Talento Humano

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES
Gestin del Talento Humano
GESTION DEL TALENTO HUMANO
La gestin del talento es una de las reas que ha experimentado cambios y transformaciones en los
ltimos aos. En la actualidad la visin del rea es totalmente diferente de su configuracin
tradicional, cuando reciba el nombre de administracin de recursos humanos (AHR).
La gestin del talento humano ha sido la responsable de la excelencia de organizaciones exitosos y

del aporte de capital intelectual que simboliza, ms que todo, la importancia del factor humano en
plena era de la informacin.
Ante la globalizacin de los negocios, el desarrollo tecnolgico, el gran efecto de cambio y el intenso
movimiento en bsqueda de la calidad y la productividad , se comprueba de manera elocuente en la
mayora de las organizaciones que la gran diferencia, la principal ventaja competitiva de las empresas,
se deriva de las personas que laboran en ellas, La personas mantienen y conservan el statu quo
existente y son-solo ellas-las que generan y fortalecen la innovacin y el futuro de las organizaciones .
Las personas producen, venden, atienden al cliente, toman decisiones, lideran, motivan, comunican,
supervisan, gerencia y llevan los negocios de las empresas. Incluso dirigen a otras personas, ya que no
pueden existir organizaciones sin personas. En lo fundamental, las organizaciones estn constituidas
por conjuntos de personas. Al hablar de organizaciones, es necesario hablar de las personas que las
representan, que las vivifican y les dan personalidad propia. La manera como las personas se
comportan, deciden, actan, trabajan, ejecutan, mejoran sus actividades, cuidan los clientes y
asumen los negocios de las empresa varia ampliamente, y esa variacin depende en gran parte de las
polticas y directrices de las organizaciones respecto de cmo manejar a las personas en sus
actividades. Hasta hace poco tiempo en muchas organizaciones se hablaba de Relaciones
Industriales: visin burocratizada que viene desde el final de la revolucin industrial, y alcanzo su
auge en la dcada de 1950. En otras organizaciones se hablaba de administracin de recursos
humanos, visin ms dinmica que predomino hasta 1990. En otras organizaciones ms sofisticadas,
se habla ahora de administracin de personas o administracin del talento humano, enfoque tiende a
personalizar y ver a los trabajadores como seres humanos dotados de habilidades y capacidades
intelectuales. No obstante, la tendencia actual vas ms all. Administrar con las personas significa
conducir la organizacin junto con los colaboradores y socios internos que mas entienden de ella y de
su futuro. Un enfoque que ya no mira a las personas como recursos organizacionales, objetos serviles
o menos sujetos pasivos del proceso, sino fundamentalmente como sujetos activos que provocan las
decisiones, emprenden las acciones y crean la innovacin en las organizaciones. Aun mas, las
considera agentes proactivos dotados de puntos de vista propios y, sobre todo, de inteligencia, la
mayor y ms sofisticada de las habilidades humanas. En esta transicin, se denominara gestin del
talento humano a las nuevas tenencias que surgen en la ARH.
El mundo cambia con rapidez increble y con intensidad cada vez mayor. Aunque el cambio siempre
ha existido en la historia de la humanidad, no haba tenido la magnitud ni la rapidez de hoy. Varios
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factores han contribuido a este fenmeno: los cambios econmicos, tecnolgicos, sociales, culturales,
jurdicos, polticos, demogrficos y ecolgicos que actan de manera conjunta y sistmica en un
Dr. Uldarico Aguado Riveros

campo dinmico de fuerzas para producir resultados inimaginables, que originan imprevisibilidad e
incertidumbre en las organizaciones.
Los cambios son tantos y tan grandes que hasta el nombre del rea ha cambiado. En muchas
organizaciones, la denominacin de Administracin de Recursos Humano (ARH) esta sustituyndose
por gestin del talento humano, gestin de socios o de colaboradores, gestin del capital humano,
administracin del capital intelectual e incluso gestin de personas. Para facilitar la exposicin, se
mantendr la denominacin, RH. En esta primera parte se tendr la oportunidad de estudiar los
cambios que estn ocurriendo en las organizaciones exitosas y en sus reas RH.
El termino RH como gestin de personas o gestin del talento humano, puede tener 3 significados
diferentes:
1. RH como funcin o departamento: unidad operativa que funciona como rgano de accesoria
(staff), es decir como elemento prestador de servicios en las reas de reclutamiento, seleccin,
entrenamiento, remuneracin, comunicacin, higiene y seguridad laboral, beneficios, etc.
2. RH como practicas de recursos humanos: se refiere a como ejecuta la organizacin sus

operaciones de reclutamiento, seleccin, entrenamiento, remuneracin, beneficios,
comunicacin, higiene y seguridad industrial.
3. RH como profesin: se refiere a los profesionales que trabajan de tiempo completo en cargos
directamente relacionados con recursos humanos: seleccionadores, entrenadores,
administradores de salarios y beneficios, ingenieros de seguridad, mdicos.
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CAPITULO I
INTRODUCCION A LA MODERNA GESTIN DEL TALENTO HUMANO
INDICADORES DE LOGRO
OBJETIVO
Definir la gestin del talento humano y sus caractersticas fundamentales
Describir el contexto en que funciona
Comprender los procesos que involucra
Entender los objetivos de la gestin del talento humano
Evaluar lo que estn haciendo las empresas exitosas
CONTEXTO DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO:

Est conformada por las personas y las organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas
trabajando en las organizaciones, las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el xito.
Separar el trabajo de la existencia de las personas es muy difcil. Es difcil establecer una separacin
entre el comportamiento de las personas y el de las organizaciones. Estas operan a travs de las
personas que forman parte de ellas, que decidan y actan en su nombre, para definir a las personas
que trabajan en las organizaciones se ha empleado diversos trminos.
Las organizaciones presentan variedad increble, pueden ser industrias, comercios, bancos, entidades
financiera, hospitales, etc. Pueden ser medianas o pequeas, pblicas o privadas, casi todo lo que la
sociedad necesita se produce en las organizaciones.
CONCEPTO DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO:

Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organizacin, la
estructura organizacional, la tecnologa, los procesos internos.
Estn ampliando su visin y actuacin estratgica. Todo proceso productivo se realiza con la
participacin conjunta de diversos socios, los proveedores contribuyen con materias primas, insumos
bsicos, servicios y tecnologa, los accionistas e inversionistas contribuyen con el capital que
constituye el aporte financiero para adquirir recursos.
Personas: Recursos o socias de la organizacin?
Personas como recursos Personas como socias
Empleados aislados en los cargos. Colaboradores agrupados en equipos.

Horario establecido con rigidez. Metas negociadas y compartidas.
Preocupacin por las normas y reglas. Preocupacin por los resultados.
Subordinacin al Jefe. Atencin y satisfaccin del cliente.
Fidelidad a la organizacin. Vinculacin a la misin y a la visin.
Dependencia de la jefatura. Interdependencia entre colegas y equipo.
Alineacin en relacin con la organizacin. Participacin y compromiso.
nfasis en la tica y la responsabilidad.
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nfasis en la especializacin.
Ejecutoras de tareas. Proveedores de actividades.
nfasis en las destrezas manuales. nfasis en el conocimiento.
Mano de obra. Inteligencia y talento.

OBJETIVOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO:
Las personas constituyen el principal activo de la organizacin, de ah la necesidad de que esta sea
ms consciente y este ms atenta de los empleados, las organizaciones exitosas pueden crecer,
superar, mantenerse si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios,
en especial de los empleados, la gestin del talento humano es la funcin que permite la
colaboracin eficaz de las personas que quiere decir de los trabajadores en todo mbito, los objetivos
de la gestin son diversos. La ARH debe contribuir a la eficacia a travs de los siguientes medios:
1.- Ayuda a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin.
2.- Proporcionar competitividad a la organizacin.
3.- Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados y motivados
4.- Permitir el aumento de la autorrealizacin y la satisfaccin de los trabajadores.
5.- Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
6.- Administrar el cambio.
7.- Establecer polticas ticas y desarrollar comportamiento socialmente responsable.
PROCESOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO:

La moderna gestin del talento humano implica varias actividades, como descripcin y anlisis de
cargo, planeacin de RH, reclutamiento, seleccin, orientacin y motivacin de las personas,
evaluacin de desempeo, remuneracin, entrenamiento y desarrollo, etc.
Los seis procesos de gestin del talento humano:
Gestin del talento

humano
Admisin Aplicacin Compensacin Desarrollo Mantenimiento Monitoreo

de personas de personas de personas de personas de personas de personas
Reclutamiento Diseo de Remuneracin. Entrenamiento. Disciplina. Bases de datos.

Seleccin cargos. Beneficios y Programas de Higiene, Sistemas
Evaluacin del servicios. cambio. seguridad y de informacin
desempeo. Comunicacin. calidad de gerencial.
vida.
Relaciones con
los
sindicatos.
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ESTRUCTURA DEL ORGANO DE GESTION DEL TALENTO HUMANO:
rganos de ARH se estructuraban dentro del esquema de departamentalizacin funcional que
predominaba en las empresas, es la especializacin de cada rgano y la cooperacin
intradepartamental.
Modelo de diagnstico de RH.

Influencias ambientales externas Influencias ambientales
internas
Leyes y reglamentos
Sindicatos Misin organizacional
Condiciones econmicas Visin, objetivos y estrategia
Competitividad Cultura organizacional
Condiciones sociales y culturales Naturaleza de las tareas
Estilo de liderazgo

de personas de personas de personas de personas de personas de personas
Reclutamiento Diseo de cargos Remuneracin Entrenamiento Disciplina Bases de datos

Seleccin Evaluacin del Beneficios y Programa de Higiene, Sistemas de
desempeo servicios cambio seguridad y informacin
Comunicacin calidad de vida. gerencial
Relaciones con
los sindicatos
Resultados finales deseables
ARH COMO RESPONSABILIDAD Prcticas DE

ticasLINEA
y Y FUNCION
Productos y DE ASESORIA (STAFF):
servicios Calidad de vida
Se dice que quien debe administrar
socialmente las personas es el propio gerente
competitivos o supervisor, el cual estn
en el trabajo
responsables y de alta calidad
subordinadas, el tiene la responsabilidad lineal y directa de la conduccin de sus subordinados por
esta razn existe el principio de unidad de mando cada persona debe tener uno y solo un gerente,
quiere decir que cada gerente es el jefe nico y exclusivos de sus subordinados.
Principales procesos de gestin del talento humano.
Quin debe trabajar en la organizacin:
Admisin
Reclutamiento de personal
de personas
Seleccin de personal
Qu debern hacer las personas:

Aplicacin
Diseo de cargos
de personas
Evaluacin del desempeo
Cmo compensar a las personas:

Compensacin
Compensacin y remuneracin
de las personas
Gestin Beneficios y servicios
moderna de
Cmo desarrollar a las personas:
personas
Desarrollo Capacitacin y desarrollo
de las personas Programas de cambios
Programas de comunicacin
Cmo retener a las personas en el trabajo:

Retencin Capacitacin y desarrollo
de personas Programas de cambio
Programas de comunicacin
Cmo saber lo que hacen y lo que son:

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Monitoreo
de personas Sistemas de informacin gerencial
Bases de datos
RESUMEN

Las personas constituyen el ms importante activo de las organizaciones. El contexto de la gestin del
talento humano est representado por la estrecha interdependencia de las organizaciones y las
personas. Tanto las organizaciones como las personas cambian mucho. La relacin entre ambas antes
considerada conflictiva, hoy se basa en la solucin del tipo ganar-ganar cada una de las partes tiene
sus objetivos: objetivos organizacionales y objetivos individuales. La gestin el talento humano
depende de la mentalidad predominante en la organizacin. En la actualidad, las organizaciones
ampliaron el concepto de sociedad para incluir a los empleados, que son tratados como socios. Cada
socio est dispuesto a invertir sus discursos en la organizacin, en la medida que obtenga retornos
apropiados. As las personas dejaron de considerarse recursos (humanos) para ser tratadas como
socias. Los objetivos de la gestin del talento humano o ARH pasaron a ser estratgicos y sus
procesos son: admitir, aplicar, compensar, retener, desarrollar y monitorear personas. Sin embargo, la
ARH es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, lo cual exige que los especialistas en RH y
los gerentes de lnea la compartan.
AUTOEVALUACION INFORMATIVA
1. Definir con ejemplos la gestin del talento humano

2. Explicar las caractersticas fundamentales de la GTH
3. Describir el contexto en que funciona la GTH
4. Explicar los procesos que involucra la GTH
5. Describa y explique los objetivos de la gestin del talento humano
6. Evaluar lo que estn haciendo las empresas exitosas en la GTH
ACTIVIDADES
1. Desde su entorno empresarial elabore un diagnostico de la gestin del Talento Humano (Caso
empresarial).
BIBLIOGRAFIA
- Idalberto Chiavenato. Recursos humanos, editora Atlas 1997

- Idalberto Chiavenato. A corrida para o emprego sao paulo 1997
- Gary dessler, management, leading people and organitations 1998
- Fortune Americas Largest Corporations 1998
- Adaptado Luis R. Gomez Mejia 1995
- George T. milcovich y Jhon W. Boudreau. P gin1
CAPITULO II
GESTION DEL TALENTO HUMANO EN UN AMBIENTE DINMICO Y COMPETITIVO

OBJETIVO
Describir las caractersticas predominantes en las eras de la industrializacin clsica, la

industrializacin neoclsica y la era de la informacin
Describir las soluciones encontradas para administrar las personas en las organizaciones
durante estas tres eras
Definir las caractersticas de las gestin del talento humano en las organizaciones exitosas
Comprender como se administran los talentos y el capital intelectual en las organizaciones
modernas.
CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES EN EL ESCENARIO MUNDIAL:

Ocurren divisiones de la actividad laboral del ser humano. Quien trabaja para quien, quien hace la
guerra para quien, quien es el esclavo de quien, quien es el denominador, quien es el jefe, y aspectos
as que demuestren que el trabajo a sido desempeado en mltiples formas y diferentes tipos y usos.
En el siglo XX hubo grandes cambios y transformaciones que influyeron mucho en la organizaciones

en su administracin y en su comportamiento, se puede definir como el siglo de la burocracias o el
siglo de las fabricas a pesar del cambio acelerado de la ultima dcadas, sin embargo estos cambios
que surgieron este siglo marcaron la manera de administrar a las persona.
CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES EN LA FUNCIN DE RH:

Las tres eras del siglo XX:
1. Industrializacin clsica
2. Neoclsica
3. Informacin
Estos aportaron diversos enfoques sobre cmo tratar a las personas en las organizaciones. El RH
atraves tres etapas distintas:
1. Relaciones industriales
2. Recursos Humanos
3. Gestin con personas
Cada enfoque se ajusta a los esquemas de su poca y las necesidades de las organizaciones.
DESAFIOS DEL TERCER MILENIO:

Apunta a cambios cada vez mas acelerados e intensos en el ambiente, en las organizaciones y en las
personas, el mundo moderno se caracteriza por tendencias que incluyen globalizacin , tecnologa,
informacin, conocimiento, servicio, nfasis en el cliente, calidad, productividad y competitividad,
todas estas tendencias afectan y afectaran Globalizacin
siempre la manera como las organizaciones utilizan a las
personas.
Tecnologa
Informacin
Desafos delTendencias
tercer milenio. Conocimiento Gestin
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actuales del
del mundo Servicios talento
moderno humano
nfasis en el cliente
Calidad
Dr. Uldarico Aguado Riveros Productividad
Competitividad
NUEVOS PAPELES DE LA FUNCIN DE RH:

El RH atraviesa profundos cambios. Las funciones asumidas por los profesionales de RH son mltiples,
puesto que deben desempear papeles operacionales y con simultaneidad estratgico, en
consecuencia necesitan ser vigilantes y socios al mismo tiempo. El rea RH debe focalizar no solo las
actividades o el trabajo por realizar, sino tambin las metas y los resultados para establecer los
papeles y las actividades de los socios de la organizacin.
ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO Y DEL CAPITAL INTELECTUAL:

En la era de la informacin que actualmente estamos aprendiendo a vivir, los cambios que ocurren en
las empresas no son solo estructurales si no tambin cambios culturales y de comportamiento que
transforman la funcin de las personas que participan en ellos. Todos estos cambios no pueden pasar
inadvertidos para la ARH, adems estn ocurriendo en el rea de ARH y provocando una profunda
transformacin en las caractersticas del rea. La ARH esta desplazndose con rapidez del antiguo
contexto industrial clsico y neoclsico. Que provoco el movimiento de relaciones industriales que
sirvi para situarse a un nuevo contexto que ser su futuro nicho de operaciones.
De todo esto los gerentes pasan a asumir nuevas habilidades conceptuales y tcnicas, desarrollar
habilidades humanas para tratar con sus equipos de trabajo.
RESUMEN
La ARH es una de las reas ms afectadas por los cambios que ocurren en el mundo moderno, el siglo
XX propicio la aparicin de tres eras distintas. La era de la industrializacin clsica de relativa
estabilidad, impuso un modelo jerrquico, funcional y departamentalizado de estructura
organizacional; fue la poca de las relaciones industriales. La era de la industrializacin neoclsica de
relativo cambio y transformacin, impuso el modelo hibrido, doble y matricial de estructura
organizacional. Fue la poca de la administracin de los recursos humanos. La era de la informacin,
de gran cambio e inestabilidad, est imponiendo el modelo orgnico y flexible de estructura
organizacional en que prevalecen los equipos multifuncionales de trabajo. Es la poca de la gestin
del talento humano y con las personas. En la actualidad la preocupacin de las organizaciones se
orienta hacia la globalizacin, las personas, el cliente, los productos y servicios, el conocimiento los
resultados y la tecnologa, los cambios de transformaciones en el rea de RH son intensos y
predomina la importancia del capital humano e intelectual. Los nuevos roles de la funcin de RH se
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definen en 4 ejes: estrategias de RH, infraestructura, contribucin de los empleados y cambio

organizacional.

1. Describir las caractersticas predominantes en la era de la industrializacin clsica

2. Describir las caractersticas predominantes en era de la industrializacin neoclsica
3. Describir las caractersticas predominantes en la era de la informacin
4. Describir las soluciones encontradas para administrar las personas en las organizaciones
durante estas tres eras
5. Definir las caractersticas de las gestin del talento humano en las organizaciones exitosas
6. Explicar cmo se administran los talentos y el capital intelectual en las organizaciones
modernas.
ACTIVIDADES
1. Relacione las eras del Siglo XX (Industrializacin Clsica, Neoclsica, Informacin) con el
enfoque: Relaciones industriales, Recursos Humanos, Gestin con personas.
BIBLIOGRAFIA
- Tomado de Dave Ulrich, op.cit, pp.48-53

- Mathew J. Kiernan, mandamientos de la administracin, 1998
- Fuente de Idalberto Chiavenato op. Cit.70
- Centro de lucro sao pablo 1992
- Tomado thomas A. 1997
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CAPITULO III
PLANEACION ESTRATEGICA DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO
OBJETIVO
Definir el ambiente de las empresas y sus caractersticas principales.

Reconocer las clases de ambiente organizacional y la dinmica ambiental.
Sealar las caractersticas organizaciones adecuadas para enfrentar los diversos ambientes de
negocios.
Definir los conceptos de misin, visin, objetivos y estrategia corporativa.
Comprender los diversos modos de planeacin de personal.
Definir los ndices de ausentamiento y rotacin de personal.
MISION:
Las organizaciones existen para cumplir algn propsito. Todas las organizaciones tienen una misin
que cumplir, lo cual significa recibir un recargo, la misin que representa la razn de la existencia de
una organizacin, es la finalidad o el motivo que condujo a la creacin de la organizacin y al que
debe servir.
VISION:
Imagen que la organizacin tiene de s misma y de su futuro. Es el arte de verse proyectada en el
tiempo y el espacio. Toda organizacin debe tener una visin apropiada de sus misma, de los recursos
de dispone, del tipo de relacin que desea mantener con sus clientes y mercados, de lo que se quiere
hacer para satisfacer las necesidades y preferencias de los clientes, de cmo alcanzar los objetivos
organizacionales, de las oportunidades y retos que debe enfrentarse de sus principales agentes, de la
fuerza que la impulsaron y en qu condiciones opera.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES:
Es el resultado deseado que se pretende alcanzar. Si la misin organizacional proporciona la visin
para un futuro, esta ofrece las bases para la definicin de los objetivos organizacionales, los objetivos
deben satisfacer seis criterios:
1. Estar focalizado
2. Ser coherente
3. Ser especficos
4. Ser medibles
5. Relacionarse con determinado periodo de tiempo
6. Ser alcanzables
Existe tres tipo de objetivos: rutinario, innovadores, perfeccionamiento

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ESTRATEGIA CORPORATIVA:
Se refiere al comportamiento global e integrado de la empresa en relacin con el ambiente que la
circunda. Esta estrategia incluye los siguientes aspectos:
1. Definir por el nivel institucional de la organizacin.
2. Esta proyectada a largo plazo y define el futuro de la organizacin
3. Incluye la empresa como una totalidad
4. Es un mecanismo de aprendizaje organizacional
La estrategia parte de los objetivos estratgicos de la misin y la visin que se pretenden llevar a cabo
y est orientada por dos tipos de anlisis: que primero es el anlisis ambiental, para ver y analizar las
oportunidades y las amenazas que deben neutralizar o evitarse.
La estrategia corporativa representa la manera como se comporta la empresa frente al ambiente que
la rodea, buscando aprovechar las oportunidades potenciales del ambiente y neutralizar las
amenazas potenciales que rondan sus negocios.
La estrategia corporativa es un conjunto de maniobras desarrolladas en un ambiente competitivo

para aprovechar las oportunidades externas y evitar las amenazas ambientales, al mismo tiempo que
se aplican con ms intensidad las fortalezas internas y se corrigen por la empresa para enfrentar las
turbulencias externas y aprovechar sus recursos de la mejor manera posible.
Las estrategias deben funcionar como un programa global para la consecucin de objetivos
organizacionales, recibir la aprobacin general y ser capaz de motivas e involucrar a todos los
colaboradores de la organizacin.
Etapas de la administracin estratgica.
1 2 3 4
Definir Definir la visin Formular una Ejecutar

el negocio y establecer estrategia para la estrategia
y desarrollar los objetivos alcanzar
el sentido los objetivos
de misin estratgicos
Evaluar
los resultados
y aplicar
las correcciones
necesarias
PLANEACIN ESTRATEGICA DE RH:

Uno de los aspectos ms importantes de la estrategia corporativa es su articulacin con la funcin de
gestin del talento humano. Es como traducir los objetivos y las estrategias corporativas en objetivos
y estrategias de RH, lo cual se logra mediante la planeacin estratgica RH. La planeacin estratgica
RH debe ser parte integrante de la planeacin estratgica de la organizacin.
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MODELOS DE PLANEACION DE RH:
La planeacin estratgica de RH puede formularse y disearse despus, aislada o integrada a la
planeacin estratgica de la empresa. Cuando la planeacin estratgica RH se elabora despus de la
planeacin estratgica de la empresa y busca adaptarse a ella para contribuir a su ejecucin, recibe el
nombre de planeacin adaptiva de RH. Cuando la planeacin estratgica RH la elaboran aisladamente
los especialistas del rea, sin preocupacin alguna y sin relacin con la planeacin estratgica de la
organizacin, como planeacin introvertida y orientada hacia la funcin de RH, recibe el nombre de
planeacin autnoma y aislada de RH. Ninguna de las dos, planeacin adaptiva y autnoma funciona
bien cuando no estn perfectamente integradas al plan corporativo.
FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA PLANEACIN DE RH:

Es muy comn que especialistas de RH hagan clculo matemtico sencillo relacionado con la fuerza
laboral de la organizacin. Si la jornada semanal de trabajo equivale a 40 horas y su el nmero de
empleados de una organizacin es 1000 se supone que 40 mil es el nmero de horas hombre
trabajadas en la semana. Las personas no siempre trabajan exactamente lo que se espera de ellas,
puesto que se atrasan o faltan al trabajo, pierden das atendidos en el horario de servicios, sufren
accidentes y deben disfrutar vacaciones cada 12 meses. Por ello es necesario tener en cuenta los
ndices de ausentismo y de rotacin de personal para elaborar la planeacin de RH.
RESUMEN
Se dice que las organizaciones no existen al azar, si no que tienen una misin que cumplir. Misin es
un encargo que se recibe, la razn de la existencia de una organizacin. La misin sirve de propsito
orientador de las actividades de una organizacin y de aglutinador de los esfuerzos de sus miembros.
La misin define el credo de la organizacin y la visin define lo que la organizacin pretende ser en
el futuro. La visin es el proyecto de lo que la organizacin desea hacer, es decir cules son sus
objetivos ms importantes. Objetivo es el resultado que se pretende alcanzar en determinado
periodo. Los objetivos organizacionales pueden ser rutinarios, innovadores y de perfeccionamiento.
Con base en los objetivos, se fija la estrategia adecuada para alcanzarlo. Estrategia corporativa es el
comportamiento global e integrado de la empresa frente al ambiente externo. La estrategia se
formula tomando como base la misin, visin, los objetivos organizacionales, el anlisis ambiental (lo
que hay en el ambiente) y el anlisis organizacional (lo que se tiene en la empresa), para definir lo
que debe ejecutarse. Estrategia es la manera racional de aprovechar las oportunidades externas y
neutralizar las amenazas externas, as como aprovechar las fortalezas potenciales internas y
neutralizar las debilidades potenciales internas. A partir de la estrategia, se define la planeacin
estratgica, que puede ser conservadora, optimizadora o prospectiva, y tomando como base la
planeacin estratgica de la organizacin, se define planeacin estratgica de RH que puede ser
adaptable, autnoma o integrada. Adems, la planeacin estratgica de RH puede adoptar una
estrategia defensiva y conservadora, prospectiva y ofensiva y optimizadora y analtica. Los modelos
de planeacin de RH pueden basarse en la bsqueda estimada del producto o servicio, en segmentos
de cargos, en la sustitucin de cargos clave, en el flujo de personal o en la planeacin integrada. Los
factores principales que intervienen en la planeacin de RH son el ausentismo, la rotacin y los
cambios de requisitos para la fuerza laboral.
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AUTOEVALUACIN INFORMATIVA:
1. Explicar el ambiente de las empresas y sus caractersticas principales.

2. Defina las clases de ambiente organizacional y la dinmica ambiental.
3. Explicar las caractersticas organizacionales para enfrentar ambientes de negocios.
4. Definir los conceptos de misin, visin, objetivos y estrategia corporativa.
5. Explicar los diversos modos de planeacin de personal.
6. Definir con ejemplos los ndices de ausentamiento y rotacin de personal.
ACTIVIDADES
1. Genere una planeacin estratgica de Recursos Humanos basado en un caso empresarial de

su regin.
BIBLIOGRAFIA:
- Tomado de Luis R. Gmez Meja 1995

- Susan R. Rhodes y Richard M. Steers 1990
- Adaptado de Luis R. Gmez - 1995
- Idalberto Chiavenato Sao Paulo-1999
- Bruce D. Henderson - 1991
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CAPITULO IV
RECLUTAMIENTO DE PERSONAS
OBJETIVO
Describir el mercado laboral y sus caractersticas

Describir el mercado de recursos humanos y sus caractersticas
Definir el concepto de reclutamiento de personas
Conocer las modalidades de reclutamiento internos o externos
Describir las tcnicas de reclutamiento externo
Evaluar los resultados del reclutamiento
MERCADO LABORAL:
Es el espacio de transacciones o contexto de trueques e intercambios entre quienes ofrecen un
producto o servicio y los que buscan un producto o servicio. El mecanismo de oferta y demanda es la
caracterstica principal de todo mercado. El mercado laboral est compuesto de las ofertas de
oportunidades de trabajo de las diversas organizaciones. Toda organizacin, en la medida en que
ofrece oportunidad de trabajo, es parte integrante del mercado laboral.
El mercado laboral experimenta regulaciones y restricciones que se estudiaran ms adelante. La

convivencia entre el mercado laboral t la legislacin laboral no siempre es posible pues, por un lado,
existen fuerzas que desean aumentar y endurecer las restricciones impuestas por la legislacin
laborar al mercado laboral para que la sociedad sea ms solidaria y por otra parte, existen fuerzas
que prefieren la libertas de mercado para que la iniciativa privada fomenta una sociedad ms
prospera.
Segmentacin del mercado de RH
Ambiente
organizacional Mercado de RH
Directores
Administradores Abogados
Ingenieros Especialistas Economistas

Gerentes
Tcnicos
Empleados Supervisores
s
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MERCADO DE RH:
Si el mercado laboral se refiere a las oportunidades de empleo y vacantes de las empresas, el
mercado de recursos humanos (MRH) es el reverso de la moneda, pues se refiere al conjunto de
candidatos al empleo. El MRH, o mercado de candidatos, se refiere a los contingentes de personas
dispuestas a trabajar o estn trabajando, pero quieren buscar otro empleo. El MRH est constituido
por personas que ofrecen habilidades, conocimientos y destrezas. Como todo mercado el MRH puede
fraccionarse para facilitar el anlisis y la penetracin.
Intercambio entre mercado laboral y mercado de RH.
Mercado Mercado
de RH laboral
Candidatos Cargos Vacantes

disponibles ocupados disponibles
CONCEPTO DE RECLUTAMIENTO:
Organizacin de conjunto de candidatos calificados, conjunto de tcnicas y procedimientos que busca
atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos en la organizacin, es el
proceso de generar un conjunto de candidatos especifico calificado para disputarlo. El mercado en
que la organizacin trata de buscar los candidatos puede ser interno, externo o una combinacin de
ambos.
TECNICAS DE RECLUTAMIENTO EXTERNO:

Mientras el reclutamiento interno se enfoca en un contingente conocido de empleados internos, el
reclutamiento externo se enfoca en un enorme contingente de candidatos desimanados en el MRH,
su campo de accin es inmenso y sus seales no siempre son bien percibidas por los candidatos. Por
ello el reclutamiento externo utiliza diversas tcnicas para influir en los candidatos y atraerlos, pues
se trata de escoger los medios ms adecuados para llegar al candidato ms deseado.
El proceso de reclutamiento termina cuando el candidato llena su solicitud de empleo o presenta su

curricular vitae a la organizacin.
EVALUACION DE LOS RESULTADOS DEL RECLUTAMIENTO:

El reclutamiento no es una actividad que pueda ser aislada de la estrategia de la empresa. Como los
negocios cambian y surgen nuevas funciones cada da, es indispensable contar con personas flexibles,
capaces de adaptarse a esos cambios constantes. De ah el lema de muchas empresas: reclute hoy en
ejecutivo de maana. En Gessy Lever, los directores de sus divisiones se dedican a proyectar en futuro
P gin1
del negocio para la prxima dcada, pues existe el peligro de contratar empleados que no sern
idneos en los prximos cinco aos, cuando estarn ascendiendo en el cuadro de la compaa.

El desafo principal del reclutamiento es agregar valor a la organizacin y a las personas. Como toda
actividad importante el reclutamiento debe proporcionar resultados a ambas partes. El reclutamiento
debe llegar a ser una parte significativa del MRH. Cuanto ms candidato llegue tanto mejor ser el
reclutamiento.
RESUMEN
El reclutamiento forma parte del proceso de incorporar personas a la organizacin. Mediante el
reclutamiento, la organizacin que forma parte del mercado laboral comunica a los candidatos que
forman parte del mercado de recursos humanos la oferta de oportunidades de empleo. El mercado
laboral est conformado por las ofertas de oportunidades de trabajo que hacen las organizaciones y
est influenciado por varios factores, puede presentar situaciones que varan de predominio de la
oferta o la demanda de empleo. Con la modernizacin y globalizacin, el empleo presenta un nuevo
perfil. El MRH se refiere al conjunto de candidatos al empleo. Puede segmentarse para facilitar la
penetracin. Tanto el mercado laboral como el mercado de recursos humanos, dos caras de la misma
moneda, influyen en el comportamiento de las organizaciones y las personas. En este contexto, el
reclutamiento es el conjunto de actividades diseadas para atraer un conjunto de candidatos
calificados hacia una organizacin. El reclutamiento puede ser interno o externo. Las tcnicas de
reclutamiento externo son avisos en peridicos y revistas, agencias de reclutamiento, contactos con
escuelas, universidades y gremios, carteles o avisos en sitios visibles, presentacin de candidatos por
recomendacin de empleados, consulta en el archivo de candidatos y base de datos de candidatos. El
curriculum vitae es la tarjeta de visita de los candidatos. La evaluacin de los resultados del
reclutamiento es indispensable para verificar la relacin costo-beneficio de esta importante actividad.
1. Describir y explicar el mercado laboral y sus caractersticas

2. Describir y explicar el mercado de recursos humanos y sus caractersticas
3. Explicar el concepto de reclutamiento de personas
4. Explicar las ventajas de reclutamiento internos o externos
5. Describir las tcnicas de reclutamiento externo
6. Explicar los resultados del reclutamiento
ACTIVIDADES
1. Elabore el proceso de reclutamiento considerando los aspectos empresariales de su regin.
BIBLIOGRAFIA
- Edward J. Amadeo -1998

- Tomado de Leonardo Attuch 1997
- Steven Davis. Job-1996
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CAPITULO V
SELECCIN DE PERSONAS
OBJETIVO
Definir el proceso de seleccin y sus caractersticas

Comprender como mejorar la seleccin de personas
Describir las diferentes tcnicas de seleccin
Comprender las tendencias actuales en el proceso de seleccin
Evaluar los resultados del proceso de seleccin
CONCEPTO DE SELECCIN DE PERSONAS:

La seleccin de personas funciona como un filtro que permite que solo algunas personas puedan
ingresar en la organizacin; las que presenten caractersticas deseadas por la organizacin. La
seleccin busca los candidatos entre varios reclutados ms adecuados para los cargos de la
organizacin, con el fin de mantener o aumentar la eficiencia y desempeo del personal, as como la
eficacia de la organizacin. En el fondo, est en juego el capital intelectual de la organizacin, que la
seleccin debe preservar o enriquecer.
Modelos de admisin forzosa, seleccin y calificacin de candidatos
Modelo de admisin
forzosa
C V
Un candidato para
una vacante
Modelo de seleccin C
Varios candidatos para C V
una vacante
C
Modelo de clasificacin
C V
Varios candidatos para
varias vacantes
C V
C V
BASES PARA LA SELECCIN DE PERSONAS:

La seleccin de personal es un sistema de comparacin y eleccin (toma de decisiones). Por
consiguiente, debe apoyarse en algn patrn o criterio para alcanzar cierta validez en la
comparacin. El patrn o criterio de comparacin y eleccin debe formularse a partir de la
informacin sobre el cargo que debe cubrirse y sobre los candidatos que se presentan. As, el punto
de partida para el proceso de seleccin de personal es la obtencin de informacin significativa sobre
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el cargo que debe cubrirse.

Identificacin de las caractersticas personales del candidato.
Inteligencia general
Atencin concentrada en los detalles
Ejecucin Aptitud numrica
de la tarea en s Aptitud verbal
Aptitud espacial
Razonamiento deductivo o inductivo
Identificacin
de las Atencin dispersa y amplia

Visin de conjunto
caractersticas Interdependencia Facilidad de coordinacin
con otras tareas Espritu de integracin
Resistencia a la frustracin o al fracaso
personales Iniciativa propia
del candidato
Relaciones humanas
Interdependencia Habilidad interpersonal
Colaboracin y cooperacin
con otras
Cociente emocional
personas Liderazgo
Facilidad de comunicacin
TECNICAS DE SELECCIN:
Obtenida la informacin bsica respecto del cargo que se debe cubrir, tambin se debe obtener
informacin respecto de los candidatos que se presentan. El paso siguiente es la eleccin de las
tcnicas de seleccin se agrupan en cinco categoras: entrevista, prueba de conocimiento o
capacidad, pruebas psicomtricas, pruebas de personalidad y tcnicas de simulacin.
Las tcnicas de seleccin permiten rastrear las caractersticas personales del candidato a travs de
muestras de su comportamiento. Una buena tcnica de seleccin debe tener ciertos atributos como
rapidez y confiabilidad. Adems debe ser el mejor mecanismo de prediccin del buen desempeo
futuro del candidato en el cargo.
Tcnicas de incidentes crticos para el cargo.
Caractersticas deseables Caractersticas no deseables
Cordialidad en el trato con las personas Irritabilidad

Facilidad para establecer relaciones Introversin exagerada
Deseos de agradar al cliente Impaciencia
Resistencia a la frustracin Poco control emocional
Aptitud verbal Dificultad de expresin
Excelente memoria Dificultad para relacionarse
Facilidad para trabajar en equipo Mala memoria
Concentracin visual y mental Dispersin mental
Facilidad para manejar nmeros Inhabilidad numrica
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PROCESOS DE SELECCIN DE PERSONAS:

La seleccin de personas es un proceso de varias etapas o fases secuenciales que atraviesan los
candidatos. Los candidatos que superan los obstculos continan hacia las etapas siguientes. Si no
consiguen superar las dificultades, son rechazados y salen del proceso. En las etapas inciales se
aplican las tcnicas ms sencillas, econmicas y fciles; en las finales, se aplican las tcnicas ms
costosas y sofisticadas. El proceso de seleccin utiliza generalmente la combinacin de varias tcnicas
y procedimientos que varan de acuerdo con el perfil y la complejidad del cargo vacante. La
organizacin utiliza varias tcnicas de seleccin para obtener la informacin necesaria de los
candidatos.
Proceso de Seleccin de personas.
Descripcin y anlisis Estndares

del cargo de desempeo
Actividades que deben Deseados para cada

ejecutarse actividad
Responsabilidades
Especificacin de las caractersticas de las personas

Relacin de las caractersticas personales necesarias.
Fuentes
Comparacin de informacin
para verificar la sobre el candidato
educacin
Formulario lleno
Test de seleccin
Referencias
Rechazo = - Decisin + = Aprobacin
Proceso de seleccin de personal
Entrada Procesamiento Salida
Aplicacin de las tcnicas

de seleccin
Candidatos Candidatos
atrados Entrevistas seleccionados
por el Pruebas de conocimientos enviados
reclutamiento Pruebas psicomtricas al gerente
Pruebas de personalidad
Tcnicas de simulacin
EVALUACION DE LOS RESULTADOS DE LA SELECCIN DE PERSONAS:

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Existen varios procedimientos de seleccin, que se pueden combinar de diversas maneras. Cada
organizacin necesita determinar los procesos y procedimientos de seleccin ms adecuados que

proporciona los mejores resultados. El proceso de seleccin debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia
radica en hacer correctamente las cosas: saber entrevistar bien, aplicar pruebas de conocimiento
validas y precisas, dotar rapidez y agilidad la seleccin, contar con un mnimo costos operacionales,
involucrar a las gerencias y sus equipos en el proceso de seleccin de candidatos etc. La eficacia
reside en alcanzar resultados y objetivos, saber traer los mejores talentos para la empresa y sobre
todo lograr que la empresa mejore cada da con la nueva adquisicin de personal.
Las cinco categoras de tcnicas de seleccin de personal.

Entrevista dirigida (con derrotero o guin
Entrevista de seleccin preestablecido)
Entrevista libre (sin derrotero definido)
Cultura general
Pruebas Generales
Lenguas
de conocimientos
Conocimientos tcnicos
o de capacidad Especficas
Cultura profesional
Pruebas Generales
Pruebas de aptitud Especficas
psicomtricas
Expresivas PMK
Rorschach
Pruebas Proyectivas Prueba de rbol
de personalidad TAT
de motivacin
Inventarios de intereses
Tcnicas Psicodrama
de simulacin Dramatizacin (Role Playing)
Entrevista como proceso de comunicacin.
Entradas:
Preguntas
Estmulos
Entrevistador Entrevistado
(encargado de tomar (caja negra)

decisiones) Salidas:
Respuestas
Reacciones
Retroalimentacin
RESUMEN
Despus de reclutamiento, sigue la seleccin en los procesos de incorporacin de personas a la
organizacin, seleccin es el proceso de escoger los mejores candidatos para la organizacin, en el
fondo, la seleccin es un proceso de comparacin, decisin y eleccin; as mismo es responsabilidad
de lnea y funcin de staff. Entre los modelos de aceptacin forzosa, seleccin y clasificacin de
candidatos, este ltimo es el ms indicado, las bases para seleccionar personal son la informacin
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sobre el cargo obtenido de la descripcin y anlisis del cargo, tcnico de incidentes crticos, solicitud
de personal, anlisis del cargo en el mercado e hiptesis de trabajo. La aplicacin de tcnicas de

seleccin para recoger informacin sobre el candidato. Las principales tcnicas de seleccin son la
entrevista, las pruebas de conocimiento o de capacidad, las pruebas psicomtricas, las pruebas de
personalidad y las tcnicas de simulacin. La entrevista es la tcnica ms utilizada, a pesar de ser
bastante subjetiva y requerir el entrenamiento de los entrevistadores. Las pruebas de conocimiento o
de capacidad se pueden clasificar segn la forma de aplicacin (orales, escritas o de realizacin), (el
alcance pruebas generales y especificas) y la organizacin (pruebas tradicionales u objetivas). Las
pruebas sicomtricas miden las aptitudes. Las tcnicas de simulacin (role playing, dramatizacin
etc.) se emplean como complemento del diagnostico. El proceso de seleccin es una secuencia de
etapas que tiene varias alternativas. La evaluacin de los resultados de seleccin es importante para
determinar el costo operativo y los beneficios ofrecidos.
AUTOEVALUACIN INFORMATIVA
1. Defina y explique el proceso de seleccin

2. Explique las caractersticas de seleccin
3. Plantee estrategias como mejorar la seleccin de personas
4. Describir las diferentes tcnicas de seleccin
5. Cules son las tendencias actuales en el proceso de seleccin
6. Explicar los resultados del proceso de seleccin
ACTIVIDADES
1. Elija una empresa de su entorno para realizar una comparacin terico prctico de
seleccin de personal.
BIBLIOGRAFIA
- Maria teresa Gomes edicin 1998

- Tom peters Barcelona 1989
- L.L. Thurstone -1941
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CAPITULO VI
ORIENTACION DE LAS PERSONAS
OBJETIVO
Comprender los procesos de aplicacin de personas en la organizacin.

Describir la cultura organizacional y sus diferentes niveles.
Comprender como se puede cambiar la cultura organizacional.
Conocer las caractersticas de la cultura exitosa.
Definir socializacin organizacional.
Describir los diversos medios de integracin de las personas a la organizacin.
Comprender los procesos de socializacin organizacional.
CULTURA ORGANIZACIONAL:
La cultura organizacional, en el estudio de las organizaciones cultura equivale al modo de vida de la

organizacin en todos sus aspectos: como ideas, creencias, costumbres, reglas tcnicas, etc. Todos los
seres humanos estn dotados de cultura. Toda persona tiende a ver y juzgar las otras culturas desde
el punto de vista de la suya de ah nace el relativismo; las creencias y comportamientos solo se
puede comprender en relacin con su contexto cultural.
La cultura organizacional o cultura corporativa es el conjunto de hbitos y creencias establecidos a

travs de normas, valores, actitudes y expectativas compartidos por todo los miembros de la
organizacin; el sistemas de significados compartidos por todos los miembros, que distinguen una
organizacin. La esencia de la cultura de una empresa se expresa en la manera de negociar, tratar a
sus clientes y empleados en el grado de autonoma o libertar que existe en sus unidades u oficinas y
el grado de lealtad de los empleados.
Cada organizacin cultiva y mantiene su propia cultura; por este motivo, algunas empresas son
conocidas por sus peculiaridades.
La cultura organizacional puede ser fuerte o dbil. Es fuerte cuando sus valores son compartidos
intensamente por la mayora de los empleados influye comportamiento y expectativas. La cultura
expresa la identidad de la organizacin, se construye con el curso del tiempo e impregna todas las
prcticas. En consecuencia los miembros de la organizacin aprenden, transmiten y comparten la
cultura. En otros trminos, la cultura organizacional representa las normas informales no escritas que
orientan el comportamiento y las acciones diarias de los miembros de una organizacin para alcanzar
los objetivos organizacionales. Para conocer mejor la organizacin la cultura debe alinearse con otros
aspectos de las decisiones y acciones de la organizacin por ejemplo: planeacin, organizacin,
direccin y control.
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Iceberg de la cultura organizacional.
Aspectos formales y abiertos

Componentes
Estructura organizacional visibles
Ttulos y descripciones de cargos observables
Objetivos y estrategias pblicamente,
Tecnologas y prcticas operacionales orientados hacia
Polticas y directrices de personal
aspectos
Mtodos y procedimientos
operacionales
Medidas de productividad fsica y financiera
y de tareas.
Aspectos informales y ocultos

Componentes
Estndares o patrones de influencia y de poder invisibles
Percepciones y actitudes de las personas y encubiertos,
Sentimientos y normas grupales afectos
Valores y expectativas y emocionales,
Patrones de interaccin informal orientados hacia
Normas grupales aspectos sociales
Relaciones afectivas y psicolgicos.
COMPONENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

Toda cultura se presenta en tres diferentes niveles: artefactos, valores compartidos y presupuestos
bsicos:
1. ARTEFACTOS: Constituye el primer nivel de la cultura, el ms superficial, visible y perceptible.
Artefactos son los elementos concretos que cada uno ve, oye y siente cuando se encuentra
con una organizacin. Incluye los productos, servicios y estndares de comportamiento de los
miembros de una organizacin. Los artefactos son todos los elementos o eventos que nos
pueden indicar visual o auditivamente, como es la cultura de la organizacin.
2. VALORES COMPARTIDOS: Constituyen el segundo nivel de la cultura. Son los valores
destacados que se tornan importantes para las personas, los cuales definen las razones para
hacer lo que hacen. Sirven como justificaciones aceptadas por todo los miembros. En muchas
culturas organizacionales, los valores son creados originalmente por los fundadores de la
organizacin.
3. PRESUPUESTOS BASICOS: Constituyen el nivel mas intimo, profundo y oculto de la cultura
organizacional. Son las creencias inconscientes, percepciones, sentimientos y presupuestos
dominantes en las personas. La cultura prescribe la manera de hacer las cosas en la
organizacin, muchas veces a travs de presupuestos no escritos y ni siquiera hablados.
SOCIALIZACIN ORGANIZACIONAL:
La misin, la visin, los objetivos organizacionales y la cultura constituyen el contexto complejo en
que trabajan y se relacionan las personas en las organizaciones. Es normal que la organizacin trate
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de adaptar las personas a ese contexto, en especial las que apenas ingresan en la organizacin: los
nuevos empleados. Aqu entramos en el campo de la socializacin organizacional.

Las dos caras de la adaptacin mutua entre personas y organizaciones
Socializacin Personalizacin
organizacional
Las personas
La organizacin adaptan
adapta las personas la organizacin
a sus a sus conveniencias
conveniencias
METODOS DE SOCIALIZACIN ORGANIZACIONAL:

Las organizaciones requieren promover la socializacin de sus nuevos miembros e integrarlos de
manera adecuada en su fuerza laboral. En algunas de ellas, la socializacin es contundente, como las
bromas que se hace a los novatos en las escuelas y universidades. En las empresas, la socializacin
busca crear un ambiente inmediato de trabajo favorable y receptivo durante la fase inicial del
empleo, pero nadie es lanzado al foso de los leones para que se defienda por s mismo en un
ambiente desfavorable. Por el contrario, la socializacin busca allanar el camino. Los mtodos de
socializacin organizacional ms utilizados son:
Proceso selectivo
Contenido del cargo
Supervisor como tutor
Grupo de trabajo
Programa de integracin
Mtodos de socializacin organizacional
Misin y objetivos globales de la organizacin

Polticas y directrices de la organizacin
Estructura de la organizacin y sus unidades organizacionales
Asuntos Productos y servicios ofrecidos por la organizacin
organizacionales Reglas y procedimientos internos
Procedimientos de seguridad en el trabajo
Distribucin fsica e instalaciones que utilizar el nuevo miembro
Horario de trabajo, de descanso y de comedor

Beneficios ofrecidos Das de pago y de anticipos salariales
Programa de beneficios sociales ofrecido por la organizacin
Relaciones Presentacin a los superiores y a los colegas de trabajo
Responsabilidades bsicas confiadas al nuevo empleo

Deberes del nuevo Visin general del cargo
Tareas
miembro Objetivos del cargo
Metas y resultados que deben alcanzarse
VENTAJAS DEL PROGRANA DE SOCIALIZACION:

La orientacin de las personas cumplen varios propsitos: busca enviar mensajes claros y
proporcionar informacin respecto a la cultura de la organizacin, del cargo que se debe ocupar y de
las expectativas frente al trabajo. El programa de orientacin busca alcanzar los siguientes objetivos:
Reducir las ansiedad de las personas

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Reducir la rotacin
Economizar tiempo

Para desarrollar expectativas realistas.
RESUMEN
Los procesos de aplicacin de personas incluyen la integracin y la orientacin de las personas
modelado de cargos y evaluacin de desempeo. La orientacin de las personas es el primer paso
para emplearlas en los cargos de la organizacin e incluye la aculturacin, es decir, la adaptacin a la
cultura organizacional. Cada organizacin tiene su propia cultura corporativa, que se refiere al
conjunto de hbitos y creencias establecido a travs de normas, valores, actitudes y expectativas
compartidas por los miembros de la organizacin. Algunos aspectos de la cultura son formales y
abiertos, mientras otros son informales y permanecen ocultos, como en un iceberg. La Cultura se
presenta en varios niveles: artefactos, valores compartidos y presupuestos bsicos. Puede ser fuerte
o dbil, adaptable o no adaptable, es decir, conservadora. En el fondo existe la doble necesidad de
estabilidad y adaptabilidad de la cultura. Los empleados aprenden la cultura a travs de varias
maneras: historias, rituales y ceremonias, smbolos materiales y lenguaje. La socializacin
organizacional significa la adaptacin de las personas a las culturas de la organizacin. Los mtodos
de socializacin organizacional ms utilizados son el proceso de seleccin, el contenido del cargo, el
supervisor como tutor, el grupo de trabajo y el programa de integracin, es el mas utilizado. Las
ventajas del programa de integracin son varias: reduccin de la ansiedad de las personas, reduccin
de la rotacin, ahorro de tiempo y ajuste de las expectativas.
1. Explicar los procesos de aplicacin de personas en la organizacin.
2. Explicar la cultura organizacional y sus diferentes niveles.
3. Determinar cmo se puede cambiar la cultura organizacional.
4. Explicar las caractersticas de la cultura exitosa.
5. Definir socializacin organizacional.
6. Describir los diversos medios de integracin de las personas a la organizacin.
7. Explicar los procesos de socializacin organizacional.
ACTIVIDADES
1. Genere la bienvenida de los trabajadores en una organizacin de su entorno.
BIBLIOGRAFIA

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CAPITULO VII
DISEO DE CARGOS
OBJETIVO
Definir el diseo, anlisis, descripcin y especificacin de cargos.
Comprender como afecta el diseo de cargos las polticas de RH.
Describir los mtodos de obtencin y recoleccin de datos sobre los cargos.
Identificar las cinco dimensiones profundas de los cargos.
Comprender los diversos enfoques sobre diseo de cargos.
Conocer los enfoques actuales sobre diseo de cargos en el mundo moderno.
CONCEPTO DE CARGO:
Las personas trabajan en las organizaciones desempeando determinado cargo. En general, cuando
se pretende saber qu funcin cumple una persona en la organizacin se pregunta cul es el cargo
que desempea, as se sabe que hace en la organizacin y cul es su importancia y el nivel jerrquico
que ocupa. Para la organizacin el cargo es la base de la aplicacin de las personas en las tareas
organizacionales; para la persona, el cargo constituye una de las mayores fuentes de expectativas y de
motivacin en la organizacin. Cuando las personas ingresan en la organizacin y durante su
trayectoria profesional, siempre ocupan algn cargo. El cargo es todas las actividades que desempea
una persona.
Otra perspectiva, el cargo es una unidad de la organizacin y consta de un conjunto de deberes y

responsabilidad que lo separan y distinguen de los dems cargos.
DISEO DE CARGOS:
El diseo de cargos incluye la especificacin del contenido de cada cargo, los mtodos de trabajo y las
relaciones con los dems cargos.
Contenido del cargo segn la descripcin de cargos
Tareas y actividades
Qu hace?
por ejecutar
Periodicidad:
diaria
semanal
Cundo lo hace?
mensual
anual
espordica
A travs de:
Contenido personas
Cmo lo hace? mquinas y
del cargo
equipos
materiales
datos e
informacin
Dnde lo hace? Sitio y ambiente de trabajo
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Objetivos del cargo

Por qu lo hace?
Metas y Resultados por alcanzar

MODELOS DE DISEO DE CARGOS:

El diseo de cargo es tan antiguo como el trabajo humano. Desde que el ser humano tuvo que
dedicarse a cazar o pescar, aprendiendo a modificar su desempeo para mejorarlo continuamente
gracias a la experiencia acumulada durante varios siglos. La tare se complico cuando fue aumentando
y se necesitaron ms personas para realizarla. No obstante jams se modifico la situacin bsica del
hombre que desempea tareas bajo la direccin de otros, a pesar de los cambios sociales, polticos,
econmicos, culturales y demogrficos ocurridos durante la larga historia de la humanidad existen
tres modelos de diseos de cargos: clsico, humanstico y situacional. Se detalla as:
1. Modelo Clsico o Tradicional: diseo de cargo pregonado por los ingenieros de la

administracin cientfica a comienzos del siglo XX. Taylor, Gantt y Gilbreth utilizaron ciertos
principios de racionalizacin del trabajo para proyectar cargos, definir mtodos
estandarizados y entrenar a las personas para obtener la mxima eficiencia posible. Los
principales modelos clsicos de diseo de cargo son:
1.1. La persona como apndice de la maquina: la racionalidad es tcnica, lgica y
determinista. La tecnologa es primero; las personas despus.
1.2. Fragmentacin del trabajo: para servir a la racionalidad tcnica, el trabajo se divide y
fragmenta, con el fin de que cada persona ejecute solo una subtarea, sencilla y repetitiva.
1.3. nfasis en la Eficiencia: cada obrero trabaja segn el mtodo, las reglas y los
procedimientos establecidos. Se programa el ritmo del trabajo y este se mide a travs de
estudios de tiempo y movimiento.
1.4. Permanencia: El diseo clsico descansa en la suposicin de estabilidad y mantenimiento
del proceso productivo a largo plazo, que es definitivo y est hecho para siempre. No se
prevn cambios.
El diseo clsico funciona dentro del enfoque de sistemas cerrados: se excluyen las variables
del sistema, para que el resto funcione dentro de una relacin determinista de causa y efecto.
El diseo clsico se proyecto para alcanzar las siguientes ventajas:
1.1. Reduccin de Costos: Obrero con calificaciones y salarios mnimos.

1.2. Estandarizacin de las actividades: La homogeneidad facilita las tareas de supervisin y el
control, y permite mayor amplitud administrativa.
1.3. Apoyo a la tecnologa: La aplicacin del principio de lnea de montaje era la manera de
obtener el mejor rendimiento de la tecnologa de la poca.
2. Modelo Humanstico: El modelo Humanstico tambin se denomina modelo de relaciones
humanas, por que surgi del experimento llevado a la cabo en Hawthorne, que origino la
escuela de relaciones humanas en la dcada de 1930. El movimiento humanista fue una
reaccin pendular contra el mecanismo de la administracin tradicional de la poca e intento
sustituir la ingeniera industrial por las ciencias sociales.
3. Modelo situacional o contingente: El modelo situacional representa el enfoque ms amplio y
complejo, porque considera tres variables simultneamente: las personas, la tarea y la
estructura de la organizacin. El modelo situacional se basa en 5 dimensiones esenciales que
todo cargo debe tener en mayor o menor grado:
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Variedad
Autonoma
Significado de las tareas

Identidad de la tarea
Retroalimentacin
El enfoque situacional de diseo de cargos se anticipa al cambio y aprovecha sus beneficios para
ganar flexibilidad y adaptarse de manera creativa a nuevos desafos y objetivos cuando el ambiente
es dinmico y variable, y los cambios son constantes e intensos.
ENRIQUECIMIENTO DE CARGOS:
El diseo situacional de cargos es dinmico y privilegia el cambio en funcin del desarrollo personal
del ocupante. En otras palabras, posibilita la adaptacin del cargo al potencial de desarrollo personal
de quien lo ocupa. Esta adaptacin continua se realiza a travs del enriquecimiento de cargos, que
significa reorganizacin y ampliacin del cargo para proporcionar adecuacin al ocupante, aumentar
la satisfaccin intrnseca a travs de la variedad, la autonoma, el significado de las tareas, la
identidad con las tareas y la retroalimentacin.
El enriquecimiento vertical aade tareas ms complejas o atribuciones administrativas del cargo,

como planeacin, organizacin y control, al tiempo que transfiere tareas ms sencillas a otro cargo de
nivel menor.
La adecuacin del cargo al ocupante mejora la relacin de las personas y en la cultura organizacional,
mejorar la calidad de vida en el trabajo. Lo que se espera del enriquecimiento de cargo es solo el
mejoramiento de las condiciones de trabajo sino, sobre todo, el aumento de la productividad y la
reduccin de las tasas de rotacin y de ausentismo del personal. El enriquecimiento de cargos ofrece:
Elevada motivacin intrnseca del trabajo

Desempeo de alta calidad en el trabajo
Elevada satisfaccin con el trabajo
Reduccin de ausencias y desvinculacin.
Las personas que ejecutan trabajos interesantes y desafiantes estn ms satisfechas con estos que
con quienes ejecutan tareas repetitivas y rutinarias. Los resultados del trabajo aumentan cuando
estn presentes tres estado psicolgicos crticos en las personas que ejecutan el trabajo:
Cuando la persona cree que el trabajo es significativo o tiene valor

Cuando la persona se siente responsable de los resultados del trabajo
Cuando la persona conoce los resultados que obtiene al hacer el trabajo
A pesar de los aspectos positivos y motivacin, el enriquecimiento de cargos eventuales puede traer
consecuencias indeseables y negativas.
Instruccin necesaria
Requisitos Experiencia anterior
DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS:
intelectuales Iniciativa
No siempre el gerente de lnea o el profesional de RH disean
Aptitudeslos cargos.
En ocasiones, otros rganos
se encargan del diseo de cargos; por ejemplo, organizacin y mtodos o ingeniera industrial. Por
Esfuerzo fsico
consiguiente, muchas veces el gerente de lnea o el especialista
Concentracin en RH necesitan saber cmo se
visual
Requisitos fsicos
disearon y estructuraron los cargos. De ah la necesidad de describirlos y analizarlos.
o intelectual
Destrezas o habilidades
Constitucin fsica
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Contenido
Factores de especificacin en el anlisis de cargos
del cargo
Supervisin de personas
Responsabilidades Material, equipo o herramientas
Dinero, ttulos o documentos
Contactos internos o externos
Dr. Uldarico Aguado Riveros Condiciones Ambiente fsico de trabajo

de trabajo Riesgos de accidentes
METODOS DE RECOLECCIN DE DATOS SOBRE CARGOS:

Existen tres mtodos para obtener datos sobre los cargos: entrevista, cuestionario y observacin:
Mtodo de la entrevista:
La obtencin de datos acerca de los cargos se puede realizar a travs de entrevistas, existe 3
tipos de entrevista: entrevista individual con cada empleado, entrevista grupal con los
empleados que ocupan el mismo cargo y entrevista con el supervisor que conoce los cargos
que se deben analizar.
La entrevista es el ms utilizado de los mtodos para recolectar datos sobre los cargos y determinar
sus deberes y responsabilidades. Los principales temas abordados en una entrevista caracterstica
sobre cargos son:
1. Cul es el cargo que usted desempea
2. Qu hace usted
3. Cundo lo hace
4. Cmo lo hace
5. Porque lo hace
6. Cules son sus principales deberes y responsabilidades
7. En qu condiciones fsicas trabaja usted
8. Que escolaridad, experiencia y habilidad exige el cargo
9. Cules son los requisitos fsicos que el cargo exige
10. Quien es su superior inmediato
11. Quienes son sus subordinados
RESUMEN
La estructura de cargos est condicionada por el diseo organizacional en que est contenida, los
cargos forman parte de la estructura de la organizacin. Cargo es la composicin de todas las
actividades desempeadas por una persona (ocupante), englobadas en un todo unificado que ocupa
una posicin formal en el organigrama. El diseo de cargos implica la especificacin del contenido de
los mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems cargos. El mas antiguo modelo de diseo de
cargos es el clsico o tradicional, elaborado por la administracin cientfica y por los defensores de la
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burocracia. Se basa en el modelo de sistemas cerrado, que acata la teora de la maquina, pues da a
las personas el mismo tratamiento que a las maquinas y los recursos fsicos. El diseo clsico tiene
ventajas y desventajas. El segundo modelo es el humanista, desarrollado a partir de la experiencia de

Hawthorne, preocupado solo por los aspectos de contexto y no por el contenido de los cargos. El
tercer modelo es el situacional, que representa el enfoque ms amplio y actual. Se basa en las cinco
dimensiones esenciales del cargo: variedad autonoma, significado, identidad y retroalimentacin.
Estas cinco dimensiones provocan tres estados psicolgicos en las personas: percepcin del
significado, percepcin de las responsabilidades por los resultados y conocimiento de los resultados
del trabajo. El modelo situacional permite el enriquesimiento de cargos, sea lateral u horizontal, para
mantener el ajuste del cargo a las demandas del crecimiento de personal del ocupante y convertirlo
en un factor motivacional intrnseco. La aplicacin de las cinco dimensiones y los tres estados
psicolgicos se logra a travs de seis conceptos implementadores: tareas combinadas, unidades
naturales de trabajo, relacione directas con el cliente, carga vertical, retroalimentacin y grupos
autnomos. Para saber cmo se diseo el cargo existen, la descripcin y el anlisis de cargos. La
descripcin define que hace el ocupante, cuando, como, donde, y porque lo hace, mientras el anlisis
se preocupa por determinar los factores de especificacin (requisitos intelectuales, fsicos,
responsabilidad y condiciones de trabajo). Los mtodos de anlisis de cargos son entrevista,
cuestionario y observacin. La descripcin y el anlisis de cargos sirven de base a todas las
actividades de RH.
1. Definir el diseo, anlisis, descripcin y especificacin de cargos.

2. Explique cmo afecta el diseo de cargos las polticas de RH.
3. Describir los mtodos de obtencin y recoleccin de datos sobre los cargos.
4. Identificar las cinco dimensiones profundas de los cargos.
5. Explicar los diversos enfoques sobre diseo de cargos.
6. Explicar los enfoques actuales sobre diseo de cargos en el mundo moderno.
ACTIVIDADES
1. Genere usted un Manual de Cargos de una empresa de su entorno.
BIBLIOGRAFIA

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CAPITULO VIII
EVALUACION DEL DESEMPEO HUMANO
INDICADORES DE LOGRO:
OBJETIVO:
Definir el concepto de evaluacin de desempeo y sus potencialidades

Explicar la administracin por objetivos
Reconocer como puede trabajar el administrador con objetivos importantes
Mostrar los diversos mtodo de evaluacin de desempeo
Sealar las tendencias en el proceso de evaluacin de desempeo de las personas
CONCEPTO DE EVALUACION DE DESEMPEO:

As como los profesores evalan constantemente el desempeo de los alumnos, las organizaciones se
preocupan por evaluar el desempeo de los empleados. En pocas pasadas de estabilidad e
inmutabilidad, la evaluacin de desempeo se poda realizar a travs de esquemas burocrticos
rutinarios, pues la rutina burocrtica era la marca registrada de la poca. Con la llegada de los nuevos
tiempos de cambio transformacin e inestabilidad, el patrn burocrtico cedi el lugar a la innovacin
y la necesidad de agregar valor a la organizacin, a las personas que trabajan en ella y a los clientes
que se sirven de ella. La evaluacin de desempeo recibe denominaciones variadas, como evaluacin
del merito, evaluacin de personal, informes de progreso, evaluacin de eficiencia individual o grupal,
etc. La evaluacin del desempeo es un proceso dinmico que incluye al evaluado y su gerente y
representa una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa actual. En el fondo
la evaluacin de desempeo constituye un poderoso medio para resolver problemas de desempeo y
mejorar la calidad del trabajo y la calidad de vida en las organizaciones.
QUIEN DEBE EVALUAR EL DESEMPEO:

La evaluacin de desempeo es un proceso de reduccin de incertidumbre y al mismo tiempo de
bsqueda de consonancia. La evaluacin redice la incertidumbre del empleado al proporcionarle
retroalimentacin de su desempeo, y busca la consonancia por que permite intercambiar ideas para
lograr la concordancia de conceptos entre el empleado y su gerente. La evaluacin del desempeo
debe mostrar al empleado lo que las personas piensan de su trabajo y de su contribucin a la
organizacin y al cliente.
El principal interesado es el empleado. Casi siempre las organizaciones crean sistemas e evaluacin
centralizados en un nico rgano que monopoliza el asunto.
En algunas organizaciones el proceso de evaluacin esta centralizado en una comisin en otras el

rgano de ARH centraliza y monopoliza el proceso de evaluacin, algunas alternativas:
Autoevaluacin de desempeo.
El gerente
El empleado y el gerente
Equipo de trabajo
Evaluacin de 360
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Evaluacin hacia arriba

Comisin de evaluacin de desempeo

El rgano RH
De quin es la responsabilidad de la evaluacin de desempeo?
Comisin
Jefe
rgano de RH de evaluacin
inmediato
de desempeo
Colegas Empleado Colegas
Clientes Clientes
Subordinados
internos externos
METODOS TRADICIONALES DE EVALUACION DE DESEMPEO:

Existen varios mtodos para evaluar el desempeo humano. Dado que no es tarea fcil evaluar el
desempeo de muchas personas en las organizaciones, utilizando criterios de equidad y justicia y al
mismo tiempo estimulndolas varias organizaciones cran sus propios sistemas de evaluacin
ajustados a las caractersticas particulares de su personal. Los mtodos ms tradicionales ms
utilizados de evaluacin de desempeo son:
Escalas graficas
Seleccin forzada
Investigacin de campo
Incidentes crticos
Lista de verificacin
METODOS NODERNOS DE EVALUACION DE DESEMPEO:

Las limitaciones de los mtodos tradicionales de evaluacin de desempeo han llevado a las
organizaciones a buscar soluciones creativas e innovadoras. En la actualidad estn surgiendo nuevos
mtodos de evaluacin de desempeo, caracterizados por un enfoque totalmente nuevo del asunto:
autoevaluacin y auto direccin de las personas, mayor participacin del empleado en su propia
planeacin del desarrollo personal, concentrado en el futuro y en el mejoramiento continuo del
desempeo.
Adems estas influencias los rumbos de las evaluaciones de desempeo tambin han sido marcados
por otros dos factores importantes, el primero de los cuales es la situacin de la estructura funcional
y departamentalizada de la organizacin por procesos y por equipos, lo cual modifica profundamente
los esquemas de indicadores y mediciones dentro de ella. El segundo factor es la participacin de los
trabajadores en los resultados de las organizaciones, lo cual requiere un sistema de medicin y de
indicadores que permita negociaciones francas y objetivas entre ellas y sus empleados. Todava no
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existen indicadores de desempeo en muchas empresas o se utilizan desordenadamente varios

indicadores que no proporcionan la visin global necesaria.

Criterios de evaluacin de desempeo
Habilidades/
capacidades/ Comportamientos Metas y resultados
necesidades/rasgos
Conocimiento del cargo Desempeo de la tarea Cantidad de trabajo

Conocimiento del negocio Espritu de equipo Calidad de trabajo
Puntualidad Relaciones humanas Atencin del cliente
Asiduidad Cooperacin Satisfaccin del cliente
Lealtad Creatividad Reduccin de costos
Honestidad Liderazgo Rapidez en las soluciones
Presentacin personal Hbitos de seguridad Reduccin de desperdicios
Sensatez Responsabilidad Ausencia de accidentes
Capacidad de realizacin Actitud e iniciativa Mantenimiento del equipo
Comprensin de situaciones Personalidad Atencin a los plazos
Facilidad de aprendizaje Sociabilidad Enfoque en los resultados
APLICACINES DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO:

La evaluacin de desempeo tiene varias aplicaciones y propsitos:
1. Proceso de admisin de personas: la evaluacin sirve de insumo para el reclutamiento y
seleccin de los nuevos empleados, al indicar caractersticas y actitudes que sern exigidas en
el futuro.
2. Proceso de aplicacin de personas: proporcionan informacin de cmo se integran e
identifican las personas con sus cargos y tareas.
3. Procesos de compensacin de personal: indica si las personas son motivadas y
recompensadas por la organizacin (quin debe ser compensado o desvinculado de la
organizacin), estimula la iniciativa, desarrolla el sentido de responsabilidad y apoya el deseo
de trabajar.
4. Procesos de desarrollo de personas: indica las fortalezas y debilidades de cada empleado,
estimula a los gerentes a observar el comportamiento de los subordinados, para ayudar a
mejorarlo.
5. Procesos de mantenimiento de personas: indica el desempeo y los resultados alcanzados
por las personas.
6. Proceso de monitoreo de personas: proporciona retroalimentacin a las personas sobre su
desempeo y potencialidades de desarrollo.
RESUMEN
La evaluacin de desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona en las
tareas que ejecuta, las metas y resultados que debe alcanzar y su potencial de desarrollo, y forma
parte de las prcticas que las organizaciones adoptan para administrar sus operaciones con
excelencia. La evaluacin puede ser realizada por la misma persona (autoevaluacin), por el gerente,
por la persona y el gerente, por el equipo de trabajo, por los compaeros que lo rodean (360), hacia
arriba, por el rgano RH, o por la comisin de evaluacin. Los mtodos tradiciones de evaluacin son:
escalas grficas, seleccin forzada, investigacin de campo, incidentes crticos y listas de verificacin.
Estos mtodos han sido el blanco de muchas crticas. Los mtodos modernos se sitan en torno de la
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evaluacin participativa por objetivos (APPO). La evaluacin de desempeo tiene varias aplicaciones
en todos los procesos de gestin del talento humano.

1. Definir el concepto de evaluacin de desempeo y sus potencialidades

2. Explicar la administracin por objetivos
3. Explicar cmo puede trabajar el administrador con objetivos importantes
4. Explicar los diversos mtodo de evaluacin de desempeo
5. Explicar las tendencias en el proceso de evaluacin de desempeo de las personas
ACTIVIDADES
1. Con un caso prctico determine usted la eficiencia, la eficacia y la efectividad de un
trabajador de una empresa de su entorno.
BIBLIOGRAFIA
- George T. Milkovich y John W. Boudreau. Human Resource Management, Nueva York, Richard D.
Irwin, 1994
- Samuel C. Certo. Modern Management: Diversity, Quality, Ethics, and the Global Environment,
Boston, allyn Bacon, 1994.
- Tomado de Idalberto Chiavenato. Recursos Humanos 1998.
- Tom Peters. Del Caos a la excelencia: manual para una revolucin en la direccin y administracin
de empresas 1989.
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CAPITULO IX
REMUNERACIN
OBJETIVO:
Definir los conceptos de remuneracin y de incentivos.

Describir los componentes de la remuneracin total.
Comprender el diseo del sistema de remuneracin.
Describir los mtodos de evaluacin de cargos.
Describir el proceso de investigacin salarial.
Definir los tipos de remuneracin variable y flexible.
CONCEPTO DE REMUNERACIN:
Remuneracin es el paquete de recompensas cuantificables que un empleado recibe por su trabajo.
Cada empleado se interesa en invertir trabajo, dedicacin y esfuerzo personal, conocimientos y
habilidades, si recibe la retribucin adecuada. Por otra parte las organizaciones se interesan en
invertir en compensacin para las personas, si reciben contribuciones al alcance de sus objetivos. De
ah se deriva el concepto de remuneracin.
Qu calificacin dara usted a los procesos de compensacin de personas en su organizacin?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
:--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------:
Enfoque tradicional Enfoque moderno
Modelo de hombre Modelo de hombre

econmico complejo
Esquemas rgidos
Esquemas flexibles
Procesos estandarizados Procesos Procesos individualizados
de
Poltica
compensacin
de generalizacin Poltica de adecuacin
de personas
Basado en el tiempo Basado en metas
nfasis en el pasado nfasis en el futuro
Valores fijos y estticos

Valores variables
y flexibles
COMPONENTES DE LA REMUNERACIN:
La remuneracin tiene tres componentes principales:
1. Remuneracin Bsica: (Salario mensual o salario por hora)
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2. Incentivos Salariales: (Bonos, Participacin de los resultados, etc.)

3. Beneficios: (Seguro de vida, Seguro de salud, Restaurante o comedor subsidiado)

Estos tres componentes conforman la remuneracin total. El principal componente de la

remuneracin total es la remuneracin bsica o pago fijo que recibe el empleado de manera regular
como salario mensual o salario por hora. El salario es la remuneracin en dinero recibida por el
trabajador por la venta de su fuerza de trabajo.
Diversos tipos de recompensas
Salario directo
Directas Bonificaciones
Comisiones
Financieras DRS (para trabajadores

por horas)
Vacaciones
Primas
Propinas
Indirectas
Horas extras
Prima por salario
Adicionales
Compensaciones Efectos financieros
organizacionales de los beneficios concedidos
Oportunidades de desarrollo
Reconocimiento y autoestima
Seguridad en el empleo
No Calidad de vida en el trabajo
financieras Orgullo de la empresa y del trabajo
Promociones
Libertad y autonoma en el trabajo
Salario
Es el ncleo de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones (tiempo y
esfuerzo a cambio de dinero).
El salario representa la principal forma de compensacin organizacional, existiendo el salario real y el
salario nominal.
Salario nominal: Volumen de dinero fijado en un contrato, para remunerar el cargo ocupado.
Salario real: Cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el volumen de dinero.
Clases de Salario
Salario por unidad de tiempo
Salario por resultados
Salario por tarea
** Varios Conceptos de Remuneracin

Remuneracin es el proceso que incluye todas la formas de pago o compensaciones dadas a
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los empleados, derivadas de su empleo.

Remuneracin es la funcin de RH que maneja las recompensas que reciben las personas a
cambio del desempeo de tareas organizacionales.

La remuneracin incluye retornos financieros y servicios tangibles, adems de beneficios de
los empleados como parte de las relaciones de empleo.
Remuneracin es el paquete de recompensas cuantificables que un empleado recibe por su
trabajo, incluye tres componentes: remuneracin bsica, incentivos salariales y remuneracin
indirecta y beneficios.
Significados de Salario
Contraprestacin por el trabajo de una personas en la organizacin. A cambio del dinero, elemento
simblico intercambiable, la persona empea parte de s misma, de un esfuerzo y de su vida,
comprometindose en una actividad cotidiana y con un estndar de desempeo en la organizacin.
Para las personas, el trabajo es un medio de alcanzar un objetivo intermedio, que es el salario. Segn
la teora de las expectativas, el salario permite alcanzar muchos objetivos finales esperados por el
individuo. En la prctica, el salario es la fuente de renta que da poder adquisitivo a cada persona. El
poder adquisitivo define el estndar de vida de cada persona y la satisfaccin de su jerarqua de
necesidades personales. El volumen de dinero que una persona gana tambin sirve como indicador
de poder y de prestigio, lo cual influye en sus sentimientos de autoestima. En sntesis, la
remuneracin afecta a las personas desde el punto de vista econmico, sociolgico y psicolgico.
Para la organizacin, el salario representa un costo, y una inversin. Costo, porque se refleja en el
costo del producto o del servicio final; inversin porque representa la aplicacin de dinero en un
producto (el trabajo).
DISEO DEL SISTEMA DE REMUNERACIN:

La remuneracin es un tema complejo, depende de innumerables factores. El diseo del sistema de
remuneracin presenta dos retos principales: Por un lado, capacitar la organizacin para alcanzar sus
objetivos estratgicos, y por otro lado, se debe ajustar a las caractersticas nicas de la organizacin y
del ambiente externo que la rodea.
En la construccin de una remuneracin se deben tener en cuenta nueve criterios.
1. Equilibrio interno versus equilibrio externo.
2. Remuneracin fija o remuneracin variable.
3. Desempeo o tiempo en la empresa.
4. Remuneracin del cargo o remuneracin de la persona.
5. Igualitarismo o elitismo.
6. Remuneracin por debajo del mercado o por encima del mercado.
7. Premios monetarios o premios no monetarios.
8. Remuneracin abierta o remuneracin confidencial.
9. Centralizacin o descentralizacin de las decisiones salariales.
CONCEPTO DE ADMINISTRACIN DE SALARIOS:

Administracin de salarios es el conjunto de normas y procedimientos para establecer o mantener
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estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin, para lo cual es necesario establecer dos
formas de equilibrio:

1. Equilibrio interno: coherencia interna entre los salarios y los cargos de la propia organizacin.
Exige una estructura salarial justa y bien dosificada.
2. Equilibrio externo: coherencia externa de los salarios con los mismos cargos de otras
organizaciones. Exige una estructura salarial compatible con el mercado.
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE SALARIOS:

1. Motivacin y compromiso del personal.
2. Aumento de la productividad.
3. Control de costos.
4. Tratamiento justo de los empleados.
5. Cumplimiento de la legislacin.
EVALUACIN Y CLASIFIACIN DE CARGOS

La evaluacin y clasificacin de cargos son tcnicas tradicionales para definir una estructura de
salarios con base en la comparacin sistemtica y coherente.
La evaluacin de cargos es el proceso mediante el cual se aplican criterios de comparacin de cargos

para conseguir una valoracin relativa interna de los salarios de los diversos cargos. Busca fijar el
valor relativo de cada cargo en la organizacin.
Para garantizar el equilibrio interno de los salarios, la administracin salarial utiliza la evaluacin y la
clasificacin de los cargos. La idea es proporcionar una distribucin equitativa de los salarios de la
organizacin para eliminar cualquier tipo de arbitrariedad.
La clasificacin de cargos es el proceso de comparacin del valor relativo de los cargos para
situarlos en una jerarqua de clases utilizada como base para la estructura salarial, agrupa los
salarios de los cargos en una estructura integrada y cohesionada.
La evaluacin de cargos busca fijar el valor relativo de cada cargo en la organizacin.
MTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIN DE CARGOS:

Comparacin sencilla, cargo como un todo, cargo vs. Cargo / cargo vs. Escala
Comparacin no comparativa, cargo como un todo, escalonamiento de cargos / categoras
predeterminadas
Comparacin cuantitativa, partes del cargo o factores de evaluacin, comparacin por
factores / evaluacin por puntos
Principales mtodos de evaluacin de cargos

Jerarquizacin o escalonamiento simple: disponer los cargos en una lista, que sirve de
estndar de comparacin.
Categoras predeterminadas: requiere la divisin y separacin de los cargos en categoras
predeterminadas, (es una variante del mtodo de jerarquizacin sencilla).
Comparacin por factores: tcnica analtica que permite evaluar y comparar los cargos
mediante factores de evaluacin de cargos (es el perfeccionamiento del mtodo de
jerarquizacin).
Evaluacin por puntos: Mtodo de evaluacin ms utilizado en el mundo. Su tcnica en
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analtica porque compara los cargos mediante factores de evaluacin a los que asignan

puntos, tambin es una tcnica cuantitativa porque se le asignan valores numricos (puntos)
a cada aspecto del cargo. Utiliza las siguientes etapas:
1. Elaboracin de la descripcin y el anlisis de los cargos.
2. Eleccin de los factores de evaluacin.
3. Definicin de los factores de evaluacin.
4. Gradacin de los factores de evaluacin.
5. Ponderacin de los factores de evaluacin.
6. Asignacin de puntos a los grados de los factores de evaluacin.
INVESTIGACIN SALARIAL:
Los salarios deben obtenerse a un doble equilibrio, interno (compatibles dentro de la organizacin) y
externo (dentro del mercado). El equilibrio interno se garantiza a travs de la evaluacin y
clasificacin de cargos, el equilibrio externo se logra mediante investigacin salarial.
La investigacin salarial se basa en muestras de cargos que representan los dems cargos de la
organizacin.
Para no intercambiar informacin respecto de todos los cargos, es necesario seleccionar los cargos de
referencia o cargos muestra y deben tener tres caractersticas:
1. Deben presentar los diversos puntos de la curva o recta salarial de la organizacin.
2. Deben presentar los diversos sectores de actividad de la organizacin.
3. Deben ser identificables en el mercado con facilidad.
Para no intercambiar informacin con todas las empresas del mercado, es necesario seleccionar las
empresas muestra, y los criterios son:
1. Localizacin geogrfica.
2. Sector de actividad.
3. Tamao
4. Poltica salarial
Se elabora un cuestionario de investigacin salarial que contiene los cargos muestra y un espacio
donde se ponen los salarios individuales que la empresa investigada est pagando, tambin otra
informacin como los datos de convencin colectiva o reajustes salariales, beneficios concedidos, etc.
Dado que la investigacin salarial implica costos operacionales y tiempo, muchas empresas prefieren
recurrir a consultoras de RH para comprar sus investigaciones.
EFECTOS DE LOS SALARIOS:

Sobre los salarios recaen las prestaciones sociales (obligaciones laborales que deben pagar las
empresas mensual o anualmente), adems del salario del empleado. En general estas prestaciones
acarrean a la empresa un gasto mensual que se suma al salario de cada empleado.
POLTICA SALARIAL:
Es el conjunto de decisiones organizacionales sobre asuntos relacionados con la remuneracin y los
beneficios concedidos a los empleados.
El objetivo principal de la remuneracin es crear un sistema de recompensas equitativo para la
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organizacin y para los empleados. Para que sea eficaz la poltica salarial debe atender
simultneamente siete criterios:
1. Adecuada

2. Equitativa
3. Equilibrada
4. Eficacia
5. Segura
6. Incentivadora
7. Aceptable
RESUMEN
Las organizaciones tienen sistemas de recompensas para sus miembros. Recompensa es una
retribucin, premio o reconocimiento por los servicios de alguien. La recompensa ms comn es la
remuneracin. La remuneracin total es el paquete de recompensas cuantificables que una persona
recibe por su trabajo, y est constituida por remuneracin bsica, incentivos salariales y beneficios.
Existen recompensas financieras y no financieras. Las recompensas financieras pueden ser directas
(salario directo, premiso y comisiones) o indirectas (vacaciones, descanso semanal remunerado,
gratificaciones, etc.) El salario puede ser nominal o real. Remuneracin es el proceso que incluye
todas las formas de pago o recompensas dadas a los empleados derivadas del empleo. El salario
puede ser por unidad de tiempo (mes u hora de trabajo) por resultado o por tarea. El salario es
importante para la persona (define su estndar de vida) y para la organizacin (afecta sus costos), y
depende de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales). El diseo del sistema de
remuneracin debe tener en cuenta nuevos criterios para su elaboracin. La administracin de
salario es el conjunto de normas y procedimientos para establecer o mantener estructuras salariales
equitativas en la organizacin, que garantice equilibrio externo e interno. El equilibrio interno se logra
mediante la evaluacin y clasificacin de cargos. Mientras el externo se logra mediante la
investigacin salarial. Los mtodos tradicionales de evaluacin de cargos son jerarquizacin,
categoras predeterminadas, comparacin por factores y evaluacin por puntos. Las derivaciones de
los salarios son las prestaciones sociales que apalancan los costos del trabajo en las organizaciones.
1. Definir los conceptos de remuneracin y de incentivos.

2. Describir los componentes de la remuneracin total.
3. Explicar el diseo del sistema de remuneracin.
4. Describir los mtodos de evaluacin de cargos.
5. Describir el proceso de investigacin salarial.
6. Definir los tipos de remuneracin variable y flexible.
ACTIVIDADES
1. Genere un cuadro comparativo de una planilla de remuneraciones del sector privado y sector
pblico.
BIBLIOGRAFA
- L. R. Gmez Meja y d.B. Balkin. The Determinants of Faculty Pay: An Agency Therory
P gin1
Perspective, Academy Of Management Journal, 1992.

- Gary Dessler. Human Resource Management. Upper Sadlle River. NJ. Prentice Hall, 1997.
- M.J. Wallace. Y C.H. Fay. Compensation Theory and Practice, Boston, PWS-Kent, 1983.

- S.J. Carroll. Business Strategies and Compensation Systems, en D.B. Balkin y L.R. Gmez-Meja
(eds.) New Perspectives on Compensation, Englewood Cliffs. N.J., Prentice-Hall, 1987.
- C.F. Lutz. Quantitative Job Evaluation in Local Government in the United States, International
Labor Review, junio de 1969.
- Eugene J. Benge, S.H. Burk y En. N. Hay. Manuel of Job Evaluation, Nueva York, Harper Row,
1941.
P gin1

CAPITULO X
PROGRAMAS DE INCENTIVOS
OBJETIVO:
Definir los mtodos de remuneracin ms recientes.

Elaborar el plan de bonificacin anual.
Disear la distribucin de acciones a los empleados.
Disear la opcin de compra de acciones de la empresa.
Disear la participacin en los resultados alcanzados.
Disear la remuneracin por competencias.
Disear la distribucin de utilidades al empleado.
NUEVOS MTODOS DE REMUNERACIN:

La remuneracin fija, que todava predomina en la mayor parte de las organizaciones, privilegia la
homogeneizacin y estandarizacin de los salarios, facilita la obtencin de equilibrio interno y
externo de los salarios, permite el control centralizado de un rgano de administracin salarial,
proporciona una base lgica para la distribucin de los salarios y focaliza la actividad cotidiana y
rutinaria de las personas. Sin embargo, la remuneracin fija y estable no consigue motivar a las
personas ni incentiva la aceptacin de riesgos y responsabilidades, y slo sirve como factor higinico.
En una era de competitivas, la remuneracin fija dej de ser suficiente para motivar a las personas y
obtener el comportamiento proactivo, emprendedor y eficaz en la bsqueda de metas y resultados
excelentes. De ah la adopcin de nuevos modelos de remuneracin como la variable y, por
competencias.
PROS DE LA REMUNERACIN FIJA:

1. Facilita el equilibrio interno (coherencia de los salarios dentro de la organizacin) y el
equilibrio externo (coherencia de los salarios de la organizacin con los del mercado).
2. Homogeniza y estandariza los salarios de la organizacin.
3. Facilita una base lgica y racional para distribucin de los salarios.
4. Se enfoca en la ejecucin de las tareas y la bsqueda de la eficiencia.
5. Afecta directamente los costos fijos de la organizacin.
CONTRAS DE LA REMUNERACIN FIJA:
1. No proporciona motivacin intrnseca: sirve slo como factor higinico.

2. No incentiva el espritu emprendedor ni la aceptacin de riesgos y responsabilidades.
3. Sirve como elemento de conservacin de la rutina y el statuo quo.
4. Remunera a las personas en funcin del tiempo que disponen para la organizacin y no en
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funcin del desempeo o de la consecucin de metas y resultados.

REMUNERACIN VARIABLE:
Es la remuneracin a las personas por los resultados alcanzados. La organizacin no se apropia de los
resultados, sino que los distribuye proporcionalmente entre ella y las personas que ayudaron a
alcanzarlos.
Remuneracin variable es la parte de la remuneracin total acreditada peridicamente (trimestral,

semestral o anualmente) a favor del empleado. En general es selectiva y depende de los resultados
establecidos por la empresa en determinado periodo, mediante el trabajo en equipo o del empleado
aisladamente. Los nombres cambian segn la empresa: pay for performance, remuneracin variable
o flexible, participacin en los resultados, salario flexible. El diseo del programa tambin vara, pero
el objetivo siempre es igual. Con la llegada de esta remuneracin, pasan a reinar otros criterios
(resultados, creatividad, espritu emprendedor e iniciativa).
PROS DE LA REMUNERACIN FLEXIBLE:

1. Ajusta la remuneracin a las diferencias individuales de las personas y a la consecucin de
metas y resultados.
2. Sirve como motivacin intrnseca, es decir, como factor de motivacin, pues hace nfasis en
la autorealizacin personal.
3. Premia el buen desempeo e incentiva el desempeo excepcional.
4. Se concentra en los resultados y el alcance de los objetivos.
5. Permite la autoevalaucin.
6. Establece la remuneracin adicional y situacional.
7. No produce efecto sobre los costos fijos de la organizacin.
CONTRAS DE LA REMUNERACIN FLEXIBLE:

1. Requiere cierta flexibilidad en la administracin salarial.
2. Modifica las estructuras salariales lgicas y rgidamente establecidas.
3. Rompe con la estabilidad de las ganancias dentro de la organizacin.
4. Reduce el control centralizado de los salarios.
5. Puede provocar quejas de los empleados no beneficiados, y posibles presiones sindicales.
PLAN DE BONIFICACIN ANUAL:
Es un ejemplo de remuneracin variable. Suma de dinero ofrecida al final de cada ao a
determinados empleados por su contribucin al desempeo de la empresa (utilidad alcanzada,
aumento de la participacin en el mercado, mejoramiento de la productividad, etc.)
DISTRIBUCIN DE ACCIONES ENTRE LOS EMPLEADOS:

La distribucin gratuita de acciones a determinados empleados, como forma de compensacin, es
otra manera de remuneracin flexible. En ella, el dinero del bono se sustituye por acciones de la
compaa.
PARTICIPACIN DE LOS RESULTADOS ALCANZADOS:

Es otro modelo de la remuneracin flexible relacionado con el desempeo del empleado para
conseguir las metas y resultados establecidos en determinado periodo. La participacin en los
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resultados significa tener un porcentaje o franja de valor en los resultados de la empresa o del
departamento que ayud a conseguir, con su trabajo personal o de equipo.

REMUNERACIN POR COMPETENCIAS:

Recibe varios nombres: remuneracin por habilidad o por calificacin profesional. Esta forma de
remuneracin se halla relacionada con el grado de informacin y el nivel de capacitacin de cada
empleado, y premia ciertas habilidades tcnicas o de comportamiento del empleado.
Remuneracin Tradicional
Pago del salario previamente establecido para el cargo.
Salario fijo.
La evaluacin de desempeo no afecta la remuneracin de la persona.
Slo los ejecutivos pueden recibir bonos relacionados con metas prenegociadas.
No motivan ni estimulan el involucramiento en el negocio de la empresa.
Remuneracin por competencias

Pago mensual o anual vara de acuerdo con la evaluacin del desempeo.
El salario no es fijo.
La evaluacin del desempeo afecta directamente la remuneracin de la persona.
Todos los empleados pueden recibir ganancia adicional, conforme al desempeo alcanzado.
Funciona como factor motivador y estimula el involucramiento en las metas de la empresa.
PARTICIPACION DE LOS TRABAJADORES EN LAS UTILIDADES:

La participacin en las utilidades es un sistema mediante el cual una organizacin distribuye
anualmente entre sus empleados cierta proporcin de sus utilidades. Es una forma de remuneracin
variable.
RESUMEN
Adems de la remuneracin, es necesario incentivar continuamente a las personas para que logren
metas y resultados desafiantes. La remuneracin fija es solo un factor higinico. El sistema de
recompensas debe tener un programa de incentivos capaz de incrementar las relaciones de
intercambio entre las personas y la organizacin. Los nuevos mtodos de remuneracin incluyen la
remuneracin variable para aumentar los resultados, la creatividad, la innovacin, el espritu
emprendedor y la iniciativa. Entre los mtodos de remuneracin variable estn los planes de
bonificacin anual, la distribucin de acciones a los empleados, la opcin de compra de acciones de la
empresa, la participacin en los resultados alcanzados, la remuneracin por competencia y la
distribucin de las utilidades a los empleados. La eleccin del mtodo ms adecuado depende
directamente de las necesidades de la organizacin y las personas.
EVALUACIN INFORMATIVA
1. Definir los mtodos de remuneracin ms recientes.

2. Elaborar el plan de bonificacin anual.
3. Disear la distribucin de acciones a los empleados.
4. Disear la opcin de compra de acciones de la empresa.
P gin1
5. Disear la participacin en los resultados alcanzados.

6. Disear la remuneracin por competencias.

7. Disear la distribucin de utilidades al empleado.
ACTIVIDADES
1. Genere un diseo de remuneracin por competencias desde un caso prctico empresarial.
BIBLIOGRAFA
- Jame Q. Wilson. Innovacin in Organizationes. Notes Toward a Theori.

- Tomado de Joaguim Castanheira. Como saber quem merece o ouro?, Revista Exame, edicin N
585, 7 de junio de 1995.
- Tomado de Susi Aissa. A arte de dividir, isto dinheiro, Revista Semanal de Negcios, Economia e
Finanzas, N026, 25 de febrero de 1998.
P gin1

CAPTULO XI
BENEFICIOS Y SERVICIOS
OBJETIVO:
Definir el concepto de beneficios sociales como remuneracin indirecta.
Explicar por qu las organizaciones ofrecen beneficios a sus empleados.
Describir los tipos de beneficios sociales ofrecidos por las organizaciones.
Disear un plan de beneficios sociales.
Explicar cmo administrar un plan de beneficios sociales.
CONCEPTO DE BENEFICIOS SOCIALES
Beneficios son ciertas regalas y ventajas que las organizaciones conceden a la totalidad o parte de los
empleados como pagos adicionales a los salarios. Constituyen un paquete de beneficios y servicios
que es parte integral de remuneracin del personal. Los beneficios y servicios sociales incluyen
variedad de comodidades y ventajas ofrecidas por la organizacin (asistencia mdico- hospitalaria,
seguro de vida, alimentacin subsidiada, trasporte, pago de tiempo no laborado, planes de pensin o
jubilacin, etc.
* Algunas definiciones de beneficios:

Beneficios son los pagos financieros indirectos ofrecidos a los empleados. Incluyen salud y
seguridad, vacaciones, pensiones, plan de educacin, descuentos en productos de la
compaa, etc.
Beneficios sociales son las comodidades, facilidades, ventajas y servicios sociales que las
empresas ofrece a los empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. Constituyen la
denominada remuneracin directa concedida a todos los empleados como condicin de
empleo, independientemente del cargo ocupado, en conjuncin con la denominada
remuneracin directa, que es el salario especfico para el cargo ocupado, en funcin de la
evaluacin del cargo o del desempeo del ocupante.
CLASES DE BENEFICIOS SOCIALES:

Pueden clasificarse segn su exigibilidad legal, su naturaleza y sus objetivos.
1. En cuanto a la exigibilidad legal: (legal o espontneo)
a. Beneficios legales: exigidos por la legislacin laboral o de seguridad social, o incluso por
convencin colectiva entre sindicatos.
Vacaciones
Prima salarial
Jubilacin
Seguro de accidentes de trabajo
Auxilio por enfermedad
P gin1
Salario-familia (prima por matrimonio)

Salario-maternidad (prima por hijo), etc.

b. Beneficios espontneos: beneficios concedidos por mera liberalidad de las empresas, ya que
no son exigidos por ley, ni por negociacin colectiva.
Bonificaciones
Restaurante o cafeteras para el personal
Transporte
Seguro de vida colectivo
Prstamos a los empleados
Asistencia mdico hospitalario diferente a la del convenio
Complementacin de jubilacin o planes de seguridad social, etc.
2. En cuanto a la naturaleza: (monetarios o no monetarios)

a. Beneficios monetarios: beneficios concedidos en dinero, generalmente a travs de nmina, los
cuales generan prestaciones sociales.
Vacaciones
Prima salarial
Bonificaciones
Complementacin del salario en las ausencias prolongadas por enfermedad, etc.
b. Beneficios no monetarios: beneficios no financieros ofrecidos; por ejemplo, servicios, ventajas

o facilidades para los usuarios como:
Restaurante o cafetera para los empleados
Asistencia mdico-hospitalaria
Servicio social y consejera
Club o asociacin
Trasporte desde la casa a la empresa, y viceversa
Horario mvil o flexible, etc.
3. En cuanto a los objetivos: (asistenciales, recreativos y supletorios)
a. Beneficios asistenciales: beneficios que buscan proveer al empleado y a su familia de ciertas

condiciones de seguridad y previsin, en casos de imprevistos o emergencias, muchas veces
fuera de su control o de su voluntad.
Asistencia mdico-hospitalaria
Asistencia odontolgica
Asistencia financiera mediante prstamos
Servicio social
Complementacin de la jubilacin o planes de previsin social
Complementacin del salario en ausencias prolongadas por enfermedades
Seguro de vida en grupo o de accidentes personales
Guardera para hijos de los empleados, etc.
b. Beneficios recreativos: servicios que buscan proporcionar al empleado condiciones fsicas y

P gin1
psicolgicas de descanso, diversin, recreacin, higiene mental y tiempo libre.

Asociacin o club

reas de descanso en los intervalos de trabajo.
Msica ambiental
Actividades deportivas y comunitarias
Paseos y excursiones programados, etc.
c. Planes supletorios: servicios y beneficios que buscan proporcionar a los empleados ciertas
facilidades, comodidades e instalaciones y utilidades para mejorar su calidad de vida.
Transporte
Restaurante en el sitio de trabajo
Estacionamiento privado
Horario mvil de trabajo
Cooperativa de productos alimenticios o convenio con supermercados
Agencia bancaria en el sitio de trabajo, etc.
UNA TIPOLOGA DE BENEFICIOS DIFERENTE:

Dessler presenta la siguiente tipologa de beneficios:
1. Pago de tiempo no laborado: Incluye pagos suplementarios, por ejemplo, vacaciones o das
no laborados (feriados y ausencias prolongadas por enfermedad), y seguro de desempleo.
2. Beneficios relacionados con seguros:
Seguro de vida en grupo
Planes de asistencia mdico-hospitalario gratuita o subsidiada
Asistencia mdico-hospitalario para enfermedades prolongadas y casos de embarazo.
Programas internos de salud y bienestar.
3. Beneficios relacionados con la jubilacin:
Planes de seguridad social.
Planes de pensin o de complementacin de la jubilacin
4. Beneficios de servicios a los empleados:
Planes de asistencia al empleado
Cooperativas de crdito y financiacin
Servicio social y de consejera
Clubes o asociaciones
Restaurantes, incluidos programas de dietas
Servicios relacionados con el trabajo: guarderas, cafeteras, restaurante, transporte
subsidiado, asistencia a los familiares, subsidios a la educacin, etc.
5. Beneficios flexibles:
Incluye un programa bsico de cobertura y varios en torno de ste. Si la persona no utiliza
los beneficios flexibles, estos se acumularn en su cuenta personal para gastarlos en
situaciones de contingencia. La cantidad de beneficios flexibles pueden variar de un ao al
otro.
OBJETIVOS DE LOS PLANES DE BENEFICIOS:

P gin1

Cada organizacin define su plan de beneficios, generalmente compuesto de un paquete de
beneficios adecuados al perfil de los empleados. Los beneficios tratan de satisfacer varios objetivos
individuales, econmicos y sociales, a saber:
1. Objetivos individuales:
Se ofrece para atender una gama diferenciada de necesidades de los empleados. Tratan de
suministrarles condiciones para que cada persona se pueda desligar de las preocupaciones
diarias y concentrar en las actividades laborales.
2. Objetivos econmicos:
Los beneficios deben ser un elemento de atraccin y mantenimiento de personal. Los
beneficios buscan:
Reducir la fatiga fsica y psicolgica de las personas.
Apoyar el reclutamiento de personal y atraer candidatos.
Reducir la rotacin del personal y fijas a las personas en la empresa.
Reducir el ausentismo.
Mejorar la calidad de vida de las personas.
Minimizar el costo de las horas trabajadas.
3. Objetivos sociales
Procurar llenar deficiencias, lagunas o ausencia de la previsin social, del sistema educativo
y de los dems servicios prestados por el gobierno o por la comunidad, como transporte,
seguridad, etc.
DISEO DEL PAQUETE DE BENEFICIOS:

Cada organizacin ofrece un plan de beneficios diseado de acuerdo con criterios propios y
especficos. Define uno o ms paquetes de beneficios sociales, algunas organizaciones prefieren
planes un plan general y equitativo para la totalidad del personal, otras prefieren segmentar la
poblacin objetivo en diferentes niveles y ofrecer planes elitistas diferenciados.
CRITERIOS DE DISEO
1. El principio del retorno de la inversin: todo beneficio se debe conceder a los empleados, si
trae algn retorno a la organizacin como aumento de la productividad, mejoramiento de la
calidad, elevacin de la moral, etc.
2. El principio de la mutua responsabilidad: el costo de los beneficios sociales se debe compartir
entre la organizacin y los empleados beneficiados. O por lo menos, al conceder un
beneficio, debe reposar en la solidaridad de las partes involucradas.
ETAPAS DEL DISEO DEL PLAN DE BENEFICIOS

Son las siguientes:
1. Establecer objetivos y la estrategia de beneficios
Estrategia de pacificacin: ofrecer los beneficios que los empleados desean.
Estrategia comparativa de beneficios: ofrecer programas semejantes a los existentes en
el mercado.
P gin1
Estrategia de beneficios mnimo: ofrecer los beneficios legales y slo los beneficios
espontneos de menor costo.

2. Involucrar a todos los miembros y los sindicatos (investigar y saber qu desean realmente los
empleados y qu necesitan).
3. Comunicar los beneficios (utilizar medios de comunicacin para que las personas
comprendan perfectamente el plan).
4. Monitorear los costos. (Requiere acompaamiento y evaluacin constante del desempeo y
de los costos involucrados. Comparar continuamente los costos y beneficios).
RESUMEN
La remuneracin no slo busca recompensar a las personas, sino hacerles ms fcil la vida. La oferta
de beneficios y servicios a los empleados es una forma indirecta de remuneracin. Los beneficios son
regalas y ventajas concedidas por las organizaciones a sus empleados como pago adicional a los
salarios. Son facilidades que ahorran tiempo, dinero y esfuerzo a las personas. Los planes de
beneficios surgieron como una perspectiva paternalista y unilateral para mantener personas y reducir
la rotacin y el ausentismo. En la actualidad forman parte de la competitividad organizacional para
obtener y mantener talentos. Los beneficios se pueden clasificar de diversas maneras. En cuanto a la
exigibilidad legal, pueden ser legales o espontneos; en cuanto a la naturaleza, pueden ser
monetarios o no monetarios; en cuanto a sus objetivos, pueden ser asistenciales, recreativos o
supletorios. Los planes de beneficios y servicios sociales buscan satisfacer varios objetivos
individuales, econmicos y sociales. El diseo del paquete de beneficios sociales sigue varias etapas y
procura mantener una relacin entre costo y beneficio, adems de obedecer a dos criterios: el
principio del retorno de la inversin y de la mutua responsabilidad.
1. Definir el concepto de beneficios sociales como remuneracin indirecta.
2. Explicar por qu las organizaciones ofrecen beneficios a sus empleados.
3. Describir los tipos de beneficios sociales ofrecidos por las organizaciones.
4. Disear un plan de beneficios sociales.
5. Explicar cmo administrar un plan de beneficios sociales.
ACTIVIDADES
1. Teniendo en cuenta las clases de beneficios sociales, genere un programa de beneficios

sociales (Caso empresarial).
2. Realice un diagnstico empresarial sobre un plan de beneficios sociales.
BIBLIOGRAFA
- Idalberto Chiavenato. Recursos humanos, edicin compacta. So Paulo, Editora Atlas, 1998.
- Tomado de George Milkovich y Jerry Newman. Compensation. Burr Ridge, III, Richard D. Irwin,
1993.
- Tomado de Paulo Pinheiro y Gustavo Lima. Como complementar a sua aposentadoria, o Estado
de So Paulo. Caderno Emprego, 17 de agosto de 1998.
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CAPITULO XII
ENTRENAMIENTO
OBJETIVO:
Definir el concepto de beneficios sociales como remuneracin indirecta.

Explicar por qu las organizaciones ofrecen beneficios a sus empleados.
Describir los tipos de beneficios sociales ofrecidos por las organizaciones.
Disear un plan de beneficios sociales.
Explicar cmo administrar un plan de beneficios sociales.
CONCEPTO DE ENTRENAMIENTO:
Tiene significados diferentes. Anteriormente algunos especialistas en RH crean que era un medio
para adecuar a cada persona a su cargo y desarrollar la fuerza laboral de la organizacin.
Recientemente se considera un medio para apalancar el desempeo en el cargo.
Qu calificacin dara usted a los procesos de desarrollo de personas en su organizacin?

(Adaptado de Idalberto Chiavenato, Recursos humanos, edicin compacta, Sao Paulo, Atlas,
1994, p.131)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
:--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------:
Enfoque tradicional Enfoque moderno
Modelo casual Modelo planeado
Esquema aleatorio Esquema intencional
Actitud reactiva Actitud proactiva

Procesos
Visin a corto plazo Visin a largo plazo
de
desarrollo
Basado en la imposicin
de personas Basado en el consenso
Estabilidad
Inestabilidad y cambio
Conservacin
Innovacin y creatividad
Permanente y definitivo
Provisional y variable
P gin1
* Algunas definiciones de entrenamiento.

Es el proceso de desarrollo de cualidades en los recursos humanos para habilitarlos, con el fin
de que sean ms productivos y contribuyan mejor a la consecucin de los objetivos
organizacionales. El propsito es aumentar la productividad de los individuos en sus cargos.
Es el proceso de ensear a los nuevos empleados las habilidades bsicas que necesitan para
desempear sus cargos.
Es el proceso sistemtico de modificar el comportamiento de los empleados para alcanzar los
objetivos organizacionales.
Entrenamiento es la experiencia aprendida que produce un cambio relativamente
permanente en el individuo y mejora su capacidad para desempear un cargo. Puede
implicar un cambio de habilidad, conocimiento, actitud o comportamiento, lo cual significa
cambiar lo que los empleados conocen, los hbitos de trabajo, las actitudes frente al trabajo
o las interacciones con los colegas o el supervisor.
Es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada,
mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades para alcanzar
objetivos definidos.
Existe una diferencia entre entrenamiento y desarrollo de personas porque, aunque sus mtodos de
aprendizaje sean semejantes, su perspectiva temporal es diferente. El entrenamiento se orienta al
presente, se enfoca hacia el cargo actual y busca mejorar las habilidades y capacidades relacionadas
con el desempeo inmediato del cargo. El desarrollo de personas se centra en los cargos de la
organizacin y en las nuevas habilidades y capacidades exigidas.
LAS CUATRO CLASES DE CAMBIO DE COMPORTAMIENTO LOGRADO MEDIANTE EL

ENTRENAMIENTO:
1. Transmisin de informaciones: Aumentar el conocimiento de las personas.
Informacin sobre la organizacin, sus productos o servicios, polticas y directrices, reglas y
reglamentos, y sus clientes.
2. Desarrollo de habilidades: Mejorar las habilidades y destrezas.
Capacitar para la ejecucin y operacin de tareas, manejo de equipos, mquinas y
herramientas.
3. Desarrollo de actitudes: Desarrollar o modificar comportamientos.
Cambio de actitudes negativas a actitudes favorables, de toma de conciencia a sensibilidad
con las personas, con los clientes internos y externos.
4. Desarrollo de conceptos: Elevar el nivel de abstraccin.
Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a las personas a pensar en trminos globales y
amplios.
Las cuatro clases de cambio de comportamiento logrado mediante el entrenamiento.

Aumentar el conocimiento de las personas:
Transmisin Informacin sobre la organizacin, sus productos
de informaciones o servicios, polticas y directrices, reglas
y reglamentos, y su clientes.
Mejorar las habilidades y destrezas:
Desarrollo Capacitar para la ejecucin y operacin
de tareas, manejo de equipos, mquinas
de habilidades
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y herramientas.
Entrenamiento Desarrollar o modificar comportamientos:
Cambio de actitudes negativas a actitudes
Desarrollo
favorables, de toma de conciencia y sensibilidad
de actitudes con las personas, con los clientes internos
y externos.
Elevar el nivel de abstraccin:
Dr. Uldarico Aguado Riveros Desarrollo Desarrollar ideas y conceptos para ayudar
de conceptos a las personas a pensar en trminos globales
y amplios.
PROCESO DE ENTRENAMIENTO
El entrenamiento es un proceso cclico y continuo compuesto de cuatro etapas:
1. Diagnstico: necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer.
2. Diseo: elaboracin del programa de entrenamiento.
3. Implementacin: ejecucin del programa de entrenamiento.
4. Evaluacin: verificacin de los resultados del entrenamiento.
DIAGNSTICO DE LAS NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO:

Las necesidades de entrenamiento son las carencias de preparacin profesional de las personas, es
decir, la diferencia entre lo que una persona debera saber y hacer y aquello que realmente sabe y
hace. Son una descompensacin entre lo que debera ser y lo que realmente es. Una necesidad de
entrenamiento es un rea de informacin o de habilidades de un individuo o un grupo debe
desarrollar para mejorar o aumentar su eficiencia, eficacia y productividad en el trabajo. Cuando el
entrenamiento localiza estas necesidades y carencias y las elimina, es benfico para los empleados,
para la organizacin y, sobre todo para el cliente.
El entrenamiento de las personas en la organizacin debe ser una actividad continua y constante. Las
necesidades de entrenamiento se refieren a carencias en el desempeo actual y pasado, as como a
las posibilidades de alcanzar el nuevo nivel de desempeo a que se pretende llegar.
PASOS DEL INVENTARIO DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO:

1. Anlisis organizacional
2. Anlisis de los recursos humanos
3. Anlisis de los cargos
4. Anlisis del entrenamiento
DISEO DEL PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO

Despus de diagnosticar y localizar las necesidades de entrenamiento, es necesario centrar la
atencin en esas necesidades mediante un programa integrado y cohesionado.
Programar el entrenamiento, significa definir seis componentes bsicos:

1. Quin debe entrenarse (entrenados o instruidos)
2. Cmo debe entrenarse (mtodos de entrenamiento o recursos institucionales)
3. En qu entrenar (asunto o contenido del entrenamiento)
4. Quin debe entrenar (instructor o entrenador)
5. Dnde entrenar y cuando (local de entrenamiento, poca u horario de entrenamiento)
6. Para qu entrenar (objetivos del entrenamiento)
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CONDUCCIN DEL PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO

Conduccin, implementacin y aplicacin del programa de entrenamiento es la tercera etapa del
proceso. Existen varias tcnicas para transmitir la informacin necesaria y desarrollar las habilidades
requeridas en el programa de entrenamiento, las dos tcnicas principales son:
1. Conferencias, tcnica ms utilizada, medio de comunicacin de una sola va (instructor
presenta informacin a un grupo de oyentes).
2. Instruccin programada, tcnica utilizada para transmitir informacin en programas de
entrenamiento (tcnica para instruir sin la presencia e intervencin del instructor humano).
APLICACIN DE LA TEORA DEL APRENDIZAJE AL ENTRENAMIENTO

El entrenamiento es una forma de educacin y debe utilizar los principios de la teora de del
aprendizaje, tanto en el diseo como en la implementacin de programas formales e informales de
entrenamiento, a saber:
1. El entrenado debe estar motivado para aprender.

2. El entrenado debe estar capacitado para aprender.
3. El aprendizaje requiere retroalimentacin y refuerzo.
4. La aplicacin prctica aumenta el desempeo del entrenamiento.
5. El material de entrenamiento debe ser significativo.
6. El material se debe comunicar con eficacia.
7. El material del entrenamiento debe ser transferible al trabajo.
EVALUACIN DEL PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO

La etapa final es la evaluacin del programa de entrenamiento para comprobar su eficacia, es decir,
para verificar si el entrenamiento tuvo en cuenta las necesidades de la organizacin, de las personas y
de los clientes. Como los programas de entrenamiento representan una inversin, se requiere que
produzca un retorno razonable. Se debe evaluar si el programa de entrenamiento satisface las
necesidades para las que fue diseado.
La evaluacin del programa de entrenamiento se puede basar en datos concretos, medidas de

resultados, ahorros de costos, mejoramiento de la calidad o ahorros de tiempo.
RESUMEN
El capital humano se debe aplicar y desarrollar cuidadosamente. El entrenamiento es una fuente de
utilidades porque aumenta ese capital y enriquece el patrimonio humano de la organizacin. El
entrenamiento es un proceso sistemtico de mejoramiento del comportamiento de las personas,
para conseguir los objetivos organizacionales. El entrenamiento y desarrollo constituye un proceso de
aprendizaje, es decir, de modificacin del comportamiento de las personas a travs de cuatro tipos de
cambio: Transmisin de informacin, desarrollo de habilidades, de actitudes y de conceptos. El
entrenamiento es un proceso de cuatro, etapas: diagnstico, diseo, implementacin y evaluacin. El
diagnstico es el inventario de las necesidades de entrenamiento, que utiliza mtodos como el
anlisis organizacional, el anlisis de RH, anlisis de la estructura de cargos y el anlisis del
entrenamiento. Hecho el diagnstico, sigue el diseo del programa, es decir, a quin se debe
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entrenar, cmo entrenar, en qu entrenar, quin debe entrenar, dnde, cundo y para que entrenar.

1. Definir el concepto de beneficios sociales como remuneracin indirecta.

2. Explicar por qu las organizaciones ofrecen beneficios a sus empleados.
3. Describir los tipos de beneficios sociales ofrecidos por las organizaciones.
4. Disear un plan de beneficios sociales.
5. Explicar cmo administrar un plan de beneficios sociales.
ACTIVIDADES
1. Genere un programa de entrenamiento, capacitacin y adiestramiento (Caso empresarial).
BIBLIOGRAFA
- Samuel C. Certo. Modern Management: Diversity: Quality, Ethics, and the Global Environment,
Boston, Allyn Bacon, 1994
- David E. Bartz; David. Rs. Schwandt y Larry w. Hillman. Difference Between T an D, Personnel
Administrator, junio de 1989.
- Tomado de Mrio de Almedida. Operrios devem Voltar Escola, Revista Examen, edicin N
590, 16 de agosto de 1995.
- Basado en Idalberto Chiavenato.
- Tomado de Samuel C. Certo.
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CAPITULO XIII
DESARROLLO DE PERSONAS Y DE ORGANIZACIONES
OBJETIVO
Definir las necesidades de cambios personales y organizacionales.

Comprender la ola de reestructuraciones necesarias para la innovacin.
Emprender un programa de creatividad e innovacin.
Describir las etapas del cambio organizacional.
Definir los mtodos de desarrollo de personas.
Describir las tcnicas de desarrollo organizacional.
CREATIVIDAD E INNOVACIN
Hasta hace algunas dcadas, las organizaciones mecanicistas exigan a las personas comportamiento
burocrtico y repetitivo. Las personas no deban pensar, sino ejecutar y seguir las rdenes dadas. En
la actualidad, las organizaciones orgnicas, estn imponiendo un nuevo estndar de comportamiento
en las personas: comportamiento innovador y creador. La creatividad es la base de todo.
Creatividad significa aplicacin del ingenio y la imaginacin para proporcionar una nueva idea, un
enfoque diferente o una nueva solucin a un problema. Hoy en da, la habilidad para estimular la
creatividad y tolerar los errores es una de las ms importantes responsabilidades gerenciales, porque
quien se equivoca puede acertar con ms rapidez. La creatividad es la base del cambio constructivo, y
su aspecto ms importante se denomina innovacin.
La innovacin requiere creatividad. Innovacin es el proceso de crear nuevas ideas y ponerlas en

prctica.
COMO ESTIMULAR LA CREATIVIDAD EN LA ORGANIZACIN

1. Incentive las sugerencias en la organizacin.
2. Desarrollo grupos de generacin de ideas (brainstorming).
3. Ponga en marcha talleres de creacin o gerencia de conceptos.
4. Ponga en marcha centros de creatividad en la organizacin.
5. Desarrollo crculos de calidad y creatividad.
6. Elabore un programa de entrenamiento en creatividad.
7. Implante un programa de mejoramiento continuo e incremento de la innovacin.
8. Lleve a cabo investigacin y desarrollo de ideas con las personas.
9. Realice con regularidad sesiones creativas.
10. Desarrolle personas que acten como facilitadores de la creatividad.
PROCESO INNOVADOR
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El proceso de innovacin ocurre en cuatro etapas:

1. Creacin de ideas.

2. Experimento inicial
3. Determinacin de la variabilidad.
4. Aplicacin final
CAMBIO ORGANIZACIONAL
El cambio es un aspecto de la creatividad y la innovacin en las organizaciones actuales. El cambio
est en todas partes: en las organizaciones, en las personas, e los clientes, en los productos y
servicios, e la tecnologa, en el tiempo y en el clima. Es el principal cambio de los tiempos modernos.
Proceso del Cambio

El cambio implica transformacin, interrupcin, perturbacin y ruptura, constituye un proceso de tres
etapas:
1. Descongelamiento: fase inicial del cambio en que se deshacen, abandonan y desaparecen las
viejas ideas y prcticas. (Crear el sentimiento de la necesidad del cambio).
2. Cambio: etapa en la que se experimentan, ejercitan y aprenden las nuevas ideas y prcticas.
(Implementar el cambio).
3. Recongelamiento: etapa final en que las nuevas ideas y prcticas se incorporan
definitivamente al comportamiento. (Estabilizar el cambio).
Fases del proceso de cambio.

Descongelamiento Cambio Recongelamiento
Tarea del gerente: Tarea del gerente: Tarea del gerente:
Crear el sentimiento de la necesidad Implementar el cambio Estabilizar el cambio

del cambio
A travs de: A travs de: A travs de:

Incentivo a la creatividad Identificacin Creacin de la aceptacin
y a la innovacin, a riesgos de comportamientos y la continuidad de los
y tolerancia a errores. nuevos y ms eficaces. nuevos comportamientos.
Buenas relaciones con las personas Eleccin de cambios Estmulo y apoyo
involucradas. adecuados en tareas, necesarios para los
Ayuda a las personas que presentan personas, cultura, cambios.
comportamiento poco eficaz. tecnologa o estructura. Empleo de recompensas
Minimizacin de las resistencias Accin para poner en situacionales de
manifestadas respecto al cambio. Prctica los cambios. desempeo y refuerzo
positivo.
MTODOS DE DESARROLLO DE PERSONAS

Veamos los principales mtodos de desarrollo de personas en el cargo actual:
1. Rotacin de cargos: Desplazamiento de las personas en varias posiciones de la organizacin

para ampliar sus habilidades, conocimientos y capacidades. La rotacin puede ser vertical u
horizontal.
2. Posiciones de asesora: una persona con elevado potencial trabaje provisionalmente bajo la
supervisin de un gerente exitoso, como asistente de Staff o en equipos de asesora directa.
3. Aprendizaje prctico: tcnica de entrenamiento donde el entrenado se dedica a un trabajo a
tiempo completo para analizar y resolver problemas en ciertos proyectos o en otros
P gin1
departamentos.

4. Asignacin de proyectos: oportunidad para que la persona participe en proyectos de trabajo,
comparta la toma de decisiones, aprenda observando a otros e investigue problemas
especficos de la organizacin.
5. Participacin en cursos y seminarios externos: forma tradicional de desarrollo mediante
cursos formales de lectura y seminarios.
6. Ejercicios de simulacin: Se convirti en una tcnica de entrenamiento y desarrollo, incluyen
estudio de casos, juegos de empresas, simulacin de papeles, etc.
7. Entrenamiento fuera de la empresa (outdoor): tendencia reciente a utilizar el entrenamiento
externo, muchas veces relacionado con la bsqueda de nuevos conocimientos, actitudes y
comportamientos que no existen en la organizacin.
8. Estudio de casos: mtodo de desarrollo en que la persona enfrenta una descripcin escrita de
un problema organizacional que debe analizar y resolver.
9. Juegos de empresas: tambin denominado management games o business games, tcnicas
de desarrollo en que los equipos de empleados o de gerentes compiten entre s tomando
decisiones computarizadas respecto de situaciones reales o simuladas que se presentan en
las empresas.
10. Cetros de desarrollo: o in house development centers , mtodos basados en centros
localizados en la empresa, donde se expone a los gerentes y a los empleados a ejercicios
reales para desarrollar y mejorar habilidades personales.
Los dos tipos de mtodos de desarrollo de personas fuera del cargo son:
1. La tutora: lo empleados reciben asistencia y asesora de ejecutivos de la cpula.
2. La asesora a los empleados: el gerente brinda asesora para ayudar a que los empleados
desempeen su cargo.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo organizacional (DO) es un enfoque especial de cambio organizacional en que los propios
empleados formulan el cambio necesario y lo implementan, muchas veces con ayuda de un consultor
interno o externo. Tiene las siguientes caractersticas:
1. Se basa en la investigacin y en la accin.

2. El DO aplica los conocimientos de las ciencias del comportamiento.
3. El DO cambia actitudes, valores y creencias de los empleados.
4. El DO cambia el rumbo de la organizacin.
* Algunas definiciones de DO
Desarrollo organizacional es una actividad a largo plazo apoyada por la alta direccin para
mejorar los procesos de solucin de problemas y renovacin organizacional, particularmente
a travs de un eficaz diagnostico de colaboracin y administracin de la cultura
organizacional, con la ayuda de un consultor, facilitador y la utilizacin de la teora y la
tecnologa de las ciencias del comportamiento, incluidas la accin y la investigacin.
DO es la aplicacin de los conocimientos de las ciencias del comportamiento en las
actividades a largo plazo, para mejorar la capacidad de la organizacin, con al fin de enfrentar
P gin1
los cambios ambientales y aumentar sus habilidades en la solucin de problemas.

DO es un conjunto de intervenciones planeadas de cambio construido sobre valores
humansticos y democrticos que procuran incrementar la eficacia organizacional y el
bienestar de los empleados.
EL PROCESO DE DO
Utiliza un proceso de tres fases:
1. Diagnstico
2. Intervencin
3. Refuerzo
TCNICAS DE DO
Las principales tcnicas son:
1. Entrenamiento de la sensibilidad: Tcnica ms antigua y amplia de DO. Consiste en reunir

grupos denominados grupos E (grupos de entrenamiento) orientados por un lder entrenado
para aumentar la sensibilidad en cuanto a sus habilidades y dificultades en las relaciones
interpersonales.
2. Anlisis transaccional: busca el autodiagnstico de las relaciones interpersonales.
3. Desarrollo de equipos: tcnica de modificacin de comportamiento en que se renen varias
personas y varios niveles y reas de la organizacin bajo la coordinacin de un consultor o
lder y se critican mutuamente buscando un punto de encuentro para que la colaboracin
sea ms fructfera, eliminando las barreras interpersonales de comunicacin mediante el
esclarecimiento y la comprensin de sus causas.
4. Consultora de procesos: tcnica en que cada equipo es coordinado por un consultor cuya
actuacin vara mucho.
5. Reunin de confrontacin: tcnica de modificacin de comportamiento, con la ayuda de un
consultor externo o interno.
6. Retroalimentacin de datos (feedback de datos): tcnica de cambio de comportamiento que
parte del principio de que cuantos ms datos cognitivos recibe el individuo, mayor ser su
posibilidad de organizarlos y actuar con claridad.
Cmo adecuar el diseo organizacional a los equipos.
Equipos eficaces
Base para el desarrollo

de equipos
Filosofa
Estructura Sistemas Polticas Habilidades
y misin
organizacional organizacionales organizacionales del empleado
de la
organizacin
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Involucramiento Estructura Participacin en Estabilidad Relacionadas con

del personal plana los resultados En el empleo el trabajo
Trabajo Procedimientos Tratamiento Interpersonales
organizado Sistemas ecunime Basadas
en equipos de informacin en equipo
Mucha Administrativas
participacin
y delegacin
de las tareas
PRINCIPALES CARACTERSTICAS DEL DO

Focaliza la organizacin como un todo.
Utiliza procesos grupales.
Orientacin sistmica y amplia.
Orientacin situacional.
Utiliza agentes de cambio de la organizacin.
Proporciona retroalimentacin inmediata de los datos.
Hace nfasis en la solucin de problemas.
Estimula el aprendizaje experimental.
Acelera el desarrollo de equipos de trabajo.
Focaliza las relaciones interactivas y sociales.
LIMITACIONES DEL DO
1. Es difcil evaluar la eficacia de los programas de DO.
2. Los programas de DO requieren mucho tiempo.
3. Los objetivos del DO son generalmente muy imprecisos.
4. Los costos totales de un programa de DO son difciles de evaluar.
5. Los programas de DO generalmente son muy costosos.
RESUMEN
Es un mundo caracterizado por un ambiente inestable y sujeto a cambios imprevistos, las
organizaciones deben ser giles y flexibles. En las ltimas dcadas ocurri una ola de
reorganizaciones para incrementar la creatividad y la innovacin en las empresas. El aprendizaje
organizacional es la palabra de moda en las organizaciones exitosas para promover el cambio. El
proceso de cambio incluye el descongelamiento, el cambio y el recongelamiento de nuevos patrones.
El cambio impone nuevas prcticas y soluciones, y exige el desarrollo de las personas. Existen
mtodos de desarrollo de personas relacionados con el cargo actual y fuera del cargo, adems del
desarrollo de carreras y los programas de aprendices. Sin embargo, el ED requiere ms actividades
de DO. El proceso de DO incluye diagnstico, intervencin y refuerzo. Existen varias tcnicas de DO
con diversos niveles de intervencin.
1. Definir las necesidades de cambios personales y organizacionales.

2. Explicar la ola de reestructuraciones necesarias para la innovacin.
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3. Implementar un programa de creatividad e innovacin.

4. Describir las etapas del cambio organizacional.

5. Definir los mtodos de desarrollo de personas.
6. Describir las tcnicas de desarrollo organizacional.
ACTIVIDADES
1. Genere un cuadro comparativo de desarrollo de personas y de desarrollo de organizaciones

(Caso empresarial).
BIBLIOGRAFA
- Idalberto Chiavenato. Os novos paradigmas: como as mudancas estao mexendo com as

empresas. Sao Paulo. Editora Atlas, 1998.
- Peter Senge. The fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Nueva
York, Doubleday, 1990.
- Leonard Nadler y Zeace R. Nadler. Handbook of Human Resource Development, Nueva York,
John Wiley y Sons, 1990.
- Adaptado de John R. Schermerhorn, Jr. Management for Productivity, Nueva yor, John Wiley
and Sons, 1993.
P gin1

CAPITULO XIV
RELACIONES CON LOS EMPLEADOS
OBJETIVO
Definir los estilos de administracin que moldean la gestin del talento humano.
Describir las relaciones de la organizacin con los empleados.
Comprender los mecanismos adoptados para mantener la disciplina.
Definir los programas de asistencia a empleados.
Explicar la administracin de conflictos en las organizaciones.
ESTILOS DE ADMINISTRACIN
Hace ms de dos dcadas, McGregor identific dos conjuntos de supuestos que denomin teora X y
teora Y.
La teora X, el enfoque tradicional, incluye convicciones negativas respecto de las personas e influye
en el estilo de administracin de los gerentes, moldendolo con caractersticas autocrticas e
impositivas.
La teora Y, el enfoque moderno, incluye convicciones positivas que llevan a que los gerentes asuman
una posicin democrtica y consultiva.
VISIN COMPARATIVA:
TEORA X
Las personas normales no sienten placer en trabajar y tratan de evitar el trabajo a toda costa.
A las personas no les gusta trabajar, muchas deben ser coaccionadas, controladas, dirigidas y
amenazadas con castigos para que se esfuercen en alcanzar los objetivos organizacionales.
Las personas normales prefieren ser dirigidos, desean evitar responsabilidades, tienen poca
ambicin y esperan seguridad por encima de todo.
TEORA Y
La aplicacin de esfuerzo fsico o intelectual en el trabajo es tan natural como jugar o
descansar.
Las personas gustan de ejercer autodireccin y autocontrol para alcanzar los objetivos con los
que estn comprometidos.
El compromiso con objetivos es una funcin de las recompensas asociadas con su alcance.
Las personas normales aprenden, en condiciones adecuadas, no slo a aceptar, sino a buscar
responsabilidades.
La capacidad de emplear en gran medida la imaginacin, innovacin y creatividad en la
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solucin de los problemas organizacionales est ampliamente difundida en toda la poblacin.

Qu codificacin dara usted a los procesos de mantenimiento de las condiciones laborales de
las personas en su organizacin? (Adaptado de Idalberto Chiavenato. Recursos humanos,
edicin compacta. Sao Paulo, Atlas, 1998, p. 131).
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
:--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------:
Enfoque moderno
Enfoque tradicional
Modelos de orden y Modelo de

obediencia ciega autodeterminacin y
autorrealizacin
nfasis en la disciplina
rgida Procesos nfasis en la flexibilidad
de y en la motivacin
nfasis en la rigidez de mantenimiento de las personas
las reglas y reglamentos de las
condiciones nfasis en la libertad
Estandarizacin y autonoma
laborales
de las de las personas
Se basa en la media y en la
generalidad de las personas
Diferenciacin y diversidad
personas
Se basa en las diferencias
individuales de las personas
RELACIONES CON LOS EMPLEADOS

Los gerentes en lnea supervisan a los subordinados como parte integrante de su trabajo. Los
subordinados requieren atencin y acompaamiento, pues enfrentan diversas contingencias internas
y externas, y estn sujetos a mltiples problemas personales, familiares, financieros, de salud,
preocupaciones diversas, etc., problemas que afectan el desempeo de las personas. Algunas
consiguen superarlas solos, pero otras no, y se convierten en empleados problemticos. Tratar con
justicia y ecuanimidad a empleados problemticos exige considerable tiempo de los gerentes. Los
problemas personales tienden a afectar el comportamiento de trabajo de los empleados. Motivar y
proporcionar asistencia a los empleados que atraviesan esta situacin es responsabilidad de la
organizacin.
DISEO DE UN PROGRAMA DE RELACIONES CON LOS EMPLEADOS.

Segn Milkovich y Boudreau:
1. Comunicacin: la organizacin debe comunicar su filosofa a los empleados y pedirles

sugerencias y opiniones sobre temas laborales.
2. Cooperacin: la organizacin debe compartir la toma de decisiones y el control de las
actividades con los empleados.
3. Proteccin: el sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los empleados y garantizar
proteccin contra posibles persecuciones.
4. Asistencia: la organizacin debe responder a las necesidades especiales de cada empleado,
brindndole asistencia.
5. Disciplina y conflicto: la organizacin debe tener normas claras para imponer la disciplina y
manejar el conflicto.
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Programas de sugerencias
El programa de sugerencias est diseado para solicitar, evaluar e implementar sugerencias ofrecidas
por los empleados y recompensar aquellos que suministren ideas que tengan aplicacin y generen
resultados para la organizacin.
Programas de reconocimiento
Son crditos concedidos a los empleados o equipos que proporcionan contribuciones extraordinarias
a la organizacin.
Programas de asistencia al empleado (PAE)

Con frecuencia los gerentes en lnea enfrentan problemas de comportamiento de sus subordinados y
responde de manera diversa, como dejar que el proprio subordinado resuelva sus problemas por si
mismo, o ayudar al subordinado a travs de programas internos o ponindolo en contacto con la
asistencia profesional promovida por la organizacin.
Los principales sntomas de un empleado problemtico son:

1. Ausentismo elevado (sobretodo lunes, viernes o despus de das festivos).
2. Faltas no justificadas
3. Falta frecuentes
4. Retrasos y salidas anticipadas
5. Altercados con colegas
6. Creacin de problemas a otros empleados
7. Juicio precario y decisiones equivocadas.
8. Muchos accidentes extraos en el trabajo.
9. Daos y detenciones de mquinas debido a negligencia.
10. Problemas con la ley (por multas, embriaguez)
11. Mala presencia personal
DISCIPLINA
Esta palabra antiguamente significaba la conformidad pura y sencilla de las personas con las reglas y
normas que la organizacin estableca, porque eran adecuadas al alcance de los objetivos
organizacionales.
Modernamente, el trmino disciplina se refiere a cmo se comportan las personas frente a las reglas
y procedimientos de comportamiento aceptables para la organizacin. Esto se denomina
autodisciplina o autocontrol. Las personas ajustan sus comportamientos a las reglas organizaciones,
mientas la organizacin monitorea las metas y el alcance de los objetivos.
FACTORES RELACIONADOS CON LA DISCIPLINA

1. Gravedad del problema (deshonestidad, agresin fsica o verbal, etc.)
2. Duracin del problema
3. Frecuencia y naturaleza del problema
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4. Factores condicionantes
5. Grado de socializacin
6. Historia de las prcticas disciplinarias de la organizacin.

7. Apoyo gerencial.
PROCEDIMIENTOS DE DISCIPLINA
Existen algunos patrones de disciplina bsicos que se deben aplicar a todas las violaciones de las
reglas de la organizacin.
1. Comunicacin de las reglas y criterios de desempeo: los empleados deben conocer las
reglas y patrones.
2. Documentacin de los hechos: el supervisor debe registras las evidencias que justifiquen la
accin disciplinaria.
3. Respuesta coherente a la violacin de las reglas: el empleado debe sentir que la aplicacin de
la disciplina es coherente y previsible, sin discriminacin ni favoritismo.
* La accin disciplinaria debe seguir tres lneas fundamentales:

1. La accin correctiva debe tener prioridad sobre la accin punitiva.
2. La accin disciplinaria debe ser progresiva.
3. La accin disciplinaria debe ser inmediata, compatible, impersonal e informativa.
MECANISMOS ADOPTADOS PARA MANTENER LA DISCIPLINA

Disciplina Progresiva:
Es la forma ms utilizada de procedimiento disciplinario. Consiste en una seria de intervenciones
progresivas y paulatinas que dan al empleado la oportunidad de corregir su comportamiento, antes
que sea despedido de la organizacin.
El procedimiento de disciplina progresivo ms comn es el de cuatro etapas:

1. Amonestacin verbal (el empleado comete una falta grave).
2. Amonestacin escrita (el empleado comete otra falta grave semejante).
3. Suspensin (el empleado comete de nuevo otra falta grave semejante).
4. Despido (el empleado comete de nuevo otra falta grave semejante).
* Faltas leves:
Retrasos
Faltas al trabajo
Incompetencia
Violacin de reglas de seguridad
Dormir en el trabajo
Violacin del cdigo de vestuario
Falta de atencin al trabajo
Agresin verbal
* Faltas graves:
Uso de drogas en el trabajo
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Deshonestidad
Hurto o robo
Irrespeto al supervisor

Sabotaje en las operaciones de la empresa
Alcoholismo exagerado
Insubordinacin
Desempeo precario
Agresin fsica
Disciplina positiva:
Procedimiento que estimula al empleado a monitorear su propio comportamiento y a asumir la
responsabilidad de las consecuencias de sus acciones. Es semejante a la disciplina progresiva, porque
ambas utilizan una seria de pasos o etapas que aumentan en trminos de urgencia y severidad hasta
la ltima etapa, que termina en el despido sumario.
En vez de depender de amenazas y castigos, el supervisor utiliza sus habilidades de consejera para
motivar el cambio en el empleado.
ADMINISTRACIN DE CONFLICTOS
La palabra conflicto est ligada al desacuerdo, la discordia, la divergencia, la discrepancia ya que las
personas nunca tienen objetivos e intereses idnticos. Para que exista el conflicto, adems de la
diferencia de objetivos e intereses, debe haber interferencia deliberada de una de las partes
involucradas (interferencia activa o pasiva).
Existen varios tipos de conflictos: interno y externo.
Conflicto interno (interpersonal), incluye dilemas de orden personal.
Conflicto externo, implica varios niveles (interpersonal, intergrupal, intragrupal,
intraorganizacional e interorganizacional).
El conflicto puede presentar tres niveles de gravedad:

1. Conflicto percibido: las partes perciben y comprenden que el conflicto existe porque sienten
que sus objetivos son diferentes de los objetivos de los dems y que existen oportunidades
de interferencia. Llamado conflicto latente.
2. Conflicto experimentado: cuando provoca sentimientos de hostilidad, ira, temor,
desconfianza entre las dos partes. Denominado conflicto velado porque es disimulado.
3. Conflicto manifiesto: se expresa y manifiesta a travs del comportamiento o interferencia
activa o pasiva de las partes. Llamado conflicto abierto, que se manifiesta sin disimulo.
CONDICIONES ANTECEDENTES DE LOS CONFLICTOS:

1. Ambigedad del papel.
2. Objetivos encontrados.
3. Recursos compartidos.
4. Interdependencia de actividades.
PROCESO DE CONFLICTO:
1. Percepcin de incompatibilidad de objetivos.
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2. Percepcin de oportunidad de interferencia.
ADMINISTRACIN DE CONFLICTOS:

El administrador dispone de tres enfoques para administrar los conflictos.
1. Enfoque estructural: el enfoque surge de las percepciones creadas por las condiciones de
diferenciacin, recursos limitados y escasos, e interdependencia, si estos elementos se
pudiesen modificar, se podra controlas las percepciones y el conflicto resultante. Es
necesario actuar sobre una de las tres condiciones que predisponen al conflicto, a saber:
Reducir la diferenciacin de los grupos: minimizar las diferencias entre los grupos
identificando objetivos que puedan ser compartidos.
Interferir los recursos compartidos: empleo de sistemas de recompensas formales e
incentivos para recompensar el desempeo conjunto y combinado de dos o ms grupos.
Reducir la interdependencia: para reducirla, los grupos se pueden separar fsica y
estructuralmente.
2. Enfoque del proceso: trata de reducir los conflictos mediante la modificacin del proceso, es
decir, de una intervencin en el episodio del conflicto. Pueden utilizarlo una de las partes en
conflicto, personas de fuera o un tercero (consultor, administrador neutro, director de
organizacin). Se puede realizar de tres maneras diferentes:
Desactivacin del conflicto: cuando una de las partes reacciones de manera cooperativa
(sin agresividad) ante el comportamiento conflictivo de la otra, estimulando un
comportamiento menos conflictivo o desactivando el conflicto.
Reunin de confrontacin entre las partes: cuando las partes pasan el punto de
desactivacin y se preparan para afrontar un conflicto abierto, directo y hostil. Las
reuniones de confrontacin permiten que las partes en conflicto se renan frente a
frente, exterioricen sus emociones, discutan e identifiquen las reas de conflicto y
encuentren soluciones del tipo ganar/ganar.
Colaboracin: se utiliza despus de superar la oportunidad de desactivar el conflicto y de
celebrar la reunin de confrontacin, las partes trabajan juntas en la solucin de
problemas, identificacin de soluciones del tipo ganar/ganar, buscando soluciones
integradoras capaces de conjugar los objetivos de ambas partes.
3. Enfoque mixto: administracin de conflicto, tanto en los aspectos estructurales como en los
del proceso, e implica intervenciones en la situacin estructural y en el episodio del conflicto.
Este enfoque permite dos aproximaciones:
Adopcin de reglas para solucin de conflictos:
Creacin de equipos de integracin: consiste en crear terceros (equipos de integracin)
dentro de la organizacin, de modo que estn siempre disponibles para ayudar a
encontrar la solucin del tipo ganar/ganar.
ESTILOS DE ADMINISTRACIN DE CONFLICTOS

Existen varios estilos. En un extremo se hallan los que hacen nfasis en el deseo de satisfacer los
intereses propios (asertividad), y en el otro, los que tienen en cuenta las intereses de la otra parte
(cooperacin). A partir de estas dos dimensiones, Thomas propone un modelo que refleja cinto
estilos de administracin de conflictos.
1. Estilo evasivo: refleja una posicin ni asertiva ni cooperativa, con pretensin de evitar o
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rehusar el conflicto.

2. Estilo acomodaticio: refleja alto grado de cooperacin para suavizar las cosas y mantener la
armona.
3. Estilo competitivo: orden autoritaria que refleja fuerte afirmacin para imponer sus propios
intereses.
4. Estilo de compromiso: refleja la combinacin de ambas caractersticas (afirmacin y
cooperacin).
5. Estilo de colaboracin: o de solucin de problemas. Refleja alto grado de asertividad y
cooperacin.
RESUMEN
Las relaciones con los empleados dependen del estilo de administracin predominante en la
organizacin. El diseo de un programa de relaciones con los empleados debe corresponder a los
objetivos de la ARH, de los gerentes de lnea y los empleados. Los programas de sugerencias y de
reconocimientos siempre son bienvenidos. Los programas de asistencia al empleado (PAE) requieren
una poltica escrita y un coordinador que acte. La disciplina implica varios factores y exige
procedimientos y criterios claros. La poltica disciplinaria generalmente incluye disciplina progresiva,
disciplina positiva y derecho de apelacin. La administracin de conflictos forma parte de la actividad
de RH y de los gerentes de lnea. Es importante conocer las condiciones que anteceden a los
conflictos y el proceso de conflicto, para administrarlos de manera adecuada utilizando diversos
estilos. Los efectos del conflicto pueden ser constructivos o destructivos, dependiendo de cmo sean
administrados.
1. Definir los estilos de administracin que moldean la gestin del talento humano.
2. Describir las relaciones de la organizacin con los empleados.
3. Explique los mecanismos adoptados para mantener la disciplina.
4. Definir los programas de asistencia a empleados.
5. Explicar la administracin de conflictos en las organizaciones.
ACTIVIDADES
1. Genere un programa de relaciones laborales con los empleados (Caso empresarial).

2. Genere un cuadro comparativo de un Reglamento Interno de Trabajo, considerando los
incentivos y los castigos.
BIBLIOGRAFA
- Douglas McGregor. The Human Side of Enterprise, Nueva York, MgGraw-Hill, 1961.
- Jhon M. Ivancevich. Human Resource Management, Nueva York, Ricahrd D. Irwin. 1995.
- Tomado de David J. Reed. One Approach to Employee Assistance. Personnel Journal. Agosto
de 1983.
- A. W. Bryant. Replacing Punitive Discipline with a Positive Approach, Personnel
P gin1
Administrator, 1984.

- Adaptado de Commerce Clearing House. The Dos and Donts of Confronting a Troubled
Employee, Topical Law Reports, Chicago, Commerce Clearing House, Inc., Octubre de 1990.
- Kenneth Tomas. Conflict Management, en M.D. Dunnette (ed.). Handbook of industrial and
Organizational Behavior, Nueva York, John Wiley, 1976.
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CAPITULO XV
HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA
OBJETIVO
Comprender la importancia de la higiene y la seguridad en el trabajo.

Explicar la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la higiene y seguridad en el
trabajo.
Explicar los principales aspectos de la salud ocupacional.
Comprender las causas y consecuencias de los accidentes de trabajo.
Definir las caractersticas de un programa de calidad de vida laboral (CVL).
HIGIENE LABORAL
La higiene laboral est relacionada con las condiciones ambientales de trabajo que garanticen la salud
fsica y mental, y con las condiciones de bienestar de las personas.
Desde el punto de vista de la salud fsica, el sito de trabajo constituye el rea de accin de la higiene
laboral e implica aspectos ligados a la exposicin del organismo humano a agentes externos (ruido,
aire, temperatura, humedad, iluminacin). En consecuencia, un ambiente saludable de trabajo debe
brindar condiciones ambientales fsicas que acten de manera positiva sobre todos los rganos de los
sentidos humanos (vista, odo, olfato, tacto y gusto).
Desde el punto de vista de la salud mental, el ambiente de trabajo debe establecer condiciones
psicolgicas y sociolgicas saludables que acten de modo positivo sobre el comportamiento de las
personales, para evitar efectos emocionales como el estrs.
CONCEPTO DE HIGIENE EN EL TRABAJO

Higiene en el trabajo se refiere al conjunto de normas y procedimientos que busca proteger la
integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas
del cargo y al ambiente fsico en que ejecuta las labores.
Un ambiente agradable de trabajo puede mejorar la relacin interpersonal y la productividad, as

como reducir accidentes, enfermedades, ausentismo y rotacin de personal.
SALUD OCUPACIONAL.
Una definicin amplia de salud es: estado fsico, mental y social de bienestar. Esta definicin hace
nfasis en las relaciones entre cuerpo, mente y normas sociales. Los gerentes deben asumir tambin
la responsabilidad de cuidar el estado general de salud de los empleados, incluido el bienestar
psicolgico. Un empleado excelente y competente, pero deprimido y con baja autoestima, puede ser
tan improductivo como un empleado enfermo y hospitalizado.
La salud ocupacional se relaciona con la asistencia mdica preventiva. Un programa de salud

ocupacional requiere las siguientes etapas:
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1. Establecimiento de un sistema de indicadores que abarque estadsticas de incapacidades y

seguimiento de enfermedades.

2. Desarrollo de sistemas de informes mdicos.
3. Desarrollo de normas y procedimientos para prevencin mdica.
4. Recompensas a los gerentes y supervisores por la administracin eficaz de la funcin de salud
ocupacional.
Los Principales problemas de salud en las organizaciones estn relacionados con:
1. Alcoholismo y dependencia qumica de drogas, medicamentos, tabaquismo, etc.

2. Sida
3. Estrs en el trabajo
4. Exposicin a productos qumicos peligrosos (cidos, asbesto, etc.)
5. Exposicin a condiciones ambientales fras, clidas, contaminadas, seca, hmedas, ruidosas,
poco iluminadas, etc.
6. Hbitos alimenticios inadecuados (obesidad o prdida de peso).
7. Vida sedentaria sin contactos sociales ni ejercicios fsicos.
8. Automedicacin sin cuidados mdicos adecuados.
Sugerencias para volver saludable el ambiente de trabajo.
1. Asegrese de que las personas respiren aire fresco.

2. Evite materiales sospechosos que emitan olores o toxinas.
3. Proporcione un ambiente libre de humo.
4. Instale conductos limpios y secos.
5. Presta atencin a las quejas de las personas.
6. Proporcione equipos adecuados.
Elementos productores de estrs en la vida de cada persona.
Productores
Cargo Sobrecarga Consecuencias
ambientales Subjetivo Fatiga
Rigidez disfuncionales
de estrs Ansiedad
Monotona
Programacin Preocupacin
Culpa
Papel Ambigedad
Conflicto
Comporta- Accidentes
Responsabilidad
miento Errores
Falta de Apoyo
Estructura Comunicacin Productores individuales

Deficiente de estrs: Cognitivos Olvido
Poca participacin Poca
Necesidades concentracin
Poca coordinacin
Aspiraciones Errores
Rigidez
Estabilidad emocional de decisin
Flexibilidad
Cultura Inequidad Tolerancia a la ambigedad
Capacidad
Autoestima Fisiolgico Cansancio
Poco progreso
Estndar Alta presin
Poca participacin
de comportamiento Insomnio
Factores Familia Enfermedades
Externos Economa
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vida particular
Comunidad Organiza- Ausentismo
cional Rotacin
Relaciones Superiores Baja
Subordinados productividad
Baja calidad
Colegas
Clientes
SEGURIDAD EN EL TRABAJO
La seguridad en el trabajo incluye tres reas principales de actividad: prevencin de accidentes,
prevencin de incendios y prevencin de robos.
La seguridad en el trabajo est relacionada con la prevencin de accidentes y con la administracin

de riesgos ocupacionales. Su finalidad es profilctica porque anticipa los riesgos de accidentes, para
minimizarlos.
Un programa de seguridad en el trabajo requiere las siguientes etapas:
1. Establecimiento de un sistema de indicadores y estadsticas de accidentes.

2. Desarrollo de sistemas de informes sobre medidas tomadas.
3. Desarrollo de normas y procedimientos de seguridad.
4. Asignacin de recompensas a los gerentes y a los supervisores por la administracin eficaz de
la funcin de seguridad.
CONCEPTOS DE SEGURIDAD EN EL TRABAJO

Es el conjunto de medidas tcnicas, educativas, mdicas y psicolgicas utilizadas para prevenir
accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente, instruyendo o convenciendo a las
personas sobre la necesidad de implantar prcticas preventivas.
** La ARH es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, puesto que los gerentes de lnea y
los especialistas de RH estn involucrados en la gestin de personas. Adems, asegurar un sitio de
trabajo libre de riesgos innecesarios y condiciones ambientales que puedan provocar daos a la
salud fsica y mental de las personas implica responsabilidades legales y morales. Las
enfermedades profesionales y los accidentes de trabajo provocan enormes perjuicios a las
personas y las organizaciones, en trminos de costos humanos, sociales y financieros. Pueden
ocurrir por casualidad, pero se pueden evitar mediante programas preventivos y profilcticos. En
las ltimas dcadas se avanz en la reduccin y prevencin de enfermedades y accidentes de
trabajo.
CAUSAS DE LOS ACCIDENTES DE TRABAJO

En todo accidente de trabajo estn presentes los siguientes elementos:
1. Agente: objeto o sustancia directamente relacionados con la lesin (mquina, sitio, equipo)
2. La parte del agente: parte del agente directamente relacionada con la legin (el volante, pata
de la mesa, etc.)
3. La condicin de inseguridad: condicin fsica o mecnica del local, de la mquina, del equipo
o instalacin (que podra haber sido protegida o corregida). Que produce el accidente (piso
resbaloso, aceitoso, etc.)
4. Tipo de accidentes: forma o modo de contacto entre el agente del accidente y el accidentado;
incluso el resultado de este contacto (golpes, cadas, resbalones, etc.)
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5. Acto inseguro: violacin del procedimiento aceptado como seguro, es decir, dejar de utilizar
equipo de proteccin individual, distraerse o conversar durante el servicio, fumar en rea
prohibida, etc.
6. Factor personal de inseguridad: caracterstica, deficiencia o condicin intelectual, psquica o
fsica (transitoria o permanente) que permite ejecutar el acto inseguro (visin defectuosa,
audicin deficiente, etc.)
Existen dos causas bsicas de accidentes en el sitio de trabajo:
1. Las condiciones de inseguridad.

2. Los actos inseguros.
COSTOS DE LOS ACCIDENTES DE TRABAJO

Hablar de costos de los accidentes cuando stos implican vidas humanas parece inapropiado porque
la vida y la integridad fsica de una persona sin invaluables. Sin embargo adems de las lamentables
prdidas humanas, los accidentes tambin provocan prdidas financieras para el accidentado, la
familia, la organizacin y la sociedad.
CALIDAD DE VIDA LABORAL (CVL)

El trmino calidad de vida laboral (CVL) fue acuado por Louis Davis, en la dcada de 1970 cuando
desarrollaba un proyecto sobre diseo de cargos. Segn CVL se refiere a la preocupacin por el
bienestar general y la salud de los trabajadores en el desempeo de sus tareas. La CVL asimila dos
posiciones antagnicas:
La reivindicacin de los empleados por el bienestar y la satisfaccin en el trabajo.

El inters de las organizaciones por sus efectos potenciales en la productividad y la calidad de
vida.
Para satisfacer el cliente externo, las organizaciones deben satisfacer antes a los empleados
responsables del producto o servicio ofrecido.
La CVL incluye mltiples factores:
1. Satisfaccin con el trabajo ejecutado.

2. Posibilidades de tener futuro en la organizacin.
3. Reconocimiento de los resultados alcanzados.
4. Salario percibido
5. Beneficios alcanzados
6. Relaciones humanas con el grupo y la organizacin
7. Ambiente psicolgico y fsico de trabajo.
8. Libertad y responsabilidad de decidir.
9. Posibilidades de participar.
RESUMEN
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La higiene y seguridad en el trabajo (HS) se encargan de la prevencin de enfermedades y

accidentes relacionados con el trabajo. La higiene en el trabajo se relaciona con las condiciones

ambientales del trabajo que aseguran salud fsica y mental a las personas. Sus principales aspectos
son: ambiente fsico de trabajo (iluminacin, ventilacin temperatura, ruidos), ambiente psicolgico
(reduccin de estrs), aplicacin de principios ergonmicos y de salud ocupacional. El estrs en el
trabajo pude ser provocado por factores ambientales y personales y se puede reducir a travs de
medidas relativamente sencillas. La seguridad en el trabajo incluye prevencin de accidentes,
incendios y robos. Los accidentes se clasifican en accidentes sin ausencia laboral, con ausencia (que
incluye incapacidad temporal, parcial permanente o permanente total) y muerte. Las estadsticas de
accidentes adoptan el coeficiente de frecuencia y el coeficiente de gravedad. Las causas de los
accidentes de trabajo son dos: condiciones de inseguridad y actos inseguros. Existen rasgos de
personalidad que predisponen a accidentes. La prevencin de accidentes se realiza mediante la
eliminacin de las condiciones de inseguridad y la reduccin de los actos inseguros. Los costos de los
accidentes son elevados, y por esa razn se deben evaluar los costos y beneficios de los programas de
HS. La calidad de vida laboral (CVL) es un asunto de actualidad que merece toda la atencin.
Aunque existen varios modelos de CVL, sta depende de aspectos como satisfaccin en el trabajo. De
ah la adopcin de programas de bienestar de los empleados.
1. Explicar la importancia de la higiene y la seguridad en el trabajo.

2. Explicar la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la higiene y seguridad en el
trabajo.
3. Explicar los principales aspectos de la salud ocupacional.
4. Explicar las causas y consecuencias de los accidentes de trabajo.
5. Definir las caractersticas de un programa de calidad de vida laboral (CVL).
ACTIVIDADES
1. Genere un plan de seguridad empresarial.
2. Genere un plan de higiene empresarial.
BIBLIOGRAFA
Scope, Objectives and Functions of Occupational Health Programs, Journal of the American
Medical Association, vol. 174, 1 de octubre de 1960.
Eric Sundstrom, et al. Office Noise, Satisfaction, and Performance, Environment and
Behavios. Vol. 26, N 2 marzo de 1994.
Willie Hammer. Occupational Safety Management and Engineerting. Englewood Cliffs, NJ,
Prentice-Hall, 1985.
Idalberto Chiavenato. Recursos humanos, edicin Compacta, Sao Paulo, Editora Atlas, 1998.
P gin1

CAPITULO XVI
BANCO DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACIN DE RH
OBJETIVO
Definir la necesidad de informacin sobre RH.

Conocer el formato adecuado del banco de datos de RH.
Describir los sistemas de informacin gerencial de RH.
Definir los sistemas de monitoreo de RH.
Describir el balance social de las organizaciones.
NECESIDAD DE INFORMACIN
La gestin de personas requiere procesamiento de mucha informacin acerca de las personas, para
que los especialistas de staff y los gerentes de lnea puedan tomar decisiones eficaces y adecuadas. El
xito de un programa de RH depende bsicamente de la manera como se hay diseado y planeado el
sistema de informacin. Cuanta ms informacin, tanto menor es la incertidumbre de las decisiones
que se van a tomar. Inicialmente, los sistemas de informacin sobre las personas sern privativos del
rea de RH, cuando sta monopolizaba las decisiones relacionadas con los empleados. Despus se
descentralizaron los sistemas de informacin de RH e incluyeron a los gerentes de lnea para que
stos pudieran tomar decisiones respecto a los subordinados. Recientemente, los sistemas de
informacin se estn abriendo tambin a los empleados, para que reciban informacin y
retroalimentacin sobre su propio desempeo y situacin en la organizacin.
BANCO DE DATOS DE RH
La base de todo sistema de informacin es el banco de datos. El banco de datos funciona como
sistema de almacenamiento y acumulacin de datos debidamente codificados y disponibles para el
procesamiento y obtencin de informacin. Los datos sirven de base para la formacin de juicios o la
solucin de problemas. Un dato es slo un ndice o registro. Por s mismo, los datos tienen poco valor.
Sin embargo, cuando se clasifican, se almacenan y se relacionan entre s, los datos permiten obtener
informacin. Por consiguiente, los datos aislados no son significativos ni constituyen informacin. Los
datos requieren procesamiento (clasificacin, almacenamiento y relacin) para adquirir significado y,
en consecuencia, informar. La informacin tiene significado e intencionalidad, aspectos
fundamentales que la diferencia de los simples datos.
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Es muy comn que existan varios bancos de datos relacionados de manera lgica entre s por medio
de un software que ejecuta las funciones de crear y actualizar archivos, recuperar datos y generar
informes.
La gestin de personas requiere utilizar varios bancos de datos interconectados que permitan
obtener y almacenar datos de diferentes estratos o niveles de complejidad, a saber:
1. Registro de personal: datos personales sobre cada uno de los empleados.

2. Registro de cargos: datos sobre los ocupantes de cada uno de los cargos.
3. Registro de secciones: datos sobre los empleados de cada seccin, departamento o divisin.
4. Registro de remuneracin: datos sobre los salarios e incentivos salariales.
5. Registro de beneficios: datos sobre los beneficios y servicios sociales.
6. Registro de entrenamiento: datos sobre programas de entrenamiento.
7. Registro de candidatos: datos sobre los candidatos al cargo.
8. Registro de mdico: datos sobre las consultas y los exmenes mdicos de admisin,
exmenes peridicos, etc.
9. Otros registros, segn las necesidades de la organizacin, de ARH, de los gerentes de lnea y
de los empleados.
Para ser transformados en informacin, los datos necesitan ser procesados.
SISTEMA DE INFORMACIN DE RH.

Segn la teora de las decisiones, la organizacin es una serie estructurada de redes de informacin
que conectan las necesidades de informacin de cada proceso con las fuentes de datos. En cada
organizacin existen varios sistemas de informacin. Existen dos tipos de sistemas de informacin en
cuanto al tipo de procesamiento: el sistema centralizado en mainframe y el sistema descentralizado
en redes integradas de microcomputadores. La tendencia est encaminada a la distribucin de redes
locales de microcomputadores que preserven la independencia de cada unidad de la organizacin y la
conecten con la red corporativa de la organizacin, para asegurar el acceso a grandes volmenes de
datos.
CONCEPTOS DE SISTEMAS DE INFORMACIN DE RH.

El sistema de informacin de RH es un sistema utilizado para reunir, registrar, almacenar, analizar y
recuperar datos sobre los recursos humanos de la organizacin. La mayor parte de los sistemas de
informacin de RH est computarizada.
El sistema de informacin de RH es un procedimiento sistemtico para reunir, almacenar, mantener,

combinar y validar datos necesarios para la organizacin con relacin a sus recursos humanos y a sus
respectivas actividades, adems de las caractersticas de las unidades de la organizacin.
El sistema de informacin de RH est planeado para reunir, procesar, almacenar y difundir la

informacin relacionada con los recursos humanos, de modo que los gerentes puedan tomar
P gin1
decisiones eficaces.

EL SISTEMA DE INFORMACIN PARA LA ARH
Es el sistema de informacin ms amplio sobre la fuerza laboral y sirve para efectuar el anlisis y
emprender las acciones del rea de gestin de personal. Por consiguiente, atiende las necesidades de
los especialistas de RH. El primer paso consiste en saber exactamente las necesidades de informacin
para la gestin de personas. En general, el sistema de informacin para la ARH cubre los siguientes
aspectos:
1. Planeacin estratgica de RH.

2. Formulacin de objetivos y programas de accin en RH.
3. Registros y controles de personal para efectos de pago de nmina, manejo de vacaciones,
prima por salario, ausencias y retrasos, disciplina, etc.
4. Informes sobre remuneracin, incentivos salariales, beneficios, reclutamientos y seleccin,
plan de carreras profesionales, entrenamiento y desempeo, higiene y seguridad en el sitio
de trabajo, rea mdica, etc.
5. Informes sobre cargos y secciones.
EL SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL DE RH

El sistema de informacin gerencial (SIG) es un sistema planeado para reunir, procesar, almacenar y
difundir informacin, de modo que los gerentes de lnea involucrados puedan tomar decisiones
eficaces. Las necesidades de informacin gerencia en una organizacin son amplias y variadas y
exigen la participacin de especialistas de RH, de los propios gerentes de lnea y de los empleados. El
sistema de informacin gerencial ocupa un papel importante en el desempeo de los gerentes, en
cuanto a la conduccin de los subordinados. Para el montaje del SIG, la primera disposicin consiste
en saber exactamente cul es la informacin que los gerentes de lnea necesitan para asumir la
responsabilidad de lnea de velar por los subordinados; la segunda consiste en adaptar el sistema a
las necesidades de los gerentes de lnea; la tercera es verificar qu informacin se debe presentar a
travs de reportes escritos, y a cules se debe tener acceso en los terminales de los computadores.
EL SISTEMA DE INFORMACIN PARA LOS EMPLEADOS

Los empleados tambin necesitan tener acceso y recibir informacin relacionada con ellos y su
trabajo, el cargo, la divisin y la organizacin. Para ello, el sistema de informacin se debe ajustar a
sus necesidades y conveniencias.
SISTEMAS DE MONITOREO DE RH
Antiguamente, el rea de RH controlaba con rigidez el comportamiento de los empleados a travs de
tarjetas de registro, para asegurar la entrada y la salida de las personas al comienzo y al final de la
jornada de trabajo y al inicio y al final de los horarios de almuerzo, con esquemas de vigilancia que
incluan guardias y vigilantes para evitar fraudes y posibles robos. El sistema dominante era de tipo
autoritario y coercitivo, cerrado e impositivo. Pero en la actualidad, las organizaciones se estn
concentrando en el empowerment de las personas y poniendo en sus manos y cabezas la
responsabilidad de las decisiones sobre su trabajo. La ARH no ha quedado por fuera de esto.
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BALANCE SOCIAL

Muchas organizaciones gastan grandes cantidades de dinero en inversin social, a fin de beneficiar a
sus empleados y patrocinar proyectos sociales para las comunidades en donde actan.
Recientemente, algunas de stas comprendieron que hacer pblico sus balances sociales para
divulgar tales proyectos, y la inversin social constituye una excelente manera de mejorar su imagen
frente a los clientes y a la sociedad en general. Algunos sectores defienden la obligatoriedad de
publicar de publicar el balance socia, argumentando que la comunidad debe saber quin est
comprometido con el mejoramiento de las condiciones de vida. Otros sectores creen que las
organizaciones tiene derecho a decidir si publican o no su balance social. Lo importante es que
muchas organizaciones se han adelantando y estn publicndolos de manera espontnea. El balance
social pone en evidencia la responsabilidad social de la organizacin. La responsabilidad social no es
slo la actuacin social responsable de la organizacin y de sus miembros ni las actividades de
beneficencia, sino tambin los compromisos de la organizacin con la sociedad en general y, de
manera ms intensa, con la comunidad con la cual est en contacto ms estrecho.
El balance social es un documento que registra los principales datos que permiten apreciar la
situacin de la organizacin en el dominio social, mostrar las realizaciones efectuadas y medir los
cambios ocurridos en el curso del ao, respecto a los aos anteriores. En general el balance social
incluye informacin sobre empleo, remuneracin, beneficios sociales, condiciones de higiene y
seguridad, productividad del personal, disfunciones (como rotacin, ausentismo, conflictos laborales),
relaciones laborales, etc. No obstante, el balance social no solo debe reflejar las relaciones ente la
organizacin y sus miembros, sino tambin las relaciones entre la organizacin y la sociedad en
conjunto.
EL CONTENIDO DE LOS BALANCES SOCIALES:

Los balances sociales, a comparacin de los balances financieros, se publican en un lenguaje simple y
directo, mediante el cual las empresas divulgan sus principales indicadores de accin:
1. Laborales: nmina, gastos de alimentacin, beneficios sociales obligatorios, gastos de salud,

participacin de los empleados en los beneficios o resultados.
2. Sociales: impuestos pagados, inversiones en ciudadana y medio ambiente, ganancias
lquidas, dividendos y ganancias reinvertidas.
3. Del cuadro funcional: nmero de empleados y su evolucin, distribucin por edad, tiempo de
permanencia, sexo, ganancia obtenida y portadores de caractersticas especiales.
Las empresas divulgan tambin los balances sociales de los proyectos y programas desarrollados en
reas como:
1. Educacin y compromiso: proyectos de enseanza, desarrollo de recursos humanos,

entrenamiento y autogestin.
2. Cultura de resultados: programas de sugerencias, de gestin compartida y de participacin de
los resultados.
3. Calidad de vida: proyectos de salud, atencin psicosocial, cooperativas de consumo y
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actividades sociales, deportivas y culturales.

Algunas empresas presentan la declaracin de valor agregado, que se refiere a la facturacin bruta o
a la renta operacional, despus de devoluciones y descuentos, que contribuye a la formacin del
producto o servicio ofrecido por la empresa.
RESUMEN
Para que los especialistas de RH, los agentes de lnea y los empleados puedan tomas decisiones
adecuadas, es necesario implantar un sistema de informacin de RH como soporte. El primer paso es
conocer cules son las necesidades de informacin y cmo disponer el banco de datos de RH para
suministrarla. El banco de datos es un sistema de almacenamiento y acumulacin de datos
codificados y disponibles para el procesamiento y obtencin de informacin. En realidad la ARH
requiere varios bancos de datos con diversos registros sobre el personal, los CARGOS, LAS
SECCIONES, ERC, El sistema de informacin de RH puede estar destinado a los especialistas de RH, a
los gerentes de lnea y a todos los empleados. Como requiere inversin, el sistema debe ser evaluado
en cuento a sus costos y beneficios, Por otra parte, los sistemas de monitoreo de RH dejaron su
aspecto autoritario y coercitivo y se orientaron hacia el empwerment de las personas. De este modo,
la tradicional jornada fija de trabajo se volvi flexible y alternativa, involucrando la semana de trabajo
reducida, el horario flexible de trabajo, el trabajo compartido, el trabajo remoto y el trabajo parcial,
para atender las necesidades de las personas. Finalmente, el balance social es el documento que
recoge los datos que permiten apreciar las acciones de la organizacin en el dominio social. Este
balance es un paso hacia la contabilidad de RH y el capital intelectual.
1. Definir la necesidad de informacin sobre RH.

2. Explicar el formato adecuado del banco de datos de RH.
3. Describir los sistemas de informacin gerencial de RH.
4. Definir los sistemas de monitoreo de RH.
5. Describir el balance social de las organizaciones.
ACTIVIDADES
1. Genere un sistema de informacin de recursos humanos

2. Genere un sistema de monitoreo de recursos Humanos.
BIBLIOGRAFA
- Peter Drucker. Managing the Non-Profit Organization: Principles and Practices, Nueva York,
HarperBusines, 1992.
- Idalberto Chiavenato. Recursos humanos, edicin compacta, Sao Paulo. Atlas, 1998.
- Brainpower. Fortune, 13 junio de 1991.
- Tomado de Balance Social de Usiminas. O Esado de Sao Paulo, 6 de mayo de 1998.
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CAPITULO XVII
EVALUACIN DE LA FUNCIN DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

OBJETIVO:
Definir los medios de evaluacin de la funcin de ARH.
Evaluar la manera como una organizacin utiliza sus recursos humanos.
Evaluar la calidad de los servicios y la asesora ofrecidos por el DRH.
Definir la actuacin de los gerentes de lnea como gestores de RH.
Estimas los costos y beneficios de los programas de RH.
Asegurar si la evaluacin de la funcin de RH es realista y constructiva.
AUDITORIA DE RH.
La evaluacin de la funcin de la gestin de talento humano, conocida tambin como auditoria de
RH, es una revisin sistemtica y formal diseada para medir costos y beneficios del programa global
de RH y comparar su eficiencia y eficacia actuales con el desempeo pasado, con el desempeo de
otras organizaciones comparables, y su contribucin a los objetivos de la organizacin. En realidad se
trata de evaluar el desempeo de la ARH en la organizacin.
La evaluacin de las actividades y los programas de RH tiene los siguientes propsitos:
1. Justificar la existencia de RH y la correspondiente asignacin de presupuesto.
2. Mejorar continuamente la funcin de RH proporcionando los medios para decidir cundo
adicionar o suprimir actividades, modificar rumbos y prcticas.
3. Proporcionar retroalimentacin a los especialistas de RH, gerentes de lnea y empleados en
cuanto a la eficacia de la ARH.
4. Ayudar a la ARH a dar una contribucin significativa a los objetivos de la organizacin y a las
necesidades de los clientes y empleados.
ALGUNAS DEFINICIONES DE AUDITORIA DE RH

Evaluacin de RH es un estudio del sistema de la ARH de la organizacin para tener una completa
apreciacin de sus programas y prcticas.
Auditoria de RH es el anlisis de las polticas y prcticas de personal de una organizacin y la
evaluacin de su funcionamiento actual, as como las sugerencias para mejorarlo.
Auditoria de RH es un sistema de revisin y control para informar a la administracin sobre la
eficiencia y la eficacia del programa en desarrollo. Su propsito es mostrar cmo est funcionando el
programa, si sta localizando prcticas y condiciones que son perjudiciales para la organizacin o que
no estn compensando sus costos, o incluso, prcticas y condiciones que se deben estimular.
La auditoria de RH es el anlisis sistemtico de las polticas y prcticas de personal y la evaluacin de
su funcionamiento, tanto para corregir las desviaciones como para mejorar continuamente. La
auditoria es un sistema de control y se basa en la determinacin de estndares de cantidad, calidad,
tiempo y costo, los cuales permiten evaluar y controlar mediante la comparacin del desempeo con
los resultados de lo que se pretende controlar.
CRITERIOS DE EVALUACIN DE LA ARH
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Para que sea objetiva, la evaluacin debe basarse en criterios e indicadores previamente
establecidos.

Los criterios para evaluacin y eficacia de la ARH pueden ser subjetivos u objetivos.
Los principales criterios subjetivos para la evaluacin de la ARH son:
1. Nivel de cooperacin del rgano de ARH con los dems rganos de la organizacin.
2. Opinin de los gerentes de lnea acerca de la eficacia de DRH.
3. Grado de apertura y disponibilidad del DRH hacia los empleados para manejar problemas o
explicar polticas de la organizacin.
4. Actitud y confianza de los empleados en el DRH.
5. Rapidez y eficacia de las respuestas a las preguntas dirigidas al DRH.
6. Evaluacin de la calidad del servicio ofrecido por el DRH a los dems departamentos.
7. Evaluacin de la calidad de informacin y asesora ofrecida a la alta administracin.
8. Satisfaccin o insatisfaccin de los clientes, gerentes de lnea y empleados.
9. Filosofa y polticas de RH.
10. Resultados finales esperados alcanzados; por ejemplo, prcticas ticas socialmente
responsables, productos y servicios competitivos y de alta calidad, y calidad de vida en el
trabajo.
Los principales criterios objetivos para la evaluacin de la ARH son:
1. En qu medida apoya la estrategia del DRH la estrategia global de la organizacin.
2. Accin afirmativa e impulsora en la consecucin de los objetivos.
3. Tiempo de respuesta para atender las solicitudes.
4. Relacin costo y beneficio del rea de RH.
5. Eficiencia, es decir, presupuesto del DRH dividido por la poblacin atendida.
6. Eficacia, es decir, logro de los objetivos propuestos, medido por criterios objetivos.
Modelo de diagnstico de RH.
Influencias ambientales Influencia organizacionales
Externas Internas
Normas y reglamentos legales Misin organizacional
Sindicatos Visin, organizacional y estrategia
Condiciones econmicas Cultura organizacional
Competitividad Naturaleza de las tareas
Condiciones sociales y Culturales
Estilo de liderazgo

de de de de de de
Personas Personas personas personas personas persona
Reclutamiento Diseo Remuneracin Entrenamiento Disciplina Banco de datos

Seleccin de cargos Beneficios y Cambios Sistema de
Higiene,
Evaluacin de servicios Comunica-ciones informacin
seguridad y general
desempeo
calidad de vida
Relaciones con
los sindicatos
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Resultados finales deseables

Prcticas ticas Productos y servicios
y socialmente Calidad de vida
competitivos y de alta calidad en el trabajo
responsables

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RESUMEN
Para mantener el sistema de gestin del talento humano siempre eficiente y eficaz, es necesario
evaluarlo y auditarlo continuamente, a fin de mejorar su funcionamiento. La evaluacin de RH, o
auditoria de RH, es una revisin formal y sistemtica para medir los costos y beneficios del programa
global de RH y comparar su desempeo con el de otras organizaciones exitosas. La auditoria debe
considerar las funciones de RH, su importancia, la manera como se desempean, las necesidades de
mejoramiento, si utilizan eficazmente sus recursos, y la manera como pueden ser ms eficaces. Se
trata de un anlisis de la importancia y del desempeo de las funciones. La evaluacin deben
efectuarla los gerentes de lnea, los dems rganos de la empresa, los empleados, clientes y
proveedores. El agente de auditora puede ser un especialista, un consultor externo o un grupo
interno. Los criterios varan mucho. Los mtodos de evaluacin se pueden basar en listas de
verificacin, enfoques estadsticos, investigaciones internas y externas, incluido el benchmarking. Los
beneficios de la evaluacin son muchos y revelan a las personas como fuentes de ingresos y no como
costos, as como la responsabilidad social de las organizaciones. Lo importante es alinear la funcin
de ARH con las macrotendencias que se estn presentando en el rea.
1. Definir los medios de evaluacin de la funcin de ARH.

2. Explicar la manera como una organizacin utiliza sus recursos humanos.
3. Explicar la calidad de los servicios y la asesora ofrecidos por el DRH.
4. Definir la actuacin de los gerentes de lnea como gestores de RH.
5. Explicar los costos y beneficios de los programas de RH.
6. Explicar si la evaluacin de la funcin de RH es realista y constructiva.
ACTIVIDADES
1. Genere una auditoria de Recursos Humanos de un programa de gestin de Talento Humano.
BIBLIOGRAFA
- Gary Dessler. Human Resource Management. Upper Saddle River, NJ Prentice Hall, 1997.
- Lus R. Gmez-Meja, David Balkin y Robert Cardy. Managing Human Resources, Englewood
Cliffs. NJ, Prentice Hall, 1995.
- Peter F. Drucker. Managing the Non-Profit Organization. Principles and Practices. Nueva York,
HarperBusiness, 1992.
P gin1

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CONCEPTO DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO:

Personas: Recursos o socias de la organizacin?

Personas como recursos Personas como socias

Empleados aislados en los cargos. Colaboradores agrupados en equipos.

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PROCESOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO:

Los seis procesos de gestin del talento humano:

Gestin del talento

Admisin Aplicacin Compensacin Desarrollo Mantenimiento Monitoreo

Reclutamiento Diseo de Remuneracin. Entrenamiento. Disciplina. Bases de datos.

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Modelo de diagnstico de RH.

Admisin Aplicacin Compensacin Desarrollo Mantenimiento Monitoreo

Reclutamiento Diseo de cargos Remuneracin Entrenamiento Disciplina Bases de datos

Resultados finales deseables

ARH COMO RESPONSABILIDAD Prcticas DE

Qu debern hacer las personas:

Cmo compensar a las personas:

Cmo retener a las personas en el trabajo:

Cmo saber lo que hacen y lo que son:

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1. Definir con ejemplos la gestin del talento humano

- Idalberto Chiavenato. Recursos humanos, editora Atlas 1997

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1. Explicar el ambiente de las empresas y sus caractersticas principales.

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- Tomado de Luis R. Gmez Meja 1995

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