UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE DE

RIBEIRO PRETO

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO DE ORGANIZAES

SCRATES BRASILEIRO SAMPAIO DE SOUZA VIEIRA DE OLIVEIRA JNIOR

Reduo das desigualdades sociais:

estudo comparado da gesto de organizaes do Terceiro Setor, de Empreendimentos de
Economia Solidria e de Negcios Sociais Modelo Yunus

ORIENTADOR: PROF. DR. JOO LUIZ PASSADOR

RIBEIRO PRETO
2017
 Prof. Dr. Marco Antnio Zago
Reitor da Universidade de So Paulo

Prof. Dr. Dante Pinheiro Martinelli

Diretor da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade de Ribeiro Preto

Prof. Dr. Marcio Mattos Borges de Oliveira

Chefe de Departamento de Administrao / FEA-RP
SCRATES BRASILEIRO SAMPAIO DE SOUZA VIEIRA DE OLIVEIRA JNIOR

Reduo das desigualdades sociais:

estudo comparado da gesto de organizaes do Terceiro Setor, de Empreendimentos de
Economia Solidria e de Negcios Sociais Modelo Yunus

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-

Graduao em Administrao de Organizaes da
Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade de Ribeiro Preto da Universidade de
So Paulo, para obteno do ttulo de Mestre em
Cincias. Verso Corrigida. A original encontra-se
disponvel na FEA/RP.

ORIENTADOR: PROF. DR. JOO LUIZ PASSADOR

RIBEIRO PRETO
2017
Autorizo a reproduo e divulgao total ou parcial deste trabalho, por qualquer meio
convencional ou eletrnico, para fins de estudo e pesquisa, desde que citada a fonte.

FICHA CATALOGRFICA

VIEIRA DE OLIVEIRA JR, Scrates Brasileiro.

Reduo das desigualdades sociais: estudo comparado da gesto
de organizaes do Terceiro Setor, de Empreendimentos de Economia
Solidria e de Negcios Sociais Modelo Yunus. Ribeiro Preto, 2017.
223 p.: il.; 30 cm
Dissertao (Mestrado) apresentada Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade de Ribeiro Preto/USP. Universidade
de So Paulo, 2017. rea de concentrao: Desenvolvimento
Organizacional.
Orientador: PASSADOR, Joo Luiz.
1. Desigualdade socioeconmica. 2. Economia solidria. 3. Terceiro
setor. 4. Negcios sociais modelo Yunus
 FOLHA DE APROVAO

Nome: Scrates Brasileiro Sampaio de S. Vieira de Oliveira Jnior

Reduo das desigualdades sociais: estudo comparado da gesto de organizaes do Terceiro
Setor, de Empreendimentos de Economia Solidria e de Negcios Sociais Modelo Yunus

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao

em Administrao de Organizaes da Faculdade de
Economia, Administrao e Contabilidade de Ribeiro
Preto da Universidade de So Paulo, como requisito para
obteno do ttulo de Mestre em Cincias.
rea de Concentrao: Desenvolvimento Organizacional

Aprovado em:

Banca examinadora

Prof. Dr. _______________________________________________________________

Instituio: ______________________________ Assinatura: _____________________

Prof. Dr. _______________________________________________________________

Instituio: ______________________________ Assinatura: _____________________

Prof. Dr. _______________________________________________________________

Instituio: ______________________________ Assinatura: _____________________

DEDICATRIA

A todos e a todas que, de alguma forma, lutam

por um mundo mais justo.
 AGRADECIMENTOS

Agradeo, primeiramente minha me Silvana Campos, que me apoia e d fora em

tudo, a todas as horas, a qualquer tempo e em qualquer momento. Um exemplo de me, de
amor, de carinho e dedicao. Ao pai que escolhi e que no troco por nada no mundo, meu
paIdrasto Pedro, exemplo de pai, marido e, principalmente, de ser humano. Orgulho enorme
de vocs.
minha irm, Beatriz Campos Alves (Be), minha paixo, minha princesa, por quem
eu mataria e morreria a qualquer momento. Que me incentiva e me impe a responsabilidade
de ser o seu exemplo a todos os momentos.
Ao meu Pai, Scrates Brasileiro Sampaio de Souza Vieira de Oliveira, agradeo por
todos os ensinamentos, todas as reflexes e os bons momentos. Meu dolo, meu exemplo de
viso de mundo. A saudade eterna, assim como o amor, a admirao e o orgulho.
Aos meus irmos Eduardo Vieira de Oliveira (Duzo), Marcelo Vieira de Oliveira
(Telo), Rodrigo Vieira de Oliveira (Digo), Gustavo Vieira de Oliveira (G) e Fidel Brasileiro
Vieira de Oliveira. A alegria de estarmos unidos fundamental para todas as minhas
realizaes.
minha famlia, to unida, to especial, responsveis pelos melhores e mais
inesquecveis momentos de minha vida. Meu Av e minhas Avs, meus tios e minhas tias,
meus primos e minhas primas. Maria, por ter sido to importante em minha infncia
ajudando enquanto minha me tanto trabalhava para me oferecer uma criao digna.
minha futura nova/velha famlia, por todo o apoio e acolhimento. Meus sogros
Rubens Louzada, Bartira Mendes e minha cunhada Stella Louzada, amo vocs.
Ao meu brilhante orientador Joo Luiz Passador, com sua inteligncia inigualvel. Um
exemplo de docente e pesquisador, em quem me espelho. Muito obrigado por acreditar na
causa que o apresentei e obrigado por todas as conversas inspiradoras que tivemos durante o
trabalho. sua esposa, Claudia Souza Passador, pelo apoio em todas as aes que realizo,
acadmicas e no acadmicas. Um exemplo de mulher forte e competente, a qual tambm
admiro muito. A todos os amigos do GPublic, por todo o apoio acadmico e de formao
pessoal. No fossem por eles, certamente no teria condies acadmicas de realizar esse
trabalho.
Aos integrantes da banca de qualificao deste trabalho, Profa. Dra. Andrea Leite
Rodrigues e Profa. Dra. Patrcia Maria Emerenciano de Mendona, brilhantes docentes,
agradeo pelas valiosas contribuies (crticas, sugestes e elogios) especialmente durante a
qualificao, acertando e facilitando o meu caminho. Ao Prof. Dr. Lus Miguel Luzio dos
Santos, pelo aceite e pelas contribuies fantsticas que certamente viro de sua participao,
dadas as qualidades de seus trabalhos que tive o prazer de ler.
todos os entrevistados que me forneceram o principal material deste trabalho: suas
experincias fantsticas. Sem dvida, conhecer todas essas riquezas foi a melhor parte desta
trajetria.
toda equipe da GOAL Projetos, APEC e demais amigos de trabalho, que fazem o
dia a dia apaixonante e dos quais me orgulho muito em fazer parte. Agradeo, em especial, ao
Eduardo e ao Fabrcio Zanello pela oportunidade que me deram de encarar uma aventura
como essa, por todo apoio e por serem fundamentais em me transformar no profissional que
sou hoje. Ao Victor Cavallari (Dasa) por todas as reflexes e questionamentos sobre o
cotidiano e as coisas como elas (no) so e a todos os outros companheiros agradeo em nome
da Mariana Souza, que alm de scia e grande amiga, teve vrias contribuies fundamentais
para este trabalho.
Aos irmos da Famiglia Aruera, da ADM XVII e da XXIX, por todos os bons
momentos vividos, as discusses polticas, as reflexes, os churrascos e a AMIZADE. Desses
grupos, fiz algumas das maiores amizades que certamente levarei para toda a vida. Em
especial, cito nominalmente quem contribuiu diretamente com este trabalho, seja com
conselhos, seja estando muito prximo nos momentos mais decisivos dessa trajetria.
Obrigado Douglas Fabio (Ano), Paulo Braga (Cid), Fernando Arroyo (Loucura), Rafael
Christante (Casi), Victor Lobo (Brasinha), Jos Marcos da Silva (Z), Marina Reis (Ball). Em
nome deles, a todos os outros amigos que contriburam direta e indiretamente com minha
pesquisa.
Para finalizar com chave de ouro, agradeo minha companheira, noiva, namorada,
melhor amiga, com quem eu mais brigo, choro, me divirto e aproveito cada momento de
nossa vida a dois, alm de ser a melhor professora universitria e coordenadora de marketing
esportivo do universo. Este trabalho aconteceu junto aos preparativos de um dos melhores
momentos de nossas vidas, o nosso casamento, alm de ter estado presente em todos os
momentos desde que passamos a ter nosso lar. Meu amor, Laura Mendes Louzada, obrigado
por entender minha ausncia e dedicao a esse trabalho. Tenho muito orgulho de voc e do
que estamos construindo!
Difcil compreender como nesse vasto mundo,
ainda faltam espaos para os pequenos.

Carlos Drummond de Andrade

 RESUMO

VIEIRA DE OLIVEIRA JR, Scrates Brasileiro. Reduo das desigualdades sociais:

estudo comparado da gesto de organizaes do Terceiro Setor, de Empreendimentos de
Economia Solidria e de Negcios Sociais Modelo Yunus. 2017. 223f. Dissertao
(Mestrado) - Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade de Ribeiro Preto,
Universidade de So Paulo, Ribeiro Preto, 2017.

Desde o estabelecimento do capitalismo e formao do estado moderno, discusses sobre as

desigualdades resultantes da forma como a maioria das sociedades contemporneas se
organizam econmica e socialmente so frequentes. Sen (2008) afirma que necessrio que
se repense os processos de gerao e distribuio de renda. A desigualdade econmica
crescente apresenta-se como um dos principais problemas sociais da atualidade, sendo uma
das principais causas de outros problemas colaterais como violncia, desigualdade de gnero,
pobreza, entre outros. Assim, a maneira de pensar e o modo de gerir as organizaes exerce
um papel fundamental. Neste contexto, o presente trabalho tem como objetivo geral investigar
como prticas de gesto em organizaes do Terceiro Setor, Empreendimentos de Economia
Solidria e Negcios Sociais Modelo Yunus, podem contribuir para minimizar o problema
da desigualdade social no Brasil. Para atingir este objetivo, foi realizado um estudo
exploratrio, com entrevistas em profundidade, anlise documental e registros em arquivos,
incluindo uma incubadora de economia solidria e uma aceleradora de negcios sociais
modelo Yunus, alm de seis empreendimentos sociais, sendo dois do terceiro setor, dois da
economia solidria e dois negcios sociais modelo Yunus. Os dados obtidos foram
comparados, buscando encontrar padres comuns e aspectos conflitantes em cada uma das
experincias. Privilegiou-se metodologicamente a anlise de contedo como tcnica central
do estudo. Como resultado, chegou-se a um comparativo entre as principais prticas de gesto
adotadas nos trs modelos, em relao motivao para empreender, hierarquia e entrada de
novos trabalhadores, remunerao e propriedade, transparncia, aspectos formativos internos
e difuso dos princpios praticados e viabilidade financeira. Por fim, concluiu-se que as trs
vertentes possuem potencialidades a serem exploradas no combate desigualdade, sendo a
economia solidria com maior potencial de transformaes estruturais, os negcios sociais
com maior potencial de crescimento e desenvolvimento, e o terceiro setor com maior
potencial de resoluo de problemas sociais pontuais, mostrando-se limitado em relao a
transformaes estruturais.

Palavras-Chave: Desigualdade Socioeconmica; Economia Solidria; Terceiro Setor;

Negcios Sociais modelo Yunus.
 ABSTRACT

VIEIRA DE OLIVEIRA JR, Scrates Brasileiro. Reduction of social inequalities:

comparative study of the management of third sector organizations, solidarity economy
endeavors and social businesses Yunus model. 2017. 223p. Dissertation (Master)
School of Economics, Administration and Accounting of Ribeiro Preto, University of So
Paulo, Ribeiro Preto, 2017.

Since the establishment of capitalism and the modern state formation, there are frequent
discussions about the inequalities resulting of the way that most contemporary societies
organize themselves economically and socially. Sen (2008) states that it is necessary to
rethink the processes of income generation and distribution. The increase of economic
inequality is one of the most important social problems nowadays, being the cause of
collateral problems such as violence, gender inequality, poverty, and others. Thereby, the
ways of thinking and managing organizations play a fundamental role. In this context, the
objective of the present work is to investigate how management practices in organizations of
the third sector, solidarity economy endeavors and social businesses (Yunus model), can
contribute to minimize the problem of social inequality in Brazil. To achieve this goal, the
authors conducted an exploratory research with in-depth interviews, document analysis and
archival records, including a solidarity economy incubator and a social business accelerator
(Yunus model), as well as six social enterprises - two from the third sector, two of the
solidarity economy, and two social businesses (Yunus model). In order to find common
patterns and conflicting aspects in each of the experiments, the authors compared data
obtained. The main technique used was content analysis. As a result, the study presents a
comparison between the main management practices adopted in the three models, regarding to
the motivation to undertake, hierarchy and new employees entry, remuneration and
ownership, transparency, internal formative aspects, diffusion of their principles and financial
viability. Finally, the authors concluded that the three models have potential to be exploited in
the fight against inequality. Solidarity economy presents greater potential for structural
transformations, social businesses for growth and development, and the third sector for
resolution of specific social problems, but limited in relation to structural transformations.

Keywords: Socioeconomic inequality; Solidarity economy; Third sector; Social Business

Yunus model.
 LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Desigualdade de renda nos pases anglo-saxes, 1910-2010 ................................ 39

Grfico 2 A desigualdade de renda: Europa Ocidental e Japo, 1910-2010 ......................... 40

 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Funes positivas da participao por dimenses especficas .............................. 52

Quadro 2 Anlise da Gesto de Empreendimentos Solidrios .............................................. 60

Quadro 3 Quadro comparativo das abordagens regionais na definio de Negcios

Sociais.......................................................................................................................................61

Quadro 4 Modelos sintticos de remunerao varivel ........................................................ 67

Quadro 5 Quadro comparativo das vertentes sociais estudadas .......................................... 119

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Relaes conceituais entre desigualdade e baixo crescimento econmico............. 43

 SUMRIO

LISTA DE GRFICOS ............................................................................................................. x

LISTA DE QUADROS ............................................................................................................. xi

LISTA DE FIGURAS .............................................................................................................. xii

1. Introduo ......................................................................................................................... 15

1.1 Objetivos da Pesquisa ................................................................................................... 23

1.1.1. Objetivo Geral ........................................................................................................... 23

1.1.2. Objetivos Especficos ................................................................................................ 23

1.2. Estrutura do Trabalho .................................................................................................... 24

2. Estado de Direito Moderno, sociedade de organizaes industriais e a desigualdade ..... 26

2.1. Formao do Estado Moderno e a origem do modo de produo Capitalista............... 26

2.1.1. Contexto Histrico e Formao do Estado ................................................................ 26

2.1.2. A cincia poltica ....................................................................................................... 29

2.2. As questes sociais e a desigualdade na sociedade contempornea ............................. 33

2.2.1. Os paradigmas do capitalismo e das propostas neoliberais: as distores que

explicam a origem e a histria da desigualdade ....................................................................... 34

2.2.2. A desigualdade como problema central da sociedade atual ...................................... 38

2.2.3 Propostas de combate desigualdade........................................................................ 46

2.3. Modelos de Organizaes ............................................................................................. 48

2.3.1. O modelo tradicional de empresas: maximizao do lucro ................................... 49

2.3.2. Alternativas s organizaes que buscam a maximizao do lucro: os

empreendimentos sociais (ES) ................................................................................................. 53

2.3.2.1. O Terceiro Setor..................................................................................................... 54

2.3.2.2. A Economia Solidria ............................................................................................ 57

2.3.2 O conceito de Negcios Sociais Modelo Yunus .................................................... 61

2.4. Polticas de Remunerao e Motivao ........................................................................ 65

3. Metodologia ...................................................................................................................... 69
3.1. Caracterizao da Pesquisa ........................................................................................... 69

3.2. Coleta de Dados ............................................................................................................ 70

3.3. Anlise de Dados........................................................................................................... 72

4. Resultados ......................................................................................................................... 73

4.1. Histricos dos Entrevistados e de suas Organizaes ................................................... 73

4.2. Motivao para Empreender ......................................................................................... 83

4.3. Hierarquia e entrada de novos trabalhadores ................................................................ 90

4.4. Remunerao e Propriedade .......................................................................................... 95

4.5. Transparncia .............................................................................................................. 104

4.6. Aspectos Formativos Internos e Difuso dos Princpios Praticados ........................... 108

4.7. Viabilidade Financeira ................................................................................................ 115

5. Consideraes Finais e Concluso .................................................................................. 119

5.1. Limitaes do Estudo .................................................................................................. 124

Referncias Bibliogrficas ..................................................................................................... 125

Apndice A Roteiro de entrevistas ...................................................................................... 131

Apndice B Transcrio Co-Labora .................................................................................... 133

Apndice C Transcrio Instituto Cho .............................................................................. 148

Apndice D Transcrio Cooperativa Mos Dadas ............................................................ 163

Apndice E Transcrio Yunus Negcios Sociais .............................................................. 172

Apndice F Transcrio Moradigna .................................................................................... 188

Apndice G Transcrio Revoada ....................................................................................... 199

Apndice H Transcrio ADEVIRP ................................................................................... 210

Apndice I Transcrio Fundao Gol de Letra.................................................................. 215

 15

1. Introduo

Estanque (2006) afirma que a globalizao atual da economia, o aumento da

competitividade e a abertura de fronteiras do comrcio ressuscitaram uma nova onda
neoliberal, apoiada na inovao tecnolgica e na revoluo informtica, que fez reemergir
velhos problemas sociais, alm de acrescentar alguns novos. Em uma sociedade cada vez mais
focada em avanos tecnolgicos, crescimento econmico e acumulao de patrimnio,
questionamentos acerca da justia deste processo so cada vez mais controversos e polmicos,
especialmente em relao s diferenas sociais que crescem ininterruptamente. Segundo
Henriques (2000), unanimidade que o crescimento econmico deve ser perseguido de forma
incessante, porm, ele no deve ser um fim em si mesmo, mas sim representar melhoria de
qualidade de vida em sua populao. Um sistema que sabe produzir, mas no sabe distribuir,
no suficiente (DOWBOR, 2001).
Neste sentido, para Keynes (1972), o principal problema poltico das sociedades
contemporneas seria conseguir aliar trs questes principais: eficincia econmica, justia
social e liberdade individual. Lindblom (1977) concorda com esse posicionamento e afirma
que, devido a escolhas polticas e econmicas, que culminaram em um crescimento
demogrfico descontrolado, produo industrial ilimitada e emisso de gases excessiva, a vida
humana no planeta est a caminho de uma catstrofe.
Mujica (2012), ex-presidente do Uruguai, em seu discurso na Conferncia da ONU
para o Desenvolvimento Sustentvel Rio+20, afirma que:

O desenvolvimento no pode ir contra a felicidade. Deve ir a favor da

felicidade humana, do amor ao planeta terra, s relaes humanas, de ter
amigos, de cuidar dos filhos, de ter o necessrio. Porque este o tesouro
mais valioso que temos. Quando lutamos pelo meio ambiente, o primeiro
elemento do meio ambiente a felicidade humana.

Dentro desta ampla discusso sobre desenvolvimento, o tema da desigualdade

socioeconmica um dos fatores crticos. Desde a formao do estado moderno e o
estabelecimento do capitalismo como modo de produo dominante, at os dias atuais,
discusses sobre o modelo de desenvolvimento tm sido frequentes, especialmente no que se
refere s desigualdades que surgem como consequncia da forma como a maioria das
sociedades modernas se organizam.
 16

Segundo Bombal e Krotsch (1998), o sculo passado poderia ser lembrado por
diversas coisas, tais como os progressos tcnicos e tecnolgicos em vrias reas, a crueldade
de guerras, as doenas, a intolerncia religiosa, o racismo e a violncia urbana. Entretanto,
muito provavelmente ser lembrado como o sculo da desigualdade, j que fica claro nos dias
atuais a falta de equilbrio entre transformao produtiva e equidade social, competitividade e
coeso social, eficincia e solidariedade, crescimento e distribuio de resultados.
Nas cincias sociais, as desigualdades so tratadas como os processos de produo e
distribuio de bens e recursos que so escassos na sociedade. A anlise deste processo pode
ser feita de duas formas: a primeira, pelo exame das causas, estruturas e usos da desigualdade;
a segunda, pela anlise das consequncias da distribuio desigual de oportunidades e
recompensas (GRUSKY, 2001).
Nunes e Santos (2016) afirmam que possvel identificar quatro eixos principais nos
estudos sobre desigualdade: a) as relaes sociais de produo; b) a estrutura ocupacional; c)
a distribuio de rendimentos; e d) as diferenas no estilo de vida e nos padres de distino
social.
Relatrio da ONU (2013), que trata especificamente sobre esse tema, afirma que a
grande e persistente desigualdade em meio ao enorme progresso observado em nosso dia a dia
um dos grandes paradoxos de nossos tempos. Apesar de, nas ltimas dcadas, nossa
sociedade ter observado um grande avano tecnolgico, reduo nas taxas gerais de pobreza
em vrias regies do mundo, e pases emergentes terem experimentado um grau de
crescimento sem precedentes, os nveis de desigualdade mantm-se crescendo cada vez mais,
e esse um problema que est longe de ser solucionado. O tema to importante para a ONU
que tornou-se um dos dezessete objetivos de desenvolvimentos sustentvel (ODS)1,
especificamente o de nmero dez, que estabelece as seguintes metas:

10. Reduo das Desigualdades reduzir a desigualdade dentro dos pases e

entre eles;
10.1. At 2030, progressivamente alcanar e sustentar o crescimento da
renda dos 40% da populao mais pobre a uma taxa maior que a mdia
nacional;
10.2. At 2030, empoderar e promover a incluso social, econmica e
poltica de todos, independentemente da idade, gnero, deficincia, raa,
etnia, origem, religio, condio econmica ou outra;
10.3. Garantir a igualdade de oportunidades e reduzir as desigualdades de
resultados, inclusive por meio da eliminao de leis, polticas e prticas
discriminatrias e da promoo de legislao, polticas e aes adequadas a
este respeito;

1
Disponvel em: <http://www.pnud.org.br/ods.aspx>.
 17

10.4. Adotar polticas, especialmente fiscal, salarial e de proteo social, e

alcanar progressivamente uma maior igualdade;
10.5. Melhorar a regulamentao e monitoramento dos mercados e
instituies financeiras globais e fortalecer a implementao de tais
regulamentaes;
10.6. Assegurar uma representao e voz mais forte dos pases em
desenvolvimento em tomadas de deciso nas instituies econmicas e
financeiras internacionais globais, a fim de produzir instituies mais
eficazes, crveis, responsveis e legtimas;
10.7. Facilitar a migrao e a mobilidade ordenada, segura, regular e
responsvel das pessoas, inclusive por meio da implementao de polticas
de migrao planejadas e bem geridas;
10.a. Implementar o princpio do tratamento especial e diferenciado para
pases em desenvolvimento, em particular os pases menos desenvolvidos,
em conformidade com os acordos da OMC;
10.b. Incentivar a assistncia oficial ao desenvolvimento e fluxos
financeiros, incluindo o investimento externo direto, para os Estados onde a
necessidade maior, em particular os pases menos desenvolvidos, os pases
africanos, os pequenos Estados insulares em desenvolvimento e os pases em
desenvolvimento sem litoral, de acordo com seus planos e programas
nacionais;
10.c. At 2030, reduzir para menos de 3% os custos de transao de
remessas dos migrantes e eliminar os corredores de remessas com custos
superiores a 5%.

Todas essas abordagens e publicaes comprovam que a desigualdade socioeconmica

um dos problemas sociais mais importantes da atualidade. Entretanto, o termo desigualdade
extremamente amplo e possui diversas subdivises. Sen (2008), no livro Desigualdade
Reexaminada, afirma que a pergunta principal quando se estuda desigualdade igualdade de
qu? Essa pergunta importante devido a dois fatores: a diversidade natural dos seres
humanos, que so profundamente diferentes e desiguais em diversas variveis, tais como
sexo, idade, propenso a doenas, aptides fsicas, cultura, gostos, preferncias, entre outras; e
a multiplicidade de variveis em cujos termos a igualdade por ser julgada. Normalmente, so
classificadas as diferentes teorias e autores como sendo a favor da (como, por exemplo, as
vertentes mais esquerda) ou contra a igualdade (como, por exemplo, as vertentes mais
direita), de acordo com suas respectivas correntes ideolgicas. Entretanto, essa forma de
abordagem no leva em conta um fator fundamental para a discusso: uma caracterstica
comum de praticamente todas as teorias sociais com alguma importncia histrica querer
igualdade de alguma coisa. Por exemplo, os igualitaristas de renda defendem rendas
iguais, j os utilitaristas clssicos versam sobre pesos iguais para a utilidade de todos, e
libertrios pedem igualdade de uma srie de direitos e liberdades. Isso depende apenas da
varivel em que se deseja a igualdade (seja ela renda, liberdade, de direitos, ou outra
qualquer), o que normalmente implica em abandonar a igualdade em outra varivel.
 18

Segundo Abreu (2012), Sen (2008) procura responder a outra questo, que que
aspecto da condio de uma pessoa deve contar como fundamental na avaliao da extenso
da desigualdade?, e apresenta a sua forma de responder a esta questo argumentando que as
capacidades que devem ser igualadas. Capacidade, para ele, significa igualdade de
oportunidades, valorizando a liberdade das pessoas para levarem a vida como quiserem e lutar
por seus objetivos. E a ideia de vida boa est relacionada realizao de escolhas genunas,
que no sejam pressionadas por nenhum fator externo (liberdade de escolha). Neste contexto,
para ele, a desigualdade econmica e a excluso social sufocam as liberdades efetivas de
milhes de pessoas em um mundo com avanos materiais e tecnolgicos extraordinrios,
colocando no centro dessa discusso a necessidade de buscar formas de distribuio da
riqueza gerada que resultem em um aumento da liberdade das pessoas, o que implica em
repensarmos os processos atuais de gerao e distribuio dessa riqueza.
A desigualdade, portanto, possui muitas dimenses distintas, apresentadas e refletidas
de diferentes formas (raa, de gnero, geografia, economia), as quais dificilmente aparecem
isoladas umas das outras e esto relacionadas entre si. Este trabalho tem como foco o estudo e
as investigaes a respeito do problema da concentrao de recursos financeiros na mo de
poucos, ou seja, especificamente a desigualdade econmica, acreditando que esta a
representao e a causa da maioria das outras formas de desigualdade, podendo afetar, por
exemplo, os processos polticos, sociais e culturais em prejuzo aos mais vulnerveis.
Invariavelmente, outras formas de desigualdades so resultado da diferena econmica
profunda que se observa atualmente entre os indivduos. Desigualdade educacional, por
exemplo, resulta diretamente em diferena de ganhos e renda, ou seja, desigualdade
econmica. Desigualdades de estrutura sanitria e de sade, por exemplo, implicam em
doenas frequentes e gastos extras com remdios e tratamentos, o que tambm representa
desigualdade econmica. Desigualdade de gnero, por sua vez, deixa as mulheres margem
do processo produtivo e das tomadas de deciso, o que tambm fator da desigualdade
econmica. Desta forma, a partir deste momento do trabalho, sempre que a palavra
desigualdade for genericamente empregada no texto, ter o sentido econmico do termo.
Quando o sentido for outro que no o econmico, isso ficar explcito e o termo ser
acompanhado de seu complemento (ex. desigualdade de gnero).
O combate a todas essas formas de desigualdade, so meios para reduo da
desigualdade econmica, j que refletem diretamente nesta varivel. Assim, combater a
desigualdade econmica tambm significa combater a desigualdade de gnero, raa, classes,
ou qualquer outra forma. Ou seja, ao fazer essa escolha, de focar a anlise na desigualdade
 19

econmica, no se assume que esta a nica ou mais importante varivel dependente que
indica a desigualdade. Entretanto, confere a ela um carter de explicao importante que o
seu poder de se transformar em vrios outros ativos sociais, sejam eles materiais ou
subjetivos.
Tambm mostra-se de fundamental importncia deixar claro que, ao defender o
combate ao aumento da desigualdade, no defende-se igualdade total. Como apresentado por
Sen (2008), a desigualdade em si um processo intrnseco humanidade, e no
necessariamente deve ser encarada como um fator negativo. O que discute-se e objetiva-se,
neste trabalho e na maioria dos trabalhos em que o tema discutido, o combate crescente e
excessiva desigualdade, que possui inmeros impactos negativos sociedade atual. Um dos
maiores problemas da profunda desigualdade a pobreza. Segundo a OXFAM (2016), apesar
de os ndices de pobreza extrema carem sistematicamente nos ltimos anos, este ritmo
poderia estar muito mais acelerado caso a desigualdade tambm estivesse caindo, ou pelo
menos se mantivesse em nveis controlados. O conceito de pobreza pode ser entendido como
relativo, isto , s existe pobreza em contraposio riqueza. Se bens oriundos do trabalho e
da natureza no so suficientes para garantir as necessidades de todos, as sociedades se
organizam de forma a distribuir esses recursos como bem entendem. Esta organizao o que
determina quem ter acesso a mais bens e servios, quem ter acesso apenas aos bens e
servios bsicos e quem no ter acesso nem ao bsico, ou seja, essa organizao que gera a
desigualdade e a pobreza, quando malfeita (PASSADOR, 1993).
Alm disso, a pobreza no pode ser tratada como um fator comparativo entre
diferentes sociedades, tomando como padro de referncia, por exemplo, os pases mais
desenvolvidos do mundo. Existem pases que, apesar de contarem com limitados recursos
naturais e econmicos, conseguem uma distribuio mais igualitria e justa destes recursos, e
por este motivo no podem ser considerados pobres. Esta desigualdade confirma a
contradio no desenvolvimento das sociedades capitalistas que seguem a lgica da
acumulao de riquezas, mas subtraem o direito de acesso ao consumo da maior parte da
populao (PASSADOR, 1993).
Piketty (2014), afirma que a distribuio econmica e da riqueza uma das questes
mais vivas e polmicas da atualidade, que gera discusses e debates entre os maiores nomes
das cincias humanas e sociais. De fato, o tema da desigualdade de renda atual, e tem
gerado uma srie de estudos e trabalhos a respeito. Segundo o relatrio mais recente da
Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico OCDE (2015), intitulado
In It Together: Why Less Inequality Benefits All (Juntos nisso: Por que menos desigualdade
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beneficia a todos), na maioria dos pases, a diferena entre ricos e pobres atingiu o seu maior
ndice dos ltimos 30 anos e foi constatado que a desigualdade tende a crescer tanto em
momentos de crescimento econmico, quanto em momentos de crise. Piketty (2014 e 2015),
tambm faz uma anlise importante do tema, por meio de uma perspectiva histrica sobre a
evoluo da desigualdade e algumas formas de combat-la. Autores importantes como Sen
(1997, 2008) e mais recentemente Bergh e Nilsson (2011), Binelli, Loveness e Whitefield
(2015), entre outros, tambm fizeram estudos importantes. Tambm deve-se destacar estudos
de importantes organizaes internacionais, como a ONU e a OXFAM, o que demonstra a
relevncia mundial deste tema.
Segundo Aktouf (2004), so duas as frentes principais de combate situao atual da
desigualdade mundial. Elas podem ser divididas da seguinte forma:
A escala macroeconmica, isso , a maneira de pensar a ordem econmica
nacional e mundial, por meio de polticas pblicas, os limites do livre-mercado
e do neoliberalismo, o grau de interveno do estado na economia, o prprio
modelo econmico, as polticas tributrias, entre outros fatores.
A escala microeconmica, isto , a maneira de pensar e o modo de gerir as
organizaes na sociedade atual.
Apesar da desigualdade ser um tema histrico relevante, as propostas para amenizar
este quadro ainda so pouco relacionadas a esta segunda escala. Os governos, apesar de terem
papel fundamental no combate desigualdade, na maioria das vezes so influenciados e
pressionados pela elite econmica para atuarem em favor de interesses dessa classe, que no
est interessada na mudana do quadro. Portanto, para alm de aes governamentais,
necessrio pensar outras formas de mudana, partindo da sociedade. Neste sentido, a escala
microeconmica do problema no objeto de tanto interesse quando se estuda o assunto em
comparao escala macroeconmica, apesar de terem a mesma importncia e estarem
diretamente relacionadas e interdependentes entre si. Aes e metas para reduo da
desigualdade normalmente referem-se majoritariamente a aspectos macroeconmicos (como
pode ser observada na descrio das metas do ODS nmero dez, exposta anteriormente), e os
questionamentos e propostas de mudanas na forma como so organizadas e geridas as
empresas e organizaes econmicas na sociedade atual ainda so ferramentas subutilizadas
no combate desigualdade, prejudicando propostas e solues inovadoras para minimizar este
problema
E o cenrio atual das organizaes pede mudanas h algum tempo. Os principais
modelos de organizaes na atualidade servem para aprofundar ainda mais este quadro de
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desigualdades. As empresas, em sua maioria, seguem uma estrutura fortemente hierrquica,

desigual, pouco participativa e, principalmente, cujos resultados so mrito de todos
(acionistas, corpo diretivo e colaboradores), mas apenas distribudos por alguns poucos
(acionistas e, em alguns casos, o corpo diretivo). Esse modelo de organizaes um dos
principais responsveis por criar um ambiente de explorao contnua de recursos humanos e
materiais, competitividade excessiva e inescrupulosa e uma busca ininterrupta por
acumulao de riqueza, j que essas empresas, em sua maioria, so focadas em objetivos que
vo pouco alm da maximizao de lucros e resultados financeiros em curto prazo.
Aktouf (2004) defende que o principal modelo de organizao encontrado nos dias
atuais o que ele define como administrao americana, baseada nos estudos do
americano Michael Porter, e que este est repleto de inconsistncias e falhas que
inevitavelmente levaro a uma crise global sem precedentes, se no forem corrigidas. Este
modelo tem como principal objetivo o lucro e a maximizao de moeda a praticamente
qualquer custo. Para atingir a estes objetivos e ao crescimento desejado, esta forma de
organizao e estruturao baseada na explorao do trabalho e, consequentemente, dos
trabalhadores e da explorao dos recursos naturais, como se estes fossem ilimitados,
justificando-se por uma terica melhoria de vida para todos. Entretanto, essa melhoria aparece
apenas para uma minoria dominante.
H duas formas de encarar este cenrio: pode-se dizer que o modelo dominante das
empresas atuais o resultado da forma como a sociedade atual se organiza; ou pode-se
afirmar que a sociedade resultado de como nos organizamos economicamente, por meio de
empresas com tais caractersticas. certo que essas duas escalas, a macroeconmica e a
microeconmica, expostas acima, esto diretamente relacionadas uma com a outra, e parece
claro que uma mudana neste modelo dominante de organizaes traria impactos concretos na
sociedade e no cenrio atual de desigualdade.
Tambm curioso que, apesar de grande parte dos pases do mundo (especialmente os
mais fortes economicamente) organizarem-se sob um regime de democracia, as empresas
privadas que dominam o poder econmico (e, por consequncia, muitas das vezes tambm
dominam o poder poltico, como acontece no Brasil) nesses pases so o tipo de instituio
mais totalitria e antidemocrtica que existe, onde os proprietrios detm em suas mos os
trs poderes internos: ditam as regras (legislativo), julgam os casos (judicirio) e executam as
tarefas (executivo). Essa acumulao de poderes a base dos totalitarismos e absolutismos
tirnicos. Ser que faz sentido uma democracia ser constituda por organizaes to
antidemocrticas? (AKTOUF, 2004).
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As contradies do capitalismo, representadas por este tipo de organizao, criam

oportunidades para o desenvolvimento de organizaes econmicas diferentes em relao a
essa forma de produo dominante (SINGER, 2002). Goldstein (2014) afirma que as
empresas modernas necessitam estar ligadas a um propsito, a uma causa maior, seguindo a
tendncia de uma nova economia que valoriza princpios como autonomia, justia social,
conservao ambiental, baixa carga hierrquica, equilbrio entre vida pessoal e profissional,
satisfao no trabalho, empatia com os colegas, entre outras. Muitas empresas tradicionais j
esto compreendendo essa necessidade de mudanas, passando por algumas transformaes,
porm a um ritmo muito lento. Como alternativas mais concretas a este cenrio, surgem
modelos de organizaes praticamente opostos essa lgica dominante e tradicional.
Dentre estas novas formas de organizao, que constituem a chamada Nova
Economia, destacam-se as Organizaes no governamentais (no Brasil, tambm conhecidas
como Terceiro Setor), os Empreendimentos de Economia Solidria e os Negcios Sociais,
que possuem vrias diferenas entre si, mas cuja lgica coincide em questionar e ir contra a
dinmica das organizaes da economia tradicional, por meio da insero de princpios como
a solidariedade, a igualdade, a cooperao, entre outros. Yunus (2008) sugere uma
denominao para diferenciar esses dois tipos de organizaes: as EMLs (Empresas de
Maximizao de Lucros), organizaes cujo principal objetivo maximizar o retorno
financeiro aos seus acionistas; e os ES (Empreendimentos Sociais), organizaes cujo
principal objetivo maximizar o retorno social (seja ele qual for), para um grupo de pessoas
em situaes de vulnerabilidade ou para a sociedade como um todo, e que compreende as
Organizaes do Terceiro Setor, os Empreendimentos de Economia Solidria e os Negcios
Sociais. Estas duas nomenclaturas propostas por Yunus sero utilizadas durante este trabalho.
Entretanto, muitas dessas experincias contra hegemnicas no discurso, no
rompem com a lgica dominante, no servindo para combater ou at mesmo aprofundando tal
cenrio exposto anteriormente, mesmo que involuntariamente. necessrio, portanto, estudar
como essas formas alternativas de desenvolvimento podem influenciar e efetivamente
melhorar o cenrio da desigualdade mundial. O presente trabalho ir se aprofundar em alguns
aspectos de gesto dessas organizaes, para propor uma discusso sobre como elas podem
contribuir para combater a desigualdade, seja influenciando as EMLs, ou conquistando maior
espao na economia. Junto ao estudo profundo da teoria, por meio do contato e
conhecimento dessas diferentes experincias, levando em considerao aspectos positivos e
negativos de cada uma delas, que o presente trabalho busca contribuir com propostas e
reflexes para o combate desigualdade na sociedade, por meio dessas organizaes.
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Dentro desse contexto, temos ento como o problema de pesquisa a seguinte questo:
Como as experincias em empreendimentos sociais podem contribuir para a reduo da
desigualdade?
Assim, busca-se estudar experincias de remunerao e gesto em organizaes
sociais que contribuam para o combate desigualdade, seja influenciando empresas
tradicionais, ou ganhando maior representatividade econmica em um contexto geral.
Tambm, espera-se que este trabalho consiga auxiliar o desenvolvimento de organizaes
sustentveis em longo prazo, respeitando aspectos econmicos, sociais e ambientais, estando
esses trs aspectos em equilbrio e com o mesmo grau de importncia, ao contrrio do que
ocorre atualmente, onde o aspecto econmico prioritrio e a preocupao com a questo
social e ambiental limita-se apenas a reduzir os danos que so causados pelo primeiro.

1.1 Objetivos da Pesquisa

A partir deste contexto de trabalho e do problema de pesquisa apresentado, define-se o

objetivo geral do trabalho e seus objetivos especficos.

1.1.1. Objetivo Geral

O objetivo geral, investigar como prticas de gesto em organizaes do Terceiro

Setor, em Empreendimentos de Economia Solidria e em Negcios Sociais modelo Yunus,
podem contribuir para minimizar o problema da desigualdade no Brasil.

1.1.2. Objetivos Especficos

Comparar as diferentes formas de empreendimentos sociais em relao efetividade

da resoluo dos problemas sociais aos quais se propem.
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Discutir como os empreendimentos sociais podem influenciar prticas em empresas

tradicionais e na nas relaes comerciais como um todo.
Discutir quais aspectos dos empreendimentos sociais podem contribuir efetivamente
de forma estrutural para uma sociedade mais igualitria.

1.2. Estrutura do Trabalho

Este primeiro captulo, reservado introduo do trabalho, busca apresentar a

contextualizao do problema de pesquisa, bem como seus objetivos gerais e especficos,
alm da importncia e relevncia do tema e da pesquisa.
O segundo captulo apresenta o referencial terico que foi utilizado para embasamento
da pesquisa, discutindo, inicialmente, a formao histrica do estado democrtico de direito,
forma de organizao poltica predominante atualmente no mundo ocidental, que coincidiu
com o incio do modo de produo capitalista, dando fim ao perodo feudal, que a base para
entendimento dos problemas sociais enfrentados atualmente; tambm se discute o
funcionamento do sistema econmico capitalista moderno, que a origem e a razo do
cenrio atual da desigualdade econmica; as consequncias dessa desigualdade para a
sociedade; e, por fim, as tendncias futuras em relao ao tema.
Em seguida, o referencial terico tambm versa sobre a forma tradicional de
organizao empresarial, especialmente em relao s suas mazelas, seus paradigmas e
problemas, bem como discorre sobre algumas alternativas que j so econmica e socialmente
representativas e apresentam-se opostas, em princpios e valores, ao modelo tradicional,
especificamente o Terceiro Setor, a Economia Solidria e os Negcios Sociais modelo
Yunus. Por fim, h uma breve explicao sobre os sistemas de remunerao e motivao
tradicionais e alternativos, sua evoluo e atual conjuntura.
O terceiro captulo busca discorrer sobre a caracterizao da pesquisa e os
procedimentos metodolgicos utilizados para a sua conduo, como a pesquisa exploratria,
as entrevistas semiestruturadas em profundidade e a anlise de contedo. Foram realizadas
oito entrevistas, duas com especialistas nos temas tratados e que possuem contato com
diversas organizaes, e seis com representantes de organizaes, sendo duas de cada uma das
vertentes.
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O quarto captulo apresenta os resultados e as discusses pertinentes, subdividido em

diferentes tpicos abordados, que so: histrico dos entrevistados e de suas organizaes;
motivaes para empreender; hierarquia e entrada de novos trabalhadores; remunerao e
propriedade; transparncia; aspectos formativos internos e difuso dos princpios praticados; e
financiamento.
O quinto e ltimo captulo apresenta a concluso, com os resultados obtidos que
demonstram que as trs vertentes estudadas possuem potencialidades para minimizar o
problema da desigualdade no Brasil, tendo a Economia Solidria destaque entre elas no
sentido de encabear uma mudana estrutural, j que seus pilares fundamentais combatem
mais objetivamente a lgica exploratria de relaes comerciais. Os Negcios Sociais
modelo Yunus, aparecem como um modelo que tenta aliar transformao social estrutural
com eficincia de gesto e representatividade econmica, mas trata-se de conceito ainda
muito novo. Enquanto que as entidades do Terceiro Setor destacam-se na resoluo de
problemas pontuais e so limitadas no sentido de influenciar a desigualdade de uma forma
estrutural.
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2. Estado de Direito Moderno, sociedade de organizaes industriais

e a desigualdade

Considerando o contexto apresentado, a reviso bibliogrfica traz, de forma breve, os

principais tpicos necessrios para o desenvolvimento da pesquisa, com abordagens em
relao formao do estado democrtico de direito, s questes sociais e desigualdades na
sociedade contempornea, os principais modelos de organizao pertinentes ao trabalho,
finalizando com a teoria sobre sistemas de remunerao.

2.1. Formao do Estado Moderno e a origem do modo de produo Capitalista

Na primeira parte da reviso bibliogrfica, ser tratado o tema da formao histrica

do estado democrtico de direito, forma de organizao poltica predominante atualmente no
mundo ocidental, que coincidiu com o incio do modo de produo capitalista e deu fim ao
perodo feudal. O bom entendimento das bases histricas de formao do estado de direito e
do surgimento do capitalismo so fundamentais para contextualizar os atuais paradigmas de
nossa sociedade.

2.1.1. Contexto Histrico e Formao do Estado

Para entender o contexto poltico, social e econmico na atualidade importante

compreender como se deu o seu processo de formao. Portanto, necessrio remeter-se
Europa (especificamente a Europa Ocidental) na Idade Mdia. Trata-se de um perodo de
importantes mudanas, que moldaram e influenciaram o modo como a sociedade atual
organizada. Este perodo tinha como caracterstica marcante a organizao social sob o modo
de produo feudal, ou simplesmente Feudalismo.
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Segundo Swezzy et al. (1977), o feudalismo da Europa Ocidental pode ser definido
como um sistema onde a servido a relao de produo predominante e a produo se
organiza dentro e volta de uma propriedade definida e limitada. Suas principais
caractersticas eram: uma economia predominantemente ruralizada, cuja produo em sua
maioria era individualizada, com praticamente nenhuma diviso do trabalho; pouca ou
nenhuma mobilidade social, em que uma elite conhecida como nobreza detinha todo o poder
poltico e econmico, enquanto os servos (camponeses) e pequenos artesos eram
subordinados a essa nobreza; produo para as necessidades imediatas da famlia ou da
comunidade volta, no havendo excedente de produo para mercados maiores; agricultura
cuja fora de trabalho ocorria por meio de prestao de servio compulsria (servido); poder
poltico descentralizado, nas mos dos senhores feudais; posse condicional da terra por
parte dos servos; poder judicirio nas mos dos senhores feudais; e marcante influncia
religiosa, especialmente da igreja catlica, cujos lderes constituam o clero e ditavam as
regras, ou seja, as leis da poca estavam predominantemente baseadas nas crenas
religiosas. Entretanto, importante salientar, segundo Swezzy et al. (1977), que esta definio
do Feudalismo no implica na ausncia de transaes monetrias ou da circulao da moeda,
mas sim, que estas no exercem qualquer influncia nos fins e nos mtodos de produo, ao
contrrio do que viria a acontecer no Capitalismo.
Foi no sculo XIII que mudanas comearam a ocorrer na forma de organizao da
sociedade, especialmente as mudanas de carter econmico. Alguns fatos foram
fundamentais para essas transformaes, como o encerramento das invases brbaras, as
novas mercadorias trazidas do Oriente Mdio durante as Cruzadas e, principalmente, a
evoluo tecnolgica relacionada agricultura, que resultou em um excedente de produo de
produtos agrcolas. O resultado desta conjuntura foi o surgimento de um ambiente propcio ao
desenvolvimento de relaes comerciais e de circulao da moeda. Tambm, em funo da
evoluo tecnolgica na agricultura, houve um xodo de trabalhadores feudais marginalizados
em razo do uso dessas novas tecnologias. Esses trabalhadores abandonaram seus feudos e
dirigiram-se a pequenos aglomerados urbanos, chamados de burgos, tornando-se rapidamente
protagonistas do mercantilismo que comeava a se desenvolver, dando origem nova classe
econmica conhecida como burguesia. O surgimento dessa nova classe econmica e a
reestruturao das cidades (aglomerados urbanos) aprofundou ainda mais as mudanas
econmicas e sociais.
Com o crescimento da burguesia, esta passou a questionar cada vez mais as relaes
de servido e a distribuio de poder impostas pelo Feudalismo. Segundo Anderson (1989),
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junto com o reagrupamento feudal contra o campesinato, aps a dissoluo da servido, a

burguesia foi fundamental para a estruturao dos Estados Absolutistas, pois neste perodo
eles apresentavam uma srie de progressos tcnicos e comerciais e, por conta disso,
conseguiam produzir manufaturas pr-industriais em uma escala significativa. Portanto, o
Estado Absolutista era uma forma de governo cujo poder estava centralizado na figura de um
rei e que tinha o apoio tanto da nobreza, que via no rei uma forma de manter seu poder
poltico dos tempos feudais, quanto da burguesia, que via com bons olhos regras de moeda e
tributao padronizadas que favoreciam as relaes comerciais e o desenvolvimento
econmico. A nobreza feudal dava a legitimidade e o apoio poltico, enquanto a burguesia
concedia o apoio econmico por meio do pagamento de pesados impostos que eram
investidos na manuteno desta nova estrutura de Estado. As duas classes ideologicamente
opostas buscavam vantagens com o advento de um poder centralizado na figura do rei, cada
qual a seu prprio estilo. Enquanto a nobreza visava benefcios econmicos e iseno de
impostos, participando das decises polticas e estando prxima ao monarca, a burguesia
visava simplesmente unificar o Estado, a moeda e o exrcito, buscando a expanso do
comrcio e do mercado e, consequentemente, o aumento do capital dos burgueses
(ANDERSON, 1989).
Portanto, a formao das monarquias ocidentais da Europa e a centralizao poltica
so aspectos transitrios da Idade Mdia para a Idade Moderna e buscava delimitar as
fronteiras territoriais, legitimar e centralizar o poder poltico junto sociedade e estruturar o
Estado administrativamente, o que pode ser encarado como a origem da burocracia
(ABRUCIO et al., 2009).
Apesar de o Estado Absolutista ter mantido o poder poltico e o status da nobreza
feudal, constitua-se o primeiro passo do projeto de expanso da classe burguesa. Foi o
perodo de transio do modo de produo feudal, cuja classe dominante era a nobreza, para o
modo de produo capitalista, cuja classe dominante viria a ser a burguesia. Contudo, a
nobreza manteve-se no poder at o incio das revolues burguesas e do Estado Capitalista.
Neste contexto de conflitos, surgiram as bases da cidadania e da conquista dos direitos
individuais, pilares fundamentais dos ideais burgueses, sob a alcunha de uma nova cincia,
denominada de cincia poltica.
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2.1.2. A cincia poltica

A partir do sculo XV, as ideias da burguesia se fortaleceram e comearam a tomar

forma sob a tica dos primeiros grandes pensadores da cincia poltica. Segundo Weffort
(2006), nada seria mais enganoso do que interpretar as ideias dos principais nomes da cincia
poltica apenas sob uma tica estritamente poltica, mas sim como concepes que so gerais
sobre a sociedade, ou seja, que explicam ou tentam explicar como funcionam as relaes
humanas vivendo juntas em sociedade, em relao a aspectos como a propriedade, a
desigualdade, a religio, a moral, etc. Segundo Sadek (2006), o italiano Nicolau Maquiavel
foi um dos precursores entre os grandes cientistas polticos. H quem diga que o italiano
bastante controverso. Ainda hoje, esto no vocabulrio expresses como maquiavelismo ou
maquiavlico, que representam a imoralidade, o jogo sujo, um procedimento velhaco e
traioeiro, muito por conta de sua frase mais conhecida por todos, onde afirma que os fins
justificam os meios. Por outro lado, conforme Sadek (2006) alguns autores importantes,
como Rousseau, Spinoza ou Hegel afirmam que Maquiavel, fingindo dar lies aos tiranos e
ditadores, dava grandes lies ao povo e aos dominados contra a prpria tirania.
Tal dualidade se deve forma como Maquiavel falava sobre o Estado, o que, segundo
ele, era sua vocao. Seu ponto de partida era analisar a realidade concreta, ou seja, como o
Estado , e no como ele deveria ser, o que foi chamado de verit effettuale (verdade efetiva).
Isso, por si s, j representava uma nova perspectiva em relao aos pensadores anteriores.
Em busca desta verit effettuale, Maquiavel fez um estudo histrico e concluiu que existem
traos humanos imutveis, independentemente do tempo histrico, o que ele expe em sua
obra mais famosa, O Prncipe, onde afirma que os homens so ingratos, volveis,
simuladores, covardes frente aos perigos e vidos por lucro, o que resulta em ciclos infinitos
de ordem e desordem, j que essa dita natureza humana impossvel de ser domesticada.
Logo, possvel concluir que o poder poltico nasce da prpria natureza humana maligna,
como forma de gerir estas caractersticas intrnsecas ao ser humano (SADEK, 2006).
A esse ciclo de ordem e desordem, o autor ainda acrescenta outro fator de
instabilidade, que est presente em todas as sociedades, a relao de dominao entre
opressores e oprimidos, ou seja, os grandes querendo dominar e oprimir o povo, e o povo
evitando ser dominado e oprimido pelos grandes. O problema poltico, ento, encontrar
formas que imponham estabilidade a essas foras que so opostas, o que, segundo ele poderia
vir apenas de duas formas: o Principado e a Repblica. Quando a sociedade est corrompida,
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ameaada de se perder, necessrio um governo forte, que imponha regras firmes e seja
centralizado, na figura de um Prncipe. Este no propriamente um ditador, mas um ente
transitrio no processo de reestruturao da nao. Quando, por outro lado, esta nao j est
em equilbrio e com valores bem delineados pelo poder poltico, ela est pronta, ento, para a
Repblica. Na Itlia da poca de Maquiavel no havia dvidas para ele que era necessrio um
homem virtuoso para fundar o Estado, ou seja, um Prncipe. Entretanto, para defender esta
ideia, incorria em um Prncipe que possusse virt, ou seja, virtudes que o propiciassem a
manuteno do poder e da ordem. Entretanto, Maquiavel era incisivo ao defender que essas
virtudes no representavam apenas qualidades, pois existem alguns vcios que podiam ser
considerados virtudes. Desta forma, o Prncipe deve ser guiado pela necessidade e deve
aprender os meios de no ser bom e fazer uso ou no deles, conforme a necessidade sempre
buscando a manuteno do poder poltico e do Estado. dessa viso que surge o termo
maquiavlico, j que a crena de que a poltica tem uma tica prpria e o povo aplaudir o
lder que conseguir manter o funcionamento do Estado, independente dos meios que forem
utilizados para isso (SADEK, 2006).
Depois de Maquiavel, surgem as ideias jusnaturalistas de dois pensadores ingleses:
Thomas Hobbes e John Locke. Estes autores, cada qual com vises e abordagens distintas,
eram conhecidos como contratualistas, pois defendiam a ideia de que os homens e as
sociedades se organizavam por meio de um contrato social, que evidenciava regras de
convivncia e coexistncia entre os indivduos de uma mesma organizao social. Entretanto,
apesar de convergirem em relao s liberdades individuais e igualdade, discordavam sobre
o resultado que estas tinham na vida das pessoas.
Segundo Ribeiro (2006), a chave para entender as ideias de Hobbes era o que ele
chamava de estado da natureza. Ele afirmava que os homens so to iguais, ou seja, suas
diferenas de fora e intelecto so to pequenas, que nenhum homem pode triunfar sobre
outro. Por no saber o que outro homem deseja, e vice-versa, o mais razovel atacar um ao
outro, o que resulta em uma guerra generalizada entre eles, cujas trs causas principais de
discrdia so a competio, a desconfiana e a glria.
O jus naturale seria, ento, a liberdade que cada homem possui para usar o seu prprio
poder para preservao de sua vida. Portanto, para que se conviva em sociedade, levando-se
em conta este estado natural dos seres humanos, de constante conflito por conta das liberdades
individuais, so necessrias algumas regras coletivas. O contrato social, portanto, uma
renncia dos indivduos de seu direito liberdade individual incondicional, em troca de
segurana e proteo vida por meio das leis e da fora do Estado, especificamente por meio
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das armas, tendo este o poder pleno de decidir a respeito de todas as pendncias e arbitrar
qualquer deciso, legitimado e baseado no contrato social pr-estabelecido. Portanto, para
Hobbes, a existncia de um Estado condio fundamental para a existncia da prpria
sociedade (RIBEIRO, 2006).
John Locke, por outro lado, defendia uma viso quase antagnica de Hobbes. Para
ele, ao contrrio da viso hobbesiana de um estado de natureza de guerra e caos, o estado de
natureza do ser humano era conviver na mais perfeita ordem de liberdade e igualdade, onde os
homens originalmente coexistiam em estgio anterior ao de uma sociedade, apenas sob uma
perspectiva de indivduos, porm, j com noes de razo e do conceito de propriedades
individuais, que eram vistas como direitos naturais do ser humano (MELLO, 2006).
Este conceito de propriedade individual muito importante para o entendimento de
suas ideias, da origem da concentrao de riqueza e das desigualdades entre os homens. Para
Locke, o homem sempre fora livre e proprietrio de si mesmo e do seu trabalho. Portanto,
para transformar um bem coletivo em sua propriedade individual, bastava empregar o seu
trabalho quela matria bruta. O trabalho, portanto, o fundamento originrio e indissocivel
da propriedade. Sob esta tica, os limites para a propriedade eram limitados capacidade de
trabalho do ser humano. Isso muda a partir do momento em que se inicia o processo de troca
de bens teis, porm perecveis, por coisas duradouras (ouro e prata), ou seja, quando surge o
dinheiro. Neste momento, surge uma nova forma de aquisio de propriedade alm do
trabalho, a compra. Assim, inicia-se o processo de concentrao de riqueza e distribuio
desigual dos bens entre os homens, passando de um momento histrico de propriedade
limitada (baseada no trabalho) para de propriedade ilimitada (baseada na acumulao oriunda
do dinheiro) (MELLO, 2006).
Neste contexto de pacificidade, a funo do Estado seria apenas de coordenar e
resolver inconvenientes e divergncias das quais o estado de natureza pacfica no est isento.
Portanto, o Estado serviria para tentar manter esta ordem natural dos seres humanos. O
contato social, portanto, seria um pacto de consentimento em que os homens concordam em
estabelecer um estado civil para consolidar ainda mais os seus direitos adquiridos no estado
de natureza. Locke escreveu a obra Dois Tratados, onde, basicamente, refutava as ideias de
hereditariedade e defendia que s o consentimento dos governados que legitimaria o poder
poltico dos governantes. Evidentemente, esta viso vai diretamente ao encontro das ideias
liberais e burguesas (MELLO, 2006).
Outro importante cientista poltico que sucedeu os contratualistas foi o francs Baro
de Montesquieu. Ele traz de volta a abordagem de Maquiavel ao estudar as condies de
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manuteno de poder. Entretanto, faz isso de modo a estudar o modo como funcionam as
instituies polticas. Montesquieu classificava em duas as dimenses de funcionamento
poltico das instituies: a natureza e o princpio de governo. A natureza se referia a quem
detm o poder, que ele dividiu em: monarquia, onde apenas um governa, baseando-se em leis
e instituies fixas e imutveis; repblica, onde o povo governa como um todo ou em parte; e
despotismo, onde governa a vontade de um s. J o princpio de governo o seu modo de
funcionamento, ou seja, como o poder do governo exercido. Na monarquia, o poder
exercido a partir da honra, ou seja, a um sentimento de classe, uma paixo pela
desigualdade. J em governos republicanos, exercido por meio da virtude, ou seja, o
esprito cvico, coletivo, ondem o bem pblico est acima de interesses particulares. Por fim,
no despotismo, o medo o fator de execuo de poder, j que se trata de um governo cuja
natureza no ter princpios (ALBUQUERQUE, 2006).
Entretanto, a maior contribuio de Montesquieu para a formao dos Estados
modernos foi a teoria dos poderes. Nela, Montesquieu estabelece a separao de trs poderes:
o executivo, o legislativo e o judicirio; e entre eles deveria existir uma equipotncia de
poderes, ou seja, todos os poderes deveriam ser independentes e dotados de igual poder. Neste
sentido, Montesquieu no defende que os poderes no sejam interdependentes entre si, ao
contrrio, ele at admite a impossibilidade de ser diferente disso. A equipotncia de
Montesquieu tem outro significado, o de assegurar que um poder possa contrariar outro e que
no haja hierarquia entre eles. Trata-se de um equilbrio de foras entre os poderes. Para ele,
portanto, o regime ideal aquele onde as foras dos diferentes setores do povo estariam
representadas nas instituies polticas, de forma proporcional ao que elas so na sociedade.
Esta abordagem faz a teoria de Montesquieu ser absolutamente contempornea em relao aos
problemas da democracia atual (ALBUQUERQUE, 2006).
Segundo Nascimento (2006), Jean Jacques Rousseau, cientista poltico suo, tambm
ofereceu importantes contribuies sobre o tema de liberdades individuais, o papel do estado
e a legitimidade do poder. Rousseau defendia que a legitimidade do pacto social, ou contrato
social, que norteia a maioria dos Estados modernos atuais, se d pela igualdade entre as partes
contratantes, ou seja, pela igualdade entre todas as pessoas. O povo seria soberano aos
governantes e parte ativa e passiva do processo de governar, j que seria ele o responsvel por
elaborar as leis e normas e tambm de cumprir as leis que foram elaboradas. O governo,
portanto, seria submisso e funcionrio s vontades de seus governados, e isso deveria
acontecer mesmo em uma monarquia, onde o monarca funcionaria como uma espcie de
funcionrio do povo. Tais ideias foram consideradas revolucionrias para o seu tempo.
 33

As ideias de soberania da vontade do povo perante os governos e governantes,

somadas s ideias contratualistas anteriores, embasaram intelectualmente alguns movimentos
revolucionrios polticos e sociais historicamente muito importantes. Destes, destacam-se trs:
a Revoluo Inglesa, que visava estabelecer uma monarquia parlamentar ante o absolutismo
britnico; a Revoluo Americana, que buscava a imposio da vontade do povo ante os
governos; e a Revoluo Francesa, provavelmente a mais emblemtica das trs, que foi
baseada nos ideais iluministas que tinham como lema liberdade, igualdade e fraternidade.
Essas ideias revolucionrias espalharam-se por todo mundo e foram importantes na formao
de diversos Estados democrticos que mantm suas bases fundamentais at os dias de hoje.
Apesar de muito diferentes entre si, alguns pontos em comum podem ser observados em todos
estes Estados, tais como: a supremacia da vontade popular, a preservao da liberdade
humana e a igualdade de direitos entre os homens (DALLARI, 2002).
Portanto, entender todas essas ideias fundamental para entender os problemas e as
contradies da sociedade contempornea, e permite conhecimento para que se encontrem
formas de amenizar ou resolver estes problemas, especialmente o problema da desigualdade.

2.2. As questes sociais e a desigualdade na sociedade contempornea

Segundo Kerstenetzky (2002), as desigualdades socioeconmicas crescentes tm

despertado intenso interesse acadmico e no acadmico. Em um perodo de crises
econmicas, o foco sobre os problemas sociais e de distribuio de renda ficam ainda mais
profundos.
Este captulo visa criar uma base terica para entender o funcionamento do sistema
econmico capitalista moderno que a origem e a razo do cenrio atual da desigualdade, as
consequncias dessa desigualdade para a sociedade e, por fim, as tendncias futuras em
relao ao tema.
 34

2.2.1. Os paradigmas do capitalismo e das propostas neoliberais: as distores

que explicam a origem e a histria da desigualdade

O capitalismo, conforme explicado no captulo anterior, surge como uma alternativa

ao Feudalismo, servido e estrutura aristocrtica da Idade Mdia. Em sua origem, esto
alguns conceitos fundamentais que no existiam ou eram incipientes antes de seu surgimento,
tais como a defesa das liberdades individuais, a igualdade de direitos entre todos os cidados,
a meritocracia, a justia e a possibilidade de ascenso social. As principais caractersticas do
modo de produo capitalista so a propriedade privada em relao aos meios de produo, o
livre mercado (livre concorrncia) e o trabalho assalariado (venda da fora de trabalho de um
empregado a um empregador).
De acordo com Hunt e Lautzenheiser (2013), o primeiro autor a estudar de forma
precisa o modo de produo capitalista foi Adam Smith. Antes dele, outros pensadores j
haviam defendido ideias sobre o tema, mas Smith foi o primeiro a conseguir elaborar um
modelo abstrato e coerente do funcionamento do sistema capitalista. Suas ideias econmicas
eram orientadas para as polticas pblicas, tentando identificar as foras polticas e
econmicas que melhor promoviam o bem-estar da sociedade, para criar e propor polticas
que aumentassem a felicidade humana.
Segundo Smith (2012), todo comportamento econmico por motivo egosta,
individualista e com o intuito de acumulao, diferente de comportamentos no econmicos,
que poderiam ser por outros motivos, inclusive altrustas. Esses motivos egostas fariam com
que os indivduos que empregam seu capital visassem o maior retorno possvel para este
capital e, consequentemente, com o seu produto atingindo o maior valor possvel,
aumentariam ao mximo a renda total da sociedade.
Desta forma, apesar de estar movido por motivos meramente individuais, este
indivduo estaria contribuindo da melhor forma possvel para o desenvolvimento da sociedade
como um todo, muito mais do que se essa fosse sua inteno principal. Ele acreditava no
conceito de uma mo invisvel, onde aspectos naturais do mercado levariam os indivduos a
aplicar seu capital onde houvesse mais oportunidades, gerando um benefcio mximo
sociedade em geral (SMITH, 2012).
Neste contexto, segundo Hunt e Lautzenheiser (2013), Smith acreditava que qualquer
interveno governamental, seja por regulamentao, subsdio, ou concesso de monoplios,
servia apenas para alocar mal o capital e contribuir negativamente para o bem-estar
 35

econmico. A mo invisvel do mercado, que norteava o individualismo da maximizao do

lucro para o bem comum, serviria no apenas para alocar os recursos da melhor maneira
possvel, mas tambm para que fossem produzidas mercadorias que as pessoas gostariam que
fossem produzidas. Para Smith (2012), o governo no deve se preocupar em definir onde o
capital ser alocado, mas sim, apenas se preocupar em proteger e garantir o direito s
liberdades e propriedade individual.
Portanto, a teoria de Adam Smith definia o capitalismo como um sistema benfico e
positivo para a sociedade como um todo, e defendia o que foi chamado de liberalismo, um
mercado de livre concorrncia sem a interveno estatal. No entanto, especialmente aps a
Revoluo Industrial do sculo XVIII, quando se desencadeou um processo de acumulao
extrema de capital, condies exploratrias e precrias de trabalho para a maioria da
populao e desigualdade econmica exagerada entre os donos dos meios de produo e os
trabalhadores, vrias crticas s suas ideias liberais vieram tona.
Nesta linha, poucos pensadores na histria formularam tantas ideias e influenciaram
tanto as geraes posteriores quanto Karl Marx, que viveu em uma poca onde as condies
dos trabalhadores nas fbricas eram extremamente precrias e a participao do capital na
renda nacional tinha nveis muito altos, tendo como consequncia uma desigualdade tambm
com nveis elevados. Ele baseou seus estudos nos conceitos comunistas e socialistas, que tm
como princpio bsico questionar para que serve o desenvolvimento industrial elevado se as
condies de vida da maioria das pessoas se torna cada dia pior (PIKETTY, 2014).
As teorias de Marx baseiam-se em uma perspectiva de que a produo uma atividade
social, que passou por vrias fases distintas, como a sociedade escravista e a sociedade feudal,
e que naquele momento estava em fase de organizao capitalista, sendo que todas essas
formas de organizao tinham aspectos em comum e aspectos que as diferenciavam (HUNT;
LAUTZENHEISER, 2013).
Uma das caractersticas que diferencia o sistema de produo capitalista dos demais,
segundo Marx (2013), que o capital tambm se constitui em um instrumento de produo,
ou seja, se constitui de trabalho passado acumulado e pode gerar lucros, por si s, para a
classe dominante e detentora desse capital, que chamada de burguesia. Essa minoria
dominante se exime do trabalho produtivo para se dedicar apenas direo e assim ganha o
po e mais do que o po com o suor dos outros, ou seja, explorando a classe dominada: os
trabalhadores.
Para Piketty (2014), Marx partiu de modelos referentes ao preo do capital e ao
princpio da escassez para chegar sua concluso principal: o princpio da acumulao
 36

infinita, ou seja, a tendncia do capital se acumular e se concentrar nas mos de uma parcela
cada vez mais restrita da populao, o que levaria a um colapso do sistema por meio de uma
revolta dos trabalhadores.
Marx (2013) defendia, como soluo, a socializao dos meios de produo, o fim da
propriedade e do capital privado e a consequente supresso de classes como formas
alternativas de sistema, o que ele chamou de comunismo. Segundo Piketty (2014), Marx
cometeu o erro de no se debruar sobre a espinhosa questo de como uma sociedade, onde o
capital privado foi abolido, reorganizaria os seus sistemas polticos e econmicos, problema
bastante complexo, como mostraram os regimes totalitrios que tentaram implantar o sistema
proposto por ele, cujo principal exemplo foi a extinta Unio das Repblicas Socialistas
Soviticas (URSS).
Apesar das crticas de Marx e outros autores, as polticas liberais foram predominantes
no mundo at a quebra da Bolsa de Valores de Nova York, em 1929, que desencadeou uma
crise econmica sem precedentes em todo o mundo. A grande depresso, como foi conhecida
essa crise, levou falncia mais de 85 mil empresas e ao desemprego de 25% da populao
dos Estados Unidos da Amrica, a economia mais forte do mundo naquela poca. Em
decorrncia desta crise das ideias liberais, surge a teoria do Welfare State (estado de bem-estar
social) elaborada pelo economista John Maynard Keynes. O autor procurou demonstrar o que
estava acontecendo com o capitalismo naquele momento para que os governos pudessem
tomar medidas com o intuito de preservar o sistema. A principal contribuio de Keynes foi a
defesa de um estado regulador altamente intervencionista e atuante na economia, visando o
controle da taxa de juros e do pleno emprego. Keynes afirmava que havia uma deficincia de
demanda e que essa deveria ser estimulada pelo governo. O investimento, mesmo que
governamental, gerava poupana, e o desemprego era resultado da excessiva parcimnia dos
ricos que pouco investiam. Por isso, seria importante a poltica de gastos governamentais e
investimentos pblicos (HUNT; LAUTZENHEISER, 2013).
A implantao dessas ideias teve como resultado uma forte recuperao da economia
em diversos pases que estavam devastados aps a crise de 1929 e a II Guerra Mundial. Foi
um perodo de grande crescimento econmico e nveis baixos de desemprego, que duraram
at meados da dcada de 70. Nesta poca, a crise nos estados de bem-estar social fez com que
fosse necessrio novamente repensar as formas de produo e organizao econmica.
Iniciadas no final da dcada de 70 e referenciadas no famoso Consenso de Washington,
encontro realizado em 1989, que reuniu os principais lderes polticos do mundo, voltaram
tona algumas propostas semelhantes s ideias liberais, porm, com adaptaes. Por esta
 37

semelhana, foram denominadas neoliberais, comandadas por lderes como Ronald Reagan,
ex-presidente dos Estados Unidos da Amrica, e Margaret Thatcher, ex-primeira-ministra
britnica. Neste encontro em Washington foram propostas dez medidas neoliberais para a
reforma econmica: reduo do tamanho do Estado, privatizao de estatais,
desregulamentao da economia, fiscalizao dos gastos pblicos, ajuste do dficit pblico,
investimento em infraestrutura de base, reestruturao da previdncia, no restrio ao capital
externo, abertura ao comrcio internacional e abertura financeira a organizaes
internacionais (PAULA, 2005).
Desde ento, at os dias atuais, as propostas neoliberais continuam sendo dominantes
no cenrio poltico mundial, em perfeita paridade com o capitalismo. A crise dos Estados do
socialismo realmente existente, que veio tona com a Glasnot e Perestroika, no principal
pas socialista, a URSS, resultando na sua dissoluo em 1991, tambm foi um fator
fundamental no processo de consolidao das ideias neoliberais, j que muitos socialistas e
comunistas perceberam que um planejamento central da economia, disposto sob a forma de
uma pseudo-ditadura do proletariado, constri uma sociedade muito distante dos valores
comunistas idealizados por Marx. Isso fez com que muitos voltassem a se sentirem atrados
pelas ideias capitalistas e neoliberais. Entretanto, muitos outros tambm se sentem tentados a
buscar um novo modelo de sociedade que supere a atual em termos de liberdade, igualdade e
segurana para todos os cidados. Tambm o fracasso dos governos socialdemocratas, que s
conseguiram atenuar os excessos do neoliberalismo, salvas raras excees (como os pases
nrdicos), no ajudou a combater a hegemonia de ideias neoliberais (SINGER, 2002).
Por outro lado, inegvel afirmar que o Capitalismo e o Liberalismo econmico
trouxeram grandes e significativos avanos para a sociedade, sejam eles em relao a grandes
inovaes tecnolgicas, diminuio dos custos e tempos logsticos, melhoria nas
comunicaes, crescimento econmico, evoluo da rea mdica e em vrias outras reas
importantes. Portanto, seria um erro encarar nosso atual sistema como o vilo, sem levar em
conta suas caractersticas positivas e, principalmente, os ideais de igualdade e liberdade, que
nortearam o seu incio, teorizados principalmente pelas ideias de Adam Smith e dos
Iluministas, simbolizadas pela luta durante a Revoluo Francesa, cujo lema era quase o
mesmo: Liberdade, Igualdade e Fraternidade.
Entretanto, um erro maior ainda no observar a gravidade dos problemas gerados por
esses excessos nos dias atuais. O fundamentalismo de mercado dos ltimos trinta anos foi
capaz de gerar uma sociedade onde o modo como as pessoas pensam foi radicalmente
alterado, extinguindo o senso de coletividade e comunidade, exacerbando o individualismo
 38

extremo, ao mesmo tempo em que alcanava um rpido crescimento econmico, no

sustentvel nem ambiental nem socialmente (STIGLITZ, 2010). Esse todo, reforado pela
crescente globalizao, que se aprofundou com o avano dos computadores e da internet, o
principal fator constituinte do cenrio de desigualdade que observado nos dias atuais. No
difcil concluir que, caso a lgica no seja alterada e uma alternativa vivel seja encontrada,
provvel que esse problema se torne insustentvel em poucos anos. por essa razo que se
mostra fundamental entender o que a desigualdade, suas implicaes e tendncias na
sociedade contempornea.

2.2.2. A desigualdade como problema central da sociedade atual

Segundo relatrio da OCDE (2015), a diferena entre ricos e pobres continua subindo.
Nas dcadas anteriores grande recesso de 1929, o crescimento econmico vinha
beneficiando de maneira desproporcional uma minoria dos mais ricos, enquanto a maioria da
populao, com rendas inferiores, ficou margem deste processo, e o resultado foi uma crise
mundial sem precedentes. Desde a crise econmica de 2008, as disparidades voltaram a
crescer e, na maioria dos pases, os nveis de desigualdade esto em seus maiores padres dos
ltimos 30 anos.
Outro importante relatrio sobre o tema, da organizao internacional OXFAM
(2016), concluiu que, no ano de 2016, a parcela 1% mais rica da populao mundial passou a
possuir mais riqueza do que os outros 99%. Outro dado que deixa claro o quo grave o
problema, segundo os clculos da instituio: os 62 indivduos mais ricos do mundo detm
atualmente a mesma riqueza que 3,6 bilhes de pessoas, ou seja, a metade mais pobre da
populao mundial.
Como argumentao contrria, algumas crticas em relao metodologia utilizada
pela OXFAM (2016) se tornaram populares, especialmente por meio de economistas
neoliberais. Segundo Ges (2016), em entrevista ao Instituto Von Mises, os dados do banco
Credit Suisse, pelos quais o estudo da OXFAM (2016) se baseou, tm dois problemas
conceituais: o primeiro de ordem tcnica a dificuldade em conseguir os dados de
patrimnio na maioria dos pases. A maioria dos pases no tributa o patrimnio, somente a
renda, portanto, o estudo analisa dados de apenas 48 pases e extrapola esses dados para o
mundo como um todo. Alm disso, os dados no incluem a riqueza informal (que se sabe que
 39

relevante em relao riqueza total) nem a riqueza implcita; o segundo de ordem

conceitual o estudo refere-se riqueza lquida, ou seja, o patrimnio menos a dvida.
Portanto, se uma pessoa tem uma dvida maior que o patrimnio, ela considerada mais
pobre do que uma pessoa que no tem nenhum bem, mas tambm no tem nenhuma dvida,
como, por exemplo, um morador de rua.
Conceitualmente, correto ou no, o nmero bruto apresentado pelo relatrio no o
dado mais importante nem o mais preocupante: a concluso que a desigualdade,
independente se est grande ou muito grande no momento atual, est aumentando
exponencialmente, sem previso de mudana deste quadro.
Neste sentido, um estudo recente e com muita repercusso comprovou a situao de
que a desigualdade est crescendo e chegando a nveis mximos histricos em vrios pases.
Piketty (2014) estudou bases de dados nunca antes analisadas sobre a desigualdade de renda
nos pases economicamente mais fortes do mundo. Segundo ele, aps vivermos uma
tendncia de queda da desigualdade, depois do fim da Segunda Guerra Mundial, este quadro
foi revertido para uma clara tendncia global de aumento das desigualdades socioeconmicas
nos dias atuais. Apesar de diferenas entre si, j que em alguns pases as desigualdades
crescem mais do que em outros, todos os pases estudados por ele, invariavelmente, tiveram
aumento em seus ndices, conforme os Grficos 1 e 2 ilustrados a seguir, que mostram a
parcela de participao na renda nacional dos 1000 cidados mais ricos de cada pas:

Grfico 1 Desigualdade da renda nos pases anglo-saxes, 1910-2010

24%
Parcela do centsimo superior

22%
20% Estados Unidos
na renda nacional

18% Reino Unido

16%
14% Canad
12% Austrlia
10%
8%
6%
4%
2%
0%
1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

* A parcela do centsimo superior na renda nacional cresceu desde os anos 1970 em todos os pases anglo-
saxes, mas com amplitudes diferentes.
Fonte: Adaptado de Piketty (2014)2

2
Disponvel em <http://www.intrinseca.com.br/ocapital/anexo-tecnico.html>, acesso em 13 jan. 2016.
 40

O Grfico 1 mostra a evoluo da participao dos 0,1% mais ricos nos Estados
Unidos, no Reino Unido, no Canad e na Austrlia. Nesses pases, o crescimento da
desigualdade a partir do final dos anos 1970 tem ndices elevados.

Grfico 2 A desigualdade da renda: Europa continental e Japo, 1910-2010

24%
Parcela do centsimo superior na renda nacional

22%
20%
Frana
18%
Alemanha
16% Sucia
14% Japo
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

* Em comparao com os pases anglo-saxes, a parcela do centsimo superior cresceu pouco desde os 1970 na
Europa continental e no Japo.
Fonte: Adaptado de Piketty (2014)3

O Grfico 2 mostra a evoluo da participao dos 0,1% mais ricos na Frana,

Alemanha, Sucia e Japo. Nesses pases, os ndices de crescimento da desigualdade so
menores em relao aos pases demonstrados no Grfico 1, principalmente em razo de
algumas polticas de governo que foram implantadas e mantidas. Mesmo assim, tambm
possvel observar uma tendncia no crescimento da desigualdade, com valores significativos.
Segundo Piketty (2014), isso ocorre por um motivo simples, que ele transformou em
equao e nomeou equao da desigualdade fundamental, onde r > g, sendo r a taxa de
remunerao do capital (o que rende o capital em forma de lucros, dividendos, juros, aluguis
e outras rendas oriundas do capital) e g representa a taxa de crescimento (crescimento anual
da renda e da produo). Isso significa que quando r excede g, o que ocorre na maioria dos
pases atualmente, pela lgica, a riqueza acumulada aumenta mais rapidamente do que a renda

3
Disponvel em <http://www.intrinseca.com.br/ocapital/anexo-tecnico.html>, acesso em 13 jan 2016.
 41

e a produo. Para os ricos, ento, basta poupar uma parte de seu capital para que ele cresa
mais do que a economia como um todo, gerando um cenrio de inevitvel aumento da
desigualdade.
O autor defende, entretanto, que a desigualdade no um mal em si, pelo contrrio,
ela at desejvel, j que leva a estmulo e desenvolvimento. Ento, a soluo no
igualdade absoluta e pobreza, mas sim uma questo de proporo: a desigualdade desejvel
quando ela benfica para o bem comum, quando traz desenvolvimento e estmulo. A partir
de uma determinada proporo, a desigualdade comea a ser malfica para o
desenvolvimento, e exatamente o ponto que a sociedade chegou atualmente. O grande
problema que a tendncia de crescimento da desigualdade no ser alterada se aes
concretas no forem feitas (PIKETTY, 2014).
Por outro lado, diversos autores e especialistas tambm fizeram crticas ao estudo de
Piketty (2014). Nem tanto s bases histricas que comprovam que a desigualdade vem
aumentando, o que parece pouco contestvel pelo teor das crticas, mas principalmente em
relao s explicaes sobre o porqu desse fenmeno e, ainda mais, sobre a soluo proposta
por ele para melhorar este quadro. Varoufakis (2014), por exemplo, traz cinco
questionamentos principais a respeito do trabalho realizado pelo francs:
As proposies tericas do trabalho estabelecem fortes premissas que so
indefensveis, apenas para dar base e estabilidade teoria que est sendo
proposta e aos dados apresentados, j que as leis econmicas utilizadas so
questionveis (segundo ele, das trs leis apresentadas pela teoria, uma
tautologia, uma uma suposio e a outra meramente trivialidade);
O mtodo econmico usa truques inconsistentes que permitiram teoria
econmica convencional disfarar a sua grande falha terica para propor um
modelo cientfico relevante;
A excessiva quantidade de dados mais confusa do que til para o leitor e
resultado direto da pobre teoria que fundamenta sua interpretao;
As recomendaes polticas que so feitas servem para acalmar os nimos
daqueles que querem lutar contra o problema da desigualdade mas, na verdade,
empoderam aqueles que, ao contrrio, esto dispostos a impor polticas que
mantenham ou aprofundem a desigualdade;
 42

Sua filosofia poltica convida replicao do modelo neoliberal, o que seria

devastador para quem seduzido pelos argumentos, pela filosofia e pelo
mtodo do que proposto.

Joseph Stiglitz, vencedor do Prmio Nobel de Economia de 2001, tambm criticou o

trabalho. Ele tem uma viso constestadora de que Piketty, ao defender que o que vem
causando o crescimento da desigualdade a acumulao do capital, faz uma confuso entre os
conceitos de riqueza e capital. Atualmente, grande parte percentual do crescimento da riqueza
est relacionada ao aumento do valor da propriedade imobiliria e no do volume de bens de
capital. Este aumento de valor gera riqueza, mas no gera capital, e esta confuso crtica na
anlise do autor, pois no h essa distino entre os dois conceitos na anlise de Pikkety
(STIGLITZ, 2015). Entretanto, em ambos os casos, os autores reconhecem que a base de
dados utilizada e apresentada slida e oferece uma viso importante sobre o cenrio
histrico da desigualdade.
E, por quais razes objetivas to importante frear essa crescente desigualdade?
Como j citado por diversos autores, a desigualdade em si inerente aos seres humanos e ao
processo econmico, sendo inclusive benfica para o desenvolvimento. Entretanto, quando as
propores chegam a nveis como os observados atualmente, causa de alguns dos maiores
problemas enfrentados pela sociedade. Dentre os principais malefcios causados pela profunda
e crescente desigualdade esto:
Desigualdade e pobreza: segundo relatrio da ONU (2013), apesar de a pobreza
estar diminuindo ao longo do tempo, a baixa velocidade e o alto custo dessa reduo
(inclusive ambiental) esto diretamente ligados ao nvel de desigualdade que foi atingido nos
dias atuais. lgico observar que, caso o crescimento econmico viesse acompanhado do
aumento, ou pelo menos da manuteno das propores de desigualdade, a pobreza seria
reduzida de uma forma mais rpida. Isso implica que, se o objetivo mesmo reduzir a
pobreza, ou pelo menos aumentar o rendimento dos pobres, necessrio acompanhar e
intervir com polticas de reduo de desigualdade.
Desigualdade e crescimento econmico: o relatrio da OECD (2015) demonstra
que a profunda desigualdade reduz o crescimento econmico no longo prazo e diminui as
oportunidades. E um dos principais mecanismos que relacionam desigualdade e crescimento
o investimento em capital humano. Embora seja natural que haja uma diferena nos resultados
educacionais de indivduos com contextos socioeconmicos distintos, essa distncia se amplia
em pases de alta desigualdade. Isso implica em nveis altos de potencial humano
 43

desperdiado pela falta de oportunidades. Estima-se que o aumento da desigualdade entre os

anos de 1985 e 2005 reduziu 4,7% no crescimento econmico acumulado, em mdia, nos
pases da OCDE. Alm do desperdcio de capital humano, outros fatores conceituais
permitem relacionar altos nveis de desigualdade com a reduo do crescimento econmico,
conforme Figura 1 a seguir:

Figura 1 Relaes conceituais entre desigualdade e baixo crescimento econmico

Fonte: Nissanke e Thorbecke (2006) apud ONU (2013) .

Desigualdade, lobby e poder poltico: Stiglitz (2013) demonstra que altos nveis de
concentrao de riqueza permitem que os mais ricos influenciem as polticas pblicas para
que seus interesses prevaleam em relao aos interesses do restante da populao. Fazem
isso por meio da presso econmica exercida junto ao poder poltico, por meio de doaes e
relaes de dependncia econmica, da capacidade de influenciar a escolha de pessoas de
confiana para posies estratgicas e, principalmente, pelo xito que demonstram na
imposio de suas ideias econmicas para a definio das percepes de realidades sociais,
polticas e macroeconmicas, por meio de um conjunto de princpios econmicos aplicados
como, por exemplo, a teoria da produtividade marginal, que afirma que a remunerao de
cada trabalhador proporcional contribuio social de sua atividade profissional. O autor
 44

questiona que diversos executivos de grandes companhias ganhem salrios e prmios

volumosos, sendo que em muitos desses casos seus desempenhos profissionais foram
desastrosos para a sociedade. Dessa forma, a democracia em pases altamente desiguais torna-
se uma plutocracia, ou seja, democracia apenas dos mais ricos.
Desigualdade e a questo ambiental: segundo relatrio da OXFAM (2015), as
mudanas climticas esto diretamente ligadas aos nveis de desigualdade. O relatrio aponta
que os 10% mais ricos da populao global so responsveis por metade das emisses de
gases estufa atribudas ao consumo individual, isto , que no esto relacionados s atividades
empresariais e governamentais. Alm disso, essa parcela da populao possui, em mdia,
consumo de carbono onze vezes maior que a metade mais pobre da populao e sessenta
vezes a poluio gerada pelos 10% mais pobres. Por outro lado, os 50% mais pobres
respondem por apenas 10% das emisses totais de gases, mas so os que mais sofrem devido
falta de estrutura. Dessa forma, est claro que a reduo nos nveis de desigualdade traria
impactos concretos nos nveis de consumo e, consequentemente, impactaria diretamente nas
mudanas climticas e no aquecimento global.
Desigualdade e violncia: Barata e Ribeiro (2000), em seus estudos sobre a relao
entre violncia urbana e desigualdade nos municpios paulistas, concluram que quanto maior
for o ndice de concentrao de renda em uma determinada regio, maiores sero os ndices
de homicdio. Trabalhos como este, aliados a observaes das realidades sociais, explicitam a
forte relao entre violncia urbana, criminalidade e desigualdade. Mas do que a guerra contra
o crime, so necessrias aes concretas para reduo da desigualdade, como forma de
melhoria do quadro geral da violncia urbana.
Desigualdade econmica e desigualdade de gnero: segundo relatrio da OXFAM
(2016), uma das formas mais antigas e generalizadas de desigualdade a de gnero, e h uma
relao muito forte entre a desigualdade entre homens e mulheres e a desigualdade
econmica. Os homens so muito mais representados no topo da escala de renda e ocupam
mais cargos de poder, como ministros, chefes de estado e lderes empresariais. Apenas vinte e
trs presidentes, das quinhentas empresas listadas no ranking da revista Fortune, so
mulheres que, por outro lado so as que mais ocupam os postos de trabalho mais precrios.
Estudos mostram que nas sociedades com maior desigualdade econmica o nmero de
mulheres que conclui o ensino superior menor; menos mulheres esto representadas no
legislativo; e a diferena de salrio entre homens e mulheres maior. Portanto, o aumento da
desigualdade econmica registrado em vrios pases uma enorme barreira para os esforos
de se atingir a igualdade de gnero.
 45

Desigualdade Econmica e outras desigualdades: o relatrio da OXFAM (2016)

afirma que:
Componentes como casta, raa, religio, etnia e uma srie de outras
identidades que so imputadas s pessoas desde o nascimento tambm
desempenham papel importante na criao da diviso entre aqueles que tm
posses e os que no as tm. No Mxico, a taxa de mortalidade materna para
mulheres indgenas seis vezes maior do que a mdia nacional e to alta
quanto a taxa de muitos pases da frica. Na Austrlia, os aborgenes e os
povos do Estreito de Torres so desproporcionalmente afetados por pobreza,
desemprego, doenas crnicas e deficincias. Eles tm mais probabilidade de
morrer jovem e de ir para a cadeia. A desigualdade econmica tambm causa
imensas diferenas em termos de oportunidades de vida: as pessoas pobres
esto em grande desvantagem em questes ligadas escolaridade e
expectativa de vida. Com base nos resultados mais recentes do Programa de
Pesquisa Demogrfica e de Sade, de mbito nacional na Etipia, a OXFAM
mostrou como a pobreza interage com desigualdades econmicas e de outros
tipos para criar armadilhas de desvantagens que empurram os mais pobres e
marginalizados para o fundo e os mantm l. Os 20% mais pobres dos
etopes tm trs vezes mais probabilidade de no frequentar a escola do que os
20% mais ricos. Quando consideramos o impacto da desigualdade de gnero,
combinada com a desigualdade econmica e a desigualdade entre as reas
rurais e urbanas, a distncia muito maior entre os que tm posses e os que
no as tm. As mulheres mais pobres das reas rurais tm quase seis vezes
mais probabilidade de nunca frequentara escola do que os homens mais ricos
das reas urbanas. Sem um esforo deliberado para combater essa injustia, o
mesmo ser verdade para os seus filhos e netos.

Em concluso, todas estas ideias e dados sobre o aumento da desigualdade so

decorrentes de uma sociedade onde prevalece o econmico em detrimento de outras esferas
importantes, especialmente a social e a ambiental, causando impactos extremamente
negativos na sociedade como um todo. Diversas formas de estruturar a poltica econmica
foram teorizadas, especialmente nos trs ltimos sculos desde o incio do capitalismo,
culminando na sociedade em que vivemos atualmente. Tambm, principalmente ao longo das
ltimas dcadas, vrias propostas para combater a desigualdade j foram defendidas por
especialistas e estudiosos. No prximo captulo, algumas dessas propostas sero apresentadas.
 46

2.2.3 Propostas de combate desigualdade

Ao longo das ltimas dcadas, diversos estudos foram realizados e propostas foram
elaboradas com o intuito de combate desigualdade. Neste captulo, so citadas algumas
delas que, de alguma forma tentam resumir a tendncia geral neste campo:
O relatrio da OCDE (2015), por exemplo, sugere algumas aes fundamentais para
combater a desigualdade. So elas:
Sistemas tributrios e distribuio de renda eficiente: impostos progressivos, de
acordo com a renda, e polticas de redistribuio de renda so fortes aliados da
igualdade e do crescimento econmico;
Qualificao e educao: o acesso educao de qualidade para todos uma
das principais ferramentas de combate desigualdade;
Promoes e empregos de boa qualidade: a quantidade e a qualidade dos
empregos so fatores fundamentais no combate desigualdade;
Participao das mulheres na vida econmica: por estarmos inseridos em uma
sociedade patriarcal, a participao das mulheres na vida econmica muitas
vezes bem menor que a dos homens, o que gera ainda mais desigualdade. Sua
maior participao um fator importante no combate a este problema.

A OXFAM (2016) tambm prope algumas medidas, que podem ser consideradas
bastante semelhantes em relao ao contedo proposto anteriormente, tais como:

1. Garantir o pagamento de um salrio digno aos trabalhadores e

fechar a distncia com as bonificaes dos executivos: aumentando o
salrio-mnimo para que se torne um salrio digno; garantindo a
transparncia na relao salrio-lucro; e protegendo os direitos dos
trabalhadores sindicalizao e greve;
2. Promover a igualdade econmica entre gneros e defender os
direitos das mulheres: oferecendo compensao pela prestao de
cuidados no remunerados; eliminando a distncia salarial entre
mulheres e homens; promovendo direitos iguais de herana e de
titularidade de terras para as mulheres; e melhorando a coleta de dados
para avaliar como mulheres e meninas so afetadas por polticas
econmicas.
3. Controlar a influncia das elites poderosas: estabelecendo registros
obrigatrios de atividades de lobby e normas mais robustas para
conflitos de interesse; garantindo que informaes de boa qualidade
sobre processos administrativos e oramentrios sejam publicamente
divulgadas e facilmente acessveis; reformando o ambiente regulatrio,
 47

com nfase na promoo da transparncia governamental; separando

empresas do financiamento de campanhas; e adotando medidas para
fechar as portas giratrias entre grandes empresas e governo;
4. Mudar o sistema global de P&D e de fixao de preos para
medicamentos no sentido de que todos tenham acesso a
medicamentos adequados e acessveis: negociando um novo tratado
global de P&D; aumentando investimentos em medicamentos, inclusive
em medicamentos genricos acessveis; e excluindo normas de
propriedade intelectual de acordos comerciais. O financiamento de P&D
deve ser desvinculado da fixao de preos de medicamentos para
romper os monoplios das empresas e garantir o financiamento
adequado para atividades de P&D em torno de terapias necessrias e a
acessibilidade dos produtos resultantes;
5. Dividir a carga tributria em bases justas: diminuindo o peso da
carga tributria sobre o trabalho e o consumo e aumentando essa carga
sobre a riqueza, o capital e a renda decorrente desses ativos; aumentando
a transparncia dos incentivos fiscais; e cobrando impostos nacionais
sobre grandes fortunas;
6. Adotar medidas progressistas em relao aos gastos pblicos e
combater a desigualdade: priorizando polticas, prticas e gastos que
aumentem o financiamento de sistemas pblicos de sade e educao no
sentido de combater a pobreza e a desigualdade em nvel nacional.
Abrindo mo de promover reformas no comprovadas e impraticveis,
baseadas na lgica do mercado nos sistemas pblicos de sade e
educao e ampliando a prestao de servios essenciais por parte do
setor pblico e no do privado. Ainda, como uma questo prioritria, a
OXFAM est chamando todas as lideranas mundiais para que cheguem
a um acordo em torno de uma abordagem global para pr fim era dos
parasos fiscais.

J Piketty (2014) prope um imposto mundial sobre o patrimnio, especialmente dos

mais ricos, como forma de contrabalancear o aumento do capital, que maior, em mdia, do
que o crescimento econmico, o que gera um aumento inevitvel da desigualdade.
Entretanto, apesar das muitas propostas, a maioria se baseia em alteraes e
transformaes polticas e na estrutura tributria. Apesar de reconhecida a importncia e o
protagonismo negativo do papel das empresas no contexto de desigualdade, a discusso
ainda incipiente quando diz respeito estrutura e ao modelo como tradicionalmente as
empresas so organizadas, o que parece uma falha, considerando que o cenrio dentro das
organizaes basicamente um reflexo de desigualdade observada fora, na sociedade como
um todo. O aprofundamento dessa discusso sobre os modelos empresariais dominantes pode
significar uma poderosa ferramenta de combate desigualdade.
 48

2.3. Modelos de Organizaes

Apesar de estudos crescentes sobre a desigualdade, apresentados nos captulos

anteriores, o modo como a sociedade se organiza economicamente, na forma de empresas, e
os modelos pelos quais estas empresas esto organizadas, ainda so pouco relacionados ao
problema da desigualdade e s estratgias para combat-la, cujas propostas normalmente
envolvem apenas aes polticas. Coelho (2005) traz uma definio do conceito tradicional de
empresa:

A atividade organizada articulada pelo empresrio que possui as seguintes

caractersticas: produo, capital, mo de obra, insumos e tecnologia. J o
empresrio, o profissional exercente de atividade econmica organizada
para a produo ou circulao de bens ou servios com profissionalismo,
habitualidade e pessoalidade.

Em uma outra linha, Simo Filho (2012) traz uma definio mais abrangente e
contempornea do termo:

A empresarialidade no est ligada conceitualmente a busca do lucro, mas

sim ao exerccio de uma atividade econmica organizada e a busca de certos
resultados para partilhar entre os scios. O fato de a atividade ter natureza
econmica deve contribuir para a eficincia de seus meios de produo e de
organizao para que esses resultados, dentre os quais se encontra. certo o
lucro esperado sejam os mais abrangentes.

Como j mencionado, as empresas constituem a principal forma de organizao

econmica da sociedade atual. Entretanto, o cenrio de desigualdade observado na maioria
das empresas semelhante ao encontrado na sociedade como um todo, gerando os mesmos
problemas j explanados. Para representar essa relao das empresas com o status quo da
situao econmica e da desigualdade, Aktouf (2004) chamou a administrao e a gesto das
empresas de brao armado da globalizao e do modelo econmico tradicional, que so a
razo principal do cenrio atual de desigualdade, conforme discutido em captulos anteriores.
Levando-se em conta a importncia das empresas para a atividade econmica na
sociedade moderna, todos esses argumentos geram uma reflexo: a sociedade desigual pela
forma como as empresas so organizadas ou as empresas so organizadas de forma desigual
pois a sociedade assim o ? Independentemente da resposta a essa questo, por meio dessa
reflexo, simples concluir que uma mudana na forma como trabalham as organizaes
 49

econmica seria uma poderosa arma de combate desigualdade na sociedade em geral. O

objetivo deste captulo apresentar as formas dominantes de organizao empresarial e
algumas alternativas que j so econmica e socialmente representativas, e apresentam-se
opostas, em princpios e valores, ao modelo tradicional. Para este trabalho, ser utilizada a
nomenclatura proposta por Yunus (2008), que sugere uma diferenciao entre os tipos de
organizaes: as EMLs (Empresas de Maximizao de Lucros), organizaes cujo principal
objetivo maximizar o retorno financeiro aos seus acionistas; e os ES (Empreendimentos
Sociais), organizaes cujo principal objetivo maximizar o retorno social (seja ele qual for),
para um grupo de pessoas em situaes de vulnerabilidade ou para a sociedade como um todo,
e que compreende as Organizaes do Terceiro Setor, os Empreendimentos de Economia
Solidria, e os Negcios Sociais modelo Yunus.

2.3.1. O modelo tradicional de empresas: maximizao do lucro

Segundo Goldstein (2014), apesar das organizaes atravessarem um perodo

excelente em relao a evolues tecnolgicas e abundncia material, para um grande nmero
de pessoas (particularmente, a parcela mais pobre da populao) tambm inegvel que h
muitos fatores negativos: a destruio do meio ambiente, atitudes abusivas em relao aos
empregados, concorrncia desleal, corrupo, o lucro dos acionistas acima do interesse dos
empregados e demais stakeholders da organizao, entre outros. Trata-se de um momento de
desequilbrio das organizaes, cujos sintomas so facilmente observados: a desmotivao no
trabalho, indiferena quanto ao impacto das aes humanas na natureza e na sociedade,
frustrao das pessoas com suas atividades profissionais, depresso, entre outros. Partindo
dessa tica, faz-se necessrio alterar a lgica da maioria das organizaes, que seguem o
modelo tradicional, para que haja uma mudana neste cenrio.
De acordo com Aktouf (2004), isso ocorre pois a maioria das empresas, atualmente,
segue uma administrao padronizada, baseada em alguns conceitos ultrapassados e injustos,
cuja nomenclatura o autor definiu como administrao americana, que pautada
principalmente nas ideias do tambm americano Michael Porter e, segundo o autor, est
repleta de erros, distores e falhas que, com absoluta certeza, resultaro em uma crise
mundial nunca antes enfrentada caso esse modelo seja mantido sem correes e/ou alteraes.
Nesse modelo de organizao, o principal (se no o nico) objetivo o lucro e a maximizao
 50

da moeda, praticamente a qualquer custo, seguindo exatamente a lgica defendida por outro
autor renomado, o vencedor do Prmio Nobel de Economia, Milton Friedman, que defendia
que o trabalho social das empresas deveria ser apenas a maximizao do seu lucro e
resultados financeiros. Acreditando nesta lgica e trabalhando por ela para atingir o
crescimento desejado, esta forma de organizao empresarial baseada na explorao do
trabalho e dos trabalhadores, da natureza e seus recursos, como se fossem infinitos e
ilimitados, justificando-se por uma terica melhoria de vida para todos. Entretanto, essa
melhoria aparece apenas para uma minoria dominante, o grupo dos mais ricos do planeta, ou
seja, os donos e grandes acionistas dessas corporaes (AKTOUF, 2004).
A funo das organizaes, ao contrrio do que se observa atualmente, deveria ir alm
de apenas ter resultados financeiros surpreendentes, mas tambm encantar e satisfazer todos
os stakeholders envolvidos: colaboradores apaixonados, clientes encantados, acionistas
satisfeitos, entre outros. Para isso, a empresa deve ser movida no apenas pela maximizao
do lucro, mas tambm por um propsito, uma misso que vai alm da econmica
(GOLDSTEIN, 2014).
Aktouf (2014) afirma que essa linha de pensamento, na qual se baseiam as maiores
empresas do mundo, tem como objetivo fazer a sociedade admitir como normais uma srie de
absurdos que ocorrem na sociedade atual, em razo do atual foco econmico das
organizaes. Alguns desses abusos, considerados normais pela ideologia empresarial da
atualidade, so:
Grandes multinacionais agem racionalmente quando tem o cinismo de demitir
milhares de funcionrios aps desastres naturais. Em alguns casos, apenas pelo
fato de sua atividade econmica no ser mais rentvel, como ocorreu com a
United Brands em Honduras.
O abuso contnuo das florestas e da natureza normal, se apoiando em
modelos matemticos que garantem sua auto regenerao e, portanto, a
possibilidade de explorao perptua destes recursos, mesmo com provas do
contrrio.
Trabalhadores so inimigos entre si, j que competem por vagas de trabalho
limitadas e que, de fato, so cada vez mais escassas.
O empobrecimento da maioria das pessoas deve-se escassez de recursos, e
no sua m distribuio.
 51

A transferncia das atividades de produo de bens e servios para pases

pobres so uma tendncia das grandes empresas, j que a mo-de-obra (as
pessoas) pode ser explorada sem limites devido situao econmica crtica da
populao local, que os faz suscetveis a qualquer salrio, por pior que ele seja.
Apenas o trabalho deve ser partilhado entre todos, mas os resultados deste
trabalho, o lucro, deve ficar na mo dos poucos que so detentores deste
direito, que so os proprietrios das empresas.

Observando todos esses fatores, conclui-se que h uma clara inverso de valores nas
empresas modernas: o ser humano foi substitudo pelo dinheiro como centro das atenes.
Entretanto, principalmente em razo de algumas revolues tecnolgicas, especialmente na
rea de comunicao (como a internet e, com ela, as mdias sociais), que, ironicamente, foram
resultados deste ambiente predatrio de negcios, e tambm de outros fatores, a mentalidade
das pessoas est mudando e o modelo das empresas deve acompanhar este processo de
mudana. Segundo mostram pesquisas de opinio, 66% dos jovens atuais preocupam-se em
trabalhar em empresas que conservem o meio ambiente, contra 52% da gerao anterior.
Tambm so algumas caractersticas da gerao de jovens atual querer fazer do mundo um
lugar melhor; no gostar de desonestidade e estilos de vida desequilibrados; querer equilbrio
entre a vida pessoal e a vida profissional; querer trabalhar em um ambiente alegre e prazeroso;
e quando pensam em trabalho, querem que este trabalho ajude a mudar o mundo
(GOLDSTEIN, 2014).
Portanto, necessria, no mbito das empresas, uma revalorizao do capital humano:
que o emprego e os atores das organizaes sejam seres participativos e atuantes, e no
recursos humanos. Todos os integrantes devem ser parte atuante da organizao, devem
fazer parte da totalidade da organizao, de fato, sem que isso seja um discurso barato. Para
isso, conceitos como hierarquia rgida, tomada de deciso na mo de poucos e falta de
participao do empregado precisam ser revistos. Neste sentido, Motta (1999) traz o Quadro 1
a seguir, que trata a respeito das funes positivas da participao por dimenses especficas:
 52

Quadro 1. Funes positivas da participao por dimenses especficas

Funo Positiva
Dimenso Conceito
Primordial
Melhorar a eficincia e a eficcia da gerncia, proporcionando
Econmica Eficincia
melhor produo e produtividade
Melhorar a distribuio dos benefcios do trabalho entre aqueles
Distribuio e
Social que colaboram na obteno dos resultados e aumentar a segurana
Segurana
social do emprego
Redistribuir o poder na organizao, a fim de que seus membros
Democratizao e
Poltica tenham maior influncia nas decises sobre seu destino
Descentralizao
profissional e sobre o destino de sua organizao
Aumentar a interao e o compartilhamento de valores visando a
Organizacional Integrao desenvolver a identificao, a lealdade e a aceitao de valores
comuns
Satisfazer aspiraes individuais de iniciativa e criatividade e
Psicolgica Auto realizao assegurar melhor integrao e interao com o grupo
organizacional de referncia
Fonte: Motta (1999, p. 176).

Tambm necessrio que as recompensas sejam repartidas entre todos, ou seja, os

lucros no podem ficar nas mos de alguns poucos. E isso no deve ser encarado como um ato
romntico ou filantrpico dos atuais donos, mas sim uma necessidade para a sobrevivncia
deles e de todos. A alienao do trabalhador o principal problema motivacional e de
resultados nas organizaes, por tudo que foi citado anteriormente. Portanto, os interesses de
patres e empregados precisam ser convergentes. Um dos princpios de Marx que trata deste
tema a extino do trabalhador assalariado, ou seja, que os lucros da empresa sejam
repartidos entre todos. Vrios pases entre os mais evoludos do mundo j utilizam vrias
formas de partilhas e distribuio de lucros. No se pode continuar buscando um objetivo que
apenas de poucos, e isso obrigatrio para qualquer organizao que queira seus
funcionrios mais motivados (AKTOUF, 2004). Incluir algumas dessas caractersticas em
empresas privadas uma tendncia que, aos poucos, se torna cada vez mais explcita
(GOLDSTEIN, 2014).
Entretanto, apesar de a maioria das empresas seguir conceitos tradicionais de gesto
americana, j claro que vivemos o incio de um movimento de mudanas, mesmo em se
tratando de empresas privadas.
Goldstein (2014) estudou mais de 20 EMLs que obtiveram sucesso econmico e
adotam prticas inovadoras. Sua concluso foi que as empresas inovadoras que obtm sucesso
levando em conta estas novas tendncias, compartilham entre si algumas caractersticas e
prticas de gesto comuns a todas elas: contratam profissionais que combinam e se
identificam com a cultura da empresa, seja ela qual for; remuneram todos os profissionais
acima da mdia de mercado, ou seja, pagam bem; oferecem benefcios generosos aos
 53

trabalhadores, sempre tendo como objetivo a satisfao e a segurana pessoal; tratam e

realizam aes para que os seus colaboradores se sintam donos das empresas, sendo que
algumas delas transferem aes e de fato transformam os colaboradores em donos; possuem
um sistema de liberdade responsvel, onde acreditam no ser humano e do total autonomia
para tomada de decises; permitem e at estimulam a democracia de ideias e o
empreendedorismo do seu pessoal; possuem flexibilidade estrutural, normalmente
organizando-se em times, com poucas linhas hierrquicas; e, por fim, possuem lideranas que
so legitimadas pelos liderados, em alguns casos, at mesmo por meio de votaes no sistema
1 pessoa/1 voto, independente de quem seja.
Todas essas caractersticas fazem com que essas empresas, apesar de serem privadas e
terem finalidade de lucro, se aproximem de formas de gesto que valorizam o ser humano e o
colocam com centro de tudo, em detrimento de aspectos financeiros. Entretanto, outras formas
de organizao vo ainda mais longe, baseando-se em uma lgica realmente oposta lgica
das empresas privadas.

2.3.2. Alternativas s organizaes que buscam a maximizao do lucro: os

empreendimentos sociais (ES)

Como alternativas ao modelo dominante das organizaes, vm surgindo uma srie de

movimentos e propostas de modelos alternativos, que confrontam a lgica tradicional. Alguns
desses movimentos j comeam a influenciar as decises. A seguir, so citados alguns deles:
o Conscious Capitalism, ou Capitalismo Consciente, que defende negcios que criam,
simultaneamente, mltiplos tipos de valor para todas as partes envolvidas, tais como humano,
social, ecolgico/ambiental, fsico, financeiro, cultural e at espiritual; o Capitalismo Natural,
que enxerga a natureza como um bem com valor econmico, que precisa ser contabilizado; o
Capitalismo Criativo, que defende que as companhias devem trabalhar em parceria com
organizaes sociais e governos para atingir a base da pirmide social; e o Sistema B, que
engloba companhias que estabeleceram entre si metas sociais e ambientais a ser atingidas,
adotando padres de transparncia, responsabilidade e desempenho (GOLDSTEIN, 2014).
Estes movimentos citados anteriormente possuem alguns princpios que so comuns a
todos: a organizao deve ter um propsito maior, uma misso alm da financeira; a
organizao precisa ser transparente, quanto mais melhor; o dilogo e a escuta deve ser
 54

estimulado no ambiente da organizao; a confiana nas pessoas fundamental; h um

controle democrtico dos membros e colaboradores; as estruturas so flexveis; as pessoas
organizadas em times; entre outras (GOLDSTEIN, 2014).
Entretanto, so destacadas outras trs formas de organizao econmica que buscam no
s amenizar a lgica empresarial atual, mas seguem princpios e valores opostos a essa, e que
j possuem uma boa representatividade e poder de influncia no mercado global: o Terceiro
Setor, tambm conhecido no Brasil como as ONGs, OSCs, entre outras nomenclaturas; os
Empreendimentos de Economia Solidria; e o conceito de Negcios Sociais, no modelo
idealizado pelo Prof. Muhammad Yunus. Apesar de diferentes entre si, essas vertentes
possuem o mesmo princpio bsico que norteia suas aes: nasceram com o intuito de se
apresentar como alternativa crtica ao modelo dominante de organizaes econmicas.

2.3.2.1. O Terceiro Setor

Segundo Fernandes (1997), Terceiro Setor uma expresso traduzida do ingls (third
sector) que h muito tempo faz parte do vocabulrio sociolgico dos Estados Unidos da
Amrica, sendo praticamente sinnimo de organizaes sem fins lucrativos (non-profit
organizations), que significa que, neste tipo de organizao, os resultados (lucros) no podem
ser distribudos entre seus diretores e associados, mas sim devem ser reinvestidos na prpria
organizao e suas finalidades. Essa denominao vem da classificao dos outros dois
setores, o Governo (Primeiro Setor) e o Mercado (Segundo Setor), sendo este tipo de
organizao impossvel de classificar entre essas duas frentes e atuando de forma conjunta
com ambos.
Da Europa Continental, predomina outra expresso que tambm muito utilizada para
se referir ao mesmo tipo de organizaes: organizaes no governamentais, ou
simplesmente, ONGs, cuja origem vem do sistema de classificao e representao da ONU,
onde algumas dessas organizaes, apesar de no representarem nenhum governo, tm tanta
importncia que merecem uma presena formal na entidade (FERNANDES, 1997).
Segundo Salamon e Anheier (1997)4 apud Oliveira (2014), outros termos que so
muito utilizados para designar organizaes que fazem parte do que chamado de Terceiro

4
SALAMON, L. M.; ANHERIER, H. K. Defining the nonprofit Sector. Baltimore: John Hopkins University Press, 1997.
 55

Setor em nvel mundial so: Setor no Lucrativo, Setor Isento de Impostos, Setor Voluntrio,
Setor Social, Setor Caridade, Setor Independente. No Brasil, outros termos tambm so muito
encontrados, como: Organizaes Filantrpicas e, o mais difundido e utilizado, Organizaes
da Sociedade Civil (OSCs) (FALCONER, 1999).
Cabral (2007) define as organizaes do Terceiro Setor como iniciativas da esfera
privada que se baseiam no trabalho voluntrio e na associao entre as pessoas, com o intuito
de resolver necessidades humanas, filantrpicas, sociais e de direitos humanos, atuando de
forma intermediria com o Estado, o mercado e a comunidade. fundamental, portanto, a
participao desses trs entes em cooperao junto ao Terceiro Setor. O Estado uma
importante fonte de financiamento e controle das organizaes, bem como um importante
parceiro em relao capacitao e apoio. A comunidade constitui-se na finalidade maior das
entidades, sem as quais difcil atingir os objetivos e a misso da organizao.
J em relao ao mercado e s empresas tradicionais, tambm fundamental a
cooperao e o aprendizado mtuo junto ao Terceiro Setor. Segundo Peter Drucker, as
empresas podem cooperar com entidades do Terceiro Setor disseminando prticas e conceitos
empresariais, enquanto o Terceiro Setor pode contribuir com as empresas ensinando como
trabalhar com um forte sentido de misso, incrementar motivao, processos decisrios mais
participativos e compartilhando como realizar mais com menos recursos. Conclui-se que o
investimento empresarial, apesar de extremamente importante, insuficiente para atender s
demandas sociais, e que para potencializar esse investimento necessrio que as entidades do
Terceiro Setor tenham nveis maiores de cooperao entre si (SCHOMMER, 2004).
O Terceiro Setor, portanto, oferece solues aos problemas sociais gerados pelo
desenvolvimento descontrolado, por isso fundamental que seja inserido em qualquer
planejamento de programas de desenvolvimento social e econmico de um pas. Desta forma,
o Terceiro Setor rene atividades privadas que no tm como foco principal o lucro, visando
atender necessidades coletivas e/ ou pblicas na sociedade, mesmo sem fazer parte da esfera
estatal. Em resumo, uma entidade privada com funo pblica (OLIVEIRA, 2014).
Salamon e Anheiser (1997) apud Oliveira (2014), definem as organizaes do Terceiro
Setor de acordo com algumas caractersticas comuns entre elas, tais como:
Estrutura: organizaes institucionalizadas, com objetivos, processos e
procedimentos formalizados que garantem sua sustentabilidade em longo
prazo.
Natureza Jurdica Privada: organizaes do Terceiro Setor no so rgos do
governo, apesar de isso no impedir que recebam recursos e sejam fiscalizadas
 56

por ele. Portanto, sua classificao refere-se sua estrutura jurdica (privada) e
no s suas fontes de apoio (que podem ser pblicas ou privadas).
No distribuio de lucros e/ou dividendos: estas organizaes no podem
distribuir lucro entre seus dirigentes. Entretanto, podem e devem ser
superavitrias, com mais receitas do que despesas. Entretanto, esse resultado
deve ser reinvestido na prpria organizao, j que no existe a figura do
proprietrio que ter seu capital remunerado pelas atividades empreendidas. Os
dirigentes, apesar de no poderem receber lucro referente ao resultado da
entidade, podem receber um salrio por seu trabalho na organizao.
Gesto Prpria: organizaes com soberania para realizar a prpria gesto. A
autonomia fundamental nas OTS, pois no so controladas nem pelo governo
nem por empresas, adotando internamente suas prprias regras.
Voluntariado: outra caracterstica marcante no Terceiro Setor a existncia de
trabalho voluntrio no remunerado.
Finalidade pblica: as OTS devem ter uma finalidade pblica, voltada para o
bem coletivo, atendendo s demandas de um pblico externo aos seus
constituintes. Por isso, cooperativas, clubes esportivos, entidades de classe e
profissionais no integram o terceiro setor, por possurem interesses
corporativistas para seus membros.
Entretanto, este tipo de organizao possui um defeito bsico: contam com um fluxo
fixo de doaes feitas por indivduos generosos, organizaes ou agncias governamentais.
Quando as doaes acabam ou so interrompidas, o trabalho no consegue continuar. Mesmo
com a economia pujante e as pessoas com bolsos cheios, h um limite parte da renda que as
pessoas esto dispostas a doar. Sendo assim, as doaes e a caridade so uma forma de
economia de gotejamento: se o fluxo interrompido por qualquer motivo, o trabalho
encerrado (YUNUS, 2008). Mesmo assim, por todos esses fatores citados anteriormente, as
entidades do Terceiro Setor constituem-se um importante instrumento contra a desigualdade,
alm de uma forma alternativa de organizao econmica e social.
Outra forma de organizao econmica tambm vem ganhando representatividade ao
longo dos ltimos anos, baseada em princpios semelhantes aos do Terceiro Setor, mas
diferenciando em alguns aspectos fundamentais: trata-se dos EES - Empreendimentos de
Economia Solidria.
 57

2.3.2.2.A Economia Solidria

De acordo com Singer (2002), a Economia Solidria nasceu logo depois do

capitalismo, em reao ao imenso empobrecimento dos trabalhadores do artesanato, por conta
da Revoluo Industrial e consequente multiplicao das mquinas e da organizao fabril da
produo. A origem das ideias remete ao ingls Robert Owen, proprietrio de um grande
complexo txtil na cidade de New Lamarck. No auge das ideias da Revoluo Industrial, na
primeira dcada do sculo XIX, Owen, ao invs de explorar ao limite os trabalhadores, como
faziam outros industriais, preferiu limitar a jornada de trabalho e proibir o emprego de
crianas, para as quais construiu escolas. Esse tratamento aos funcionrios resultou em maior
produtividade, o que tornou sua empresa bastante lucrativa, apesar do maior gasto com folha
de pagamento. Tornou-se um grande mistrio como o dinheiro gasto com o bem-estar dos
trabalhadores era recuperado sob a forma de lucro.
Em 1817, logo aps a Revoluo Francesa, quando a Inglaterra atravessava uma
profunda crise com ndices altssimos de pobreza, Owen foi ainda mais ousado. Ele props ao
governo britnico que, ao invs de simplesmente subsidiar os pobres, que revertesse esse
recurso para a compra de terras e montagem de Aldeias Cooperativas, onde os pobres
produziriam sua prpria subsistncia e os excedentes poderiam ser trocados entre as aldeias.
Dessa forma, os pobres seriam reinvestidos na produo e, em pouco tempo, os recursos
utilizados para a compra dos terrenos seriam retornados devido desnecessidade de continuar
subsidiando os pobres (SINGER, 2002).
Entretanto, segundo Cole (1944)5 apud Singer (2002), com as negativas do governo
britnico em implementar suas ideias, Owen foi ficando cada vez mais radicalizado. Segundo
o autor, quanto mais Owen explicava o seu plano, mais evidente se tornava que o que ele
propunha no era simplesmente baratear o sustento dos pobres, mas sim uma mudana
completa no sistema social e uma abolio da empresa lucrativa capitalista.
Apesar de Owen ter ficado desiludido com as negativas de suas propostas, alguns
admiradores tentaram implantar suas prprias Aldeias Cooperativas e, algumas delas, tiveram
muito sucesso. Constituram o que conhecido como cooperativismo revolucionrio, que
tornou evidente a ligao da Economia Solidria com a crtica operria e socialista do
capitalismo. Outra grande influncia na origem das ideias da Economia Solidria foi Charles

5
COLE, G. D. H. A. Century of Co-operation. Manchester, Cooperative union Ltd., 1944.
 58

Fourier, grande autor deste tipo de experincia na Frana. Sua ideia central era uma sociedade
que se organizasse sob forma onde todas as paixes dos seres humanos fossem harmonizadas
e pudessem ter livre curso, dispondo o trabalho de forma a se tornar atrativo e prazeroso para
todas as pessoas. Deste conceito surgiu o falanstrio, comunidade com uma populao
suficientemente grande (1800 pessoas) que pudesse oferecer uma amplitude de trabalhos
diversos, onde as pessoas encontrassem um ou mais trabalhos que executassem por prazer,
quase sem se importar com a remunerao ou com as recompensas. As ideias de Fourier,
entretanto, no podiam ser consideradas coletivistas como as de Owen, pois se preservava a
propriedade privada e a liberdade individual de mudar de trabalho no momento em que uma
pessoa assim desejasse. Assim, o resultado seria repartido da seguinte forma: 5/12 pelo
trabalho, 4/12 pelo capital investido e 3/12 pelo talento. Para evitar a polarizao e o
crescimento da desigualdade, Fourier prope mecanismos de redistribuio: 1) o rendimento
das aes deveria ser inversamente proporcional ao nmero de aes, ou seja, acionistas
minoritrios teriam rendimentos superiores proporcionalmente a acionistas majoritrios; 2)
todos teriam uma renda mnima, modesta mas muito decente, mesmo que no trabalhem, j
que todos trabalhariam por paixo e no por necessidade. Apesar desta sociedade ainda
manter a competio por riquezas, j que o sistema manteria a propriedade, a herana, juros
sobre o capital e desigualdade (mesmo que pequena) entre ricos e pobres, pode-se considerar
que esse sistema uma variedade de socialismo de mercado, centrado na liberdade individual,
na livre escolha dos trabalhos, baseado na cooperao e na propriedade por aes dos meios
de produo, demonstrando muita coerncia: para que a liberdade humana culmine na paixo
pelo trabalho, necessrio que ningum dependa dele para sobreviver, o que requer uma
renda mnima para uma sobrevivncia digna (SINGER, 2002).
Essas so as origens do pensamento da Economia Solidria. Owen e Fourier foram, ao
lado de Saint-Simon, os clssicos do que ficou conhecido como socialismo utpico e, de certa
forma, foram menosprezados pelos socialistas cientficos (SINGER, 2002). Moura (2002)
define a Economia Solidria como um renascer desses socialistas utpicos. Para ele, a ES
configura-se como alternativa ao capitalismo, no contra o capitalismo, mas dentro dele,
representando a insero da solidariedade na economia, entre outros conceitos semelhantes.
Na economia capitalista tradicional, os ganhadores acumulam vantagens e os perdedores
acumulam desvantagens nas competies futuras. Isso produz uma desigualdade crescente,
verdadeira polarizao entre ganhadores e perdedores. Alm disso, estas vantagens so
legadas de pais para filhos, e de filhos para netos, o que agrava ainda mais o quadro
(SINGER, 2002).
 59

J Frana Filho (2002) define economia solidria como um conjunto de iniciativas

inditas, que assumem, em sua maioria, formas associativas e buscam resolver problemas
especficos, problemas estes que, em sua maioria, so locais. Tambm busca juntar duas
noes historicamente opostas: iniciativa e solidariedade, posicionando-se num contexto de
falncia dos mecanismos de regulao econmica e poltica da sociedade, buscando novas
formas de regulao social.
Para Singer (2002), a economia solidria constitui-se em uma alternativa superior ao
capitalismo, no contra ele, mas que surgiu dentro dele com o intuito de super-lo. Entretanto,
necessrio que seus princpios originais sejam mantidos, sendo eles o grande valor atribudo
democracia e igualdade dentro dos empreendimentos, a insistncia na autogesto e o
repdio ao assalariamento, para que assim possa de fato se tornar significativa.
Para alguns autores do tema, o cooperativismo, em sua origem, sempre foi a expresso
da Economia Solidria. No entanto, ele teria sido apropriado pela lgica empresarial
capitalista ao longo do tempo, o que fez perderem-se seus princpios originais (SINGER,
2002). Neste sentido, Bialoskorsky Neto (2012) discorre sobre propostas para atualizar e
modernizar o sistema cooperativista do Brasil. As cooperativas expem algumas presses do
sistema, tais como a falta de gesto profissional; organizao elementar; problemas de crdito
e capital; falta de cooperao e ajuda entre as prprias cooperativas e necessidade de melhorar
a educao cooperativista dos cooperados.
Ainda no conceito de contextualizao da Economia Solidria (ES), de acordo com
Polanyi (1983)6 apud Frana Filho (2002), a ES tambm se aproxima muito do conceito de
Economia Plural, que divide a atividade econmica em: mercado autorregulado,
redistribuio, administrao domstica e reciprocidade. Trata-se, portanto, por meio da
noo da economia plural, junto com a aplicao prtica da economia solidria, de pensar em
outra forma de distribuio de riqueza, que no contra o mercado (imaginando
ingenuamente que ele possa ser autoritariamente derrotado), mas uma economia com mercado
sob outras condies, em que esse submetido a outros princpios e valores mais justos,
cooperativos e solidrios.
Em relao gesto de Empreendimentos de Economia Solidria (EES), Moura et al.
7
(2004) apud Belssimo (2016) desenvolveram um quadro comparativo entre alguns autores

6
POLANYI, K. La grande transformation. Aux origines politiques et economiques de notre temps. Paris: Gallimard,
1983.
7
MOURA, M.; MAGALHES, V.; TEIXEIRA, L.; SILVA JNIOR, J.; RAMOS, M. Especificidades da Gesto de
Empreendimentos na Economia Solidria Breve Estado da Arte sobre o Tema. In: Anais do III Encontro Latino-
americano de Pesquisadores da Aliana Cooperativa Internacional, 3, So Leopoldo, 2004.
 60

do tema, que fizeram uma anlise da gesto dos EES, tentando entend-los, conforme Quaro 2
a seguir:

Quadro 2. Anlise da Gesto de Empreendimentos Solidrios

Dimenses Andion (2001) Frana Filho (2001) Singer (2002) Azevedo (2003)
- Atores, meios e - Democratizao dos - Exerccio da - Carter coletivo
finalidades da processos decisrios; democracia nos das experincias
comunicao; formas de - Sociabilidade processos - Exerccio do
interao entre os comunitrio-pblica decisrios controle coletivo
Social indivduos e o grupo; (modo de sociabilidade (inverso dos do
processo de tomada de singular que mistura nveis empreendimento
deciso; padres comunitrios e hierrquicos); (informaes);
prticas profissionais) - Trabalho no-
assalariado;
- Dimenso econmica: - Pluralidade de ------------ -----------------
recursos utilizados e princpios econmicos;
aplicaes articulao de diversas
Econmica
(receita/despesa); fontes de recursos;
construo de oferta e
demanda;
- Dimenso ecolgica: - Autonomia -------------- - Insero cidad
interface com o mundo da Institucional; das iniciativas;
vida (relao com a - Finalidade respeito ao
comunidade e entre os multidimensional; consumidor e ao
atores); interface com o integra dimenses meio ambiente;
Pblica
mundo do sistema (relao social, cultural,
com o mercado e com o econmica e/ou
Estado); pblica, no sentido de
projetar-se no espao
pblico;
- Dimenso organizacional - Sociabilidade - Carter - Exerccio do
e tcnica: processo comunitrio-pblica; coletivo da controle coletivo
produtivo; conhecimento e apropriao e do
Tcnica/
aprendizagem; processo de distribuio do empreendimento
Produtiva
avaliao individual e excedente da (fluxos e
coletiva; nvel de produo; rendimentos);
satisfao dos atores;
Fonte: Adaptado de Moura et al. (2004) apud Belssimo (2016, p. 24).

Entretanto, tambm existem algumas crticas Economia Solidria, at mesmo de dois

pontos de vista tradicionalmente opostos: as crticas esquerda, que enxergam a economia
solidria apenas como uma forma de amenizar problemas e dilemas contemporneos, e no os
resolver; e crticas direita, que limita a ao da Economia Solidria fora da Economia
tradicional, ou seja, fora do ambiente Estado-Mercado, apenas preenchendo lacunas deixadas
por estes. Frana Filho (2002) posiciona-se contrrio a estas teses, afirmando que a Economia
Solidria tem capacidade para se relacionar e transformar a organizao poltica e econmica
da sociedade.
 61

Neste contexto, a Economia Solidria possui a caracterstica de ser um apoio

indivduos e comunidades excludas, que se organizam como forma de subsistncia e gerao
de renda. Um outro conceito surgiu para absorver pessoas que sonham em empreender para
transformar este mundo em um lugar melhor e, ao mesmo tempo, querem gerar riqueza com
isso. Este o conceito de Negcio Social Modelo Yunus.

2.3.2 O conceito de Negcios Sociais Modelo Yunus

O conceito de Negcios Sociais possui diversas contextualizaes e interpretaes

ao redor do mundo. Em alguns casos, inclusive, tal conceito remete tambm a experincias de
Economia Solidria (principalmente Cooperativas) e do Terceiro Setor, j discutidos nos
captulos anteriores, alm diversas outras experincias das mais diversas.
Comini, Barki e Aguiar (2012) elaboraram o Quadro 3 a seguir, onde resumem a
viso do conceito em diferentes partes do mundo, especificamente em relao a cinco tpicos
principais:

Quadro 3. Quadro comparativo das abordagens regionais na definio de Negcios Sociais

Pblico Aspectos Uso do Particulari-

Regio Definio Origem
atendido Legais Lucro dades

Legislaes
distintas
(modelo
Populao cooperativo para
Governana
Organizaes excluda Frana,
com
centradas em do Associa- Portugal,
Europa Reinvestido participao
objetivos processo tivismo Espanha e
ativa das partes
sociais de Grcia; modelo
interessadas
produo de empresas
sociais no Reino
Unido, Blgica
e Itlia)

Qualquer
Existem duas
atividade de Interao entre Pode ser
formas de Possibilidade de
mercado que Base da empresas e distribudo
EUA empresas (L3C trabalhar em
tenha impacto pirmide organizaes para
e B- escala
social filantrpicas acionistas
Corporation)
relevante
 62

Organizaes
ou empresas Solues para
que geram os problemas
Pases No h Indefinido
mudana Base da Combate sociais gerados
Emer- legislao ou sem
social por pirmide pobreza por
gentes especfica distribuio
meio de desigualdade e
atividades de falta de acesso
mercado
Fonte: Adaptado de Comini, Barki e Aguiar (2012 p. 394)

Apesar de tamanha pluralidade, sua disseminao recente do termo deveu-se ao conceito

de Social Business, Empresa Social ou Negcio Social, criado pelo bengals
Muhammad Yunnus, vencedor do Prmio Nobel da Paz em 2006, que tambm ficou
conhecido como o setor 2.5 da Economia, significando que o conceito une as empresas cuja
finalidade o lucro, ou seja, o Segundo Setor com as organizaes do Terceiro Setor, cujas
caractersticas foram apresentadas anteriormente. o conceito de Negcios Sociais criado e
difundido por Yunus que ser descrito neste captulo.
Segundo Yunus (2008), a empresa social projetada e dirigida como um
empreendimento, com receitas, despesas, clientes, produtos, servios, com a diferena de que
ela nasce para alcanar objetivos sociais, ao invs de buscar acumular o maior lucro
financeiro possvel. O Social Business, no modelo criado por Yunus (2008), compreende as
empresas que oferecem solues para problemas de comunidades e/ou pessoas em situao de
pobreza e vulnerabilidade social. Entretanto, difere-se do Terceiro Setor pois seu produto ou
servio capaz de sustentar financeiramente a organizao, sem que ela dependa de doaes
ou captao de recursos, como dependem as OSCs, mas, ao mesmo tempo, h o
comprometimento do empreendedor e de sua equipe, o que a difere tambm das empresas
tradicionais (GOLDSTEIN, 2014).
A origem deste conceito est na fundao, por meio do empreendedorismo de Yunus, do
Grameen Bank ou Banco da Aldeia, em Bangladesh, um dos pases mais pobres do mundo.
A origem para a iniciativa foi a fome que atingiu o pas em 1974. Ele observou que o
problema no era resultado da falta de comida, mas sim da incapacidade de uma parte da
populao compra-la por falta de dinheiro. Apesar das abundantes reservas de cereais e
mantimentos, os pobres no tinham acesso alimentao (YUNUS, 2008).
Doutor em Economia, atuando naquele momento na Universidade de Chittagong, aps
essa reflexo, ele concluiu que a teoria econmica convencional, que delega ao mercado a
otimizao da utilizao dos recursos e a maximizao da satisfao de todos os envolvidos,
era irrelevante para entender e combater a pobreza. Bastava sair da sala de aula e encarar o
 63

mundo real para chegar essa concluso, pois a pobreza est em todos os lugares (YUNUS,
2008).
Na experincia do Grameen Bank, Yunus e outros pesquisadores da Universidade de
Chittagong comearam a investigar a causa da pobreza na aldeia de Jobra, prxima
Universidade. Eles concluram que principal causa era que a populao pobre de Bangladesh
estava na mo de agiotas, que cobravam juros exorbitantes, impossveis de serem pagos por
aquela populao. Como eles no tinham garantia nenhuma, j que no possuam bens, no
conseguiam obter emprstimos em bancos. Entretanto, a descoberta realmente revolucionria
foi que o valor que as pessoas necessitavam para pararem de depender dos agiotas era muito
pequeno. Em Jobra, por exemplo, a soma da dvida de todas as 42 pessoas pobres dava um
total de 856 takas, o equivalente a 27 dlares (SINGER, 2002).
Yunus, ento, emprestou os 27 dlares do prprio bolso, sem nenhuma garantia e,
surpreendentemente, todos os emprstimos foram pagos pontualmente. Isto lhe deu a ideia de
que talvez aquele fosse um mecanismo que poderia ser replicado. A partir desse momento,
estabelecendo parcerias com bancos que lhe forneciam o capital inicial, a experincia foi
aumentando de escala e, em pouco mais de trs anos, o nmero de membros do Grameen era
de mais de 28 mil pessoas. Toda a metodologia foi criada empiricamente, por tentativa e erro,
baseada em princpios como: os emprstimos eram feitos exclusivamente para mulheres, o
oposto dos bancos tradicionais, pois as mulheres, alm de serem a maioria de pobres da
regio, tambm usavam melhor o ganho, beneficiando a famlia toda. Tambm, por tratar-se
de um pas muulmano, com restries rigorosas s mulheres, involuntariamente, a
experincia tornou-se, tambm, um projeto de libertao e empoderamento feminino; outro
ponto foi substituir a garantia real, que era impossvel para aquele tipo de populao, pelo
aval solidrio o Grameen s aceitaria grupos de cinco mulheres que estivessem dispostas a
se responsabilizar coletivamente pelos emprstimos feitos a cada uma, ou seja, se uma no
pagasse as outras deveriam honrar o compromisso. O grupo se rene e aprova os pedidos de
emprstimo de cada membro. Com essa metodologia, o Grameen tem um ndice de
inadimplncia de menos de 2%, uma taxa muito menor se comparada com as taxas dos bancos
convencionais. Em suma, o Grameen um anti-banco (SINGER, 2002).
O Grameen Bank baseia-se em algumas resolues destinadas a mudar a vida dos
associados do banco. Em 1997, as resolues adotadas eram 16, com destaque para: as
mulheres associadas comprometiam-se em tentar ter poucos filhos; cuidar da sade; limitar os
gastos; investir na educao dos filhos; construir e utilizar latrinas; no exigir dote dos filhos
 64

e no dar s filhas; estar sempre dispostas a ajudar quem est em dificuldade (SINGER,
2002).
A partir da experincia com o Grameen Bank, foi criado e difundido o conceito geral de
negcios sociais. Yunus (2008) descreve o negcio social como uma empresa que no tem
perdas e nem distribui lucros ou dividendos, cuja misso inteiramente dedicada resoluo
de um objetivo social. Entretanto, na prtica, so duas as formas possveis de negcios
sociais:
Empresas com fins lucrativos, cujos proprietrios so pessoas pobres e os lucros
do negcio so distribudos entre eles, aliviando a pobreza, como o caso do
Grameen Bank.
Empresas com receitas e despesas equilibradas, cujos proprietrios
comprometem-se a aplicar todos os lucros no prprio desenvolvimento do
negcio. Parte deste lucro destinado para investimentos no negcio, e outra
parte armazenada para suprir possveis eventualidades. Neste sentido, a ideia
de investimento para ganhos pessoais no existe, o proprietrio pode apenas
retirar o valor do investimento inicial, e nem um real a mais.
Esta misso de resolver um problema social, seja ele a pobreza (no caso do Grameen
Bank) ou outro problema qualquer, o que diferencia uma empresa social de uma empresa
tradicional. Yunus (2010) apresenta, para esclarecer o conceito, Sete Princpios do Negcio
Social:

1. O objetivo do negcio a superao da pobreza ou de um ou mais

problemas em reas como educao, sade, acesso tecnologia, meio
ambiente, etc. que ameaam as pessoas da sociedade e no a
maximizao do lucro.
2. A empresa alcanar a sustentabilidade econmica e financeira.
3. Os investidores recebem apenas o montante investido. No se paga
nenhum dividendo alm do retorno do investimento inicial.
4. Quando o montante do investimento recuperado, o lucro fica com a
empresa para cobrir expanses e melhorias.
5. A empresa ser ambientalmente consciente.
6. A fora de trabalho recebe salrios de mercado e desfruta condies de
trabalho melhores que as usuais.
7. Faa-o com alegria.
 65

Em concluso, este um dos conceitos mais novos que surgiu como alternativa ao
modelo tradicional de empresas. Entretanto, por alguns fatores que no so facilmente
definidos, o conceito de empresa social ainda no obteve uma representatividade global
significativa. Este o prximo grande desafio em relao ao desenvolvimento de novos
modelos empresariais.

2.4. Polticas de Remunerao e Motivao

Segundo Paschoal (2007), a remunerao e o salrio tm sido fatores crticos na

relao entre as organizaes e os trabalhadores. Apesar de existirem outros fatores
importantes, dificilmente algum deles mais decisivo para que essa relao caminhe de forma
saudvel.
As polticas de remunerao constituem-se um dos principais fatores da gesto de
recursos humanos em uma organizao. A forma como os profissionais so remunerados
influencia diretamente sua motivao, satisfao e felicidade no trabalho. Alm disso, analisar
as polticas de remunerao que so adotadas por uma organizao serve para conhecer o
prprio DNA da organizao.
Neste contexto, Fayol (1990), em trs de seus quatorze princpios bsicos de
administrao, discorre:
Remunerao dos empregados: o salrio e a compensao para os empregados devem
ser justos, tanto para os empregados como para a organizao.
Equidade: necessrio bom senso e experincia para assegurar um tratamento justo a
todos os empregados, os quais devem ser tratados da mesma forma.
Estabilidade de Pessoal: a rotatividade de mo-de-obra deve ser diminuda, para
manter a eficincia da organizao.

Esses trs princpios possuem clara relao com polticas de remunerao que sejam
justas, equitativas e que, dessa forma, tragam satisfao e felicidade aos trabalhadores,
evitando sua sada da organizao.
Segundo Dessler (2003), existem quatro fatores bsicos que ajudam a determinar
quanto as pessoas recebem: fatores legais, sindicais, polticos e equitativos. Os fatores legais
so o conjunto de leis que estipulam o quanto um empregador deve pagar ao funcionrio em
termos de salrio mnimo, benefcios, horas extras, entre outros. Os fatores sindicais so a
 66

forma como as negociaes coletivas, representadas pelos sindicatos de trabalhadores,

influenciam nos salrios nas organizaes, no s em relao ao salrio em si, mas tambm
em benefcios como licena remunerada, seguridade, seguros em geral, entre outros. As
polticas de remunerao, por sua vez, so especificamente como uma organizao lida com a
questo salrio de seus funcionrios. Por exemplo, empresas podem ter polticas de pagar
salrios acima de mercado para determinados cargos ou para todos os cargos; ou oferecer
benefcios especficos que as concorrentes no oferecem. Por fim, os fatores equitativos
referem-se ao aspecto comparativo dos salrios. Existe a equidade externa, onde os salrios de
uma organizao devem ser compatveis aos salrios praticados no mercado, e a equidade
interna, onde os salrios dos funcionrios da organizao precisam se equivaler entre si, de
acordo com as funes de cada um.
A forma mais comum de remunerao a chamada remunerao funcional, baseada
em uma estruturao dos cargos e seus respectivos salrios em uma organizao. Esse sistema
tambm conhecido como PCS Plano de Cargos e Salrios, e tem como principal
caracterstica ser fixo, j que no leva em conta aspectos como a produtividade e/ou o
desempenho. Entretanto, usar apenas este tipo de remunerao traz alguns problemas:
inflexibilidade sistemas tradicionais de remunerao tendem a tratar coisas distintas de
forma homognea, desconsiderando peculiaridades e especificidades das diferentes reas,
empresas ou funes; falsa objetividade apesar de ser aparentemente racional, provoca-se
uma viso reducionista da real situao organizacional; metodologia desatualizada os
sistemas tradicionais tendem a ser trabalhosos, com pouca flexibilidade e agilidade;
conservadorismo os sistemas tradicionais reforam a estrutura burocrtica e fortemente
hierrquica; anacronismo em empresas mais orgnicas e modernas, sistemas tradicionais de
remunerao podem representar entraves ao processo de mudana; divergncia tais sistemas
consideram pouco a viso de futuro e orientao estratgica da organizao, dificultando
esforos para um objetivo comum (WOOD JUNIOR E PICARELLI FILHO, 2004).
Como alternativas para lidar com esses problemas gerados pelos sistemas de
remunerao fixa, surgem os sistemas de remunerao varivel, que permitem construir toda a
remunerao, ou complementar a remunerao fixa, de algumas formas, expostas no Quadro 4
a seguir:
 67

Quadro 4: modelos sintticos de remunerao varivel

Modelo Caracterstica
Remunerao por
Incentivo financeiro para o aumento da produtividade de produtos ou servios.
produtividade
O conceito de aumento por mritos amplamente aceito na maioria das
Remunerao por
organizaes, e consiste na progresso salarial de acordo com a qualidade do
mrito
trabalho realizado.
Utilizada quanto a meta definida para o programa , especificamente, o lucro da
Participao nos lucros
organizao.
Participao nos
Programa que foi estabelecido sobre metas que mensuram resultados especficos.
resultados
Participao nos lucros Trata-se de uma combinao entre as metas de lucros e as metas especficas de
e resultados resultados individuais e coletivos, com base em critrios previamente estabelecidos.
Na medida em que as competncias so adquiridas, pode-se proceder de diferentes
Remunerao por maneiras com relao remunerao: incorpor-la ao salrio-base; efetuar
competncia pagamento temporrio; pagar um nico bnus, na medida em que a competncia
seja transitria ou deixe de ser necessria organizao.
Participao acionria Distribuio de aes como recompensa e para reteno de pessoas em longo prazo.
Remunerao segundo Remunerao aumenta pelo tempo trabalhado, como forma de recompensa pela
antiguidade experincia adquirida ao longo dos anos de trabalho.
Formas especiais de
Remunerao em forma de viagens, recompensas diversas e outras formas criativas.
recompensa
Fonte: Adaptado de Reis Neto (2004).

Entretanto, em ambientes atualmente caracterizados por novas formas de organizao

do trabalho, como multifuncionalidade, pouca hierarquia, flexibilidade e senso de
participao, faz pouco sentido recompensar a contribuio individual e coletiva apenas com
base e descries de atividades e definio de responsabilidades. Desta forma, surgem
propostas para elevar a remunerao ao nvel estratgico, auxiliando como uma ferramenta de
gesto, engajamento, alinhada s estratgias das organizaes, contribuindo para que estas
atinjam seus objetivos. Para isso, os sistemas de remunerao estratgica utilizam as
diferentes formas de remunerao devidamente combinadas, atuando como um catalisador
para que os esforos possam convergir estratgia organizacional (WOOD JUNIOR E
PICARELLI FILHO, 2004)
neste contexto que entra o desafio da elaborao de sistemas de remunerao em
organizaes sociais que quebram a lgica exploratria de empresas tradicionais. Tais
sistemas tm papel fundamental no desenvolvimento saudvel dessas organizaes e, ao
mesmo tempo, so um dos principais desafios enfrentado por elas, sendo que muitas tm
receio de implantar sistemas mais elaborados de remunerao em razo dessa complexidade.
Por isso, alm da remunerao, necessrio que essas organizaes criem outras formas de
reteno e motivao de seus trabalhadores. Neste sentido, um exemplo de experincia bem
sucedida a Cooperativa de Mondrgon (Mondragn Corporacin Cooperativa MCC),
sediada na Espanha, em regio de mesmo nome. Trata-se, atualmente, do stimo maior grupo
 68

empresarial privado da Espanha, com mais de cem mil trabalhadores atuando nos setores
financeiro, industrial, distribuio e educao. Foi fundada sob a liderana do padre Jos
Mara Arizmendiarrieta, na dcada de 1940, e baseia-se em dez princpios que constituem a
base de seu funcionamento: livre adeso; organizao democrtica; soberania do trabalho;
instrumentalizao e subordinao do capital; gesto participativa; solidariedade distributiva;
cooperao; transformao social; universalidade e educao. Entretanto, para
Arizmendiarreta, a educao deveria ser o princpio de tudo, j que pensava que antes de criar
uma organizao colaborativa, eram necessrias pessoas colaborativas. Assim sendo, cria-se
um ambiente 11 onde o senso de pertencimento, a identidade coletiva e o sentimento de
propriedade, j que todos participam diretamente das decises e da operao, so os itens
mais importantes em relao ao retorno financeiro e remunerao (SAMPAIO, 2012)
Desta forma, pode-se afirmar que as organizaes sociais devem encontrar um equilbrio
entre seus sistemas de remunerao, para que sejam justos e equitativos, combinados com
outras formas de reter e estimular a atuao de trabalhadores para seu crescimento e aumento
de representatividade.
 69

3. Metodologia

Neste captulo, sero apresentados os processos metodolgicos que foram a base para
esta pesquisa, bem como sua justificativa e os detalhes da teoria.

3.1. Caracterizao da Pesquisa

Em relao classificao da pesquisa, esta pode ser baseada em seus objetivos gerais,
na abordagem do problema e na estratgia de pesquisa utilizada. Quanto classificao
referente aos objetivos gerais, as pesquisas podem ser exploratrias, descritivas ou
explicativas (GIL, 2002). Considerando o objetivo geral e os objetivos especficos do
trabalho, esta pesquisa teve carter exploratrio, pois buscou-se investigar como as prticas de
gesto em empreendimentos sociais podem contribuir para a reduo da desigualdade.
Em relao pesquisa exploratria, Richardson (2011) afirma que deve ser realizada
medida que o problema estudado completo ou parcialmente desconhecido e assim,
necessita de uma anlise em profundidade para definir hipteses ou verificar sua real origem e
possveis solues. Neste contexto, a escolha faz sentido pois no foram encontrados estudos
relacionando desigualdade e modelos organizacionais alternativos que tivessem a
profundidade suficiente para a elaborao de propostas concretas em relao ao tema.
Quanto abordagem do problema, ela de natureza qualitativa. Richardson (2011)
afirma que a pesquisa qualitativa permite entender a natureza de um fenmeno social. A
pesquisa qualitativa tem como objetivo enfatizar as especificidades de um fenmeno social
em relao s suas origens e razes de existir, fornecendo a compreenso profunda deste
fenmeno, tendo em vista a importncia da anlise subjetiva desta ao social devido s
estruturas sociais (HAGUETTE, 2007).
Quanto estratgia de pesquisa, a abordagem utilizada foi de entrevistas em
profundidade. De acordo com Richardson (2001), a entrevista em profundidade no deve
apresentar alternativas pr-formuladas para a simples resposta do entrevistado, mas sim
buscar os aspectos mais relevantes de determinado problema: as suas descries de uma
situao em estudo. Alm disso, o autor considera que uma conversa guiada deve ser a base
 70

para a coleta de informaes detalhadas, que sero posteriormente analisadas

qualitativamente. Sobre as entrevistas, Richardson (2011) defende que, em pesquisas nas
reas de cincias sociais, importante uma interao pessoal entre o pesquisador e o objeto de
estudo, para proporcionar melhores oportunidades de penetrar profundamente na cabea e na
vida dos indivduos estudados, e a melhor forma para que isso acontea por meio de
entrevista in loco. Apesar de algum desconforto e trabalho adicional que possam causar, as
entrevistas permitem a obteno de dados no programados inicialmente e podem contribuir
para acrescentar riqueza ao trabalho. Tambm, a entrevista em profundidade uma
modalidade flexvel, adequada a um ambiente no conhecido, como no caso desta pesquisa.
Alm disso, foram realizadas entrevistas semiestruturadas, nas quais o pesquisador vai a
campo com um roteiro de perguntas pr-estabelecidas, mas sem estar preso quelas perguntas.

3.2. Coleta de Dados

Com referncia coleta de dados, Yin (2001) elenca seis fontes de evidncia para
levantamento de informaes: documentao, registros em arquivos, entrevistas, observao
direta, observao participante e artefatos fsicos. Para esta pesquisa, as principais fontes de
evidncia foram as entrevistas em profundidade, alm documentos, registros em arquivos e
observao direta, sendo, portanto, divididos em dados primrios (entrevistas em
profundidade e observao direta) e dados secundrios (documentos e registros em arquivos).
Para verificar informaes mais detalhadas sobre os modelos estudados, foi realizado
um estudo exploratrio inicial, para coletar informaes preliminares. A anlise documental
foi a base para esta pesquisa exploratria. Edwards e Skinner (2009) afirmam que a anlise de
documentos de arquivos, documentos histricos e evidncias fsicas, podem ser consideradas
medidas discretas de coletar e analisar dados. No necessria a participao de terceiros,
nem ningum alm do prprio pesquisador e, desta forma, h uma maior facilidade na
obteno dos dados. Entretanto, os documentos analisados devem respeitar a estrutura
conceitual elaborada por meio da teoria, sendo esse o mtodo mais utilizado em estudos
qualitativos. Da mesma forma, Richardson (2011) defende que a anlise documental ajuda na
descoberta de circunstncias sociais e econmicas, por meio diversas operaes de estudo e
anlise documental, como a codificao de informao e o estabelecimento de diferentes
categorias.
 71

Aps este estudo exploratrio inicial, foram identificadas as organizaes e

respectivos responsveis que seriam entrevistados para o trabalho. Primeiro, foram
selecionados nas reas de Economia Solidria e Negcios Sociais Modelo Yunus,
especialistas que trabalham em incubadoras e possuem experincia com diversas organizaes
com este perfil. Foram esses especialistas que indicaram as organizaes a serem estudadas,
alm de eles prprios terem participado de uma entrevista, j que tambm representam
instituies. No caso do Terceiro Setor, para a escolha das organizaes, foi levada em conta
a experincia e os contatos do pesquisador dentro da rea. Ressalta-se que o pesquisador do
presente estudo trabalha na rea da economia social h seis anos, atuando, especificamente,
como coordenador de uma entidade do Terceiro Setor e como consultor de mais de 30 outras
entidades na rea de captao de recursos, como scio de uma empresa de consultoria.
Foram, ento, definidas as outras seis instituies que seriam entrevistadas: duas
organizaes do Terceiro Setor, dois Empreendimentos de Economia Solidria e dois
Negcios Sociais Modelo Yunus. Desta forma:

Daniel Belssimo: Incubadora Co-Labora ITES Especialista em Economia

Solidria
Vladimir Paternostro: Instituto Cho Empreendimento de Economia
Solidria
Iraci Pereira: Cooperativa Mos Dadas Empreendimento de Economia
Solidria
Sstenes Vieira de Oliveira: Fundao Gol de Letra Entidade do Terceiro
Setor
Marlene Taveira: ADEVIRP Entidade do Terceiro Setor
Glaziela Cavallaro: Yunus Negcios Sociais Especialista em Negcios
Sociais Modelo Yunus
Matheus Cardoso: Moradigna Negcio Social Modelo Yunus
Adriana Tubino: Revoada Negcio Social Modelo Yunus

As entrevistas com Daniel Belssimo, Vladimir Paternostro, Iraci Pereira, Sstenes

Vieira de Oliveira, Marlene Taveira e Matheus Cardoso, foram realizadas presencialmente. J
as entrevistas com Glaziela Cavallaro e Adriana Tubino foram realizadas via Skype, devido
indisponibilidade dos entrevistados para datas de entrevistas presenciais.
 72

Todas as entrevistas foram gravadas e, posteriormente, transcritas para anlise e

elaborao do relatrio final. A triangulao dos dados obtidos serviu para encontrar padres
para a anlise dos resultados e construo do relatrio final, com a convergncia de diversas
perspectivas: entrevistas, documentos, registros em arquivos, outros dados secundrios e
pesquisa bibliogrfica. As transcries completas esto disponveis ao final deste trabalho,
nos Apndices de B a I.

3.3. Anlise de Dados

A anlise dos resultados finais do trabalho foi estruturada sob uma estrutura narrativa
de anlise, baseada nos resultados obtidos. A principal tcnica utilizada foi a anlise de
contedo, conjunto de ferramentas metodolgicas que garantem a objetividade, sistematizao
e influncia aplicada aos discursos. Seus princpios bsicos so a anlise textual e temtica
das mensagens obtidas na coleta de dados para transformao em uma estrutura narrativa
(RICHARDSON, 2011).
Richardson (2011) tambm afirma que os dados devem ser codificados, categorizados
e quantificados, para que seja possvel encontrar, com a observao, padres de palavras,
ideias, objetos, etc. Essa organizao ir auxiliar na identificao de aspectos positivos e
negativos de cada experincia para reflexes e concluses. Para esta anlise, a narrativa foi
dividida em: histrico dos entrevistados e de suas organizaes; motivaes para empreender;
hierarquia e entrada de novos trabalhadores; remunerao e propriedade; transparncia;
aspectos formativos internos e difuso dos princpios praticados; e financiamento.
 73

4. Resultados

Conforme metodologia proposta, foram realizadas oito entrevistas em profundidade,

sendo trs sobre Economia Solidria, duas sobre o Terceiro Setor e trs sobre Negcios
sociais modelo Yunus.
Em Economia Solidria, a primeira entrevista foi realizada com o especialista Daniel
Belssimo, que possui cinco anos de experincia atuando e estudando o setor. A segunda
entrevista foi realizada com um dos fundadores do Instituto Cho, Vladimir Paternostro. A
terceira entrevista foi realizada com a presidente da Cooperativa Mos Dadas, Iraci Pereira.
J no Terceiro Setor, a primeira entrevista foi realizada com o Diretor Geral da
Fundao Gol de Letra, Sstenes Vieira de Oliveira. A segunda foi realizada com a fundadora
e presidente da Associao dos Deficientes Visuais de Ribeiro Preto e Regio - ADEVIRP,
Marlene Taveira.
No estudo sobre os Negcios Sociais Modelo Yunus, a primeira entrevista foi
realizada com a especialista Glaziela Cavallaro, Diretora de Projetos Educacionais da Yunus
Negcios Sociais Brasil, organizao criada pelo prprio Prof. Yunus para fomentar negcios
sociais no Brasil e no mundo. Foi ela quem indicou os outros dois entrevistados. A segunda
entrevista foi realizada com o fundador e atual COO da Moradigna, Matheus Cardoso e a
terceira, com a fundadora e scia da Revoada, Adriana Tubino.
Todas as referncias feitas aos entrevistados so baseadas nas entrevistas transcritas,
que esto disponveis nos Apndices B a I, ao final do trabalho.

4.1.Histricos dos Entrevistados e de suas Organizaes

Este tpico busca contextualizar quem so os entrevistados deste trabalho, suas

formaes, posicionamentos, histrico pessoal e profissional e quem so as instituies nas
quais eles esto inseridos e so objetos deste estudo, com o intuito de facilitar a relativizao
dos conceitos e princpios apresentados.
Daniel Belssimo, o primeiro entrevistado sobre Economia Solidria, um dos
fundadores da Co-Labora ITES (Incubadora Tecnolgica de Empreendimentos Solidrios). A
trajetria de Daniel em empreendimentos sociais comea ainda na faculdade. O entrevistado,
que graduou-se em Economia e Mestre em Administrao de Organizaes pela
 74

Universidade de So Paulo, iniciou seus estudos com o Terceiro Setor, especialmente em

relao profissionalizao desse tipo de organizaes, j que observava em visitas tcnicas
que a maioria das entidades era desestruturada e sem nenhum processo, sempre com queixas
de problemas financeiros, porm, sem conseguir gerar um contexto de gesto para
conseguissem captar mais recursos. Para aplicar a ideia de profissionalizao, trabalhou por
um ano em uma consultoria que oferecia cursos e capacitaes para entidades do Terceiro
Setor e para empresas com interesse em praticar responsabilidade social e ambiental. Depois
de sair desta empresa de consultoria, foi convidado pela Prof. Dra. Perla Calil Pongelupe
Rebehy, da Universidade de So Paulo, para montar uma incubadora por meio de edital
oferecido pela Secretaria Nacional de Economia Solidria. Foi nesse momento que comeou
efetivamente a estudar e trabalhar com Economia Solidria, tendo tido contato com vrios
empreendimentos muito distintos entre si, o que o permitiu ter experincias com diversas
formas de estruturao de empreendimentos de Economia Solidria, justificando sua
importncia para este trabalho. No ano de 2013, com o objetivo de fomentar
empreendimentos de economia solidria na regio de Ribeiro Preto, por meio da iniciativa de
professores e alunos da Universidade de So Paulo, surge ento a incubadora Co-Labora.
Segundo o site da organizao, a Co-Labora trabalha prestando assessoria aos EES, o que
envolve planejamento estratgico, gesto e desenvolvimento, com acompanhamento das
atividades importantes sustentabilidade daquele empreendimento, em suas trs esferas:
social, ambiental e econmica. Tambm trabalha o aspecto formativo dos integrantes,
organizando atividades de formao sobre os princpios da economia solidria, com temticas
como autogesto, comunicao, poltica, redes e parcerias, mapeamento de processos, entre
outras. A incubadora iniciou seu trabalho com quatro empreendimentos, incorporando,
posteriormente, mais um:

Cooperativa Mos Dadas: cooperativa de catadores localizada em Ribeiro

Preto/SP e que tambm objeto de estudo desse trabalho.
Projeto Talentos: grupo de costureiras ligadas a uma ONG local, tambm em
Ribeiro Preto.
CAPSad: centro de ateno psicossocial para dependentes qumicos de lcool e
outras drogas.
CREAS POP: centro de referncia de assistncia social especializado em
migrantes e populao de rua
 75

Assentamento Mrio Lago: grupo de agricultores familiares que mantm uma

iniciativa de produo de agroflorestais para comercializao.

Vladimir Paternostro, o segundo entrevistado sobre Economia Solidria, um dos

fundadores do Instituto Cho. Vladimir, um dos principais idealizadores desta ideia,
graduado em Engenharia Ambiental pela Universidade de So Paulo. Antes de fundar o
Instituto, tentou seguir carreira acadmica, por meio de um mestrado que tinha como objeto
de estudo as redes de saneamento bsico. Entretanto, o tema estudado no o satisfazia, j que,
segundo ele, sempre houve uma ligao pessoal que ia alm da causa ambiental, que
tambm englobava a sustentabilidade social, a distribuio de renda, a possibilidade de todas
as pessoas terem acesso a produtos e servios. Por essa insatisfao e motivao, quando
surgiu a possibilidade de construo do que viria a ser o Instituto Cho, decidiu cancelar seu
mestrado e dedicar-se exclusivamente a essa iniciativa. A origem do Cho uma construo
com mais dois amigos prximos que tentavam transformar um hospital psiquitrico em uma
associao, aplicando os princpios de Economia Solidria. Tratava-se de uma empresa
familiar de um deles e a ideia era transformar a forma como o trabalho era organizado nesse
empreendimento. Basicamente, que os princpios desse hospital fossem os mesmos do que
posteriormente viriam a ser os do Instituto Cho: em primeiro lugar, alterar a natureza
jurdica, ou seja, deixar de ser uma empresa com fins lucrativos e passar a ser uma entidade
sem fins lucrativos. O intuito no era simplesmente uma mudana de CNPJ ou apenas
jurdica, mas sim de conceito: de se trabalhar de forma colaborativa e buscar manter o servio
vivo, sem necessariamente acumular capital, sem buscar o enriquecimento dos donos e que
nem existissem donos, ou seja, transformar a empresa privada em uma associao onde todos
os funcionrios passariam a ser associados. O trabalho operacional que j existia continuaria
sendo feito, mas o dia a dia seria alterado, pois o empreendimento seguiria o princpio de
auto-gesto, de deciso coletiva via assembleia, alterando, portanto, o processo decisrio, o
organograma, a relao entre setores e hierarquias. Passaria a ser organizado de forma
horizontal, onde todos que trabalham tm voz para decidir tudo, desde o prprio salrio e o
quanto cada companheiro ganha, at fatores como horrios de trabalho, setores de
funcionamento, ou seja, o conceito puro e aplicado da auto gesto, o que tornaria a
experincia mais rica em comparao a um local que funciona como uma empresa tradicional,
onde algumas poucas pessoas decidem os rumos, sejam scios, diretores, ou quem quer que
esteja nos cargos de chefia. A experincia no deu certo nesse empreendimento por alguns
fatores, sendo o principal deles o fato de que alguns scios at queriam essa mudana, mas
 76

outros no, por medo de perderem o poder e a prerrogativa da tomada de deciso. Assim, sua
transformao se tornou invivel e, a partir da, comearam a pensar em um novo negcio, um
novo servio, algum setor da economia que pudessem encaixar esses princpios e esse modelo
de organizao colaborativo, de Economia Solidria. Chegou-se ao setor de alimentao,
principalmente a produo orgnica, que j estava desenvolvida em relao a trabalhar de
forma mais colaborativa, portanto, se mostrava interessante entrar nessa cadeia j constituda.
Ao pesquisar posteriormente, perceberam que o grande gargalo pra muitos dos pequenos
produtores era o local de venda. Conseguir manter um lugar funcionando, abastecido e com
toda logstica que envolve o administrativo notas fiscais, recebimento da mercadoria,
atendimento , coisas que, normalmente, os produtores no querem ou no sabem fazer, por
estarem focados na produo. Ento, decidiu-se que seria nessa linha que iriam seguir, um
local de venda de produtos de pequenos produtores. E foi assim que nasceu Instituto Cho. O
site do Instituto descreve bem quais so os princpios e as ideias principais que norteiam esse
projeto inovador:

O Instituto Cho uma associao sem fins lucrativos que se movimenta

para o aprofundamento da conscincia crtica, da democracia e da igualdade
de direitos, a fim de construir coletivamente uma sociedade que permita a
cada um exercer sua liberdade. Trabalhamos com os princpios da Economia
Solidria, uma forma de organizao que coloca o ser humano como sujeito
e finalidade da atividade econmica, articulando e integrando redes que
fomentam a autonomia, o cooperativismo, o comrcio justo e o consumo
consciente. A sede do Cho um espao de convivncia e economia
solidria para experimentao de novas formas de relao. Contm uma
feira, uma mercearia e um caf com produtos orgnicos. Trata-se de um
espao para todos, onde tudo o que vendido repassado ao consumidor
diretamente pelo preo da compra. Os custos esto expostos, inclusive frente
dos produtos, perdas, salrios e taxas de carto. A nica fonte de
financiamento so os frequentadores desse lugar, que podem contribuir com
o necessrio para cobrir os custos operacionais ou com o quanto puderem e
quiserem para a manuteno do projeto. Alm de ser mais transparente, essa
uma forma mais eficiente de comercializao, j que no h explorao do
produtor, nem de funcionrios e, mesmo contribuindo para a manuteno do
projeto, gasta-se menos comprando nesse modelo, pois no h especulao
no preo dos produtos. Buscamos a construo de uma rede horizontal e
participativa de relaes comerciais, priorizando pequenos produtores e
relaes de trabalho mais democrticas. Assim, amplia-se o consumo de
produtos mais sustentveis, promove-se a redistribuio de renda e a
descentralizao de poder. Os valores culturais que colocam o acmulo de
capital como a materializao da liberdade individual ignoram que a
desigualdade social que isso acarreta a grande barreira para uma sociedade
justa e democrtica. Essa inverso de valores sustenta um sistema no qual o
capital fim em si mesmo e perpetua a progressiva centralizao do poder e
a utilizao irracional dos recursos naturais, impossibilitando mudanas em
direo a uma sociedade livre (INSTITUTO CHO, 2017).
 77

Iraci Pereira, a terceira entrevistada sobre Economia Solidria, presidente da

Cooperativa Mos Dadas, um dos empreendimentos incubados pela Co-Labora ITES. A
trajetria profissional de Iraci inicia-se com trabalho em condomnios, mas logo passa a
trabalhar em um sindicato, onde ficou por dezesseis anos. Saiu em razo do fechamento de
umas das unidades que era responsvel. Ao sair, passou um tempo desempregada at conhecer
um grupo de catadores de sucata que coletavam na rua, vendiam ao sucateiro e apresentavam
os comprovantes assistente social da prefeitura que, em contrapartida, fornecia cestas
bsicas a esses catadores. Juntou-se a esse grupo como forma de sustento no ano de 2005, no
que considera o incio da Cooperativa. O trabalho manteve-se dessa mesma forma at o ano
de 2008, quando os catadores conseguiram um caminho que carregava a sucata at o local de
coleta, o que facilitava o trabalho de todos. Ainda assim, ganhavam cerca de vinte reais por
ms, quantia praticamente irrisria. No meio deste ano, uma outra cooperativa, que fazia esse
mesmo trabalho de coleta, faliu e os catadores da Mos Dadas puderam assumir o trabalho e o
espao fsico dessa antiga cooperativa. Foi neste momento que a Mos Dadas regulariza-se e
estrutura-se de forma mais adequada, comeando um trabalho importante que se mantem at
hoje. Segundo a pgina da Cooperativa em uma rede social:

A Cooperativa Mos Dadas, criada em maro de 2005 e oficializada em

julho de 2008, a nica entidade social que realiza coleta seletiva e triagem
de materiais reciclveis em Ribeiro Preto. Ela promove incluso social e
econmica de pessoas com menos chances de competirem por uma vaga no
mercado formal de trabalho e j foi integrada por cerca de 100 agentes
ambientais. Os cooperados coletam 50 toneladas de reciclveis por ms com
recursos prprios, alm de receberem material do Programa de Coleta
Seletiva da Prefeitura. No total, feita a separao de, aproximadamente,
150 toneladas de material reciclvel por ms produtos que, se descartados
de forma equivocada e irresponsvel, poderia prejudicar o meio ambiente
(COOPERATIVA MOS DADAS, 2017).

Sstenes Vieira de Oliveira, o primeiro entrevistado sobre o Terceiro Setor, o Diretor

Geral da Fundao Gol de Letra h 14 anos. Sstenes participou do conselho da Fundao
desde sua criao, mas no imaginava t-la como ofcio. Formado em engenharia, segundo ele
um curso extremamente tcnico, nunca pensou em trabalhar com projetos sociais at comear
a trabalhar na Fundao, cujo fundador Ra seu irmo. Durante seu trabalho inicial no
conselho, pensava em ajudar apenas com sua experincia em engenharia e gesto, essa ltima,
oriunda do seu curso de engenharia de produo. Na Universidade, fez Mestrado em
Finanas, mas seu foco sempre foi o aprimoramento em gesto, principalmente gesto de
 78

pessoas e trabalho em equipe. Seu primeiro trabalho foi em uma empresa de Engenharia, mas
manteve-se por pouco tempo. Ao sair, ajudou seu irmo Ra em alguns trabalhos pontuais na
Gol de Letra, ao mesmo tempo em que recebia o convite para trabalhar em uma outra
Fundao, chamada Unitrabalho, que fazia aes com pesquisadores que elaboravam projetos
sociais em gesto. Dessa experincia surgiu o convite para ser Secretrio de Esportes de So
Carlos, que foi aceito, principalmente pelo desejo de trabalhar com populaes em
vulnerabilidade social. Entretanto, por motivos pessoais, deixou o cargo depois de dois anos,
e, por coincidncia, neste momento, seu irmo precisava de algum para encabear os
projetos da Fundao. Como havia acabado de ter a experincia na gesto de uma Secretaria,
aceitou o convite, tornou-se Diretor Geral e, desde ento, se apaixonou pela rea e pelos
projetos realizados por essa entidade. O site oficial da organizao define a Fundao Gol de
Letra da seguinte forma:

A Fundao Gol de Letra foi criada no dia 10 de dezembro de 1998 pelos ex-
jogadores de futebol Ra e Leonardo. A data, escolhida propositalmente,
marca tambm o Dia dos Direitos Humanos. A Gol de Letra representava um
sonho: a possibilidade de contribuir com a educao de crianas e jovens de
comunidades socialmente vulnerveis, para que elas tivessem mais
oportunidades e perspectivas de vida. Depois de muito trabalho, nasceu a Gol
de Letra: uma organizao cujo nome j misturava a questo do esporte, de
seus dois fundadores, com a Letra, relacionando a Educao. Ao longo dos
anos, a Fundao aumentou o nmero e a abrangncia de seus programas,
ganhou prmios e reconhecimentos e hoje trabalha com atendimento direto e
com a gesto do conhecimento, sistematizando e disseminando suas prticas
educativas. A atuao da Gol de Letra se configura em uma proposta de
educao integral no microterritrio (atuao na Vila Albertina, em So Paulo,
e no Caju, no Rio de Janeiro), a partir da integrao entre prticas
educacionais e de assistncia social. Os programas so voltados ao
atendimento de crianas, adolescentes e jovens, aliado ao desenvolvimento
comunitrio e de suas famlias. O pblico selecionado de acordo com o grau
de vulnerabilidade social e risco, seguindo critrios da PNAS (Poltica
Nacional de Assistncia Social 2004), que pressupe a centralidade na
famlia e a importncia do carter scio assistencial das aes, com o objetivo
de desenvolver contextos de proteo social familiar e comunitria. O foco da
Gol de Letra, desde que foi criada, de desenvolver outras reas que no so
trabalhadas na escola, proporcionando novas perspectivas e vises de mundo
para os educandos (FUNDAO GOL DE LETRA, 2017).

Marlene Taveira, a segunda entrevistada sobre o Terceiro Setor, atual presidente da

entidade que fundou, a Associao dos Deficientes Visuais de Ribeiro Preto e Regio ou,
simplesmente, ADEVIRP. A histria da Profa. Marlene se confunde com a histria da prpria
ADEVIRP. Ela se mudou para Ribeiro Preto no ano de 1990, por uma solicitao do
 79

Governo do Estado, seu empregador na poca. O contexto da cidade era de que alguns
professores haviam se aposentado na rea das pessoas com deficincia, portanto, ela viria
assumir a funo de docente na rede estadual. No ano seguinte, no entanto, j era planejada a
inaugurao de uma escola municipal, de nome Egdio Pedreschi, que contemplaria as
necessidades dos deficientes visuais, auditivos, intelectuais e fsicos. Essa possibilidade
chamou sua ateno e, mesmo antes da mudana definitiva, prestou concurso municipal para a
vaga. Passou no concurso e comeou a trabalhar nessa escola adaptada. Entretanto, entendia
que as adaptaes ainda no eram suficientes s necessidades de crianas cegas, que
apresentavam as mesmas dificuldades que ela prpria havia enfrentado em seus primeiros
anos de estudo, j que tambm deficiente visual. Simplesmente no havia uma equipe
multidisciplinar capacitada para apoiar corretamente, alm da falta de algumas ferramentas e
equipamentos essenciais para a educao das crianas cegas. A partir dessa dificuldade,
Marlene se uniu com alguns pais de alunos cegos da escola para a criao e fundao da
ADEVIRP. O site oficial da entidade a define da seguinte forma:

A ADEVIRP Associao dos Deficientes Visuais de Ribeiro Preto e

Regio, uma instituio da sociedade civil sem fins lucrativos, fundada em
27 de maro de 1998, pela percepo da Profa. Marlene Taveira e alguns
voluntrios da comunidade, que perceberam a necessidade de incluso
educacional e social de pessoas com deficincia visual. Desde o incio, o foco
de ateno da instituio foi o atendimento educacional especializado, social,
profissional, esportivo e cultural, junto crianas, jovens e adultos com
deficincia visual. Sempre visando a incluso como um todo, num trabalho
centrado tambm na famlia, escola e comunidade. Atualmente, a Adevirp
dispe de vrias salas de aulas, oficinas e ambientes adaptados voltados para a
capacitao e incluso das pessoas com deficincia visual. A concepo
arquitetnica foi baseada nas necessidades especficas das pessoas com
cegueira e baixa viso e esto de acordo com as normas de acessibilidade
(ADEVIRP, 2017).

Glaziela Cavallaro, a primeira entrevistada sobre Negcios Sociais, a especialista na

rea, com experincia devido funo de Diretora de Projetos Educacionais da Yunus
Negcios Sociais Brasil. Glaziela graduada em Psicologia, mas nunca pretendeu atuar com
atendimentos, visando trabalhar na rea de recursos humanos, especificamente em
consultorias. Entretanto, no ltimo ano de graduao, fez alguns atendimentos seguindo a
abordagem de Yung, j que eram obrigatrios e, pessoalmente, essa abordagem fazia sentido
a ela. Em sua monografia, escreveu sobre o desenvolvimento da conscincia e o discurso do
desenvolvimento sustentvel das empresas, ou seja, que tipo de expresso de conscincia
vinha das empresas que falavam sobre e exerciam a sustentabilidade, unindo desta forma a
 80

abordagem de Yung com o seu interesse pelas empresas e organizaes. A concluso que
chegou em seus estudos foi que tratava-se de um lindo discurso que no se aplicava na prtica
nas empresas tradicionais,. Isso a incomodou. Depois de se formar, seguiu o caminho de
consultorias por um tempo, conforme planejado. Entrou como trainee e cresceu rapidamente,
mas o incmodo de sua concluso da monografia e da graduao havia ficado, ou seja,
executava processos legais para grandes corporaes a troco do que? Pessoas enriquecendo
cada vez mais com seu trabalho, milhes de pessoas pensando em estratgias apenas para
ganhar dinheiro. Em seu melhor momento profissional, resolveu sair dessa consultoria para
buscar algo com mais propsito. Fez um curso de facilitador de grupo na linha do Yung e
conheceu o gestor da aceleradora da Yunus Negcios Sociais, Vitor Pucci, que buscava
expandir a organizao por meio de uma nova rea, uma rede nacional que englobasse
organizaes de fora do eixo Rio-So Paulo, que naquele momento centralizava todas as
aes. Comeou ajudando voluntariamente a organizao nesse projeto, especificamente na
seleo de pessoas e na organizao de uma imerso para que essas pessoas conhecessem a
organizao. Depois de um tempo, com o crescimento dessa rea, naturalmente tornou-se a
gestora e entrou de fato na Yunus Negcios Sociais Brasil, que segundo o site oficial da
organizao, tem como objetivo:

A Yunus Negcios Sociais Brasil tem como objetivo desenvolver negcios

sociais pelo pas atravs de seu fundo de investimentos e aceleradora para
negcios sociais. Oferece servios de consultoria para empresas, governos,
fundaes e ONGs. Promove tambm os negcios sociais no meio acadmico,
realiza palestras, workshops e eventos por todo o Brasil. Nossa misso ser
uma inspirao e uma ferramenta prtica para pessoas e organizaes no
Brasil, interessadas em se engajar na construo de um pas livre de seus
maiores problemas utilizando os mecanismos do negcio social, seguindo
a viso de nosso fundador, Prof. Muhammad Yunus, sonhando com o dia
em que no haver mais pobreza. Com o dia em que as novas geraes tero
que ir a museus para saber como era viver na pobreza. (YUNUS NEGCIOS
SOCIAIS, 2017)

Matheus Cardoso, segundo entrevistado sobre Negcios Sociais, fundador e atual

COO da Moradigna. Assim como outros empreendedores sociais, a histria de Matheus se
confunde com a histria da organizao, que surgiu em seu bairro natal, o Jardim Pantanal, na
cidade de So Paulo. O principal problema dessa regio que trata-se de um bairro alagadio,
j que o rio que corre ao lado no permite que a gua encha e depois desa, como acontece
com a maioria dos rios, da a origem do nome Pantanal. Porm, h uma comunidade
consolidada por ali desde a dcada de 80. Matheus tem 22 anos e mora no bairro desde seu
 81

primeiro ano de vida, saindo apenas bem recentemente, em 2016. Seus pais vieram do
nordeste, em uma histria de superao comum a muitos nordestinos que vm ao estado de
So Paulo. Ele cresceu no bairro e o problema at chegou a ser reduzido em razo de algumas
intervenes governamentais, mas ainda trata-se de um bairro cujas casas so extremamente
midas, tambm pelo problema do rio mas, principalmente, pela falta de condies da
populao em fazer impermeabilizao e um sistema de ventilao correto no momento da
construo de casas, culminando em residncias mofadas e insalubres. O fato de viver em
uma casa com mofo e insalubre por vrios anos foi a principal motivao para a criao da
Moradigna. Depois de economizar um pouco na faculdade, com o intuito de empreender,
conheceu o conceito de Negcios Sociais Modelo Yunus e percebeu que poderia no apenas
constituir-se na resoluo de um problema que vivera, mas tambm uma carreira profissional.
Ento, em 2014, fundou a organizao. Logo de incio, incluiu-a na incubadora de sua
faculdade (Mackenzie Engenharia Civil), mas o grande diferencial foi a entrada no processo
de incubao da Yunus Negcios Sociais. Nesse momento, convidou seus dois atuais scios
para se juntarem organizao, alm de tambm firmar parceria com o Instituto Alano para
terem uma sede, com o objetivo de estruturar melhor os processos e o modelo de negcio. Os
resultados vieram e o crescimento foi exponencial: atualmente, o nmero de atendidos
ultrapassa os cento e cinquenta, movimentando mais de um milho de reais e recebendo
diversas de premiaes na rea dos negcios sociais. H uma equipe de sete funcionrios no
escritrio e mais ou menos dez pessoas nas equipes de obras, trabalhando nas reformas.
Segundo o site oficial, a Moradigna:

um negcio social criado para solucionar as problemticas sobre habitao

no Brasil. O produto principal oferecido so reformas de baixa complexidade,
com foco em preveno e combate a insalubridades residenciais (umidade,
mofo, falta de iluminao, falta de ventilao, falta e/ou revestimento
inadequado etc.). Em outras palavras, quaisquer problemas que possam
comprometer a sade dos moradores em sua habitao. O servio realizado
em forma de combo, incluindo material de construo, mo de obra
capacitada, projeto e gesto da reforma. Dura em mdia 4 dias, e o valor pode
ser parcelado em at 10 vezes sem juros (MORADIGNA, 2017).

Adriana Tubino, terceira entrevistada sobre Negcios Sociais, fundadora e scia da

Revoada, originalmente criada com o nome de Vuelo. Adriana vem de uma trajetria mista.
Formou-se em Comunicao e seguiu o tradicional caminho de trabalhar em agncias de
publicidade e propaganda. Entretanto, desde que entrou na faculdade, o desejo era de
trabalhar com algo mais prximo arte e fotografia. Apesar de ter tido contato com algumas
 82

vises diferentes ligadas rea de criao, percebeu que no gostaria de manter-se no

mercado de publicidade por muito tempo. Ainda na agncia, foi trabalhar como produtora de
vdeo, experincia diferente, j que antes trabalhava com equipes mais isoladas e, ao trabalhar
com filmes e comerciais de TV, era algo mais coletivo, com vrias pessoas trabalhando em
sinergia. Isso a interessou e logo, ao sair da agncia, empreendeu pela primeira vez, por meio
da criao de um estdio de design grfico junto a trs amigos, bem no incio da internet.
Neste empreendimento, criaram um espao de trabalho onde eles gostariam de trabalhar: uma
casa alternativa, com os horrios muito flexveis, um ambiente descontrado e informal onde
as pessoas, por exemplo, iam de chinelo ao escritrio, com cachorro, churrasqueira, jardim,
entre outras coisas. O conceito era de, cada vez menos, separar o que trabalho do que vida
particular, as duas coisas eram uma s. Tiveram esse estdio por dez anos com sucesso e
chegou um momento no qual, possivelmente, seria comprado por uma grande empresa de
comunicao. Adriana j estava ensaiando sua sada, gestando a ideia do que viria a ser a
Revoada e aproveitou a oportunidade de venda para, de fato, sair do negcio. Trabalhou ainda
um tempo com moda, como estilista de grandes empresas e foi nesse momento que conheceu
sua futura scia na Revoada. Ela fazia um trabalho de moda consciente, para conscientizar as
pessoas que usassem mais coisas de seus guarda-roupas, reinventando ou reformando peas
em vez de comprar novas. Conhecendo esse trabalho, fazia sentido encaixar o projeto que
havia comeado: fazer produtos de forma sustentvel. Ento, em 2013, nascia a Vuelo, com
alguns nortes principais. O primeiro, fazer um produto utilizando resduos descartveis e no
lixo foram encontradas as duas matrias primas que seriam utilizadas: a cmara de pneu e o
nylon de guarda-chuvas, que so materiais normalmente descartados. A partir da, comeou-
se a criar uma cadeia produtiva 100% sustentvel. Com o crescimento e a comprovao de
que estavam no caminho certo, resolveram alterar o nome, para passar uma mensagem mais
coletiva e de transformao. Assim nasceu a Revoada. O site oficial da organizao traz a
definio de Quem somos da seguinte forma:

Uma andorinha s no faz vero. Somos um coletivo de pssaros voando

juntos, um bando criando alternativas para os desafios de nosso tempo.
Queremos inventar! Geramos prosperidade e inovao. Somamos diferentes
formas de conhecimento e estamos sempre aprendendo com esta bela rede
colaborativa que se expande pelo mundo. Gostamos de trabalhar juntos, com
leveza e alegria. Acreditamos na fora do coletivo e na sabedoria das pessoas.
Nosso propsito potencializar a vida atravs do Design. Valorizamos muito
as pessoas e o planeta em nossos projetos. Criamos produtos a partir de
resduos atravs de processos produtivos que aumentam o impacto positivo.
Nossa principal ferramenta o Design Vital, inspirado nos ciclos da natureza e
criado a partir das nossas experincias com a reinveno (REVOADA, 2017).
 83

4.2.Motivao para Empreender

Este tpico busca apresentar os sentimentos, desejos e motivaes que levaram

empreendedores e os trabalhadores a construrem um empreendimento social, buscando
comparar como surgiram esses empreendimentos nas trs vertentes estudadas.
Segundo Daniel, a primeira motivao da maioria dos empreendimentos de economia
solidria material, ou seja, pessoas marginalizadas se unem pois so mais fortes juntas e
podem potencializar financeiramente suas atividades. Neste sentido, fundamental um
trabalho de conscientizao e de formao para que os integrantes desse empreendimento
tomem conscincia de estar inseridos em uma forma alternativa de organizao. Neste ponto,
apesar da Economia Solidria ter muitos pontos em comum com os Negcios Sociais -
Modelo Yunus (e refora-se que essa semelhana est restrita aos empreendimentos no
modelo Yunus e no com outros tipos de Negcios Sociais mais mercadolgicos, onde h
algum objetivo social, mas o principal objetivo o lucro), ela d um passo alm, j que,
tradicionalmente, os Negcios Sociais so solues externas que levam uma resposta a um
problema social. Por exemplo, se fosse aberto um negcio social para resolver um problema
de moradia, seriam contratadas algumas pessoas para levarem esses servios s classes mais
baixas. A Economia Solidria, por sua vez, envolve o empoderamento, para que os prprios
indivduos que sofrem do problema protagonizem as solues. A Co-Labora, por exemplo,
promove esse empoderamento, essa capacitao, para que eles possam ser protagonistas de
todo o empreendimento. Ainda no exemplo anterior, o apoio seria na montagem de uma
cooperativa de construo, ou reformas em residncias, nas quais eles sero donos da
propriedade, dos equipamentos, do processo decisrio e tomariam as decises de forma
coletiva. Portanto, trata-se de uma capacitao tanto no aspecto empresarial, gerencial, de
eficincia, quanto para os processos coletivos do negcio, de dilogo, de comunicao, de
como a equipe ir se organizar. a estruturao como um todo, o clima para que seja mais
cooperativo, para que eles tenham a conscincia crtica de classe saibam que o que est sendo
feito uma ruptura com o sistema tradicional.
Entretanto, Daniel enxerga algumas dificuldades nesse processo, j que, normalmente,
os trabalhadores que esto inseridos nesses empreendimentos so pessoas que h muito tempo
no conseguem trabalhar ou trabalham em ofcios historicamente marginalizados como, por
exemplo: moradores de rua, costureiras marginalizadas, mulheres que sempre foram
renegadas ao trabalho, pessoas mais velhas, pessoas que trabalhavam no lixo, cortadores de
cana, empregados em casas de famlia sem registro, etc., pessoas que nunca tiveram voz.
 84

Quando so colocados para gerenciar um empreendimento, a tendncia que reproduzam

toda uma lgica tradicional que eles vivenciaram como, por exemplo, a criao de chefes e
pessoas que tendem a deturpar a lgica de auto gesto. Alm disso, vrios desses
empreendimentos, em sua origem, quem os props no foram as prprias pessoas, o que traz
um carter hierrquico e no um empoderamento desde o incio. O que no ideal e nem a
melhor das prticas. O correto seria comear um trabalho com o processo reflexivo de
formao pra autonomia, reunir as pessoas e refletir como so as experincias que j existem,
para que elas prprias possam decidir qual o melhor caminho para trabalharem juntas. A
maioria das pessoas est acostumada com a lgica empresarial ou com a lgica filantrpica. O
que est entre essas duas coisas, como a Economia Solidria, ainda difcil de compreender,
mesmo pelos prprios integrantes de um EES. Por exemplo, quando h doao de brinquedos
ou cestas bsicas, muitas vezes so aceitas, j que, na maioria das vezes, h vulnerabilidade e
real necessidade daquela ajuda. As relaes com as empresas parceiras tambm so
deturpadas em algumas ocasies, onde os EES no so vistos como parceiros, mas como uma
ajuda filantrpica, por meio de doaes e benfeitorias, que so aceitas pelo empreendimento.
O que deveria ser feito, seguindo os princpios da Economia Solidria, no seria uma doao
pequena, mas sim a remunerao daquele EES pelo trabalho realizado, pela contratao do
servio especfico. No uma deciso de doao pontual unilateral, seguindo uma lgica ainda
hierrquica e filantrpica.
Em relao ao aspecto de incluso, tambm existem dificuldades inerentes lgica do
sistema. um dos princpios da ES trabalhar com justia social e com a igualdade de gnero,
questo de cores, etnias, entre outras. No ideal, deveria haver reflexes constantes sobre o
empreendimento: se de fato respeita e segue essa lgica de incluso, contra as diferenas.
Entretanto, na prtica, depende muito de cada empreendimento. Em alguns casos, o
sentimento de classe mais forte, portanto, essas reflexes aparecem mais naturalmente.
Enquanto em outros casos, nem tanto. Por vezes, quando no h um processo reflexivo
constante, segue-se a mesma lgica excludente de preconceitos historicamente construdos em
nossa sociedade. Se no houver momentos de formao relativos aos aspectos culturais,
associativos, sobre todos esses temas, seja via Universidade ou com os prprios movimentos
se articulando, vai se repetir o que temos na sociedade, no h diferena. No algo
autnomo, que surge de repente, a partir de um grupo fazendo de forma diferente. Claro que
h grupos que autonomamente so mais conscientes, muito por conta de alguma possvel
liderana, mas no um padro.
 85

Daniel conclui, portanto, que a principal motivao na maioria dos casos a

motivao financeira, que resulta em todos esses problemas discutidos anteriormente.
Exceo feita aos casos que no tratam de iniciativa com pessoas pobres e sim de pessoas
com um nvel econmico superior, que se unem para a aplicao dos princpios da Economia
Solidria. Neste contexto, fundamental entender que a Economia Solidria no vivel
apenas para pessoas pobres. Por exemplo, o Instituto Cho ou outras experincias que aplicam
os conceitos de auto gesto, propriedade coletiva, tomada de deciso coletiva, podem ser
considerados EES. Neste caso, a principal motivao tende a ser outra que no a financeira,
mais voltada ao idealismo ou a trabalhar de uma forma mais saudvel e justa. Neste estudo,
foi possvel comparar e ter contato com essas duas realidades.
No Instituto Cho, exemplo de pessoas de classe mdia que se uniram em um EES,
Vladimir afirma que a principal motivao, tanto os fundadores quanto dos integrantes que
entraram posteriormente (um total de doze pessoas, no momento da entrevista), a busca de
um objetivo comum, trabalhar de uma forma menos exploratria, mais sustentvel nos trs
pilares (ambiental, social e econmico), tendo o pilar financeiro como o ponto menos
importante. Dessa forma, muito mais do que ser saudvel financeiramente, o que obviamente
fundamental para a continuidade do negcio, a ideia fomentar uma rede de pessoas que
trabalhem de uma forma parecida com a deles e, assim, ajudar a construir uma alternativa que
combata essa lgica exploradora do sistema econmico atual. Acredita-se que a forma de
trabalho que foi construda por eles uma ferramenta de divulgao dessa nova lgica
comercial. Apesar de ser uma feira de produtos orgnicos, os integrantes valorizam mais a
sustentabilidade social do que a sustentabilidade ambiental. Ento, por vezes, vendem
tambm produtos sem certificao de orgnico, com produo convencional, j que trata-se de
um pequeno produtor ou uma cooperativa, no qual essa forma de trabalho a que eles
conseguem executar, levando-se em conta o contexto que se encontram. Entretanto, trabalham
sob uma lgica no exploratria, por isso se encaixam nos requisitos desejados pelo Cho,
fazendo sentido que trabalhem com eles, independente do produto que comercializam,
fomentando formas mais justas de comrcio. Por outro lado, Vladimir afirma que, apesar de
um movimento coletivo e coletivista, possvel afirmar que todos eles se colocam no centro
das decises tomadas, pensando no bem estar de cada indivduo. Entretanto, o perfil das
pessoas no de priorizar a acumulao financeira e o crescimento econmico, mas sim a
qualidade de vida, as relaes humanas, a felicidade, etc. Por isso vivel construir o projeto
da forma como tem sido construdo. Entretanto, com o crescimento das atividades, natural
que conflitos aconteam em relao aos anseios de desenvolvimento pessoal de cada um,
 86

inclusive financeiros, mas esse estgio ainda no foi atingido. Eles tentam minimizar esse
risco buscando pessoas que tenham exatamente esse perfil pessoal, semelhante aos que j
esto trabalhando atualmente.
J no caso da Cooperativa Mos Dadas, a principal motivao, de fato, foi financeira,
j que todos os integrantes so pessoas em condio econmica muito ruim. O relato de Iraci
sobre o incio das atividades na cooperativa evidencia essa motivao devido necessidade
financeira. Segundo ela, o incio dos trabalhos foi muito difcil. Comearam com cerca de
cento e cinquenta cooperados trabalhando, em sua maioria, por meio perodo e s quatro ou
cinco cooperados trabalhando os dois turnos. Entretanto, a remunerao era muito baixa, j
que aqueles que faziam os dois turnos, ou seja, trabalhavam em um regime de doze horas
dirias, ganhavam cerca de 240 reais e duas cestas bsicas, desde que no perdessem nenhum
dia de trabalho. Se perdessem, a remunerao caia pela metade. J os cooperados que
trabalhavam meio perodo ganhavam metade disso. Dessa forma, quem precisava sustentar a
famlia no estava conseguindo e as pessoas comearam a sair da cooperativa buscando outras
formas de remunerao. Restaram, em determinado momento, apenas sete cooperados, e
chegou um momento no qual no estavam ganhando praticamente nada: menos de trinta reais
por ms, com a cooperativa prestes a fechar. Devido a essa fora da atuao coletiva foi
viabilizada uma parceria com a USP que, por sua vez, deu origem a um contrato com a
prefeitura. As condies melhoraram e a Cooperativa reestruturou-se, dando sequncia aos
trabalhos.
Observa-se que, no Terceiro Setor, a grande maioria das entidades, criadas pela
prpria sociedade civil, tm como principal motivao um sonho, um desejo ou uma
experincia pessoal.
Segundo Sstenes, a origem e principal motivao de criao da Fundao foi o sonho
de seus fundadores, os ex-atletas profissionais de futebol Leonardo e Ra. Ambos desejavam
utilizar o prestgio que obtiveram em suas carreiras para criar um projeto social e contribuir
com a sociedade, ainda quando atuavam na Frana. Sem saber como estruturar o projeto,
buscaram referncias em entidades que j faziam o mesmo trabalho, como a Fundao
ABRINQ, o Instituto Ayrton Senna, o CENPEC (Centro de Estudos de Pesquisa em Educao
e Cultura), entre outros. Todos esses agentes, junto aos profissionais que foram chegando,
ajudaram a moldar a forma de trabalho da Fundao. Chegou-se ao escopo atual de
fortalecimento comunitrio, de bairro, com formao acadmica forte dos profissionais, bem
sistematizado e com processos, por meio de atividades culturais, ldicas, educacionais e
 87

esportivas. No entanto, a origem de tudo foi mesmo por meio da motivao e paixo dos
fundadores.
No caso da ADEVIRP a situao no diferente. Segundo Marlene, a entidade surge
de seu desejo de criar um espao para cuidar bem do deficiente visual. A crena que o ser
humano um ser em constante evoluo, nunca pronto. Ento, a ideia que nenhuma
deficincia, especialmente a visual, um grande peso para ningum. Portanto, o ideal
preparar as pessoas cegas para os desafios da vida como um todo, dando ateno e amor.
Todo o grupo de colaboradores incorporou esse desejo e trabalham para que isso acontea.
Tambm neste caso, claro que a fora da causa de sua fundadora a principal fora motriz
para sua criao.
No caso dos Negcios Sociais Modelo Yunus, a principal motivao do escritrio da
Yunus no Brasil expandir a causa e a ideia dos negcios sociais, fortalecendo e
empoderando cada um deles, segundo Glaziela. Neste sentido, o prprio negcio aplica os
conceitos defendidos e idealizados pelo Prof. Yunus. Estando em vrios pases, cada
escritrio tem o seu jeito de nascer e, no Brasil, partiu de uma iniciativa de Rogrio Oliveira,
atual diretor da organizao, que j trabalhava h muito tempo com uma aceleradora no
modelo Yunus, sediada no Rio de Janeiro. Apenas depois de ter conhecido o Prof. Yunus
que essa aceleradora se transformou na Yunus Negcios Sociais. Para Graziela, a principal
motivao da maioria dos Negcios Sociais causar impacto social. Neste sentido, existem
dois caminhos: empreendedores que foram mobilizados por uma causa, que criam o negcio e
depois de um tempo chegam ao modelo Yunus, fazendo sentido a eles e causa que
defendem; o outro caminho so os empreendedores que conhecem o modelo Yunus, se
apaixonam pela forma de gerenciar o negcio, pelo prprio modelo que uma causa em si e
procuram um ramo de atividade, um problema social para que possam empreender. Outra
caracterstica interessante que os negcios sociais tendem a possuir um duplo impacto. Ou
seja, alm de resolver um problema social de classes baixas, geralmente impactam outro
problema social em suas prprias operaes. Alm disso, muitos dos empreendedores neste
modelo so jovens, a maioria deles tem menos de vinte e cinco anos, o que faz muito presente
a questo de realizao pessoal, de estar satisfeito e feliz com o que esto fazendo. Em
projetos novos da Yunus Negcios Sociais, sempre h a pergunta por parte do CEO para
identificar se todos esto felizes com aquela iniciativa. algo caracterstico aos negcios
sociais. Dependendo do momento, inclusive, essa felicidade e satisfao pessoal mais
importante do que a questo financeira. necessrio que o crescimento financeiro seja
 88

sustentvel, inclusive na felicidade de sua prpria equipe de trabalho. necessrio um

equilbrio.
Nos casos estudados neste trabalho, os empreendedores apaixonaram-se primeiro pela
causa, para depois incorporar o modelo Yunus. Na Moradigna, Matheus afirma que sua
principal motivao foi seu prprio problema social da infncia: o fato de viver em uma casa
com mofo e insalubre por vrios anos e observar seus vizinhos, familiares e amigos na mesma
situao. Posteriormente, conheceram o modelo e essa deciso de seguir a proposta de
organizao idealizada pelo Prof. Yunus aconteceu por acreditarem que essa a forma de
organizao perfeita para um mundo melhor, mais justo, especialmente para acabar com a
desigualdade. uma bandeira levantada diariamente na organizao e se orgulham muito de
ter feito essa escolha. Mesmo assim, existem momentos nos quais os conflitos, por se
inserirem nesse modelo, aparecem e isso aconteceu com a Moradigna nos ltimos seis meses,
devido ao crescimento apresentado. Neste caso, o problema social resolvido pela organizao
no privilgio das classes C, D e E, j que muitas pessoas possuem problemas com obras
e reformas, desde um trplex no Morumbi at quem mora na favela. Achar um pedreiro de
confiana, material de construo adequado e planejamento correto, so desafios
independentes de classe social. Neste contexto, o empreendimento teria a possibilidade de
atender a cidade de So Paulo inteira, se assim desejasse, com a rede de contatos que criou at
o momento. Essa dvida, de comear a fazer reformas em outros locais, de classes mais altas,
simplesmente para aumentar o faturamento, nunca houve, devido ao alinhamento dos scios
com a resoluo do problema social. Entretanto, j houve discusses sobre fazer reformas em
casas de classes mais altas para subsidiar as reformas de classes mais baixas. Ou ento,
mesmo ficando apenas no Jardim Pantanal, focar em reas com um poder aquisitivo um pouco
maior (ainda que se sejam consideradas classes C e D), que possuem ao menos saneamento
bsico, asfalto, etc., para conseguir mais reformas e garantir um poder aquisitivo maior.
Discusses como essas acontecem constantemente e so bem complexas, uma vez que cada
scio possui uma posio diferente e que levada em conta. Rafael, o diretor financeiro,
sempre est procurando formas de capitalizar a empresa; Matheus possui uma preocupao
em relao ao bairro onde esto inseridos, buscando atende-lo bem; e Vivian, a diretora
executiva, consegue intermediar bem a situao. Nenhum dos trs est errado e as discusses
e divergncias sempre so importantes para a busca de novas solues. Foram dessas
discusses, por exemplo, que surgiram solues como: a venda pr-paga, para quem no
consegue pagar as altas parcelas do financiamento; e o modelo de consrcio, onde vrias
 89

famlias pagam e realizam uma reforma por ms, por sorteio. Ento, so discusses que
acontecem para atender aos anseios dos scios e, principalmente, da sociedade.
No caso do Revoada, segundo Adriana, a motivao principal para empreender foi a
resoluo do problema social do excesso de lixo, aliado competncia das empreendedoras
em relao ao design de produtos. Desde o incio, logo ao ir atrs da matria prima para os
produtos, o lixo, decidiu-se remunerar os catadores por essa compra que nem tinha preo, j
que poderiam conseguir de graa. Assim, tambm formalizaram a cadeia produtiva, fazendo
com que os catadores se comprometessem em ter esse material sempre que a empresa
necessitasse, de uma forma organizada, gerando renda e demonstrando que aquela atividade
era de fato um ofcio. No incio, no imaginavam criar uma empresa social, assim como no
percebiam que estavam montando esse ciclo produtivo circular. A aproximao com a Yunus
Negcios Sociais s veio posteriormente, j que vrias pessoas indicavam Adriana e sua
scia que conhecessem a organizao. Ao terem a oportunidade de conhecerem, perceberam
que havia muita sinergia e que a Revoada (na poca ainda Vuelo) tinha todas as caractersticas
para ser um negcio social. Logo depois dessa conversa inicial, houve uma seleo de
empresas que seriam aceleradas pela Yunus Negcios Sociais e as scias decidiram que fazia
sentido se inscrever. Logo no processo de inscrio, de preenchimento de formulrios, j
tiveram uma experincia rica em reflexes sobre o negcio, mas foram alm e acabaram
sendo umas das seis selecionadas no ano de 2015. Apenas nesse momento foi que, de fato,
tiveram a certeza de que eram uma empresa social, que poderiam mensurar o impacto gerado,
escalar o negcio, alm de conhecer diversas iniciativas semelhantes, o que fundamental
para o apoio ao crescimento do negcio e para a aprendizagem. Ao iniciar o processo de
acelerao, optaram por interromper as operaes do negcio em trs meses, apenas
preocupando-se em aprender e absorver o conhecimento.
Diante do exposto, possvel afirmar que, em vista s instituies estudadas, o
Terceiro Setor apresenta um destaque motivao por uma causa social, normalmente de um
lder ou fundador que tem um desejo de resolver um problema social especfico ou geral. Os
EES, por sua vez, possuem como motivao principal o desenvolvimento financeiro de seus
integrantes: quando j pessoas envolvidas em vulnerabilidade social, como o caso da
Cooperativa Mos Dadas, ou quando busca-se o fomento de uma forma mais justa e
equilibrada de comrcio e atividade econmica, neste caso, h iniciativa de pessoas que no
esto em vulnerabilidade social, como o caso do Instituto Cho. Por fim, quanto aos
Negcios Sociais, a motivao tambm est ligada a uma causa mas, geralmente, de uma
 90

forma mais empreendedora, aliando a realizao profissional ao impacto social, diferente do

Terceiro Setor, cujo carter tende a ser mais assistencial.

4.3.Hierarquia e entrada de novos trabalhadores

Este captulo discorre sobre como so os processos decisrios nos empreendimentos

estudados nas trs vertentes, suas relaes hierrquicas e seus critrios para a
contratao/associao de novos trabalhadores no empreendimento.
Segundo Daniel, em relao hierarquia dos EES, a auto gesto um dos principais
pilares, ou seja, a participao de todos os trabalhadores no processo decisrio de forma
igualitria um dos pontos mais importantes a ser executado por um empreendimento.
Entretanto, apenas em alguns poucos empreendimentos esse princpio bem desenvolvido, o
que cria uma srie de problemas e dificuldades. Uma das principais dificuldades que, para a
entrada de novos trabalhadores, por exemplo, os EES adotam o princpio de portas abertas,
originrio do cooperativismo. Isso significa que, se houver disponibilidade tcnica para
entrada de mais uma pessoa para executar as atividades e existir uma pessoa interessada no
trabalho que garanta que aquela atividade seja executada corretamente, a organizao dever
absorver esse novo trabalhador. Entretanto, na prtica, definir tal viabilidade tcnica e
econmica muito relativo e varia de organizao para organizao. Nos lugares onde a auto
gesto no bem desenvolvida, muitas vezes essa deciso tomada pelo presidente e pelos
diretores, em uma lgica absolutamente hierrquica, seguindo uma dinmica igual ou at mais
profunda em comparao lgica empresarial, j que muitas vezes os novos trabalhadores so
pessoas que atendem aos interesses pessoais da alta cpula, sem passar por qualquer critrio
tcnico ou de recursos humanos, como normalmente acontece em empresas tradicionais. Em
outros lugares, onde a auto gesto bem desenvolvida, normalmente, essas decises so
tomadas em assembleias coletivas. Por exemplo, se h cinco interessados em entrar em uma
cooperativa, feita uma discusso na assembleia, levando-se em conta se h alguma vaga
disponvel, qual o perfil dessa vaga, qual dos candidatos tem o perfil mais indicado para a
vaga e, ento, chega-se a um consenso ou feita uma votao. Esta seria a forma ideal de auto
gesto. Outro exemplo o assentamento Mrio Lago, onde a Co-Labora tambm trabalhou.
L, basta assumir um lote e o compromisso de produo e entrega de alimentos, que o
trabalhador estar dentro da organizao. A partir da, os integrantes vo envolvendo as
 91

pessoas naquele ideal, nos processos e naquela vivncia que inerente ao grupo, exigindo
alguns compromissos em troca.
Para Daniel, o principal em um EES, independente da deciso a ser tomada sobre a
forma de entrada de novos integrantes, seguir risca o princpio da auto gesto. Nunca uma
deciso deve ser algo imposto, uma deciso hierrquica, mas sim uma deciso coletiva,
mesmo fira algum outro princpio como, por exemplo, a questo ambiental. Se uma deciso
coletiva tomada por todos em assembleia, conseguir ter efetividade e legitimidade diante do
grupo. Para ele, entretanto, a Economia Solidria pura uma utopia, que dificilmente
atingida cem por cento. Isso porque a sociedade em geral ainda segue uma lgica
excessivamente individualista, na qual as pessoas que so donas dos meios de produo no
aceitam alterar essa ordem. O caminho deve ser, ento, a conscientizao de que ser dono
pode ser algo onde todos so donos, no apenas uma parte das pessoas. Mesmo que existam
cargos, por exemplo, de Presidncia, Coordenao e Diretoria, eles devem existir para ajudar
a orientar e cumprir os acordos coletivos e no para mandar e ditar as ordens. O chefe deve
ser sempre o regimento interno e as assembleias. Cabe ao Presidente, aos Diretores ou a quem
for designado coletivamente para isso, fazer cumprir. E essa dinmica no facilmente
entendida pelos trabalhadores e muitas vezes gera efeitos contrrios. Por exemplo, se um
Presidente tenta aplicar um conceito definido coletivamente, hipoteticamente, que algum est
colocando um objeto em um local diferente do combinado, esse trabalhador muitas vezes
responde que, por tambm ser um dos donos do local, no deveria cumprir ordens da
Presidente, ao contrrio de pensar que, por ser dono, deveria buscar cumprir ainda mais os
acordos coletivos e zelar pelo patrimnio que tambm dele. fundamental que fique claro
que o conceito de auto gesto no a mesma coisa que falta de gesto ou no gesto. Devem
existir processos, organizao, diretoria, acordos e normas, desde que esses sejam definidos
coletivamente e democraticamente. Em muitos casos, importante que exista um lder, que
tome a frente do processo, influencie positivamente as pessoas, d o exemplo. Muitas
organizaes possuem um lder democrtico, consciente, que ajuda o grupo a se desenvolver e
nunca assume um papel de chefe autoritrio.
No Instituto Cho, por exemplo, o conceito de auto gesto aplicado em um estgio
muito prximo ao ideal, afirma Vladimir. Todas as decises importantes e todas as diretrizes
so tomadas de forma coletiva. Todos so associados e no h distino, mesmo de
fundadores ou pessoas que entraram posteriormente, inclusive em funes dentro da
organizao. Em razo dessa ausncia de hierarquia, ele destaca como resultado o bom
relacionamento entre eles prprios e com os clientes do espao. Como os atendimentos no
 92

so realizados por funcionrios comuns, mas sim por associados com conhecimento e
participao no projeto com um todo, h uma relao horizontal, de igual pra igual, com os
frequentadores do espao, por meio de conversas, explicaes sobre os objetivos, debates
sobre os conceitos, entre outras formas de interao. Essa relao olho no olho, de igual pra
igual, algo diferente que, em alguns casos, gera at mesmo um desconforto, pois h debate,
h explicao sobre o projeto, sobre a contribuio e sobre os princpios no prprio caixa e ao
longo de todo o espao. Ento, a ideia que na relao de consumo tambm no haja
hierarquia, que o processo interno e externo seja cem por cento horizontal. Quanto entrada e
seleo de novos integrantes, ainda no h um formato bem definido para que ocorra: sente-se
a necessidade de mais pessoas para trabalhar e h possibilidade de remuner-las com o valor
padro, ento, eles convidam. Como ainda esto no incio do projeto, todas as pessoas que
entram so indicaes que se identificam com o perfil e com a causa. Normalmente, comeam
trabalhando aos poucos, para se adequar aos processos e aos acordos e quando o momento
certo, tornam-se associados como todos os outros. Nunca houve um processo seletivo,
utilizando sempre a indicao de algum que j estava dentro da organizao. At o momento
tem dado certo, pois todos os trabalhadores so pessoas engajadas e com o mesmo ideal.
J na Cooperativa Mos Dadas, pode-se dizer que trata-se sim de auto gesto porm,
com momentos nos quais a Presidente toma decises de forma mais direta. As principais
decises so tomadas coletivamente como, por exemplo, se um cooperado comea a faltar
muito. Neste caso, existem acordos coletivos que definem que, se h uma falta de segunda-
feira, na vspera de feriado ou de sexta-feira, a punio de trs dias de suspeno. A nica
tolerncia com falta por motivos mdicos, apresentando atestado. Entretanto, quando as
faltas comeam a ser recorrentes ou quando existem faltas sem justificativas, o assunto
levado assembleia geral: apresenta-se todo o contexto dos atos do cooperado e decide-se na
assembleia se o mesmo dever ter mais uma chance ou se ser imediatamente desligado.
Entretanto, quando o tema a seleo e insero de novos cooperados, por exemplo, a
Presidente Iraci tem uma deciso um pouco mais monocrtica, apesar de ainda respeitar
critrios e diretrizes decididos em assembleias que, normalmente, tm a ver com a
necessidade da pessoa: se est passando por dificuldades, se precisa muito do trabalho, se tem
aptido para o cumprimento daquela tarefa e comprometimento com a cooperativa,
fundamental para que no existam perdas de dias de trabalhos e, assim, no sobrecarregue os
outros cooperados. Desta forma, trata-se de uma auto gesto onde o presidente possui
autonomia para a aplicao das normas coletiva
 93

Quanto ao Terceiro Setor, em relao hierarquia das entidades, pode-se afirmar que,
via de regra, as organizaes seguem uma dinmica muito semelhante a de empresas
tradicionais, com nveis hierrquicos bem definidos, cargos e funes fortemente
estabelecidos, graus de subordinao, enfim, todas as caractersticas tambm observadas em
empresas tradicionais, em relao ao organograma hierrquico. A diferenciao ocorre na
prtica, j que a maioria das pessoas que trabalham na rea apresentam um grau de idealismo
alto. Nas duas organizaes estudadas, essas caractersticas ficam muito evidentes.
No caso da Fundao Gol de Letra, por exemplo, Sstenes afirma que existem cinco
nveis hierrquicos: direo, coordenao, assistentes, analistas e auxiliares. Em cada um dos
nveis existem steps para evoluir. Quanto ao processo decisrio, tambm observada a
presena de uma carga considervel de hierarquia. Em reunies de planejamento estratgico
participam apenas os funcionrios at o nvel de coordenao, algumas vezes at os analistas.
Alm disso, tais reunies so consultivas e as principais decises so tomadas pela diretoria e
pelo conselho da organizao. Portanto, os rumos da organizao so definidos pelos cargos
mais altos na hierarquia, apesar de todos os funcionrios possurem voz e influncia. No
entanto, esta hierarquia bem definida no apresenta reflexos negativos no turnover de pessoas,
justamente pelo fato de que a maioria das pessoas que ali trabalham tem um ideal, acreditam
na causa da Fundao e vestem a camisa. As reas que mais possuem rotatividade de
pessoas so as de comunicao e captao de recursos, por serem reas mais distantes do
pblico final, dos resultados sociais propriamente ditos e por terem maiores oportunidades em
empresas tradicionais, com melhores remuneraes.
No caso da ADEVIRP, a situao semelhante. Segundo Marlene, h uma diretoria
com funes bem definidas, com Presidente, Presidente Adjunto, Tesoureiro, Conselho Fiscal
e Conselho Deliberativo. Os funcionrios possuem bastante voz e participao na tomada de
deciso, porm, as principais decises tambm so tomadas pela diretoria. Tambm uma
caracterstica a grande dedicao dos funcionrios, impulsionados pelo apelo causa e
idealismo caractersticos de entidades do terceiro setor. Todas as pessoas que so selecionadas
possuem um perfil sensvel causa, de amor pessoa com deficincia e, por isso, tambm
tem uma relao muito forte com a entidade e costumam ficar muitos anos trabalhando por l,
portanto, com um baixo turnover de pessoal.
Segundo Glaziela, apesar de no dia a dia os negcios sociais no possurem uma
hierarquia rgida e os processos decisrios serem participativos, a palavra final e as decises
mais importantes costumam ser do empreendedor/fundador ou dos scios do negcio. Trata-
se de algo natural em razo da fundao e idealizao daquele empreendimento, o que acaba
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transformando, de forma natural, o fundador em um lder. Obviamente, cada negcio tem suas
caractersticas prprias mas, via de regra, no so processos cem por cento horizontais e os
empreendedores/scios puxam para si essa responsabilidade.
No caso da Moradigna, por exemplo, Matheus afirma que no h uma hierarquia forte,
todos so consultados de maneira efetiva, mas a principais decises finais so tomadas pelos
trs scios. Por haver uma cultura de confiana, j que todas as pessoas so amigas antes
mesmo de trabalharem no Moradigna, sendo contratados por indicao ou relacionamentos
anteriores com os scios, essa relao de confiana gera um ambiente muito flexvel e leve. A
forma de contratao um ponto fundamental, pois nunca houve um processo seletivo, todas
as pessoas que vieram a trabalhar na organizao j se identificavam com a causa e possuam
um perfil adequado. Apesar de ter conscincia de que esse modelo de indicao tende a
terminar com o crescimento da empresa, o intuito sempre pautar a contratao pela
identificao com a causa dos negcios sociais. No entanto, apesar de bastante participativa, a
influncia dos funcionrios consultiva e a deliberao, via de regra, feita pelos trs scios
em conjunto. Neste contexto, Matheus afirma que o empreendimento incorpora muitos pontos
de modelos tradicionais, inclusive a ordem hierrquica na qual os nveis inferiores se
reportam aos superiores e, por outro lado, possui influencias de uma startup, com uma equipe
pequena que compartilha opinies e decises.
No caso da Revoada, Adriana afirma que a lgica mais ou menos a mesma da
Moradigna, com a diferena de que a equipe ainda menor. Trata-se de um processo bastante
participativo, mas as deliberaes so tomadas pelas scias. No ltimo ano, por exemplo, a
reunio de planejamento contou com a participao de treze pessoas externas organizao
que, de alguma forma havia cruzado o caminho dela, seja fornecedores, amigos,
simpatizantes, pessoas que tinham interesse em trabalhar com a empresa, entre outras, das
mais diversas formaes e situaes profissionais. O resultado foi excelente, com solues
que jamais teriam sido tomadas se o planejamento fosse realizado apenas pela equipe interna.
Inclusive, nesse planejamento foi levantada a pauta da sustentabilidade social da organizao,
de como crescer sem a lgica exploratria tradicional e a ideia cada vez mais trabalhar em
parcerias, em redes, sem que, necessariamente, a equipe interna fique inchada. Em cada
projeto realizado, tentam complementar o trabalho com alguma parceria especfica, como um
engenheiro ambiental, um antroplogo ou outro profissional pertinente ao caso especfico.
Quando sentem a necessidade de efetivamente aumentar a equipe interna, o intuito que seja
feito de uma forma natural, com pessoas que tenham interesse no projeto, na causa e no
estejam ali simplesmente pela remunerao. At o presente momento, todas as contrataes
 95

seguiram este preceito, de estagirios a colaboradores, inclusive os no remunerados. A ideia

que o chamado para trabalhar no empreendimento parta da prpria pessoa para a
organizao e no o contrrio.
possvel concluir que, analisando o quadro das instituies que so parte deste
estudo, os empreendimentos de economia solidria so os que apresentam menores ndices
hierrquicos e influncia direta do princpio da auto-gesto, um dos pilares da Economia
Solidria que prega que os prprios funcionrios devem definir diretamente os rumos da
organizao. Por sua vez, observa-se, em oposio, as organizaes do Terceiro Setor e os
Negcios Sociais absorvendo e reproduzindo a lgica hierrquica presente em empresas
tradicionais, estando as decises concentradas nas mos da diretoria ou dos scios, apesar do
processo decisrio ser informalmente mais participativo em comparao s empresas
tradicionais.

4.4.Remunerao e Propriedade

Neste captulo so apresentados e discutidos efetivamente os modelos de remunerao

utilizados em cada uma das frentes de pesquisa e instituies entrevistadas, buscando avaliar
quais praticas possuem maior ou menor efetividade frente aos objetivos propostos e, tambm,
quais praticas poderiam influenciar e moldar sistemas mais tradicionais de remunerao,
especificamente em empresas capitalistas.
Daniel afirma que o tema remunerao uma questo mal resolvida na Economia
Solidria. Para ele, a remunerao torna-se um entrave se a discusso no for muito bem feita
e se o sistema no for extremamente transparente. Respeitados esses dois fatores, ela deixa de
ser um problema, tornando-se uma ferramenta importante para alavancar o empreendimento.
Entretanto, quando no h a questo associativa bem resolvida, quando os processos e a
transparncia no so bem definidos e o assunto remunerao entra em pauta, invariavelmente
afloram aspectos individualistas e pessoais, o que se torna um grande problema para o
coletivo. Segundo ele, passamos por um perodo no qual sistemas alternativos de remunerao
so desenvolvidos a todo momento e que, portanto, trata-se de um tpico extremamente atual
e pertinente. EES e outros empreendimentos sociais esto desenvolvendo modelos prprios,
baseando-se em conhecimento emprico por tentativa e erro, aliados ao conhecimento de
 96

algumas experincias anteriores, tentando adapta-las s necessidades de cada

empreendimento.
Para exemplificar essa afirmao, Daniel conta uma experincia pessoal. Ele e sua
esposa tentaram fundar um EES em Marketing Digital. Para isso, definiram que no
contratariam funcionrios, seguiriam o princpio de portas abertas e de auto gesto. Portanto,
todas as pessoas que se interessassem em trabalhar com eles teriam essa oportunidade,
tomariam as decises em conjunto e teriam a obrigao de prospectar clientes, j que suas
remuneraes seriam por atividades desempenhadas e clientes trazidos empresa, ou seja: se
o trabalhador vendesse, teria uma remunerao; se executasse tarefas do dia a dia das
propagandas online, teria outra remunerao; e cada atividade adicional geraria remunerao
especfica. Tentaram fazer isso com trs pessoas e no deu certo. Ao contrrio de gerar um
incentivo para que as pessoas trabalhassem mais e estivessem mais motivadas, j que todos
estavam ganhando um incentivo com base em tarefas e, se a empresa crescia, todos cresciam,
acabaram gerando um incentivo reverso, j que os trabalhadores raciocinavam que, se
ganhavam por um cliente e no pelo outro, no deveriam se envolver com aquele que no o
remunerava. Se trouxessem um cliente e recebessem por isso, no se envolviam com os
clientes trazidos pelos outros trabalhadores. Uma competio interna transformou uma lgica
que deveria ser solidria em ainda mais individualista. E tratavam-se de pessoas instrudas,
todas com formao de ensino superior, presumindo-se um melhor entendimento sobre os
conceitos apresentados. A concluso que se chegou foi que no deu certo por dois motivos:
em primeiro lugar, por incapacidade de desenhar um modelo que motivasse, um sistema de
incentivo feito de forma errada, j que um grande desafio desenhar esse tipo de sistema sem
gerar distores. Por outro lado, h o desafio da sociedade, cultural, cujo paradigma ainda
muito competitivo, individualista, ento, as pessoas pensam apenas do que d retorno a elas
individualmente. Ainda, analisa-se a composio de renda de forma mesquinha e
individualista, enquanto sociedade competitiva no modelo tradicional de hoje. Atualmente, a
empresa conta com duas funcionrias assalariadas e ainda que pague uma proporo dos
lucros com um sistema de incentivos, trata-se de um modelo de remunerao que pode ser
considerado tradicional, ou seja, desistiram da ideia de um EES.
Daniel afirma que essa experincia um exemplo de um dos diversos modelos que so
tentados. Existem modelos que funcionam mais, por exemplo, com um sistema de
porcentagem com base no trabalho e nas funes desempenhadas, dividindo o lucro extra
igualmente ou reinvestindo-o. Alguns escritrios de co-working em So Paulo tm feito algo
parecido, movimentos de classe mdia e classe mdia-alta querendo romper com essa lgica
 97

do funcionrio, do empregado, transformando-os em parceiros, tentando criar uma

diferenciao justa de trabalho e remunerao. A concluso que so diferentes sistemas
sendo desenvolvidos, que funcionam at certo ponto, dependendo tambm da atividade na
qual esto inseridos, mas todos muito complexos. So muitos fatores que influenciam
negativamente como o mercado, por exemplo, onde o trabalhador olha algum em uma
mesma funo no mercado tradicional, ganhando mais, com salrio mais fixo ou com
benefcios. fundamental que se discuta e se desenvolva modelos de sistemas de
remunerao para esse tipo de organizaes. Essa discusso ainda muito nova e incipiente.
Segundo Daniel, o trabalho assalariado negativo no contexto da Economia Solidria.
Acredita-se que o trabalho assalariado aliena o trabalhador duplamente, tanto da posse e dos
bens, quanto da participao nos rumos do negcio, do projeto de vida. por essa razo que
exclui-se a possibilidade do trabalho assalariado tradicional nesse tipo de empreendimento.
Ento, mesmo que o trabalhador ganhe menos e no tenha condies de tomar decises
complexas sobre o negcio, necessrio ouvi-lo, que ele participe e seja ativo. O ideal
mesmo a auto gesto, que o valor que resume isso, que quebra essa lgica de patro e
empregado, onde as decises e a propriedade so democrticas. E isso no significa que todos
tero tudo exatamente igual. Quando se fala em propriedade coletiva, remunerao justa e
auto gesto, no significa que todos os bens sero divididos de forma igual. H um grande
exemplo disso que a cooperativa Mondragn, uma das mais famosas do mundo. L, o
engenheiro no ganha o mesmo que um operrio de produo, mas no so cinquenta vezes
mais. Essa diferena salarial definida em assembleia, onde todos ponderam quais as
experincias dos engenheiros e dos operrios, qual o tempo de formao de cada um, uma
anlise tcnica que leva vrios fatores em considerao e define o salrio. No Brasil, havia
uma cooperativa que seguia essa mesma linha: definiu-se em assembleia um teto para o
engenheiro e para o diretor, que era trs vezes mais do que o operrio de cho de fbrica.
Portanto, para aumentar o salrio do engenheiro e do diretor, era obrigatrio aumentar
proporcionalmente o salrio do operrio. Assim todos crescem juntos, sem um aspecto
individual relacionado. E isso auto gesto, a propriedade coletiva, sem que necessariamente
todos ganhem igual. Uma forma mais democrtica e justa de remunerao, dando a cada um
aquilo que precisa e merece, buscando sempre a equidade.
Entretanto, para Daniel, justamente essa diferena individual de retirada um dos
pontos mais crticos e um dos maiores desafios da Economia Solidria. Como trata-se de um
conceito muito amplo, onde existem empreendimentos solidrios culturais, de msica, de arte,
artesanato, floricultura, alimentao e praticamente todos os ramos de atividade econmica, as
 98

formas de diferenciao variam muito. A partir do momento que essa diferenciao

colocada em prtica j criou-se um problema. preciso estar muito claro pra todos a razo
pela qual um retira mais do que o outro. Caso contrrio, haver questionamento sobre a justia
e a igualdade do empreendimento. Portanto, deve-se trabalhar muitas questes para que se
aplique um sistema de remunerao mais complexa. Na maior parte dos empreendimentos
com os quais a Co-Labora trabalhou no havia nenhum tipo de diferenciao, todos tiravam a
mesma quantia. A exceo era o assentamento Mrio Lago, cuja remunerao era muito mais
tradicional do que cooperativa e solidria. O que cada um produzia, levava-se para a
comercializao e o custo do trabalhador era remunerado. Entretanto, cada um recebia uma
quantia diferente, j que entregava uma produo diferente. Inclusive, a incubadora chegou a
refletir vrias vezes, em conjunto com os trabalhadores, se de fato aquela remunerao era
solidria, j que a qualidade da terra, o produto produzido e outros fatores externos ao
trabalho influenciavam a colheita. Acabou-se concluindo que este formato, de fato, no
coletivo e cria injustias e desigualdades, mas manteve-se por falta de uma alternativa
confivel. Entretanto, tambm um problema que todos ganhem igual, pois podem aparecer
os free riders, pessoas que, por estarem ganhando a mesma coisa, no trabalham tanto e
inventam desculpas: colocando a culpa na terra, na chuva, na gua ou em qualquer outro fator
ambiental, no caso do cultivo da terra; ou outras desculpas quaisquer no caso de outra
atividade. Para lidar com isso, algumas cooperativas de agricultores, por exemplo, criam
sistemas de fiscalizao internos, nos quais passam nos terrenos e do orientao junto a cada
produtor: se a terra boa para isso ou aquilo; se h necessidade de um mutiro para algum
produtor colher a tempo; etc. Desta forma, fica de fato coletivo, pois eles tm condies de
avaliar cada lote, crescer juntos e fiscalizar, o que sempre necessrio, pois nossa sociedade
ainda no evoluda a ponto de confiar cem por cento na boa inteno de todas as pessoas.
No exemplo da Cooperativa Mos Dadas, segundo Iraci, optou-se por todos recebem
exatamente a mesma quantia por dia trabalhado. Soma-se as receitas, subtrai-se as despesas e
divide-se pelo total de dias trabalhados por todos e assim, chega-se ao valor do dia. Depois,
multiplica-se pela quantidade de dias trabalhados de cada um dos trabalhadores, chegando
remunerao mensal, descontando o INSS (que obrigatrio para dar segurana aos
cooperados e por ser uma exigncia legal constante na Lei das Cooperativas), as frias e o
dcimo terceiro. Ou seja, no que todos ganham igual, mas proporcional apenas pela
quantidade de dias/horas de trabalho. Por vezes, uma idosa ir trabalhar um pouco menos do
que os outros, mas o critrio o mesmo, independente da qualidade e da intensidade do
trabalho realizado. Hoje so cerca de quarenta cooperados que ganham, em mdia, R$
 99

1.200,00 por ms, j sem os descontos, variando de acordo com as vendas do ms, podendo
chegar at a R$ 2.000,00 em alguns meses. Essa gesto do nmero de cooperados
fundamental para que o montante ganho mensalmente seja suficiente. De nada adianta
aumentar o nmero de cooperados, sendo que os que l esto ficam insatisfeitos e no
conseguem se sustentar. Quem faz essa gesto a prpria Iraci, a presidente. Com a
inaugurao da nova estrutura (a cooperativa est construindo uma outra estrutura fsica, cerca
de 300 metros distante da atual, no mesmo bairro), a tendncia que a coleta aumente e, a
sim, seja vivel aumentar o nmero de cooperados.
Entretanto, esse formato tambm gera alguns questionamentos, segundo Daniel.
Vrios dos cooperados no entendem por que ganham o mesmo que um outro cooperado que
no produz tanto ou que fica passeando. Muitos gostariam de incentivos por qualidade ou
quantidade, de remunerar, por exemplo, pelo nmero de toneladas triadas. Outros, gostariam
de remunerao por tempo de casa, por estar na cooperativa desde o incio, ter construdo e
visto crescer, mas h uma insegurana de implantar um sistema mais complexo e gerar um
problema ainda maior, criando um incentivo reverso. Por isso o sistema de igualdade absoluta
ainda mantido. Iraci, entretanto, defende que justo que todos ganhem igual por dia
trabalhado, j que no h funo mais importante do que a outra. Seja o responsvel pelo
financeiro, seja ela que presidente ou os catadores, todos so importantes. Ela no
presidente, por exemplo, para ganhar mais do que ningum e todos deveriam pensar dessa
forma. As mulheres devem fazer as mesmas funes dos homens, sem distino e ningum
deve se achar melhor do que o outro. Entretanto, segundo ela, um dos objetivos da
cooperativa criar uma forma de remunerao para incentivar que os cooperados no percam
dias de trabalho. Por exemplo, quem no perder nenhum dia ganharia um adicional de 10%,
20% ou 40% dependo do trabalho que feito. Essas opinies opostas explicitam a dificuldade
que criar um sistema adequado de remunerao. No caso da propriedade, ela de fato
coletiva, ou seja, todos os cooperados so considerados os donos da cooperativa.
Daniel afirma que em outros EES, trabalha-se exatamente com essa lgica de metas
individuais. Entretanto, para ele, o mais importante que tudo seja decidido em assembleia.
Em outros casos, existem profissionais contratados que recebem um salrio de mercado,
maior do que o dos outros cooperados, para fazer um trabalho especfico, por exemplo, um
engenheiro, que no se submete lgica de remunerao da cooperativa, para que eles
possam melhorar a produo e beneficiar a todos.
No Instituto Cho, Vladimir esclarece que so todos assalariados. Entretanto, apesar
de ser um salrio juridicamente regido pela CLT (pela natureza da organizao ser sem fins
 100

lucrativos) no se trata de trabalho assalariado comum, to criticado na Economia Solidria. O

processo segue os princpios da auto gesto, onde todos decidem conjuntamente o quanto
cada um vai ganhar. Nesse primeiro momento um assunto muito delicado e ele afirma que
eles devem ter muita ateno para que no entrem na lgica convencional, das empresas
capitalistas. O que ocorreu foi a simplificao deste recebimento por meio do estabelecimento
de um salrio-base. Todos recebem o mesmo salrio, independente das horas de trabalho
individuais. Existem integrantes que trabalham trs vezes na semana, enquanto outros chegam
a trabalhar at seis vezes. Todos eles acreditam no conceito de equidade, de cada um poder ter
o que precisa, levando-se em conta a disponibilidade financeira geral do local. E em casos
pontuais, quem precisa de mais, paga-se mais, desde que seja decidido em assembleia. Apesar
da forma atual, a ideia evoluir esse sistema e criar diferenciaes maiores, sempre baseado
nas necessidades das pessoas, j que os integrantes tem vidas e necessidades bem diferentes
entre si. Busca-se, dessa forma, uma equidade coerente com as necessidades da vida de cada
indivduo. Entretanto, no um princpio valorar o trabalho nem pela quantidade de horas,
nem pelo tipo de trabalho que se faz. Se algum est repondo a feira, se est atendendo no
caixa ou se est fazendo o planejamento estratgico, a importncia a mesma. Este sempre foi
um principio muito claro para todos os associados. Segundo ele, um assunto mais delicado foi
a questo do tempo de dedicao, a quantidade de horas trabalhadas por cada um e se seria
necessrio uma diferena de remunerao. Entretanto, decidiu-se, nesse primeiro momento,
que todos que se comprometem com o lugar e que trabalham, devem receber o mesmo
salrio-base. Obviamente, h um limite onde pessoas se tornam praticamente freelancers, se
sustentam com outras fontes de renda, ento, neste caso, uma remunerao diferente. Mas
nada disso definitivo e h total liberdade para que o sistema de remunerao seja repensado
e alterado a qualquer tempo, sempre de forma democrtica e coletiva.
Quanto ao montante da remunerao, Vladimir afirma que foi algo decidido antes de
fundar a organizao, em dilogo entre os fundadores. Chegaram a um consenso de um
montante que seria confortvel para eles sobreviverem e provavelmente seria vivel para o
que estavam se propondo a fazer. Atualmente, todos consideram que o salrio est abaixo do
nvel de responsabilidade e esforo do trabalho, entretanto, ainda no fizeram um reajuste
devido impossibilidade financeira da organizao, mas j est nos planos para que nos
prximos meses isso seja feito. No uma meta individual que os salrios cresam
proporcionalmente ao crescimento da organizao e todos esto satisfeitos por conseguirem
viabilizar o pagamento do montante que definiram antes da abertura do local.
 101

Quanto propriedade, Vladimir afirma que, juridicamente, trata-se de uma instituio

sem fins lucrativos, por isso ningum socio com uma porcentagem. Todos os custos
aportados para o incio do projeto j foram pagos como emprstimo para os prprios
trabalhadores que fizeram esse aporte, ento, quem entra no projeto no precisa aportar nada e
um trabalhador como todos os outros. So todos associados e, inclusive, existem alguns
associados que no trabalham mais no Cho, mas continuam com esse status, porm sem
receber remunerao. E a deciso de constituir-se como uma entidade sem fins lucrativos foi
com o objetivo de passar uma mensagem diferente sociedade, de valorizar o aspecto
coletivo. Juridicamente e contabilmente, faria mais sentido constituir-se como um empresa
privada, pagariam menos impostos e seria mais simples no geral. Entretanto, eles acreditam
que passariam uma mensagem desvirtuada quanto aos objetivos e a ideologia por trs do
projeto. Assim, resolveram que valeria a pena um trabalho maior por ser uma associao.
Futuramente, depois de ter a ideologia bem enraizada, no descartada a ideia de manter uma
empresa privada anexa associao, para facilitar as questes juridicas e contbeis, mas
uma discusso que foi deixada para o futuro.
Segundo Daniel, um princpio da ES a propriedade coletiva dos meios de produo.
Ento, isso deveria ser seguido em todos os EES. Caso haja um investimento individual de
capital, no deve ter um direito maior propriedade. Coletivamente, deve-se definir como
esse investimento ser pago, recebendo uma remunerao maior por um perodo ou como se
fosse um emprstimo. O importante que no deve ser algo vitalcio, como acontece nas
empresas comuns, onde os proprietrios recebem os resultados apenas por terem montado,
fundado ou investido no empreendimento.
No Terceiro Setor, em relao remunerao, este se aproxima muito das empresas
tradicionais, assim como ocorre em relao hierarquia, exceto pelo fato de que existem
muitos voluntrios, inclusive em funo de diretoria. Entretanto, para aqueles que so
assalariados, geralmente o planejamento de remunerao semelhante aos sistemas
tradicionais, de empresas tradicionais. Em relao propriedade, por definio, todas as
entidades sem fins lucrativos no so propriedade de ningum e assim o caso das duas
instituies estudadas neste trabalho.
Na Fundao Gol de Letra, Sstenes afirma que todos os funcionrios so assalariados
e todas as contrataes so regidas pela CLT, mesmo aqueles que trabalham menos de dez
horas semanais, totalizando cerca de cento e dez funcionrios. Trata-se de uma cultura da
organizao desde sua origem, o que traz segurana s operaes. O valor do salrio
balizado pelo mercado, ou seja, no quanto outras entidades semelhantes pagam aos seus
 102

colaboradores nas mesmas funes. Foram realizadas duas consultorias para este fim, uma
em 2006 e outra em 2012. Nesta ltima, foi estruturado um plano de cargos e salrios
relacionado a avaliaes por desempenho, que ainda no foi aplicado na ntegra, mas ir
englobar auto avaliao, avaliao do superior, entre outras formas. Assim, busca-se que haja
um processo meritocrtico de progresso de carreira e salrios dentro da Fundao. Apesar
disso, toda a remunerao fixa, com os direitos garantidos pela CLT como frias e dcimo
terceiro e no h nenhuma parte do salrio varivel, em razo de uma escolha estratgica da
fundao aliada legislao brasileira do terceiro setor, que no aberta a esse tipo de
prtica. A progresso salarial acompanha o nvel hierrquico, ou seja, conforme o funcionrio
avana de nvel e dentro do prprio nvel, aumenta seus ganhos. As promoes dependem,
obviamente, da qualidade do trabalhador, mas tambm de uma oportunidade de ter a vaga
disponvel, um funcionrio superior sair ou ser mal avaliado. Apesar de, na teoria, ser muito
semelhante s polticas tradicionais, Sstenes acredita que a grande diferena est na prtica.
O dia a dia do terceiro setor muito diferente, tendo uma funo muito mais de
fortalecimento do indivduo, de formao e evoluo pessoal, do que ter uma avaliao rgida.
O processo exige e apresenta muito mais dilogo e conversa.
Na ADEVIRP a situao no diferente. Todos os funcionrios so sindicalizados e
tambm assalariados regidos pela CLT. No h remunerao varivel, apenas banco de horas
e benefcio de cinquenta por cento do plano de sade e trs refeies na instituio. Tambm
reproduz, na teoria, um sistema de remunerao tradicional.
Segundo Glaziela, a remunerao fundamental para os empreendedores de negcios
sociais, pois onde o terceiro setor mais peca, por depender muito de trabalho voluntrio.
Neste contexto, desejo dos empreendedores no modelo Yunus que sejam remunerados por
algo que lhes d propsito, alm de fazer com que todas as pessoas envolvidas tambm se
sustentem daquela atividade. No entanto, h um questionamento e uma reflexo constante em
relao a quanto essa remunerao deve crescer, para que a situao sempre fique confortvel
para todos. Alm disso, o tempo de maturao de um negcio social em relao
remunerao costuma ser mais longo do que de empreendimentos tradicionais. E, mesmo
assim, as faixas salariais no podem ser comparadas aos de empresas tradicionais, ou seja, os
negcios sociais no conseguem atingir os nveis pagos no mercado tradicional. No Brasil, a
maioria dos Negcios Sociais ainda no tem um tempo de maturao suficiente para pagar
muito bem, inclusive a Yunus Negcios Sociais. Glaziela conta que comeou trabalhando
como voluntria na rea de educao e ficou assim por dez meses, porm, com total
autonomia de sua rea, inclusive a definio de seu prprio salrio, de acordo com a
 103

possibilidade financeira. Normalmente, os modelos de remunerao seguem um sistema

hbrido, incorporando de alguma forma um pouco do sistema tradicional mas, na prtica
funcionando mais como parceria e a remunerao variando de acordo com as possibilidades
do negcio. Um dos fatores que impactam essa poltica o beneficirio. Caso o beneficirio
seja tambm o trabalhador do negcio, ento o empreendedor deve buscar ao mximo uma
melhoria de remunerao, como o caso do Grameen Bank. Se o principal beneficirio o
cliente, ento o objetivo maior ser reduzir o custo de seu produto final e, apesar de
importante, a remunerao interna ser um objetivo secundrio. Neste contexto, a maioria dos
negcios sociais produzem duplo impacto, onde causam interferncias positivas tanto no
trabalhador quanto no cliente e, neste caso, necessrio um planejamento muito bem feito em
relao ao salrio/custo final do produto ou servio. Glaziela tambm afirma que os Negcios
Sociais, em sua maioria, trabalham em um modelo meritocrtico, empreendedor, com
autonomia para que as pessoas possam produzir. As pessoas so protagonistas, colhem os
frutos de acordo com suas escolhas e a propriedade normalmente dos scios, apesar de no
existir distribuio de dividendos.
No caso do Moradigna, o modelo se parece com sistemas tradicionais de remunerao.
Segundo Matheus, as remuneraes de todos os funcionrios so calculadas pelo mercado,
balizadas em pesquisa e nas possibilidades do negcio em seu atual momento, inclusive em
relao aos scios. Entretanto, devido ao atual momento financeiro, os scios reinvestem
metade de seu salrio no empreendimento. Por ser um startup com pouco tempo de vida, os
trs scios acreditam que esto seguindo um caminho correto, mesmo tendo que investir essa
quantia. Retiram um mnimo para sobreviver tranquilamente e acreditam na evoluo do
negcio, at como uma motivao para que sigam cada vez melhores. Alm disso, existe uma
remunerao varivel para cada funcionrio, com metas positivas e negativas, que impactam
na remunerao. Outro fator que pode impactar o desempenho geral do negcio, caso se
produza muito abaixo, os prejuzos so divididos tambm com os funcionrios. No caso da
propriedade, dividida igualmente entre os trs scios, que ditam os rumos dos negcios,
embora sem retirada de dividendos.
O caso da Revoada um pouco diferente. Segundo Adriana, por ser uma organizao
pequena e com poucos trabalhadores, tambm existe o conceito de que se o negcio cresce,
ganham todos e se no cresce ou h perda, todos tambm perdem juntos. Ao contrrio do
Moradigna, no h uma remunerao fixa. um modelo super-varivel, de ocasio, onde
no h propriamente um sistema de remunerao estruturado. Com a parceria com o Yunus,
existe uma ideia em desenvolvimento, que baseia-se em experincias bem sucedidas e na
 104

prpria tentativa e erro do negcio. O mais importante, segundo ela, que seja justo, saudvel
e transparente, e que todos sintam-se bem e confortveis. E, naturalmente, ser estruturado o
modelo conforme o crescimento, mas a ideia que caminhem para uma remunerao um
pouco mais fixa e segura, uma garantia maior aos trabalhadores e, inclusive, s scias, que
ainda no conseguem se sustentar sozinhas e j dedicam cem por cento de seu tempo
Revoada. Apesar desse desejo de independncia financeira, o conceito sempre ser o destaque
ao impacto do negcio e no das pessoas envolvidas. Em razo disso, a ideia que no se
construa um sistema altamente meritocrtico, com metas individuais e sim com esse esprito
de resultado coletivo, de mrito de todos, crescendo de forma sustentvel, sem o desejo de
acumular recursos, mas sim de ter uma estabilidade e ser feliz com o que esto fazendo. No
caso da propriedade, tambm dividida igualmente entre as duas scias, que tambm no
retiram lucros e dividendos, respeitando um dos princpios do modelo Yunus.
Pode-se concluir, portanto, que os sistemas de remunerao das entidades do Terceiro
Setor estudadas aproximam-se muito de sistemas tradicionais, reproduzindo a lgica
empresarial, com exceo da participao de voluntrios, inclusive em cargos de diretoria.
Quanto propriedade, por definio, este tipo de entidade no possui donos. Os Negcios
Sociais tambm apresentam caractersticas incorporadas de sistemas tradicionais, com o
estabelecimento de um plano de remunerao bem prximo ao de empresas tradicionais. A
propriedade tambm no apresenta grandes mudanas, j que geralmente so de alguns scios
do negcio. A grande diferena mesmo o fato de que os scios no recebem lucros e
dividendos do negcio, apenas sua remunerao padro. Por fim, em relao aos EES, os
sistemas apresentam um carter mais igualitrio, onde todos ganham a mesma coisa e a
propriedade coletiva, exceo feita ao Cho que, juridicamente, uma entidade sem fins
lucrativos. Esse tipo de modelo tem como principal desafio encontrar formas de estimular o
trabalho, criando sistemas de remunerao justos e que, ao mesmo tempo, no gerem pessoas
que se aproveitam do trabalho das outras.

4.5.Transparncia

Este tpico busca apresentar como as frentes de estudo e as instituies encaram a

questo da transparncia, tanto internamente, na comunicao entre os trabalhadores, scios e
empreendedores, quanto externamente, na comunicao com a sociedade como um todo.
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Segundo Daniel, a transparncia interna e externa um dos pontos fundamentais para

a sustentabilidade a longo prazo de um EES. Entretanto, trata-se de um grande um desafio
crescer com profunda transparncia, como foi o caso do empreendimento solidrio de
marketing digital que fundou com sua esposa. Neste exemplo pessoal, todas as despesas, os
salrios, as receitas, quem estava trazendo clientes e quem no estava, tudo era cem por cento
transparente para todos. A aceitao no foi boa e o projeto no vingou, j que a transparncia
acabou se tornando uma ferramenta mais malfica do que benfica, muito por conta do perfil
das pessoas envolvidas. Por tratar-se de uma quebra de paradigma, confrontando a cultura
individualista da sociedade atual, necessrio que as pessoas inseridas em processos como
esse estejam preparadas e com outra mentalidade. Se for dessa forma, ele acredita que quanto
maior a transparncia nos processos, maior ser o sucesso do empreendimento.
Vladimir afirma que a transparncia um dos principais valores do Cho, seja interna
ou externa. Os nmeros da organizao so cem por cento transparentes, publicados em redes
sociais mensalmente. Todos os trabalhadores e clientes sabem exatamente quais despesas
foram pagas, quanto cada um custou, quanto foi arrecadado e todos os outros nmeros,
inclusive as despesas de salrio. E, como todos ganham a mesma coisa, obviamente todos
sabem os salrios dos outros associados. Vladimir s enxerga benefcios nessa prtica e
afirma que a aceitao e a sinergia com a ideia, tanto dos consumidores quanto dos
associados, tem sido completa. Entretanto, o grande desafio do Cho em relao
transparncia est em explicar a contribuio de trinta por cento que o consumidor pode fazer
instituio ao final de cada compra. Por no entenderem o conceito, muitos se sentem
explorados e no aceitam a contribuio em um primeiro momento. Entretanto, depois de
explicado adequadamente e entendido, a maioria das pessoas acha incrvel e aceitam
contribuir, especialmente ao visualizar a lousa com as despesas expostas, onde comprovada
a efetiva transparncia.
Na Cooperativa Mos Dadas tambm adota-se a poltica de 100% de transparncia.
Tambm h uma lousa onde so expostas todas as despesas e receitas, j com o clculo do que
sobrou no ms e ser dividido pelos dias trabalhados. Tambm h um conselho fiscal que se
rene todo ms para aprovao das contas, conta Iraci.
J no Terceiro Setor, a grande preocupao se d quanto transparncia externa.
Organizaes do terceiro setor costumam publicar seus balanos ao pblico, onde
demonstram seus gastos, suas receitas e outras informaes relevantes. Entretanto, a
qualidade e a efetividade desses demonstrativos variam de organizao para organizao, j
que enquanto algumas apresentam e explicam cada linha de receitas e despesas, outras os
 106

apresentam de forma genrica. Em relao transparncia interna, no h uma poltica

comum, variando muito de organizao para organizao.
No caso da Gol de Letra, Sstenes afirma que so publicados todos os balanos,
demonstrativos e informaes relevantes no site da entidade. Fazendo uma rpida anlise
desses demonstrativos, possvel perceber que trata-se de um documento bem detalhado, com
notas explicativas para vrias linhas de despesas e receitas, portanto, com nveis altos de
governana e transparncia externa. Quanto s relaes internas, ele afirma que no
facilitada a informao dos salrios dos funcionrios, ou seja, essas informaes so sigilosas
e no so compartilhadas entre todos. No entanto, por se tratar de uma organizao
relativamente pequena, a maioria das pessoas costuma conversar sobre o assunto, apesar de
no ser institucionalmente facilitado.
Com a ADEVIRP a situao no muito diferente. Marlene afirma que todos os
balanos e demonstrativos esto disponveis no site da entidade e tambm so bem detalhados
e explicativos, embora em um grau um pouco menor quando comparados Gol de Letra, at
pela diferena de porte das duas entidades. Segundo ela, todas as anlises e fiscalizaes
realizadas at o momento, desde quando foi fundada, vm acompanhadas de elogios e
recomendaes positivas por parte de fiscais. Quanto publicidade da remunerao interna,
no algo compartilhado abertamente, mas tambm nunca foi solicitado aos funcionrios que
escondessem a informao. Trata-se de questo particular e individual de cada funcionrio.
Segundo Glaziela, um dos principais valores da Yunus Negcios Sociais a total
transparncia interna. Todos sabem o salrio de todos os colegas, sem qualquer tipo de
restrio: todos sabem o faturamento, os custos, a margem e todos os outros dados financeiros
pertinentes. Inclusive, mais valorizada a transparncia interna do que a externa, j que esse
tipo de dado no divulgado abertamente em meios de comunicao. A maioria dos negcios
sociais tambm seguem uma linha de elevada transparncia interna em comparao aos
empreendimentos tradicionais, apesar de, em alguns casos, no ser to profundo quanto na
Yunus. O que ocorre que a maioria dos empreendedores do Brasil nasceram inspirados e
orientados pela Yunus Negcios Sociais, ento, h sempre uma influncia, em maior ou
menor grau.
Na Moradigna, Glaziela conta que toda segunda-feira h uma reunio de
planejamento, na qual os funcionrios recebem informaes sobre o faturamento, a
inadimplncia, o nmero de obras, entre outros dados pertinentes. Alm disso, Matheus
afirma que, uma vez por ms, organizado o Moradigna Day, onde as operaes so
colocadas em stand-by (apenas as obras em andamento continuam) e todos se renem por um
 107

dia para discutir pontos pertinentes ao dia a dia da organizao. At mesmo em relao
questo salarial, no momento, a transparncia tambm total. Entretanto, no trata-se de uma
cultura organizacional, mas sim de uma situao em funo do porte da organizao, j que os
salrios nunca foram divulgados e a tendncia que isso mude com o crescimento do nmero
de pessoas envolvidas, j que uma ideia dos scios de que no ideal a divulgao dos
salrios individuais. Em relao transparncia externa, uma vez por semana, so
recepcionados visitantes com o intuito de que o negcio seja apresentado por dentro. Mas
dados financeiros e estratgicos no so divulgados abertamente.
Na Revoada, h um conceito parecido. Adriana afirma que em todos os momentos,
bons e ruins, a transparncia tambm foi total, especialmente em relao ao momento
financeiro. Acredita-se que isso seja necessrio para criar uma relao de confiana com
quem l trabalha. Entretanto, assim como na questo da remunerao, no h um modelo a ser
seguido e o conhecimento do dia a dia vai moldando as aes. A questo da transparncia
uma consequncia dos valores, da remunerao por projetos e da confiana necessria. Outro
fator que os custos envolvidos na produo so muito altos e a margem se torna muito
pequena, apesar de se tratar de material reciclvel. Assim, importante que todos saibam qual
exatamente o destino dos recursos, para que no haja desconfiana e perda de credibilidade.
Ento, o mais importante que as pessoas acreditam que tudo est sendo feito de forma justa,
por isso, a transparncia fundamental. No caso da transparncia externa, a organizao
divulgada e estudada em uma srie de trabalhos e artigos, mas no h uma preocupao
grande em relao a este assunto.
Portanto, em relao transparncia interna, possvel estabelecer uma escala
decrescente. Claramente, os EES so os que mais praticam este conceito. Nos dois casos
estudados, a transparncia era total, seja de salrios, receitas, despesas e todas outras
informaes financeiras relevantes, tanto na Cooperativa Mos Dadas quanto no Instituto
Cho. J os Negcios Sociais Modelo Yunus, pode-se afirmar que tambm praticam a
transparncia interna, porm, em graus um pouco mais moderados em comparao
Economia Solidria. No caso da Moradigna por exemplo, no trata-se de algo institucional,
mas sim circunstancial, pelo perfil das pessoas envolvidas e, provavelmente, no ser assim
quando a organizao crescer. J nas entidades do Terceiro Setor, normalmente as relaes de
transparncia interna no so to profundas como, por exemplo, a divulgao dos salrios dos
funcionrios. Neste sentido, essas organizaes assemelham-se s organizaes tradicionais.
No caso da transparncia externa, de prestao de contas sociedade, os EES permitem o
acesso e divulgam publicamente todos os seus dados, sem qualquer tipo de objeo. J o
 108

Terceiro Setor, principalmente por depender de doaes, possui uma preocupao muito
grande em divulgar suas informaes contbeis e financeiras, de forma a gerar confiana e
credibilidade. J no caso dos Negcios Sociais Modelo Yunus, no h uma preocupao e
cultura de divulgar dados financeiros e estratgicos ao pblico.

4.6.Aspectos Formativos Internos e Difuso dos Princpios Praticados

Este tpico busca entender como as instituies trabalham o aspecto formativo de seu
prprio corpo trabalhador, alm de entender como (e se) buscam difundir essas prticas
alternativas junto s empresas tradicionais e sociedade como um todo, de modo a influenci-
las positivamente.
Segundo Daniel, uma das principais misses da Co-Labora transformar um grupo de
trabalho que tentar melhorar sua condio financeira, em uma organizao coesa com ideais
comuns e processos para atingir seus objetivos. Para isso, so separadas claramente duas
dimenses de trabalho: a dimenso eficincia/gesto, ou seja, como organizar pessoas,
processos, estruturar o negcio para que seja eficiente e rentvel; e a dimenso associativa,
que tambm pode-se chamar de comunitria, coletiva, que apresenta-se no dilogo, auto
gesto, tomada de deciso envolvendo as pessoas, clima organizacional e integrao em torno
dos princpios da economia solidria. Cada empreendimento solidrio tem suas caractersticas
prprias, de se desenvolver mais facilmente em uma ou outra dimenso, dependendo do
contexto. Por exemplo, em um assentamento j existe a dimenso associativa inata, ao ser um
movimento poltico com conscincia coletiva, de formao no dilogo, lideranas,
empoderamento, discusses polticas e econmicas. No assentamento Mrio Lago, por
exemplo, a funo da Co-Labora era fomentar processos, principalmente organizar a auto
gesto, que ainda era falha. Por outro lado, em uma cooperativa de catadores, com pessoas
que passaram a vida inteira como empregados, em situaes nas quais seus chefes nunca
perguntavam o que eles pensavam, a maioria chega com um pensamento individualista,
apenas de trabalhar e ganhar seu sustento e assim, h uma dificuldade maior de promover a
questo coletiva. Do ponto de vista da Co-Labora, a dimenso associativa era a mais difcil de
se trabalhar, especialmente pelo perfil da prpria equipe da incubadora, que no era
capacitada para lidar com esses aspectos. Na opinio de Daniel, a dimenso eficincia/gesto
importante para que o negcio e as pessoas se mantenham vivas e saudveis
 109

financeiramente, mas a dimenso associativa fundamental para que o empreendimento no

caia em uma lgica exploratria e fuja dos princpios da economia solidria. Enquanto
sociedade, ainda h um paradigma cultural forte a ser quebrado para que as pessoas de fato
possam se conscientizar para vivenciar esses modelos. fundamental, portanto, que haja de
fato essa conscientizao e esse preparo. A importncia da incubadora e da parceria com as
Universidades exatamente essa, de conseguir trabalhar as duas dimenses em conjunto.
Todos esses sistemas de remunerao praticados: ganhar trs vezes mais do que o outro ou
todos ganharem a mesma quantia de quem est entrando posteriormente na organizao, so
complexos se o paradigma cultural no for alterado para a cooperao e coletividade. Ainda
h um paradigma extremamente individual e competitivo. No adianta unir vinte pessoas em
torno de uma cooperativa dizendo que ganharo igual ou proporcional. Sero criados muitos
conflitos e insatisfaes como, por exemplo, as pessoas pensarem que esto trabalhando mais
e deveriam ganhar mais, ter meta de produtividade, entre outros aspectos. Se no h o aspecto
formativo muito bem trabalhado, isso est fadado ao insucesso.
Entretanto, a concluso que Daniel chega que nunca deve-se focar em uma dimenso
e esquecer da outra. Se o foco est apenas no aspecto associativo, no comunitarismo, no ideal,
nas relaes, no gera-se renda e, mais cedo ou mais tarde, os trabalhadores ficaro
desestimulados. No haver uma gesto eficiente, processos e ningum mais ter interesse em
trabalhar ali, perdendo a oportunidade de um trabalho com remunerao fixa, com leis
trabalhista, benefcios, etc. Na outra ponta a mesma coisa, no se pode apenas pensar em
gerar renda, aumentar a produo, contratar apenas os mais fortes ou capacitados para
trabalhar e esquecer o aspecto anterior. Dessa forma, provavelmente se tornar uma empresa
tradicional e o processo no ser transformador. Os dois aspectos precisam estar
perfeitamente integrados para se construir um empreendimento solidrio forte. No fcil e
em raros casos Daniel viu isso acontecer, nunca com seus prprios olhos.
No caso do Instituto Cho, por exemplo, Vladimir acredita que a prpria operao da
organizao j uma forma de conscientizao das pessoas e fomento da Economia Solidria.
Ao firmar parcerias com pequenos produtores, cooperativas, associaes, dando vazo a essas
produes, h uma gerao de renda e um retorno maior a esses agentes, que conseguem
investir mais na produo prpria e fomentam naturalmente a Economia Solidria. Entretanto,
h um desejo unnime de construir mais momentos reflexivos, formas de comunicao mais
efetivas, divulgar melhor o que est sendo feito como forma de ser exemplo e estimular essa
forma diferente de economia e organizao. Ento, pode-se afirmar que, internamente, o Cho
possui a dimenso associativa muito bem desenvolvida. Em relao ao ambiente externo,
 110

tratando a conscientizao dos fornecedores e produtores, Vladimir afirma que uma

preocupao conseguir atuar na preparao e formao desses agentes, algo que no feito
atualmente por conta da limitao de pessoas. Apesar da grande maioria dos produtores
trabalhar sob uma lgica solidria, no so todos. Existem fornecedores que trabalham em
uma lgica exploratria e o desafio para que, por meio do dilogo, aos poucos, isso seja
alterado. Em alguns casos, possvel que este fornecedor seja substitudo, em outros no, j
que os produtos produzidos por eles so importantes para que haja um mix suficiente no local,
aumentando a venda dos outros produtos. Sendo assim, mesmo que a empresa trabalhe sob
uma outra lgica, oposta a do Cho, o produto continua ali, com a misso de auxiliar a
venda de outros itens, fomentando, assim, empreendimentos que so solidrios. Com o
desenvolvimento cada vez maior da organizao, a ideia trabalhar cada vez mais com
parceiros da economia solidria e menos com parceiros da economia tradicional. Trata-se de
uma discusso constante em assembleias e, em alguns casos, o produto retirado mesmo sem
substituio.
O grande desafio, segundo Vladimir, est na dimenso dos processos e na
conscientizao dos clientes. Segundo Vladimir, uma dificuldade que a mensagem e a forma
de trabalho do Cho no chegam s pessoas como deveria. Muitas pessoas vo at a
organizao apenas por vender orgnicos baratos. Por um lado, isso foi positivo, pois fez o
projeto vingar e atraiu consumidores, j que o orgnico tem esse apelo saudvel, que faz com
que as grandes redes aproveitem para lucrar mais, ao contrrio do que faz o Cho, o que,
naturalmente, gera preos mais acessveis. Por outro lado, negativo, pois a principal funo
e motivao que os integrantes possuem, de passar a mensagem de uma forma de comrcio
menos exploratria e mais justa, muitas vezes no atingida. necessrio explicar s pessoas
que esto vindo em um local cujo objetivo no vender mais barato, tambm fazer isso, mas
como consequncia de se trabalhar sem explorar ningum ou com margens de lucros
excessivas, que ningum sabe como so construdas. A mensagem que se quer passar que
possvel vender orgnicos e qualquer outro produto a preos acessveis se a lgica de trabalho
e comrcio for alterada e, quando compram no Cho, o mais importante que esto
comprando em um local que trabalha com total transparncia, que auto gerido, que sem
fins lucrativos, ou seja, que a compra tambm um incentivo a uma economia alternativa,
incentivando o pequeno produtor, as cooperativas e outras formas alternativas de organizao.
E que, apesar do orgnico, que j remete sustentabilidade ambiental, tambm esto
fomentando a sustentabilidade social.
 111

A partir da segunda ou terceira visita, com todas as explicaes que so fornecidas s

obre os preos e custos expostos, j entende-se melhor e o frequentador demanda menos
tempo de explicao da equipe. Entretanto, Vladimir explica que o momento mais delicado
mesmo est na contribuio do percentual para manuteno do espao. Alguns frequentadores
sentem-se pressionados e, de certa forma, enganados pelo preo da prateleira no ser o
mesmo que pagam quando adicionada a contribuio. Sugerem por exemplo, que os trinta
por cento sejam adicionados aos alimentos, que assim se sentiriam melhor; ou criticam o
Cho em redes sociais, e-mails e outros veculos, o que gera uma imagem negativa e, com
certeza, impacta outras pessoas de irem ou no at o local. A forma como a organizao lida
com o problema explicar e conscientizar ao mximo, com informaes sobre o projeto. Em
toda compra, o caixa explica que trata-se de contribuio facultativa, que permitido que se
pague apenas o preo do produto, mas existem custos para a manuteno do local, que esto
expostos atrs dele e que, se a pessoa optar por no contribuir com o percentual, outras
pessoas necessariamente pagaro aquela conta por ela. Mas esse incmodo depende muito
da conscincia crtica de cada pessoa, de entender o impacto deste pagamento e a prpria
dinmica do local. Os integrantes querem que, ao mesmo tempo em que a pessoa esteja livre
para tomar a deciso, que tambm esteja consciente de todo o impacto que essa deciso ter
no Cho, com os produtores e com os outros clientes.
No Terceiro Setor, priorizada a questo da formao dos colaboradores, mas no h
grande impacto em relao conscientizao ao aspecto formativo do meio externo. Segundo
Sstenes, a Fundao Gol de Letra estimula a capacitao de seus funcionrios por meio de
programas, cursos e oficinas que acontecem o ano inteiro, algumas tendo a prpria entidade
como organizadora. Alm disso, so realizadas reunies peridicas de equipe para estimular o
dilogo, a reflexo e a evoluo dos processos internos. Tambm estimulam capacitaes
individuais, quando aparecem oportunidades interessantes. Sstenes afirma que eles tentam
compensar a certa rigidez de remunerao com a gerao de oportunidades de crescimento
profissional por meio de capacitaes. Tambm existe o programa de voluntrios da
Fundao, mas muitas vezes esse voluntrio gera mais problemas do que solues, pela falta
de comprometimento e cobrana. Por isso, atualmente, apenas as atividades-meio so
apoiadas por voluntrios: pessoas na rea de marketing e publicidade, editora de vdeos,
software, entre outras. Na atividade fim, no h mais trabalho voluntrio. Em relao ao meio
externo, a Fundao procura influenciar especialmente as empresas parceiras, mas a
participao e a influncia das atividades da fundao em seus patrocinadores ainda muito
pequena. No discurso, a maioria das empresas afirma que estimula o voluntariado de seus
 112

funcionrios, a participao em projetos sociais e formas de conscientizao. Entretanto, na

prtica, no liberam horrios e no facilitam em nada a participao desse funcionrio. O
discurso e a prtica no so alinhados. E isso depende muito das pessoas e pouco da poltica
organizacional. Em alguns casos, com pessoas mais sensveis tratando da parceria, mais
fcil conseguir impactar a empresa, mas, de maneira geral, ainda muito incipiente.
Na ADEVIRP, tambm muito estimulada a possibilidade de capacitao. A entidade
tem contato e bom relacionamento com as principais instituies que trabalham com
deficincia visual no pas, alm de parcerias com a USP, SESI e SENAI. Esses parceiros
geram, constantemente, possibilidades de intercmbios, palestras, cursos e capacitaes.
Desta forma, estimulado que os funcionrios estejam fora da instituio, participando das
capacitaes. No existem aes diretas de conscientizao e influncia externa. A prpria
atividade da organizao j encarada como uma forma de conscientizar o meio externo e
empresas privadas sobre a importncia da incluso da pessoa com deficincia.
J no caso dos Negcios Sociais, especialmente tratando-se da Yunus Negcios
Sociais, o desejo de influenciar e conscientizar o meio externo, principalmente empresas
tradicionais, real. Segundo Glaziela, a Yunus acredita muito em influenciar e conscientizar
as empresas tradicionais e seus trabalhadores para as causas defendidas pelos negcios
sociais. Uma empresa constituda de pessoas e essas pessoas podem ser influenciadas
positivamente para que impactem a organizao como um todo. Vive-se um tempo de
mudana de relaes, da internet e da facilidade de comunicao, por isso, uma boa causa
capaz de multiplicar-se rapidamente e o empreendedorismo social tem esse potencial. Esse
propsito de resolver um problema social muito sedutor para a maioria das pessoas e dentro
das organizaes no diferente. Um dos projetos da Yunus Negcios Sociais, de capacitao
sobre Negcios Sociais dentro de empresas tradicionais, tem justamente esse intuito, de
sensibilizar, levar os conceitos e ferramentas deste novo mundo dos negcios. Obviamente,
necessrio um certo cuidado, pois so escopos muito diferentes e a ideia que essas
pessoas, alinhadas forma de pensar da Yunus, continuem dentro das empresas e no queiram
abandonar seus empregos de uma hora para a outra para empreender em um negcio social,
pois se estiverem fora das empresas no conseguiro mais influenci-las e transform-las.
Muitas das pessoas que participam da capacitao comeam naturalmente a questionar suas
atuais funes em grandes empresas, procurando algo com mais sentido e houve casos at de
pedido de demisso. Portanto, possvel concluir que muitas pessoas esto buscando uma
causa, um sentido no prprio trabalho, mesmo que inseridas em organizaes cuja lgica
extremamente competitiva e exploratria.
 113

Um caso sintomtico foi o trabalho em uma grande empresa do ramo de bebidas, onde
foi desenvolvido um projeto de uma gua cujos lucros seriam reinvestidos em projetos para
acabar com a falta de gua no semirido, exatamente no modelo de negcio social. Quando
foram comunicados internamente, os funcionrios da empresa ficaram maravilhados, voltaram
a sentir orgulho da sua empresa e, pelo menos metade deles, se interessaram em participar do
projeto em funes diferentes das que exerciam diariamente. Portanto, acredita-se que se essa
semente for plantada nos novos funcionrios e estes comearem a executar o trabalho de
forma diferente, contaminarem outras reas e as ideias se expandirem internamente,
vislumbra-se uma possibilidade real de mudana de cultura, inclusive em empresas com uma
lgica atualmente to oposta dos negcios sociais. No entanto, s ser possvel afirmar que
esse o caminho para mudar efetivamente o mundo por meio dos negcios sociais quando
iniciativas como essa comearem a conflitar com os negcios lucrativos da organizao. Essa
a barreira mais difcil de se quebrar e esse ponto de impacto ainda no foi atingido.
Normalmente, as iniciativas aparecem como apndices das empresas tradicionais. Tambm
importante que este tipo de trabalho no se torne um estepe dessas empresas, como observa-se
muito no Terceiro Setor, uma espcie de limpeza de conscincia de fazer algo impactante
socialmente, mas onde o escopo principal continua sendo de explorao social e destruio
ambiental.
Outro ponto destacado por Glaziela em relao ao aspecto poltico do trabalho da
Yunus. Ela acredita que o trabalhado realizado inspirado em um modelo econmico que
deve influenciar diretamente o modelo poltico. Entretanto, isso feito de baixo pra cima, ou
seja, a sociedade civil criando formas diretas de mudar o mundo por meio de seus negcios
sociais e essas novas formas de organizao econmica. A gesto e a economia impactam
diretamente em vrias outras reas.
No caso da Moradigna e da Revoada, o trabalho de conscientizao acontece muito
mais de fora pra dentro do que de dentro pra fora. No h uma poltica ativa de disseminao
dos conceitos de Negcios Sociais, apesar de estarem sempre divulgando e questionando o
status quo das empresas tradicionais.
Matheus conta que um exemplo de como o Moradigna executa esta ideia a
participao em um programa de TV, que consistia em uma competio cujo objetivo era
buscar financiamento para o negcio. Entretanto, ao explicar a modalidade de investimento
em negcios sociais para os investidores, onde no haveria lucros ou dividendos aos
acionistas, os mesmos declararam que no conheciam tal modalidade de investimentos e, por
conta disso, no os selecionaram para fazer o investimento, apesar de terem gostado do
 114

modelo de negcios. Esse desconhecimento fruto da falta de disseminao do conceito no

pas. Economia social uma bolha no Brasil,e no h uma cultura de incentivo a essa rea de
investimentos. Ou se faz filantropia ou se faz investimento com fins lucrativos, quase nunca
um investimento social. A funo do Moradigna neste contexto quebrar esse paradigma,
divulgando sua forma de trabalho, apenas transparecendo o que de fato a organizao.
No caso da Revoada exatamente a mesma situao. O trabalho divulgar e
disseminar as novas relaes econmicas que so formadas pela organizao. L dentro, so
implantados os valores pessoais, principalmente das duas scias: colaborao, inovao,
felicidade, sustentabilidade, vida plena e outros conceitos semelhantes. E, por serem valores
muitos fortes, as pessoas que entram para trabalhar ou j possuem tudo isso presente, ou
acabam incorporando o mesmo perfil de trabalho. Alm disso, so realizadas muitas palestras,
workshops, participaes em eventos e trabalhos, mdia digital e todos os demais meios para
disseminar qual a cultura de trabalho da organizao. Adriana percebe que, de fato, essa
causa facilmente disseminada e multiplicada, gerando muito interesse das pessoas por esse
propsito criado por elas.
Observa-se que, das trs vertentes estudadas, as entidades do Terceiro Setor so as que
menos colocam esforos em difundir sua forma de trabalho para a sociedade e,
principalmente, nas empresas privadas. J em relao s capacitaes aos funcionrios,
possvel verificar que so mais voltadas formao tcnica, apesar de motivadas por um
desejo genuno dos gestores de desenvolvimento dos indivduos, ao contrrio do que ocorre
em empresas privadas, onde geralmente as capacitaes esto mais ligadas a benefcios que o
trabalhador poder trazer para a prpria empresa. J nos Empreendimentos de Economia
Solidria, a difuso externa se d pelo estmulo e parcerias com outros agentes que trabalham
sob a mesma lgica, no caso do Instituto Cho, mas existe a ideia de influenciar e difundir
externamente quando o projeto estiver mais bem estabelecido. No h a ideia de influenciar
empresas tradicionais. No caso da Cooperativa Mos Dadas, a prpria operao o foco
principal, por isso, no observa-se uma preocupao direta com este tema de difuso externa.
J internamente, ambos os empreendimentos trabalham com muito dilogo e reflexo
constante sobre os princpios que norteiam o negcio. Por fim, no caso dos Negcios Sociais
modelo Yunus, a vertente de difuso dos conceitos junto s empresas forte, especialmente
na Yunus Negcios Sociais, que tem um trabalho especfico sobre o tema que j traz
resultados concretos. No caso da Moradigna e Revoada, tambm existem alguns aspectos de
conscientizao, embora em menor grau. Internamente, assim como na Economia Solidria,
 115

todos os negcios estudados trabalham com muito dilogo e reflexo constante sobre seus
princpios e diretrizes norteadoras das atividades.

4.7.Viabilidade Financeira

O ltimo captulo busca entender como cada instituio viabiliza-se financeiramente,

ou seja, qual a origem das receitas dessas organizaes e os conceitos por trs desse perfil de
receitas.
Segundo Daniel, um princpio da Economia Solidria que os empreendimentos
sobrevivam do prprio produto que geram, ou seja, que sejam sustentveis financeiramente a
longo prazo. Apesar de afirmar que, no Brasil, tambm h captao de recursos para EES a
fundo perdido, especialmente de verbas pblicas tendo como contrapartida exigncias no
sentido de gesto e governana, no o ideal do movimento, pois segue uma lgica
assistencialista, caracterstica de organizaes do terceiro setor, gerando uma dependncia das
doaes a longo prazo.
No caso do Cho, por exemplo, sempre houve uma ideia clara de que a organizao
deveria se sustentar partir do prprio negcio, sem depender de doao, injeo financeira de
outra organizao ou qualquer outra operao relacionada. Os integrantes do Cho no
acreditam no modelo de associao que nasce como um brao de empresas que trabalham sob
uma lgica predatria, explorando a mo de obra dos seus funcionrios e o meio ambiente,
fazendo barganha e presso em seus fornecedores, ou seja, que tm uma relao desigual e
pouco saudvel com os stakeholders. Neste contexto, essas aes surgem como uma espcie
de compensao, como um bate e assopra. Os integrantes do Cho sempre quiseram
executar um trabalho que j se desenvolvesse de forma sustentvel, sem depender de outro
financiador com caractersticas opostas. Nesta linha, o fato de no haver uma fatia de lucro a
ser acumulada e repassada aos acionistas uma grande vantagem competitiva, por
conseguirem praticar preos mais baratos que o de costume, mesmo inserindo os trinta por
centro de contribuio para manuteno dos custos. E fundamental que esta contribuio
esteja atrelada ao consumo individual, por isso uma preocupao o levantamento e o
planejamento de vendas e despesas, de forma a conseguir ligar percentualmente o valor da
compra contribuio, reduzindo as injustias para quem contribui. A partir do meio de 2017,
a ideia que a previso de custos seja feita considerando um perodo anual e no mensal,
 116

como feita atualmente. Isso em razo de haver uma sazonalidade intrnseca atividade, o
que demandaria uma contribuio percentualmente maior em meses com menos movimento,
o que no seria saudvel. Assim sendo, uma previso anual absorveria essa sazonalidade e
permitiria que o percentual de contribuio fosse sempre o mesmo. Depois de mais de um ano
de funcionamento, apesar das dificuldades, est claro que este modelo funciona e vivel. No
segundo ms de operao, a organizao j conseguiu pagar todos os custos de manuteno,
inclusive salrios. O investimento inicial foi feito por meio de um emprstimo familiar de um
dos integrantes e tambm j foi quitado.
J no caso da Cooperativa Mos Dadas, Iraci afirma que o grande diferencial em
relao ao financiamento foi o contrato assinado com a prefeitura em 2013. Isso permitiu que
mudassem para a sede atual e criassem uma estrutura melhor, alm de remunerar os
cooperados de forma digna. Neste contrato, a prefeitura paga para a cooperativa a tonelada
triada, o que garante a remunerao pelo trabalho realizado. Alm disso, a prefeitura se
compromete a ajudar com alguns custos, como gua, luz, telefone, caf da manh,
combustvel para o caminho e, em alguns casos, uma ajuda com cestas bsicas. A grande
dificuldade a crise que assolou o poder municipal ribeiro pretano, que ocasionou alguns
atrasos de pagamento. Por dependerem muito deste contrato, as consequncias financeiras so
muito ruins. Alm disso, existem convnios com empresas privadas que tambm pagam pela
tonelada triada, o que ajuda em uma pequena diversificao de receitas.
Em relao ao financiamento, caracterstica das entidades do terceiro setor que
custeiem suas atividades, majoritariamente, por meio de doaes. Poucas entidades possuem
capacidade de gerao de receitas prprias e desvinculadas de doaes.
A Gol de Letra veio em uma crescente evoluo de suas fontes de financiamento ao
longo dos anos, acompanhando a tendncia de crescimento do terceiro setor no Brasil, afirma
Sstenes. No incio, os fundadores Leonardo e Ra criaram um fundo para investimentos, com
uma parte de recursos pessoais de cada um deles e muitas parcerias que conseguiram pelo
prestgio que adquiriram como atletas. Uma fundao internacional financiou os trs
primeiros anos da Gol de Letra. No primeiro ano, cem por cento; no segundo, oitenta por
cento; e no terceiro, setenta por cento, o que deu uma segurana grande para este primeiro
momento, que to difcil. Paralelamente, as pessoas da organizao foram se capacitando
para comear a captar as mais variadas fontes possveis. A partir da, ao longo da histria, a
caracterstica das fontes de financiamento foi mudando. No incio, a maioria eram empresas
privadas e fundaes internacionais por meio de patrocnios diretos, ainda em razo das
possibilidades que os fundadores abriam com seu respeito, prestgio e imagem internacional.
 117

Depois, comearam a trabalhar com as leis de incentivo fiscal, especialmente a Lei de

Incentivo ao Esporte, que, alm de proporcionar muitos recursos, contribuiu para que a
organizao desse uma guinada ao esporte, que at ento no era o foco maior, apesar da
histria e origem ligada a ex-atletas profissionais.
J a ADEVIRP possui diversificadas fontes de financiamento. As principais fontes
so: os eventos realizados para arrecadar fundos, como rifas, sorteios, chs e bingos; a verba
do Conselho Municipal da Criana e do Adolescente; a nota fiscal paulista; doao de parte
do imposto de renda; doaes espontneas; e convnios e editais com empresas e entidades
nacionais e internacionais. Pode-se afirmar que a maior parte dos recursos da ADEVIRP
financiada pelo poder pblico, tendo pouca relao com patrocinadores privados e dependem
muito de eventos e arrecadaes pontuais, o que gera um risco e uma dificuldade grande para
a entidade.
Quanto ao financiamento, Glaziela afirma que os negcios sociais, por definio,
seguem o conceito de investimento social idealizado por Muhammad Yunus, onde o
investidor receber apenas a prpria quantia investida, sem juros, lucros ou dividendos. A
prpria Yunus Negcios Sociais uma das poucas possibilidades de financiamento em
Negcios Sociais que, por se tratar de conceito muito novo, ainda carece de variadas opes.
Outras organizaes so especializadas em investimento social, mas a maioria engloba
projetos que distribuem dividendos, o que no se enquadra no modelo Yunus. Alm disso,
para Matheus, fundamental que se separe filantropia de investimento social. Enquanto a
filantropia uma doao para resoluo de um problema especfico, o investimento deve ser
por acreditar em um negcio social, mesmo que em ambos os casos no haja interesse de
lucro por parte do investidor.
Neste modelo, a Moradigna foi o primeiro empreendimento a ser financiado pela
Yunus Negcios Sociais no Brasil. Entretanto, tratou-se de um financiamento apenas para o
capital de giro. Segundo Matheus, desde o princpio da operao, a Moradigna foi
autofinanciada, ou seja, os lucros resultantes das operaes eram reinvestidos na prpria
empresa e isso se mantem at hoje. Comearam com cinco reformas, foram crescendo e
reinvestindo para chegar ao patamar de hoje. Essa crena tambm est ligada ao modelo
Yunus, de ser um negcio escalvel, j que trata-se de uma organizao como uma empresa
comum, na qual, ao final do dia, os lucros so reinvestidos no prprio negcio, no h
necessidade de remunerar um acionista, o que deve gerar um crescimento mais rpido. O
maior desafio, por conta da operao de reforma financiada, o capital de giro. Para isso, a
meta para os prximos anos desvincular a operao financeira da operao de reformas,
 118

gerando mais segurana e planejamento, possivelmente com um parceiro externo ou alguma

soluo inovadora que ainda no foi encontrada.
No caso da Revoada, ao contrrio, nunca receberam financiamento, nem do modelo
Yunus nem da prpria Yunus Negcios Sociais. No incio das operaes, houve
investidores que acreditaram no negcio, mas fizeram em uma modalidade de emprstimo,
sem participao acionria e com juros muito baixos. Tratou-se quase de um emprstimo
social, mas no se pode afirmar que foi no modelo Yunus pois no houve retorno apenas do
principal. A partir deste emprstimo, que j foi quitado, as prprias operaes sempre
financiaram a empresa, seja nos servios prestados em produtos corporativos, sejam os
prprios produtos sustentveis vendidos ou as novas reas que esto surgindo.
possvel observar que as trs vertentes de empreendimentos sociais possuem
caractersticas prprias de financiamento. O Terceiro Setor, por exemplo, baseia boa parte de
suas receitas em doaes a fundo perdido de agentes pblicos e privados, inclusive desde o
investimento inicial. Assim sendo, necessrio que possuam relacionamentos bem articulados
com esses financiadores, sendo cuidadosos em tambm atender aos seus objetivos. J a
Economia Solidria e os Negcios Sociais Modelo Yunus, possuem como principal
caracterstica o fato de no dependerem de doaes, mas sim de receitas oriundas de suas
atividades comerciais. No caso do Instituto Cho, que juridicamente uma entidade sem fins
lucrativos e, por conta disso, classifica suas receitas como doao, todas essas esto
vinculadas aos produtos vendidos e, portanto, possuem caractersticas muito distintas das
doaes s entidades do Terceiro Setor. Entretanto, enquanto os Negcios Sociais aplicam
esse conceito de forma mais concreta, a Economia Solidria ainda possui aspectos
assistencialistas, principalmente em empreendimentos cujos integrantes so pessoas em
vulnerabilidade social.
 119

5. Consideraes Finais e Concluso

Neste captulo, so apresentadas as concluses e consideraes finais do trabalho. Ao

comparar os diferentes modelos de organizaes alternativas, percebe-se potencialidades e
limitaes em cada um deles. Abaixo, para facilitar a anlise dos principais pontos, montou-se
um quadro resumo comparativo entre as trs vertentes de organizaes sociais estudadas em
relao s temticas abordadas:

Aspectos
Motivao Hierarquia e Remunerao
Transpa- Formativos e Viabilidade
para Novos e
rncia Difuso dos Financeira
Empreender Trabalhadores Propriedade
Princpios
Fundao por Baixos nveis A propriedade Transpa- Aspectos Viabilidade
pessoas em hierrquicos coletiva, de rncia formativos de Financeira
vulnerabili- aplicando o todos os total, princpios e sem
dade social: a princpio da trabalhadores, interna e conceitos da depender de
principal auto gesto. ea externa, Economia doaes,
motivao o Para a entrada remunerao em relao Solidria baseando-se
desenvolvi- de novos pode ser a dados fundamentais em suas
mento trabalhadores, igualitria financei- para o prprias
financeiro adota-se o (todos ganham ros e desenvolvi- atividades
daqueles princpio de exatamente valores mento dos econmicas
Economia indivduos. portas abertas. igual) ou salariais. EES. A de produtos
Solidria Fundao por equitativa Difuso e servios,
pessoas sem (com externa dos embora
vulnerabili- compensaes princpios est existam
dade social: a por no fomento e doaes que
motivao o desempenho, nas parcerias assemelham-
idealismo de tempo de casa, com se ao
trabalhar em entre outros organizaes terceiro
um modelo quesitos) que trabalham setor.
econmico sob a mesma
mais justo e lgica.
equilibrado.
Motivao Na teoria, a Reproduz os Transpa- Aspectos Baseia a sua
voltada a uma lgica de sistemas de rncia formativos viabilizao
causa social, empresas remunerao interna mais tcnicos. financeira
ligada a um tradicionais, de empresas semelhan- A difuso est em doaes
lder ou com hierarquia tradicionais. te de ligada muito pblicas e
fundador que definida e Em relao empresas mais causa privadas,
deseja deciso final da propriedade, tradicio- do que s alm de
resolver um diretoria. Na por definio, nais, com formas de parcerias
problema prtica mais no existem foco na gesto e com outros
Terceiro social flexvel. As donos, comunica- princpios entes do
Setor especfico ou contrataes portanto no o das praticados. terceiro
geral so existe informa- setor.
semelhantes de distribuio de es
empresas lucros, apesar contbeis
tradicionais, de em alguns e
com busca por casos financeiras
profissionais dirigentes
que se perpetuarem- sociedade.
identificam se no poder.
com a causa.
 120

Normalmente Na teoria, a Reproduz um Transpa- Internamente, Viabilidade

tambm lgica de sistema de rncia baseia-se no Financeira
ligada a uma empresas remunerao interna dilogo e nas sem
causa, mas tradicionais, prximo ao de moderada, reflexes depender de
cujo com hierarquia empresas sem foco constantes com doaes,
empreende- definida e tradicionais. na a equipe. A baseando-se
dor quer aliar deciso final da Existem divulgao difuso se d em suas
o impacto diretoria. Na scios do de dados por meio de prprias
social com prtica mais negcio, com financei- participao atividades
sua atuao flexvel. As a grande ros em seminrios, econmicas
profissional. contrataes diferena que sociedade palestras, de produtos
Negcios
Por vezes, a so estes no externa. trabalho com e servios.
Sociais
causa o semelhantes de recebem empresas Sua captao
Modelo
prprio empresas dividendos, e tradicionais, de recursos
Yunus
modelo tradicionais, as sobras entre outras como uma
Yunus de com busca por so todas formas. empresa
negcios profissionais reinvestidas tradicional,
sociais, que que se no prprio podendo
pode ser identificam negcio. vender
considerado com a causa. percentuais
uma causa de
em si. participao
sem retirada
de
dividendos.
Quadro 5. Quadro comparativo das vertentes sociais estudadas
Fonte: Elaborado pelo autor

Analisando todos os resultados apresentados, pode-se afirmar que foram atingidos os

objetivos propostos. A comear pelo objetivo geral, de como as prticas de remunerao e
gesto em empreendimentos sociais podem contribuir para reduo da desigualdade, foram
identificadas diversas potencialidades. Em primeiro lugar, qualquer trabalho que resolva
problemas sociais de pessoas em vulnerabilidade econmica est contribuindo de alguma
forma para esse objetivo. Todas as experincias investigadas ajudam a resolver algum
problema social, portanto, possvel afirmar que todas elas contribuem direta e indiretamente
para a reduo das desigualdades, atuando cada qual da sua forma especfica, resolvendo
alguma mazela existente na sociedade.
Quanto aos objetivos especficos, possvel executar a anlise gerando reflexes mais
profundas. O primeiro objetivo especfico refere-se a comparar as diferentes formas de
empreendimentos sociais em relao efetividade da resoluo dos problemas sociais aos
quais se propem. Neste sentido, o Terceiro Setor destaca-se, j que identificou-se que sua
principal potencialidade est exatamente na capacidade de resoluo das causas sociais a que
se prope, mais eficiente em comparao s outras duas vertentes. Isso porque, entre as trs
linhas estudadas, a mais desenvolvida, com mais recursos, provavelmente por ter a
capacidade de coexistir e cooperar com empresas tradicionais, conseguindo, desta forma, um
 121

fluxo maior de recursos em comparao s outras duas. Por atuar cooperando com as grandes
empresas de maximizao de lucros, detentoras do poder econmico (algumas empresas,
inclusive, fundaram Institutos ou Fundaes prprias com o intuito de transform-las em
braos sociais de seus grupos empresariais), sob uma lgica que pode ser considerada mais
assistencialista, as entidades do Terceiro Setor utilizam-se dessa fora para transform-la em
conquistas sociais efetivas, com mais celeridade e eficincia. J a Economia Solidria e os
Negcios Sociais Modelo Yunus, dificilmente conseguem cooperar de forma to profunda
com as empresas tradicionais, o que dificulta, principalmente, sua capacidade financeira,
impactando, especialmente, o incio das atividades na busca por atingir resultados to
expressivos quanto aqueles observados no Terceiro Setor. No caso dos Negcios Sociais,
entretanto, h a ideia de unir eficincia e gesto empresarial com o comprometimento pela
resoluo da causa social, o que poder ter grande representatividade neste contexto, se esse
modelo realmente se difundir ao longo do tempo, j que trata-se de algo muito novo.
O segundo objetivo especfico foi discutir como os empreendimentos sociais podem
influenciar praticas em EMLs e nas relaes comerciais como um todo. Neste ponto, h uma
contradio. Ao observar o potencial de influncia em empresas tradicionais, o Terceiro Setor
tambm o que mais teria essa possibilidade, dada essa coexistncia pacfica e prxima com
empresas tradicionais. Entretanto, essa proximidade, muitas vezes, reflete-se na reproduo da
lgica empresarial em vrios aspectos, inclusive na hierarquia e nos sistemas de remunerao,
que praticamente no diferem do que praticado no mercado capitalista. Desta forma, muitas
vezes, o Terceiro Setor acaba sendo usado pelas empresas tradicionais, como forma de
compensar (ou mascarar) os danos ambientais e sociais de suas atividades principais.
Portanto, apesar da proximidade, na prtica consegue-se pouca influncia em pontos
estruturais para o problema da desigualdade. Quando analisa-se as outras vertentes, apesar de
menor proximidade e cooperao, a influncia, caso ocorra, seria mais efetiva para esse
objetivo. Os Negcios Sociais Modelo Yunus, por exemplo, tambm possuem capacidade
de cooperao com empresas tradicionais, embora em menor grau. Um dos exemplos o
Grameen Danone, uma joint-venture entre a organizao Yunus e uma grande empresa do
setor alimentcio, apresentada com detalhes no referencial terico dos Negcios Sociais
Modelo Yunus. Outro exemplo a gua desenvolvida entre a Yunus Negcios Sociais Brasil
e uma multinacional de bebidas, um endo-empreendimento social, desenvolvido dentro da
empresa tradicional. Entretanto, o questionamento que, como nos casos estudados e
conhecidos no houve conflito com o escopo principal da empresa tradicional, o que
aconteceria, por exemplo, se o produto do Grameen Danone comeasse a ganhar mercado da
 122

empresa tradicional? Ou a gua brasileira comeasse a vender mais do que a gua produzida
sob a lgica tradicional? Ser que essas iniciativas seriam expandidas, encerradas, ou
transformariam sua lgica para se adequar tradicional? Provavelmente, a segunda ou a
terceira hiptese, a no ser que haja uma mudana de conscincia e de princpios muito
grande da empresa tradicional, que levaria tempo e muitos cuidados. Por isso, pode-se
concluir que o potencial de influncia grande, desde que gerenciados esses conflitos que,
invariavelmente, iro ocorrer, por serem princpios distintos e praticamente opostos. Por fim,
em relao Economia Solidria, o potencial de cooperao com empresas tradicionais
baixo e, normalmente, aparece sob uma lgica assistencialista, parecido com a relao das
empresas com o terceiro setor, o que no respeita os princpios da economia solidria e
deturpa essas iniciativas. Assim, o principal potencial transformador dessa vertente de fato
conseguir ganhar espao e representatividade econmica em relao economia global.
Quanto ao ltimo objetivo especfico, ao analisar todos os aspectos de remunerao e
gesto que foram estudados, em que pesem todas as dificuldades e desafios de aplicabilidade
dos conceitos tericos j explicitados na apresentao dos resultados, conclui-se que a
Economia Solidria traz princpios com maior potencial de contribuio no cenrio geral de
desigualdade, para influenciar uma mudana estrutural na sociedade. Seus sistemas de
remunerao e propriedade coletiva representam a extino da mais-valia nas relaes de
trabalho, por meio do fim do trabalho assalariado, j que uma das principais formas de
acumulao de capital exatamente a apropriao da mais-valia. Trata-se, essa mais-valia, de
um conceito intimamente ligado forma de remunerao por meio do trabalho assalariado, j
que desta forma que o empreendedor ganha o po e mais que o po (MARX, 2013). O
princpio da auto-gesto, cujas decises so compartilhadas de forma democrtica entre todos
os trabalhadores, tambm tem grande potencial na reduo de desigualdades estruturais, j
que as decises tendem a ter o bem coletivo como objetivo principal. Tambm o conceito de
transparncia total uma grande ferramenta para este fim, j que previne que decises e
interesses individuais deturpem o desenvolvimento coletivo. Sendo assim, o principal desafio
da Economia Solidria conseguir aumentar a sua representatividade econmica, de forma a
ter uma efetiva participao na economia e influenciar, dessa forma, o cenrio geral da
desigualdade com seus conceitos mais justos e igualitrio em relao s empresas tradicionais.
Os Negcios Sociais Modelo Yunus tambm alteram, de alguma forma, a lgica da mais-
valia, ao no prever a distribuio de lucros e dividendos. Apesar disso, mantem-se o trabalho
assalariado. Portanto, a mais-valia no deixa de existir, mas se transforma em reinvestimento
na prpria organizao, o que refletido em benefcios aos prprios trabalhadores e na
 123

resoluo do prprio problema social. Como j foi explicitado anteriormente, trata-se de um

conceito muito novo, com grande potencial de transformao estrutural, mas que precisa de
maiores experincias e de estabilidade conceitual mais slida. O Terceiro Setor, por sua vez,
por muitas vezes reproduzir a lgica tradicional em vrios quesitos, como sistemas de
remunerao e hierarquia, faz com que seu potencial de mudana estrutural seja limitado. ,
muito mais uma forma de resolver problemas gerados pelo sistema atual sem a capacidade de
alter-lo de forma significativa, pensando de forma estrutural e sistmica.
Desta forma, conclui-se que cada uma das linhas de empreendimentos sociais possui
potencialidades e limitaes quanto aos objetivos de reduo das desigualdades sociais.
necessrio que atuem em cooperao e complementariedade, de forma a potencializar suas
aes e aumentar sua representatividade na sociedade em geral, reduzindo, por consequncia,
a desigualdade na sociedade atual. Considerando todos os pontos expostos anteriormente,
acredita-se que a Economia Solidria seja a forma de organizao social com maior potencial
de transformao estrutural no atual cenrio da desigualdade. Entretanto, alguns desafios
devem ser superados, como a questo do desenvolvimento e aplicao de sistemas de
remunerao mais complexos. Os Negcios Sociais Modelo Yunus tambm aparecem como
uma alternativa interessante, j que seus princpios, especialmente o de no distribuio de
dividendos, visam quebrar a lgica de explorao da fora de trabalho e criao de mais-valia.
Entretanto, ainda um conceito novo, que precisa ser desenvolvido e provavelmente passar
por algumas transformaes at se estabelecer. Seu grande potencial em relao Economia
Solidria est na eficincia de gesto, na viso empreendedora que, via de regra, mais
desenvolvida. O grande desafio est em conseguir aliar os anseios de crescimento e
desenvolvimentos dos negcios com a manuteno dos ideais que permeiam essa forma de
organizao. Por fim, o Terceiro Setor aparece como muito eficiente na resoluo de
problemas sociais pontuais, mas pouco significativo em relao s mudanas estruturais,
sendo por vezes uma ferramenta utilizada pelas empresas tradicionais para compensao e
limpeza de conscincia de organizaes que trabalham sob a lgica de explorao social e
ambiental.
Destaca-se dois pontos que so comuns e limitadores em todas as experincias. Em
primeiro lugar, o aspecto da educao e da formao se mostra fundamental. O sistema
econmico vigente estimula o individualismo e a competitividade, desestimulando a
cooperao e o coletivo. Assim, um trabalho educativo bem feito, para formao e
conscientizao, fundamental para o sucesso dessas organizaes na reduo das
desigualdades, de forma a gerar profissionais com conscincia colaborativa e igualitria. Em
 124

segundo lugar, chama a ateno que todas as experincias estudadas, em sua origem,
dependem de uma motivao genuna dos empreendedores em executar uma atividade
econmica ou social. So idealistas movidos por uma causa, seja ela qual for. Para que o
potencial de transformao e representatividade econmica dessas organizaes aumente
necessrio que se provem to ou mais eficientes que as organizaes tradicionais, para que
consigam competir e ganhar mercado dessas empresas de maximizao de lucro, sem perder
sua essncia. Trata-se de um desafio, de um paradigma difcil de ser resolvido, mas que
precisa ser equacionado para que, de fato, essas organizaes, especialmente as de Economia
Solidria e os Negcios Sociais Modelo Yunus, consigam, efetivamente, causar impacto
estrutural na sociedade. possvel que seja apenas um problema de conscientizao das
pessoas, que seja necessrio apenas melhorar essa conscincia, como defendem alguns
autores, mas tambm possvel que sejam necessrias adaptaes e mudanas em alguns
conceitos e princpios para que esse patamar seja atingido. Mudanas, por exemplo, nos
sistemas de remunerao, nos aspectos hierrquicos e at de propriedade, desde que no se
perca o ideal de igualdade, justia e felicidade.

5.1.Limitaes do Estudo

Durante o desenvolvimento deste trabalho, foram identificadas algumas limitaes,

que so expostas a seguir. Em primeiro lugar, alguns dos conceitos estudados so novos e
ainda no esto inteiramente definidos e estabelecidos, o que cria algumas dificuldades do
ponto de vista conceitual. Tambm, que as realidades comparadas so muito diferentes entre
si, o que dificulta a anlise, fazendo-se necessria a relativizao dos conceitos apresentados.
Por fim, o nmero de organizaes entrevistadas relativamente baixo, o que limita a
generalizao desta pesquisa.

Para pesquisas futuras, alguns pontos podem ser destacados, como estudos que
envolvam o desenvolvimento de sistemas prprios e mais complexos de remunerao para
essas organizaes. Tambm, um acompanhamento histrico do impacto e do
desenvolvimento das organizaes estudadas. Por fim, estudos que proponham alteraes nas
empresas tradicionais para reduo das desigualdades tambm se mostram fundamentais.
 125

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Apndice A Roteiro de entrevistas

HISTRICO DO ENTREVISTADO E MOTIVAO PARA

EMPREENDER
Q1. Histrico do entrevistado
Q2. Histrico e atividade da organizao
* Como vocs definem a organizao? Negcio Social? ES? ONG? D para definir?
Q3. Motivaes para o incio do empreendimento
Q4. Qual o propsito da organizao?

HIERARQUIA E ENTRADA DE NOVOS TRABALHADORES

Q5. Em relao tomada de deciso, como organizada a empresa?
- Graus de hierarquia?
- Organizao verticalizada, horizontalidade, por projetos, por equipes?
- Autonomia e confiana na tomada de deciso? Controle?

REMUNERAO E PROPRIEDADE
Q6. Quanto poltica de remunerao da organizao:
- Existe distino entre scios e funcionrios?
- Todos os profissionais so remunerados? Como (Assalariado, Participao de
Resultado?)? Como foi essa deciso (exemplo, pq salrio e no participao nos
resultados)?
- Como precificaram/precificam o salrio dos funcionrios/associados?
- Quanto ganham?
- Qual a diferena entre o salrio dos cargos mais altos e mais baixos? Qual o
critrio para a equidade? Como e por quem tomada essa deciso?
- Existem conflitos nessa diferena? Ou existem conflitos nessa igualdade, ser
que todos merecem ganhar igual?
- Existe remunerao varivel? (Caso a remunerao seja essencialmente varivel,
existe remunerao fixa?
- O que fazem com possvel Lucro/Supervit? E com Dficit/Prejuzo?
- A empresa crescendo, como cresce/crescer o salrio de vocs?
- Como funcionam o salrio das novas contrataes? Ganham igual ou menos?
Q7. Existem benefcios indiretos oferecidos aos trabalhadores?
 132

- H igualdade entre todos (benefcios para todos igualitariamente)?

- H demandas de benefcios no cumpridas? Quais? Porque?

TRANSPARNCIA
Q8. Qual o grau de transparncia da organizao?
- Todas as informaes so pblicas?
- Quais no so? Porque?
- E para os funcionrios, todas as informaes so disponibilizadas? Quais no so
e porqu?
- H diferena entre as informaes que so pblicas e as que so disponveis para
os funcionrios? Caso positivo, qual essa diferena e porqu?

ASPECTOS FORMATIVOS INTERNOS E DIFUSO DOS VALORES

PRATICADOS
Q9. No aspecto formativo/poltico, como vocs trabalham?
- Os funcionrios tm identificao com o propsito de ser uma quebra de
sistema?
- Vocs possuem esse pr-requisito ao contratar novas pessoas?
- Sentimento de donos e responsveis pelos resultados? O que indica isso?
- Os clientes possuem essa conscincia?

Q10. Como os valores abaixo so inseridos no contexto da organizao?

- Meritocracia
- Felicidade
- Crescimento Econmico/Lucratividade
- Igualdade
- Justia

VIABILIDADE FINANCEIRA
Q11. Como viabilizada financeiramente a organizao?
- Variao de Receitas?
- Viso de crescimento? Como crescer?
- Parceria com as empresas?
- Custos
 133

Apndice B Transcrio Co-Labora

Scrates: Dani, primeira parte do roteiro pra voc contar um pouco sua experincia com
EES, seu histrico da incubadora que voc participou, brevemente pra contextualizar.
Daniel: Cara, de maneira bem breve, e interessante eu te contar antes disso, antes da
incubadora, eu comeo na faculdade com as ONGs, com o Terceiro Setor, eu me apaixonei
pelo voluntariado e fui descobrir o mundo das ONGs, queria saber como que as ONGS
podiam se profissionalizar e fui me enveredando nesse rol. Fiz vrios cursos l no
Filantropia (Instituto) e estudei pra caralho essa porra, queria entender como profissionalizar
pq eu visitava muita ONG desestruturada sem processo nenhum sempre reclamando da grana
mas sabamos que tinha alguma coisa por trs, que no era a grana, ento comea por a. A eu
comecei a trabalhar numa consultoria que oferecia curso e consultoria pra ONGs e pra
empresas que queriam fazer RSA. Trabalhei nessa consultoria maias ou menos 1 ano. Nesse
meio tempo eu chequei a montar um negcio social, um cursinho pra jovens mais barato, pra
preparar pro ENEM na poca que ela se tornou a prova mais importante ento a gente montou
o cursinho, ele atingiu o ponto de equilbrio, foi legal mas a cada um analisou fez uma
autoanalise, eram 4 scios e achamos que nenhum queria tocar pra frente e eu sai. Depois eu
saio desse rol, a empresa de consultoria tambm comea a caminhar mal, no gerando tanto
retorno, e a Profa Perla me chama e diz que estava com vontade de montar uma incubadora,
que havia um edital aberto. Eu no conhecia Economia Solidria, fui conhecer al, e comecei
a estudar pq tinha que escrever um projeto pra aprovar, e fui me apaixonando enquanto eu
estudava. Desde a faculdade eu j estava estudando Terceiro Setor, Empreendedorismo
Social, Yunus, lendo as porra toda, mas no conhecia Economia Solidria e conheci ali.
Escrevemos o projeto e aprovamos em 2013. Meio de 2013 pra frente.
Scrates: O Negcio Social que voc montou era na pegada do Yunus, com os conceitos
exatos.
Daniel: Sim, na pegada do Yunus. Teramos um salrio cada um dos scios, cada um dos
fundadores e cuidaramos de uma funo, um de marketing, o outro de contedo, o outro do
comercial, cada um teria uma funo com um salrio-teto e o lucro excedente seria
reinvestido, ento era bem Yunus mesmo. Mas no chegamos nem a esse ponto, s
atingimos o ponto de equilbrio e no fomos pra frente. A, porra, a a Perla me apresentou
esse rol da ES, ento vrias peas foram encaixando na minha cabea, pq eu fui vendo a
evoluo dessa histria, da iniciativa privada se envolvendo das questes socioambientais,
ento comea com a RSA, chega nas discusses de sustentabilidade, teve uma poca que era
mais forte a questo do investimento social, enfim, fui estudando essa parada toda, tem at um
material que gosto muito que da professora Rosa, da FEA-SP, que ela faz essa trajetria,
como foi evoluindo, a chega nos Negcios Sociais, a hoje em dia Negcios Sustentveis,
pois deve ser sustentvel em todos os eixos. E eu pirando nesse rol todo... a ONG como
que comea l na Filantropia, as Associaes de caridade, e foi indo, profissionalizando, e
assim apaixonado por todos esses temas, e a Economia Solidria foi massa porqu pra mim
ela deu um passo a mais nesse rol todo... ela tem muita identidade com os Negcios Sociais
do Yunus, agora com os Negcios Sociais de outras vertentes no, pq o Negcio Social
como uma linha n, tem aquele que mais mercadolgico e tem aquele que mais social
mesmo, a gente v essa diferena muito clara. como voc falou, no to gradual, as coisas
so meio bagunadas, mas d pra ver claramente isso, o cara que no distribui o lucro, que
reinveste mesmo, ou aquele outro que presta algum objetivo social ali mas, enfim, uma
empresa que vai ganhar o lucro, tem vrios aqui em RP por exemplo.
E a comecei a trabalhar com ES e vi que ele dava um passo alm pra mim, porqu os
Negcios Sociais, pelo menos os que eu conhecia, eram Negcios tipo eu e voc vamos na
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favela tal e agnt v que tem um problema de moradia, a a gente monta uma empresa, eu e
voc, e contratamos uns caras pra resolver o problema de moradia, mas somos eu e vc indo
levar a resposta. E a ES envolve o empoderamento pra que os prprios indivduos
protagonizem o processo. O que uma incubadora igual a minha faz, j entrando um pouco
nisso, a incubadora promove esse empoderamento, essa capacitao dos caras, pra que eles
possam ser protagonistas de todo o empreendimento deles, ento eu vou ajudar os caras a
montar, nesse exemplo meu, uma cooperativa de construo, ou de reformas em residncias
em que eles vo ser donos da propriedade, dos equipamentos, do processo decisrio, eles vo
tomar as decises de forma coletiva, ento vc capacita eles tanto no aspecto de empresa,
gerenciais, de eficincia, quanto pros processos coletivos do negcio, de dilogo, de
comunicao, enfim, como que a equipe vai se organizar, estruturao de tudo e tal, o clima
pra que seja mais cooperativo mesmo, pra que eles tenham a conscincia crtica de classe, pra
que eles saibam que o que eles esto fazendo uma ruptura com o sistema l fora, ento a
incubadora faz tudo isso, ou pra fazer pelo menos, pois nem sempre consegue. Ento a gente
montou a incubadora, pegamos alguns estagirios, tivemos essa grana que veio do Ministrio
do Trabalho e do Emprego, as Secretaria Nacional de Economia Solidria, tnhamos 4
estagirios e mais 4 da MED e mais alguns do direito, professores da MED, Direito e FEA, e
a gente comeou a ver em RP o que existia nessa linha que pra ns era novo, tinha uma
professora que tinha trabalhado antes com ES ento pra ns era muito novo, ento agnt
comeou a conhecer, a ver, a descobrimos o assentamento Mrio Lago, que tinha uns
produtores ali de agricultura, que precisavam vender e no estavam sabendo como, achamos a
Cooperativa Mos dadas que a Perla j trabalhava com eles, eu tambm j tinha feito algumas
coisas, a achamos um grupo de costureiras que estavam comeando, querendo vender e no
sabiam como, ento pegamos 4 grupos e um de sade mental do CAPES/AD, uma galera de
recuperao do uso abusivo de lcool e outras drogas, que tambm tem um histrico de
montar EES, um relao muito forte entre sade mental e ES, e a percebi o quanto a ES era,
nesse tema, ela o auge da incluso pois ela coloca o cidado como protagonista de um
processo de trabalho, e o trabalho no s remunerao n. tambm! Mas o trabalho
dignifica, o trabalho te d a chancela social, os vnculos, fortalece os vnculos e mais uma
porrada de coisas, e o trabalho inclusive uma forma de incluso social de fortalecimento de
vnculos, o trabalho usado at como terapia n, de uma forma teraputica. Ento a pegamos
moradores de rua, sade mental, costureiras marginalizadas, vulnerveis, mulheres que
sempre foram renegadas ao trabalho, cooperativa mos dadas, uma galera mais velha, 80%
tem mais de 50 anos, ento pessoas que trabalhavam no lixo, excludas, e que quando
tiveram trabalho, j fizemos esse levantamento, eram trabalhos marginalizados, cortando
cana, sem registro, ou ento como empregados em casas de famlia sem registro, enfim,
trabalhos marginalizados e excludentes em geral, preconceituosos em relao a eles, nunca
tiveram voz, a voc chega e bota essa galera pra gerenciar o empreendimento. Ah, d
problemas mil. Qual a tendncia? eles reproduzirem toda uma lgica que eles
vivenciaram, ento aparecem os chefinhos, enfim... Segue a entrevista seno eu j comeo a
me empolgar.
Scrates: No, no... Sem problemas. Ento vamos tentar seguir aqui com o cronograma, mas
vai nessa linha que voc t falando. A primeira linha que eu gostaria que voc falasse
mais ou menos isso, assim, dessas experincias que voc teve, quais propsitos que
geralmente surgiam disso, se eram propsitos de empoderamento da comunidade, ou se eram
propsitos um pouco mais econmicos.
Daniel: Pra mim, voc diz? Ou pras pessoas?
Scrates: , como voc enxergava esse propsito pras pessoas, pra quem estava l!
Daniel: Cara, eu acho que, assim, a primeira necessidade sempre a material, sempre a
renda. Ento, assim, se eu falar que os caras montam cooperativas, nesses empreendimentos,
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pq to querendo trabalhar juntos, porque so fraternos, etc, romance, isso utpico. Os

caras se unem pois eles so fracos sozinhos. Eles se unem pq unidos eles so mais fortes. Por
isso que se unem. E pra fortalecer e poder ganhar grana. isso, eles comeam assim.
Scrates: T. Mas voc falou que uma das funes da incubadora trazer esse aspecto de
conscientizao. Ento voc acha que isso se tornou efetivo em algum momento. Voc
conhece algum empreendimento que tenha adquirido isso?
Daniel: , exatamente isso. A incubadora chega e pega um cenrio, esse cenrio que falei pra
voc. Uma galera que se juntou, no ainda uma equipe e no tem um ideal comum, e a
incubadora chega nesse cenrio, uma galera trabalhando junto e fazendo o melhor que d pra
ganhar grana. Por exemplo, se for em uma cooperativa de catadores, igual a gente trabalhou,
ou no assentamento, por exemplo, que cada contexto de um jeito n, no d pra colocar
tudo na mesma linha, e a qual a misso da incubadora: contribuir nessas duas dimenses, que
at o meu tema de Mestrado, a dimenso eficincia/gesto, como organizar processos,
enfim, estruturar o negcio para que seja rentvel e eficiente, e uma dimenso associativa, que
vc pode chamar de comunitria, coletiva, a dimenso que o dilogo, a autogesto, a
tomada de deciso envolvendo as pessoas, ento toda aquela dimenso do clima, integrao,
dialogo, tudo isso, ento essas duas dimenses, a incubadora chega pensando o que ela tem
que apoiar nisso! Ento ela cria momentos formativos, fazemos dinmicas, vrios momentos,
reflexes, desde a histria de formao do estado brasileiro, n? Poltica mesmo, economia, o
que o sistema capitalista, o que a ES, passando por questes mais dinmicas, mais
vivenciais, fazer uma dinmica pra que eles tenham um desafio em equipe, e a depois refletir
isso com eles, ento a incubadora faz tudo isso, ela tem que contribuir pra esses objetivos,
tanto eficincia do negcio quanto empoderamento coletivo, o desenvolvimento da autonomia
dos indivduos, a coletividade, o senso de pertencimento quele empreendimento e quela
categoria, aos catadores no Brasil, (nesse exemplo dos catadores) no estado, comunidade,
ento temos que trabalhar tudo isso.
Scrates: T, mas na pratica, voc falou do conceito do que deveria ser, na pratica isso
acontece, em que grau?
Daniel: Esse meu trabalho de Mestrado, voc vai ter que ler. Hahahhaha. Estou zuando
mano. No cara, assim. Varia. Em alguns EES voc consegue mais a dimenso empresa do
que a dimenso associativa, em outros o contrrio, ento depende muito do contexto, em
alguns mais em outros menos. Vou te dar exemplos: em um assentamento, eles j tem uma
dimenso associativa, porque um movimento MST, os caras tem essa coisa coletiva, de
trabalhar, de formao, dialogo, de viso de lideranas, empoderamento, discusses polticas,
econmicas, ento vc chega ali um prato cheio pra voc s dar uma fomentada nisso,
organizar um pouco mais a autogesto deles, agora lugares que voc vai como uma
cooperativa de catadores, so pessoas que passaram a vida inteira como empregadas, e
empregadas do chefe nunca perguntar o que o cara pensa, ele chega ali pra trabalhar de forma
coletiva, ele ta individualista eu quero fazer o meu pra ganhar minha grana n? No sempre,
claro, ns no generalizamos, mas na maioria das vezes. Ento voc tem muita dificuldade de
promover essa coletividade, ento varia muito do contexto, da equipe da incubadora, ento
quando botamos jovens aqui da FEA, pra fazer esse processo formativo, os caras tem muita
dificuldade. O arcabouo terico aqui da FEA, em geral, o mainstream. Ento voc vai levar
a ES pra uma galera que no tem essa formao tambm. Eles to aprendendo no processo,
enquanto eles fazem. A gente capacitava eles, mas uma capacitao que no d conta de
tudo o que deveria ser, ento quando eles vo pros grupos trabalhar eles tem dificuldade
tambm, ento no culpa s dos grupos, a gente tambm tem muitas falhas internas, os
prprios professores divergem, tudo isso que eu analiso na minha dissertao, depois voc
v mais l, os professores no chegam em consensos, um entende ES de um jeito o outro de
 136

outro, um acha que tem que fazer mais a dimenso empresa o outro mais a dimenso
associativa, so muitos conflitos. Ento, em certa medida sim, mas varia muito o caso.
Scrates: Entendi. T, eu vou te perguntar mais da questo do conceito da ES tentando
entender isso, e a levando ainda pra esse lado de ideias, o conceito da ES, a ideia que tenha
um lado de construo participativa e espontnea que vc j falou mais ou menos, em relao a
trazer pessoas com propsito semelhantes, como isso? Tem seleo? Em alguns casos sim
em outros no? isso varia tambm ou tem um conceito formado sobre isso, da entrada de
pessoas? Por exemplo, uma cooperativa, como funciona a seleo de pessoas, ou novos
entrantes, isso tem uma regra ou cada uma faz como achar melhor?
Daniel: Cara, tem um princpio que o princpio do cooperativismo internacional, que o
princpio de portas abertas, a ES adotou ele, muita coisa entre cooperativismo e ES batem e
outras no. Tem um cooperativismo que meio de mercado. Mas tem esses princpios e o
primeiro deles portas abertas. Ento o que significa, se houver disponibilidade tcnica, pra
entrada de mais uma pessoa pra executar atividades, e uma pessoa que garanta um mnimo
daquela tarefa ou que possa ser treinada pra isso, portas abertas. Mas essa viabilidade
tcnica e econmica pra que entre uma nova pessoa muito relativa, ento na pratica as
cooperativas de ES fazem uma certa seleo. E a varia, em lugares da cabea do presidente
pq ali no tem uma auto gesto verdadeira, tem a gesto de um presidente e uma diretoria, e
enfim, o cara manda. (Scrates: uma lgica hierrquica e empresarial quase, n?). Exato.
Hierrquica e as vezes at pior que empresarial pq ele coloca gente da famlia dele, gente do
interesse dele, e isso eu j vi muito assim. Ele no tem nem as ferramentas que um RH
empresarial tem. Ele bota ali do conhecimento dele quem ele quer e pronto. Nem v se tem
viabilidade mesmo. Agora tem lugares em que a gente comea a trabalhar e problematizar
isso, comeam a se desenvolver novos processos, ento a gente j implementou em alguns
grupos a fazer uma assembleia coletiva. Exemplo, essa semana tem 5 interessados em entrar
aqui, a gente tem alguma vaga? Tem uma vaga ali na frente, pra empurrar o que desce na
esteira do material reciclvel. Legal, quem seria bom pra essa tarefa, que perfil? Ento
fazemos assembleia com a galera e decide por uma pessoa mais forte, que aguente o tranco,
pq no fcil ficar o dia inteiro ali e tal. Dentre as 5 pessoas, faz-se uma anlise mais coletiva
da situao e uma votao ou um consenso pra ver quem ser o contratado. Essa a auto-
gesto mais ideal. J conseguimos fazer isso em alguns locais. E tem outros, tipo o
assentamento Mario Lago, que so vrios lotes, que a entrada s por vc fazer parte, se vc vai
fazer parte e assumir o compromisso com a galera, de entregar os alimentos ali, eles vo
procurar mais clientes, ento vo deixando entrar pessoas e vo envolvendo essas pessoas
naquele ideal e na vivncia daquele grupo, nos processos daquele grupo, e a pessoa tem
alguns compromissos. Mas isso, existe o princpio, mas pra pratica nem sempre isso
funciona e a incubadora tentava ajudar nisso, mas um modelo complexo. No de fcil
resoluo no.
Scrates: Falando um pouco agora de grana. Como princpio, principalmente. Essas
organizaes no dependem de doao, n? E a ideia no depender mesmo, que se gere um
produto ali e por esse meio ela se sustente. As experincias so essas mesmo n? O que difere
bastante do Terceiro Setor, n? Por exemplo, quando falamos de uma cooperativa de
catadores, voc acha que tem um aspecto filantrpico pras pessoas consumirem e adquirem os
produtos?
Daniel: Cara, uma boa pergunta, porque tem. Tem influncia de um aspecto filantrpico
sim. Vrios desses empreendimentos solidrios, seja artesanato, catadores, qualquer rea,
cultural, vrios deles, na origem, se pegar quem props no foram aquelas pessoas ali, ento
j traz um carter hierrquico pro rol. s vezes um assistente social da prefeitura (aqui em
Ribeiro assim) que viu aquela galera e pensou em uni-los, coloca-los juntos, e depois a
gente organiza. Ento no foi um empoderamento desde o momento 0, foi um
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empoderamento desde o momento 2. J estavam l e agora vamos ver como eles vo se

organizar, porque antes a gente faz. Ento tem sim um carter filantrpico, um rol do tipo
precisamos ajudar esse povo ento vamos dar trabalho pra eles e eles juntos vai ser melhor.
Muitas vezes ocorre isso mas no o princpio, nem o ideal, e nem a melhor das prticas. A
melhor das prticas que vc comece o trabalho j com o processo reflexivo de formao pra
autonomia, desde o momento 0. De reunir aquelas pessoas e falhar: Olha, h outras
experincias que a galera faz isso, o que vocs acham? Vcs poderiam trabalhar juntos? E a
voc comea a refletir sobre trabalho coletivo com eles, sobre as experincias coletivas da
vida deles, at o momento em que o grupo pensa estar preparado pra comear a trabalhar
juntos, formalizar. Mas desde o momento 0. Em geral, ocorre muito essa confuso, essa
filantropia... Muita gente quando se fala em Economia Solidria acha que doao, acha que
um rol assim.
Scrates: , at por prprio desconhecimento do conceito n? Tanto de quem t fora, quanto
dos prprios integrantes. o que acontece o contrrio do que voc estava falando, uma lgica
empresarial impor lgica da Economia Solidria, porque ns estamos acostumados ou
lgica empresarial ou filantropia. O que est no meio coisa nova.
Daniel: Exatamente. A galera no entende. S que, as vezes, o que voc falou, o prprio
cara que est l confunde. Ento chega algum querendo oferecer cesta bsica, e como so
pessoas em geral muito simples, de classe muito baixa: p, d a cesta bsica a, vai ajudar l
em casa. Doao de brinquedos, tm um monte de filhos. uma galera de classes sociais
muito vulnerveis. Isso ocorre em muitos empreendimentos, no todos. Isso importante
categorizar, pq muita gente acha que economia solidria s pra pobre, e no tem nada a ver.
Em SP hoje em dia vc tem prdio de trs andares na paulista, de engenheiros, que se
denominam experincias de Economia Solidria. Porque auto gestionrio, porque coletivo,
a propriedade, a distribuio, a tomada de deciso coletiva, ento eles incorporaram e
falaram: Ns somos de ES. No Terro, a gente em algum momento falou isso tambm, mas
hoje ns estamos no meio do caminho, entre um Negcio Social e um ES, eu acho que ainda
no um ES pleno, at mais um Negcio Social, hoje. Ento, no s pra pobre, isso
importante categorizar. Mas existe sim essa confuso e as vezes o prprio cara repete a lgica
e aceita doao e muitas vezes ele precisa mesmo. Ah, e tem captao de recursos tambm.
Ento, assim, tem fundos perdidos pra EES, por exemplo, cooperativa de catadores, tem
verba do governo, por exemplo um programa chamado CATAFORTE, que investe uma
grana em cooperativas, no maquinrio e tal... A fundo perdido mesmo.
Scrates: A fundo perdido mesmo? Doao do governo como no terceiro setor?
Daniel: Exato. A contrapartida de organizao estrutural e de gesto, ento voc tem que
cumprir algumas coisas, e h empresas que chegam l e repetem essa lgica. A Coca-Cola por
exemplo chega em uma cooperativa de catadores e fala olha, vamos definir metas? Ex: tem
que aumentar a quantidade de toneladas, tem que fazer isso e aquilo No to top-down mas
mais ou menos. Chega l e diz vamos ver juntos... Define as metas, e se cumprir as metas
eles do por exemplo 5 mil reais no trimestre pra cooperativa. Ento tem empresas que
repetem essa lgica de achar que filantropia.
Scrates: E voc acha que isso foge do princpio da coisa, n? Cria uma espcie de
assistencialismo? Depender de um recurso que no gerado dali?
Daniel: Exatamente. Eu acho que foge sim. O que era o ideal? Uma empresa dessa, uma
Coca-Cola ou a BIPEC por exemplo, Associao de todas as empresas de embalagens e
cosmticos, que so super interessados em reciclagem. Eles chegam l com essa ideia, meu,
vou bancar uma reforma do galpo e vou pr no meu relatrio que todas as toneladas anuais
triadas eu tambm retirei do mercado. Eles precisam fazer isso, a lei de resduos slidos
federal. A Poltica Nacional dos Resduos Slidos prev a logstica reversa. Ento eles tm
que fazer essa logstica reversa. E a eles pem no relatrio deles e fazem uma doao. O que
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era o ideal e que o movimento nacional dos catadores que um dos mais fortes na ES queria?
Meu, para com isso. No pra fazer uma doaozinha e ir embora, a gente quer remunerao.
trabalho, voc ta contratando o nosso servio pra que todo ms a gente tire x toneladas de
coisa sua que vai pro lixo. Ento vc tem que pagar todo ms, no dar o que vc quer: eu
acho que voc precisa de uma reforma ali, e bla bla bla. No! Para com essa lgica ainda
hierrquica, ainda filantrpica de que eu tenho muito e vou ajudar os coitadinhos, assim eu
coloco no meu relatrio e fica bom. O movimento briga muito, ento tem essa lgica a e
uma coisa que se repete em todas as reas. Estou dando o exemplo de catadores, mas em
todas, essa lgica ainda acontece.
Scrates: Achei massa o que voc falou dessas experincias com pessoas de alta renda
tentando aplicar os princpios, voc conhece essas experincias, o que elas diferem? Pontos
positivos e negativos disso? Porque a foge dessa lgica, no tem assistencialismo mais, pois
so pessoas ricas tentando aplicar um princpio diferente, n?
Daniel: Cara, muito interessante, so sistema de remunerao sendo desenvolvidos hoje,
enquanto falamos aqui. Ento muito atual. Esquemas muito inovadores, ento cada um meio
que vai adotando ali um modelo.
Scrates: Com conhecimento emprico?
Daniel: Exato. Conhecimento emprico, uma pesquisada no que outros fazem e vai tentando
bolar ali. Eu posso dar um exemplo pra voc, pra ficar prxima, da minha esposa. Ela foi abrir
uma empresa de Marketing Digital, e ns tentamos fazer um Empreendimento Solidrio. No
vamos contratar funcionrios no, vamos fazer o seguinte: as pessoas que comearem a
chegar, portas abertas, elas podero decidir juntos e tudo, mas tero que trazer clientes delas,
o esquema de remunerao vai ser por atividades desempenhadas, ento se vender tem uma
remunerao, se est executando o dia a dia das propagandas online (no caso era o negcio
dela) tem uma remunerao, se est fazendo outra coisa tem outra, e tentamos desenhar um
esquema de remunerao com base em porcentagens, tarefas, etc... E estou falando tudo no
passado, porque j tentamos fazer isso com umas trs pessoas: no deu certo! Eram pessoas
com alto grau de instruo, formadas aqui na FEA ou em outra faculdade, e que esses
modelos no funcionaram, tentamos desenhar vrios tipos... Acho que tem um fator de
incapacidade nossa ainda de desenhar isso corretamente, mas um outro lado de culturalmente
estarmos acostumados com o modelo tradicional, ento comeamos a desenhar isso assim,
mas comeou a acontecer um incentivo reverso. Achamos que estvamos dando um incentivo
a mais pra pessoa trabalhar mais, crescer junto, pois todos estavam ganhando um incentivo
com base em tarefas, se a empresa crescia todo mundo crescia, fizemos um esquema assim
doido, mas as pessoas comeavam a pensar: pera, eu no ganho por esse cliente, eu ganho
pelo outro, ento no vou me envolver com esse. Eu no trouxe esse cliente, eu trouxe o
outro, essa tarefa aqui eu no fao, etc...
Scrates: Competio interna, n? Deveria ser uma lgica solidria e se tornou mais
individualista ainda.
Daniel: Exatamente. Talvez ns tenhamos desenhado o sistema de incentivo errado. Acho que
tem um papel nosso, de desafio de como desenhar esses sistemas de remunerao, mas tem
um desafio da sociedade, cultural, que ainda muito competitivo o paradigma,
individualista, ento as pessoas pensam: olha, estou ganhando tanto, ento vou fazer tanto,
no estou ganhando pra fazer isso ou algo mais. Ainda analisamos nossa composio de
renda de uma forma muito mesquinha e individualista, enquanto sociedade competitiva. Ento
muito difcil voc crescer coletivamente com muita transparncia que foi o nosso caso.
Ficava l na lousa, quanto cada um estava ganhando, tudo aberto, pra todos verem quantos
por cento est ganhando, como todo mundo ali tava trazendo clientes, e virou uma coisa que
no vingou. Estou te dando esse exemplo pra falar que tem vrios modelos, tem alguns que
funcionam, tem uma galera que consegue, monta sistemas de porcentagem com base no
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trabalho e nas funes desempenhadas e a o lucro extra divide igualmente ou ento reinveste,
os caras bolam sistemas diferentes e pra algumas atividades funciona mais do que outras. Mas
tem uma galera tentando em vrios locais, vemos escritrios de coworking aqui em SP
fazendo algo parecido, te movimentos de classe mdia e classe mdia alta, jovens querendo
romper com essa lgica do funcionrio, do empregado, ento a pessoa j entra como um
parceiro de trabalho, e a voc vai criando sistema pra diferenciar um pouco cada indivduo,
ento se eu to aqui h dois anos um percentual a mais eu tenho, mas daqui a dois meses voc
vai ganhar um a mais tambm, voc vai criando sistemas pra dar incentivo pra quem t l
desde o comeo, mas muito complexo.
Scrates: Muitos fatores que influenciam n?
Daniel: Sim, muitos fatores de risco e que influenciam. O mercado influencia muito pois a
pessoa olha para a janela do vizinho, estou aqui me matando e no mercado o salrio mais
fixo, tem benefcio e vrias outras coisas. Construir um empreendimento do 0 muito
complicado
Scrates: Voc falou bastante da questo de empregado e de romper com essa lgica, e esse
um dos conceitos fortes da Economia Solidria a questo do trabalho assalariado, do salrio
fixo com benefcio se acha que essa lgica ruim, pensando de uma forma mais sistmica.
Daniel: Eu acho que o ideal, o ideal a auto-gesto, que o valor que resume isso, entender
que no precisa ter empregado e patro, as decises podem ser democrticas, a propriedade
pode ser democrtica. No que todo mundo vai ter tudo igual e isso precisa ficar claro.
Quando voc fala de uma sociedade socialista as pessoas acham que vai ser dividido tudo
igual e no assim. Auto-gesto o trabalho, a experincia, existem cooperativas como a
Mondragon que uma das mais famosas do mundo, o Complexo Mondragon. O engenheiro
no ganha o mesmo que o operrio de produo, mas no 50 vezes mais. isso que as
pessoas no entendem. E sabe onde definido o salrio? Na assembleia. Todos juntos
ponderam: os caras so engenheiros, tm formao de vrios anos, vrias experincias, esse
operrio, com outras experincias, quanto merecem ganhar cada um deles? Faz-se uma
anlise tcnica, de mercado, levam vrias coisas em considerao e a avalia pra empresa.
Tem uma no Brasil que segue a mesma linha, era o seguinte: definiram um teto para o
engenheiro e para o diretor, que era trs vezes mais que o operrio de cho, os caras decidiram
juntos. Outra coisa que eles decidiram, pra aumentar o salrio do engenheiro teria que
aumentar proporcionalmente o salrio do operrio. Ento o engenheiro ficava se matando de
trabalhar pra aumentar o salrio dele, e o operrio tambm, ento o aumento era proporcional.
Ento tem alguns sistemas de remunerao interessantes. E a galera decide junto. A auto-
gesto isso, essa propriedade coletiva. Mas eu tava querendo dizer isso, no todo mundo
ganhando igual, no isso. uma forma mais democrtica e justa que nem sempre
igualdade. dar a cada qual aquilo que ele precisa.
Scrates: Equidade, n? Que o conceito de igualdade com justia n? E essa discusso pro
meu objeto de pesquisa muito importante n, se fala de desigualdade e a galera j pensa no
Marx n, comunismo, tudo igual, e as discusses vo nesse sentido. Ah, o lixeiro vai ganhar a
mesma coisa que eu que estudei a vida inteira? bvio que no tem a ver com isso e a
questo proporo n?
Daniel: Mas s pra finalizar esse pensamento da sua pergunta, eu acho que isso
maravilhoso, e o que eu acho? Eu acho que enquanto sociedade, analisando o paradigma
cultural que a gente vivencia, ns no estamos preparados. Tem que haver uma preparao
prvia pra que a gente possa...
Scrates: De conscincia da galera?
Daniel: Exatamente. Pra que possamos vivenciar esses modelos, ento a importncia de uma
incubadora igual a ns trabalhar em cima desses empreendimentos, as duas dimenses juntas,
porqu se s disser que um vai ganhar trs vezes mais que o outro, ou que quando voc entrou
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voc vai ganhar igual ao outro, tudo isso muito complexo se voc no mudar o paradigma
cultural de cooperao, para a cooperao, para a coletividade, na minha viso. Ainda estamos
em um paradigma muito individualista e competitivo. Ento acaba acontecendo igual a
empresa da minha mulher que teve que mudar tudo, hoje ela tem duas funcionrias mesmo,
ainda que pague uma proporo dos lucros, ela fez um sistema de incentivos, mas
tradicional, porque tentamos fazer um sistema diferente, que fosse um empreendimento
solidrio, que fosse mais assim, e no rolou. Transparncia total, etc... No rolou! Hoje a
transparncia diminuiu um pouco com os funcionrios, o sistema de remunerao tem
incentivos mas j no igual, e t funcionando bem melhor. Porque? Tem falhas nossas que
desenhamos um esquema ali errado em alguns aspectos, mas tem essa questo societal a,
cultural, que se no mudar no adianta voc chegar e jogar 20 caras da sociedade em que
vivemos numa cooperativa e falar que vo ganhar igual ou proporcional. O cara vai pensar
estou trabalhando muito mais que o outro, eu tenho que ganhar mais. Ento vai comear os
conflitos e que a gente v, e na incubadora nos vimos muito dentro das cooperativas, um
reclamando do tanto que o outro ganha, olha l, trabalho bem mais que ele, eu tinha que
ganhar mais. Tinha que ter meta de produtividade, quem produz mais ganha mais. Se voc for
l hoje iro reclamar isso pra voc. Porque esto acostumados com esse paradigma, ento se
voc no faz essa formao de base, humana, de valores e tal, dificilmente eu vejo como
implementar esses novos modelos, por isso eu acho que estamos em uma transio.
Scrates: Aprofundando mais um pouquinho esse assunto, o ovo ou galinha. Voc falou do
micro, n? Ento pra implantar um empreendimento em algum local voc tem que chegar com
um conceito e eles internalizarem esse conceito. Voc acha que pra sociedade como um todo
(e eu tenho uma pergunta aqui que um pouco pra voc resumir isso e eu no quero que voc
chegue nessa pergunta, de porque a economia solidria ainda no pegou como moda, pq o
Paul Singer fala muito isso n, que a ES tende a superar o capitalismo, e eu vou te perguntar
l na frente porque ainda no superou, mas isso tem a ver tambm, ento ovo e galinha)
voc acha que so experincias bem sucedidas que iro influenciar a sociedade, que criaro
protagonismo e a partir disso comearo a influenciar, ou vc acha que tem que mudar
primeiro a conscincia das pessoas (e voc falou que acha que j est mudando) primeiro, pra
depois se comear de conscincia pra aes pra que isso mude. No sei nem se tem resposta
isso, mas gostaria que voc refletisse sobre isso...
Daniel: Cara, eu e o Anselmo j gastamos horas refletindo sobre isso. O seu professor tem
mais arcabouo pra falar sobre isso, e eu brinco com o Anselmo que eu sou um pouco
idealista. Eu tenho um pouco da linha do Hegel, que o rol da mudana primeiro do
arcabouo cultural, ideolgico, de valores da sociedade, pra depois a transformao material.
Eu tenho um pouco um vis idealista. Porqu o Marx ao contrrio n, o materialismo
histrico, a infraestrutura define a superestrutura. Por exemplo, a ideologia protestante veio
justificar o capitalismo, a necessidade de acumulao, ento o materialismo vem primeiro, n?
E tem essa outra viso do idealismo. Eu acho que hoje no nem uma nem outra, os dois ao
mesmo tempo. Essa a minha viso hoje, mas tenho um vis um pouco idealista.
Scrates: No d muito pra separar as duas coisas n? Uma coisa influencia a outra.
Daniel: interativo, ento so experincia concretas que vo promovendo a transformao
ideolgica, que vo contaminando, e ao mesmo tempo se exponenciam atravs dos
dilogos, dos cursos, dos ambientes de trocas ideolgicas, e a volta pra sociedade se
refletindo. E a se gerar experincias concretas, elas voltaro pro ideal. Ento eu tenho um
pouco esse vis interativo hoje, entre o material e o ideal, as ideias e o concreto, eu j tive
mais uma viso muito ideal, eu achava precisamos trabalhar as pessoas, as conscincias,
porqu assim que o mundo vai mudar. Hoje j acho que os dois, temos que oferecer
experincias concretas de organizao para uma nova economia, empreendimentos solidrios,
nova economia, colaborao, enquanto vamos mudando nosso arcabouo cultural, as ideias e
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tal. Ento hoje acho que interativo. No tem como separar. E a j entro numa pegada
espiritualista, da coisa da no dualidade que toda filosofia oriental traz n. Ento no negar
o material pra voc ir pro espiritual. tudo junto, no tem essa separao, dualidade, isso
uma iluso, no h bem e mal, tudo uma coisa s.
Scrates: Muito bem colocado. Conceito ficou muito claro. J falamos muito sobre
remunerao, apesar de eu no ter te perguntado voc j sabia que era esse o tema, ento j
quase esgotamos isso. Voc falou que as experincias so muito diversas n?
Daniel: Quer que te dou exemplos mais concretos? Se quiser eu dou.
Scrates: Quero. Tem dois conceitos que eu querida destacar, acho que a partir disso voc
pode dar alguns exemplos que vai ser legal. Ento trabalho assalariada voc falou que um
conceito bsico que no tem ou no deve ter. E a tem duas coisas que eu gostaria de colocar e
voc me d exemplos que aplicaram isso ou no. Essa questo de diferena, de quem ganha
mais ou quem ganha menos, como isso influencia. E a questo da remunerao varivel,
estmulo, meritocracia, quem produz mais, independente de quem tem qual funo, mas quem
produz mais, quem trabalha mais, quem melhor. Como essas duas coisas aparecem.
Daniel: Cara, primeiro a questo do trabalho assalariado pra complementar. Os caras
acreditam muito no rol marxista mesmo de que o trabalho assalariado acaba sendo alienante,
ento ele aliena o trabalhador duplamente, n? Tanto da posse e dos bens, quanto da
participao nos rumos do negcio, do projeto de vida dele. Ento por isso j excluda a
possibilidade de trabalho assalariado. Ento mesmo que o cara v ganhar menos e tal, e de
repente no tem tantas condies de tomar decises complexas sobre o negcio, voc quer
ouvir ele, que ele participe, seja ativo.
Scrates: Com trabalho assalariado ele s vai se preocupar com o que ele ganha no fim do
ms n?
Daniel: Exato. Por isso falei pra voc que o cooperativismo tem uma linha muito
mercadolgica e capitalista. As cooperativas aqui do Si por exemplo, voc sabe que tem um
rgo aqui que um dos maiores do Brasil de pesquisa sobre cooperativismo. Quando
comecei a trabalhar com isso pensei que tnhamos que falar com esses caras, mas depois eu
fui entender que a minha pesquisa uma outra linha, tem um racha n? Que a linha da OCB,
que eles seguem (esqueci at o nome, acho que Observatrio do Cooperativismo), ela segue
essa linha, que cooperativa uma empresa que usa a cooperao, e ela pode contratar, ento
eles tm um monte de trabalho assalariado. Eles trabalham muito com cooperativa de
agricultura, ento quem eles contratam, os cafeicultores por exemplo, eles contratam uma
galera pra fazer logstica, armazenamento, e no d voz nenhuma pros caras. Paga o salrio ali
e dane-se, decidem tudo e pronto. A cooperao entre eles, no entre todos.
Scrates: Engraado essa questo de cooperao n? Qualquer empresa tem cooperao em
algum grau n, e voc usa isso como desculpa pra reproduo da lgica.
Daniel: Reproduzir ali o deles e o dos caras aquilo. O Singer mete o pau. Enfim, mas cai
nessa questo que voc falou. Diferena de renda, de quem tira mais ou menos: varia, claro.
A Economia Solidria muito ampla n, ento voc tem empreendimento cultural, de msica,
de arte, artesanato, tudo, todos os ramos praticamente, floricultura, alimentao, marmita,
etc... O que acaba acontecendo que esse um dos grandes pontos crticos, porque quando
diferencia salrio, no salrio n, a sobra que um tira da que o outro tira, voc j criou um
problema. Se no for muito claro porque um est tirando mais do que o outro, j h
questionamento. U, mas no tudo igual? No somos iguais. Entende-se assim a ideia. A
simplicidade tambm afeta nesse julgamento. Ento voc tem que trabalhar muitas questes
pra voc poder criar um sistema de remunerao mais complexo. Tanto que a maior parte
dos empreendimentos que ns trabalhamos no havia diferenciao, todo mundo tirava igual.
Ou pelo menos a maior parte deles. O nico que tinha era o assentamento, ns at falvamos
que o sistema de remunerao deles era o tradicional, no era cooperativo no. O que voc
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produziu voc vai levar e ser remunerado o custo seu ali, de manuteno da sua terra e da sua
vida. Mas cada um ia l e recebia uma coisa diferente porque entregava uma produo
diferente. Chegou um momento que comeamos a questionar com eles: vocs acham que
solidrio essa remunerao de vocs? Mas e se a sua terra foi boa pra produzir berinjela que
vende mais caro do que Banana? E a? E o outro que produz banana, porqu a terra dele
melhor pra dar banana do que berinjela? S por isso ele ganha menos?
Scrates: , coletivo de fato no , n?
Daniel: No coletivo! Ento h essas injustias, ou desigualdades. Como eles lidam com
isso, diferente em cada lugar. Eu j vi cooperativa de agricultura que conseguiu fazer
coletivo mesmo. Todo mundo trabalha junto, e o que eles criam? Sistemas de fiscalizao
internos, pra que no crie free riders. Porque isso pode acontecer. Pessoas que por estarem
ganhando igual no trabalham tanto e vou dar a desculpa que minha terra no est dando, que
t seca, que no choveu, que no tenho gua, vou dar um migu, vou l levar o que eu tenho e
ganhar o mesmo que o outro. Para no criar isso, eles criam sistemas de fiscalizao internos,
onde eles passam nos terrenos e vo dando orientao junto a cada produtor, se a terra boa
pra isso ou aquilo, se tem que fazer um mutiro pra algum seno no d tempo de colher, a
coletivo mesmo, eles tm condies de ir avaliando ali cada lote e produzindo juntos,
crescendo junto com cada cara, fiscalizando, tem que fiscalizar, no tem jeito. Confiar s na
boa vontade, ns no estamos em uma sociedade evoluda a esse ponto. Ento j vi isso
acontecer. Existem cooperativas onde coletivo. Mas tem tambm as tradicionais, em
Ribeiro assim, que voc recebe pelo que produziu independente de outras condies, se
voc sozinho ou se tem trs filhos, ento gera desigualdade ali na remunerao mesmo
sendo um empreendimento solidrio. complexo, e ns tentamos sempre refletir junto com
eles esses temas. Na Mos Dadas, por exemplo, eles recebem igual, pelo dia trabalhado.
Ento ou pela hora, ou pelo dia, depende da cooperativa de catadores. Mas em muitas
assim, ou pela hora, ou pelo perodo, ento voc soma o tanto de dias trabalhados, que
receita menos despesa dividido pelo total de dias de todo mundo, chega-se ao valor do dia. E
multiplica pela quantidade de dias que cada um veio. No igualzinho pra todos, mas um
valor de dia proporcional.
Scrates: Proporcional ao tempo.
Daniel: Sendo que as vezes tem uma tiazinha de 65 anos que vai trabalhar um pouco menos
que outros. Ento ali rola essa igualdade de recebimento independente se um carrega mais
peso ou separa mais tonelada que o outro. S que (e isso ocorre na maioria das cooperativas)
internamente voc ouve vrios questionamentos, vrios j me perguntaram porque produzem
mais, trabalham muito, e outros ficam passeando. Eles geram intrigas internas por conta
disso. Muitos gostariam de incentivo por quantidade. Ir l, deixar as toneladas, pesar e ver um
jeito de remunerar melhor pela tonelada a mais que foi triada. Um benefcio a mais. Outros j
querem por tempo de casa, por estar na cooperativa desde o incio, ter visto crescer, ter
construdo, ento deveria ter um percentual a mais por tempo de casa. Ento eles querem
muitas vezes, boa parte deles. Mas muitas vezes a diretoria e todos ficam inseguros, de
implementar isso e gerar mais problema ao invs de soluo, do incentivo ser reverso. uma
polmica que, assim, alguns lugares tm, por meta, voc recebe a mais, tem lugares que
colocam meta individual, por exemplo, se eu trabalho da prensa eu tenho que prensar 5 bags
por dia pra receber um X a mais. Se eu trabalho no fim da esteira eu tenho que tirar X bags.
Ento existem metas por funo, digamos assim, metas coletivas, ento na esteira tem que
rodar X toneladas por ms, se rodar mais recebe um tanto a mais. Tm lugares quem tem essa
segurana de implementar algumas metas individuais ou coletivas, tudo envolvendo discusso
em assembleia, todo mundo junto ali, isso acontece. Mas a maior parte dos lugares rola
insegurana e acaba ficando todo mundo meio igual ali e algumas vezes a galera questiona.
Ento um problema, uma questo mal resolvida eu diria da Economia Solidria. E assim,
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tm cooperativas que tem um engenheiro contratado. Mas na verdade ao contrrio, o

engenheiro contratado por todo mundo pra ele fazer uma funo de maximizar a linha de
produo, e ele ganha um salrio equiparado ao mercado que diferente da galera, ento tem
essa diferenciao tambm por formao em alguns momentos, isso rola. Mas, enfim, quando
acordado por todos no um problema. O problema quando imposto, pois gera uma
srie de outros problemas. Por exemplo, quando a prefeitura vem e fala que tem que ser assim
e tal complicado. Quando uma coisa que at nem segue os princpios da ES, mas
acordado entre todos, segue a auto gesto e no um problema, pois esse um dos princpios
maiores. Na assembleia foi decidido que algo fere por exemplo a questo ambiental,
decidimos juntos. Ento acaba sendo o fator decisivo ali pra eles.
Scrates: Tem a questo de propriedade n, que uma coisa que acho que podemos
aprofundar um pouco mais, que essa questo de diviso de lucros, diviso de receitas, e voc
falou que tem experincias que so muito diferentes nesse sentido n, algumas se consegue
fazer isso, ser de todos, e outras com o passar do tempo vo tendo donos que tomam
frente e comeam a tomar decises unilaterais, ento acho que isso j est meio esgotado, mas
a questo de propriedade que eu queria que voc aprofundasse, como voc enxerga isso?
Voc acha que a propriedade coletiva a ideal nesse modelo, ou, enfim, no sei se ficou claro,
como que voc enxerga isso, privada ou coletiva? Sentimento de dono ou responsvel por
aquilo...
Daniel: Entendi. Cara, eu acho assim... Eu acho no, um princpio da ES a propriedade
coletiva dos meios de produo! Ah, mas e se eu entrei com um investimento de capital e tal,
sei l, uma mquina e a galera no entrou, eu no terei um pouco a mais da propriedade? A
uma questo de como, dialogando com a galera, vai se definir como vai ser pago esse
investimento seu. Ento voc pode ter uma remunerao por determinado perodo, mas no
pra sempre. Ento eu montei (isso tem muito no capitalismo, nas empresas comuns) essa
biblioteca, ento por mais que eu no esteja aqui no dia a dia, eu coloco um gerente e vou
receber 50% dos lucros pra sempre. Isso no tem. O que tem o cara ter uma remunerao
maior por um perodo, como um pagamento a mais pelo investimento que ele teve. Esse um
primeiro ponto. Mas o que acaba acontecendo, por ser propriedade coletiva, por princpio,
existe ainda muita confuso, ento bacana, um princpio que deve ser muito defendido,
mas se voc chega por exemplo na cooperativa mos dadas o que acontece: a presidente vai
falar com um carinha que est fazendo algo errado, que est colocando algo em um lugar
diferente do combinado, e o cara responde: eu sou o dono disso aqui, isso cooperativa, no
empresa. Voc no minha chefe no. Ento algumas vezes acaba tendo um efeito contrrio
do que deveria ter. Ao invs do cara falar: eu sou dono, ento vamos cumprir os acordos
coletivos, vamos fazer junto, vamos melhorar, vamos trabalhar mais o cara encosta na parede
e pensa eu sou dono, no vou mais trabalhar.
Scrates: , de novo esse paradigma do coletivo e individual n? Como a formao do cara
aplica aquele conceito.
Daniel: que assim. Economia Solidria pura, com todos os princpios, sendo seguido
lindo, o ideal, uma utopia na minha viso. Perseguimos ela, e temos graus em algumas
reas que conseguimos atingir ela. Mas, em geral, a gente no consegue atingir essa utopia
100% por conta da sociedade onde somos formados. A gente ainda muito individualista,
ento o cara pensa que dono e no quer fazer. E a o que voc tem que promover? Uma
conscientizao de que ser dono um dono coletivo e no dono, muda os nomes, ento
voc um cooperado, no questo de ser dono ou menos dono. A Presidente est a pra
ajudar orientar, ns esclarecemos as funes da presidente, dos coordenadores, dos diretores,
o que eles tm que fazer. No pra mandar, mas sim pra cumprir os acordos coletivos. Quem
o chefe (eu gosto de brincar com isso, todo empreendimento que eu vou eu falo isso)? O
chefe o regimento interno. L esto nossos acordos, nossas regras ns decidimos juntos, em
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assembleia. Se algum no cumprir, a presidente pode sim penalizar, chamar ateno e se for
o caso de expulsar, chamar todo mundo e votar se querem expulsar ou no. Se descumprir
vrias vezes seguidas. Existe uma diretoria, uma organizao, auto-gesto no no gesto, e
s vezes confunde-se. Existem acordo, processos, tudo! No no-gesto. No pode achar
que por ser dono ele vai fazer o que ele quer, e isso um processo de conscientizao
constante. Mas o que voc falou, t no paradigma cultural nosso.
Scrates: Indo agora pros esses outros fatores de desigualdade. Isso considerado dentro de
uma organizao de Economia Solidria, por exemplo, questo racial, ou questo de gnero,
principalmente de gnero, j que a questo racial um pouco mais tabu. Mais a questo de
gnero tem alguma influncia diferente de uma empresa comum, ou diferente do ambiente
externo. Existe isso em algum grau ou no?
Daniel: um dos princpios da ES. Trabalhar com justia social e com a igualdade de gnero,
questo de cores, etnias, so princpios da Economia Solidria trabalhar todos esses temas. No
ideal, deveria ter reflexes constantes se o empreendimento t seguindo isso, t respeitando,
fazendo de acordo com o que cada um precisa, se est ouvindo essas diferenas. No dia a dia
depende. Nos empreendimentos que ns trabalhvamos, levvamos essas reflexes, no
aspecto associativo de gnero, raa, regio, levava sempre reflexes sobre isso. E em
empreendimentos em que h movimentos mais fortes, essa discusso feita tambm, no s
pela incubadora como agente externo. Quando h conscincia de classe, de categoria, ento os
catadores, o movimento nacional de cultura, tem uns movimentos mais fortes, eles mesmo
fazem um processo de empoderamento, questionamento, reflexo deles pra cumprir isso.
Ento quando a incubadora vai ou quando tem esses movimentos. Agora aqui no outro
extremo, quando eles so jogados l, eles repetem tudo o que fazem na sociedade. Mas a
voc pensa, u, mas a maioria mulher e negro. Repete os preconceitos! Tem um homem,
acaba tendo mais voz do que 10 mulheres. Tem uma mulher que bem negra, e eu j vi isso
acontecer, os outros so menos negros, eles vo zuar a mais negra. Impressionante! No s
brincar, bullying feio! J teve caso em Sertozinho, que onde estou trabalhando hoje, de
uma mulher que muito negra, e as outras menos, simplesmente no deixavam ela usar o
banheiro. Claro que tinham muitos que discordavam, mas trs, quatro ali falavam que ela era
suja, pra usar o banheiro l fora. Sendo que 90% ali so negros. Ento eles repetem os
preconceitos que so construdos historicamente e culturalmente na sociedade. Ns mesmo
repetimos n? Quando no temos esses momentos de empoderamento e de questionamento,
ns repetimos. Ento quando a Universidade, ou quando os movimentos que j esto
estabelecidos e tem uma histria de combate a isso no levam, eles acabam reproduzindo tudo
o que a gente v igual. Tanto a gesto empresarial... etc... Se tem uma coisa que interessante
pro seu trabalho, destacar isso. Se no houver esses momentos de formao relativo aos
aspectos cultural, associativo, sobre todos esses temas, seja via Universidade ou com os
prprios movimentos se articulando, ou o prprio poder pblico apoiando atravs de
Secretarias de Igualdade Racial ou Direitos Humanos, ou outros, esses momentos de reflexo
e empoderamento sobre esses temas, vai se repetir o que est a na sociedade, no tem
diferena. No algo autnomo, que do nada surge um grupo e ele lindo. No, voc tem que
levar uma srie de reflexes, formao. Claro que tem grupos que autonomamente so mais
conscientes pois as vezes tinha uma pessoa ali no meio que...
Scrates: A formao daquelas pessoas ou de uma pessoa diferente...
Daniel: Tinha um lder ali, que era um lder democrtico, um cara consciente, um cara que
tinha uma bagagem, que ele ajudou aquele grupo a conscientizar, promoveu reflexes. E em
outro grupo que no tenha uma pessoa dessa... Ento a liderana influencia nisso? Pra
caralho! Mas uma questo polmica, desse tipo que eu te falei mesmo a.
Scrates: Bom, pra gente acabar, aquela pergunta que eu te fiz no meio. Pra voc resumir,
passando pela maioria dos conceitos que falamos, especialmente remunerao, que talvez seja
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um conceito central desse modelo, porque a economia solidria no consegue, ou no

conseguiu ainda protagonismo em um cenrio econmico global, porque ainda no tem o
poder de protagonismo, que uma coisa que autores famosos defendem n? Que isso tende a
ser algo que v mudar a economia em geral. Porque ainda no ? Voc acha que vai ser? Voc
acha que h potencial para, se acontecer alguma coisa? Enfim, faz um resumo disso.
Daniel: uma pergunta boa, tambm. No movimento de Economia Solidria uma reflexo
constante, nos encontros estadual, nacional, com professores que trabalharam h 30 anos com
o tema, galera de empreendimentos, uma inflexo constante. Voc vai achar gente dentro do
movimento que acha que Economia Solidria uma alternativa superior, como o Singer fala,
ao Capitalismo e ela vai superar o capitalismo se o movimento se fortalecer tanto de dentro
como por fora de agentes pblicos, como teve nessa ltima dcada, no governo do PT foi
muito forte, impulsionada. Ento h essa galera que acredita ser uma alternativa superior. A
galera que fala que s uma resposta s crises do capitalismo, ento quando d crises, de
desemprego e tudo, fortalece a economia solidria porque a galera fica no trabalho informal,
a se unem mais, fazem mais trabalhos cooperativos, pra responder pobreza, condies
desestruturantes. Ento uma resposta a isso. Enfim, h pensamentos muito diversos sobre o
que seria a Economia Solidria e qual o caminho dela. O que eu penso? Eu, hoje, acho, que a
Economia Solidria no a nica vertente de transformao no sistema econmico, eu acho
que ela uma das. Ento, estamos observando tendncias como economia criativa,
colaborativa, compartilhada, com outros nomes n. Que vem surgindo, a Economia Solidria
uma delas, que vem dos anos 90 pra c se fortalecendo, por mais que o cooperativismo seja
mais antigo n, ela vem se fortalecendo nessa poca. Ento acho que h essas tendncias e
elas vo transformar aos poucos o nosso sistema. Se vo substituir ou superar eu no sei. s
vezes elas vo s transformar e esse sistema nosso vai ganhar outros contornos como o Prof.
Passador fala, ele vai fagocitar tudo isso, incorporar ali de um jeito ou outro, pra continuar a
reproduo. Pode ser isso, ou pode ser que algumas delas se unam, essas tendncias, e faam
que, enfim, ocorra um novo sistema. Eu no sei responder isso. Acho que, quando h o apoio
de polticas pblicas, fortalece muito mais. Ento tem uma questo que a viso de cidade,
viso de pas que queremos ter, se construda e tem um governo capitaneando junto
sociedade civil, democraticamente. A gente ruma pra isso. O que a gente t assistindo um
desmonte de uma viso, havia uma viso, por mais que houvessem concesses ao mercado, ao
sistema financeiro, s grandes empresas, e muitas concesses foram feitas, que ns no
ficamos satisfeitos, mas tinha uma viso! Tinha uma viso de pas, uma viso de cidade, e que
ela t sendo desmontada. Ento, a Economia Solidria tende a ficar acessria, lateral a essa
nova viso. Ser tratada quase como filantropia mesmo, dar empreguinhos pros pobres.
Assumiu um cara na Secretaria de Economia Solidria que um cara que era do exrcito, que
nunca ouviu falar do tema, s ouvi crticas, muita gente falando desiludida, em muitos
municpios no conseguiu se desfazer das polticas pois tinham governos de esquerda que
mantiveram, ento assim, acho que a Economia Solidria ela tem potencial pra se fortalecer,
as pesquisas da SENAES indicam que so mais de 30.000 empreendimentos no pas, com
mais de 2 milhes de trabalhadores cooperados, extraindo renda, trabalho e renda, vida
coletiva e comunitria desses empreendimentos. Ento a muita gente, muita gente, tem um
potencial, mas na minha viso se no houver um fomento, que as Universidades deram, que
os Governos deram, a essas comunidades pra elas ganharem autonomia, porque autonomia se
conquista n, empoderamento se conquista, quando criado um ambiente favorvel. Do nada,
muito mais difcil. No que no possa acontecer, ns temos exemplos, mas muito mais
difcil. Ento sem criar um ecossistema frtil, pra isso, ns da sociedade civil organizada, e o
governo, e as universidades, eu acho muito difcil ir pra frente. E o que temos visto nos
ltimos 3,4 anos, uma guinada contraria a isso. Por exemplo, a incubadora aqui perdeu eu e
mais trs ou quatro tcnicos que trabalhavam porque caiu o financiamento, ento j cai a
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atividade da incubadora, a Universidade para de impulsionar, apesar disso conseguimos

alguns legados. Vou te dar um exemplo local pra voc ver como que : Frum Municipal de
Economia Solidria est firme e forte, criamos uma lei municipal. S que precisa da boa
vontade do prximo prefeito pra ver se ele vai colocar em pratica essa viso de cidade e de
trabalho e de economia, ou se no. Talvez no. Talvez ele no v implementar e vai ficar
engavetado e no vai impulsionar tanto quanto gostaramos, pois o frum sozinho no tem
condies de fazer tanta coisa. Pode fazer um pouquinho, umas feiras, uns eventos.
Scrates: Pontual, mas no como poltica.
Daniel: Exatamente. Ento acho que depende muito, o que rolar no cenrio mais macro,
quanto no micro tambm, a sociedade civil organizada, o governo local, porque a Economia
Solidria depende de muita coisa. E a nvel de transformao de sociedade, ela depende de
uma educao mais voltada pra cooperao, e no estamos vendo essa educao ser
implementada. Alguns casos isolados, mas muitos no. E agora essa reforma do ensino mdio
que eles querem emplacar uma viso de educao pro trabalho, tcnica n, oposto ao
conceito de ES, que voc educar pra vida, pro cara entender o que vida coletiva, que o
trabalho muito maior do que dinheiro, que o trabalho empoderamento em relao ao
projeto de vida, ao sonho, ao propsito dele. reflexo, filosofia n, sociologia, tudo isso
que eles querem tirar. Ento se no tiver Educao tambm, pra que a gente transforme esse
modelo cultural nosso, dificilmente ns vamos ter uma Economia mais solidria. Ento voc
tem potencial? Sim! Mas o cenrio hoje no est bom. Vamos ver se a sociedade civil
consegue se movimentar, reagir, pra impulsionar um novo fomento a isso.
Scrates: Pra acabar mesmo. Voc falou muito mais de macro, n? E quais mazelas que voc
acha que so os principais entraves do ponto de vista mais dentro das entranhas das empresas.
O que voc como pontos primordiais, essas questes de remunerao? De liderana? Essa
coisa de incorporar o conceito, mais conscincia? Um pouco de tudo isso?
Daniel: Cara, pra vingar dentro de uma organizao, esses princpios da Economia Solidria,
de autogesto, de democracia, de justia social, de respeito diversidade, esses princpios da
ES que so o top do ideal, na minha viso, pra vingar voc no pode nunca focar em uma
dimenso e esquecer da outra. isso que eu falo no meu Mestrado. Ento se voc focar s no
comunitarismo, no ideal, nas relaes, voc no vai gerar renda, e a a galera vai se
desestimular estar a. Ento voc no vai gerar gesto eficiente, processos, a galera no vai
querer ficar al. Vai tirar uma oportunidade e trabalho com remunerao fixa, certa, com leis
trabalhista, tchau. Ento acontece muito isso. E a outra ponta a mesma coisa, voc no pode
s pensar em gerar renda, aumentar a produo, trabalhar, pegar s os fortes pra fazer o
trampo, pra aumentar e ganhar mais, e se esquecer do lado anterior. Porque a provavelmente
vira uma empresa tradicional. No transforma nada, no transformador o processo. Ento
tem que integrar, pra micro, na organizao, se integrar esses dois aspectos, na formao
daquelas pessoas, dos cooperados e trabalhadores, a voc consegue um empreendimento
solidrio forte. Mas no fcil. Em raros casos eu vi isso acontecer. Com meus prprios
olhos, de perto, eu no vi. Eu vi lendo, os casos, histrias. Tem, tem vrios no Brasil. Tem
cooperativa exportando e que a galera feliz, tem vrios casos. Esses engenheiros so foda e
tambm d certo. Tem nos estados unidos, uma cooperativa de produo de tomates, no s
no Brasil. Com 400 produtores, eles elegem que so os lderes e os coordenadores das
equipes, mas as decises vm tudo da base, autogesto, self-management em ingls. Eles
montaram o self-management Institute, de tanto que deu certo pra eles. Ento no s no
Brasil isso a. Est rolando esse movimento por mais autonomia, auto-gesto, democracia.
Mas tem que ter esses dois pilares rolando juntos, se vai s um fica capenga e no funciona.
Se perguntar se eu vi de perto casos em que isso t rolando: no. Eu vi assim, casos
comeando, olhando um lado e o outro precisava melhorar, ou aquele era bom e esse tinha
que melhorar, os dois juntos, difcil! Mas eu acredito muito! Trabalho pra que isso acontea,
 147

ento hoje eu estou muito mais realista, eu tenho uma mentalidade mais gradual, hoje entendo
que tem a empresa tradicional, os negcios sociais, a economia solidria, e a gente transita ali,
ns transitamos. No s eles, porque tambm temos mania de falar eles, n? Eles fazem, no!
A gente transita. Como falei da minha esposa, hoje caindo mais pra c (tradicional). No futuro
pode voltar a ser um pouco mais pra l (solidrio), ou no. vezes precisamos mais de grana
e os processos no to rolando, ento voltamos mais pro tradicional. Ento pras nossas
organizaes refletirem. Ento temos que olhar pras nossas, as nossas esto fazendo esses
modelos que so voz, que remuneram justo e tal. Eu acho que a remunerao ele um
entrave, no seu tema especfico. Ele um entrave se essa discusso no for muito bem feita.
Se no for muito transparente o sistema de remunerao e as questes cooperativas. Se isso
no for muito bem feito, a remunerao vira um entrave. Por exemplo, estamos aqui h 10
anos e vamos ganhar 10% a mais. Os outros vo olhar e reclamar, ento no foi democrtico.
O pilar no foi respeitado. Ou comea a ganhar mais e no transparente, o esquema no
muito definido, a presidente que elegeu quem vai ganhar mais. Ento respeitando esses dois
anteriores, a remunerao no seria tanto entrave, eles ia conseguir juntos pensar, po, o cara
ali tem mais formao, o outro merece uma meta por estar contribuindo mais, ou no mais a
meta individual ruim, ento pensa em uma coletiva, pro setor. Acho que se fosse feito dentro
desses dois pilares, o racional e os valores, o emocional, se fosse feito seguindo isso, a
remunerao era um fator mais pra alavancar do que pra piorar. Mas como no tem, tanto a
questo associativa, quando os processos e transparncia bem definidos, a gesto, quando joga
o assunto grana, fica meio no ar, ento comea a pipocar o individualismo, pipocar muita
coisa, que a remunerao se torna um problema, mas no por causa dela em s. isso que to
querendo dizer, por causa de vrios fatores que ela provoca.
 148

Apndice C Transcrio Instituto Cho

S: Scrates
V: Vladimir (Entrevistado)

S: Primeiro obrigado por vocs terem, voc e o grupo ter me atendido, parado a o que eu
imagino que seja uma loucura pra vocs essa experincia, primeiro obrigada por isso e a ideia
como eu te falei e agora oficialmente gravada a gente conhecer essa experincia de vocs,
fazer um estudo sobre ela, comentar sobre ela, pra fomentar um estudo de experincia contra
hegemnicas que tentam quebrar a lgica da desigualdade, do sistema, ento...
V: Legal voc ter vindo atrs da gente tambm P, bacana mesmo!
S: Show de bola! Pra gente comear cara eu queria saber um pouco mesmo do seu histrico
enquanto Vladmir pessoa fsica
V: Aham...
S: Como que voc se mistura com essa galera, com a organizao e a j mistura o histrico
da organizao em si, como que vocs chegaram aqui, enfim, pra gente comear.
V: Bom...eu de graduao fiz engenharia ambiental, n? Acho que tambm sempre tive uma
ligao com essa causa no s do meio ambiente na sustentabilidade ambiental, mas tambm
pensando na sustentabilidade social, acho que sempre procurei entender isso, como que a
gente pode atuar pra de alguma forma melhorar isso. A distribuio de renda, e...a
possibilidade de ter acesso as coisas, n? Para as pessoas. Ahm...eu tava no meu mestrado,
que virou um doutorado direto...eu tava l enfim, num estudo de saneamento, n? A rea que
eu abracei, eu trabalhei com isso, a eu sa do trabalho pra fazer esse estudo, enfim, pra
encurtar um pouco a histria eu estava um pouco insatisfeito com a academia nesse sentido,
mas tambm no via uma coisa pra trabalha que me motivasse e a quando comeou a surgir a
possibilidade da gente construir o que virou o cho eu comecei a me empolgar pra caramba e
foi o pontap que faltava acho...pra conseguir falar beleza, acho que isso aqui...acho que tem
muito valor o estudo acadmico e...mas aquilo que eu tava fazendo, era um assunto que j
no tava h muito tempo me preenchendo, n? Ento quando surgiu essa ideia eu falei beleza,
ento acho que isso, uma coisa que realmente me motiva no sentido dos valores do
trabalho terem coincidido com o que eu queria, n? E a ficou evidente que eu tava s me
dedicando esse planejamento do que vinha a ser o Cho e eu tava j s cumprindo tabela l
na USP e uma hora resolvi trancar e acabei at cancelando...
S: Voc fez aqui em So Paulo mesmo?
V: , eu acabei no concluindo, n? Mas enfim, sempre tem a possibilidade de voltar, n?
Bom...o Cho ele surgiu de uma construo minha com dois amigos muito prximos. Na
verdade dois desses amigos, o Tiago e o Fbio que trabalham aqui, eles tentaram transformar
um hospital psiquitrico numa associao. Era uma empresa familiar de um deles e a ideia era
transformar a forma com que o trabalho acontecia l. Ento legal falar um pouco dessa
histria porque remete um pouco aos nossos princpios bsicos que assim a forma de se
trabalha, ento a gente, hoje o Cho um mercado, uma venda, mas assim a mesma coisa,
entre aspas, que tentava ser aplicada nesse hospital, que transformar...primeiro, a natureza
jurdica desse lugar, deixar de ser uma empresa com fins lucrativos e passar a ser uma
associao e claro isso tem um monte de, de motivo por trs, no simplesmente uma
mudana de CNPJ, um conceito mesmo. voc trabalhar de uma forma colaborativa e que
busca manter o servio ou o trabalho que se faz vivo, mas no necessariamente acumular
capital com isso, no necessariamente acumular um enriquecimento com quem ...com quem
so os donos do espao, ento a ideia era transformar esse hospital que uma empresa
privada, em um associao onde todos os funcionrios passariam a ser associados. Ento
 149

assim, o trabalho j existia, ele ia continuar sendo feito, talvez de uma forma um pouco
diferente do que no dia a dia porque ia passar a ser uma deciso conjunta, n? A cada coisa
que se decide l ia passar a ser uma tomada de deciso em assembleia, ento quer dizer todo o
formato, o processo decisrio, o organograma desse lugar, a relao entre setores e
hierarquias, tudo isso ia mudar porque ia passar a ser um trabalho compartilhado como o
Cho hoje em dia, ento a ideia fundamental era isso, era revolucionar a forma como o
trabalho se d l. O servio ia continuar sendo feito, o projeto ligado sade, n? Mas de uma
forma mais democrtica, mais...uma experincia de uma auto gesto que a gente costuma
chamar o cho tambm. Uma tentativa de gerir um negcio de uma forma totalmente
horizontal, onde todo mundo que trabalha tem voz, n? Pra decidir tudo, desde o prprio
salrio, quando cada um ganha, at como as coisas se do no prprio trabalho, horrio de
trabalho, setor de funcionamento, qual a gente vai fomentar, qual a gente vai extinguir, tudo,
n? A gente acredita muito nisso, n...que a possibilidade de voc ter mais gente ou
possivelmente todos que trabalham num lugar desse decidir os rumos desse lugar torna uma
experincia muito mais rica do que voc ter algum lugar que tem..que funciona como uma
empresa onde um punhado de pessoas decide os rumos, scios, diretores, enfim...quem t nos
cargos de chefia sabe como as coisas tem que funcionar e essas pessoas ento que...a gente
no acredita nisso, a gente acredita que quanto mais gente pensando, mais a coisa vai
funcionar melhor. Que vai atingir...enfim, uma coisa que fica melhor pra todo mundo , que
trabalha l, que depende do servio, que fornece pro lugar, enfim......isso ...j t falando um
pouquinho da histrico e ao mesmo tempo citando os princpios fundamentais do nosso
trabalho, n? Porque eu acho que foi a partir da que a gente comeou tudo. Quando isso deu
errado l, porque enfim, muita disputa, alguns scios dessa empresa quererem, outros
segurarem porque tinham medo de perder esse poder, essa prerrogativa do poder nas decises,
n? A coisa foi se embrulhando um pouco at que se tornou realmente invivel e eles
decidiram no fazer mais isso l, ento l continua como empresa e esses dois amigos que
trabalhavam l na parte administrativa saram, lgico que um pouco frustrados porque eles
tavam l pra isso...mas a pensando ento o que que a gente vai fazer, n? L tinham um
servio formatado, formatado no, tinham um servio que era feito e a ideia era transforma a
forma dele, e agora ento a gente podia fazer de A Z, ento a nesse momento, eu e a Carol,
que esposa de um deles, esposa do Fbio, ns quatro nos juntamos pra ento pensar numa
nova, um novo negcio, um novo servio, uma produo de alguma coisa, enfim, algum setor
da economia que a gente pudesse se encaixar com esse formato de associao. Ou seja,
tomada de deciso em assembleia, priorizar o grupo, enfim...um trabalho colaborativo que
todos possam dividir as responsabilidades e dividir as tarefas. Da a gente comeou a
pesquisar e a gente pensou muito em resduo, trabalhar em algum pedao da cadeia de coleta e
transformao do resduo...
S: Ento cada um tem a mesma formao que voc?
V: No...cada um fez uma coisa. A Carol psicloga, o Fbio fez administrao e filosofia,
um pouco de cada na verdade, o Tiago fez SPN, educao, marketing...esse foi s os quatro,
depois foi entrando cada vez gente mais variada ainda. Isso bem legal, cada vez a gente tem
vrias especializaes diferentes que se juntaram aqui. E isso, a gente comeou a pensar em
trabalhar com plantas, arrenda um lugar, comear a produzir mudar de frutfera...pensamos
em um monte de coisas diferentes e nessa pesquisa a gente foi vendo que primeiro o que a
gente tava querendo como atividade tinha muito a ver com os conceitos da economia
solidria. E a a gente foi vendo que a parte da alimentao, principalmente a produo
orgnica, j t muito desenvolvida, talvez sejam setores da economia que tem mais
instituies, empresas, associaes, iniciativas, que trabalham desse jeito que a gente pensava,
ento a gente comeou a pensar p talvez seja interessante a gente entrar nessa cadeia, a
gente comeou a pensar onde...na produo, na distribuio...e a a gente viu que o gargalo
 150

pra muito desses produtores o local de venda. Voc conseguir manter um lugar, um ponte de
venda ...funcionando, abastecido, toda logstica que envolve o administrativo, notas fiscais,
logstica de recebimento da mercadoria, estar l no atendimento, coisas que normalmente eles,
os produtores no querem, eles querem poder estar na produo deles, enfim, ento a gente
comeou a ver que a gente poderia ajudar nesse gargalo. Todo mundo era de So Paulo, a
gente acho mais fcil arrumar um lugar aqui do que arrendar no interior, n? Ento vamos
tentar fazer essa ponte, n? Da surgiu a ideia do cho e aos poucos foi formatando essa forma
que a gente trabalha. Voltando um pouquinho pra trs eu acho que a ideia da gente ser uma
associao e tinha sempre atrelada a ela a ideia de fazer uma coisa que pudesse se sustentar a
partir do prprio negcio, n? Ento seja o que for, a ideia era no depender de uma doao
de uma fundao, de injeo de dinheiro de uma outra empresa, porque acho que isso at um
pouco do que a gente tava falando antes de comear a gravar. A gente no acredita...agente
acredita no papel das associaes, da ONGs, n? Mas no tanto nesse modelo no qual ela...a
associao nasce com um brao de uma empresa, ento ela uma mepresa que trabalha na
lgica exploratria, quer dizer que...enfim, explora funcionrio, explora mo de obra, meio
ambiente, muitas vezes tem uma relao complicada com fornecer, quer dizer, pressiona,
barganha, preo com fornecedor, ento quer dizer, t fazendo uso de coisas que pode ser vista
como predatria para o nosso...e a tem um brao que uma associao que faz algum servio
social que como se fosse pra compensar isso, n? E a gente acredita num trabalho que j no
fazer ele j seja mais sustentvel financeiramente alm de socialmente e ambientalmente.
Ento d a impresso que nessas ONGs voc tem algum batendo e um que assopra e a gente
quer fazer um trabalho que j se desenvolva de modo sustentvel e aquele sustentar pra
justamente no depender desse outro financiador, que vai saber como esse financiador,
como ele consegue o dinheiro dele, seja assim um servio, um produto, enfim, a gente no
queria depender de algum que talvez tivesse um conceito muito diferente, n? Ento a ideia
sempre foi essa, de tentar fazer um trabalho que pudesse arrecadar os recursos que precisa pra
sobreviver. Bom...a a gente foi chegando nesse lugar que a gente foi fazendo um contato,
fazendo uma curadoria de produtor, formatando um mercearia e feira de produto que
principalmente orgnico, mas no necessariamente orgnico, assim a parte da feira a gente
conseguiu s compra de produtor certificado, mas a gente acredita que o ser ambientalmente
sustentvel muito importante, mas mais que isso sustentabilidade social, como a gente tava
falando antes. Ento, ter produtos de pequenos produtores que as vezes no tem ainda o
certificado e nem querem ter, ou tem uma produo convencional porque o que ele
consegue fazer, mas ele um pequeno produtor que trabalha sob outra lgica...ento talvez
tenha um sentido desse produto estar aqui independente do servidor, ento na mercearia a
gente tambm vai atrs de produtos assim, tem cooperativas que as vezes no so
certificadas, que a gente trabalha e que tem todo o sentido de ser uma cooperativa, da gente t
incentivando j essa economia solidria, essas formas mais justas da gente trabalhar na nossa
opinio.
S: Sensacional...acho que isso uma introduo bacana....j, j aqueceu bem. ...voc j falou
um pouquinho, na verdade j falou bastante do propsito de vocs, mas voc consegue
resumir em trinta segundos qual o propsito dessa galera...no s de vocs quatro, mas da
galera toda que t aqui?
V: porque o grupo foi aumentando muito...a gente abriu com seis, logo fomos sete e hoje
somos doze ento ...acho que todo mundo t aqui em volta de um objetivo mais ou menos
comum que no fundo trabalhar de uma forma menos exploradora, mais sustentvel nesses
pontos de vista todos, acho que mais ambiental e menos financeira, mas bvio porque a gente
precisa estar vivo, mas principalmente do social e fomentar a rede que existe de instituies
que trabalham de uma forma parecida com a nossa. Ento aos poucos ir semeando dentro do
prprio sistema ...enfim, que a gente vive, que tem todos esses problemas e aos poucos ir
 151

construindo uma alternativa dentro do prprio sistema. Ento...obvio que combata os

problemas desses sistema, mas que de dentro dele eu possa gerar alternativas, a gente eu acho
que uma alternativa, a gente trabalha com inmeros parceiros que so alternativas a esse
sistema explorador em muitos sentidos, ento...a ideia isso. Fazer essa economia solidria
crescer, ajudar essa rede a se expandir, ser mais um elo dela e se possvel trabalhar dentro
desses princpios e que virem outras frentes culturais, no s de produo, s de comrcio,
mas de fazer outras atividades no s dentro da cadeia do produto alimentcias, mas tambm
pensando em outras coisas, n? Acho que o cu o limite, a gente tem que pensar o que d
pra fazer e fazer parcerias...
S: Ser uma sementinha, mas vocs trabalharem tambm esse aspecto poltico de disseminar
isso...
V: Sim...
S: E vocs fazem isso hoje? A operao consome...
V: A operao consome a gente muito, mas a gente tenta cada vez mais...se bem que na
prpria operao a gente j t fazendo isso, ne?
S: No, lgico...
V: Firmando parcerias com produtores pequenos, cooperativas, associaes, voc j t dando
vazo pra essas pessoas, eles conseguem retorno na produo, conseguem investir na
produo deles, isso....o nosso dia a dia expande a economia solidria com certeza! Mas a
gente tem vontade de trabalhar mais a comunicao, fazer parcerias de outras ordens, quer
dizer...pensar outras formas de divulgar o nosso trabalho, de fomentar outros trabalhos
parecidos, acho que isso sempre uma vontade ainda...ainda incipiente digamos...acho que t
comeando a....a gente t comeando a ter mais tempo, um tempo maior que a gente tem pra
fazer essas coisas acontecerem. Realmente a gente foi engolido por essa...pela demanda que
apareceu aqui, pela demanda de trabalho, pela demanda de venda, n? Mas agora eu acho que
com mais gente a gente consegue aos poucos ir...enfim...
S: E j t grande, n? Eu baixei aqui os relatrios financeiros de vocs p e vocs j so pelo
menos uma mdia empresa, j d pra falar que vocs so. Mdia empresa no sentido...
V: Sim, claro!
S: Do faturamento, movimentao financeira...acho que vocs j tm uma representatividade
legal. ...eu vou pular um pouquinho o roteiro porque a gente foi um pouquinho pra uma
linha que interessante e uma das minhas referncias tericas sobre economia solidria, ela
separa assim no sentido conceitual esses dois aspectos e com a mesma importncia que o
aspecto gerencia: ento enquanto operao, enquanto dia a a dia voc consiga montar uma
coisa que destrua essa lgica que eu acho que vocs j esto fazendo muito bem e tem uma
outro aspecto to importante quanto segundo alguns tericos que esto na minha pesquisa,
que um aspecto poltico, que o aspecto formativo, que o aspecto de conceito mesmo, de
tentar enraizar isso nas pessoas.
V: Sim.
S: E a gente sabe que a lgica principalmente, quer dizer, vocs so pessoas com alguma
formao, com mais informao mesmo e tentar uma experincia a gente sabe que essa
lgicas entre pessoas com menos formao, menos renda, mais dificuldade, ela as vezes fica
muito aqum, ento a galera por mais que tenha, participe de iniciativas de economia solidria
muitas vezes no consegue absorver e aplicam aquilo que j tiveram a experincia e foram
empregados e assalariados, e enfim, no conseguem enraizar isso com o conselho e ento a
por causa da grana...mas reproduzindo uma lgica do sistema convencional por mais que
tenha economia solidria. T falando tudo isso pra te perguntar sobre esse aspecto formativo e
poltico, como que vocs trabalham com os parceiros que vocs tem, com os cooperados que
vocs tem aqui, se vocs conseguem fazer isso ou se vocs ainda no conseguem. Se pensam
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em fazer, enfim como que vocs trabalham isso por mais que os caras sejam de experincia
cooperativa, economia solidria, a gente sabe que tem muito problema nesse meio...
V: De entender a importncia disso...
S: Exatamente!
V: Porque o que voc t fazendo de fato?
S: Exata, exato!
V:P...eu acho que isso uma preocupao nossa, com certeza, eu acho que a gente no
conseguir atuar tanto nisso passa por um problema maior que a gente ainda ter dificuldade
de ter ainda uma relao mais prximo ainda com os produtores. A gente tem uma relao
prxima, mas a gente gostaria de conhecer o lugar de cada um, se organizar pra ir visitar essa
produo, n? Conhecer as pessoas que esto produzindo mais, claro que a gente conhece
alguns, muitos deles inclusive vem entregar aqui e a gente semanalmente conversa com todos
eles, mas isso um trabalho que demanda muito tempo e gente, n? Eu acho que a gente
tambm espera poder fazer cada vez mais isso, n? Eu concordo que eu acho que tem essa
coisa de as vezes a pessoa trabalhar numa lgica diferente e talvez no valoriza tudo isso, nem
ter essa noo de que uma forma disrruptiva que vai contra o sistema...mas...eu acho que
tem muita gente que sem saber disso, sabe disso automaticamente e mesmo sem saber disso
formalmente ela sabe o que ela t fazendo e ela saca tipo...porque muito louco, voc comea
a trabalhar com isso e voc comea a estabelecer relaes diferentes e o produtor querendo
ou no ele junto com dois ou trs vizinhos dele pra fazer entrega, ento querendo ou no eles
j esto fazendo um tipo de associao pra viabilizar o comrcio e j tem que ter uma relao
de como vamos fazer isso...
S: E mesmo no sendo grandes produtores?
V: Sim, as vezes a lgica convencional que voc falou, n? Mas eu acho que essa troca
muito...essa troca, ela gera muita coisa, porque as vezes essas pessoas nem tem essa
conscincia mas ela sabe que...
S: Aham..
V: que a gente tem que tentar trabalhar de uma forma justa. Parte disso, a gente tentar ser
justo, que o que a gente t fazendo, o que o outro t fazendo, tentar enxergar o que o outro
precisa, o que o outro faz, e tambm ter essa conscincia crtica do que o outro t fazendo. E
isso parece que uma coisa muito distante, muito terica, mas eu acredito que isso se
desenvolve nessa relao j, n? Mas sim, eu acho que uma vontade nossa de alguma forma
formalizar isso melhor, tentar falar mais isso que a gente faz, tentar conhecer melhor os
produtores pra falar tambm do que eles esto fazendo e at poder influenciar mais essa
produo. A gente tentar ter uma noo de como as coisas se do em cada parceiro nosso e as
vezes a gente fala p, essa empresa aqui meio complicada, uma pequena empresa mas a
gente acha que os funcionrios no so to bem pagos ou a relao no to, no uma
relao convencional de empresa e funcionrio com o chefe...ento quer dizer, a gente tem
fornecedores que a gente sabe que trabalha nessa lgica, mas assim quando uma coisa fica
mais escancarada a gente conversa com esse produtor ou acaba deixando de pedir, fala bom
ento vamos aumentar essa produo.
S: Aham.
V: Tem uma outra que produz algo parecido ou a mesma coisa de um jeito melhor, ento a
gente vai aumentar essa produo, vamos...e tem uma outra que produz algo parecido ou de
um jeito melhor a gente vai tambm migrar de fornecedores que no fazem tanto sentido mas
que ajudam a gente a sustentar esse projeto hoje em dia. Porque a gente ter uma variedade de
produtos muito importante principalmente pros produtores sarem, porque se voc vai num
lugar que tem amis coisas voc vai fazer uma compra maior. s vezes uma pessoa vem e falta
tal, tal coisa vira e vai embora e a no saem as coisas dos pequenos produtores. Ento tem um
sentido das coisas estarem aqui que as vezes a produo no feita nessa lgica da economia
 153

solidria, mas ela ajuda a fomentar a economia solidria, o fato dela estar aqui. Ento assim,
isso pra falar que a gente tem parceiros que a gente tem noo que no trabalham tanto nos
nosso valores, mas eles so importantes nesse momento e a gente vai sempre substituindo eles
por parceiros que tenham mais sentido, ento essa a ideia. E a gente vai sempre tentando
conhecer novos produtores e ir substituindo mesmo.
S: Sensacional...
V: no sei se d pra falar mais disso mas eu acho que...
S: Ficou bem claro cara, bem claro...o preo a pagar pela ideia maior...
V: Exatamente! uma coisa que envolve uma discusso constante e a gente s vezes a gente
vai...as vezes eliminando mesmo sem ter uma substituio pra esse produto. Realmente esse
parceiro no tem sentido, uma empresa gigante...se bem que o orgnico, o artesanal, ele
sempre vai ser menor que uma mega empresa, mas existem empresas tambm grandes de
orgnico, n? Ento se elas esto aqui, elas esto aqui nesse sentido de ajudar esse projeto a se
manter vivo.
S: Aham.
V: Pra gente poder cada vez mais fazer essa lgica nossa...
S: Perfeito. Seguindo, seguindo esse aspecto que vamos chamar de poltico e formativo que
como eu escrevi aqui. Falando dos clientes de vocs agora, a gente comentou da cadeia, dos
stakeholders entre aspas, e como que vocs acham que os clientes encaram isso, eles tm, a
maioria deles tem a conscincia que isso aqui no uma feira, s uma feira?
V:Ento....esse um assunto que eu j ia abordar, mas eu acabei indo pro lado dos
produtores mas eu acho que aqui querendo ou no, do jeito que a gente trabalha j uma
ferramenta de divulgao de uma forma alternativa de trabalhar o sistema. Mas isso nem
sempre chega nas pessoas, como voc falou, tem muita gente que vem aqui porque um
orgnico barato e isso um motivo pra pessoa t aqui. Ah o cara ouve falar que orgnico no
preo do produtor, entende que mais barato e vem. E as vezes questiona a gente porque isso
mais caro. E a gente no, no garante, nossa propaganda no venha comprar mais barato
aqui, venha incentivar uma outra economia e venha saber quando o produtor ganha pelo
produto dele aqui. Tipo, as coisas esto expostas pelo preo do produtor. Claro, a gente tem
um monte de custos, todo ms a contribuio das pessoas pra se manter e enfim...a pessoa vai
muitas vezes por esse lado mais do bolso dela, ento...isso por um lado fez o projeto vingar,
porque isso atraiu muita gente ento a demanda atraiu muita gente, porque orgnico, ele no
necessariamente mais caro que o convencional mas ele tem esse apelo da sade ento os
mercados usam isso como um fator de aumentar o preo e ento vira um produto diferenciado
mais pra elite ainda, porque...beleza, esse cara menor mas as vezes realmente o produtor ele
chega num preo um pouco maior do que o convencional, mas no o preo estratosfrico que
se cobra por a porque vira grife do orgnico e isso a gente j t totalmente fora dessa linha,
totalmente. Mas isso que torna difcil, muita gente vem aqui por conta do preo e a a gente
precisa explicar, olha na verdade voc t vindo num lugar que o objetivo no vender mais
barato, tambm fazer isso, mas isso uma consequncia que a gente trabalha mais do que
um objetivo. Ainda que seja um dos objetivos mostrar tambm que a produo orgnica e
natural pode ter um preo justo se voc no explorar ningum ou colocar uma margem de
lucro que ningum sabe como , de ganho gigante...enfim, tentar fazer o lugar funcionar com
o que ele precisa, n? E isso j reduz custo, e voc no ter uma fatia de lucro que o que uma
empresa acumula no fim do ano pra quem dono dela, isso j tira uma porcentagem do preo
no final, no existir essa fatia. E o a mais pra manter esse lugar funcionando, ento quer
dizer, realmente o necessrio pra isso ter que continuar, pra esse produto estar aqui, podendo
ser vendido arrumadinho, no preo certo, cadastrado no sistema e o preo o que a gente
expe aqui. o que a gente tenta falar, na verdade quando voc compra aqui voc na verdade
est primeiro comprando num lugar que trabalha de uma forma mais transparente, um
 154

trabalho que auto gerido e num ponto de comercio que uma associao e no uma
empresa, mas voc tambm est incentivando uma economia alternativa. Voc t
incentivando um pequeno produtor, associaes, cooperativas, ...enfim, formas mais
sustentveis e no s socialmente falando. Porque a pessoa vem e se ela no vem penando s
no barato ela vem pensando no orgnico, Ah a sustentabilidade ambiental a gente fala, p
mas tambm o que a sustentabilidade ambiental sem a sustentabilidade social? Tem que
sustentar as duas coisas, seno a sociedade colapsa ou s faz aumentar a desigualdade como
tem sido a que uma coisa meio controversa, mas a gente entende isso como uma
consequncia da forma exploradora que....a economia se organiza, enfim...
S: Isso o pano de fundo do...do meu trabalho. ...cara, a gente conversou at a pra mim, pra
esse lado, ....como que voc t de tempo?
V: T de boa, eu preciso ficar mais um pouco e daqui a pouco eu dou uma conferida com eles
pra ver se t tudo bem.
S: Se precisar sair e voltar, fica vontade, t?
V: Sexta feira o melhor dia porque mais tranquilo
S:...
V: Essa semana de feriado ento t fraco e a gente t at preocupado um pouco com isso.
S: A galera emendou a...
V: ...e o oramento cai, a nossa porcentagem de arrecadao maios ou menos fica, mais ou
menos fixa, digamos, em relao ao que a gente vende. Ento quando a gente no vende
arrecada menos e fica mais difcil de cobrir os custos, n?
S: a gente j, j comeamos a falar disso est questo de viabilidade financeira n.
V: Uhum
S: Como que esta coisa de doao cara? Doao no, no sei como que vocs chamam.
V: contribuio, a gente chama de contribuio mais juridicamente ela uma doao.
S: Aham, como que isso funciona? Como a aceitao da galera, vocs falam que uma
contribuio no a compulsria n?
V: Exato. Espontnea tem que ser.
S: Mas ao mesmo tempo se ela ficar muito espontnea, as vezes vocs so explorados.
V: Sim!
S: E existem pessoas que exploram a outra como que vocs trabalham est conscincia da
galera. Imagino que seja um desafio tambm n.
V: Bom Este foi o maior desafio quando a gente abriu n! No sabia se isso iria dar certo,
acho que hoje com vrios meses de funcionamento a gente sabe que vivel trabalhar deste
jeito n. Mas, realmente era uma dvida ento a gente pensou em subsidiar est tomada
deciso das pessoas, para que ela possa ser o mais consciente possvel nesta tomada de
deciso no quanto eu vou contribuir. Porque acho que envolve o quanto a pessoa pode e
quanto a pessoa quer n, acho que sai destas duas coisas a no final ela deixa para o lugar se
manter. Ento isso a gente procura trabalhar da forma mais transparente possvel, expor
nossos custos mensais fazer uma previso bem fidedigna de custo e de previso de venda de
produto, porque a esta relao de custo e venda da uma porcentagem de quanto o custo
representa... na nossa expectativa de venda ento uma porcentagem de quanto precisa
arrecadar, relativamente e o quanto a gente espera vender no ms. Ento isso e o bom de ser
uma porcentagem que isso exatamente o custo individual na compra de cada um n...
uma referncia para sua compra n... no fundo est previso mensal este custo que a gente faz.
Que inclusive tende a ser anual agora j tem ano, mais de anos de operao.
S: Aham.
V: Que tem meses que a gente funciona menos dias, vende menos dias, portanto n... e vende
menos ento arrecada menos. Ento dezembro, janeiro, ms de carnaval tambm em fim, os
meses que a gente tem menos dias abertos a gente tem mais ou menos a mesma quantidade de
 155

custo, um pouquinho menos a parte que bem atrelada a venda ca tambm! Mas nossos
custos bsicos continuam o salrio que o maior custo tipo a gente precisa diluir isso nos
outros meses. Ento a gente j est pensando em fazer isso j para o ano que vem para ter este
custo anual dividido nos outros meses. Claro que isso uma conta meio complexa, porque,
envolve uma questo de crescimento, faturamento e de custo n..., mas j muito melhor do
que no incluir estas baixas de vendas nos outros meses.
S: Sazonal n...
V: , porque se no isso o ms que a gente vai abrir metade dos dias a contribuio teria que
ser o dobro para a gente se manter. Quase o dobro n em fim! Considerando que alguns
cursos cairiam um pouco. Mas... ... em fim isso do ponto de vista do planejamento, mas do
ponto de vista dos clientes era um desafio mesmo porque a gente no sabia que as pessoas
iriam falar n. S que assim, a gente abriu com o lugar que tinha a chance de dar certo, mais
chance de dar certo deste jeito meio maluco porqu... primeiro a gente est em um bairro de
elite, quer dizer as pessoas tem condies financeira melhor tendem aos clientes que tendem
na maioria ter uma condio financeira melhor. um bairro onde muita coisa digamos no s
quanto aos temas mais digamos que... estimula a conscincia crtica ... Arte tem muito aqui
na vila ento acho que as pessoas, muita gente que mora aqui tem a vontade tambm de estar
mais perto destas coisas ento a gente acreditava que era um lugar que poderia. Como um
lugar diferente como o nosso tem uma aceitao maior n i... alguns estavam mais otimistas e
outros mais otimistas, mais acho que estavam nos mais pessimistas antes da gente abrir. Ento
eu me surpreendi positivamente acho que fui vendo, a gente foi vendo que sendo transparente
mostrando est necessidade de arrecadao, explicando o projeto o que que a pessoa est
fomentando quando, ela est fazendo compras aqui. Isso foi tendo um impacto nossa
porcentagem de arrecadao foi subindo muito nas primeiras semanas, porque, a pessoa vem
ela entende mais ou menos a na segunda vez ela entende melhor na terceira ela j sabe um
tanto do projeto. J intende esta necessidade comea a contribuir melhor uma pessoa que
voc precisa explicar menos, que tambm tira um pouco da nossa... demanda nossa.
S: Aham
V: Da equipe de mostrar o que este lugar maluco que abriu e que funciona de um jeito bem
contra a corrente. Foi uma experincia muito louca, mas que deixou a gente bem otimistas
mesmo em pouco... no segundo ms a gente conseguiu pagar a operao quer dizer o
investimento ainda estava longe de ser pago, mais assim no nosso dia-a-dia estava pago. O
aluguel a luz a agua o pagamento de todo mundo, um lugar que abre e no segundo ms
consegue se manter. Agora que deu certo muita gente ficou sabendo muito rpido a gente,
contou com algumas divulgaes espontneas de mdias que ficou sabendo que a gente
existia! Que ai quis fazer uma matria portal de internet e alguns disse assim, impressionante
o que movimenta isso acho que uma coisa que chama ateno. Acho que a gente teve este
mrito de montar um lugar que tinha vrios chamarizes n...assim o orgnico uma coisa que
cada vez mais as pessoas esto procurando, orgnico num preo mais acessvel
particularmente muito difcil de encontrar, um lugar que trabalha com uma lgica diferente
que... tem um esquema de atendimento que no funcionrio que... que est l e que recebe
ordem, que est te atendendo. No algum que construiu este projeto algum que est
podendo falar sobre ele uma relao muito mais. Meio que horizontal com o cliente n a
gente no tem, a gente nem gosta de chamar de cliente, prefere chamar de frequentador,
apoiador em fim. Colaborador do espao em fim ... s que claro que assusta muita gente eu
estava falando muito do lado bom agora assim, isso de ter uma relao olho no olho com que
est vindo aqui muita gente estranha de voc estar poli estando est coisa de ser servido. Isso
gera constrangimento nas pessoas e esse no um constrangimento que a gente sente mal por
ele, assim, a gente obviou tenta no...
S: Constranger Muito.
 156

V: no, no... acho que este constrangimento parte da pessoa no momento que a gentes
est tratando ela de igual para igual, quando ela faz uma pergunta para a gente, a gente
responde o que ela perguntou... e a gente pergunta para ela o que voc acha? A pessoa j que
lugar que este, perguntado sobre alguma coisa normalmente voc fala e as pessoas que est
ali te obedecem ento no esta loja que funciona aqui. Isso as vezes constrange as pessoas
.... eu acho que claro a gente tem que tomar muito cuidado com esta nossa liberdade de estar
aqui podendo ser mais ns mesmos e no se perder por um respeito, isso acho que a gente
presa muito tentar te um respeito com as pessoas que vem aqui n. .... mais sim este tambm
um limiar que a gente tem que constantemente estar discutindo sobre n. A parte do
funcionamento mesmo com o comrcio uma coisa que joga as pessoas um pouco, algumas
pessoas se sentem jogadas na parede no que realmente a gente faa isso, como assim agora o
preo que estava na prateleira no o que eu estou, isso um absurdo como que no o preo
da prateleira o preo que eu vou pagar? A gente fala no, o preo da prateleira o preo do
produto hoje, mais voc pode pagar inclusive s ele, s que todos os nossos custos no esto
sendo pagos o custo proporcional da sua compra mais ou menos trinta por cento e tem sendo
isso nos ltimos meses quer dizer voc pode no colocar nada mais no tem milagre isso
custo! Outra pessoa ou o prprio instituto adiciona o seu fundo e estar subsidiando os custos
da sua compra. E est simples explicao de como o lugar funciona so consequncias da
deciso que voc toma, em relao em quanto voc pode ou quer contribuir isso as vezes
constrange as pessoas n, porque, um jeito muito diferente porque nenhum comrcio
funciona assim n? Existe ai um ou outro lugar sei l, que voc vai numa festa que pague
quanto voc quiser em um show que pague quanto voc quiser, mais difcil isso n. Mas
uma coisa assim depende da conscincia crtica da pessoa que ela tentar intender o impacto
desta compra dela. Quanto ela precisa de tal coisa se cabe no meu oramento eu vou
contribuir com que precisa se no cabe eu vou contribuir com menos, ou talvez eu possa levar
alguma coisa a menos e poder contribuir com um pouco mais, um jogo que a gente, uma
questo que a gente deixa para pessoa resolver um exercio de autonomia, no fundo fazer
compra aqui n...
S: Sim.
V: e tem gente que no quer pensar e fala porque, voc no coloca a gente fala se a gente
colocasse a margem voc pagaria? E a pessoa fala pagaria! Ento
S: Paga.
V: Ento assim, s porque a gente deixa voc decidir voc vai tomar uma atitude que... vai
minar nosso trabalho, que vai fazer talvez com que ele acabe. No pagar os custos deste
lugar... se a gente em um ms ou dois ou trs meses seguidos tivermos uma baixa incrvel ou
ningum resolver no contribuir o lugar fecha. No tem como escapar disso, a gente vai fazer
outra coisa cada um vai seguir sua vida fazendo o que estava fazendo, ou talvez tentar fazer
outra coisa juntos mais isso n... a gente tenta mostrar que o lugar depende disso ento, se
um lugar que voc gosta que exista faz sentido para voc fazer compras aqui. Faz sentido
fomentar estes produtores faz sentido ter acesso as estes produtos todos reunidos no mesmo
lugar, ... p o custo da sua compra este. Voc pode se voc puder p... no sei assim o que
a gente espera que a pessoa contribua, mas, tambm a parte dela a gente espera que ela
decida... mais isso .... um dos pontos mais delicados do nosso trabalho n... este momento
do pagamento. Tipo por um lado a gente tem que explicar muito bem o nosso projeto e isso
... a gente faz as vezes aos poucos que a pessoa no quer as vezes ficar ouvindo dez minutos
que eu estava te falando agora, porque isso as vezes demora de explicar todo este conjunto de
coisas que a gente est fazendo com o cho n. Ento voc explica um pouco voc mostra esta
necessidade nossos custos que esto logo atrs do caixa, e as pessoas vai entendendo aos
poucos n... mais realmente um momento muito delicado porque a gente no sabe qual a
vida da pessoa qual a bagagem dela sobre o projeto. Sobre a economia solidaria, sobre o
 157

capitalismo voc no sabe a condio financeira dela a princpio n... apesar que enfim as
vezes voc pode at ter uma noo, mas, a gente tenta no ficar inferindo isso porque a
pessoa est levando tal coisa porque ela tem dinheiro. Ento um desafio muito grande
explicar o projeto deixar a pessoa livre para contribuir com quanto ela quiser, de forma
consciente.... n.
S: Aham.
V: Acho que a juno destas primeiras coisas que explicar projeto e deixar livre ao mesmo
tempo, ento.... a gente quer que a pessoa tome a deciso mais a gente quer que ela tenha
noo do que ela est fazendo.
S: Tome uma deciso com a informao correta n.
V: Porque as vezes a pessoa fala ta feliz e fala pe dez por cento porque, todo mundo esta
acostumado a fazer isso nos restaurantes a a gente explica ela fala poxa no sabia que vocs
fazem um calculo poxa que legal! J vim aqui umas duas trs vezes e ningum tinha me
falado isso, p to te falando agora legal! Isso aos poucos mesmo mas, isso a gente tem
uma louza com os custos ento isso agente vai aos poucos sendo construida
individualmente. A gente recebe criticas... muitas criticas sobre isso... ... esmagadora mais
a maioria das pessoas acham incrvel esta forma de trabalhar ... isso a gente j tem esta noo
mais tem pessoas que tudo que eu estava te falando desta relao olho no olho com o cliente
quer dizer de igual para igual. Quanto a est forma de funcionar da gente depender desta
contribuio isso vai deixando as pessoas bem constrangidas mesmo, ou se sentindo
insultadas se sentindo enganadas, ai vem post de facebook avaliao do facebook vem
comentario, vem e-mail e a gente tenta lidar com isso da melhor forma possvel n. A ainda
as pessoas criticam a gente porque, a gente no t... acantando o que elas to falando dizendo
amm, no a gente est responedendo o nosso lado porque que, a gente funciona assim, tem
gente que acha a gente p seco com as explicaes como assim vocs no pediram
desculpas pelo constrangimento da pessoa a a gente comea desculpa a ideia no era a gente
constranger ningum mas, realmente a gente no pode deixar de explicar isso que outras
pessoas esto subsidiando a sua compra que at por respeitoa a elas a gente tem que explicar
est necessidade, enfin isso da pano pra manga infinito cara uma preocupao nossa
inclusive a gente acha que as vezes isso afasta muita gente que nem chegou a vir aqui. Que
isso avaliao de facebook cada um tira l sua prpria concluso, o cara nunca veio aqui e
por uma esperiencia negativa que algum teve sabe-se l quem esta pessoa os valores dela
faz um post chingando tudo e a a pessoa usa isso como base. Quer dizer a ate que a gente v
que as vezes tem a gente fature menos, venda menos ou escoe menos estes produtos destes
produtores. Por causa desta propaganda negativa entre aspas digamos que as pessoas fazem
com estes comentarios. Ento a gente tenta o maximo possvel explicar o porque disto tudo,
porque a gente decidiu trabalhar assim qual que so os objetivos ... qual a diferena de se
trabalhar assim que a gente no visa o lucro e interssante isso gera discules longas no
face. E tem gente que cliente que gosta muito daqui e entra l pra falar tambm defender, e
gostaria que at acontecesse isso mais porque tem coisas que a gente como instituio no
pode falar n. E o cliente ve coisas acontecendo que ele pode falar... e o cliente ele v coisa
acontecendo que ele pode dar uma posio mais enfim.
S: Mais imparcial entre aspas.
V:
S: Para quebrar esta...
V: At parcial eu diria.
S: imparcial eu diria para quem crtico, porque vocs esto se defendendo.
V: Sim
S: Porque uma outra pessoa falando voc.
V: exato.
 158

S: expondo
V: Sim
S: Para o crtico as vezes isso soa melhor do que para vocs.
V: Exatamente, legal de mais cara muito massa.
S: Voltando um pouco para dentro ento e indo mais a fundo no.... projeto principal do meu
trabalho. E a questo da remunerao principalmente de vocs enfim. todo mundo
associado ento vocs no tem distino por exemplo: (quem fundou, quem no fundou.)
V: Isso, como no uma empresa no tem tambm assim ningum socio como uma
porcentagem, no existe isso no existe quem tem porcentagem maior porque investiu mais
no comeo que quando voc entrar voc vai ter que fazer o mesmo aporte, no voc um
novo trabalhador daqui como ns... inclusive todos os investimentos que a gente fez
praticamente foram pagos, esta operao j viabilizou pagar pra quem tirou do prprio bolso
que fez emprstimo no comeo da operao e comprou geladeira enfim lgico computador e
montou o espao n. E...
S: T, e juridicamente uma associao sem fsico artigo?
V: Exatamente todo mundo que trabalha aqui um associado dela a gente em ata inclu um
novo aossiado feito em uma assemblia com todo mundo, ou com a maioria enfim uma
coisa super simples basicamente. A voc comea a trabalhar aqui mais tem muita gente que
no trablha aqui mas, que continua associado porque isso no onera de forma alguma a
associao tem gente que p, tem uma super historia com a gente algumas pessoas que j
sairam e continua sendo associados em quanto elas quiserem. E a a parte da remunerao a
gente assalariado daqui! E isso a gente decide conjuntamente quanto cada um vai ganhar e
nesse primeiro momento, isso um assunto tambm delicado acho que a gente quer ter muita
ateno com isso, para no entrar na lgica dos lugares ... convencionais que voc fala. Haa
o que que a gente fez foi uma deciso para simplificar um pouco este recebimento, a gente
estabeleceu um salrio base. Todo mundo daqui recebe um salrio e isso independe das horas
que a gente faz, um salario base tem gente que vem aqui trs vezes por semana e tem gente
que trabalha quase seis. ... e o salario base igual a gente acredita muito no conceito de
equidade neste sentido de... cada um poder ter o que precisa n ento tipo a gente tenta, claro
isso tambm envolve o financeiro global do lugar para ele se manter, e quanto a gente pode
pagar pra cada pessoa este o salario base e quem precisa de mais recebe mais.
basicamente assim que a gente consegue fazer isso pouco ainda, eu acho que tem gente que
precisa de mais doque est diferena que a gente consegue pagar n. Ento o ideal um dia
que est pessoa consiga um slario que ela consiga financear uma casa pra ela, que isso tem
gente de condies bem digerentes que trabalham aqui. Tem gente que tem casa prpria e tem
gente que no tem e tem este sonho obviamente, tipo como encaixar isso aqui n. Ento
pensamos isso as pessoas terem um slario que viabilize estas necessidades, estas vontades n
e... por enquanto a diferena ainda no to grande tem que recebe mais por causa disto isso
a ideia. que no fundo atenda as necessidaes de cada um praticamente isso.
S: T o conceito de equidade de vocs ele muito mais externo do que interno ento assim ...
no uma equidade de eu me dedico mais eu tenho mais formao, ou eu tenho uma funo
mais importante.
V: Exato.
S: Isso no existe?
V: No, a gente.
S: A equidade externa a vida, o contexto fora daqui?
V: Exato, sim neste sentido certo acho que tambm envolve bastante a parte interna porque,
a viabilidade de quanto voc consegue pagar ou no as pessoas, esta parte no tem como
fugir disto mas, sim a gente no valora o trabalho nem pela quantidade de horas, nem pelo
tipo de trabalho que voc faz aqui se voc esta repondo as coisas dafeira se voc esta no caixa
 159

se voc esta fazendo planejamento estratgico voc est trabalhando pra sociedade e sua
importancia igual. Ento tipo isto uma coisa meio obvia para todo mundo aqui o que foi
uma coisa mais difssil de trabalhar foi questo do tempo mais a gente entende que algum
comprometido com o lugar, ele.... tem que receber o salario base que a gente estabeleceu para
todo mundo, claro que a gente chega num lmite de um dia ter algum que vem tipo o cara
quase um frila para gente, ele trabalha... j tem o emprego dele que te sustenta e ele quer
porque, ele adora o projeto e ele vai trabalhar uma manha por semana, as vezes a remunerao
dele pode ser diferente n. Mais isso no acontece por enquanto ainda ento, a gente tem sim
toda a liberdade de repensar isso a qualquer momento isso que legal deste trabalho n... todo
mundo poder dar sua opinio pensar numa coisa, em uma forma nova de fazer este slario ...
a genteir pensando o jeito que funciona melhor.
S: Aham, ento vocs no tem hoje como contexto total vocs no tem nada de varivel por
hora. O salario base aquele independente.
V: Isso e quem achou que precisava receber mais comunicou a gente conversou em reunio e
beleza, d para receber mais tanto pode ser belza e fechou.
S: T e como que foi, foi claro est questo do porque ser uma salrio e no ser por exemplo
percentual de retirada ... pra entrar nesta lgica de no enrrequecimento ou no.
V: Na verdade a gente ... a gente nem pode n. A nossa natureza jurdica como associao a
gente no tira lucro.
S: sim, lgico.
V: Voc determina o salrio das pessoas que trabalham conjuntamente, voc determina isso e
a associao precisa funcionar assim n. Ela...
S: Sim!
V: O regime dela...
S: Mas a deciso seja a associao foi anterior a est deciso de...
V: Quando a gente tomou essa deciso a gente j sabia que as pessoas precisariam trabalhar,
como uma CLT .
S: T
V: A partir disso n. ... algumas pessoas que presto servios extra para a gente as vezes,
emitem nota de emei a gente paga as pessoas que fizeram algum servio aqui, como
manuteno mas, os funcionarios daqui ... so pessoas que trabalham... e principalmente as
pessoas que trabalham todos os dias no tem como fujir, isso ai ... a gente j sabia disso abrir
como uma associao requer pagamento como CLT n.
S: Claro, mais assim minha pergunta no contexto foi de... uma deciso base ser uma
associao vocs no pensaram em ser por exemplo: uma empresa privada. Uma micro
empresa com a mesma lgica o mesmo conceito mas juridicamente.
V: A gente at pensou mais nosso advogado falou que, nosso contador nosso advogado todo
mundo recomendou, recomendaram a gente fazer isso.
S: Aham.
V: Porque,... juridicamente contabeumente muito mais facl e mais barato administrar uma
empresa que como uma associao. Porque, como associao a gente j entra em lucro real,
a gente no pode entrar... por mais que no tenha lucro a taxao dos produtos como se
fossem lucro real e no como se fosse um lucro presumido, eto, tudo mais complicado
nossa contabilidade complicadissima ... a nossa roupagem juridica tambm precisou ser
muito bem trabalhada em relao ao estatuto porque, uma novidade isso que a gente faz.
um comrcio que se organiza como uma associao a gente ta meio que entre o terceiro e o
segundo setor ... uma novidade ento gerou muito mais trabalho n. S que a gente achava
que abrir como empresa j de cara a desvirtuar nossos objetivos, nossa ideologia que est por
traz n.
S: Uhum.
 160

V: Ento assim, a gente bancou est dificuldade de ser uma associao ... esse bonus que tem
por voc enfin, em vez de pagar mais imposto ter mais dificuldade... trabalho muito maior
de contabilidade enfin... de de de... apoio juridico enfim.... a gente achou que valeria a pena
pela ideologia do projeto mesmo.
S: Uma coisa de passar uma mensagem sem fins lucrativos mesmo n. Ainda juridicamente.
V: Sim!
S: T.
V: uma coisa que a gente explica no caixa todo dia, e ainda a gente at pensa que tem coisa
que a gente poderia fazer que talvez, que faciltasse muito a gente tambm ter uma empresa
anexa talvez, ento, tipo voc poder fazer juntar varios produtores, poder fazer notas
conjuntas atravs da empresa enfim... a gente pensa em at na possibilidade de talvez atrelar o
cnpj de empresa a associao para facilitar as interaes comerciais. Mais isso uma discuo
longa tanto ideolgica como...
S: Complicada
V: Juridica do ponto de vista burocratico ento por enquanto a gente sabe que funciona esta
dando certo e... a contabilidade nossa do ano passado um negocio surreal se fosse imprimir
seria uma pilha dessa altura, e isso a realmente tem que fazer a coisa... o da VIVO t. Beleza
eu vou l.
S: quer la agora?
V: Pode ser tem como dar uma pausada a ?
S: Vamos
V: Mas, quanto tempo se acha?
S: Cara uns vinte minutinhos no maxmo.
V: T
S: pode ser?
V: T acho que d talvez um pouquinho menos.
S: T, a gente acelera aqui ento. Bom ainda falando da questo da remunerao como foi sua
deciso do quanto ganhar, uma coisa meio que viabilidade do local ou vocs decidiram antes.
V: Cara a gente decidiu antes de abrir at! A gente pensou um dia conversando a gente falou
um valor acho que t bom. Vamos tentar ter este valor como base uma coisa que... enfin a
gente nem tinha aberto a gente no sabia nem quanto conseguiria movimentar, acho que hoje
em dia com o nvel de responsabilidades que a gente tem e o tamanho que este lugar ficou, ...
e o com o nivel de trabalho que a gente tem acho que a gene deveria receber mais isso um
consenso mais isso no cabe ainda. Mas pro ano que vem a gente j pensa em aumentar um
pouquinho este salrio base, mais foi isso a gente pensou acho que isso d para comear, as
pessoas que tinham antes tinham uma situao mais ou menos parecida ai todo mundo falou
acho que tabom, ta bom, ta bom e foi mais ou menos assim e a a gente foi trabalhando pra
viabilizar isso tambm, isso virou um dos custos n.
S: Efetivo de atingir este ponto que...
V: Exato.
S: T e... voc j at comeou a falar ... mais esta deciso de crecimento de slario
acompanhando o crecimento do lugar aconpanhando a responsabilidade seja uma coisa meio
que delicada n.
V: Sim!
S: ... vocs esto fazendo uma coisa to to ... legal bonita e pouco pensando em cada um
de vocs como individuo e ao mesmo tempo ter que tomar uma deciso que pra vocs, como
que este comflito? E como que vocs tomam isso. Vocs tem este planejamento?
V: Bom acho que na verdade a gente se considera muito como individo tambm nesta
deciso n.
 161

S: Tipo quis dizer finaceiramente assim, no uma uma... um objetivo de crescimento

fenanceiro.
V: Sim Sim, para gente poder individualmente acumular.
S: Exatamente.
V: Acho que est no uma vontade de nenhum, de ningum daqui a gente tem uma vontade
de ter uma vida... boa n.
S: Sim.
V: Que a gente consiga fazer as coisas que a gente quer basicamente ... com uma concincia
sobre isso a gente sabe que tem coisa que melhor voc no querer t ligado, acho que todo
mundo tem uma noo mais ou menos parecida assim n de... isso muito louco, porque
depende mais dos anseios de cada um n. Quais so mais... mais isso acho que no uma
questo, que todo mundo tem est noo de simplismente poder se manter.
S: Uhum
V: Fazer as coisa que gosta assim, ningum daqui gosta e precisa de muitas estravagancias de
de... mais claro que pode surgir p eu gostaria muito de ter um lugar para eu passar o fim de
semana. Ento isso preciso de alguma forma organizar isso na minha, ento beleza, n? Mas
acho que todo mundo tem muito o p no cho, sabe? Ento ..
S: perdeu a...
V: e essa proteo de salrio seria muito mais no sentido de viabilizar essas necessidades e
poder acompanhar esse nvel de responsabilidade e de tamanho de projeto que gente tem e
que vem crescendo, n? Mas uma coisa que eu t conversando com voc e nem conversei
tanto assim com eles, sabe? uma coisa a ser conversada.
S: Ainda...
V: Claro, a gente t feliz de poder pagar o salrio que a gente estabeleceu desde que a gente
abriu, rarssimos meses que a gente precisou atrasar os salrios que aconteceu de ms que no
fechou. E salrio o que sobre pro salrio porque o resto pra pagar, aluguel, luz, agua, no o
que fazer, n? Ento eu acho que isso a...tem que encaixar no financeiro o projeto...
S: T, ento...entedi. Pra gente encerrar duas: como que a questo da galera que t entrando?
No a questo salarial, mas vocs, vocs tem algum tipo de seleo, a galera que abraa o
projeto ou as duas coisas?
V: Ento ...isso uma questo que no existe muito um formato pra isso acontecer. A gente
vai sentindo a necessidade de mais gente, a possibilidade de pagar mais gente que a gente
quer que a pessoa entre recebendo o mesmo valor, mas ento assim...sendo necessrio mais
gente, sendo possvel mais gente, a gente comea a pensar.E normalmente, acho que por ser
um trabalho que t comeando a gente por indicaes de quem trabalha aqui, ento ah
conheo uma pessoa que pelo perfil e a a pessoa vem, comea a vir um dia, trabalha de
sbado, em alguns perodos que ela pode, vai conhecendo a gente, a gente vai conhecendo a
pessoa e se der certo a ela vai se tornar um associado. Assim...a gente nunca chegou a ir atrs,
por mda social, processo seletivo...muita gente manda currculo pra gente, at de querer
trabalhar de forma voluntria mas no tem ningum que entrou aqui dessa forma, desse jeito.
Foi mais algum que a gente conhecia, entao as pessoas que trabalham aqui foi desse
jeito...foram trazendo outras...foi assim que aconteceu...
S: Uma rede de pessoas mais ou menos com os mesmos interesses...
V: ...amigos nossos, que voc conhce bem, a gente tenta mais ou menos fazer isso...chamar
algum que a gente saiba mais ou menos quem seja, ou mehor, mais do que mais ou menos,
que a gente saiba melhor, pra j... porque fica difcil voc tira, desconstruir, ento a gente
tentar acertar. Mas isso, um pra rio de pessoas incrveis.
S: Mas o pessoal que procura isso j...
 162

V: Mas tem gente que vem ou que manda currculo mas entendue um quinto do projeto, acho
que a gente uma vendidnha de orgnico s. Ento difcil, mas realmente dos que vieram
uma equipe muito legal, muito forte eu acho, muito bacana.
S: Que massa. Bom, pra gente acabar ento eu vou te dar cinco conceitos que eu queria que
voc escalonasse, botasse num ranking pra vocs como instituio. ...meritocracia,
felicidade, crescimento, igualdade e justia.
V:Putz...meritocracia uma coisa que a gente praticamente no acredita...acho que a gente
acredita em justia e...
S: Pode empatar alguns a..
V: Sim...eu acho que igualdade e justia esto bem ligados, n? Talvez a equipdade seja um
conceito que englobe esses dois melhor, no sei, ....a acho que felicidade sempre
improtante, n? A gente tenta trabalhar, a gente fala, p t um clima estranho, o que que
aconteceu? A gente sente esse clima no ar, a gente conversa sobre isso, tenta achar o que
aconteceu...a ideia a gnete t bem trabalhando com tudo isso, porque um volume de
trabalho muito grande realmente. acordar cedao pra t aqui, pra receber mercadoria de
feira, pra t aqui todo dia. A gente abre da oito s trs, mas a gente trabalha da seis e meia da
manh at as seis da tarde mais ou menos. Claro, cada um no meio horrio, meio diferente,
mas de tera feira aqui praticamente todo mundo chega entre seis e meia e sete e fecha s trs
e a fecha caixa, lana pagamento, lana nota, ento cinco e meia da tarde repoe mercearia,
repoe feira e voc t acabando o trabalho. Ento um volume muito grande de trabalho, ento
a gente tent se manter bem, quem pegou muito pesado uns dias tentar se resgauardar, prestar
ateno nisso e fazer um trabalho mais leve no outro dia e ser substituido por algume numa
funo se j fez muito, sabe? Tenta fazer as pessoas estarem bem trabalhando pra poderem
receber as pessoas bem porque a gente j tem esse jeito diferente de funcionar que gera as
vezes um embate como a gente tava falando, ento a gente tem que estar bem pra poder
...falar com as pessoas, explicar projetos, falar da contribuio, falar qual o objetivo
disso..um pouco disso tudo. E o crescimento economico e a lucratividade eu acho que a gente
desatrelaria dessas coisas, eu acho que a gente tem vontade de crescer...
S: A lucratividade nem pra aparecer aqui porque um questionrio padro que eu vou
perguntar pra outras pessoas. Pra vocs no faz sentido isso, um conceito do crescimento
mesmo.
V:Sim, eu acho que talvez entendendo a lucratividade como superavit eu acho que uma
vontade nossa de trabalhar cada vez com margem de erro digamos, ter um receber um pouco
mais do que custa o dia a dia pra no s melhorar o projeto e aprofundar nas coisas que a
gente faz, mas tambm pra pensar em possibilidades de crescimento porque quanto mais a
gente expandir o que a gente faz, mas a gente vai ..impactar positivamente mais gente,
produtores, clientes, trabalhadores daqui, n? Acho que nesse sentido uma expanso da
economia solidria independente da gente. A gente at brinca que se pudesse abrir dez
mercados em volta da gente aqui a gente acaba falindo porque os outros caras acabam fazendo
um trabalho melhor? T tudo bem,
S: Cumpriu a funao...
V: a gente cumpriu a funo, n? A economia solidria cresceu e vamos fazer outra coisa,
dentro da economia solidria obviamente, mas enfim, fora do Cho...
S: Cara, sensacional, era isso a entrevista, uma horinha, uma horinha, um tempo bom..
V: Legal, o audio deu...
S: , trancrever d um trabalhinho, mas cara...
 163

Apndice D Transcrio Cooperativa Mos Dadas

S: Scrates
I: Iraci (entrevistada)

S: Ento vamos l, bom dona Iraci primeiro queria que a senhora falace sobre voc n. Sobre
a sua trajetria como trabalhadora o que voc faz antes de chegar a cooperativa, primeiro seu
nome completo enfim onde voc nasceu seu histrico pessoal e depois um pouco do seu
histrico profissional para a gente comear.
I: Certo.
S: Pode, pode i....
I: Eu, eu trabalhava sempre assim em condomnio trabalhei em sindicato (?) n. E contive
uma poca e trabalhei dezesseis anos no sindicato depois eu tive que sair porque, j no tinha
mais lugar para mim l para pagar meu salrio... fechou onde eu tomava conta, uma escola de
panificao ai comecei... fiquei em casa depois eu vi que passou na rua eu vi que era um (57
seg), ns cata na rua e vendemos no sucateiro e ns apresenta uns Valinhos para a assistente
social todo final do ms.
S: Da prefeitura
I: , a assistente social da prefeitura a ela d uma sexta bsica para ns s que ns temos que
catar assim foi 2005, 2006. Depois eu dei uma paradinha e voltei de novo a quando foi 2008
eu voltei de novo, 2008 a ns comeamos a catar na rua a j tinha um caminho n. Um
caminho que j catava no lugar e depositava na feapam pra ns e eu trabalhei na feapam at
2009, a gente trabalhava l sol e chuva depois ns ganhava vinte reais por ms foi uma luta
muito dura mesmo muito, muito dura mesmo a a ... a prefeitura resolveu ... que tinha outra
reciclagem aqui no lixo que era... uma tal de copelute se no me falha a memria faliu a ns
resolvemos montar est aqui e ns montou em 2009. Ns viemos para c em 2009 em 2009
ns viemos para c... aqui foi dificuldade tambm aqui eles no traziam reciclagem eles
traziam lixo... tudo que voc pensava em espcie de lixo eles vinham e depositavam aqui. A
aqui ns fomo sofrendo tambm e teve uma poca que ns ganhvamos um pouquinho mais
eu e umas quatro ou cinco pessoas ganhava mais porque, ns fazamos doze horas era das oito
as oito da noite que ns ficvamos aqui a chegava no final do ms a gente ganhava cento e
vinte reais e uma sexta bsica, se voc no perdesse nem um dia voc ganhava duas sextas
bsica... e mais cento e vinte reais agora se voc perdesse voc perdia, porque era contado
como hora trabalhada a ns fomos lutando, lutando assim a teve uma poca que no deu
mais. Voc est aqui hoje voc est vendo tudo limpo, mas aqui j ficou repleto de lixo
mesmo que voc nem andava aqui... voc nem passava aqui neste lugar a ns fomos lutando
e lutando mais ns ficamos s em sete porque quem era pai de famlia no podia ficar aqui
que tinha sua casa seu aluguel para pagar sua famlia para cuidar, ento no dava ficar aqui
um pai de famlia ento foi embora. Porque est cooperativa inaugurou aqui ela deu emprego
para cento e cinquenta pessoas formando dois turnos aqui s eu e umas cinco pessoas que
fazia o turno inteiro os outros faziam s meio. Mais assim mesmo no ganhava chegou por
fim a gene no estava ganhando nada... na ltima vez teve uma cooperada aqui ela saiu e ela
recebeu sessenta e quatro centavos, dezessete reais, quatorze reais, doze reais, ela sofreu
muito isso aqui ia fechar mesmo. E ns juntamos com a prefeitura ... da USP n. A doutora
Fabiana o pessoal do direito l ajudou muito ns sabe.... foi uma batalha muito dura para eles
para ns sabe, eles apoiaram muito ns o pessoal do direito depois veio o povo da perla sabe,
veio vrios rgos Daniel uma pessoa muito tima e todo mundo da USP tiveram uma
participao de pouquinho vieram a e quando ns conseguimos contrato com a prefeitura eles
vieram aqui querer limpar porque a tinha muita ciosa assim jogada que dava pra aproveitar o
 164

povo da USP veio sabe, fizeram um mutiro aqui com ns deram uma fora muito grande,
grande mesmo sabe agradeo a eles at hoje a Deus por ter colocados eles no nosso caminho
a foi lutou junto com ns pra gente assinar o contrato estava l junto com ns firme no
ministrio nas passeatas foram muito fundamental na nossa vida at ns conseguir, quando
assinamos o contrato onde que melhorou.
S: Isso foi em que ano?
I: O contrato ns assinamos em 2013 assinamos o contrato, a ns viemos para c foi onde
que ns melhorou e a prefeitura paga para ns ...se no me falha a memria setecentos e...
setenta e oito por tonelada triada o mesmo que ela paga para a empresa da coleta para por
aqui para ns, o mesma coisa que ela paga para ns mas, s que de material limpo.
S: Uhum.
I: Entendeu?
S: entendi.
I: A ns vendemos este material, o nosso caminhozinho coleta a ns vendemos tambm a
coleta do nosso caminhozinho, a coleta do nosso caminhozinho a prefeitura no paga nada
deste caminho a. Ento, assim hoje em dia d para ns viver razoavelmente bem graas a
Deus, d para voc tirar um salrio mais ou menos... d para voc pagar suas contas, sua agua
sua luz sabehoje em dia est este pouco de gente aqui porque no d para pr mais pessoas.
S: Aham.
I: Ento, eu fico muito agradecida pelo povo que me ajudou se entendeu ajudou est trajetria
toda inclusive vou falar de novo o povo da USP ento tem vrios ali da FEA incubadora
vem tudo aqui para ns, ajudou ns muito aqui eles so muito teis aqui na nossa vida.
S: Bom.
I: E que continuem aqui eu quero que eles venham aqui que no para eles abandonar ns de
jeito nenhum sempre que eu preciso deles eles esto prontos para me ajudar e agora que a
gente est aqui do jeito que voc est vendo aqui, ainda no est do jeito que a gente...
S: Sonha.
I: Sonha, meu sonho ....a gente est fazendo outra cooperativa mais falta ainda dinheiro,
porque, a gente ganhou uma verba pouca, ainda falta dinheiro para ns acabarmos l vai ser
cinco quarteires daqui l vai ser muito melhor.
S: Outra sede a senhora est falando?
I: , outra sede uma sede maior porque isso aqui uma situao precria aqui deu enchente
ns passamos por enchentes aqui umas quatro vezes sabe...este muro aqui que est cado foi
feito em 2009, no chegou nem a um ano e ele caiu...ele foi feito em 2009 e quando foi 2010
ele caiu no cho. Primeira enchente que deu ele caiu no cho que ali desceu uma enchente
enorme, a veio um senhor aqui da prefeitura que est com ns at hoje, a conseguimos abrir
uma valeta que est ali em cima para agua ecoar para outro canto sabe.
S: Sei
I: Agora vou falar da prefeitura tambm se no ela fala assim no, a prefeitura o que ela faz
aqui para ns...ela d o caf da manh ela paga a gua a luz e o telefone pe o combustvel no
caminho quando eles tm eles do os EPIS, e uma sexta bsica, mas agora no final eles no
esto dando nada disso porque a dificuldade est...
S: Brava!
I: Brava, inclusive eles esto atrasados com ns umas trs notas umas trs notas eles esto
atrasados com ns inteirou trs notas este ms, enfim ns estamos na luta aqui e est dando
para ns sobreviver graas a Deus.
S: Dona Iraci, ento a senhora enxerga a cooperativa e a cooperativa surgiu para gerar renda
para as pessoas que, que eram catadores n.
I: Isso! Era umas pessoas assim tambm que voc v que hoje em dia o mercado de trabalho
se voc tiver quarenta anos voc no arruma mais servio, porque voc no aguenta agora
 165

imagina uma pessoa que no tem estudo uma pessoa que tem deficincia sabe...eles no do
servio um ex-presidirios.
S: E aqui vocs tm cooperados com tudo isso?
I: Isso, graas a Deus dei servio para ex-presidirios sabe...no tenho preconceito pessoas de
idade voc pode vir ver que tem vrias pessoas deidade. Se fosse antigamente trabalhava nesta
idade, mas hoje acha que no d rendimento, mais d rendimento sim! E eles trabalham e
trabalham muito bem.
S: Muito bom, Show de bola. Ento, hoje a questo financeira a....maior parte da receita
deste convnio com a prefeitura?
I: , a prefeitura paga um tanto tem ms que d vinte e sete tm ms que d trinta e dois no
tem um valor certo.
S: Uhum.
I: A ns juntamos.
S: Vinte e sete e trinta e dois.
I: Vinte sete mil trinta e dois mil.
S: Ata.
I: assim mais a maioria da vinte e sete neste torno assim.
S: T em torno de trinta.
I: Em torno de trinta eles pagam para ns, a ns pegamos e juntamos com a venda, ns
pagamos todas as despesas que a gente tem n. Todas as despesas a o que sobra a gente faz o
valor que sobra e divide por dias trabalhados das pessoas.
S: T.
I: Trabalhado, a a gente fala o valor do dia trabalhado deu tanto se voc trabalhou vinte dias
dezenove dias voc recebe um tanto, a naquele l a gente tira o INSS ns guardamos para o
nosso dcimo terceiro e ns guardamos para as nossas frias que d para tirar uns mil e vinte
uns novecentos e pouco. Graas a Deus porque, para quem tirava Cem reais fazendo doze
horas.
S: Tem muita diferena n.
I: Tem muita diferena!
S: T a ideia ento que todo mundo ganha igual dependendo apenas das horas que trabalha.
I: Dos dias trabalhados.
S: Dos dias trabalhados.
I: Dos dias trabalhados, se voc trabalhou o ms inteiro no comando que voc faa voc vai
ganhar o dia trabalhado.
S: T entendi, certo ...e quantos cooperados vocs esto aqui?
I: Ns estamos em quarenta cooperados.
S: Quarenta cooperados.
I: Porque, ns temos tambm l na rede po de acar no extra ns temos cooperados l
tambm sabe...que ns temos nossos pontos de coleta nos pontos, no po de acar da nova
Aliana, tem d Fiza, tem o da Independncia e tem o extra da Vargas.
S: T.
I: Tem os cooperados que trabalha l tem vrios cooperados.
S: Entendi, t e est remunerao ms a ms ela varia de acordo com que vocs ..
I: Varia, tem ms que quando voc vende mais voc ganha mais, e quando voc vende menos
voc ganha menos, mais isso em torno assim de sessenta para cima nunca sai menos de
sessenta.
S: Mais isso de acordo com o ms mais se teve um ms que vocs venderam muito.
I: Muito.
S: Entrou muito todos os cooperados vo ganhar mais?
 166

I: teve um ms que ns vendemos mais...foi ms de janeiro mesmo que ns vendemos mais

ns recebemos foi quase cem reais o dia.
S: Coisa boa.
I: Mais de sessenta menos de sessenta nunca saiu acima de sessenta sai, mais no meio do ano
no deu para chegar quase a cem reais o dia.
S: Hahah, cem reais o dia trabalhando vinte dias tira dois mil reais.
I: Tranquilo.
S: Belo salrio.
I: Muito bom, mais para quem sofreu merece!
S: ...vocs merecem de mais ganhando cem ...e agora dona Iraci ento est poltica de
salrio de todo mundo ganhar igual ...tem algumas vantagens mais imagino que tenha
algumas desvantagens tambm pessoas que devam achar que, que produzem mais que tem
uma funo melhor na cooperativa como que isso. Existe isso?
I: No, aqui no existe isso porque, ningum aqui tem funo melhor.
S: T.
I: Que nem assim, o SR. Carlos ele poderia ser assim um escriturrio ele cooperado ele no
quis fazer parte do.
S: Escolha dele.
I: , eu sou a presidente e eu ganho igualzinho aos outros cooperados eu no quero ser o
presidente daqui porque, eu quero ganhar mais no, no quero eu quero ganhar igual. Eu
quero ganhar igual aos outros, aqui assim aqui no tem escolha aqui se mulher tiver que ir
na prensa vai, se tiver que ir para esteira vai se tiver que carregar o caminho a gente carrega.
A gente arrasta bag a gente faz de tudo igualzinho os homens, ningum ganha mais do que
ningum e ningum acha que faz mais que os outros.
S: Perfeito, ento nunca teve nem um tipo de conversa deste sentido reclamao.
I: No, no.
S: Isso bem conversado entre todos todo mundo intende isso?
I: Todo mundo entende!
S: E gosta deste sistema n. Se a SRA. Que a presidente tem este posicionamento isso acaba
passando para todo mundo, legal show de bola. e dona Iraci e como que funciona a
entrada de novos cooperados como que vocs . Tratam isso se as pessoas, existem pessoas
que vem querendo ser cooperados como que vocs lidam com isso.
I: ....eu tenho muito currculo guardado n...est tudo guardado a gente vai guardando, aqui
eu vou repondo entendeu, eu vou repondo porque aqui no adianta eu por aqui cem pessoas
oitenta pessoas e voltar estaca zero. Para mim ganhar pouco por ms.
S: Claro.
I: A, no compensa!
S: Claro.
I: O pai de famlia vai vir aqui para ganhar trezentos reais por ms, o que ele vai fazer com
trezentos reais no tem como ento aqui no, mas na outra cooperativa como ela maior a
gente vai ver a coleta a mais se entendeu, vai ter uma coleta maior l tinha que ver pegar mais
pessoas.
S: Entendi.
I: Mas os currculos das pessoas esto todos guardados, ento eu vou pegando aqueles
currculos que esto guardados e vou chamando, aqui agora eu estou repondo vou repor agora
...a filha deu uma cooperada que est necessitada porque, aconteceu um problema com o
marido dela. E ela tem que receber um dinheiro chamei ela para trabalhar que a me chegou, a
me trabalha com a gente a muito tempo n.
S: Uhum
 167

I: A eu ponho, s que aqui tem que trabalhar tem que trabalhar, trabalhar o seguinte vim
no perder dia de servio, porque se um perder o dia de servio sem justificativa se ficar toa
voc prejudica os outros companheiros.
S: Algum vai ter que trabalhar para voc.
I: Vai ter que trabalhar, fala assim Dona Iraci eu perdi dia vai fazer falta para mim no vai
fazer falta para ele, faz falta para ele sim mais j prejudiquei os outros se entendeu os outros
sai prejudicados, ento eu sempre falo para eles pensar assim, se voc precisa sair na parte da
manh voc vai l faz o seu negcio e volta a trabalhar depois do almoo, se voc precisa sair
depois do almoo voc vem at a hora do almoo depois pica carto e vai l. Voc no ficou o
dia a toa pelo menos veio meio perodo.
S: Perfeito, perfeito. Ento a SRA. Tem sempre que balancear est questo da remunerao
com a quantidade de pessoas, para tambm no prejudicar todo mundo.
I: Para no prejudicar todo mundo.
S: Porque, h vai ter um monte de gente aqui, mas todo mundo ganhando mal insatisfeito
voltando l atrs.
I: Na estaca zero.
S: A conta que a SRA. faz esta n.
I: .
S: uma remunerao legal com um nmero de pessoas dependendo da receita que vocs
tm? De certo modo isso n.
I: .
S: T legal!
S: As decises so compartilhadas com voc, no cargo, ou so mais discutidas com o pessoal
de fora, da incubadora, a USP costuma indicar o melhor caminho pra vocs...como que esse
processo decisrio?
I: Olha, eu aprendi um pouco com o povo da USP, um pouquinho com voc, eu aprendi
muito. E eles me ensinaram muito. Aqui quando a gente vai tomar uma deciso, que aqui
d...aqui assim tinha sumido os documentos, tinha acontecido vrias coisas, ento agora que
a gente t se organizando, voc entendeu? Porque aqui ns fazemos tudo certinho, tudo na lei.
S: Claro.
I: Tudo na lei, tudo certinho que se a polcia, a fiscalizao bater aqui na porta a gente tem
como provar, tudo certinho. Aqui agora ns estamos fazendo conselho fiscal, tem que reunir
uma vez por ms, c entendeu? 18: 44? J publicamos isso a, compramos j o livro..tem
assunto pra tratar? Tem, ento vamos discutir. No tem nada? Tal dia vamos e tal, tal, tal, t
tudo marcado no livro, c entendeu? Ento tem deciso aqui que a gente vai tomar, por
exemplo, o operrio que comea a faltar muito, se falta de segunda pega trs dias de
suspenso, vspera de feriado e de sexta.
S: Que os dias mais problemticos, n?
I: Ento tem uns que um dia tem mdico, voc pode faltar, voc guarda o comprovante e a
gente pode marcar que...voc vai faltar na sexta, a a gente no paga o atestado, mas tem que
trazer o atestado pra comprovar que voc faltou porque tava doente. A quando comea a dar
muito trabalho, perder muitos dias, sem justificativa, a aa gente chama o cooperado e diz, ,
voc j assinou trs advertncias, na quarta voc pode sair...isso intolervel. A a pessoa
torna a resistir, a a gente une com os cooperados, a junto todos e o fulano fez isso, fez
aquilo e cs t vendo certinho, a quarta vez, o que vocs acham? Tira ele da cooperativa ou
d mais uma chance? A j fala no, vamos dar mais uma chance pra ele, agora se na
prxima vez ele continuar afazendo depois dessa chance, a ele no tem mais. Voc nem
precisa falar com ns, pode exonerar ele da cooperativa direto. Assim que ns toma deciso.
 168

S: Excelente, excelente. E essa questo que voc falou que vocs esto tendo os livros, o
balano, o conselho fiscal, isso vocs deixam pblico ou isso uma coisa interna da
cooperativa?
I: No. L tem tudo as despesas. Voc quer que eu te mostro l?
S: No, depois a gente vai l.
I: L tem uma lousa, que tem todas, transparente, l tem todas as despesas que a gente gasta,
gastou, tem tudo, t tudo l. Ento o que sobrou foi isso esse ms, a despesa foi em tanto e
isso aqui a gente vai dividir.
S: Perfeito, perfeito.
I: tudo transparente.
S: Fica l pra tudo mundo ver...
I: , isso...
S: Sensacional. ...bom......vocs tem um modelo aqui de organizao que bem diferente
do modelo tradicional. Do modelo que eu acho que as pessoas daqui que devem ter trabalhado
em outros lugares, voc j trabalhou
I: J...
S: E todos vocs tm participao coletiva, um aspecto horizontal...
I: , porque aqui uma cooperativa social, n? Ento aqui diferente de firma, voc paga o
INSS, mas o nosso INSS mais caro que uma firma, n?
S: Sim...injustia, n?
I: Ento, mas aqui ns pagamos vinte por cento em cima do salrio que ns temos. S que
agora, que nem eu falo pra ele, ns, a muito...no, muito voc vai ver na hora que voc
pegar a sua aposentadoria, a voc vai ver o valor que voc vai dar no seu salrio.
S: Agora parece muito, mas mais pra frente voc vai agradecer.
I: Mas mais pra frente, . Aqui se voc ficar doente, se o mdico dar cinco dias pra voc, voc
traz o atestado que o mdico deu cinco dias, a gente marca percia no INSS, voc entra l e
recebe. Tambm tem pessoa que precisou fazer cirurgia, que ficou afastada, foi timo, no
teve problema nenhum.
S: , d uma tranquilidade...
I: E aqui tudo certinho.
S: Mas o governo poderia dar um estmulo pra vocs, n? Pagar pelo menos o igual as
empresas tradicionais.
I: No, esse a lei do cooperativismo.
S: Sei.
I: uma lei que j vem h muito tempo, n? Tem cooperativa que no paga, n...
S: Mas a tem esse risco...
I: ...e a paga sob o salrio mnimo e o que que vai acontecer? Na hora que essa... de lei, t
no papel, dirio oficial, na hora que essa cooperativa pagar vinte por certo, muitas
cooperativas vo se ferrar.
S: Vocs j esto preparados.
I: J me preparei, to pagando certo e isso no tem nada haver.
S: No vai mudar nada pra vocs.
I: Pra mim no vai mudar nada. E tem cooperativa que paga s pelo salrio.
S: O que eu ia...
I: E tem cooperativa que no paga nada.
E a machuca, acontece alguma coisa...
I: E no apaga nada, no tem aposentadoria...
S: , pois . O que eu ia te pergunta essa questo: vocs trabalham isso com os cooperados?
De ser uma forma diferente de organizar o trabalho, todo mundo entende isso ou no fcil
fazer isso, o pessoal...
 169

I: Se assim...
S: Esse aspecto de formao, entendeu o que eu t falando?
I: Sim...eles tem dificuldade pra entender as coisas. Vou te falar pra voc que eles tem. Mas se
algum no sabe voc tem que repetir mais vezes, ...a pergunta Nossa! Mas gastou tudo
isso? a voc vai l explica, isso foi pra isso, isso e isso. A voc torna a viraor as costas e
ele t falando Mas tudo aquilo l? a voc pega e t marcada e isso, isso e isso. A ele fala
Ah bom...ento t certo. Mas voc tem que falar umas trs ou quatro vezes.
S: Entendi...tem que falar umas trs ou quatro vezes pra entender. ...t legal. E qual que o
perfil das pessoas que vocs vendem o material que vocs reciclam? So poucas pessoas ou
vocs vendem...como que isso pra eu entender melhor?
I: , eu tenho venda aqui e eu j achei assim propostas, que no fbrica, porque a fbrica a
gente tem que fazer...
S: Vocs tem parceria com algumas empresas?
I: S com a VidaCor. Com fbrica ainda no d pra ns, porque as fbricas querem vir buscar,
cem, duzentas toneladas e ns no temos capacidade pra isso. Ento por exemplo o Dionsio,
a MS Sucatas, e a Vida Cor, as trs que pessoas que eu trabalho.
S: T...
I: Porque essas pessoas aquelas pessoas que voc vendeu, voc recebe.
S: So pessoas de confiana.
I: , de confiana. Agora, tem comprador que vem aqui, ele paga uma vez ou duas e depois
ele some com o seu material e no te paga. A voc fica no prejuzo. A u que fao a venda, se
acontece isso voc acha que eles vo acreditar? Ah o homem l no pagou? eles no vo
acreditar, vao falar que mentira! Ento mais fcil ficar, eu fico com eles que eu sei que ...
S: que pode confiar, que pode ficar tranquila, que vai entrar o dinheiro.
I: Vai entrar o dinheiro pra isso.
S: E voc conversando com eles, qual que ...voc faz um preo legal pra eles, qual que o
fato que faz eles comprarem de vocs. Voc consegue identificar isso ou no? a qualidade
do trabalho?
I: Eles sempre to aqui e quando eles no to eles sempre to aqui com ns, sabe? Ns sempre
vende pra ele. Ento quando aumenta, quando te aumento no salrio, no material, eles mesmo
passam pra gente. , aumentou tanto, t aumentando tanto entendeu?
S: Uhm.
I: A mesma coisa o preo, o papel branco, o jornal, ento eles mesmos passam as coisas.
Ento caiu. A gente mesmo sabe que cai, esse ms a gente sabe que cai, ento quero ver se
caiu, ser que caiu mesmo?
S: Eles so honestos com vocs.
I: Eu ligo e as vezes as pessoas esto pagando menor do que eles. Ento agora podemos..., eu
vendo da kuat as latinhas de alumnio, api veio o rapaz da fbrica, veio aqui em sertozinho,
que fabrica as latinha pra mim levar l ele pagava R$ 3,70 at o ms de novembro. E eu vendo
pra cara que vem entregar aqui a R$ 3,40 e porque que eu preferi vender pro cara que pega R$
3,40? Porque eu no vou pagar pedgio, ns temos um caminho que no pode ficar
disponvel, e eu vendo na base de mil, dois mil quilos de alumnio, isso na base de dois meses.
Ento quer dizer que no compensa ficar l na fila duas, trs horas...
S: Claro.
I: E o caminho eu tenho um s e j t precisando de dar uma boa reforma, de comprar um
novo, mas o dinheiro no sobra, ento j reformamos.
S: Fez o que tinha que fazer.
I: Agora deixa ele andar e vou ver quem compra um novo pra mim.
S: T. Muito bom Dona Iraci, muito bom. Acho que j respondeu boa parte do que eu tinha
aqui pra senhora. A eu vou, vou dar algumas palavras pra senhora aqui e queria que refletisse
 170

um pouco sobre como essas palavras fazem sentido ou no aqui pro trabalho de vocs. Ento
a primeira palavra que eu falo aqui meritocracia, que uma palavra que bem usada nas
faculdades de negcio.
I: No, fala no meu jeito que eu sou mais...
S: , meritocracia o que? um pouco do que a gente j conversou, a pessoa Ah eu trabalho
mais ou Eu trabalho melhor, eu preciso ganhar mais, eu preciso ser recompensado ...e a
gente j conversou um pouco sobre isso, n? Que aqui a gente j conversou sobre isso, n?
Que aqui todo mundo igual, todo mundo j tem essa conscincia, ento essa palavra no faz
sentido aqui.
I: Eu to querendo, na hora que melhorar mais, ...tipo incentivo.
S: T. Isso legal, legal voc falar...
I: , isso, porque que eu t querendo, pra pessoa se incentivar pra ela no perder muito dia.
C entendeu? Ento quando no perdem o dia vai ter tanto, assim vinte por cento quem vai na
prensa, dez por cento quem vai na esteira dos mais pesados, quarenta por cento pra quem
trabalha me outro lugar, porque a prensa pesada, na prensa eu vou te falar, os fardos que sai
de duzentos e cinquenta quilos os fardos. Ento se d um incentivo, um prmio pra eles, eu
acho que eles vo ah no foi fazer isso porque seno vou perder meu prmio e sabe, deixar
bem claro tambm que se perdeu o dia perde o prmio. Porque tem que fazer isso, mas deixa
dar uma melhorada primeiro, a prefeitura pagar umas notas nossa que esto atrasadas, ento
vamos ver como que vai ser. A a gente pode ver melhor isso..
S: Entendi, a senhora pensa em no futuro fazer uma coisa mais...
I: Isso...
S: T, entendi. E o aspecto de felicidade dos cooperados, como que vocs enxergam isso,
assim, essa questo de vocs se sentirem parte disso aqui e por exemplo, ter essa possibilidade
de ter um galpo novo, ...a questo da qualidade de vida mesmo das pessoas que esto aqui.
Como que isso aparece aqui pra vocs?
I: Eles agora inclusive esse ms agora ns pegamos nosso dcimo terceiro, mas foi bom,
moo! Todo mundo ficou feliz da vida! Menino ns ganhamos, cada um guardou, quem no
perdeu dia guardou o seu mil e seiscentos de dcimo terceiro! Todos ns ficamos alegres!
Pegamos pagamento que no foi pouco, foi mais de mil. Pegamos dcimo terceiro, todo
mundo s alegria, agora ns brincamos agora todo mundo pode ir no pinguim tomar chopp!
Foi muito legal! Fizemos almoo, ns almoamos, deu um almoo de vspera de Natal, foi
muito bom!
S: Que bom. Justia Dona Iraci, a senhora contou um exemplo de teve uma cooperada que
teve um marido que teve um problema, voc tentou compensar isso de alguma forma
contratando a filha dela, ento como que isso entra, essa coisa de t...
I: Eu sou um tipo de pessoa assim, de t, ...essa pessoa t com problema com o marido, essa
pessoa t com problema ento ela veio at mim com a me dela, a me dela trabalha aqui faz
dois anos, ela veio aqui assim e assim, veio aqui ontem e conversou comigo, eu peguei e falei
assim , eu vou te contratar, mas no por causa disso... porque tem mulher que vem aqui
pra trabalhar e eu j explico , voc t disponvel pra trabalhar?, T, elas falam que t, a
depois o que acontece, fala que tem filho pequeno e ento eu solto eles mais cedo quando tem
filho na creche. Agora eles saem quatro horas e as crianas saem cinco horas, quatro e meia,
cinco horas. A o que acontece, tem vezes que ela no vem. A fala que foi porque o filho tem
horrio na creche, que perdeu a hora da creche, que no tem com quem deixar e que por isso
no veio. Ento quando entra aqui, a criana no t doente, voc no t doente, difcil, porque
voc perdeu hora e voc precisa ter responsabilidade...sabendo que voc tem o servio, que
tem o filho pra tratar, eu falei pra ela e ela me disse No, eu quero trabalhar porque eu tenho
um filho pra tratar Falei ento eu vou te ajudar, vou te dar um servio. A saiu daqui um
cooperado, ele trabalhou com ns uns dois anos e agora arrumou um outro servio melhor, de
 171

fazer telhado l em Santa Catarina, ele foi pra l, ontem ele veio se despedir de ns e at saiu
daqui chorando, era um timo cooperado.
S: Legal. Bom, o que eu tinha aqui era isso. Ficou muito boa a..o seu esclarecimento, muito
legal.
I: Ficolu alguma coisa...
S: No, eu acho que isso. A senhora quer falar alguma coisa a mais do que a gente
conversou?
I: No, eu quero repetir aqui de novo, agradecer vocs da USP, sabe? Todo mundo que nos
ajuda, sabe? Daniel meu amigo, a Perla, enfim...parte do Direito, n? E da Dani
do...da...como que chama mesmo? Eu esqueci como chama da parte do...ah...a Daniela,
Daniela que faz parte da reciclagem. E a USP tambm parceira nossa, h muitos anos que
ns coleta na USP.
 172

Apndice E Transcrio Yunus Negcios Sociais

S: Scrates
G: Graziela (entrevistada)

S: Bom Graziela ento, a gente comeando aqui, o primeiro tpico este mesmo que a gente
j tinha ensaiado comear. para voc me contar um pouquinho do seu histrico como que
voc, sua formao da onde voc veio enfim. Seu histrico profissional mesmo e a como
voc entra na Yunus e e... partindo disso j comear a me contar um pouquinho o que que faz
a Yunus como um todo enfim o que voc faz a dentro, a sua linha e... tudo mais.
G: Bom de incio minha histria no to grande mais a histria da Yunus, traz cinquenta
anos antes de chegar aqui a gente veio com um negcio social, bom, mas, falando de mim
eu sou psicloga me formei em psicologia.
S: Uhum!
G: E na verdade desde a formao eu entrei na psicologia para no ser psicloga para
trabalhar na rea de RH ou em... na verdade o meu grande desejo quando eu entrei na
psicologia era em consultoria.
S: Uhum.
G: Bem com mais coaching de pessoas mais estratgicos ... porque no ltimo ano da
graduao a gente quase que obrigado a atender para a gente se formar e eu gostava muito
do Yung e a abordagem dele me tocou bastante e eu me senti contemplada e identificada com
ele e para me formar com esta abordagem.
S: Uhum.
G: Eu precisava a atender ento a primeira vez que eu atendi eu falei poxa, acho que aquilo
mobilizou alguma coisa dentro de mim que eu no conhecia at ento, ento, a fez muito
sentido a clnica tambm!
S: Uhum.
G: a na minha prpria monografia de graduao eu tentei juntar estas duas reas de
interesse n... que era o Yung, que fala muito sobre conscincia que conscincia
inconsciente ... o meu desejo por empresas.
S: Uhum.
G: ... ento na graduao eu escrevi a minha monografia escrevi sobre o desenvolvimento da
conscincia e o discurso do desenvolvimento sustentvel das empresas. Ento, que tipo de
expresso de conscincia ... pela psicologia estavam vindo destas empresas que queriam
fazer sustentabilidade ou que falava de sustentabilidade ou que conscincia era est que
consegue falar de sustentabilidade.
S: Interessantssimo.
G: Acho que isso foi um grande marco assim, para... tudo que vem depois n... e est
monografia realmente me mobilizou e falou eu quero trabalhar com isso s que a uns seis ou
sete anos atrs, quando foi minha formao ... se falava muito mais do sessar de de... d rea
da sustentabilidade que ainda e depois da monografia me incomodou bastante porque era um
lugar que eu ainda entendia que no era, amplo no era integral, a gente falava de um discurso
super. Legal mas, no falava de dentro das organizaes no falava do lugar como realmente
de transformao era como se fosse uma rea um apndice.
S: Uhum.
G: Isso me incomodava ... mais at com a...at com a idade mesmo eu sai da faculdade fui
atender, no perodo da noite i... mais como no tinha nada que conversasse ainda com a minha
monografia fui para grandes consultorias fui para big four ... fiquei trabalhando na praa
durante um tempo a entrei como treine, virei consultora e sentia que aquele caminho era de
 173

escurido no fazia sentido porem teve um momento que, tudo aquilo que j... que j tinha me
incomodado na graduao. Ela comeou a retornar que era... estou fazendo o processos e
coisas super legais para grandes corporaes mais para que n.
S: Uhum.
G: Estou vendo pessoas que esto se enriquecendo com o meu trabalho, e no final com a
minha... com o meu trabalho mas no estou vendo sentido nisso no um cara que j rico
enriquecer mais, ... sendo que a gente assim tem milhes de pessoas pensando em solues
pensando estratgias aprimorando coisas s para ganhar dinheiro, ai ficou.
S: Vazio (?) (4:44)
G: Sim senti um vazio muito grande sa da consultoria num momento at que muita gente no
indica porque, tinha acabado de ser promovida de ganhar a melhor avaliao da rea enfim,
aquelas coisas que a gente no entende porque a gente sai.
S: Sim!
G: E foi quando eu sa que comecei a expandir um pouco mais, assim o que existia deste
outro lugar que poderia ser um pouco o nosso perfil n... eu j tinha um olhar da clnica que
era muito do sensvel, um pouco do humano ento eu fui experimentar coisas novas fui at ser
educadora de jovens fui fazer formao em psicodrama. E a que eu comecei a entrar mais na
rea de sustentabilidade ... s que tambm no era... no era to... ainda no me atendia a fui
fazer um curso que era facilitao, de ser um facilitador de grupo que do germinar que fala
de antroposofia que tem a base antroposfica, que j era na base que eu vinha desde o Yung
n.
S: Uhum.
G: Que eu j gostava bastante l que eu conheo um pouco mais do conceito sobre ((?) 5:53)
sociais, j tinha ouvido por cima sobre Yunus mais no tinha me chegado pela conscincia.
S: Uhum.
G: A neste curso eu conheci o Vitor, que d... na poca ele era gestor da aceleradora da
Yunus e isso foi em 2015 e a em 2015 mesmo ele precisava expandir uma rea de... ele
tinha siado de gestor da aceleradora e ele estava abrindo vamos se dizer uma nova rea na
Yunus, que era a Yunus rede nacional. Ento, o sonho naquela poca da Yunus era expandir
para o brasil n... era expandir para que tivesse mais representantes em todo o brasil para falar
e tambm para... ser um ponto focal de negcios scias da Yunus.
S: Uhum.
G: Porque, antes ficava muito no eixo Rio, So Paulo n. Bem nesta poca que eu estava ...
na verdade a procura de trabalho que fazia sentido ele falou vem aqui, vem me ajudar
voluntariamente nos processos seletivos era uma coisa que eu sabia fazer muito bem! ...
vem me ajudar e acabei selecionando junto com ele as pessoas do brasil, depois a gente
desenhou o processo de emerso ai deu no final de 2015, eu j estava apaixonada pelos
conceitos pelas pessoas tanto de So Paulo quanto do Brasil todo.
S: Uhum hum hum.
G: E... e a eu quis ficar e ai no comeo de 2016 que... comea nascer a rea de educao
comigo, quer dizer a rea j tinha nascido antes mais a eu estreando nela n.
S: Uhum.
G: Mais a daqui a pouco eu emendo neste papo que agora eu acho que... para ai deixa eu
pegar um carregador calma a...
S: T.....
G: Cara ( 7:50) (?)
S: Uhum.
G: Que a j emenda onde a gente se encontra.
S: timo.
 174

G: Enfim o Yunus ele tem uma histria enorme, ... a gente comea contar a histria dele
quando ele foi para os Estados Unidos .
S: Uhum.
G: L em torno de 1960 ele foi para tirar o PHD dele, ficou s cinco anos l nos Estados
Unidos, porque logo em seguida teve a independncia de Bangladesh com o Paquisto, ele
volta para Bangladesh e... sabe. Voc conhece a histria dele?
S: Conheo assim, a histria em si a histria geral dele eu conheo bastante, enfim como ele...
ele chegou nos conceitos, nos conflitos enfim h... resoluo do problema da comunidade de
Bangladesh.
G: As quarenta e duas mulheres.
S: Isso! Isso eu j li bastante li o livro dele enfim para fazer o referencial eu fiz toda esta lio
de casa a.
G: Certo ento eu vou pular est parte tudo bem?
S: T...
G: T ento pela histria a n... nasce o Gramem Bank ... a depois do quando ele ganha
Nobel da Paz por conta do micro crdito Gramem Bank ... ele comea a fazer algumas
parcerias n. Com grandes empresas da o CASE mais simblico um caso (Grameen
Danone ? (9:20))
S: Uhum.
G: E... nesse meio assim at com o Gomem Danone e nesta poca o Yunus j tinha vrias
outras instituies com o nome dele n. Enfim um cara que j tem toda esta notoriedade
mundial, ento, depois do Nobel da Paz comeou a fazer parcerias com grandes empresas ...
at por conta da expertise que ele tinha tido no Gomem.
S: Uhum.
G: E... nesse meio principalmente com o... Gomem Danone, ... acho que no sei se voc
chegou a ouvir das outras instituies.
S: No, No.
G: T, ... at por conta desta experincia que ele estava aprendendo no Gomem e com as, as
JOINT Venture n. Com algumas empresas naquela poca logo depois do Nobel da Paz
comeou a surgir outras instituies em Bangladesh, ndia, na regio da experincia que o...
s um minutinho.
S: Tranquilo, Oi?
G: Desculpa.
S: Tranquilo eu vou parando aqui.
G: T, ento e nessa poca... j tinha ... nessa poca j tinha vrias outras instituies no
Yunus surgindo o... o Yunus Center, ento muito do conhecimento desta experincia j estava
sendo condensado n.
S: T.
G: S que aos cinco... de cinco a sete anos que aqui no tenho uma data to exata a, mas
talvez no site deva ter e posso te indicar depois para procurar.
S: T.
G: Duas es consultoras da BCG a Sacha e a Sofi, elas conversam com o Yunus mas ela est
muito na regio de Bangladesh e ndia ... que tal a gente expandir isso como modelo de
negcio para outros lugares no mundo e a ela falou mesmo a ento, a... Yunus global
iniciative que este brao da Yunus aqui no Brasil, aqui ns somos o brao.
S: Uhum.
G: Ela vem destas duas ex-consultoras elas eram consultoras muito boas em negcios sociais
em parceria com, O Yunus o nosso ...ele est no conselho mas ele no ele no diretor.
S: Uhum.
 175

G: ...ele mais como um training man. Mesmo e... e este brao, a Yunus, a Yunus Global
Initiatives ela nasce com dois cores que o fundo de investimento e aceleradora.
S: Uhum
G: Ento, ela nasce com estes dois objetivos l as outras Yunus, depois comea se espalhar
Pelo resto do mundo n. A gente fala que oficialmente a gente somos em oito mas nosso site
global ns somo acho que em onze... porque, nosso escritrio no caso nosso modelo de
funcionar no um escritrio fsico e...totalmente com as mesmas, mesmas mediadas da
Alemanha n.
S: Uhum.
G: Cada um tem uma operao as vezes tem um projeto s ento j funciona em pas diferente
a gente fala que a gente estamos em oito, em onze pases desculpa.
S: T.
G: ... ento, Colmbia, ... Haiti, ndia, Albnia, Uganda, Caiza e Brasil.
S: Perfeito.
G: E Alemanha n. ... a as outras so outros projetos.
S: T.
G: .... e a partir disso n enfim comea a se expandir mais cada Yunus, cada escritrio tem
uma historinha diferente como a gente a... desde da sede da Alemanha enfim todo o nosso
modelo ele um negcio social ento ns ...
S: Vocs aplicam internamente os conceitos gerais.
G: Exato ns somos um negcio social a princpio assim.
S: Uhum.
G: Ento o escritrio no tem assim uma parte financeira para nascer, ento, cada um tem um
jeito diferente por exemplo o Haiti foi uma parte se no me engano faz parte de uma grande
empresa, para ter um fundo de investimento l por conta dos desastres ambientais ento ele
nasceu com est histria. Aqui no Brasil o nosso que o Rogrio, ele j tinha uma
aceleradora modelo Yunus no Rio.
S: Uhum.
G: ... tinha um outro nome seguia bastante o Yunus j, ele j ia para as conferencias n.
Como se fosse se fosse a Business Plan. .... e quando o Yunus vem para o Brasil n. Ele
fala do trabalho que ele j estava fazendo aqui e a gente j at conta que foi at uma.... uma
piadinha que a gente fala que o.... quando o Rogrio mostrou pro Yunus tudo que ele estava
fazendo, legal e tudo isso que voc est fazendo a no Brasil, te ajudaria se eu emprestasse o
meu nome?
S: Uhum hum.
G: .... ai o Rogerio falou assim ... te ajudaria Yunus se eu te emprestasse o Oliveira.
S: Uhum hum hum.
G: Ento, ... o Roger falou que foi um jeito muito generoso, e o Yunus ... ajudou aqui no
Brasil n. Foi emprestando o nome.
S: Aham.
G: Que o que possvel dentro tambm dentro de um modelo de negcios social no
muito mais que isso.
S: Claro.
G: ento a gente nasceu sem a parte financeira nenhum, diferente por exemplo Haiti, da
Uganda que comea com o banco nacional da frica. Que aportou dinheiro ento a gente j
no nasceu logo de cara como um fundo de investimento a gente nasceu como uma
aceleradora.
S: Uhum.
G: Ento a partir deste momento o Rogerio ele, a estratgia dele foi ter negcios
empreendedores acelerados no modelo Yunus para a gente ter esta variedade aqui no Brasil, e
 176

depois a gente v para onde o escritrio vai. Ento a gente j fala n na verdade j dentro da
Yunus global initiatives o Brasil o escritrio mais criativo por j ter nascido deste jeito ento
at l no comecinho no embrio da Yunus, que a gente fazer cinco anos este ano.
S: Uhum.
G: ... alm de j nascer como aceleradora ela nasceu com alguns projetos ... diferentes a,
por exemplo a rea de educao porque, l atrs o Rogrio era muito amigo de um dos
diretores da ESPM a eles resolveram criar o... Yunus center, um centro de negcios sociais
dentro da ESPM, que a partir disto j surgiu modelos de atuao para a gente aqui ... ento
posso te dizer que assim nestes anos que a gente trabalhou tivemos trs ciclos de acelerao,
ento, acelerao que comea tem processo seletivo e ai depois ... um fechamento n.
S: Processo seletivo das empresas a serem aceleradas?
G: Isso, isso.
S: T.
G: Para as empresas serem aceleradas j houve trs ciclos.
S: Uhum.
G: ... 2016 no tivemos nenhum empreendedor acelerado, porque a gente estava cuidando
da nossa casa qual seria o modelo que iriamos funcionar.
S: T.
G: ... e a a gente reabriu o nosso processo para acelerar no final do ano passado, ento, num
modelo mais customizado onde a gente no abre o processo seletivo o processo seletivo ele
aberto o tempo todo ento, a gente est aberto para ouvir os empreendedores a qualquer
momento.
S: Uhum.
G: Porque, a gente entende que os empreendedores esto num tempo cada um. Em um tempo
diferente de acelerao com necessidades tambm n.
S: Claro.
G: ... a quais eras os ganhos estes anos n. Ento, no ano passado que comeou com (x ?
17:51), Ento foi uma outra rea a... criativa da YUNUS global, mas que nasceu primeiro
aqui no Brasil que uma acelerao para grandes empresas.
S: Uhum.
G: Ento, empresas que possam elas tem trs meses de capacitao com contedos ... de
negcios social mais bem semelhante ao nosso processo de acelerao voltado para grandes
empresas.
S: Uhum.
G: Depois de um perodo de mentoria a gente auxilia eles no projeto e a o objetivo deste
(18:27 ?) e que tem empresas muito naqueles modelos que a gente conhece dos cases de
Bangladesh do Grameen-Danone ... Grameem Veolha, todos aqueles que esto no livro do
Yunus. A gente gostaria sim que tivesse modelos aqui no Brasil.
S: Uhum.
G: ... s que no sendo Joint-ventures n. Mais a gente ajuda eles internamente a terem
ncleos, a gente atua como consultoria talvez.
S: T.
G: ... ento tem esse programa especficos em que recebe vrias empresas ano passado
recebemos Ambev, Cosam, Matos Filho, ... Make Of Americam e Santa Marcelina.
S: Certo
G: E... a este ano a gente j comea a ter produto que rodou ano passado com estas empresas,
ento, a Ambev lanou vai lanar mais j tem matria que j foi publicada ento, j pode ser
falado .... que a ama uma gua que... 100% do lucro desta gua vai ser investido em
projetos empreendedores trabalhando com o tema gua, semirido, ento, eles falam que
uma gua 200%, !00% dos nutrientes para voc e !00% d gua para gua.
 177

S: ... eu vi, eu vi semana passada eu acho, acho que eles esto lanando a gua e est bem
legal esta chamada mesmo.
G: T o projeto est muito bonito a exame escreveu uma matria que no est muito boa.
S: Uhum.
G: Que ela sita o modelo Yunus, fala que marketing social, marketing de causa isso
machuca um pouco a gente, porque, desvirtua n.
S: Claro.
G: ... a gente sabe que ainda muito recente todo este dialogo sobre isso, ento gera um
pouco assim de dvida marketing de causa somente.
S: Lgico
G: ... ento, isso foi do ano passado e alm disso foi tambm no final de 2015, a gente teve
os onze representantes selecionados desde o ano passado a gente j est atuando onze estados
com estes representantes. rea de educao tambm j existia l desde o comeo mais no
ano passado a gente estruturou um pouco melhor a rea quando eu entrei para ela, a que a
gente casa as histrias.
S: Uhum
G: E... como eu tinha uma, uma experincia e tambm trabalho com jovens a gente expandiu
um pouco a rea da educao tem gente trabalhando desde o ensino mdio at ... at
universitrio ento o objetivo da rea da educao ... acho que at um leve conceito de
negcios sociais, mais nosso objetivo tambm inspirar para empreendedorismo social.
S: T.
G: Seja ele intraempreendedorismo, um empreendedorismo de fato.
S: Uhum.
G: Mas, a gente quer apontar a sementinha de ser um Change-Maker ... desde o inicio e que
tambm voc possa ser protagonista do seu prprio trabalho alm da sua vida do seu trabalho.
Ento a gente leva um pouco destes conceitos com a universidade a gente tem o objetivo de...
ajud-las a ter um ncleo a estruturar uma disciplina enfim a trabalhar este tema bem nos
campos.
S: Uhum.
G: T, falei tudo isso e no falei. H tambm tem um objetivo grande na rea da educao que
tem vrios Cases acontecendo a, seja da nossa aceleradora do quishon Tank ele que trabalha
com (22:00 ?), todos vai para os jovens que a gente quis estar dentro das universidades tem
muito produto n. Tem coisas sendo escrita.
S: Aham.
G: Sendo criadas, ento, nesta rea de educao ela tambm e responsvel pela inteligncia.
Onde a gente dissemina contedos sobre cases e a gente tambm recebe. Ento, para ter este
momento de guardar todo este repertrio e riqueza que est sendo produzido.
S: Sensacional muito, muito rico este incio e... que eu tenho algumas perguntinhas aqui
Graziela, e sente-se vontade para responder sobre tudo, at quanto a aceleradora, quanto a
educao posso te perguntar sobre ... todo este escopo que envolve a organizao? Ou, ou.
G: Pode, pode!
S: T.
G: Se eu souber eu te respondo.
S: Certeza que voc vai saber muito. ... bom na verdade assim ... falando um pouco sobre,
sobre a voc falou muito das parcerias com as empresas n. Que so os intra
empreendimentos nas empresas enfim. .... mas vocs fazem tambm a acelerao com
empreendedores puros, que aplicam os conceitos.
G: Uhum.
S: E... falando um pouco destes caras, desses empreendedores ... voc consegue traar um
... uma linha assim, de... de qual propsitos para estes caras, e se o propsito o mesmo
 178

assim, para ser de fato est quebra de paradigma se a motivao , ser um negcio social
mesmo em relao ao conceito, em relao a conscincia. Ou tem algo, algum outro tipo de
propsito ... enfim voc consegue identificar isso?
G: Nestes empreendedores?
S: Isso! Isso.
G: ... bom acho que o primeiro propsito sempre o de causar impacto n.
S: Aham.
G: Social, de todos estes empreendedores antes de tudo, antes de pensar em modelo eles
tiveram algo que mobilizou.
S: T.
G: Ou, na verdade assim... a gente tem os dois caminhos n. ... os empreendedores se
sentiram mobilizados por uma causa.
S: Uhum.
G: Mas a gente tambm tem empreendedores que se a gente for olhar assim, muito para o
perfil a maioria muito novo n.
S: Sim.
G: A maioria dos nossos empreendedores tem menos de 25 anos.
S: Uhum, hum,hum.
G: Eu at falo que as vezes, eu sou que eu sou at tiazinha para eles.
S: Ham, ham, ham.
G: ... ento, um pblico muito novo, ento, mesmo que para muitos seja simplesmente
uma causa n. De repente, fome, ou educao ... alimentao se no foi isso que mobilizou,
o que mobilizou talvez foi este momento de empreendedorismo social, ento, ... eles leram
sobre ou de repente foi um aluno da (? 25:00).
S: Aham.
G: ou tiveram uma matria. Ou se depararam algum momento com o nome do Yunus.
S: Aham.
G: Muitos deles, assim eu diria que est metade, metade assim. Entre causa e o outro que eles
ouviram deles entre si.
S: Uhum.
G: Ento, o que eles queriam era fazer uma empresa que, modelo n representando o nosso
modelo.
S: Se apaixonaram pelo conceito e procuraram uma causa.
G: Exato n. Ento, acho que a gente tem estes dois movimentos.
S: Uhum.
G: ... quem foi pela causa depois sentiu que fazia mais sentido o modelo Yunus, .... mais
normalmente ,assim, eu acho que, que tem um... um quase que uma paixo da origem n.
S: Aham.
G: A gente fala de modelo social, mais quando a gente vai mais fundo a gente chega no
Yunos n.
S: Claro! O modelo uma causa em si n.
G: .
S: Ele por si s, a causa independente de qual seja a causa de fato n.
G: Isso! Ento, a gente tem muitos que vem neste modelo sim.
S: Aham.
G: Eu at diria que os, as oficinas que a gente faz aberta aqui na casa, olha at vem ideias das
pessoas que se simbolizaram com alguma outra causa, mas ela vem querendo ouvir do Yunus.
S: Aham, perfeito legal, ... i voc est falando muito dos empreendedores no sei qual o
porte destes empreendimentos, ... mais voc consegue enxergar isso tambm da organizao
como um todo, ento, das pessoas que chegam depois porque claro que o espirito do fundador
 179

do empreendedor ele muito presente n. ... tem empreendimentos que j, j tem uma
quantidade grande pessoas e isso consegue se manter este propsito? Ou enfim, voc
consegue ter este tipo de viso?
G: Sim! ... por exemplo a moradia digna que um negcio que tambm, est ficando mais
famoso aqui em So Paulo, que ele modelo de negcios social ... e j receberam
investimentos nossos na forma de primeiras empreendedores a receber o investimento.
S: Aham.
G: Eles j tem em torno de cinquenta, de trinta funcionrios.
S: T.
G: Talvez uns dez dentro do escritrio de nove a dez, e vinte pedreiros que trabalham na rua.
S: Uhum.
G: ... e a engraado n. Porque, quando a gente fala com o pedreiro ele talvez no tem
toda est informao, bagagem do que, que um negcio social talvez este histrico mais
acadmico que faz sentido, muitas vezes a gente escreve.
S: Claro.
G: Porem, eles assim, sabe que um barato diferente.
S: Hum, hum,hum.
G: Eles sabem que a gente est numa empresa que est fazendo um bem muito legal! Que tem
um jeito de gesto diferente.
S: Uhum.
G: ... a assim, e quem est no escritrio est l por opo de ser um negcio social.
S: T.
G: Tanto que tem, ele tem arquitetos tem secretarias e ele tambm tem duas pessoas um
snior, de quem eu estou falando o Matheus.
S: T.
G: O Matheus ele tem vinte e trs anos, vinte e dois em torno de vinte dois a vinte e trs.
S: Uhum.
G: Ele sabe que ele muito novo n. Para... associou enfim para tocar a empresa a ele buscou
pessoas mais senhor para ficar ao lado dele, foi a que ele pegou o Rafa, e ... esqueci o nome
da outra scia.
S: Aham.
G: Que so pessoas que vieram do mercado e tinham salrios muito maiores do que o
Matheus podia oferecer, hoje pelo tamanho da empresa dele.
S: Aham.
G: Mesmo assim, at hoje eles fazem parte da equipe, eles acreditam muito no trabalho, ento,
eu diria que at se no faz sentido hoje em dia a gente, no mnimo sensibilizar os funcionrios
que aquilo um modelo diferente. Que a gente est operando de uma outra forma, porque,
acho que o que acontece muito e a no modelo de gesto, acho que acontece quase que
automaticamente a gente trabalha com muita transparncia interna.
S: Uhum.
G: ... ento, os funcionrios do Matheus sabem todo dia, toda segunda feira que a reunio
deles o quanto a empresa est recebendo de faturamento, quanto est tendo de inadimplncia.
S: Aham.
G: Quantas obras vo ter ento, o nmero da relao, ento voc sabe que aqui j est um
modelo, aqui na Yunus a gente opera do mesmo jeito eu sei o salrio de todos os meus
colegas n.
S: Aham.
G: A gente olha pro (?: 30:16) o tempo todo e pra conta tambm n.
S: No perfeito.
G: No sei se eu respondi.
 180

S: Respondeu bastante, coce at entrou em outros tpicos que eu tenho para a frente mais, j
bom que a gente vai adiantando. ... t i... vamos, vamos eu vou avanar um pouco mais para
a questo financeira agora, destas organizaes voc at comeou a falar um pouco de modelo
de gesto remunerao, isso que a gente vai entrar um pouquinho agora, o conceito ele, ele
muito claro que no para ser uma, um, algo filantrpico n. Para que se gere valor a um
produto ou servio e a partir da a organizao se mantenha. E gere as prprias receitas isso
n.
G: Isso.
S: T e... ...nesses, vou pegar um gancho no que voc falou nestas parcerias com as
empresas ... e nos prprios clientes destes empreendimentos mais puros, voc no acha
que, que estando no Brasil, no tem um aspecto filantrpico relacionado a. Isso voc
consegue identificar isso? ...voc no consegue ... por exemplo: um cliente que vai enfim
eu no sei nenhum servio que vocs oferecem a moradia digna qual que o escopo dela?
G: ... formas para... ...para casas e na regio do jardim pantanal que esteja em situao de
insalubridade.
S: T, ento, vou, vou pegar um exemplo das empresas, por exemplo: a gua que a Ambev
est lanando ... vocs no veem, no veem algum tipo de conflito e uma empresa que...
que... enfim tradicional e eu vou parar por a. O tradicional voc, voc entenda todas as
mazelas que que empresas tradicionais so por natureza n. .... como que vocs encaram
isso da empresa ter um brao ali, enfim est contradio aparente que pode vir a ter vocs
chegaram a discutir sobre isso.
G: T de ter der repente a Ambev, ela tem toda uma operao para a cerveja rentvel e de
repente ter uma ama acontecendo.
S: , o que a gente observa muito no terceiro setor que uma das concluses que eu estou
chegando que, que passa a ser a sei l um estepe das empresas para algum tipo de limpeza de
conscincia, e fazem ali um evento social sendo que o escopo principal dela de destruio
ambiental de, de enfim de explorao social e tudo mais, ento, este conflito.
G: o que que a gente, e acho que eu vou falar no s do que a gente andou observando,
porque essa questo no s de observao e experimentao, mas at um pouco do que a
gente acredita como trabalho.
S: Aham.
G: ...a gente acredita que o que faz, o que constri, o que constitui uma empresa so pessoas.
A AMBEV em si ela existe como um CNPJ, mas ela feita de pessoas.E a a gente acredita
muito...a gente t num momento de ahm..de mundo, de histria, em que a gente t precisando
repensar as nossas relaes. Na verdade o mundo j nos traz muita coisa nova que t
acontecendo, ...hoje se a gente fala de empreendedorismo social isso j contamina e a vou
at te contar pessoalmente...talvez uma vez por semana eu tenha uma pessoa nova me
adicionando no facebook porque quer saber da Yunus, ento que eu no conheo, mas que
quer saber. Ento a gente entende que esse olhar pra ser um resolvedor de problemas social,
que voc vai trabalhar com um propsito de voc ter mais sentido no seu fazer..a gente
entende que isso j t sendo...entendo que isso um pouco o que a gente acredita, o que a
gente observa tambm. E a quando a gente vai pra dentro das empresas e observa tambm
como o CTS?(35:04) que aconteceu aqui, dos trs meses do perodo de capacitao das
pessoas que eram responsveis por levar o projeto da rea social normalmente eram das reas
de sustentabilidade.
S: Uhm.
G: A gente teve um trabalho muito grande com elas de sensibilizar, realmente levar os
conceitos, as ferramentas e levar pra esse mundo novo. Tendo um certo cuidado, porque o que
a gente tem muito em mente aqui que a gente precisa que essas pessoas que esto alinhadas
 181

com o nosso jeito de pensar continuem dentro das empresas, porque se elas sarem no
transformam de dentro das empresas.
S: Claro.
G: Ento a gente teve um cuidado pra que essas pessoas no tivessem o desejo absurdo de
largarem seus empregos no dia seguinte. E eu te conto que isso foi um compartilhamento
constante desse momento de capacitao. Porque as pessoas falavam vou largar esse trabalho!
o que eu t fazendo? tem tanta coisa que faz sentido no mundo, porque que eu t por exemplo
dentro de uma AMBEV? Ento sim houveram questionamentos de pessoas, tanto que uma das
pessoas que estava dentro do programa pediu realmente demisso e a gente no gostaria que
tivesse acontecido, mas dentro de tantas pessoas pelo menos s foi um. E a gente j tira isso
como um...um... um gol, n?
S: Uhm.
G: Enfim, eu to falando disso porque a gente percebe que as pessoas esto buscando outros
sentidos em seu prprio trabalho, mesmo dentro das organizaes.
S: Aham.
G: Ento quando eu falo que tem uma AMBEV que tem uma operao que extremamente
capitalista, trabalha com competio, quando eles aproveitaram o projeto da AMA, os
funcionrios ficaram deslumbrados, na verdade eles voltaram a sentir orgulho da sua empresa,
metade das pessoas que souberam do projeto queriam participar dele e no nas funes que
elas estavam. Ento a gente acredita que esse modelo, ele tambm conversa com o nosso
ntimo, n? Ento se as empresas comearem a ter ncleos desses e que sei l, comece com os
trainees. E oitenta por cento dos trainees no querem estar nessas reas, mas querem estar no
projeto que de negcio social, isso comea a ter uma mudana de cultura, de estratgia,
interessante.
S: Sim.
G: Ento a gente acredita muito nesse caminho. A gente acredita e na verdade o caminho que
a gente t desenhando desde o ano passado ele leva um pouco pra isso, n? Os projetos
comearam muito pequenininhos, ali na rea do RSC. Daqui a pouco eles estavam
envolvendo o marketing, a rea de novos negcios...
S: Aham...
G: Financeiro...ento ele foi se expandindo, foi uma contaminao do bem a gente diria.
S: Sim, sim.
G: Ento a gente no v essa polaridade, como saiu na matria da Exame, esse marketing de
causa.
S: Aham.
G: Que seja, assim, pra gente tudo bem esse marketing de causa se as pessoas esto fazendo,
se elas esto para alm da causa. Pra um efeito em cascata, que contamina, que bom. A gente
consegue ento uma boa contaminao. T falando bastante...
S: No, no, no, mas foi muito legal essa coisa de tirar esse conceito de bem e mal.
G: Exato.
S: Taxao. E voc j tiveram alguma experincia disso comear a incomodar de alguma
forma o chefe principal da empresa ou o escopo principal e ter algum tipo de resistncia? Por
exemplo, se isso daqui pra frente crescer na AMBEV e amanh algum da a ideia de, sei
l...chutando um sonho...a alterao da cerveja da AMBEV vai ser no modelo de um negcio
social. Claro que eu t exagerando, mas vocs j tiveram um modelo de exemplo desse? Em
menor escala obviamente, mas que incomodou de alguma forma a organizao como um todo
e os objetivos um pouco menos nobres da organizao?
G: Ainda no. Mas eu diria que porque a gente t muito novo, a gente acabou de nascer aqui
no Brasil. ...e eu diria que at os casos em Bangladesh tambm ainda no. No dentro da
prpria organizao, mas eu diria que sim, que incomoda quando a gente fala de uma
 182

concorrncia mais tradicional, ento por exemplo, uma rea que pra gente super difcil de
entrar e a...a gente eu diria os empreendedores,
S: Aham.
G: Ento a energia, muitos empreendedores querem trabalhar com energia, mas se deparam
com o problema da energia, ento se deparam com as grandes indstrias, n? Ou at o
governo. Ento como fazer essa grande gesto com o governo e com as empresas meio
difcil e a esse empreendedor acaba no indo pra frente.
S: Aham.
G: Ento eu acho que a gente no tem ainda histrico pra falar das empresas em si. E eu
imagino at que a empresa em si vai at curtir muito mais porque ela tem mais pessoas
engajadas, s que no certeza ainda pra gente falar sobre isso. S que dos pequenos sim.
Dos pequenos a gente realmente sente entrar em alguns setores mais conservadores, mas a o
prprio empreendedor no vai pra frente.
S: Lgico. ...t..eu vou agora entrar numa parte um pouquinho mais objetiva que os
conceitos que a gente t entrando esto dando bastante material para as minhas discusses,
mas eu preciso falar tambm do meu constructo principal que remunerao. Ento assim,
como os conceitos aparecem aplicados na prticas, como os conceitos que o Yunus defende
para um negcio social, eles.....at que ponto de fato funcionam e quais os conflitos que isso
gera. Entao quando a gente fala de remunerao nas empresas desses negcios sociais, a
remunerao que o Yunus sugere, uma remunerao igualitria, transparente como voc j
falou, como que vocs enxergam essas experincias? Isso bem aceito, os empreendedores
levam isso de uma forma tranquila, a cultura da empresa j estimula isso...como que essa
forma de remunerao.
G: Sim, ele...na verdade, eu acho que a remunerao ela muito desejada pelos
empreendedores, porque isso que o que peca no terceiro setor.
S: Aham.
G: E tem muito voluntrios, ento se s um minuto, a casa est agitada hoje os
empreendedores desejam muito isso, alm deles serem remunerados por algo que t dentro do
propsito deles, eles tambm gostariam que as pessoas envolvidas, alm de estarem felizes,
pudessem se sustentar daquilo. Ento acho que isso com os empreendedores a gente no
encontra barreira alguma. Ao contrrio at, eles se questionam o tempo todo de quanto essa
remunerao pode crescer, at pra gerar mais, enfim pra ficar mais confortvel pra todo
mundo. S um detalhe, eu gosto muito de falar que um empreendedor em modelo de negcio
social, ele tem um tempo que diferente do modelo de um empreendedor de impacto social
ou tradicional.
S: Aham.
G: Porque quando a gente pensa no retorno financeiro de uma empresa de um negcio social,
ele muito mais longo do que quando a gente t olhando s para o dinheiro ou quando ainda
estamos olhando para os dois meio juntos, claro que ter um capital importante. Ento se a
gente pegar o caso do Grameen Danone eles estimavam ter um ganho incrvel em trs anos. E
eles atingiram em cinco. Aqui no Brasil a gente tem o mesmo caso, alguns casos. Ento as
empresas visam um ganho incrvel ou elas querem mesmo aumentar o seu capital at pra
pagar melhor os funcionrios e pra ter uma estrutura mais slida, isso tem um tempo. Ento
acho que isso super importante quando a gente olha porque hoje um faturamento de uma
empresa de reforma, ela no consegue pagar um engenheiro igual uma empresa tradicional de
engenharia e reformas paga. Na verdade talvez ele pague menos, mesmo pro scio, quanto pro
cara do financeiro, pro arquiteto, ou pros prprios pedreiros, eles no so CLT, so PJ. E eles
conversam sobre isso sempre, se t tranquilo pra todo mundo. Mas eu acho que tem esse
detalhe que o montante de dinheiro, ele diferente, n? No pega rios de dinheiro dentro de
um negcio social. Ento eu acho que cada empreendedor tem esse detalhe de sim quero
 183

pagar at melhor pros pedreiros, n? Porque assim, muitas vezes a gente no olha assim pra
remunerao justa e at maior da operao e normalmente a gente incentiva bastante para os
empreendedores olhares pra remunerao maior da operao, at porque causa impacto na
prpria equipe, n?
S: Claro.
G: Mas hoje eu acho que a grande parte dos nossos cases e at a Yunus mesmo, ns como
empresa, a gente no tem muito tempo de vida pra pagar super bem. E a Yunus Brasil em
especfico, a gente no tem ningum que CLT. A gente trabalha no modelo empreendedor
ento eu no sou contratada pra cuidar da rea de educao da Yunus, eu sou uma
empreendedora porque a gente acredita que preciso ser, aprender a ser pra depois saber
ensinar...
S: Claro.
G: Coerencia interna e externa. Ento eu diria assim...nos dez primeiros meses eu trabalhei
como voluntria...pra Yunus daqui, Brasil. E depois, os ltimos seis meses, desde o ano
passado eu tive uma ajuda de custos e tive o controle cem por cento da minha rea...eu fazia a
gesto dos custos, e o que era possvel at pensando no crescimento, sendo empreendedora
mesmo. Sabendo que eu preciso ter dinheiro em caixa, a gente tirou s uma ajuda de custos
pra conseguir realizar os projetos e esse ano que eu consegui retirar meu salrio...que eu
mesma estabeleci.
S:T.
G: Ento ...um tempo e um jeito diferente de lidar at com a remunerao, pelo menos aqui
na nossa casa. O moradia digna ele j paga os pedreiros desde a primeira obra, mas ele
tambm t um pouco nesse modelo, se de repente o pedreiro no trem servio, no tem obra
pra realizar durante uma semana ele no vai receber aquela semana.
S: T. Entendi. ...e avanando um pouco nesse assunto Graziela, voc falou um pouco da
questo de voc gerenciar o budget e tudo mais, ....os empreendimentos que vocs aceleram
a, que vocs tem contato, ...ento h essa distino clara por exemplo, dos empreendedores,
dos tomadores de deciso com os funcionrios, no tanto um modelo como da economia
solidria por exemplo? Onde todos ali so donos e...enfim, um modelo cem por cento
horizontal e democrtico. ...democrtico no a palavra porque eu acho que os negcios
sociais tambm so, mas eu digo assim, cem por cento horizontal mesmo, h uma hierarquia
nesse sentido de o empreendedor toma as decises e tem uma liderana ali inata e informal
por ter sido ele a criar a empresa? Como que funciona isso at desse ponto de vista de
remunerao, ...ento o prprio empreendedor que define as retiradas dele ou as retiradas dos
outros funcionrios, voc usou o exemplo dos pedreiros...enfim, esse aspecto claro nos
negcios sociais que vocs tem contato?
G: Sim, sim. ...o desejo e o processo decisrio ele sempre do empreendedor.
S: Aham.
G: Ele mesmo o fundador, o pioneiro, todos esses nomes que englobam..ento ele acaba
sendo sim um lder ali. Em alguns negcios que at precise de uma expanso maior tem uma
certa hierarquia, ele realmente no cem por cento horizontal. Ele acaba tendo um outro jeito
de fazer e cada negcio tem uma gesto diferente a, por ser um negcio social. Mas no
necessariamente ele se assemelha a uma economia solidria.
S: Aham, entendi. A questo do montante do salrio voc j comentou, n? meio de
ocasio, depende de como t andando a empresa, dos aspectos ali econmicos pra
crescimento, os gestores daquele budget que toma essas decises de acordo com a ocasio que
eles tem disponvel, n?
G: Isso, isso escritrio e Yunus, t? No necessariamente todos os empreendedores funcionam
desse jeito.
 184

S: T. Voc tem algum tipo de experincia nesse sentido pra exemplificar? Por exemplo,
como que decidido...p, vou pagar um salrio para os pedreiros daquele empreendimento
que voc comentou. Como que isso definido, se uma deciso do empreendedor, se ele
toma a base do mercado, se ele naturalmente vai pagar a base do mercado ou se ele busca
pagar um pouco acima na operao, enfim...
G: Depende do negcio dele, se a gente pega o (51:16 ?) por exemplo, e a no negcio social a
gente fala que tem o cliente e o beneficirio.
S: Aham.
G: E quando a gente coloca o beneficirio nessa equao, algumas coisas mudam. Ento o
Brasil t olhando quem o beneficirio dele; se o beneficirio o cliente que t comprando
uma reforma ou tambm o pedreiro, ento se o pedreiro t incluindo nisso e o impacto que
ele precisa causar na remunerao, ento sim. Ento a minha estratgia de empresa vai
prever uma remunerao que possvel e talvez um pouco maior pra esse pedreiro. Mas pra
minha...se o impacto maior eu preciso que pessoas comprem ou precisem comprar uma
reforma, que o caso ento da prioridade do Mateus, n?
S: Aham.
G: Como a deles fazer reforma, ento eu preciso que tenha beneficirios conseguindo pagar
e a toda uma conta e por isso que a gente fala que to importante o business, porque essa
conta de quanto fica uma reforma com todos os materiais inclusos, com mo de obra e o
quanto isso pode ser possvel na parcela de dez vezes para essas pessoas, nessa conta final que
vai dar o quanto vai ser remunerado essas pessoas dentro do moradigna.
S: Aham.
G: Ento realmente a gente foca num estudo de ir pra rua, ento voc precifica e v se as
pessoas conseguem pagar aquilo. Ento a partir daquele valor que conseguiu pagar feito
todo um estudo, se pode pagar mais pra um pedreiro, ou menos, ou como eles se organizam
com isso.
S: E a maior parte dos empreendimentos que vocs tem contato ento eles tem esse perfil dos
beneficirios serem externos ao negcio pelo que eu t entendendo, um pouco diferente do
Grameen Bank que os beneficirios so os prprios funcionrios...ou no?
G: que o Danone tambm n...quem compra o danone, quem fornece...quem vendo.
S: Uhm.
G: ...depende a cada negcio. A Renovart por exemplo, at um empreendedor que t aqui
na casa por exemplo. Ele faz culos extremamente abaixo custo. Ento o beneficirio dele
as crianas ou os adultos que no tem possibilidade de comprar um culos, ento ele vendo
isso de extremo baixo custo, o beneficirio final, s que quem monta esses culos so ex-
presidirios.
S: Aham.
G: Ento ele tambm t dando emprego pra eles.
S: Claro.
G: Ento tem um duplo impacto a.
S: Uhm.
G: O moradigna, tambm tem duplo impacto que pra quem compra e pro pedreiro. A
Avuelo, que trabalha com mochilas, um produto caro, mas ela tem um impacto na cadeia.
Ento elas pegam, retiram do meio ambiente, resduos, pneus, guarda-chuva e transformam
isso num produto final. Ento na cadeia tem impacto tanto ambiental quanto de todas as
oficinas de lavagem ou de...as oficinas de coleta, n? E a ento ela remunera melhor toda
essa cadeia dela. Eu diria que a maioria dos nossos empreendedores duplo impacto, tanto
interno quanto externo.
S: T, perfeito.
G: At porque coerente a gente ter internamente o que a gente faz externo.
 185

S: Claro, claro, . Voc comeou dizendo de vocs prprios. No faria sentido vocs serem
uma empresa tradicional pregando todos os valores que vocs pregam.
G: Aham.
S: E nesses empreendimento Graziela, ...voc falou que no caso de vocs a transparncia
total, que todo mundo sabe basicamente de tudo que acontece a dentro, inclusive de salrios e
questes...isso padro em todos os empreendimentos ou tambm varia de caso a caso?
G: Varia de caso a caso. Isso como a gente funciona escritrio e Yunus.
S: Uhum.
G: A depende de cada negcio.
S: T, a existem negcio que optam por ser mais tradicional nesse sentido de transparncia
que por algum motivo acha que isso vai gerar algum conflito, isso?
G: Sim.Tambm eu diria assim, como a maioria dos nosso empreendedores nasceram com
agente, eles se inspiram muito no nosso modelo, ento dos empreendedores que eu conheo
eles podem ser um pouco mais tradicional, mas eles tem esse pezinho numa gesto diferente.
S: Ta. T. ..do grau de hierarquia eu acho que a gente j comentou, da questo de
hierarquia, horizontalidade, verticalidade, autonomia...ah, voc j comentou um pouco e eu
acho que isso muito papel especificamente seu, n......mas vocs tem algum trabalho de
formao, eu t chamando aqui no meu papel de formativo poltico. No s pra informar os
empreendedores que eu acho que um pouco mais simples, n? Eu acho que eles que
procuram vocs j tm essa gama de fazer algo diferente com esses conceitos, mas tambm as
pessoas que j esto envolvidas, os funcionrios, enfim, toda a cadeia a, enfim...vocs tem
um trabalho de conscientizao disso, de mostrar para as pessoas que o que eles esto fazendo
de fato contra hegemnico, um modelo diferente, tem algum tipo de coisa nesse sentido?
G: Essa uma palavra que a gente ainda no sabe lidar... o poltico.
S:Aham.
G: E a assim..isso muito... fala dos bastidores, nem sei se eu poderia falar isso,mas....
S: No, eu escondo se voc quiser.
G: T......eu acredito muito, muito, muito que o trabalho que ns fazemos na Yunus e o meu
trabalho especfico em educao ele ... eu entendo que o que eu t fazendo aqui inspirado
pra modelo econmico que influencia ali diretamente poltico, n?
S: Uhum.
G: Porm, a gente como instituio a gente assume como uma instituio apoltica.
S: Claro.
G: At porque so coisas diferentes, n?
S: Uhum, sim.
G:A poltica de fora e a poltica de interna ...ento por esse modelo talvez o que a gente fala
para o mundo, o que a gente faz realmente capacitar as pessoas a montar negcios sociais, a
gente inspira elas, ento a gente usa muito mais uma linguagem mais soft e a gente faz talvez,
a gente tem uma linguagem mais soft pra um lugar que muitas vezes est sendo tratado como
militncia, como resistncia, como transformao, enfim...
S: Aham...
G: No sei se consegui te responder, no sei se a gente responde.
S: No, bastante, bastante. Voc respondeu sobre a inteno de vocs, enfim, o que vocs
tm como base a de vocs politicamente, n? Vocs tentam expor isso de uma forma um
pouco mais prxima as pessoas, que no seja nada que tenha algum tipo de resistncia, n?
G: Exato. A gente na verdade fala da poltica por meio da economia, n? O que a gente
deseja, talvez a nossa meta a seja de um por cento do PIB brasileiro em negcios sociais. Pra
gente isso j uma baita de uma meta, eu entendo que isso um baita de um baita de
movimento que pressiona muita coisa. Mas a gente t falando s desse lugar econmico de
gesto e eu entendo que ele impacta muitas outras reas, mas a gente no se posiciona.
 186

S: Ah sim, mas um pouco da minha escolha tambm do mestrado, n? Quando voc fala em
remunerao ou quando voc fala do econmico, do financeiro, de uma forma ou de outra est
ligado basicamente com quase todas as outras reas. Porque infelizmente hoje tudo est ligado
a questo econmica, ento trabalhando assim voc consegue vrios outros temas
transversais, n? Legal Graziela, ento tem s mais dois tpicos aqui...
G: Claro.
S: o primeiro eu vou te dar cinco palavrinhas, entre aspas valores, e eu queria que voc
comentasse como ficam esses conceitos pra voc sa da Yunus, qual vocs valorizam mais,
como vocs encaram esses conceitos aqui. Coisa rpida de vinte segundinhos, no mximo
trinta pra cada um deles. Como que vocs encaram aqui a tal da meritocracia, voc...e a eu
t falando especificamente de remunerao, n...como que vocs encaram isso de
meritocracia, ter mais retorno financeiro, quem faz menos, quem faz mais e todas as
contradies que isso aparentemente tem. Como que isso pra vocs?
G: Uau que difcil....a gente algumas questes aqui internas...eu acho que a gente trabalha
num modelo meritocrtico.
S: Aham.
G: Que a gente chama de empreendedor.
S: Sim, com autonomia.
G: ...no uma meritocracia que exista um caminho das pedras. Eu posso tomar qualquer
caminho, eu posso escolher qualquer caminho, mas ele meritocrtico.
S: Sim, voc protagonista e vai colher os frutos de acordo com o que voc fizer com esse
protagonismo e autonomia, n?
G: Exato. E essa meritocracia envolve eu ter boa gesto financeira, porque eu posso ser talvez
uma tima educadora, eu posso contribuir pra todo o meu time e se eu no souber fazer uma
boa gesto financeira e talvez no conseguir meu prprio salrio, talvez ningum via virar pra
mim e falar Ah...minha rea de paga esse ms.
S: Aham.
G: Sim, sim, entende. Legal. ...e a eu vou te dar outros dois aqui pra voc contrapor a.Que
crescimento econmico, crescimento do negcio em si, enfim e coisas relacionadas a isso
e...com felicidade. Com as pessoas estarem felizes no seu trabalho e as pessoas estarem
satisfeitas com o que elas fazem, ...enfim, qual que a ideia, a ideia alinhar essas duas
coisas, pra qual lado isso pende..alis, falar de alinhar as duas coisas um discurso padro,
n? Mas na sua viso pra qual lado deve pender mais?
G: Depende da necessidade atual...
S: T.
G: Mas eu diria assim, como voc falou, a gente claro, tende e querer um equilbrio e agente,
a Yunus, percebe muito essas coisas, Eu sou muito feliz por estar aqui, porque a gente direto
t olhando pra isso.
S: Aham.
G: O Roger que o nosso CEO, quando a gente t num processo decisrio, a gente olha o
cenrio e antes da gente olhar pra quanto aquilo vai custar ou o quanto daquilo a gente vai
receber, ele pergunta se a gente t feliz com aquilo. ...isso uma pergunta que vem primeiro,
ento claro que isso no orgnico, ento ah, ok eu t feliz hoje e a amanh eu posso no
estar, n?
S: Claro.
G: Ento um esforo constante pra gente olhar para as duas coisas.
S: Uhm.
G: Mas depende do momento ento eu diria que no meio de dois mil e dezesseis, ou seja,
quase seis meses atrs, o que deixaria a Yunus Brasil mais feliz era ter mais entrada dinheiro.
 187

Porque tinha pessoas que estavam trabalhando, e eu me coloco nesse meio, que no tava tendo
um salrio ainda.
S: Claro.
G: Ento deixar o time mais feliz era ter mais capital. Ento a gente precisava ter mais projeto
e render mais.
S: Sim, perfeito.
G: Ento foi um crescimento econmico muito verdadeiro e que as duas coisas estariam
alinhadas.
S: Lgico.
G: Por outro lado, no comeo desse ano, eu jpa conto que o corpo que mudou a estratgia de
atuao deles com empresa. Por conta de remunerao? No, porque nem sei se a gente vai
vender mais por conta do jeito que eles mudaram. Mais porque deixaria as pessoas de
corao. Mais feliz e fazia mais sentido esse tipo de trabalho que eles remodelaram. Enfim, eu
acho que legtimo o nosso equilbrio.
S: Claro, claro. No, perfeito. Eu acho que, que foi sensacional, que voc conseguiu responder
basicamente tudo que eu tinha aqui previsto, formalmente ou informalmente, porque voc foi
entrando em conceitos aqui que eu tinha, ento no precisei te perguntar formalmente. Mas
foi excelente, te agradeo muito e a s pra gente finalizar, que faz parte da minha
metodologia, a ideia da gente conversar com voc era primeiramente pra voc me dar uma
ideia, um panorama geral da economia social no Pas e especificamente ter duas entrevistas
com de fato dois negcios sociais...apesar de vocs serem tanto aceleradores de negcios que
enfim indicar dois nomes a de empresas, voc citou algumas...mas fique a vontade pra me
indicar, pra que eu possa entrevista-los diretamente. Pode ser?
G: Olha eu vou...eu gosto muito da Morada digna, que eu acho que um case que
importante ser estudado nesse momento.
S: Aham.
G: Por conta desses investimentos, ento eles j receberam dentro desse modelo e o Mateus
um fofo, assim...ele gosta muito de estar junto com jovens.
S: Sim, legal.
G: Ento eu indico o Mateus, deixa at eu te passar agora.
 188

Apndice F Transcrio Moradigna

S: Scrates
M: Mateus
X: Interlocutor 2

X: A ideia assim, a primeira coisa a seguinte: eu assisti agora um...tera feira passada o
programa que vocs participaram ..Negociando com Tubares pela Sony.
M: Sim
X: Vocs gravaram em setembro, isso?
M: Sim.
X: E a uma coisa me chamou a ateno l Mateus. Primeiro, vocs foram l e fizeram uma
proposta para aqueles investidores anjo de participar como acionista na sua empresa em 10%.
Pediram um valor X pra eles.
M: Sim.
X: Ento isso me chamou a ateno, porque que vocs queriam repartir a empresa nessa
porcentagem, primeiro, uma pergunta contextualizada. Segundo, me chamou a ateno que
eles no entenderam, no sabem o que negcio social e no quiseram ser acionistas, embora
emprestaram o dinheiro requerido. Pergunta especfica sobre isso: porque que vocs no
emprestaram o capital de giro de empresas tradicionais nesse setor onde as empresas
conhecem o que negcios sociais ou negcios de impacto como Artemisa ou a Voxcapital. E
segundo, o seu comentrio sobre o fato deles no quererem existir em algo que eles no
conhecem, que so os negcios sociais, que faz parte de acordo com o que eles disseram que
vocs assim, no fazem parte do capitalismo, o retorno sobre no compensaria, ento eles
ainda esto inseridos no capitalismo tradicional, vamos dizer assim. Ento primeiro: porque
que no foi na Artemisa ou na Voxcapital que entede mais desse mercado e o que que voc
tem a dizer sobre a falta de conhecimento deles sobre negcios sociais.
M: A gente no foi nem na Vox e nem na Artemisa porque so focos diferentes, ...no sei se
vocs sabem e se no sabem vo ficar sabendo agora, a Moradigna um negcio social no
modelo Yunus. Existem vrios modelos sociais de impacto social, de impactos de negcios
sociais, existem vrias nomenclaturas, mas a principal diviso entre os negcios sociais que
reinvestem o lucro e os ganhos sociais que podem repartir o lucro. O moradigna vem muito da
sociologia, dos motivadores do professor Yunus e o Yunus vocs sabem quem , n. A
filosofia do Yunus que todo o lucro do negcio social reinvestido, no h dividendos. E
hoje existem vrios outros negcios que existem com dividendos, uma questo de
modalidade. E os valores dos scios, por ter uma grande relao com o professor Yunus, a
gente decidiu...eu, como fundador ...essa premissa, e os dois scios que entraram comigo
assumiu essa premissa tambm. Ento a gente sempre foi muito claro. E por exemplo, a
Voxcapital vai l, faz capital e s faz com negcios que distribuem direitos. um volume de
capital que retorna para as pessoas, para os investidores, ento a gente no se enquadra no
modelo da Voxcapital. A Artemisia por outro lado, no tem essa definio, essas caixinhas,
ela escolhe os negcios sociais, mas de qualquer forma a Artemisia tambm no investe, ela
uma articuladora, ela conecta investidores com as suas empresas. Ento foi mais por, quando
a gente comeou a se tornar mais forte, mais conhecido nesse meio, a gente escutou muito
esse feedback que ser modelo Yunus, negcio social, ia nos fechar vrias portas. E realmente,
se fecharam vrias portas, e no no sentido de fechar as portas que traz uma carga negativa,
mas aqui azul e no vermelho, e no tinha azul, aconteceu. E assim, existem pouqussimas
iniciativas que tem captao ou investimento pra negcios sociais modelo Yunus. Eu, de
cabea agora, s conheo a Bentevi que um modelo de iniciativa, uma articuladora
 189

tambm, que est no intermedirio entre empreendedores e investidores que nem a Artemisa,
que nem a Vox, que nem a Sital e todas essas instituies. E tem a Bentevi e eles tem um foco
muito claro de fazer captao de recursos para investimento em empresas sociais no modelo
Yunus, que devolve s o principal, n? Ento...s tem uma no mercado que j tem seus
negcios, que o primeiro fundo que captou j est investido, ento a gente no casou o
momento que a gente precisava de dinheiro com o momento que eles estavam atrs de
iniciativa, ento foi basicamente por isso. E a gente estava e continua com o nosso negcio e o
capital de giro muito importante para o nosso negcio, ento a gente precisava de capital de
giro naquele momento, precisava daqueles aportes e ideia, o sentido da negociao devolver
os principais e foi uma tima negociao referente a isso, n? Porque no existe nada parecido
no mercado, voc devolver s o principal, um emprstimo de pai pra filho ento foi muito
exclusivo o que aconteceu com o Moradigna e o porqu, porque ns somos um negcio social
modelo Yunus. Ento eu acho que respondi as suas duas perguntas, n?
X: Sim.
M: Ah no, a segunda, porque que eles no comentaram, porque que eles no conhecem. Eles
no conhecem porque novo, novo no mundo e muito mais novo no Brasil e tudo que
novo gera estranhamento, o pessoal tem resistncia sobre o que novo, do ser humano, n?
Quando voc coloca dinheiro na mesa ento, no tem conversa. E fica o questionamento, p o
cara empresrio e no conhece o negcio social? Fica, u, mas quem a gente pra julgar.
Porque? Porque quem conhece empresa social vive numa bolha. Se voc parar qualquer
pessoa aqui na rua, qualquer pessoa na avenida Paulista, ela no vai saber. at prepotncia
nossa achar que ela vai saber. Economia social uma bolha no Brasil, voc vai num evento de
economia social e encontra sempre as mesmas pessoas, vai em outro estado, so as mesmas
pessoas. Existem vrias iniciativas pra levar isso pra mais pessoas, a prpria Artemisa tem um
movimento que sensacional, que eu fiz parte, mas mesmo assim uma bolha...e uma outra
deficincia ao meu ver que o Brasil no tem uma cultura muito forte de investidores, os
Tubares no so exatamente investidores, eles so empresrios, se voc olhar o currculo
deles antes deles fazerem parte da empresa, eles so empresrios, tem suas empresas e tocam
seus negcios. Diferente dos americanos que vivem do investimento, o meu negcio investir
em outros negcios. O Apolinario mesmo, o negcio dele Shopping, o Choco o negcio dele
China in box e a por no existir essa cultura, no existe muito, enfim, ento por no existir
essa cultura no existe muito esse tipo, mas de outro lado que eu j falei, s reforando, eu
acho que at um pouco de prepotncia nossa esperar que as pessoas saibam o que
economia social, porque pouco divulgado, os negcios ainda so pouco conhecidos, so
poucas pessoas que conhecem, falado em pequenos grupos ainda, ento nessa lado faz
sentido ainda, no to bizarro os caras no saberem o que negcio social.
S: Bacana. Bom, fazendo s uma introduozinha sobre porqu.... uma pesquisa de mestrado
na FEA de Ribeiro Preto, na USP, o meu foco macro na pesquisa desigualdade
socioeconmica e a abordagem como, a forma como so organizadas ou a forma como ns
nos organizamos quanto empresa e organizaes influencia nessa atual situao de
desigualdade que a gente t observando no mundo. E dentro desse escopo que j um escopo
especfico eu estou tentando entender em diferentes formas de se organizar e uma delas a
vertente negcios sociais e como que funciona principalmente a questo da remunerao.
Como que so esses conflitos, essas formas, esses modelos, essas experincias, mas no s
isso assim...a remunerao uma coisa que basicamente influencia na organizao como um
todo, em liderana, tomada de deciso, ento a ideia meio que entender como que isso
funciona aqui dentro, com vocs e tentar traar um paralelo de vocs com outros tipos de
experincias. Estou estudando economia solidria, terceiro setor tradicional, ento a ideia
comparar os diferentes tipos de organizao no tradicionais pra tentar tambm fazer uma
discusso com os tradicionais l na frente. Enfim, a questo de anlise, mas a hoje a ideia
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entender como que vocs se organizam nesse sentido, como que rola tudo isso, at o ponto
que voc se sentir vontade pra falar, obviamente. Eu vou at pedir desculpa, estudei alguma
coisa de vocs l, lgico. Quem me indicou vocs foi a Graziela do, da Yunus, entrevistei ela,
mas no tenho uma bagagem to grande de vocs enquanto origem sua a de fundador, ento
se voc puder a contar um pouquinho de como que sua histria, assim, um resuminho
rpido e como que a Moradigna entra nisso e a como que vocs se reconhecem como
modelo social negcio Yunus. Fazer uma linha rapidinho a disso.
M: T. ...o Moradigna surgiu porque eu fui morador aqui do Jardim Pantanal, tenho 22 anos
e morei aqui durante 21 anos, sa daque recentemente e um bairro alagadio. Tem esse nome
porque nesse bairro na onde a gente vai no d pra agua transbordar, encher e descer como
acontece com todo rio. Porm h uma comunidade consolidada aqui desde a dcada de 80,
meus pais vieram pra c do nordeste, tentaram So Paulo, aquela histria que todo mundo
conhece da dcada de oitenta e tal. Ento eu nasci aqui em 94, e a gente sempre viveu essa
situao de enchente, tal, e essas situaes de enchente foram at resolvidas com algumas
obras, com algumas intervenes do governo, da prefeitura no rio, ento hoje em dia bem
raro acontecer uma enchente. Faz uns...quatro, cinco anos que no acontece e conforme os
anos foram passando foi ficando cada vez mais recorrente, porm por ser uma rea que era
transbordo de rio, se voc ficar a um metro do cho, j tem agua j, o nvel da agua sobre
muito rpido. Ento as casas so muito midas, por N motivos tambm, o pessoal no faz a
impermeabilizao corretamente na hora de construir, ento as casas so midas, as casas tm
mofo, e isso leva pra uma rea de...pra insalubridade dessas residncias, ento o principal aqui
nessa regio o mofo, a umidade, e existem diversos outros, a ventilao, porque as pessoas
constroem errado, no tem capacidade, no tem conhecimento, ento elas constroem errado. E
por viver nisso, viver numa casa com mofo, viver numa casa completamente insalubre,
durante vrios anos da minha vida que surgiu a motivao. Eu economizei na faculdade, eu
conheci o movimento Choice da Artemisia, conheci o que era negcios sociais, me interessei
e descobri que poderia ser no s a resoluo para o problema que eu vivia como uma carreira
tambm. Eu tava fazendo estgio, tava feliz fazendo o estgio e a decidi empreendedor o
Moradigna em 2014. E a eu coloquei a ideia na incubadora da faculdade, eu fiz engenharia
civil no Mackenzie, coloquei a ideia na incubadora, foi aprovado, ficamos seis meses na
incubadora e na virada de 2014 para 2015 ns fizemos a nossas primeiras reformas e a nas
primeiras a gente j tinha pagado pra chegar no processo de acelerao. E foi a que a gente se
escreveu no processo de acelerao da Yunus. A passamos pelo processo de acelerao da
Yunus at 2015, nesse processo de acelerao eu chamei a Vivi que minha scia, a gente se
conhecia da Promom onde eu j trabalhei, a gente tinha uma relao muito prxima, e eu
precisa de uma scia j formada, que tivesse mais bagagem de mercado, que conhecesse os
macetes das coisas, tal. E a a gente fez uma super parceria, a gente super amigo e a foi
nosso processo de acelerao e em outubro de 2015 a gente comeou a operar de fato aqui no
Alano, em parceria com o Alano a gente fica nesse espao aqui que uma ONG que fica aqui
na regio. E a a gente tava cuidando desde setembro de 2015, ento a gente fez um ano em
setembro de 2016, estamos no nosso segundo ano a, j so mais de cento e cinquenta
atendidos, mais de um milho movimentado na comunidade e todos os resultados que tem no
site, enfim, premiao e tal, um reconhecimento bacana devido ao crescimento da empresa
exponencial aqui nesse primeiro ano. Exponencial ponto um, pela demanda, falando do
produto, n? O problema a insalubridade e a gente identificou que essa insalubridade se
resolva com pequenas reformas, ento no so reformar complexas, no so reformas grandes
que exigem muito trabalho, so reformas pequenas, simples reparos que podem transforma a
sade daquela famlia. Ento pintura de um ambiente com tinta antimofo, instalao de
vernizes, abertura de uma porta, de uma janela, telhado, azulejo no banheiro, so coisas
simples que tem um grande impacto na sade das famlias. A gente comeou ento me
 191

setembro de 2015, fizemos um ano, e...ento e isso...e...no meio de 2016, no incio de 2016,
com o crescimento que a gente tava tendo, a gente precisava de mais suporte na rea
financeira e nem eu e nem a Vivi tnhamos formao na rea financeira e nem tnhamos
interesse nesse segmento e por isso a gente convidou o Rafa, o nosso terceiro scio, que
contador de formao, tem experincia na rea financeira, est fazendo o mestrado sobre
estratgia de mercado e tal, ento a gente formou um trio que se complementa, que se ajuda.
O Rafa por exemplo, j conhecia a Vivi, ele ajuda ela, j tinham uma relao e somos os trs
a tocando o Moradigna, hoje temos uma equipe de sete funcionrios no escritrio, parte aqui,
parte home office contando com a Vivi e com o Rafa e mais ou menos dez pessoas nas
equipes de obras, trabalhando nas reformas. Ento basicamente isso...e porque ns somos
modelo Yunus? Foi o que eu contei, eu conheci o modelo de empresa social atravs dos
materiais do professor Yunus, conheo as duas metodologias, no tem certo e errado, so duas
estruturas diferentes e eu acredito muito mais nesse modelo do Yunus pra um mundo melhor,
mais justo, pra acabar com a desigualdade, isso pra mim um mantra que o professor traz no
modelo de negcio social. E eu acreditava muito nisso e quando eu convidei a Vivi ela
tambm acreditava e o Rafa tambm acreditava nisso. Ento uma bandeira que a gente
levanta, foi acelerado pelo yunus e o Yunus hoje um conselheiro do Moradigna porque a
gente fez captao com eles, ento a gente tem captao com o prprio professor Yunus,
ento essa a histria da gente.
S: Sensacional. Quer emendar a ou posso...
X: Eu vou emendar em relao ao modelo de negcio que voc perguntou mesmo. ...se o
modelo de negcio do Moradigna institucionalizou, quando que vocs pretendem entrar no
aspecto da escalabilidade que o que permitir que vocs passassem pelo processo de
breakeven da empresa e nesse processo quais foram ou quais so os principais desafios que
vocs enfrentam.
S:Essa questo relacionada ao alcanar o break even eu no sei nem te responder, porque a
gente nunca pensou, nunca precisou alcanar o break even porque a gente nunca investiu e
voc alcana break even quando voc aporta esse capital e retorna esse capital de alguma
maneira. Como a gente sempre cresceu organicamente com o dinheiro que gerava ali da
empresa, a gente nunca tomou um capital ou s fizemos o uso de uns R$ 50.000,00 e depois
precisou alcanar o break even em R$ 150.000,00, isso no aconteceu na histria do
Moradigna, n? A gente comeou com cinco reformas, dez, hoje faz vinte. Ento com a
capitalizao da empresa fomos gerando dinheiro pra fazer mais reformas e crescer...ento a
gente no faz parte da nossa metodologia ou do nosso crescimento alcanar um break even. A
gente tem o sonho da expanso pra atender mais pessoas, mas a gente acredita que o modelo
do professor Yunus um modelo escalada, no sentido de expanso, porque no final do dia
uma empresa como toda outra, que o lucro reinvestido. Isso torna ainda mais fcil que eu
cresa. Eu no tenho que remunerar um acionista e parte disso pode ser reinvestido ou no
para que a empresa cresa. Todo o lucro reinvestido para que a empresa cresa. Hoje mesmo
por exemplo a gente atua atendendo toda a zona oeste. Ento...a gente acredita que pelo
contrrio, com o modelo Yunus mais fcil da gente atender as pessoas. Nosso maior desafio
hoje o capital de giro porque...o Moradigna hoje ele uma empresa de reforma, ento o
Moradigna que inicia a reforma, e a gente se endivida pra famlia fazer a reforma. Ento esse
parcelamento em doze vezes, esse credirio que a gente faz pra famlia, ele uma operao
financeira, ento nosso principal desafio seria desvincular essa financeira da empresa de
reforma que uma meta pra 2017, arrumar um parceiro que seja um banco, dessa rea
financeira. A gente quer ser uma empresa especialista em reforma e essa rea hoje toma muito
do nosso tempo e dos nossos braos, ento isso um desafio, porque a gente no cresce hoje o
que poderia crescer por no termos uma situao financeira ou ainda no chegamos a uma
soluo super inovadora que resolva essa questo do financiamento das reformas.
 192

S: Vou pegar um gancho nisso a, eu t com uma entrevista semi estruturada aqui, mas vou
seguir na linha que voc est falando que eu acho que vai enriquecer mais. Ento voc falou
dessa questo das parcerias, a prpria questo da parte financeira que voc relatou, tem uma
dificuldade nisso...fazer parcerias com pessoas que no seguem o mesmo modelo de vocs.
M: Sim.
S: Vocs tm essa preocupao de no fazer isso ou vocs podem fazer isso em alguns
termos, ou enfim...tem essa discusso aqui dentro. E j vou engatar uma outra, que...voc
estando dentro de um negcio social modelo Yunus ...uma interpretao que eu tenho do
material do Yunus, que eu encaro o financiamento de um negcio social nesse modelo como
um concorrente, uma concorrncia, no bem o nome exato mas voc vai entender o que eu
quero dizer. Uma concorrncia na parte financeira pra filantropia e no uma concorrncia pra
aportes financeiros tradicionais como os programas que vocs participaram. Voc tambm
tem essa viso que so formas semelhantes, porm com outro fim, com outra finalidade.
M: ...deixa em pensar...porque assim, so bolsos que concorrem, mas que s concorrem
porque as pessoas no tem dinheiro para o que esto fazendo. Elas acham que colocar
dinheiro num negcio social estar fazendo filantropia e no isso, n? estar investindo
numa empresa, ento acontece hoje no Brasil porque as pessoas no entendem que pe um
investimento de empresa, de business, mas l fora no assim que acontece, bem dividido,
existe uma cultura de empreendedorismo social e os bolsos? No concordam, filantropia
uma coisa e negcios sociais outra. Ento hoje no Brasil concorre, mas concorre pela falta
de conhecimento do que so negcios sociais. E qual foi a sua primeira pergunta?
S: Foi da questo das parcerias, fazer parcerias...
M: No, a gente no se preocupa em fazer s com outras iniciativas que tenham esse
posicionamento porque...nunca parei pra pensar nisso, mas a partir do momento em que no
influencia no que ns somos, inidiferente qual que o modelo. At porque a gente se
relaciona na maioria das vezes com empresas do segundo setor.
S: At porque nem tem escala para s se relacionar com todo mundo?
M: Todos os nossos fornecedores, a maioria dos nossos parceiros so empresas tradicionais
que visam ao lucro, que tem o moradigna como um cliente normal, ento no interferindo
quem ns somos a quando para ser um posicionamento estratgico ou quando, para fazer
parte da empresa a proposta do (26:27 ?) ... a gente foi firme na proposta de que no ia ver
distribuio de lucros, quem entrar vai entrar com a gente no barco sem haver distribuies
de lucro. ... ento, se houver alguma relao que v mexer na nossa... neste, neste nosso
posicionamento tem que abraar este nosso posicionamento agora se no tiver interferncia
no tem problema nenhum.
S: show de bola, perfeito.
X: Mas, fazendo parcerias por exemplo com a vivenda.
M: Aham.
X: No vai ter uma proposta semelhante? Quando voc inicia um processo de aprendizagem,
trocar experincia.
M: Em qual o sentido? Porque, a gente faz eu encontro o Fernando pelo menos uma vez no
ms em eventos a gente conversa muito... fiz um estgio l antes de comear o moradigna, a
gente muito prximo, ento parceria em qual sentido?
X: De, de troca de experincia de como de como estabelecer o melhor processo para uma
reforma por exemplo.
M: H... gente faz muito, a gente faz bastante de vez em quando a gente troca e semana
passada a gente foi l visitar a loja deles, eles vo abrir uma loja aqui na zona leste, eles vm
visitar a gente isso normal no influencia no que o moradigna ! Em momento nenhum
passa pela nossa cabea que no um negcio social a gente no vamos nos relacionar em
hiptese alguma isso acontece.
 193

X: vocs s no sinergizam ento.

M: Sim!
X: Matheus vocs tm algum indicador de impacto social aritmticos?
M: A gente tem, a gente tem vrios indicadores quantitativos.
X: Quantitativos ento.
M: Quantitativos ento, o nmero de quantos tm formados, quantas pessoas j foram
atendidas, quantos milhes foram movimentados, quantas pessoas tem empregadas na
comunidade isso tudo a gente tem. Quantitativos a gente tem todos que daria para ter.
X: Ok, a s uma dvida em relao ao modelo Yunus, no est no escopo mais pertinente
de acordo com o que preconiza o prprio Yunus ele libera crdito para que a pessoa se auto
desenvolva para sair da unio de pobreza e a a partir disso ela ser includa na sociedade pela
forma tradicional. No caso da moradigna no modelo de negcio de vocs no trabalham com
microempreendedoras.
M: No!
X: muito pelo contrrio, vocs levam uma potencial despesa para quem no tem dinheiro para
pagar esta despesa.
M: Sim!
X: Isso no diferenciaria vocs da proposta Yunus? Ou melhorando a pergunta, como voc
acha que isso impacta no desenvolvimento desta pessoa? Que beneficiada.
M: Sim ... eu acho que no porque, as coisas esto sempre misturadas no que a
metodologia, no que o modelo de negcio Yunus, que um motivador pelo qual ele ganhou
o prmio Nobel do que foi o negcio de ele empreendeu no final do dia n. Que foi que foi
um banco de microcrdito depois ele empreendeu um negcio da Danone, o Grameen Danone
ento para ser uma empresa social voc precisa ter um negcio de Danone voc tem que ter
um banco de microcrdito? No! Negcio social qualquer negcio que tenha a ver como
propsito de melhorar as condies de vida das... das classes C, D e E, e que reinvista todo o
lucro esse... essa a base e o moradigna atende perfeitamente est base. Agora relacionado a
gente ser uma dvida, s uma dvida para famlia este um ponto bem... bem crtico, porque,
sim uma dvida para a famlia porm ... mais do que uma dvida um investimento para a
famlia n... a que entraria os medidores qualitativos que a gente no tem, a gente no
consegue mapear nunca tivemos brao para mapear. Mais o quanto muda na sade muda isso
qualitativo e isso a gente nunca consegue, conseguiu mapear s de feedback s de ver estas
coisas assim, ... mais de sade de bem-estar de harmonia entre os parentes o empoderamento,
os outros as vezes da minha casa tambm pode ser saudvel, podem ser bonitos de
empregabilidade de famlias que s uma pessoa trabalhava que s conseguiram reformar um
cmodo a a vontade da famlia de querer transformar a casa era tanta que as outras pessoas
arrumaram emprego para fazer outras reformas no moradigna isso acontece frequentemente,
ento, putz para a famlia um investimento. Ento, no uma... primeiro que um bem
durvel! Mesmo sendo um servio o que fica um bem durvel, ento, isso acaba sendo um
investimento para a famlia.
S: Matheus perguntando agora de questes mais internas do trabalho de vocs que mais o
escopo do trabalho. Juridicamente vocs so uma empresa comum?
M: Sim, com CNPJ
S: T e... ai ento vocs so em trs scios e voc falou que tem mais umas cinco ou seis
pessoas administrativas.
M: Isso.
S: T ... e como que foi est, est voc como fundador primeiro para buscar os scios voc
falou que foi uma coisa de, de enfim ligao ali com valores com princpios.
M: Sim!.
 194

S: Vocs tm tambm esta preocupao tambm com as pessoas que trabalham aqui ou uma
questo mais tcnica mais tradicional de mercado digamos assim, .... e j entrando na
questo da remunerao como que isso funciona, como que vocs valoram isso, se uma
valorizao do mercado se tem algum sistema diferente? como que funciona est questo?
M: ... os funcionrios so bem como, como uma empresa pequena isso os permite
convidar as pessoas para fazer parte n... a gente uma vez abriu um processo na fanpage se
inscrever e tal, mais sempre foi premissa para gente acreditar nesse modelo nesta
metodologia, antes de acreditar em qualquer currculo antes de qualquer base tcnica e tal.
Porque tudo que tcnico tudo que, tudo que for em relao a isso voc aprende, ... agora
ningum aprende a gostar de negcio social ou voc gosta ou voc no gosta.
S: Uhum.
M: Ou voc acredita ou voc no acredita, a gente busca estas pessoas que acreditam que acha
que bacana que acha que pode dar certo. E a sim dentre estas pessoas as que tem as
melhores caractersticas para ocupar est vaga, e como pequeno a gente consegue convidar
as pessoas, todo o time da moradigna do escritrio um time que j se conheciam de outra...
outras aventuras, de outros encontros de outros trabalhos juntos, e a gente foi convidando
mais como a gente pensa em crescer .... a gente sempre sabe que vai ter est preocupao de
estar alinhado a nossa misso e depois ver est anlise tcnica.
S: Uhum.
M: E a ltima contratao que a gente fez, a gente teve este cuidado com a moa recepo a
gente teve este cuidado ela no era conhecida de ningum, mas, a gente teve todo este cuidado
de identificar se isso iria fazer sentido para ela, se o negcio ia fazer sentido para ela
tambm... e a depois tratava das outras questes e por enquanto tem se dado super bem! E a
remunerao, uma remunerao de empresa normal ela calculada por mercado e... e uma
remunerao normal no tem diferenciao nenhuma.
S: Nem de vocs scios.
M: Nem ns que nosso scio, a nica diferena do nosso scio que classificado como pr-
labore n.
S: juridicamente n. Mais na pratica semelhante.
M: Sim! ... so valores de mercado porm pelo momento da empresa como se a gente
investisse como se todos os scios desse metade do seu salrio, porque a gente retira metade
do que a gente devia retirar por questo de capital mesmo n.
S: Claro!
M: Porque, nem uma empresa tem.
S: Possibilidade.
M: Com menos de um ano, a empresa no tiver nenhum, nenhum startup de tecnologia
fazendo uma analogia, com menos deu um ou dois anos estar pagando como deveria pagar os
seus fundadores, os seus scios n.... Ento, era uma realidade de empresa normal esta que a
gente tambm tinha que acreditar que investir, e por outro lado a gente tirar o mnimo tanto
para subsistncia n.... que por mais que seja bonito no pagar minhas contas no final do ms,
no posso chegar l na concessionria de luz e dizer que eu sou uma empresa social. E
tambm para incentivar n at porque, tem que ter uma coisa ali atrelada ao incentivo, para,
para fazer valer a pena no .
S: T, deixa eu te perguntar tambm tem algum tipo de remunerao varivel um incentivo
financeiro alguma coisa de meta vocs tm isso ou j pensou isso algum dia?
M: A gente desenvolveu este ms para os funcionrios, este ms no este ano, este ms de
janeiro comeou agora em 2017. E desenvolvemos um sistema de metas para os funcionrios.
S: Financeiro?
M: Financeiro!
S: produziu mais tem uma...
 195

M: Produziu mais, a gente tem um board, uma plataforma de metas que tem que ser batidas
referente a faturamentos a nmero de clientes, estas metas sendo batidas e alcanando... sendo
superadas atrelada ao um fixo no salrio e ao inverso tambm esta meta no sendo batida
nem cinquenta, no se batendo cinquenta por cento da meta existe um fi negativo tambm.
Ento foi uma ferramenta que a gente encontrou tanto para incentivo, tanto para remunerar, e
remunerar melhor ainda quanto a gente no poderia... no poderia remunerar fixo n... que
uma realidade de startup tambm, no uma realidade de que somos um negcio social que
ns somos um startup a gente produziu mais a gente recebeu mais. Se produzir menos bem
abaixo do programado para no demitir ningum a gente vai meio que ratear isso a.
S: Uhum.
M: Que foi como a gente decidiu na ltima semana de dezembro e comeou agora em janeiro
e ainda nem sei te falar se deu certo est rodando e chega os primeiros resultados agora em
janeiro, e a gente vai reavaliar para o segundo trimestre.
S: Show de bola beleza .... mais duas coisas tambm desta questo de relao de vocs
scios com o resto da galera, .... e a duas vertentes a primeira transparncia.
M: Sim.
S: ... interna principalmente tudo pblico? Tem coisas se voc no quiser falar o que ou
que no .
M: Sim!
S: Tudo pblico ou algumas coisas so outras no? ... se voc conseguir falar o porqu,
fica a vontade para falar o que voc...
M: Sim! Tem uma transparncia muito grande porque um time pequeno e no tem... no
existe uma hierarquia muito forte n.
S: Essa era a segunda pergunta que eu iria te fazer, quanto a tomada de deciso se voc j
quiser emendar?
M: Sim, no existe...no que, no que no existe uma hierarquia existe... e as tomadas de
decises so feitas pelos scios provavelmente, mas como um time, no sei se porque
um time pequeno.... no sei se a cultura que estabelecemos tambm! Existe uma cultura de
confiana muito grande, muito grande mesmo acho que devido a qumica por eles serem
convidados n... a Lindice minha amiga h muito tempo j, a gente como irmo o Matheus
Galebi que estava aqui com a gente tambm primo do Rafa. Que um dos scios o Paulo
Henrique que supervisor de obras a gente se conhece desde crianas, ento, existe est base,
a gente tem est base de confiana muito forte compartilhadas... mais as decises so tomadas
pelos scios. Isso bem importante para gente, porque, os scios no trabalham juntos, eu
estou sempre aqui! A Li e o Rafa no... no sempre que eles esto aqui. E at por esta
questo de comunicao. De... trs cabeas pensam melhor que uma as tomadas de decises a
gente sempre fazem juntos.
S: Claro!
M: A gente consulta muito! Mais do que o time todo a Lindisen, porque... ela praticamente
responsvel pela rea de vendas ... eu sou responsvel, se a gente fosse pensar em uma
hierarquia o Rafa diretor financeiro, a VIVI diretora das parcerias que um brao muito
importante, e eu sou diretor de operaes e vendas, s que... ... como so, como , como so
as reas corro da empresa, a comisso de frente eu tenho meio que duas pessoas se focemos
falar em mercado, que sempre esto ali comigo.
S: Uhum.
M: A Lindisen em vendas e o Paulo em operaes ... e a relao que eu tenho com a
Lindisen como relao de escritrio ... ela muito mais autnoma na rea de vendas do que
o Paulo na rea de operaes, mais ela responde a mim ainda. Mais a gente muito parceiro
nas tomadas de decises quando a gente precisa consultar o time todo nas tomadas de
decises a gente consulta. E quando algo mais estratgico ou algo que no tem tanta
 196

necessidade do time todo, a gente consulta a Lindisen. Ento sempre estas tomadas de deciso
a gente toma com ela, por ela tambm ter uma cabea de startup muito desenvolvida ela veja
o startup tal, e...
S: d para perceber conversando com ela.
M: Mais as decises so sempre tomadas pelos scios mesmos.
S: legal!
M: E... mais com o imposto de todo a equipe, a gente tem, uma vez por ms a gente tem a
moradigna day, que a gente para a gente meio que coloca a empresa em standbay, as obras
continuam rolando mais a gente vem para c, para trabalhar junto discutir trabalhar os pontos
e tal, e... muito importante acho que uma cultura, que... para se ter uma base de confiana
voc tem que ser transparente.
S: Claro!
M: Ento os nmeros da moradigna so super transparentes.
S: Questo salarial por exemplo? Todo mundo sabe...
M: Todo mundo sabe, mais a um ponto questo salarial todo mundo sabe mais porque, a
todo mundo amigo. Nunca foi divulgado, mas as pessoas se falam.
S: Entendi, com o crescimento do negcio, no uma ideia... ou seja.
M: No , uma a mais por achar ns j politicamente correto no ser aberto assim tal!
S: Sim.
M: Mais...
S: Estou te perguntando isso porque, tem negcios que tomam isso como poltica n.
M: Sim!
S: Aqui todo mundo sabe quanto todo mundo ganha, uma forma de se fazer e isso
importante para pesquisa.
M: A gente, a gente absorve muito .... muito movimento no mais, a gente absorve muito...
muito melhore crtica do, do convencional mesmo. Ento o modelo de organizao, o modelo
organizacional um modelo hierrquico, porm as decises so mais compartilhadas, ento,
tem um que que vem muito mais da Vivi e do Rafa que so do mercado corporativo o Rafa
trabalhou sete anos na Promonde que uma grande empresa e tal e a vivi tambm! Ento eles
trazem muitas coisas do mercado corporativo tradicional mesmo. Ento, a estrutura
hierarquizada o salrio de acordo com a senioridade, faculdade e tal, mas por outro lado a
gente acaba tendo a caracterstica pelo outro lado de startup mesmo, como um time pequeno
tudo testado tudo novo, a cabea est em constante mudana toda sexta feira a gente tem
uma reunio de acompanhamento a empresa as vezes muda da agua para o vinho as vezes nos
processos. As coisas andam muito rpido ento acho que existe a juno destes dois mundos
a.
S: Muito bom.
X: Matheus, em relao a governana coorporativa, que o Scrates perguntou, se a empresa
crescer de tal maneira a... mil reformas dentro de um ano.
M: Sim!
X: Faturamento alto, profissionalizante uma empresa com outros cargos.
M: Certo.
X: Hierarquizada voc acha que a governanta corporativa vai ser voc acha que a cultura
coorporativa que voc acabou de explicar vai permanecer a mesma ou vai mudar?
M: Eu acho que ela vai mudar com certeza, porque, est uma estrutura que funciona para o
time de hoje, que a gente conhece que pequeno. E por isso que a gente incorpora mito do
tradicional, ento, no final do dia eu sou diretor da Lindisen, ela se reporta a mim, ela passa os
relatrios a mim, o Marcos reporta a ela e a Greice reporta a ela tambm o Paulo se reporta a
mim e todos os pedreiros se reportam a ele. Ento existe um, estrutura montada se pensando
nisso se no for o Paulo amanh, se no for um cara que meu amigo? Como que vai ser
 197

tudo, existem os processos existem os cargos e hoje a gente tem uma cultura diferenciada
devido ao tamanho. Mais crescendo ou o Paulo ido para outra oportunidade no posso ficar...
no tem processo no tem entregas de relatrios, no tem reporte porque a gente amigo e a
gente se encontra no caf... no a gente tem todo estes... a gente toma muito cuidado com
estes processos com estas definies de acompanhamento com estas definies de reportes
justamente por isso. Pensando em uma empresa maior pensando em uma empresa que no vai
ser s de amigos, no pensando que as pessoas vo se odiar mais sim por no terem esta base
de confiana, que veio de outros lugares. E tambm porque... como a gente fez isso a gente
conta com a ajuda de diversos parceiros, um dos parceiros que a gente tem agora o instituto
Quintessa que a gente est passando por um processo de uns chamam de acelerao, mas, o
objetivo no de acelerar o negcio, o objetivo deste Quintessa preparar a casa, arrumar a
casa para dar uns saltos maiores. Ento, a gente est num processo com eles de desenhar todos
os processos do moradigna. todos os patuags, todos anagramas, todas as aguas de tomadas
de deciso, para ser uma empresa totalmente consolidada e pronta para ser replicada.
X: Matheus eu vou fazer minha ltima pergunta pode.
S: Estou acabando aqui tambm!
X: A fecha quando.
S: Tem mais uma s tambm.
X: Matheus Agora o seguinte a... moradigna como um negcio social, as vezes a... o
princpio da tomada de deciso ela focada conforme o modelo social que voc acabou de
preconizar, e em alguns momentos com os stakeholders no Moradgina, como por exemplo o
time de pedreiros, a prpria...os fornecedores de matria prima, ou os prprios scios em
relao a maneira de crescer. Houve algum conflito e que foi uma deciso difcil de ser
tomada e que voc pensou poxa...isso eu no sei como resolver, um conflito mais srio,
porque so perspectivas diferentes, so vrios stakeholders. Vocs j ocorreram, j tiveram
esse tipo de situao de enfrentar um conflito que exigiu um alto planejamento pra ser
resolvido?
M: Sim, vrias vezes, na nossa histria recente, nos ltimos seis meses. Crescer di, pra
empresa crescer di bastante, voc vai atendendo mais pessoas, voc vai conhecendo mais
mercados e o Moradigna resolve problemas que, felizmente ou infelizmente, no s da
classe C,D e E. Todo mundo trabalha com reforma, desde quem tem um trplex at quem
mora aqui na favela. Reforma um mal necessrio, ningum acha pedreiro de confiana,
ningum sabe comprar material de construo, ningum sabe planejar sua prpria reforma,
ento s pra contextualizar, porque foi uma das discusses que a gente teve, problema que
todo mundo tem. Ento uma empresa que t atendendo aqui poderia t atendendo n Morumbi,
com reforma de apartamento, com time que a gente tem, com os parceiros que a gnete tem, e a
gente chegou nessas discusses, essas discusses vieram pra mesa j. ..pelo alinhamento dos
scios, nunca chegou nesse pondo de vamos agir no Morumbi, isso nunca rolou. Mas j rolou
discusses do tipo porque que a gente no faz reforma no Morumbi a um preo maior, pra
subsidiar as reformas de Pantanal.
X: boa pergunta.
M: E essas perguntas acontecem muito. Porque que a gente no enfoca nossa comunicao ou
todo o nosso marketing estratgico, na regio ns temos a rea mais marginalizada e uma
parte melhorzinha pra c, que tem alfasto, saneamento bsico, mas que ainda a classe C e D.
Ento porque que a gente no coloca nossos esforos nessa galera que menos inadimplente,
que tem condies de pagar, que tambm sofre com insalubridade, ento todas essas questes
vem pra mesa e a tem...por N motivos, pela questo financeira, pela questo de que um
pblico que pode nos das mais dinheiro e a nos possibilitar a ter mais dinheiro por aqui, ento
essas discusses sempre vem pra mesa. A gente est constantemente discutindo sobre isso,
qual que o limite de credito para essa pessoa (? 47:18) de classe e... no pode dar um credito
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muito grande para esta pessoa se no ela vai se endividar no vai pagar. ... mais o preo que
eu cobro dela eu cobro daqui, estas discusses sempre esto na mesa! A gente sempre tem
estas discusses
X: Como vocs resolvem estes dilemas de deciso?
M: A gente, a gente geralmente quando no chega... a gente como sociedade ... a gente
inclusive passou no final devido a tantas questes como estas a gente fez um coaching, um
coaching de sociedade, a gente passou por sesses de diferentes, contratou uma coaching e ela
fez um coaching de sociedade, ela fez meio que um coaching individual comigo, com o Rafa
e com a Vivi... e um coaching com os trs para se definir o que a empresa queria. Como
sociedade n... eu tenho um sonho com o mora digna, o Rafa tem outro e a Vivi tem outro. E
qual que o sonho dos trs para com o moradigna n... para que... no para que estas decises
se acabem estas, estas discusses nunca vo acabar. Mas para quando a gente, pare quando
viesse uma discusso desta a gente olhasse para a parede e fizesse um paralelo... isso que a
gente, de acordo com isso que a gente est discutindo, o que, que como sociedade que
decises a gente tem que tomar n. Ento, foi bem complexo, foi muito bom mesmo eu super
recomendo! ... o trabalho que a coaching fez sensacional a gente como sociedade chegou
numa coisa em comum, alguma coisa junto e depois disso no tem muito para onde fugir n...
isso que a gente quer como sociedade e... isso est de acordo e isso no est de acordo, isso
est de acordo com x e isso no est de acordo com y, e a mais fcil discusses sempre tem
e muito saudvel este tipo discusso, a partir deste tipo de discusso que a gente pensa em
uma nova soluo em uma nova maneira de vender uma nova maneira de financiar, foi uma
discusso dessa por exemplo que... o Rafa por ser diretor financeiro ele sempre traz est
questo. De como capitalizar a empresa de como traze capital de giro e tal, e para mim
muito claro que a gente nasceu para vender a casa (? 49:27) as casa que mais preciso e tal, a
gente sempre ele puxa para um lado e eu puxo para o outro... e... discutindo isso vamos
atender o pessoal do jardim elena e... quando der a gente atende o pessoal do jardim pantanal
e falando que no, que a gente nasceu para o jardim pantanal e o objetivo da empresa era
(49:40 ?), ento nenhum nem outro est errado .... como nenhum nem outro est errado o que
a gente pensou. A gente desenvolveu para este ano a gente venderia ele parcelado, se
entendeu ou a gente vende pr-pago a reforma. Porque este cara que no consegue comprar
minha reforma sei l dependo da classe, dependendo da faixa salarial ele no tem o dinheiro
da... ele no consegue pagar o valor da parcela ... porque a parcela fica muito alta fica R$
400,00 a R$ 500,00 reais, mas como que eu no deixo de vender para este cara, eu preciso
vender para este cara o que eu trago n... ... pr-pago ele primeiro paga e depois a gente
realiza a reforma. Outra coisa que a gente desenvolveu em uma outra discusso destas o
modelo de consrcio tambm! Ento a gente rene dez famlias, cada uma paga uma parcela
a a gente sorteia e realiza uma reforma por ms. Que uma reforma mista para gente e no
pesa no bolso das famlias tambm, surgiu por causa disso tambm. Ento, para atender o
pessoal de l que vamos dizer que um pouco mais sofisticado do que o pessoal daqui a gente
desenvolveu um produto que chama reforma designer... que uma reforma que tem
porcelanato que tem umas cores especiais! Ento, este tipo de discusso riqussimo e da
que surge as melhores solues para gente tanto atender os anseios dos scios mais
principalmente a sociedade como...
X: Proposta.
M: sociedade que muito bom!
S: Aqui matou cara j respondeu no meio disso a.
M: H... bacana ento, pessoal! Eu liguei aqui... eu preciso ligar.
 199

Apndice G Transcrio Revoada

S: Scrates
E: Adriana (entrevistada)

S: Bom Adriana, primeiro, como pergunta introdutria eu queria que voc contasse um
pouquinho primeiro de voc, qual a sua formao, enfim, da onde voc veio, quais seus
trabalhos anteriores e a como que a sua trajetria se mistura com a trajetria da Revoada...e a
partir disso voc j conta um pouquinho do histrico da organizao de vocs, quais as
atividades, e como que vocs funcionam na prtica.
E: T bom. Ahm...eu venho de uma trajetria assim, bem mista. Eu me formei em
comunicao, e no incio fiz um pouco daquele caminho mais tradicional de quem se forma
em comunicao, fui fazer publicidade, ento fui trabalhar nas agncias de propaganda...a
trabalhei em alguns lugares diferentes assim e tive a oportunidade de ver algumas vises
diferentes, sempre ligadas mais na rea de criao, mas fazendo diferentes coisas, sempre
escrevendo, criando graficamente, enfim. E fiquei ento nesse mercado de publicidade e logo
eu vi que no era exatamente o que eu queria e quando eu entrei nessa faculdade eu sabia que
no era exatamente o que eu queria propaganda, o que eu queria era coisas que tinham na
publicidade naquela poca, mas que em outros cursos no tinha que era estudar fotografia
coisas mais perto da arte, umas que tambm no era fazer artes n.
S: Uhum.
E: ento era uma poca que no tinha todos os cursos que tem hoje, ento as pessoas, algumas
pessoas que eram mais .... enfim tinham uma mistura de coisas culturais alternativas, na
poca eu fazia publicidade.
S: Legal.
E: E a... eu segui este caminho e a depois e fui trabalhar como produtora de vdeo, fazendo
direo de arte, de cena senso de direo fui para um outro lugar mais ainda a ligada a
publicidade. Mais foi uma experincia bem diferente da de trabalhar com, sempre trabalhei
em equipe n. Nas agencias eram equipes ... mais um pouco mais isoladas assim, mas j no
trabalho com, com filmes e comerciais de TV era uns dos maiores e realmente todo mundo
trabalhando junto isso foi uma coisa que j me interessou, e... ento, eu sa da publicidade e
logo em seguida eu fiz meu primeiro ... empreendimento digamos assim n. A a
empreendedora apareceu e eu junto com mais trs amigos resolvemos, criar um estdio de
designer grfico e ... designer digital bem l no comeo da internet quando (? 2:41) e a gente
comeou a trabalhar com isso. E a j foi um jeito diferente de experimentar a forma de
trabalho de... a ideia era vamos criar um espao de trabalho no qual a gente gostaria de ter
sempre trabalhado. Nunca existiu este lugar n. Ento, era uma casa bem alternativa com os
horrios muito flexveis, um trabalho bastante em equipe bastante informalidade no ambiente
de trabalho, a gente ia de chinelo de dedo e tal.
S: Que delicia, Ham ham.
E: Ham, ham tinha cachorro tinha churrasqueira, casa com jardim ento, era uma coisa j
muito ligada a, alguns princpios acho que (? 3:16) alguns trabalhos depois assim, que era no
separar mais o que trabalho da vida assim n. Que era as duas coisas serem uma s e... a
tive este estdio por dez anos com estes amigos deu super certo muito legal! At que chegou
um momento que ele assim, possivelmente comprado por uma grande empresa de
comunicao e eu j estava estudando a minha sada, pensando na minha sada j estava
fazendo dois anos j. Ento, agora o momento da minha sada e este projeto eu estava
comeando a gestar (? 3:50) e j tinha conhecido nisso a Iti que minha scia minha amiga,
e... continuei trabalhando no caminho da moda, trabalhei como estilista digamos de algumas
 200

empresas grandes depois comeamos a fazer um trabalho bem alternativo de moda consciente,
onde ela fazia consultoria para as pessoas para que as pessoas usassem mais coisas do seu
guarda roupas, podendo reformar ou reinventar as peas ao invs de comprar sempre tudo
novo.
S: Uhum.
E: E a este trabalho dela de moda consciente foi muito inspirador assim para mim tinha
bastante a ver com esta busca de proposta que eu estava para jogar tudo isso da gaveta em
algum lugar que fizesse sentido n... e eu tinha um projeto meio guardado engavetado que era
de fazer produto, e de uma forma sustentvel e foi quando eu encontrei a Inti, acho que
encontrei a parceira para fazer isso comigo e a encorajei fiquei gestando dois anos est
mudana de, de.... de carreira mesmo e de vida e... at que a gente realmente fiz a transio e
nasceu a Vuelo foi em 2013, abril de 2013. E... e quando a gente decidiu fazer a Vuelo a gente
decidiu alguns nortes assim, para ns porque ambas queriam muito que isso fizesse sentido
que a gente realmente estivesse gerando algo positivo para vida n? Ento, a gente criou
algumas coisas entre elas j que a gente queria fazer produto n... experimentar nosso
designer de produto a gente no queria fazer isso de qualquer forma assim, colocando mais
um objeto no mundo, a gente queria poder fazer deste objeto algo que significasse algumas
culturas assim para ns, novas formas de fazer n.... as coisas.
S: Uhum.
E: Ento, a gente resolveu trabalhar com resduos n.... ento, olhar para o lixo como fonte
criativa e.... e a no lixo encontramos os dois materiais que a gente viria a trabalhar, que a
cmara de pneu e o nylon de guarda-chuva, e... para poder trabalhar com estes dois materiais
descartveis as cmaras normalmente descartveis nas borracharias e os guarda-chuvas nas
unidades de triagem de lixo seco, a gente teve que comear mapiar um pouco este.... sistema
produtivo que a gente iria criar n. Foi muito orgnico muito informal mais desde de cara a
gente j teve que comear a criar uma nova forma de fazer n... porque, a gente no ia
encomendar tecidos ou matria prima por telefone de algum lugar n?
S: Claro.
E: Ento, a gente tinha que ir atrs destas matrias primas entrelaadas e j logo de cara a
gente decidiu remunerar pela compra destes lixos n... que na poca nem tinham preo seriam
digamos assim de graa se a gente quisesse n.
S: Remunerar voc diz, por exemplo as borracharias?
E: e os catadores de lixo.
S: T.
E: Ento, nisso a gente j viu uma possibilidade de comear a formalizar um pouco est nossa
cadeia e fazer com que eles se comprometessem a ter este material para gente quando, a gente
fosse buscar n... de uma forma organizada e tambm, porque a gente queria gerar renda para
eles e mostrar para eles que isso uma troca isso um trabalho n.
S: Uhum.
E: ento, a partir da a gente foi girando est cadeia produtiva que depois que a gente recolhe
e compra estas matrias elas passam por uma lavagem industrial tambm com capitao de
gua da chuva, de tratamento de gua e... e a s ento que elas vo para nosso ateli de
produo, onde elas so cortadas, montadas e costuradas n? Ento, depois as peas saem com
uma tague, explicando para nossos duelistas como a gente chama nossos clientes que so de
logstica reversa dos produtos junto com a gente n....ento, quando eles forem se desfazer
dos produtos, eles entram em contato com a gente para que a gente possa fazer o descarte
correto.
S: Perfeito.
E: Ento, este foi o ciclo assim, que a gente criou e j desde o comeo gerou bastante rpido
positivo n... tanto no desvio destes lixos do aterro n.... quanto a resultado de designer de
 201

produto que a gente chegou utilizando lixo n... na matria prima j descartada e... tambm
este impacto social remunerando mas pessoas n. Ento de cara a gente j de cara comeou a
juntar um a srie de impacto! E.... comeou devagarzinho o processo, a gente s fazia venda
online direto para os clientes depois a gente comeou a vender para a lojas, depois a gente
criou um brao de venda para empresas, tendo uma alternativa uns brindes e produtos da
china assim, a gente conseguiu trabalhar com produto que tivesse uma ao sustentvel dentro
das empresas n.... e... e hoje a gente est com um projeto novo que estreou no finalzinho do
ano passado, que a gente est agora vai comear a trabalhar bastante nele este ano. Que tem
um assunto inflexo onde a gente vai usar a experincia durante est histria de trs anos
destes produtos de cmera de pneu e nylon de guarda-chuva para gente. Dentro deste ciclo
produtivo circular, agora para as indstrias n. Ento, criado produtos para as indstrias desta
forma com os resduos deles para eles.
S: Que legal! Sensacional.
E: E a tanto o ressudo volta l para o fundo quando a gente pegava e j eliminando o resduo
no comeo da cadeia produtiva.
S: Uhum, voc diz para uso dos funcionrios por exemplo?
E: ou at para vender n... para empresas que fazem o produto mesmo mas como uma linha
feita a partir de resduos.
S: Que legal! Sensacional, parabns.
E: Obrigada, e est trajetria foi acelerada em 2015 pela Yunus , que foi um grande marco
assim para nossa histria, porque, at ento a gente.... se sentiu um pouco sozinha .... nesta
empreitada aqui em Porto Alegre e no Brasil, porque no momento que a gente surgiu Tinha
muito poucas iniciativas como a nossa assim, e a gente fez tudo de uma forma muito orgnica
e quando a gente passou na seleo da Yunus, que a gente foi entender que a gente era uma
empresa social. Que a gente estudava tendo impacto positivo a comear a aprender a mensurar
este cargo que a gente estava gerando.... aprender a escalar o negcio. Ento foi um grande
momento para ns. A partir desta acelerao da Yunus e acho que principalmente... estar
inserida em uma rede, no estar mais sozinha e ter outras iniciativas to bacanas quanto a
nossa, no Brasil inteiro quanto no mundo tambm.

S: Po massa de mais. ... Puxando um pouquinho este gancho que voc j comeou a falar da
Yunos ....como que subiu a Yunus na vida de vocs se foi um papel ativo de vocs para
eles ou deles para vocs. como que vocs tiveram este Incite a, ns somos negcios
socorro sociais ser ou no ser um negcio social. E quais os principais, as principais
continuaes que a Yunus est trazendo a para vocs? ... Nesta acelerao?
E: Uhum, h ento comeou como eu estava te falando, sempre foi tido muito orgnico a
forma como a gente foi fazendo ento s gente no imaginava que a gente ia abrir uma empresa
social, assim, como a gente tambm no sabia que a gente estava fazendo um ciclo produtivo
circular quando a gente comeou n.
S: Uhum.
E: E... e ai quando a gente quando a gente percebeu este reconhecimento muito de fora assim
externo e quando a gente v alguns amigos nos citar como exemplo economia circular em
palestras a a gente comeou a gente comeou a se reconhecer muito pelo olhar de fora
tambm n!
S: Aham.
E: E... a a Yunus foi um pouco assim que.... acho que umas duas ou trs deles, pessoas
diferentes dizendo a vocs tem que co0nhecer a Yunus negcios sociais eles esto entrando
no Brasil n... e vocs tem, vocs tem tudo a ver vocs tem que conhecer. Isso foi passando o
tempo at que um dia eu estava em So Paulo, e... e soube que era l a sede da Yunus, e a
resolvi fazer contato para ir l visitar e a fui fazer uma visita foi me apresentar e dei sorte de
 202

cair com a pessoa certa l, que estava l to tarde e... ela pode conhecer um pouco do que a
gente estava fazendo com a Avuelo. E... a ela pode nos falar um pouco da Yunus, e quando a
gente viu realmente tinha tudo a ver n... a gente era um negcio social s no sabamos e a
Yunus era uma rede que poderia nos ajudar bastante n... a evoluir neste caminho. E ao acaso
um ms depois abriria a seleo para os acelerados de 2015, era o segundo ciclo de acelerao
da... da Yunus. E.... aqui no Brasil era recente a chegada deles aqui no Brasil.
S: Uhum.
E: E a a gente se escreveu! E... quando a gente se escreveu foi muito bacana, porque, a gente
j percebeu na prpria inscrio assim que se a gente no passasse a gente j tinha aprendido
muito se inscrevendo.
S: Ham, ham, ham.
E: Porque, os formulrios nos faziam pensar em coisas que nunca tnhamos parado para
pensar n.... ento, a gente j aprendeu muito j na seleo mesmo, e fomos selecionados
devia ter oitenta e poucos inscritos acho que naquele ano e selecionaro seis empreendimentos
n... e a... a Avuelo foi um deles e... e acho que neste ciclo de acelerao que foi bem intenso
de trs meses 2015 eu acho que vrias coisas foram importantes para gente, acho que o
principal talvez foi a primeira vez que a gente se deu trs meses para poder parar e pensar no
nosso negcio. At ento era eu e a Linti mesmo como nicas pessoas do negcio. As
gestoras as funcionaria, as criadoras, as que faziam tudo n.
S: Uhum, hum,hum.
E: Ento, to para a gente parar trs meses era parar o negcio mesmo n.
S: Aham.
E: E a gente parou, a gente optou em parar o negcio e ficar estes trs meses mergulhadas, e
entender que a gente estava fazendo n. E acho que este foi um grande ganho que eu nem
sonhava n... ... acho que com a ajuda da Ilza a gente conseguiu perceber o que, que era
impacto positivo como a gente poderia aumentar o nosso n... tanto social, tanto cultural
tambm! E... acho que um dos aprendizados principais tambm acho que.... ..., ... foi
experimentar falar, exercitar a estabilidade n... como a gente poderia crescer com este
mesmo propsito, mais atendendo mais pessoas produzindo mais produtos e
consequentemente gerando mais ( Falha no udio 14:30).
S: Sim bacana, bacana. ... e j que voc falou de proposta Adriana, como que coce define a
propsito de vocs em algumas palavras Assim?
E: Olha nosso ... nosso propsito ajudar a resolver esta questo do lixo n... este excesso de
lixo gerado no mundo atravs do designer de produto.
S: Uhm, perfeito. T ... vou entrar agora numas questes um pouquinho mais objetivas n...
... primeiro, ento a viabilidade financeira de vocs hoje basicamente vendas de produtos
n? Ou vocs tm algum de outra, outra fonte de receita?
E: como eu estava te falando n... a gente... hoje est com trs digamos vertentes no nosso
modelo de negcio, uma venda de produto direta para o cliente final.
S: Uhum.
E: que o lucro cada vez menor. ... eu digo em proporo que isso a gente esta deixando
aparecer no negcio n.
S: Sim.
E: ... em segundo lugar que est com uma proporo maior alinha de produtos
coorporativos para as empresas, agencia de propagandas, industrias como brinde presentes
especial, mais sempre sustentvel dentro d, d empresa n.
S: T.
E: E a terceira fonte que ... nova e que est se tornando bastante promissora a de servios
n... que o projeto que est em emerso que esta consultoria que a gente faz que esta
vivencia nas indstrias, que fazem produtos com o resduo deles.
 203

S: timo perfeito, ... mas vocs comearam surgiram com a venda direta n.... ou a questo
dos brindes veio junto?
E: No... veio depois, veio depois que ela abriu mesmo, a gente nem imaginava assim nosso
incio foi totalmente venda direta. Exclusivamente direto no site, o resto veio depois.
S: Legal! Legal e, e.... a questo desta captao de material vocs mantem esta origem de
vocs como, com as borracharias os catadores? ...
E: Sim! Isso bem legal! A gente manteve e ao mesmo tempo evoluiu n... que a gente viu
assim, est sempre avaliando sempre o que gera mais impacto positivo n... sempre colocando
em uma balancinha, e l no comeo por exemplo a gente lavava as cmeras de pneu e o nylon
de guarda-chuva. Com famlias de baixa renda, ento, era legal porque a gente causava
bastante impacto financeiro para eles, mas a gente gerava um impacto negativo ambiental
porque, a gente no tinha nem um tipo de tratamento para esta gua, ento, a gente colocou na
balana e viu que era muito melhor nesse caso preservar o impacto ambiental e, e deixar a
gerao de renda para outros pontos da cadeia.
S: Uhum.
E: Ento, a gente vai tomando estas escolhas estes caminhos, ... a gente continua trabalhando
cada vez mais com os catadores de lixo, comprando os nylon de guarda-chuva e cada vez
aumenta mais a nossa demanda, e consequentemente o aumento de renda para eles e, e... as
borracharias, a gente avaliou que o impacto que a gente estava gerando era muito menor
assim, porque nas borracharias normalmente era uma pessoa, duas pessoas n.
S: Isso.
E: Enquanto isso na unidade de triagem so umas vinte n... ento acaba sendo muito pouco o
valor gerado para eles, ... em compensao eles so s dois no muito grande, a gente tinha
que percorrer vrios lugares, lugares diferentes para buscar a quantidade cmara e a em
funo disso do aumento do nosso nmero de pedidos a gente... fez uma parceria com uma
fabricante de cmaras de ar aqui do Brasil. Que a (? 18:20), ... a eles nos doou uma parte
das cmaras que no passam no controle de qualidade deles.
S: Bacana perfeito, entendi. ... Adriana perfeito at agora muito bom! Entrando um
pouquinho na questo mais interna de vocs na questo da remunerao, ento, que e te falei
no comeo ... em quanto vocs so ao todo entre scios, funcionrios, colaboradores, ...
voc consegue detalhar isso para mim? Quantos catadores a como que a distribuio
desta cadeia de vocs?
E: Sim. A gente bastante pequeno assim...ento a gente brincou ano passado que a gente
tinha dobrado de tamanho porque de duas pessoas a gente passou pra quatro. Ento mais ou
menos isso, oscila assim o nosso time fixo, no mximo umas quatro pessoas, agora a gente t
com trs e isso que dizer as duas scias e mais uma pessoa. Quer dizer, isso no fixo, n? Que
t sempre envolvida com todos os projetos, n? Mas a gente t cada vez mais trabalhando em
rede, trabalhando com parcerias, n? Ento, por exemplo, em torno da gente j tem essa
equipe de parceiros que faz parte da cadeia produtiva, n? Ento a lavagem industrial dos
guarda chuvas e das cmeras, o ateli de produo, so todos terceirizados, n?
S: Uhm,.
E: As unidades de triagem do lixo, o fornecimento das camaras, as costureiras de cooperativas
que a gente trabalha muito com o guarda-chuva sendo costurado por elas...ento tem toda essa
lgica em torno de ns que da cadeia produtivo, tem a prpria Yunus que t no nosso
entorno, com a qual a gente pode contar com alguns apoios, n? Ento no ano passado a gente
tambm recebeu o apoio comercial da Yunus, ento eles nos disponibilizaram uma pessoa pra
nos ajudar na captao, na prospeco de clientes em So Paulo, e isso est sendo de bastante
ajuda tambm. E por exemplo, a remunerao dessa pessoa a partir dos remunerados que ela
trs.
S: Aham.
 204

E: E a nossa remunerao, ainda hoje, como a gente ainda no atingiu o nvel digamos assim,
de poder ter uma remunerao fixa, um pr-labore fixo de scias, a gente muito remunerada
como todos por projeto assim, ento a gente vai sentindo o fluxo e vai se remunerando a
medida que possvel e quando no possvel todo mundo segura junto e a gente segue. Mas
o legal que a gente vai fazer quatro anos agora em abril e cada vez isso est melhorando
mais. Ento no incio a gente teve um investimento de tres investidores anjo, como primeiro
dinheiro pra gente rodar e abrir, n? Depois a gente passou a se sustentar com o dinheiro que
entrava e agora aos poucos esse dinheiro vai comear a sobrar pra gente possa criar esses
espaos de remunerao mais fixos mesmo.
S: T. Perfeito. E esse relacionamento, voc citou esses trs investidores anjos, esse
relacionamento com eles j foi em um modelo Yunus a de investimento social ou foi um
investimento comum, como um investimento econmico digamos assim.
E: Sim. No, ainda no foi Yunus, da Yunus a gente ainda no recebeu nenhuma parte
financeira, at teve essa possibilidade o ano passado, mas a gente optou por primeiro tentar o
apoio comercial deles e ver a possibilidade de rodar sem precisar desse apoio financeiro, n?
Ento uma experincia que a gente t fazendo. E esses investidores, eles foram num modelo
quase assim....informal mesmo, de emprstimo, sabe? Era um amigo e dois amigos do amigo,
sabe? E em contratinho de emprstimo, assim, nem de investimento, um contrato de
investidor no sentido de participar do negcio de alguma forma, n? Era s um emprstimo
mesmo com a devoluo muito suave assim e uma posta muito grande no projeto.
S: Que legal. Perfeito. E esse modelo, voc falou que vocs so pequenos ainda em nmero de
pessoas, mas acho que j grandes no impacto. Mas no quesito viso de crescimento...vocs
conversam sobre isso ou no, ou a viso essa de crescer com parcerias e terceirizao ou
vocs j pensam em estruturar um equipe maior..enfim, vocs tem esse tipo de conversa j por
a?
E: Sim, sim, a gente conversa bastante. A gente fez at no comeo do ano o nosso
planejamento desse ano junto com a capacitao da Yunus, eles vieram aqui pra Porto Algre
nos acompanhar e a foi muito bacana e a gente conversa muito sobre isso n....entender que
modelo de negcio a gente pode ir afinado pra poder ser sustentvel em todos os sentidos,
inclusive financeiramente que super importante, n?
S: Uhum.
E: E tambm gerando um impacto cada vez maior e quando a gente fala em superao de
equipe, pessoas, a gente entende que cada vez mais a gente t trabalhando em rede mesmo e
no com um crescimento to grande de pessoas que esto trabalhando diretamente com a
gente, exclusivamente com a gente, n? Porque sempre vai ser um time pequeno assim,
ahm...um teto nosso e muitas pessoas interligadas por projetos. Esse projeto novo por
exemplo, da atuao nas industrias, ele um projeto que a gente criou pensando muito em
trabalhar em rede, n? Ento a indstria, ela entra com o aporte todo dela de conhecimento
que s ela tem sobre o que ela faz, n? E disso ela entende muito bem, tem rodos os
especialista e tcnicos pra isso.
S: Uhum.
E:A gente entra com o nosso olhar de fora e toda a nossa expertise de trabalhar com o design
de resduos em cadeias produtivas polares e a gente chama pessoas de fora pra complementar
esse time quando a gente sente a necessidade em assuntos especficos, n? Pode ser desde um
antroplogo a um engenheiro ambiental, pode ser diversos profissionais diferentes, n?
S: Perfeito, perfeito. E essa colaboradora de vocs que no scia, entre aspas..como que
foi pra vocs, ou essa, que voc j falou que houveram outras pessoas tambm que j
passaram pela equipe fixa de vocs; como que essa seleo, como que vocs fazem,
enfim, existe um perfil esperado, qual esse perfil...e em relao a remunerao, como isso
especificamente que vocs costumam trabalhar? Voc falou que por projeto, mas um valor
 205

fixo..enfim, ou mais prximo do valor varivel de vocs scias...tenta me explicar um

pouquinho...
E: ...essa formao de equipes tem sido at ento muito natural, dos que...assim, muitas
pessoas nos procuram querendo trabalhar com a gente por interesse no projeto, por
identificao com o projeto, porque t...muitas pessoas que esto nessa transio de carreira
tambm, t buscando um significado, um sentido no trabalho, ento a gente sempre v isso,
desde o comeo, de estudantes nos procurarem querendo fazer estgio, trabalhar junto, n? E
a gente sempre foi muito aberto e transparente quanto aos nossos momentos assim, como
empresa e principalmente momento financeiro, n? Ento a gente sempre abriu para as
pessoas as vrias possibilidades que existiam e que no existiam n...e juntos a gente foi
vendo ento o construir o que seria ento a nossa parceria naquele momento, n?
S: Claro.
E: Ento tinha pessoas que estavam fazendo estgio no remunerado, pessoas que queriam
trabalhar independente de ganhar dinheiro, porque queriam, entendiam que estavam
aprendendo, que poderiam colaborar com o projeto. Pessoas que se envolviam muito com o
projeto e era quase um ganhador nessa rea, sabe? Se a gente tem, a gente divide entre todo
mundo, se a gente no tem a gente tem que segurar todo mundo junto. At esse ano foi assim
que a gente andou e isso muito legal porque as pessoas esto vendo quando entra trabalho,
ento elas fazem parte de fazer esse trabalho funcionar, ento nesse momento a gente
remunera todo mundo. A gente estabelece que nesse incio so experincias que a gente vai
fazendo, a gente no tem um modelo assim...eu diria que um modelo super varivel, a gnete
comeou com um modelo e vai melhorando, se aprimorando, n? A gente conversou muito
com a Yunus sobre isso e uma coisa nova para todos, ento experimentar mesmo como
so esses novos vnculos e o importante que seja justo, que as pessoas se sintam bem e que
seja transparente, seja saudvel para todos. Ento a gente tem buscado isso experimentando
formas mesmo, n? Mas basicamente so direes variveis por projeto.
S: T. Perfeito. um desafio grande, mas o que voc falou...tem preceitos que so
fundamentais e seguindo eles a tendncia gerar coisa positiva,, n?
E: ...
S: pode falar, pode falar.
E: No, eu s falei .
S: T. ...puxando ento um gancho da ltima resposta que voc deu, voc comeou a falar
um pouquinho de transparncia interna, que isso coletivizado com a galera, com todo
mundo que t a com vocs. Ento.. assim mesmo? Vocs basicamente expem qual
realmente a situao da organizao, inclusive financeira, do participativo, como que
funciona essa questo da transparncia interna de vocs?
E: um aprendizado tambm, n? Eu diria que tambm no tem modelo assim, um olha, o
nosso modelo assim. Ns vamos experimentando coisas, n? Mas eu te diria que desde
sempre, por no ter esse lugar hierrquico assim, sempre foi um projeto que a gente entendeu
ele muito como um projeto coletivo no mundo, ento basicamente as pessoas citavam prazer
no projeto, no era nosso, a nossa empresa, ns somos as donas, sabe? Nunca a gente teve
essa postura.
S: Aham.
E: A gente as gestoras desse negcio, porque afinal de contas ele faz ele acontecer de fato.
No tem um s n duas e a gente que roda esse negcio e em princpio no pretendemos
abandonar, n? Ento nisso a gente se diferencia um pouco como sendo quase as mes da
criana mesmo, n? Mas hierarquicamente a gente, como somos poucos, a gente trabalha
tanto quanto ou mais qualquer pessoa que esteja junto com a gente, n? Ento a gente
basicamente vai dividindo por reas n...e a eu por exemplo, cuido bastante da comunicao
e da parte comercial...ahm...todo o posicionamento, branding, estratgia da marca e a gente
 206

cuida bastante da produo e da parte financeira com algumas ajudas do nosso contador e de
algumas ajudas financeiras que a gente tem, n? E a parte de criao do produto a gente gosta
muito de fazer coletivamente porque a gente t trabalhando com designers na equipe, ento
todo mundo tem digamos conhecimento pra fazer aportes nos momentos de criao, n? E a
gente vai se organizando dessa forma e tentando sempre fazer com que as pessoas participem
do que que t acontecendo, que oportunidades esto surgindo, que oportunidades a gente
perdeu, porque, como, que coisa a gente t imaginando, a gente abre muito pra pensar o
negcio juntos mesmo. E essa questo da transparncia financeira mais uma consequncia
assim, porque como a gente remunera por projetos, a gente tenta trazer essa clareza de quanto
tem e o que foi feito com aquele dinheiro, n? Onde a gente investiu, onde a gente colocou,
pra onde foram os pagamentos, n? E a gente ainda tem uma questo de ter produes muito
mais caras do que deveriam ser, n? Ento a nossa margem muito pequena, e se a gente no
mostra isso fica muito difcil para as pessoas entenderem de fato qual o nosso ciclo do
dinheiro, n? Elas precisam ter uma ideia porque podem achar que o produto deve ser caro,
que no sai de graa fazer, que porque a gente t tirando do lixo ou quase de graa, n? E que
ento deve sobrar bastante no final, n? E quase o contrrio, n? Quase no sobra e deveria
sobrar muito mais no final, mas isso no d e isso um ajuste de cadeia que a gente fazendo
de uma forma justa, e entendendo como a gente pode lidar com essa cadeia nova que vai se
formando, n? Ento a margem eu diria que um ganho gradativo assim que as pessoas vo
acompanhando pra que a gente consiga remuneraes mais fixas, n?
S: Muito bom, muito bom. Ento a ideia que isso caminhe para uma remunerao um pouco
mais fixa e segura?
C: Com certeza. Eu diria tanto da prpria revoada que a empresa precisa ter, ter mais flego
de poder ter mais reserva, poder investir mais em projetos que a gente tem vontade, quanto as
scias poderem ficar tranquilas porque a gente se dedica exclusivamente a esse negcio h
quatro anos, mas a gente ainda no totalmente remunerada por ele, ento a gente ainda tem
um paitrocnio a nessa histria e a gente queria muito virar esse jogo tambm e ter essa, essa
tranquilidade financeira, como j tivemos anteriormente. E garantir isso pra quem est junto
com a gente, toda essa cadeia e eu sinto que esse ano a gente vai comear a colher isso.
S: Sensacional, sensacional. Bom..voc j comentou bastante, minha prxima pergunta era
sobre as tomadas de deciso mas voc basicamente j respondeu...bem horizontal a coisa, bem
participativo. E tem um aspecto aqui que eu queria saber de voc Adriana,
E: Eu queria s fazer um parntesis, que a gente fez agora a nossa imerso de planejamento
pra esse ano e pela primeira vez por exemplo, a gente ao invs de fazer ela s entre ns e
equipe e no mximo uma pessoa convidada a nos ajudar a conduzir o processo. Antes era
mais fechado, ramos a equipe interna e mais a Yunus e no segundo dia era mais treze
pessoas diferentes. Foi completamente diferente.
S: E quem seriam essas pessoas? Vocs convidaram?
E: A gente convidou as pessoas que de alguma forma tinham cruzado o nosso caminho ou j
trabalhado com a gente ou nos visto nascer e nos acompanhado ou pessoas que estavam
interessadas em vir trabalhar com a gente tambm. Ento desde engenheiros ambientais,
pessoas ligadas ao planejamento estratgico, design, algumas pessoas que gerenciam
empresas, estudantes, ento a gente abriu assim um pouco de um representante de cada rea
que estava surgindo no nosso entorno e abriu totalmente a possibilidade de conversar com
eles sobre o nosso planejamento de 2017, pra todos eles participarem disso.
S: Sensacional, que ideia fantstica isso.
E: Foi incrvel, foi incrvel! Foi a primeira vez que a gente fez isso, se eu pesquisar eu tenho
vrias fotos desse dia pra te mandar, mas foi um processo de criao assim sensacional, onde
a gente foi abrindo as sesses, fizemos uma linha do tempo pra contar nossa histria pra que
todos estivessem assim no mesmo barco, juntos e a partir dali a gente navegou mesmo juntos,
 207

pensando em possibilidades, alternativas e modelos de negcios e foi sensacional! Vieram

coisas que talvez a gente sozinhas e fechadas no teria aberto tanto pra essas novas
possibilidades, n? Ento eu queria que a nossa gesto cada vez mais vai caminhar pra isso.
S: Que legal...depois vou querer as imagens sim se voc puder me passar,
E: Uhum.
S: Nunca tinha ouvido falar de experincia assim de planejamento, mas deve ser muito rico
essa participao externa. s vezes as pessoas tm um olhar to obvio que a gente que t
dentro do negcio no consegue ter.
E: Exato! As vezes um engenheiro vai ver uma coisa diferente do que um escritor, um artista
vai ver, n? Ento as abordagens so muito ricas, n?
S: Multidisciplinaridade, n?
E: , total! E acho que nesse sentido a gente tambm pode olhar pra nossa histria, olhar pra
trs, pra esses trs anos e ver que a gente sempre inovou em tudo, ento isso tambm faz parte
desse caminho que t sendo ajustado, sabe? E ajustado enquanto o barco t correndo, sabe?
Ento vai mudar um pouco o modelo de negcio pra l ou pra c, o norte continua o mesmo
mas a gente vai sempre ajustando enquanto a gente t andando, n?
S: Mais duas ltimas aqui pra gente terminar. A primeira tem mais haver com o processo de
formao interna de vocs, ento assim, vocs esto participando de algo que assim, por si s
ela uma coisa inovadora que eu t chamando no meu trabalho de contra hegemnica, n?
Quer dizer, vocs esto quebrando uma ordem que uma lgica que a gente t inserido, numa
sociedade de consumo, enfim...de explorao, e vocs obviamente esto tentando quebrar isso
com esse olhar nico de vocs para o meio ambiente, para uma nova relao de consumo e e
outras vertentes que voc j me falou bastante. Voc tem algum tipo de preocupao nessa
formao de vocs como pessoa mesmo, de ter essa conscincia de que vocs esto fazendo
isso, de que isso importante? Eu imagino que pra vocs fundadoras isso seja mais fcil, j
esteja intrnseco, mas vocs tm preocupao de transmitir isso pra toda cadeia, pra todos os
stakeholders que vocs esto a relacionados, como que funciona isso?
E: Sim, a gente tem...eu te diria que a gente no tem nenhuma separao mais, sabe? Entre o
que sem e o que mostrar o que a gente , n?
S: Aham.
E: No sei se voc me entende..
S: Aham, entendo perfeitamente. o sonho de todas as pessoas alis, aliar o discurso s
aes, n?
E: ...ento a gente simplesmente deixa transparecer quem a gente , n? Ento as campanhas
so baseadas nisso, toda a comunicao baseada nisso ento eu tenho prazer em trabalhar
porque nada mais do que abrir, mostrar pra fora o que j t acontecendo aqui dentro, n?
S: Aham.
E: muito legal e eu acho que nesse sentido ...sempre foi um posicionamento muito meu e
da Lite que isso seria um projeto de vida nosso, esse um projeto e isso fez toda a diferena,
ento a gente coloca nesse projeto os valores que a gente vive, os valores que a gente acredita
de fato assim, n? Ento no tem uma separao, a gente cuida da nossa alimentao assim
como a gente vai de bicicleta trabalhar, assim como a gente cria dessa forma e trabalha dessa
forma, uma casa colaborativa, um laboratrio de inovao social, ento todas as pessoas
que esto l tambm vivenciam muito da forma com que a gente vive e trabalha e nisso a
gente ganha uma fora, n? Eu diria que l ns temos mais representantes nessa contra
hegemonia (risos) e isso facilita bastante a gente ganhar fora coletiva e eu acho que isso. A
gente se contamina e eu sinto isso, sabe? A gente tem dado muita palestra, muito workshop,
conversado com muitos alunos estudantes, e esse foi um dos nortes l do incio de criao do
projeto que fazer ele chegar ao maior nmero de pessoas possvel, ento essa uma
preocupao nossa. Que as pessoas entendam, se inspirem no que a gente t fazendo, que
 208

possam fazer junto atravs de parcerias...ento isso faz com que as pessoas que trabalham
com a gente j venham atravs dessa identificao, sabe? E eu acho que por isso que at
hoje, nesses quatro anos a gente nunca abriu nenhuma vaga.
S: No precisa!
E: !
S: Tem mais demanda do que vocs precisam, n?
E: e a gente compreendeu que as pessoas no tinham que vir por um chamado nosso, mas
sim por um chamado delas mesmo, sabe?
S: Uhum.
E: E a eu acho que isso acontece e a gente tambm vai tendo mais clareza de quais as funes
que a gente precisa agregar, quais as funes que precisam funcionar naquele primeiro
momento...pra que essa linha sutil de estar querendo um negcio de forma diferente em todos
os sentidos e ao mesmo tempo garantir que alguns processos aconteam e que tudo fique mais
harmnico, mais equilibrado, n? E precisa desses processos, ento a gente aprende muito
tambm com meios mais tradicionais de negcios, a gente bebe dessa fonte tambm pra ver o
que que interessa, n? Mas bebe muito mais nessas fontes novas e vai adaptando, vai
construindo hbridos assim, n?
S: Legal. Excelente Adriana. Pra gente terminar ento, eu vou te falar, vou te dar cinco
conceitos aqui de viso de mundo e de organizao, que acho que vocs aqui se
misturam...acho que no, voc j deixou isso claro que no h essa distino.
E: Total. E eu e a minha scia impressionante, cada vez fala mais separado em funo de
demandas assim, e quando a gente v, responderia as mesmas coisas assim.
S: Legal...ento, , so esses cinco conceitos ento se voc quiser ranque-los, ou comentar
cada um deles s pra gente perceber onde vocs enquadram cada uma dessas coisas enquanto
organizao. Ento eu tenho aqui: meritocracia, felicidade, crescimento do ponto de vista
econmico, igualdade e justia.
E: Meritocracia o que? Merecimento?
S:...merecimento, recompensa por merecimento, por mrito. um conceito bastante
utilizado nas empresas tradicionais...a pessoa que trabalha mais, ela precisa ter um
reconhecimento, seja ele financeiro, ou enfim, qualquer outro tipo de reconhecimento. Ento
mais ou menos isso, relacionar desempenho e mrito a recompensa.
E: Sim, sim. ...no vejo muito esse dentro do nosso modelo...eu acho que acaba que ele
muito mais movido pra um destaque de impacto do negcio em si do que das pessoas
envolvidas, sabe? Isso muito interessante tambm, uma coisa que eu tenho percebido com
o tempo assim...eu acho que os profissionais esto ali envolvidos diretamente, mas como eles
esto trabalhando coletivamente...enfim, quase que como foi o papel de todos, cada um fez a
sua parte e quando a gente reconhece no o mrito de algum, mas o mrito do resultado
do todo.
S: timo, perfeito! ...e as outras? Felicidade, crescimento, igualdade e justia.
E: Ah...felicidade cem por cento...quando nascia um projeto a gente dizia que era um projeto
de felicidade nosso, ento isso.....estar dentro dessa viso que a gente tenta nunca perder e
trazer sempre ela viva, que de no separar o trabalho e a vida, n? Os dois esto misturados,
o trabalho um jeito da gente manifestar a vida tambm, ento ele tem que ser coerente com
tudo que a gente acredita e tem que nos fazer feliz, n..ento a gente tem que poder fazer
atravs do nosso trabalho as pessoas felizes tambm.
S: Claro, perfeito. E a esses trs ltimos eu acho que d at pra relacion-los, que como que
vocs balanceiam a crescimento, com essa questo de felicidade......voc at respondeu que
a ideia que a coisa caminhe junto e que vocs no precisem perder um pra...
 209

E: No...de jeito nenhum, at um medidor nosso assim...o dia que de alguma forma a gente
perder esse norte, perder o propsito ou estiver nos deixando infelizes, acabou o negcio...no
precisa existir.
S: Aham.
E: No faz sentido. Ento eu acho que t bem ligado, a gente quer crescer, mas a gente quer
crescer de um jeito muito sustentvel, sem esses parmetros de crescimento que eu acho que
talvez a gente tivesse h muitos anos atrs na vida que de acumular recursos, talvez ostentar
esse crescimento de vrias formas... acho que muito mais uma estabilidade mesmo e a gente
t feliz fazendo o que a gente t fazendo e vendo o trabalho crescer, o resultado crescer do que
qualquer outra coisa.
S: Perfeito, perfeito. Bom Adriana...eu acho que j t extremamente rica a conversa.
E: Ah...
 210

Apndice H Transcrio ADEVIRP

S: Scrates
M: Marlene

S: A j t valendo...bom, primeiro obrigada pelo aceite do convite e eu gostara que voce

comeasse falando um pouquinho primeiro do seu histrico enquanto trajetria pessoal e
profissional pra chegar at a fundao da ADEVIRP, n? E a a partir da fundao como
que surgiu a ideia da ADEVIRP, enfim, quais foram as motivaes e como que so as
atividades da entidade hoje.
M: Scrates, primeiro eu que quero te agradecer muito, porque entre tantas instituies da
cidade que fazem tambm um trabalho to srio quanto o nosso, o voc escolheu a ns,
obrigada. Ter voc aqui na casa voc sabe que h um carinho muito grande, um
privilgio, tenho muito carinho por voc.
S: Ah e a recproca verdadeira.
M: Eu vim pra Ribeiro Preto Scrates, em 1990 a pedido do governo do estado de So
Paulo. Os professores haviam se aposentado na rea da deficincia e eu vim pra assumir a
funo de docente na rede estadual.
S: Certo.
M: Em 1991 era pra ter sido inaugurada a escola municipal Egdio Pedresqui, que
contemplaria as necessidades do deficiente visual, auditivo, intelectual e fsico. Eu me
encantei com essa possibilidade antes de vir j pra c e prestei um concurso, tava em dvida
porque eu j trabalhava no estado o dia todo, e na ltima hora pra fazer a inscrio, no
ultimo dia, prestei o concurso e assumi a rea da deficincia visual tambm em 91.Mas as
dificuldades que as crianas cegas apresentavam aqui, eram as mesmas que eu tinha no
comeo dos meus estudos e minhas irms tambm, ou seja, no tinha uma equipe
multidisciplinar que nos apoiava, no faltava mquina braile, impressora braile, todo esse
equipamento, ento eu via que faltava todo esse material de tecnologia assistida que
essencial na educao da criana cega. A gente tinha assim muito pouco, inclusive mquina
pra escrita em braile, ento veio a ideia da fundao da ADEVIRP, juntamos alguns pai da
instituio que ajudaram e essa instituio nasceu fruto do nosso trabalho e do desejo
ardente de amar crianas que no enxergam e ajuda-las para que a incluso seja realmente de
fato e no somente um desejo, uma conversa que se faz. Mas a ADEVIRP trabalha muito
forte pra ajudar a incluso da criana, do jovem, do adulto que no enxerga, na rede
municipal, estadual, na escola privada, nosso objetivo acolher a pessoa que no enxerga e
ajuda-la.
S: perfeito, perfeito. E como que vocs fazem hoje Dona Marlene? Quais atividades, de
qual forma, quais as ferramentas que vocs utilizam pra isso?
M: Olha, so vrias modalidades de atendimento, inclusive as minhas duas salas de
atendimento da rede municipal esto aqui na instituio. E ns trabalhamos desde
pequeninos, isso que voc quer saber?
S: Sim, isso.
M: j com a terapia ocupacional, orientao as mes de como cuidar de um bebe que no
enxerga, e com a nossa equipe multidisciplinar que tem psiclogo, assistente social, e...isso
os cooperados. E temos muitos voluntrios que atuam na casa, mais professor de msica,
educador fsico, comeamos com a informtica na mais tenra idade para as crianas, temos
uma biblioteca muito bem montada, uma das melhores que eu conheo para deficientes
visuais, orientao em mobilidade, pra gente desmistificar que a bengala faz parte, que ela
como se fosse um dedo bem longo da criana cega. Ento ela j comea a usar a bem gala
 211

bem cedo, com o objetivo que ela no desenvolva o preconceito de que a bengala algo
vergonhoso.
S: Perfeito, perfeito. Com quantos atendidos vocs esto hoje?
M: Nesse momento so quase 150...pela dificuldade, pela crise que ns estamos vivendo,
muito que j vo concluindo o atendimento, porque ns tambm somos um centro de
reabilitao, atendemos pessoas indicadas pelo INSS, temos parceria com o SENAI com o
curso funcionando, com o objetivo de preparar o nosso deficiente para que ele seja inserido
no mercado de trabalho. Tambm estdio da radio, tambm conforme eles vo
completando...muitos j se casaram, constituram famlia ou esto trabalhando.
S: Perfeito, perfeito. E voc falou em crise, essa situao financeira, como que
viabilizada financeiramente Dona Marlene? Quais so as principais fontes de receita, quais
so as fontes de receita que vocs tm, enfim.
M: Ns recebemos da nossa prefeitura municipal, depois a Rbia pode te passar certinho,
mas entra pela educao e tambm pelo conselho e principalmente, ns temos que fazer
eventos pra cobrir o dficit mensal que bem significativo. Porque ns estamos muito bem
instalados em um prdio cedido pelo governo do estado de So Paulo e j fizemos muitas
restauraes aqui, porm o custo da manuteno muito penoso. Seria o pagamento dos
cooperados, a manuteno do prdio propriamente dita, agua, luz, e todos os gastos que um
prdio grande como esse e construindo nos anos sessenta acarreta.
S: Uhm.
M: De uma construo antigussima e tambm a alimentao dos nosso usurios, que ns
oferecemos trs refeies por dia: o lanche da manh, almoo e lanche da tarde..ento isso
tem um custo alto pra gente e o prprio material, a prpria tecnologia assistida, so coisas
caras e o material de consumo do dia a dia.
S: Legal. As receitas ento depois eu converso com a Rbia.
M: com a Rbia e com a S. Valria. Mas o que eu posso te dizer que ns fazemos todo
final de ano, j uma tradio, fizemos no ano de 2016 o dcimo sorteio de um carro pela
loteria federal para o final do ano, sempre no ms de dezembro. No ms de abril e no ms de
setembro a gente faz um tradicional ch beneficente, um bingo.
S: Sim.
M: Pra manuteno da casa, e no ms de julho a gente fazia o almoo, mas no t dando
muito recurso ento estamos tentando um sorteio de uma moto para o ms de julho.
S: Perfeito, perfeito.
M: E tem as doaes espontneas, uma ou outra pessoa, que associado, que faz uma
colaborao mensal que pode ser pelo dbito automtico em conta ou neto por boleto
bancrio e temos tambm as doaes espontneas que as pessoas as vezes chegam e fazem
uma doao. E h o imposto de renda e a nota fiscal paulista.
S: T. Bom..e... Dona Marlene, e com relao organizao interna de vocs principalmente
com relao s decises, existe um grau de hierarquia bem definido, ou seja, um
organograma bem definido, ou as decises so mais coletivas, ou so mais
centralizadas....como que funciona isso? Ou so mais centralizadas em voc...como que
funciona essa dinmica aqui na organizao?
M: Ns temos uma diretoria, n? Com presidente, e presidente adjunto, tesoureiro, conselho
fiscal, conselho deliberativo...mas essa instituio eu acho que ela diferente de tantas
outras que eu j conheci, j trabalhei. Como ns trabalhamos envolvendo muito os nossos
cooperados, voc vai ver que na rifa do carro eles literalmente vestem a camisa, o uniforme
deles passa a ser o uniforme do carro, quando eu tenho que tomar decises, as datas do
evento, eu consulto os nossos cooperados, porque eu acho que eles trabalham muito e
precisam ser ouvidos e depois eu levo pra diretoria pra que a gente possa bater o martelo
naquilo que os nossos cooperados esto ajudando a discernir.
 212

S: Perfeito, perfeito. E com relao formao dos cooperados, existe alguma poltica em
relao a isso? Alguma capacitao, cursos com os cooperados?
M: Sim. Periodicamente ns estamos oferecendo a possibilidade de capacitao, no sentido
que de que...eu tenho 37 anos de profisso e graas a Deus conheo as principais instituies
que trabalham com deficincia visual no nosso pas. E temos um bom relacionamento com
elas, ento sempre que possvel ns estamos fazendo uma troca, como na fundao
Dorinawil, Laramara que associao Brasileira de cegos, o Instituto Padre Chico em So
Paulo, so instituies mais antigas, mas por exemplo, agora ns estamos trazendo uma
pessoa que j veio vrias vezes aqui dar uma capacitao, que o professor Filipe que j foi
da Dorinawil, e da Laramara desde a fundao da Laramara, ento, sempre que possvel
tambm temos muito contato com a USP com o hospital das clinicas, enfim nossa instituio
graas a Deus com o SESI o SENAI, graas a deus com o SENAI. Ento, sempre que
possvel ns estamos possibilitando que os nossos cooperados possam estar fara da
instituio, ou trazendo um pessoal que possa nos ajudar.
S: Perfeito muito bom. ... bom dona Marlene em relao a questo especificamente em
questo a remunerao, vocs tm um plano de carreira com o funcionrio ... a senhora
consegue me informar ... como que so definidos estes graus de remunerao dos
colaboradores de vocs, como que a preocupao de vocs com est questo de
remunerao especificamente?
M: Ns estamos vinculados ao sindicato!
S: Aham... qual sindicato que ?
M: ... acho que SIMPAE.
S: T.
M: A Rube, as meninas conferem para voc se o nome este mesmo, e ns seguimos todos
os aumentos que so dados a, a... ADEVIRP tem com muita dificuldade sem dvida
nenhuma mais ns temos acatado sem dvida nenhuma todas as decises que vem do
sindicato.
S: T, perfeito e a, a... questo da poltica de remunerao todos os profissionais so
remunerados com um salrio fixo ou tem alguma coisa varivel, ou tem algum benefcio
como que isso?
M: No! Todos tm salrios fixos.
S: T.
M: E com registros e pagamentos via bancrio.
S: Certo, certo no tem nada varivel ento n?
M: No, no tem nada varivel quando ele precisa trabalhar um pouquinho a mais entra para
o banco de horas e tudo certinho.
S: T, e como que funciona para vocs, as novas contrataes quais so os pr-requisitos...
o que vocs se preocupam mais, mais em olhar neste profissional. Quais so os fatores que
vocs mais levam em conta para fazer estas escolhas?
M: Olha a ADEVIRP ela existe nico e exclusivamente ter o desejo nico e... muito grande
de cuidar muito bem da pessoa que no enxerga.
S: Uhum.
M: Ento necessrio que a pessoa tenha uma formao profissional a gente v a origem
desta formao, a experincia de trabalho que ele traz, as indicaes n.... e se ele tem o
perfil n. Se ele demonstra sensibilidade para estar com a pessoa com deficincia visual. No
sentido de ama-la respeita-la e ter u compromisso de ver que atrs de uma deficincia, oculta
uma grande deficincia, ns estamos focados no nosso trabalho de ver e desenvolver as
potencialidades dos nossos usurios. A gente fica muito focado para ver se realmente este
profissional vai ter a humildade tambm... para ter este desejo de aprender.
S: Uhum.
 213

M: Mais ele sabe tambm que aqui ele sempre sabe que quando um profissional chega aqui!
Ele muita coisa vai ter que aprender... pelo que se refere ao atendimento da pessoa que no
enxerga, ento a gente v tambm se a pessoa vai ter est maleabilidade para trabalhar nesta
equipe multe disciplinar e estar disposto a dar de si, mas, tambm a receber dos... dos
colegas de trabalho.
S: Perfeito, ... e existem benefcios dona Marlene? ... benefcios para os colaboradores por
exemplo, um plano de sade vales existe isso ou a remunerao a fonte de renda deles?
M: Eles tm o plano de sade da Unimed que metade da mensalidade pago pela instituio
e a outra metade pago pelo cooperado.
S: Perfeito.
M: E tambm tem a possibilidade de colocar os seus dependentes, sendo que do dependente
ele paga integralmente o valor do plano.
S: Uhum.
M: E eles almoam aqui na instituio, ns oferecemos o almoo para os nossos cooperados
.
S: T joia perfeito.
M: O lanche n...
S: Uhum, das trs refeies.
M: Das trs.
S: T legal... e a senhora acha que os colaboradores esto bem identificados com o propsito
da ADEVIRP que este de cuidar ... da pessoa com deficincia visual. Tratar com este
carinho que a senhora tanto fala? ... voc enxerga .... este engajamento deles de fato?
M: Eu acredito Scrates, que o homem um dever que est num processo continuo e
interrupto de crescimento, ou seja, um vir a ser. Nunca estamos prontos mesmo eu que nasci
sem enxergar que sou a fundadora da casa. O desejo maior meu que estas crianas sejam
amadas que aqui elas possam encontrar um bero de amor... para que elas sintam que a
cegueira muito mais do que um grande peso. Todo dficit que a deficincia visual acarreta,
mais que aqui elas sintam que um porto seguro.... que aqui elas possam ser elas mesmas
que um lugar onde elas podem ser amadas e se preparar para o enfrentamento da vida este
o meu desejo. Claro que a gente trabalha com pessoas humanas, um grupo assim ... bem
heterogneo mas, eu posso dizer que graas a deus eu sinto neles muito empenho muito
compromisso, e muita vontade de ser melhor do que somos hoje.
S: Excelente muito bom, ... dona Marlene em relao as publicidades das informaes ....
vocs divulgam os balanos da entidade ... enfim. Isso ... um padro da entidade de
sempre divulgar este tipo de informao.
M: Sempre,
S: Ao pblico?
M: Sempre divulgamos, as pessoas que desejarem conhecer est totalmente disponvel, at
eu tive uma alegria Scrates, neste momento em que a nossa cidade est vivendo os
auditores esto passando pelas instituies que tem vnculo com a nossa prefeitura
municipal.
S: Uhum.
M: Quando esteve aqui na nossa casa... na quinta-feira prxima a passada, depois dos
auditores olharem tudo, tudo, tudo. Falou que estava encantado emocionado que nunca viu
coisa igual! Numa instituio como est que o plano de trabalho confere com que est
acontecendo dentro da casa, no havia nem um sinal quando, ele averiguou balancetes e
notas, tudo da nossa casa ele at concluiu falando que na reunio dos auditores ele gostaria
de dizer que... ele encontrou aqui tudo com profunda transparncia. E que nossa instituio
recebe muito pouca verba pblica, e que ele vai pedir que isso, se possvel seja aumentado
para nossa casa. Por que aqui ele no viu nada que maculasse a nossa instituio.
 214

S: Que legal! Que legal, este tipo de coisa muito importante... gerar confiana nestes
agentes e a prefeitura apoiar cada vez mais. A prefeitura e os rgos pblicos em geral, e...
estamos chegando ao fim do Marlene das perguntas aqui.
M: S assim, eu como fundadora da casa Scrates a gente depende de tudo e de todos.
S: sim.
M: Mas eu tenho um grande compromisso com todos, e passo para nossa equipe, quem no
sabe ser fiel no pouco no sabe ser no muito. Nossa casa tem o dever, ns prestamos conta
de centavos.
S: Uhum.
M: Se voc ver o nossos, voc vai ver que entra centavos nem sempre tem redondo, porque,
quem no sabe ser fiel no pouco no sabe ser no muito.
S: Claro, claro, por ai mesmo ... essa ... essa relao de tamanha transparncia que que a
senhora explicitou muito bem agora que eu j tinha percebido, claro frequentando aqui... ela
vai ao ponto do, do por exemplo, da questo salarial dos funcionrios, individualmente ser
pblica. ... e um saber quanto ganha o outro enfim, eu estou te perguntando isso porque,
tem organizaes que tem est pratica a. E isso gera alguns conflitos alguns problemas
algumas vantagens tambm. Ento a gente gera estas perguntas para... enfim os pontos
positivos disso e negativos, enfim como que funciona aqui est questo se pblico se no
. Por ser uma informao delicada como que isso?
M: ... eu nunca pedi aos cooperados que no comentassem a respeito do seu salrio.
S: Uhum.
M: Ns nunca pedimos.
S: Est ento, uma escolha individual de cada...
M: Uma escolha individual!
S: Perfeito, perfeito ... bom dona Marlene de perguntas aqui que eu tinha era isso, te
agradecer novamente pela abertura e... de novo parabenizar que eu j conheo bem o
trabalho aqui, j sabia da seriedade da histria toda de vocs, mas, enfim sempre
importante reforar isso, e parabenizar por vocs serem uma organizao que um modelo
para todas as outras que querem trabalhar com assistncia social. E... principalmente para,
para pessoas com deficincia, ento, de novo muito obrigado por esta abertura e uma honra
para mim ter vocs nesta minha pesquisa.
M: Eu que agradeo muito, eu tenho uma estima parece que... imensurvel por voc, eu acho
voc de uma preciosidade.
S: Que isso.
M: Fico encantada de ver que voc to jovem e cumpre o horrio voc muito rigoroso
quando eu marco um horrio, quando ns marcamos um horrio, sempre est aqui na hora
certa com voc no tem nada enrolado, eu tenho um carinho muito grande por voc eu te
admiro muito, eu quero que voc saia daqui de fato com.... a palavra que eu queria achar era
incondicional. Eu tenho um respeito incondicional por voc, voc sempre bem-vindo aqui,
porque quando voc chega sinal de alegria.
S: Que legal! muito bom ouvir isso e... o respeito, o amor e o carinho reciproco e eu
tambm tenho muito carinho e admirao por voc pode ter certeza!
M: Penso eu n? Que uma das maiores oportunidades a aqueles que no tem e voc esta
sabendo fazer isso com muita maestria.
 215

Apndice I Transcrio Fundao Gol de Letra

S: Scrates
E: Sstenes

E: A eu vou acompanhando por aqui...

S: Bom beleza Tio, comeando...primeiro pra gente conta um pouquinho do histrico ...seu,
mas relacionado fundao, como que voc comea na fundao, e que contexto e a
misturando um pouco com o histrico da prpria fundao de incio de ideia...enfim...
E:T, ento tem uma coisa do ponto de vista profissional meu mesmo, de, de...
S: Sim, sim
E:Ento assim, pegando deste de l de trs eu tenho uma formao que no uma formao
que teoricamente bateria...porque eu sou formado em engenharia, uma coisa mais tcnica,
nunca pensei em trabalho com projeto social e a tenho j trinta e cinco anos de formado, j
bastante tempo...e t na fundao h 14 anos, no dia a dia j... ento vamos dizer que vinte
anos nem me passou pela cabea e tal...e mesmo quando o Ra tomou a iniciativa eu
acompanhei, participava do conselho, mas nunca pensei eu estar no dia a dia. A falei vou
ajudar como experincia de cara que tem uma formao em engenharia, que tem uma
experincia em engenharia, que trabalhava com gesto e tudo mais. Ento ao mesmo tempo as
coisas foram vindo como gesto, a engenharia de produo que muito vai pra esse lado de
gesto, n? Ento eu j fui acumulando para esse lado a experincia com gesto, na
universidade fiz mestrado em finanas, mas sempre trabalhando e aprendendo sobre gesto,
como trabalhar em equipe, me relacionar com pessoas do mesmo nvel profissionalmente, o
que eu realmente fui acumulando de conhecimento foi realmente nessa questo da gesto,
prestar ateno no que as pessoas trabalham e tal. Ento digamos que a minha rea mesmo
de gesto embora minha formao seja em engenharia de produo. E a em dois mil...passei
pela universidade, trabalhei na universidade com consultoria, trabalhei numa empresa de
engenharia PROMON que uma empresa super conceituada, ento tive vrias experincias.
Mas em dois mil eu tava um pouco, meio assim...ajudando o Ra...fazendo uns trabalhos meio
de freelancer e tal e a tive uma experincia numa fundao chamada Unitrabalho que uma
fundao sobre projetos e pesquisas sobre trabalho nessa coisa de gesto tambm. Era um
monte de pesquisador e eu ajudava a montar os projetos e tal, era uma rea de projetos. E logo
depois por coincidncia com esse cara que eu trabalhei, que eu tinha conhecido em So
Carlos, que foi reitor da universidade de So Carlos, ele foi prefeito da cidade de So Carlos.
E ele me chamou, sabe-se l porque na cabea dele falou quero que se vai comigo l tal
que ele estava montado uma secretaria, secretrios, n? Equipe tcnica, me conheceu na
universidade e ento Voc um cara que tem experincia com esporte, vamos pra l e voc
um cara que tem um at pra sua famlia e tal, voc impe respeito nessa rea e eu preciso de
um cara assim ento eu fui. Ele chamou e eu tambm pensei p, uma experincia a, vamos
conhecer. Poltica, eu nunca tinha visto e do ponto de vista da poltica Juninho eu
nunca..nunca foi uma coisa que eu gostei...poltica muito difcil, n? Mas aquela coisa de
trabalhar com o social mesmo, sabe? Com bairro, com gente pobre, com periferia. Apesar de
ser uma cidade pequena So Carlos, mas claro que tem problemas tambm e isso de uma
certa forma me aproximou, me sensibilizou pra isso... a coisa aqui bem complicada mesmo,
pra voc sentar e ver, porque voc sabe mas voc no v, no sente, tal e...a minha
experincia de quase dois anos l em So Carlos j me sensibilizou bastante. Mas eu ainda
no o que fazer, a por conta de famlia, a Miloca? tava aqui, a Nina tinha um ano, um ano e
pouco, eu no ia ficar l mesmo...falei no, vou voltar, no t bom, j me ajudou, j dei minha
contribuio, vou voltar e assim a pensar qual caminho, qual rumo profissional tomaria e por
 216

coincidncia o Ra tava procurando por uma pessoa, tinha umas pessoas que tavam l mas
estavam tendo umas crises de relacionamento, eles tiveram que mandar algumas pessoas
embora, e estava precisando de algum pra tocar. E a como eu tinha acabado de ter essa
experincia e pareceu natural topar, pra ver como que , sem saber se eu ia ficar ou no, e a
foi..fui gostando, fui gostando. Entrei por acaso no sentido de que eu tive essa experincia
poltica que me aproximou desse olhar social e na sequencia o Ra precisou de algum e a
fundao tava comeando a crescer e ele precisava de algum de confiana inclusive, ento
acho que foi muito bem casado e da pra frente eu curti, me apaixonei e comecei a usar
tambm o meu conhecimento acumulado nesse meio, nessa organizao, porque na verdade a
Fundao comeou a crescer, n? De l pra c j cresceu...
S: Uhm...e o histrico da fundao, o incio...
E: O histrico da fundao at interessante o incio porque at interessante voc pega o
Ra porque at uma coisa muito de sonho, n?
S: Aham...
E: Eu vejo ele contando e eu peguei muito assim uma certa distncia porque eu na verdade
comecei no conselho logo depois que ele implantou, mas na fase anterior ele tava na Frana,
ele e o Leonardo, mas era coisa de sonho mesmo. Eles comearam a pensar em usar o
prestgio deles pra fazer um projeto social, pra ajudar as pessoas e tal. E a voltaram, e esse
negcio do terceiro setor...chega aqui a comea uma pessoa na ABRINQ, uma pessoa do
Instituto Ayrton Senna, uma pessoa, n...ento so pessoas que tavam nessa rea, tanto na
rea de projeto social, como na rea acadmica tambm, mas que tinha esse olhar social e a
as pessoas ajudaram a formatar um projeto social de educao, que nem isso eles tinham
definido, se vai ser de sade, de educao, poderia ser de qualquer coisa. E a o CENPEC que
um Centro de Estudos de Pesquisa em Educao e Cultura, um centro que trabalha muito
como Ita inclusive, ajudou a montar o projeto e tal e a foi onde o projeto contra turno. E a a
Fundao na verdade, ela foi sendo desenvolvida pelos profissionais que foram chegando,
entendeu? Ento o projeto teve essa concepo que era contra turno, atividades culturais,
artsticas e esportivas pra ajudar na educao esse era o conceito bsico. Tinha leitura escrita,
mas era essa parte de contra turno mesmo, de trabalharas famlias, de tralhar as crianas,
ento dar uma formao mesmo. Mas o projeto foi evoluindo ao longo do tempo e na medida
que foram chegando os profissionais, n? Era gente que tava comeando nessa rea, alguns
com pouca experincia, outros com nenhuma experincia mas com o
S: Ideal
E: , o ideal com uma formao acadmica boa, ento as equipes foram sendo formadas e o
projeto foi evoluindo e se consolidando, sistematizando, n? E vrios profissionais que foram
ajudando...
S: ...tio como que voc resume..no t falando nem de misso, de viso, uma coisa sua, mais
pessoal, o propsito da fundao? Menos formal, assim...
E: Assim...pra mim quando eu olho, bate...eu penso e quero, quando eu aceito e conversar
com algum sobre um projeto novo por exemplo, eu sempre tenho uma viso de
fortalecimento de bairro. Ns estamos numa comunidade, a gente sempre focou em criana,
adolescente e jovem e tem esse foco mesmo, est na misso, mas a gente quer fortalecer esse
bairro, sabe que s trabalhar com quinhentos, seiscentos num bairro que tem seis mil, sete mil
no resolve. A gente tem que fazer um trabalho que tem uma repercusso no prprio bairro.
Ento se for trabalhar com famlia, a gente faz alguns eventos pra comunidade aberta, pra
fortalecimento de comunidade.
S: T..show de bola...muito bom. Vamos falar um pouco da questo financeira, entra nessa
rea. Como que de maneira geral viabilizada a Fundao? Quais so as fontes de renda,
assim as macro fontes sem entrar muito em detalhes.
 217

E: Assim pegando o histrico tambm, t Juninho? Porque sempre tem que pegar o histrico
pra ver porque a Fundao foi pegando tambm uma evoluo tremenda do terceiro setor, t
desde noventa e nove ento pegou todo esse sculo vinte e um na hora que a coisa comeou a
realmente engrossar e tal.
S: Uhm.
E: E assim...comecou com, uma Fundao no sentido de criar um fundo, n? O Leonardo, as
famlias, o Leonardo e o Ra, eles iniciaram o fundo, tiveram muitas facilidades, por exemplo
o prdio que comeou era um prdio cedido, gastaram pouco com a infraestrutura, foi mais
pra comear o projeto mesmo. Uma fundao foi fundamental pra consolidar porque era da
misso, da viso de negcios da, naquela poca no Brasil eles financiavam organizaes
comeando, ento eles tinham uma poltica de financiar, no nosso caso a fundao com direito
a escolher um projeto, era o nico projeto que tinha, ento financiaram 100% o primeiro ano,
80% no segundo, 70% no terceiro, pra dar uma fortalecida. E dentro disso, a contato,
comeou a se montar uma rea de capacitao e a a Fundao comeou a se estruturar pra
poder captar recursos nas vrias fontes possveis. E a foi ao longo do tempo que essas coisas
foram mudando, por exemplo, quando eu entrei em dois mil e dois at dois mil e oito vamos
dizer, era muito direto, era empresa direto que financiava, empresas grades, porque era essa
coisa direto de empresas grandes que nos recebiam e do Lo, o Leonardo e o Ra abrir portas
e tudo. Mas era muito o financiamento direto.
S: Uhm.
E: E a alguns financiamentos internacionais por conta que tambm nesse comeo uma coisa
que ajudou muito foi que foi formado na Frana uma associao, a associao Frana e a Gol
de Letra que tinha, que tem como misso at hoje captar recurso pros projetos aqui. E na
poca isso tambm deu muito resultado, muitas se aproximaram porque tinham filial no
Brasil, ento empresas com...repercutiu isso no l, ento o cara chegava aqui e falava pro
CEO aqui no Brasil olha, tem a Gol de Letra a e legal vocs apoiarem e tinha muito esse
movimento tambm via Frana. E ento foi acontecendo e depois foi o momento de ter as leis
de incentivo, n? A lei do esporte...a gente teve uma poca que teve at uma guinada pro
esporte tambm porque at dois mil e sete, dois mil o oito a gente tinha muito uma coisa de
negar o esporte assim, porque tinha aquela coisa de ser somente futebol e a gente no queria
ser. Ento o esporte no era uma coisa que a gente forava, a gente ia, participava dos
projetos, mas no tinha uma divulgao e um investimento em esporte. A a gente comeou a
fazer projeto de esporte realmente e a criar uma metodologia onde o esporte entrasse como
processo educativo mesmo. E a a gente comeou a financiar pela lei de incentivo ao esporte e
dali pra frente as leis de incentivo so hoje dos projetos, so sessenta por cento mais ou menos
e o resto so eventos que a gente faz, a associao Frana e empresas diretas que a gente
consegue...muito isso.
S: Boa......agora vou entrar um pouquinho mais na questo da remunerao pra depois a
gente voltar pra outros pontos. ...primeira coisa, todo mundo, todo mundo que eu digo que
tenha uma carga horria significativa, todos so assalariados?
E: Na Fundao ns sempre tivemos isso, sempre a CLT de cabo rabo. Sempre foi...ns
temos cento e dez funcionrios o que bastante porque So Paulo e Rio e todo mundo CLT.
At o cara que recreador, que trabalha s de sbado que oito horas, que um projeto de
lazer, ele CLT. Ento assim, sempre fomos muito conservadores nisso, n? Isso sempre
um problema, no ponto de vista que voc sempre vai ficando com mais estrutura, mais
pesado. Mas sempre foi assim.
S: Cultura desde o incio...
E: Sempre foi, desde o incio. A gente tem conseguido bancar, ento t conseguindo...
S: E como que a questo do voluntariado? Tem bastante incentivo ou como que...
 218

E: O voluntariado t assim, uma coisa que aconteceu no voluntariado foi que algumas
experincias de pessoas que quiseram ser voluntarias nos projetos mesmo que no deram
muito certo. Porque o vnculo muito importante...
S: O comprometimento...
E: , o vnculo muito importante. Ento a gente sentiu que o voluntrio que vai e depois sai,
traz mais problemas do que soluo. Ento o voluntrio sempre foi na atividade de meio,
ento o cara que desenvolve um software, o cara que em grupo ajudava a pensar estratgia de
captao, pessoas da rea de marketing e publicidade, comunicao, at hoje a gente tem
gente da publicao que trabalha, fotgrafo que trabalha pra poder divulgar os projetos, a MV
que uma empresa de vdeo que sempre entrou como uma parceira tambm...ento mais as
atividade de meio mesmo. A gente tem bastante, sempre teve, mas na atividade fim no.
S: e todo mundo assalariado.
E: , assalariado.
S: E como que esse plano de precificao ou ...o valor do salrio, como que isso, como
que isso calculado, vocs tem um plano de carreira?
E: A gente j fez, j teve dois momentos de fazer uma pesquisa bem abrangente na rea, no
setor.
S: J comparada ao setor.
E: Isso, j comparada ao setor, com empresas que as duas no caso, elas cobraram um preo
bem camarada, de parceria e fizeram um trabalho muito bom de pesquisar vrias organizaes
e a com as tcnicas de RH e tal montar um plano de cada salrio. Ns tivemos uma em dois
mil e seis e tivemos uma em dois mil e doze. Um plano e depois tivemos outro plano e esse
ltimo plano tem valido at agora. Ento esse ltimo que a gente t, depois de quatro anos a
gente tinha programado de estar num sistema de avaliao, que vai dar nota para o
desempenho dos funcionrios para no futuro a gente realmente efetiva esses planos de cargos
e salrios.
S: T, isso que eu ia te perguntar e voc at j comeou a falar. Como que esse sistema?
remunerao fixa, com alguma varivel...
E: fixa. tudo fixa, no tem nada de varivel, inclusive algumas organizaes que agente
tinha trabalhava com alguma coisa varivel e que tinha a mesma auditoria que a gente que a
TMG no caso, tiveram que mudar. Foram desestimuladas porque legalmente um problema
isso.
S: Por ser o terceiro setor , n?
E: por conta de doao...e a voc, entendeu? E tem umas questes que so discutidas e tal,
mas uma orientao que a gente tambm comeou a acompanhar e viu que no era bem o
caminho. Ento fixa mesmo.
S: Uhm.
E: Dcimo terceiro, s o tradicional.
S: O bsico. ...e esse plano de cargos e salrios j engloba uma poltica de crescimento?
E: o plano engloba os vrios nveis, ento tem analista, tem assistente, voc tem auxiliar,
tem coordenador, tem gerente e dentro uma estrutura de cinco ou seis nveis que a evoluo
e cada nvel tem cinco steps e a pessoa pode ir evoluindo dentro do prprio nvel, dos prprios
steps e passa de nvel se tiver vaga ento um pouco mais rgido assim. ...mas a gente
implantou em dois mil e doze e assim, muito difcil voc imaginar as condies econmicas
que vo te permitir valorizar o... muito de oportunidade. Ento por exemplo coordenao que
um cargo mais fora de diretor, direo que sou eu, coordenao so so cargos do segundo
nvel, ento a pessoa que est l embaixo ela consegue chegar como coordenador dependendo
de oportunidade. Ela no chega por mrito, ela chega tambm por oportunidade. Algum tem
que sair, alguma avaliao que no deu certo, ento de qualquer forma rgido porque
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depende muito das condies de captao que nunca so os ideais n Junior... Mas tem o
plano, todo mundo conhece o plano, todo mundo entende que plano esse.
S: Uhm, t. ...ainda pegando o gancho da sua resposta, a questo da hierarquia como que
isso, vocs tem isso definido quando direo...
E: Direo, coordenao, assistente, analista, auxiliar...
S: So cinco nveis...
E: So, so cinco nveis...e a partir da cada um desses tem os steps pra evoluir se tiver um...
S: E o desempenho so metas objetivas ou uma avaliao subjetiva?
E: Ento ns estamos fazendo esse ano pela primeira vez um sistema de avaliao.
S: Objetivo.
E: Com nota, com auto avaliao, confrontada com a avaliao do superior, generalizado.
Vamos ver como que, qual o resultado que d isso. Mas a ideia sempre foi essa.
S: T.
E: Show de bola. ...e agora uma pergunta um pouco mais provocativa, ...essa poltica
salarial, o que difere a poltica salarial da Fundao por exemplo de uma poltica salarial de
uma empresa.
S: Do segundo setor?
E: , do segundo setor.
S: A primeira pergunta essa. Se difere e se voc acha que deveria diferir ou no, fazendo
uma reflexo crtica. Em relao conceito, ns estamos falando de conceitos diferentes, de
objetivos diferentes das empresas, ento assim, uma reflexo..
E: Ento, a ideia, o princpio igual, eu no vejo diferena no. O que muda a prtica, n?
Eu acho por exemplo, na nossa experincia no terceiro setor voc lida muito com gente, com
dificuldades, com facilidades, com formao, eu acho que o nosso papel como organizao
muito mais fortalecer o indivduo do que ter uma coisa de um rendimento muito cravado, de
foi bem, se no foi bem, voc t fora. Acho que esse tipo de rendimento que a gente houve
falar em algumas empresas, que existe no estilo Merve, em algumas que a gente conhece a
gente nunca vai chegar e nem quer. Mas o princpio o mesmo, avaliao, n? Se tiver uma
boa avaliao e oportunidades de algum crescimento...e assim vai...
S: uhm...
E: Se tiver uma avalio ruim, passvel a substituio, isso no muda no.
S: No papel igual, mas na prtica muda, ela muito mais...
E: Muito mais conversada...
S: Uhm..
E:Existe oportunidades eu acho que muito maiores do que numa empresa privada.
S: Sim, perfeito. E em relao aos benefcios?
E: ...a gente tem pouco...bem pouco...nem plano de sade a gente d ainda. Essa uma
questo de compromisso, se voc...agente d o vale refeio, mas o plano de sade por
exemplo a gente teve numa determinada poca at seis anos atrs. A gente era menor, tinha
menos funcionrios e tinha uma parceria com a Unimed que era uma parreira mesmo, eles
forneciam para as crianas de um programa, pra todos os funcionrios e as famlias. Ento a
gente teve durante um tempo, muito na parceria, ento depois que eles saram a gente nunca
conseguiu colocar bancando. uma coisa que a gente deseja, t no plano da gente desde
sempre, mas no
S: No deu pra bancar...
E: No conseguiu, no conseguiu...
S: Educao financeira...beleza...show de bola...E agora tio, eu vou falar de transparncia,
mas ainda focando em remunerao.
E: T.
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S: Ento assim, voc at j focou um pouco que todo mundo conhece qual o plano, quais
so as diretrizes, as metas, e at que grau vai esse nvel de transparncia interna. Ento assim,
as pessoas sabem por exemplo quanto ganham umas s outras, quanto podem vir a ganhar, ou
no, essa informao ...no to clara assim e nem pode ser, enfim, como que...
E: ...a gente no facilita muito isso no. As pessoas conhecem quais so os nveis, dentro
dos nveis elas conhecem quais so os percentuais dos steps, mas o valor absoluto no.
S: Isso complicado..
E: , a gente no...embora numa organizao pequena, voc sabe, n?
S: Claro, no boca a boca ali, no papo de buteco...
E: As pessoas ficam sabendo de tudo.
S: Mas no uma coisa fcil...
E: No, a gente no facilita isso no.
S: T...em relao a tomada de deciso como que essa cultura l? Ento existem graus de
hierarquia bem definidos, mas na prtica como que isso? Essa tomada de deciso tambm
definida? Ento quer dizer, algumas coisas voc quem toma a deciso, outras coisas o
coordenador que pode tomar? Enfim, como que essa...
E: A gente assim, desde o dois mil a gente vem planejando essa estratgia, ento tem uma
cultura nessa estratgia que participa todo o nvel de coordenao pelo menos. As vezes com
o nvel de analista tambm e dentro disso os caminhos e tal so discutidos, mas a palavra fina
fica sempre mais com o conselho, com a diretoria. Mas eles participam sim, at pelo que eu te
falei, a Fundao foi construda com esses caras, com esses profissionais. n? Ento eles
sempre tiveram espao pra propor. At o planejamento, a partir da vai pra metas, objetivos e
a uma questo de acompanhamento.
S: Show...show de bola..e em relao aos aspectos de formao de um aspecto at um
pouco poltico e interno, vocs tem, voc falou que isso uma preocupao importante, de
fazer os indivduos que esto trabalhando crescerem...
E: Capacitados...
S: Capacitarem, como que isso objetivamente? Tem cursos, tem encontros?
E: Tem uma capacitao de equipe, de equipes...principalmente de equipes dos programas.
Programa esporte, programa Jogos, eles fazem capacitao anualmente, no comeo do ano, no
meio do ano e a eles trazem pessoas pra...tem um espao de duas semanas no comeo do ano
e em junho que pra isso, pra um balano, traz gente pra falar, pra ajudar a refletir, uma
capacitao coletiva, n? Isso um ponto. As capacitaes individuais so muito de
oportunidade, por exemplo, ns temos hoje quatro pessoas de nvel de analista que esto
fazendo uma capacitao de pedagogia como reconhecimento para a Gol de Letra que a gente
achou que valia a pena que so pessoas que se destacara e a gente no se v em condies de
dar uma remunerao ou um reconhecimento de salrio...mas como elas esto nesse momento
e querem crescer a gente acha que vale muito mais a pena ajuda-las nesse ponto do que de
repente dar um salrio e de repente ficar com dificuldade pro futuro. A gente usa muito isso
pra compensar uma certa estaticidade, uma certa rigidez que a gente tem...
S: Por uma situao financeira...
E: A gente mio conservador, a gente no arrisca muito...
S: T e a nesse sentido a, com o que o turnover l, tem muito?
E:No alto no...tem muita gente que t l h muito tempo j e te falo sempre mistura com
um certo grau de idealismo. As pessoas que ficam, que trabalham no terceiro setor, elas ficam
porque querem estar l.
S: , eu ia te perguntar o porque disso.
E: Isso, tem um idealismo. No ponto de vista dela ...
S: Ela veste a camisa e...
E: onde tem turnover grande por exemplo, rea de captao e comunicao.
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S: Que mais o comercialzo...

E: porque uma rea, uma coisa que o cara tem uma chance na iniciativa privada, ento
aparece alguma coisa como o cara saiu dali pra ir pra uma empresa, acontece muito isso,
sempre tem bastante.
S: Ele no tem tanto contato com a prtica, n? Com as crianas...
E: Exatamente! Ento o idealismo embora ele exista, ele menor tambm. Ento na rea dos
projetos difcil, ento em geral quando existe a gente que toma a iniciativa. Ento a
organizao toma a iniciativa porque precisa de uma coisa nova, mas em geral so pessoas
idealistas que querem t ali mesmo. Claro, que um salrio compatvel com o mercado e
tudo, mas os problemas assim so baixos...
S: timo......em relao essas contrataes como que esse processo de insero, se a
preocupao um pouco mais tcnica ou um pouco mais perfil ideal ou depende da funo...
E: ...tem o perfil que ..., depende da funo. Vamos pegar os programas que tem essa parte
de experincia especfica em projeto social, ento a pessoa ter uma experincia nesse setor
importante, ter uma formao...a maioria tem formao superior, de analista pra cima
tem...tem educador que tem formao superior e em geral so pessoas que...a parte de ter
experincia no terceiro setor conta bastante, bastante...Alm disso, formao acadmica,
momento da vida...e a entrevista d esse tom... Na rea de captao em geral, por conta desse
turnover muita gente em incio de carreira, acontece muito assim, acabando de formar, que t
se apaixonando pelo terceiro setor, quer ter uma experincia e tem uma boa formao, uma
equipe legal e acaba sendo essas pessoas que entra e acaba ficando quatro, cinco anos e a
troca, e vai, vai renovando. Mas a a gente espera isso porque sabe que acontece, at porque a
gente no pode pagar o que o mercado s vezes paga e numa empresa ele vai ganhar mais do
que o normal.
S: Chega uma hora que...
E: A gente j t preparada pra isso, at com esquema de estagirio pra cobrir a pessoa que sai.
S: Show de bola. E como eu entra a questo de representatividade interna n? Ento assim a
gente est falando de um trabalho social que com certeza vocs trabalham questo de gnero,
questes raciais em fim, pessoas com deficincia. Tem alguma coisa disso incorporada nas
contrataes da fundao. Ou ainda no chegou neste ponto?
E: Olha pra gente at teve isso recente isso porque, mas, no seguindo a lei a lei... hoje
podemos dizer que temos trs pessoas com deficincia, porque hoje temos mais de cem
funcionrios por isso temos que ter trs. pra te dizer bem a verdade antes disso Juninho,
nunca apareceu a gente tambm no tinha uma poltica de atrair. Era uma coisa que realmente
a gente no pensava, hoje a gente pensa mais nisso porque, por conta da lei seria uma
oportunidade interessante a estas pessoas.
Porque, na divulgao voc tem que chamar, dizer que aceita porque as pessoas nem se
candidatam. Ento acho que a gente est com os olhos mais abertos com isso, mas, at ento
no tinha no.
S: Show de bola
E: Agora questo de cores estas coisas naturalmente, tem muita gente que muitas pessoas que
j foram contratadas, que eram pessoas da comunidade que participavam de outros projetos de
uma outra forma, que se candidatam e acaba seguindo com a gente.
S: Pelo perfil
E: Pelo perfil
S: Da organizao isso acaba naturalmente acontecendo?
E: as pessoas querem e acabam, mas lgico que a questo da formao fundamental a
gente nuca pega sem ter a formao, mais se a pessoa tem uma capacidade boa ela absorvida
em geral.
S: Show de bola
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A gente est falando muito de gesto se percebeu n? Que o foco do trabalho.

E: RH
S: RH, Gesto e Pessoas, mais tem alguma parte tambm de falar dos projetos da fundao
como que est isso hoje.
E: Segura um pouco que eu vou pegar uma cervejinha.
S: t boa. Ento podemos comear a falar um pouco mais dos projetos agora, em fim onde
que est o foco hoje da fundao. Em fim a educao mudou um pouco isso?
E: A educao a gente redefiniu e que por exemplo como falei antes, no tinha na misso
exemplo esporte. A gente falava cultura educao mais no falava esporte, a gente colocou
esporte porque, realmente ele tem uma fora muito grande, assim no nmero de profissionais
metodologia em projetos de esporte so os maiores que tem hoje aqui na fundao. H uma
parte de formao profissional que assim. Tambm tem uma coisa que acontece o seguinte
que muito de oportunidade, hoje ns temos dois eixos, esporte que a gente chama para
desenvolvimento humano e outro que para juventude. Trabalhar com juventude porque,
juventude uma questo importante. Tem que ter projeto para juventude agora que tipo de
projeto isso uma questo de oportunidade. Ento por exemplo a gente colocou formao
profissional porque, no Rio por conta das olimpadas apareceu uma oportunidade porque a
Nissan que era uma empresa patrocinadora da Rio 16, uma multe nacional forte e queria
deixar um legado mesmo social, ai uma coisa do estilo dela. um cara diferenciado que tem
uma sensibilidade social mesmo, e no queria fazer um projeto qualquer queria fazer um
projeto social no queria nem fazer com esporte ento eles reformaram um prdio que a gente
tinha l no Rio. E o prdio ficou cem por cento maravilhoso e ns estamos comeando este
ano e a ideia que dentro de cinco anos tenha nove cursos de formao, fizemos uma pesquisa
no bairro que ns estamos. Estamos l no caju para saber primeiro qual era os desejos para se
formar qual era e o que as empresas daquela regio ali necessitavam.
S: Uhum
E: Montamos estes cursos todos comeou este ano ento assim uma coisa para juventude
mas uma coisa de formao profissional, em So Paulo a gente j no tem isso a gente
mistura um pouco de formao profissional com atividades oficinas culturais para fortalecer o
jovem trabalhar em grupo. Ento esta questo da oportunidade tem a ver mas, os eixos so
estes juventude e esporte.
S: T
E: Esportes para todas as faixas etrias de seis at vinte um vinte dois.
S: E fala um pouquinho rapidinho dos projetos Principais assim?
E: ento tem os projetos esportivo, o projeto esportivo ele tem duas vertentes uma trabalhar,
que so Paulo tem uma diferena vou falar um pouco de cada uma.
S: T
E: So Paulo hoje por exemplo a gente atua tem um centro l com uma quadra, que tem um
projeto que acontece dentro desta quadra e trabalha cinco escolas do bairro tanto que hoje est
espalhado. Alm de fazer as atividades l a gente atua dentro das escolas e a ideia
desenvolver uma cultura esportiva no bairro, quanto mais atividades tiver, quanto mais
pessoas se interessarem este nosso objetivo com o esporte. Por isso a gente faz tambm
alm destes projetos de modalidade oficinas e tal, a gente faz por exemplo rua de lazer
caminhadas pelo bairro, jogos de integrao trazendo outras escolas outras ONGs que tem
alguma coisa de esporte, para fazer projetos e jogos ento a ideia desenvolver uma cultura
esportiva mesmo isso a essncia do projeto. No Rio a gente est com um ginsio novo l e
est fazendo muitos projetos dentro deste ginsio, mas a ideia igual fortalecer a cultura
esportiva no bairro, quanto mais pessoas estiverem fazendo atividades fsica esporte o
objetivo do projeto. Ai junto com isso a gente trabalha famlia ai v as camadas estruturadas
tem assistente social, todos projetos tm assistente social, temos por exemplo um projeto de
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jogos tambm que aqui em so Paulo dentro das escolas tambm e no Rio de Janeiro este
projeto de formao profissional e por este modo so estes dois projetos.
S: T
E: Os programas so dois programas que tem vrios projetos dentro dele.
S: Continuidade n i, acho que u ltimo ponto mais formal que para a gente tratar tio?
E: Hu
S: Como a relao da fundao com os parceiros, com os patrocinadores particularmente
parceiros que eu falo so as empresas que bancam.
E: Financiadoras
S: A relao que eu digo assim no a relao comercial de aporte, mas se tem uma relao
mais profunda de impacta-los de alguma forma internamente com programas com
funcionrios, em fim de levar estes conceitos da fundao para dentro destas empresas de
alguma forma. Isso existe?
E: Existe para algumas delas que esto a mais tempo com a gente, que esto a muito tempo
mesmo so parceiras e a gente vai desenvolvendo um relacionamento. A empresa hoje tem
muito um discurso de trabalhar a voluntariado ns queremos que nossos funcionrios sejam
voluntrios da empresa de vocs, que vo l conhecer vo ajudar de alguma forma. Que
muito discurso ainda que na pratica voc v que ainda no S: acontece E: Acontece muito
difcil at porque, eles no liberam horrio difcil.
S: hahaha tambm no vai quere que o cara vai l meia noite.
E: Em So Paulo a no d difcil, tem este lado, mas tem empresa que a gente conversa com
ela tempo todo, vamos pensar vamos fazer leva para visitar pelo menos isso ainda acontece!
Levar para visitar e a questo da sensibilizao da empresa a causa social... algumas so
mais depende muito da pessoa assim, olha sinceramente muito cara que manda que nem
este cara da Nissan o cara. O cara do banco (? (36:56 min)). So Paulo a gente j conhecia
ele era um cara que j apoiava a gorjeta, mais era pouco apoiava outros projetos que custavam
no bairro o cara carregava isso. Ele foi pra Nissan com esta ideia, os caras pegavam o
patrocnio da copa no das olimpadas, porque eles investem muito dinheiro. Po vou pegar
parte deste dinheiro e fazer um projeto para este bairro aqui, ento acho que muito de quem
manda mesmo do pessoal que dirige e tal. Dizer que a empresas todas elas ou a maioria delas
principalmente as grandes, criaram seus departamentos, responsabilidade social, a gente se
relacionas com eles, mas, ainda muito incipiente eu acho assim no tem uma sensibilizao
da empresa... embora no discurso exista, eles querem isso eles querem que os caras escolham
qual projeto. Muitas dela fazem algum tipo de movimento para os funcionrios escolher qual
projeto a gente vai apoiar de eles quererem integrar mas acho que isso ainda age muito
fracamente.
S: Ainda muito mais discurso do que.
E: exato ningum achou o jeito de fazer isso sabe. At por isso pega uma cidade que nem So
Paulo e o Rio muito difcil n? Mais tem algumas que, as que est mais tempo com a gente
conversa muito sobre isso. Age pouco mais conversa muito.
S: Bom... h tio o que eu tinha anotado acho que.
E: Qual o nome da tua tese? Tem um nome?