Captulo 1

Anlisis Estructural de los Sectores Industriales

Para poder tener una buena estrategia competitiva la empresa debe conocer todo su entorno
de competencia, para as poder enfrentar de una mejor manera Las fuerzas externas.

Como se presentar la competencia en un sector industrial depende de las cinco fuerzas

competitivas bsicas planteadas por Porter.

1. Amenaza de nuevos ingresos

2. Rivalidad entre los competidores existentes
3. Amenaza de productos o servicios sustitutos
4. Poder negociador de los cliente
5. Poder Negociador de los proveedores

Graficados de la siguiente forma:

La empresa debe buscar inclinar todas estas fuerzas en su favor para poder posicionarse en el
mercado, ya que la interaccin de las fuerzas estratgicas puede desalentar a los
competidores, para lograr ello, se debe analizar la fuente de cada una de las estrategias.

Estas 5 fuerzas competitivas nos muestran que la competencia en el sector industrial no es

nicamente dirigida a identificar quien puede ms entre una empresa y otro, si no que los
clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales ingresan todos en una
competencia con las empresas en un sector industrial y pueden llegar a ser determinantes en
ciertas circunstancias.

Amenaza de ingreso

El ingreso de nuevas empresas al mercado puede afectar en resultados, ya que estas

empujaran a bajar precios o inflar los costos, posibilitando una situacin de inestabilidad en el
sector, para evitar ello se deben conformar Barreras de Ingreso, que se conforman por 6
factores principales:

Economas de escala: Estas se refieren a la reduccin de los costos unitarios de un producto,

incrementando la produccin global por periodo. Este factor abstiene a nuevas empresas de
intentar ingresar en el mercado, ya que para ingresar estas deben tener en cuenta que pueden
ingresar con una produccin a gran escala y verse frontalmente enfrentada con las empresas
consolidadas o ingresar en pequea escala, aceptando la desventaja en costos.

Diferenciacin del producto: Referente al posicionamiento de la empresa, ya sea por su

marca, calidad, creando una lealtad con los clientes, esta diferenciacin se la puede ganar con
una muy buena publicidad, una buena atencin o simplemente por ser los primeros en el ramo
(Ej. Colgate, ace, etc). Esta barrera obliga a los que intenten ingresar al mercado elevar sus
gastos para tratar de superar la lealtad obtenida por la empresa(s) establecida(s), si bien
existen empresas que pueden realizar este gasto inicial tambin deben tener en cuenta que
tomar un largo periodo poder recuperar su inversin, existiendo una gran posibilidad de
prdida.

Requisitos de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea
una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa o
agresiva e irrecuperable, o en investigacin y desarrollo (IyD). El capital puede ser necesario no
slo para las instalaciones de produccin sino tambin para cosas como crdito al cliente,
inventarios o para cubrir las prdidas iniciales.

Costos cambiantes: Creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor.

Acceso a los canales de distribucin: Esta barrera obliga a la nueva empresa a persuadir a los
canales de distribucin para que acepten su productos, ya sea reduciendo precio, ofreciendo
una publicidad compartida u otros, lo cual reduce sus utilidades. Mientras las empresas
establecidas tengan atados a los distribuidores mayorista y/o minorista, ms difcil ser que
ingresen competidores.

Desventajas en costo independientes de las economas de escala: Las empresas establecidas

pueden tener ventajas de costo no igualables por los competidores de nuevo ingreso
independiente de las economas de escala. Las ventajas ms crticas son factores tales como:

Tecnologa de producto patentado

Acceso favorable a materias primas
Ubicaciones favorables
Subsidios gubernamentales
Curva de aprendizaje o de experiencia

Poltica gubernamental: El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con
controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias
primas, normas sobre la contaminacin del aire y del agua, seguridad y normas del producto y
reglamentos de eficacia
Si se espera que los competidores existentes respondan enrgicamente para hacer difcil la
permaneca al que ingresa en el sector, entonces el de que desee ingresar puede dejar de
atraer el mercado.

Estructura de precios baja como un disuasivo al ingreso

Se puede resumir en un concepto llamado el precio disuasivo al ingreso.
Si el nivel de precios existente es mayor que el precio disuasivo al ingreso, los que ingresan
podrn pronosticar utilidades superiores al promedio al momento de entrar. Como es natural,
el precio disuasivo al ingreso depende de las expectativas futuras de los que ingresan y no
solamente de las condiciones presentes.

Caractersticas de las barreras de ingreso:

Las barreras de ingreso cambian en cuanto varan ciertas condiciones (detalladas lneas arriba);
aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del control de la
empresa, las decisiones estratgicas de la empresa tambin tienen un gran impacto. Por
ltimo, algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar la
barrera de ingreso a un sector industrial en forma ms barata que a otras.

Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes

En la mayor parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos de una empresa
tienen efectos observables sobre sus competidores y as se pueden incitar las represalias o los
esfuerzos para contrarrestar el movimiento.
Esto da origen a manipular su posicin, utilizando tcticas como la competencia en precios,
batallas publicitarias, introduccin de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente
o de la garanta. La rivalidad se presente porque uno o ms de los competidores sienten la
presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin. En la mayor parte de los sectores, los
movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores
y as se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento. Es
decir, las empresas son mutuamente dependientes.
La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactan:

1. Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados; Cuando el nmero de

empresas es numeroso, la posible rebelda es grande y por lo general algunas
empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten.
2. Crecimiento lento en el sector industrial: El crecimiento lento en el sector industrial
origina que la competencia se convierta en un juego por mayor participacin en el
mercado para las empresas que buscan expansin.
3. Costos fijos elevados o de almacenamiento: Los costos fijos elevados crean fuertes
presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a
una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso.
4. Falta de diferenciacin o costos cambiantes: Cuando se percibe al producto o servicio
como o casi sin diferencia, la eleccin por parte de los compradores est basada
principalmente en el precio y el servicio, y da como resultado una intensa competencia
por precio y servicio.
 5. Incrementos importantes de la capacidad: Cuando las economas de escala dictan que
la capacidad debe ser aumentada en base a grandes incrementos, las adiciones a la
capacidad pueden alterar crnicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector
industrial, en especial si existe el riesgo de que se lleven a cabo simultneamente por
diferentes empresas dichas adiciones de capacidad.
6. Competidores diversos: Los competidores difieren en estrategias, orgenes,
personalidades y relaciones con sus compaas matrices, tienen diferentes objetivos y
distintas estrategias sobre la forma de competir y pueden continuamente enfrentarse
en el proceso el uno al otro.
7. Intereses estratgicos elevados. La rivalidad en un sector industrial se vuelve aun ms
voltil si varias empresas tienen un gran inters en lograr el xito. Por ejemplo, una
empresa diversificada puede dar gran importancia a tener xito en determinado sector
industrial para apoyar su estrategia corporativa general.
8. Fuertes barreras de salida: Las barreras de salida son factores econmicos,
estratgicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios
aun cuando estn ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversin.

Las barreras de salida principales son las siguientes:

Activos especializados: activos altamente especializados para el negocio o

ubicacin en particular que tienen poco valor de liquidacin o costos elevados de
transferencia o conversin.
Costos fijos de salida: stos incluyen contratos laborales, costos de reinstalacin,
capacidades de mantenimiento para partes de repuesto, etc.
Interrelaciones estratgicas: interrelaciones entre la unidad comercial y otras en la
compaa, en trminos de imagen, habilidad mercadotcnica, acceso a los
mercados financieros, instalaciones compartidas, etc. Esto causa que la empresa le
considere una importancia estratgica alta al continuar en el negocio.
Barreras emocionales: la renuencia de la administracin a tomar decisiones de
salida econmicamente justificadas es causada por identificacin con el negocio en
particular, lealtad hacia los empleados, temor por la propia carrera, orgullo y otras
razones.
Restricciones sociales y gubernamentales, stas comprenden la negacin o falta de
apoyo gubernamental para la salida por la preocupacin por prdida de empleos y
efectos econmicos regionales; stos son especialmente comunes fuera de los
E.U.A.

Presin de productos sustitutos

Todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo, en un sentido general, con
empresas que producen artculos sustitutos. Estos limitan los rendimientos potenciales de un
sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden
cargar rentablemente. Cuanto ms atractivo sea el desempeo de precios alternativos
ofrecidos por los sustitutos, ms firme ser la represin de las utilidades en el sector industrial.
La identificacin de los productos sustitutos es cosa de buscar otros productos que puedan
desempear la misma funcin que el producto en el sector industrial. En ocasiones, el hacer
esto puede ser un trabajo sutil, y una que lleva al analista a campos aparentemente sin
relacin con el sector industrial. Por ejemplo, los corredores de valores se ven cada vez ms
enfrentados con sustitutos tales como bienes races, seguros, fondos del mercado monetario y
con otras formas de inversin para el individuo, acentuados en su importancia por el mal
funcionamiento del mercado en la bolsa de valores.

Poder negociador de los compradores

Los compradores compiten forzando a la baja de precios, negociando por una calidad superior
o ms servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. El poder de cada uno
de los grupos importantes de compradores, depende de varias caractersticas de su situacin
de mercado y de la importancia relativa de sus compras al sector en comparacin con el total
de ventas. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:
Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del
proveedor.
Los productos que se compran son estndar o no diferenciados
Se enfrenta con costos bajos por cambiar de proveedor
Devenga bajas utilidades.
El producto no es importante para la calidad de los productos o servicios del
comprador
El comprador tiene informacin total

Poder de negociacin de los proveedores

Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector
amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los
proveedores poderosos pueden as exprimir los beneficios de un sector incapaz de repercutir
los aumentos de costos con sus propios precios.
Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no slo estn sujetas a cambio,
sino a menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo, como con el poder de los
compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su situacin mediante la estrategia.
Puede intensificar su amenaza de integracin hacia atrs, puede buscar la eliminacin de los
costos de cambio de proveedor, etc.

CAPTULO II
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS

Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genricas de xito
potencial para desempearse mejor que otras empresas en el sector industrial:

Liderazgo total en costos

El liderazgo en costos requiere de la construccin agresiva de instalaciones capaces de
producir grandes volmenes en forma eficiente, de vigoroso empeo en la reduccin de costos
basados en la experiencia, de rgidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las
cuentas marginales, y la minimizacin de los costos en reas como I y D, servicio, fuerza de
ventas, publicidad, etc.
Se pueden nombrar 3 aspectos importantes:

Generalmente se orienta hacia el manejo de costos bajos

Alta participacin en el mercado
Acceso favorable a las materias primas

Diferenciacin
Los mtodos para la diferenciacin pueden tomar muchas formas: diseo o imagen de marca,
en tecnologa, en caractersticas muy particulares, en servicio al cliente, o en otras
dimensiones.
La diferenciacin, si se logra, es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores al
promedio en un sector industrial, ya que crea una posicin defendible para enfrentarse a las
cinco fuerzas competitivas, aunque en una forma distinta a la del liderazgo en costos.

En resumen:
1. El mercado percibe el producto como nico
2. Los mtodos para diferenciacin pueden tomar muchas formas:
Diseo de imagen o marca
En tecnologa
En servicio al cliente
Cadena de distribuidores
3. Se percibe como exclusividad ante los clientes

Enfoque o Alta Segmentacin

Aunque las estrategias de bajo costo y de diferenciacin estn orientadas a lograr sus objetivos
ampliamente dentro del sector, toda la estrategia del enfoque est construida para servir muy
bien a un objetivo en particular, y cada poltica funcional est formulada teniendo esto en
mente. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa sirve a su estrecho objetivo
estratgico con ms efectividad o eficacia que los competidores que compiten en forma ms
general.
La empresa debe:
Enfocarse en un grupo de compradores en particular
Enfocarse en un segmento o lnea de producto
Enfocarse en un mercado geogrfico
 Todo un
sector

ENFOQUE O ALTA
SEGMENTACION Slo a un
segmento
en

LIDERATO
GENERAL
EN
Exclusividad percibida
Por el cliente

DIFERENCIAC
ION

Las estrategias genricas presentan los siguientes requisitos:

Arreglos organizacionales
Procedimientos de control
Sistema de Incentivos

Riesgos de las Estrategias Genricas

1. Liderazgo en costos.- Se podran presentar los siguientes riesgos:

Cambios tecnolgicos
Aprendizaje rpido y fcil de los que llegan al sector, con capacidad de invertir y con
instalaciones adecuadas
Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercializacin por
tener la atencin fija en el costo
Inflacin en los costos

2. Diferenciacin: Se podran presentar los siguientes riesgos:

 Diferencial de costo entre los competidores de costo bajo. Los compradores sacrifican
caractersticas y servicios por bajar costos
Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante.
Imitaciones

3. Enfoque o Alta Segmentacin.- Se podran presentar los siguientes riesgos:

Los competidores encuentran subsegmentos dentro del segmento objetivo y ponen

fuera de foco a la empresa enfocada en ese segmento.
Mejoras en los costos de los competidores eliminando a los que se enfocan en el
mercado objetivo.