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ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA

DE CHIMBORAZO
FACULTAD DE MECNICA
INGENIERA DE MANTENIMIENTO

CALIDAD Y TECNOLOGA AMBIENTAL

TEMA:

ORGANIZACIN PARA LA CALIDAD

INTEGRANTES:

AGUILAR ALEX
FREIRE DARWIN
OLMEDO JAVIER
RODRIGUEZ JHONNY
ZHUNE JOS

FECHA DE ENTREGA:

23/10/2017

OCTUBRE 2017-MARZO 2018


ORGANIZACIN PARA LA CALIDAD
ESTRUCTURA

Toda empresa debe poseer una organizacin que facilite la obtencin de los objetivos fijados en la
estrategia de la empresa y ayude al liderazgo efectivo de los recursos. Es decir, en un proceso de
introduccin de un sistema de calidad total la empresa debe organizarse a s misma de tal forma, que
saque el mximo rendimiento de su estructura organizativa, su tecnologa y sus empleados.

Estructurar quiere decir desarrollar un entorno de trabajo claro, con tareas y responsabilidades que
contribuyan a la actividad eficaz de una organizacin

Los problemas de estructura incluyen:


Subunidades de organizacin que se independizan y crean sus propios mtodos
La estructura determina la estrategia y no al revs
Tareas y responsabilidades ambiguas

Factores a tener en cuenta:


La asignacin de tareas y responsabilidades para definir y establecer claramente los roles de trabajo.
El desarrollo consciente de la segmentacin de la organizacin en unidades especficas autnomas.
El desarrollo de requerimientos jerrquicos para facilitar la comunicacin, las rdenes y decisiones
operativas, la delegacin de esfuerzos de coordinacin.

MODELOS DEL DISEO ORGANIZATIVO

Mecanicista: estructuras rgidas que utilizan mtodos para lograr la eficacia (centralizada).
Organicista: las estructuras flexibles son por naturaleza, innovadoras, con muchos menos obstculos
burocrticos.

La Organizacin enfoque Integral.


Es imprescindible obtener una orientacin procesual para fomentar un enfoque integral de la empresa.

Pfeiffer resalta la necesidad de implementar un enfoque procesual ya que los empleados y la empresa
en s piensan en funciones, es decir, en sus barreras departamentales, mientras que los clientes
piensan ms bien en metas procesuales, que podran ser tiempos reducidos de entrega, precio
aceptable, productos de alto rendimiento etc. (Pfeiffer 1996).

Es imprescindible que la empresa entera adopte la misma visin de las metas a conseguir que han
sido identificados como los que el cliente requiere durante el proceso de planificacin para as
compaginar las diferentes metas de cada una de las partes.
Esta organizacin debe estar orientada a las necesidades del cliente. Los puntos bsicos para lograr
esto son la forma de la organizacin: el enfoque proceso, la comunicacin y la optimizacin de los
puntos de enlaces (internos y externos).

Enfoque en el proceso
En el proceso de orientacin hacia un enfoque de proceso es definir correctamente los niveles
necesarios de jerarqua.

Cuanta menos complejidad, mejor ser.

Esto tambin lo confirman los hallazgos de la consultora McKinsey que constat que las empresas
en el sector electrnico de alta productividad disponan de una organizacin simple, con poca
complejidad, orientada hacia la solucin de problemas con alto rendimiento de los empleados, cosa
difcilmente imitable por la competencia (Cimento, Knister 1994).

Para lograr este bajo nivel de supervisin ser necesario capacitar por un lado a los trabajadores de
forma adicional mediante formacin continua en sus tareas y bien ms all de ellas; esto se tratar en
el captulo siguiente; por el otro lado es imprescindible definir bien las tareas a realizar, es decir,
disear el puesto de trabajo propiamente dicho (James 1997). Segn este autor existen aqu varias
opciones de realizar un diseo ptimo y por tanto eficaz del trabajo:

Simplificacin: reduccin de la especializacin del trabajo para que el afectado realice el menor
nmero de tareas difciles que sean necesarias (reduccin de las habilidades).
Ampliacin: desarrollo del trabajo, incrementando la variedad de las actividades a realizar.
Rotacin: rotacin planificada de los trabajadores por diferentes lugares de trabajo con el fin de
aumentar el conocimiento de otros procesos productivos.
Enriquecimiento: desarrollo de los contenidos del trabajo, aumentando las habilidades de los
empleados y el potencial de crecimiento de estos mediante educacin, formacin, logros,
reconocimiento y responsabilidad.

Gestin integrada de los puntos de enlace

Parte de la organizacin de la gestin de la calidad es la preocupacin por los puntos de enlace


(interface management), es decir, una orientacin hacia los procesos de la empresa y de su entorno
(suministradores, instituciones o distribuidores) es necesaria (Magne 1990). No basta con definir los
procesos de la empresa sino es indispensable ir ms all y considerar tambin los puntos de enlace
con el entorno empresarial con el fin de construir un tejido de procesos optimizados tanto con el exterior
como con el interior. Empleando el enfoque cliente (the next process is your customer) esto se puede
llevar a cabo con la motivacin necesaria, sobre todo si se sabe cmo uno contribuye al logro del
objetivo final de la totalidad del proceso (Oess 1989).

Toda estructura organizativa debe intentar no influir negativamente en los puntos de enlace, ms bien
debe intentar mejorar la cooperacin entre los puntos de enlace. Ejemplo de una empresa que no ha
sabido resolver la gestin ptima de sus puntos de enlace es la empresa de servicios ingenieros DE-
Consult en Alemania.

Debido a la mala coordinacin de los puntos de enlace entre los diferentes departamentos de la
empresa result que a los clientes muy a menudo se les proporcionaban servicios ingenieros dos o
incluso tres veces (p. e. auditoras de planos de construccin o dos ingenieros que visitaban la misma
obra de forma separada) causando as unos costes adicionales para servicios superfluos.

Tras un estudio de los procesos y de su estructuracin por la consultora Roland Berger und Partner
se consigui que todos los puntos de enlace de DE-Consult con sus clientes y fueron coordinados
centralmente por un software que permita identificar los servicios proporcionados a cada cliente
durante un proyecto eliminando as el doble trabajo (Farny 1998).

Optimizacin de la comunicacin
Las comunicaciones en la empresa que deben de ser transparentes y llegar a todos los involucrados
en los procesos productivos necesarios. Pero cabe resaltar que toda organizacin empresarial debe
facilitar la comunicacin de las unidades de la empresa entre ellas y con su entorno. Es decir, se trata
de reducir los tiempos de comunicacin y la distancia que separa por ejemplo los operarios de los
empleados, acercar sus puntos de vista y favorecer la implementacin de un sistema de calidad total.
Para lograr este fin se deben considerar los avances tecnolgicos modernos disponibles.

Los Recursos Humanos


Sin una adecuada gestin de los recursos humanos, sin olvidar que el centro de todas las actuaciones
es la orientacin al cliente el enfoque cliente (interno/externo), fracasara en su intento de mantener
una ventaja competitiva sostenible, una mejora continua de la organizacin.

La mejora continua y los recursos humanos.


Brevemente comentaremos algunos factores comunes que encontraremos en un sistema de GCT en
relacin con el esfuerzo de los trabajadores por la mejora continua, como son:

Los equipos de trabajo


En un entorno de GCT los equipos de trabajadores comparten la responsabilidad de mejorar
constantemente. Los equipos son quienes se ocupan de buscar nuevas ideas y de analizar cuestiones
relacionadas con el rendimiento y los resultados. As mismo recomiendan soluciones y dentro de los
lmites organizativos, las aplican. La diferencia entre los crculos de calidad y los equipos de trabajo
versa en el talante multidisciplinar de los segundos.

Solucin de problemas y delegacin de responsabilidades


Los trabajadores pueden utilizar estas herramientas para determinar si efectivamente hay un
problema, y en caso afirmativo, que es lo que puede hacer para solucionarlo.
Aunque las herramientas de control son claras y sencillas, su aplicacin dentro del sistema de GCT
tiene muchas ramificaciones dependiendo del estilo en que se gestione el trabajo. Es esencialmente
proporcionar a los trabajadores la informacin, formacin y autoridad necesarias para llevar a cabo
estos anlisis y aplicar sus resultados. Normalmente en las empresas tradicionales los directores no
comparten ni informacin ni autoridad con sus empleados.
La delegacin de responsabilidades tambin significa capacitar a los trabajadores para resolver
problemas con los clientes (internos/externos) sin necesidad de obtener las lentas aprobaciones de
los supervisores.

Liderazgo
James (1997) define el liderazgo como un intento de influir en las actividades de los seguidores, a
travs de un proceso de comunicacin, hacia la consecucin de algn fin o meta. El lder proporciona
el ambiente ms adecuado en el cual los miembros se sienten ms cmodos, para mejorar el
rendimiento y conseguir los objetivos especficos del grupo. El liderazgo en calidad basado en una
extensin de los principios de calidad, proporciona un mtodo flexible para dirigir las complejas
cuestiones de la GCT. Bsicamente las organizaciones orientadas hacia la calidad son organizaciones
en aprendizaje, y la direccin debe cultivar una cultura para el liderazgo desde la alta gerencia hasta
todos los niveles de la organizacin donde se fomentan medidas para el liderazgo basado en equipos.

La teora situacional del liderazgo de Hersey y Blanchard (1978). Se centra ms en los seguidores que
en los lderes y se basa en que el liderazgo debe ser supeditado a la madurez de los seguidores (grado
de responsabilidad que los seguidores toman en sus propias acciones a travs de los elementos de
motivacin, y conocimientos y habilidades relacionados con el trabajo).

Su modelo trata cuatro estilos de liderazgo:


Hablar - el control est en el lder y est dicta qu, dnde, cmo (Alta orientacin en tareas - baja
interaccin de las personas).
Vender - la provisin tanto de un comportamiento tipo directivo, como de apoyo a las personas para
llevar a cabo sus tareas de trabajo (alta orientacin a las personas- alta interaccin de la gente).
Participar- se comparte la toma de decisiones y de la informacin relacionada con el trabajo, el lder
facilita y conduce, en lugar de dirigir (baja orientacin de las tareas-alta interaccin de las personas).
Delegar - Los subordinados no requieren direccin y el apoyo del lder. (Baja orientacin a las tareas
- baja interaccin de las personas).

Auto liderazgo
La aplicacin de tcnicas de GCT reduce los niveles de jerarqua de una organizacin. Como
consecuencia esto refuerza a que los niveles de responsabilidad ms bajos aumenten. En una
organizacin orientada a la calidad esto ha supuesto que las personas o grupos realicen mayores roles
de liderazgo, tanto para ellos, como para la gente con la que trabajan. En algunos casos ha supuesto
la total aplicacin del liderazgo por grupos, ms que en los individuos que lideran un grupo. El auto
liderazgo implica que las acciones y actividades estn diseadas para proporcionar a las personas las
habilidades, educacin, compromiso, conocimientos y motivacin para llevar a cabo por s mismos sus
tareas relacionadas con el trabajo, y para saber lo que necesitan consultar y coordinar del esfuerzo
del grupo para orientar sus objetivos.
El auto liderazgo es una filosofa y una tcnica de gestin que lleva a un rendimiento mayor de las
personas, grupos y de la organizacin.

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