Área Temática: Jogos de Empresas

Heurísticas e Vieses de Decisão: um estudo com participantes de uma

simulação gerencial

AUTOR
MURILO ALVARENGA OLIVEIRA
Universidade de São Paulo
malvarenga@usp.br

RESUMO
Neste artigo pretendeu-se discutir a os aspectos simplificadores da decisão, ou seja, as
heurísticas que afetam a escolha dos decisores e a sua influência no desempenho das equipes
num jogo de empresas. Assim, procurou-se, investigar a relação entre as características dos
decisores no que se refere aos vieses de decisão e o desempenho produzido pela simulação. O
estudo tratou-se de um experimento com 35 alunos do Curso de Administração de uma
Instituição de Ensino Superior, numa disciplina de jogos de empresas onde os grupos foram
analisados como num laboratório. As informações foram obtidas via aplicação de um teste
baseado nos estudos de Bazerman (1992) aos participantes do jogo e através dos indicadores
de desempenho gerados na simulação. Desta forma, analisou-se a associação entre a nota do
teste e o desempenho das equipes no jogo através das técnicas de análise de correlação e de
variância (ANOVA). Os resultados sugerem que não há correlação significante entre
racionalidade individual e desempenho coletivo na amostra estudada e revelam que decisões
em grupo apresentam-se como um interessante campo para novos estudos, assim como a
utilização dos jogos de empresas como ambiente de pesquisa.

ABSTRACT
This article was intended to discuss the aspects of the decision, namely the heuristics that
affect the choice of decision makers and their influence on the performance of teams in a
business game. Thus, it is investigating the relationship between the characteristics of the
decision with regard to bias the decision-making and performance produced by simulation.
The study this was an experiment with 35 students course Business Administration of a Public
University, a discipline of business game where the groups were analyzed as a laboratory. The
information was obtained by applying a test based on studies of Bazerman (1992) to the
participants of the game and through the indicators of performance generated in the
simulation. Thus, it is examined the association between the note of the test and the
performance of teams in the game through the techniques of analysis and correlation of
variance (ANOVA). The results suggest that there is no significant correlation between
rationality individual and collective performance in the sample studied and show that
decisions in groups present as an interesting field for new studies and the use of games of the
search companies like environment.

Palavras-chave: Processo Decisório, Jogos de Empresas, Heurísticas e Vieses.

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1 – INTRODUÇÃO
Vivemos em um mundo de constantes mudanças e de cada vez menos tempo para
aprender e reagir aos novos desafios que nos são apresentados. Por conta disso, a Tomada de
Decisão se torna uma etapa críticas do processo gerencial. Muitos são os fatores e aspectos a
serem considerados no momento de uma escolha, porém, de maneira antagônica, é cada vez
menor o tempo para pensarmos e fazermos a melhor opção. Por isso, se faz necessário a
aplicação de técnicas e de processos de tomada de decisão estruturados, que possam de
maneira ágil responder às questões gerenciais.
Keeney (2004) argumenta que a análise de decisão pode ser uma boa referência para
tornar as pessoas melhores decisoras, pois possui uma estrutura teórica que pode promover a
melhoria da qualidade do processo decisório, buscando-se elementos comuns de análise
dentro desse processo.
Aliados a esses aspectos temos que considerar os fatores ligados à forma das pessoas
decidirem, e quais são efetivamente os vieses que existem numa decisão gerencial. Ao
estudarmos esses elementos de Julgamento e Tomada de Decisão estamos aprendendo não só
a encará-los com naturalidade, mas também nos preparando para suas conseqüências muitas
vezes inevitáveis.
No processo decisório levamos em conta muitas informações e “práticas” de decisão, o
que nos leva a necessidade, indiscutivelmente, de um “modelo” que consiga fornecer uma
decisão para “otimizar” o problema enfrentado, tendo como um dos elementos o processo
humano de tomada de decisão, com todas suas características e vieses.
Exatamente neste contexto se insere este trabalho, que serve como ponto de partida
para outros estudos sobre como considerar os aspectos humanos do processo decisório na
busca por uma melhor solução para os problemas gerenciais enfrentados pelas empresas em
seu dia-a-dia. Desta forma o objetivo do estudo é investigar, através de um experimento
usando um jogo de empresas com cenário simulado de incertezas, a relação entre as
características dos decisores no que se refere aos vieses de decisão e o desempenho produzido
pela simulação, demonstrando, o quanto somos dependentes do julgamento “intuitivo” e como
este é afetado pelos vieses na decisão.

2. PROBLEMA:
A questão central do estudo foi verificar se existe relação entre o perfil decisório em relação
aos vieses de decisão dos participantes e o desempenho das empresas simuladas.

3 – A TEORIA DE JULGAMENTO E TOMADA DE DECISÃO

Segundo Robbins (2000) os gerentes supostamente deveriam usar um processo
racional de tomada de decisão, ou seja, fazer escolhas consistentes, maximizando o valor
dentro de limitações específicas.
O senso comum pode dizer que uma “boa decisão” é aquela que traz bons resultados,
ou seja, tem o foco no produto final. Essa é uma visão que desconsidera o processo de tomada
de decisão. Como contraponto, Clemen (1995) argumenta que uma boa decisão é aquela
tomada por meio de um pensamento estruturado. Para o autor, a análise estruturada durante o
processo decisório leva a melhores resultados com mais freqüência que resultados advindos
de pura sorte. O pensamento estruturado no processo decisório é abordado por diversos
autores, tais como Hammond et al (2004) e Clemen (1995). Nos dois casos, os autores
separam o processo decisório em partes para tratar a complexidade das decisões de forma
mais sistemática.
Para Hammond et al (2004), o processo decisório pode ser decomposto em 8
elementos:

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 • Problema: definição clara e abrangente do problema a ser enfrentado, levando-se em
consideração a sua complexidade e evitando definições que limitem os diferentes
cursos de ação para seu enfrentamento;
• Objetivos: definição do que se deseja obter com a solução do problema. Os objetivos
são essenciais, pois guiam o esforço de avaliação de alternativas possíveis durante o
processo decisório;
• Alternativas: estão relacionadas tanto com os objetivos como com o problema,
representam as possíveis escolhas do decisor;
• Conseqüências: comparação das alternativas, visando o atendimento dos objetivos
definidos. Esse elemento do processo decisório trata do entendimento das
conseqüências inerentes à escolha de cada alternativa levantada;
• Trade-offs: decisões importantes possuem, muitas vezes, objetivos conflitantes. A
análise dos trade-offs busca verificar o balanceamento entre a escolha das alternativas
frente ao atendimento dos objetivos;
• Incertezas: o levantamento de todas as conseqüências para todas as alternativas pode
ser uma difícil tarefa para algumas decisões. Em alguns casos, faz-se necessária a
identificação das principais incertezas envolvidas no processo decisório, a
probabilidade de sua ocorrência e as conseqüências de cada resultado previsto;
• Tolerância ao risco: entendimento da capacidade do decisor em lidar com os riscos
inerentes ao processo decisório.
Decisões interligadas: em muitas decisões, as alternativas escolhidas em um dado
momento geram alternativas disponíveis em um período posterior. Em problemas de decisão
desse tipo, as decisões atuais possuem conexão com as posteriores.
Para Hammond et al (2004, p. 21), “o pior que se pode fazer é esperar que a decisão
seja imposta a você ou tomada por você”. Os oito elementos não tornam a decisão difícil uma
decisão fácil, mas facilitam o processo decisório em si. Outro autor, Clemen (1995), apresenta
um fluxo estruturado para o processo de análise da decisão, apresentado na figura 1.
Identificar a situação de decisão e
entender os objetivos

Identificar alternativas

Decompor e modelar o problema:

1. Modelagem da estrutura do problema;
2. Modelagem das incertezas;
3. Modelagem das preferências.

Escolher a melhor alternativa

Análise de sensibilidade

Sim
Mais análises são
necessárias?

Não
Implementar a alternativa escolhida

Figura 1: Estruturação do processo decisório

Fonte: Adaptado de Clemen (1995, p. 6)

3
 O fluxo proposto por Clemen (1995) apresenta seis etapas: entendimento da situação
da decisão e dos objetivos a serem alcançados com a sua solução; identificação de alternativas
que possam solucionar o problema decisório; decomposição e modelagem do problema,
passando pela sua estrutura, pelas incertezas envolvidas na situação da decisão, pelas
preferências e tolerância ao risco por parte do decisor; escolha da melhor alternativa,
baseando-se nos objetivos traçados; análise de sensibilidade, ou seja, verificação da
alternativa escolhida frente a diferentes cenários, por exemplo, de probabilidade de ocorrência
das incertezas e/ou dos resultados; implementação da alternativa escolhida e, caso seja
necessário, fazer seu ajuste.
Há a possibilidade de interação entre as etapas propostas por Clemen (1995), ou seja, a
chance de idas e vindas em cada etapa ao longo do processo decisório, aumentando o
aprendizado com o problema e refinando a solução.
Existem similaridades entre as abordagens apresentadas por Hammond et al (2004) e
Clemen (1995), tais como a necessidade de estruturação do problema da decisão, a
especificação e avaliação das conseqüências das alternativas e a integração das etapas para a
escolha coerente de uma alternativa.
Segundo Simon (1957) uma vez que a capacidade humana para formular e resolver
problemas complexos é pequena demais para atender aos requisitos da racionalidade plena, os
decisores operam dentro dos limites da “racionalidade limitada”. Eles constroem modelos
simplificados que captam as características essenciais dos problemas sem considerar toda sua
complexidade.
Para o autor anteriormente mencionado, o modelo de racionalidade pode servir de base
para explicar como as decisões realmente são tomadas. Os decisores, uma vez identificado um
problema, começam a procurar critérios e alternativas em uma lista que provavelmente esteja
longe de ser exaustiva, sendo, então, formada pelos critérios e alternativas mais explícitas,
mais fáceis de se encontrar e que tendem a ser extremamente visíveis, já testadas e de
aplicações comprovadas. A análise destas alternativas, por sua vez, também não será
abrangente e nem detalhada. Seguindo caminhos conhecidos e bem trilhados, ele passará a
analisar alternativas apenas até identificar uma que seja “suficientemente boa”, ou seja, uma
que alcance um nível aceitável de desempenho. A primeira alternativa que atender ao critério
de “suficientemente boa” encerrará a procura e leva a uma de acomodação ao invés de uma
melhor escolha.
Isto acontece, pois num processo de tomada de decisão é necessário enfrentar as
informações inadequadas sobre a natureza do problema e suas possíveis soluções, a falta de
tempo e outros recursos para coletar informações mais completas, as percepções distorcidas, a
incapacidade de recordar grandes quantidades de informações e os limites da inteligência
humana, e mesmo assim chegar a uma resposta.
Na concepção de Bazerman (2004) o processo de Julgamento e Tomada de Decisão é
aquele em que se leva em consideração três pontos importantes: os aspectos cognitivos do
processo decisório; o processo mental de formar opinião ou avaliar, através de discernimento
ou comparação; e a capacidade de julgar, ou seja, o poder e/ou habilidade de decidir com base
em evidências. Além disso, deve-se ter em vista que a capacidade da mente humana para
formular e solucionar problemas complexos é muito pequena comparada à necessidade para
uma decisão racional e estruturada. A conclusão que chegamos é que na verdade não
procuramos soluções ótimas, mas apenas razoáveis, e não avaliamos todas as alternativas, mas
apenas algumas.
Para este mesmo autor podemos classificar o processo de Julgamento e Tomada de
Decisão em dois tipos:
o Julgamento Probabilístico: julgamento quanto a chances deste ou daquele
evento ocorrer.

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 o Julgamento de Valor: julgamento através do qual indicamos nossas
preferências, posição quanto a risco e valores em geral.
Com relação ao Julgamento Probabilístico, Bazerman (2004) diz que existem três
grupos básicos de regras práticas ou heurísticas de julgamento utilizadas por gerentes e outros
profissionais trabalhando sob pressão de tempo, no processo decisório, com o intuito de
propiciar uma maneira simples de lidar com um mundo complexo. Pode-se, então dizer, que é
praticamente inevitável que os seres humanos venham a adotar alguma forma de simplificar
suas decisões, porém ao adotá-las devem ter consciência de suas consequências. Para Stoner e
Freeman (1992) as pessoas utilizam princípios heurísticos para simplificar a tomada de
decisão. Estas heurísticas podem até apressar o processo de tomada de decisão, mas são
falíveis se os decisores dependerem demais delas ou se as macularem como idéias
preconcebidas e nuanças pessoais.
Esses três grupos genéricos de heurísticas são: da Disponibilidade; da
Representatividade; e da Ancoragem e Ajustamento.
A Heurística da Disponibilidade é aquela que diz que com frequência avaliamos as
chances de ocorrência de um evento pela facilidade com que conseguimos nos lembrar de
ocorrências desse evento. Segundo Kahneman, Slovic e Tversky (1988) os gerentes avaliam a
frequência, a probabilidade ou as causas prováveis de um evento através do grau em que as
circunstâncias ou ocorrências do mesmo estão prontamente disponíveis na memória.
Certamente um evento que evoca emoções, sendo vívido, facilmente imaginado e específico,
estará mais disponível na memória do que um evento que seja por natureza não emocional,
neutro, difícil de imaginar ou vago. Com isso a Heurística da Disponibilidade pode constituir
uma estratégia gerencial muito útil para a tomada de decisão, tendo em vista que
circunstâncias de eventos de maior freqüência são em geral reveladas facilmente, em nossas
mentes, do que as daqueles de menor freqüência. Porém, não se deve considerar esta
heurística infalível ou livre de vieses, em virtude de ser a disponibilidade da informação
também afetada por outros fatores não relacionados com a freqüência objetiva (real) do evento
em julgamento. Estes fatores, que deveriam ser irrelevantes ou pouco importantes na
avaliação de probabilidade, podem influenciar indevidamente a proeminência perceptual
imediata do evento, a vividez com que se revela ou a facilidade com que é imaginado.
Segundo Bazerman (2004) a Heurística da Representatividade é o julgamento por
estereótipo, onde as bases do julgamento são modelos mentais de referência. Os gerentes
avaliam a probabilidade de ocorrência de um evento através da similaridade da mesma aos
seus estereótipos de acontecimentos semelhantes. Em alguns casos, quando sobre controle, o
uso dessa heurística é uma boa aproximação preliminar. Porém em outros, leva a
comportamentos que muitos de nós encaramos como irracionais ou moralmente condenáveis -
tais como a discriminação. Um problema evidente é o fato de que indivíduos tendem a se
basear em tais estratégias, mesmo quando estas informações são insuficientes e há outras de
melhor qualidade com base nas quais se pode fazer um julgamento correto.
Ainda segundo o mesmo autor a Heurística da Ancoragem e Ajustamento é aquela em
que se avalia a chance de ocorrência de um evento pela colocação de uma base (âncora) e se
faz então um ajuste. Os gerentes começam a realização de suas avaliações a partir de um valor
inicial, que é posteriormente ajustado para fins de uma decisão final. O valor inicial, ou ponto
de partida, pode ser sugerido por um precedente histórico, pela maneira pela qual um
problema é apresentado ou por uma informação aleatória. Em situações ambíguas, um fator
trivial pode exercer um profundo efeito sobre nossa decisão, caso sirva como ponto de partida,
do qual passamos a proceder a ajustamentos. Frequentemente, as pessoas serão capazes de
perceber a falta de razoabilidade da âncora, mas seu ajustamento muitas vezes permanecerá,
irracionalmente, próximo à mesma. O que se pode ver com grande constância é que
independentemente da base do valor inicial, os ajustamentos efetuados sobre o mesmo tendem

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a ser insuficientes. Assim, podemos ter decisões distintas para o mesmo problema,
dependendo de quais são os valores iniciais.

4 – JULGAMENTO NA INCERTEZA
Como dito anteriormente, tem-se dois tipos de julgamentos e agora vamos falar do
segundo tipo que é o Julgamento de Valor. Segundo Kahneman, Slovic e Tversky (1988) e
Bazerman (2004) neste tipo de julgamento levamos em consideração questões referentes à
incerteza e ao risco. Temos por incerteza a ausência completa de qualquer indicativo de
probabilidade associada às possibilidades de um evento para estimarmos seu valor esperado.
Já o risco, é a medida de incerteza onde temos a possibilidade de estimar probabilidades
associadas aos acontecimentos esperados, para prevermos o que pode acontecer, ou esperamos
que aconteça.
Bernstein (1997) relata que a palavra “risco” deriva do italiano risicare (por sua vez
derivado do baixo latim riscu), que significa “ousar”. Neste sentido, o risco é uma opção, e
não um destino. A história do risco trata das ações pelas quais ousamos optar.
Risco passou a significar a probabilidade de um evento ocorrer ou não, combinado
com a magnitude das perdas e ganhos envolvidos na ação realizada, associada, inicialmente,
ao comércio marítimo e a necessidade de seguro para navios e mercadorias. Desde então o
conceito de risco fica impregnado de ambigüidade: entre possível e provável e entre
positividade e negatividade. Essa ambigüidade possibilita entender risco relacionado aos
conceitos de sorte, fortuna, azar, chance, que também expressam o sentido de incerteza sobre
resultados esperados.
A maioria das decisões e escolhas envolve um certo grau de incerteza com relação às
suas conseqüências. Principalmente as decisões envolvendo compra e venda de ativos
financeiros e projetos de investimento têm a incerteza agregada ao retorno dos seus fluxos
financeiros. Com o desenvolvimento do cálculo das probabilidades e estatística, criaram-se as
condições para a mensuração do risco, deixando de lado a abordagem predominantemente
qualitativa que o caracterizava.
Coube a Knight (1921) a diferenciação entre incerteza e risco, calcado na abordagem
qualitativa-quantitativo. Incerteza deveria ser usado em situações nas quais vários resultados
são possíveis, sem entretanto que sejam conhecidas as probabilidades de ocorrência. Risco,
por sua vez, deveria ser aplicado a situações em que todas as possibilidades têm como
conhecidas as suas probabilidades de ocorrência (PYNDYCK e RUBINFELD, 1994).
Risco pode ser definido como a probabilidade de fracasso em relação a um objetivo
prefixado. Como conseqüência, dado um conjunto de eventos que podem ocorrer quando
alguém se propõe a atingir determinados objetivos, são considerados sucessos os eventos que
permitem atingir os objetivos e fracassos os eventos que não permitem atingir os objetivos . O
risco seria, então, igual à somatória das probabilidades dos eventos do tipo “fracasso”
(SECURATTO, 1993, p. 28-29).
Kahneman, Slovic e Tversky (1988) dizem que uma decisão deste tipo possui três
elementos básicos: alternativas, resultados e probabilidades. Quando queremos tratar o
elemento risco em uma análise podemos utilizar o conceito de Equivalentes Certeza, ou seja,
associar probabilidades de ocorrência aos acontecimentos futuros, transformando-os assim em
um valor equivalente ao valor com 100 % de probabilidade de ocorrência (certeza).
Ainda segundo os autores, tem-se com isso duas grandes possibilidades quanto ao
comportamento em relação ao risco: Aversão ao Risco (onde a decisão será a favor da
alternativa de menor risco mesmo que seja a de menor benefício esperado) e Propensão ao
Risco (onde a decisão será a favor da alternativa de maior benefício esperado mesmo que seja
a de maior risco). Vale salientar que este tipo de decisão leva em consideração um
comportamento racional em relação ao risco e ao valor esperado dos benefícios de uma
decisão. Isto quer dizer que a decisão será sempre a favor da alternativa de menor risco e
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maior benefício esperado, ou seja, para alternativas de mesmo risco sempre escolheremos a de
maior benefício esperado e para alternativas de mesmo benefício esperado escolheremos
sempre a de menor risco. Isto implica no uso de dois Princípios Básicos de Comportamento
Racional:
o Princípio da Invariância: sempre que temos os mesmos elementos, temos que
chegar às mesmas decisões;
o Princípio da Dominância: sempre que na comparação entre duas alternativas
tivermos em uma delas um aspecto dominante, e os outros não sendo
perdedores, temos nesta alternativa a melhor.
Para Bazerman (2004) neste tipo de julgamento se utiliza muito o conceito de
Utilidade, tirado da Economia, porém com algumas modificações que serão mostradas através
da Teoria Prospectiva da Decisão. Esta teoria ainda leva em consideração os mesmos
elementos básicos apresentados anteriormente, e diz que a decisão é tomada em duas etapas:
o Concepção e Edição da Decisão: Percepção do decisor quanto a cada elemento
da decisão. É função de características pessoais do decisor, fatores sociais e
maneira como o problema é apresentado;
o Avaliação das Alternativas.
Na Teoria Prospectiva da Decisão ou dos Prospectos, desenvolvida por Kahneman e
Tversky (1979) e mostrada em Kahneman, Slovic e Tversky (1988), modifica-se o conceito de
utilidade, pois os resultados da decisão são vistos como desvios (ganhos ou perdas) em
relação a um ponto de referência que o decisor adota na decisão. Assim se o ponto de
referência é tal que os resultados são vistos como ganhos, prevalece uma posição de aversão
ao risco. Se, ao contrário, os resultados são vistos como perdas, prevalece a propensão ao
risco. Isso se deve ao fato de que a sensação associada à perda de um valor é mais forte do que
a sensação associada ao ganho do mesmo valor, isso modifica um pouco a curva de utilidade.

5 – JOGOS DE EMPRESAS
Os jogos de empresas se baseiam num modelo de simulação no qual as características
de uma determinada empresa e do ambiente que a envolve são retratadas de forma
aproximada a situações reais para que decisões sejam tomadas.
Segundo Thorelli e Graves apud Tanabe (1977) a simulação ou Jogo de Empresas
pode ser definido como um exercício seqüencial de tomada de decisões, estruturado em torno
de um modelo de uma situação empresarial, no qual os participantes se encarregam da tarefa
de administrar as empresas simuladas.
Para Martinelli (1987) os jogos de empresas têm sido um importante instrumento no
ensino da Administração de Empresas e outros cursos afins. Além disso, eles têm
desempenhado um importante papel no treinamento de estudantes e executivos de empresas,
apresentando uma grande contribuição ao exercício da tomada de decisões e ao
desenvolvimento de habilidades fundamentais à atividade eficaz de um executivo. O autor
ainda conclui que alguns aspectos importantes dos jogos de empresas seriam seu caráter
dinâmico, sua grande abrangência como um método de ensino e desenvolvimento pessoal,
assim como o aspecto seqüencial, o qual motiva e aproxima os alunos o máximo com a
realidade empresarial a qual está se procurando simular.
Segundo Sauaia (1997) este método é muito bem aceito pelos educandos por combinar
satisfação e aprendizagem, e assim, representa um recurso valioso que, se bem explorado,
pode contribuir grandemente para o avanço da educação gerencial.
Segundo Tanabe apud Kallás (2003) os objetivos básicos dos jogos de empresas se
concentram em:

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 ƒ Treinamento: desenvolver nos participantes a habilidade de tomar decisões através
do exercício e experiências num ambiente simulado, tão parecido quanto possível
ao ambiente no qual as mesmas terão que ser realmente desempenhadas.
ƒ Didático: transmitir conhecimentos específicos (conhecimentos, técnicas e
instrumentos) do campo da Administração de Empresas de um modo prático e
experimental.
ƒ Pesquisa: utilizar o cenário propiciado pelo jogo de empresas como um laboratório
para: descobrir soluções para problemas empresariais; esclarecer e testar aspectos
da Teoria Econômica; pesquisar aspectos da Teoria da Administração e investigar
o comportamento individual e grupal em condições de tomada de decisões sob
pressão de tempo e incerteza.
Dentro dos objetivos dos jogos como pesquisa através da investigação torna-se
possível desenvolver formas mais precisas de avaliar o comportamento decisório dos
participantes e assim estabelecer uma aprendizagem mais efetiva no campo das decisões
organizacionais.
Uma das principais justificativas para utilizar os jogos de empresas como meio de
avaliação do comportamento decisório está representada pelas considerações de Sauaia
(1997), que através de uma pesquisa investigou as dimensões presentes em jogos de empresas.
Os resultados da análise mostraram que dentre os dez fatores identificados que melhor
explicaram o estudo, a aprendizagem cognitiva ocupou a primeira posição.
Os participantes da pesquisa reconheceram este fator como sendo o principal no
processo de aprendizagem em jogos de empresas. E dentro deste fator a tomada de decisão é a
sexta variável com a maior carga fatorial dentre as dez variáveis mais significativas, como
mostra a tabela 2.

Tabela 01: Variáveis mais significativas na aprendizagem cognitiva em jogos

Variáveis Cargas Fatoriais

Praticar o controle dos resultados 0,788

Adquirir novos conhecimentos 0,769

Adaptar-se a novas situações 0,761

Fazer analogias com o trabalho 0,758

Atualizar conhecimentos 0,756

Praticar a tomada de decisão 0,753

Integrar conhecimentos 0,727

Buscar explicar os resultados 0,725

Praticar a análise de problemas 0,711

Interesse pelo assunto 0,514

Fonte: Adaptado de Sauaia (1997:21)

Segundo Hair Jr., Rolph e Tatham apud Sauaia (1997) cargas superiores a 0,500 são
significativas e as superiores a 0,700 destacam-se como muito significativas. Portanto, para o
levantamento e análise dos componentes que envolvem o processo de tomada de decisão,
utilizar um ambiente que simule as condições reais para prática decisória parece ser uma

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alternativa consistente para o desenvolvimento dos estudos. E a aprendizagem vivencial
proporcionada pelos jogos de empresas demonstra esta vantagem.
Se um decisor conseguir compreender os vieses cognitivos, emocionais e sociais que
influenciam seu julgamento, ele pode começar a mudar seus procedimentos de decisão com
vistas a reduzi-los. Isto irá possibilitar não só a análise de seu próprio processo de decisão,
mas também o auxiliará na análise dos procedimentos decisórios de outras pessoas, o que será
importante na tentativa de prever seu comportamento numa negociação, por exemplo.

6 – MÉTODO DE PESQUISA
A questão central do estudo foi verificar se existe relação entre o perfil decisório em relação
aos vieses de decisão dos participantes e o desempenho das empresas simuladas. Assim as
hipóteses foram definidas da seguinte maneira:

H0: O grau de influência de vieses de decisão nos grupos de participantes do jogo de

empresas se relacionam com o desempenho na simulação.
H1: Não há relação significante entre o grau de influência de vieses de decisão nos grupos de
participantes do jogo de empresas com o desempenho na simulação.
O estudo, quanto aos objetivos tratou-se de um experimento pela própria característica
do jogo e pela indução na formação dos grupos como um laboratório, pois segundo Gil (1995)
este tipo de análise permite que o pesquisador provoque e produza fenômenos em condições
de controle e possui as fases de observação, hipótese, experimentação e indução.
O tipo de pesquisa ocorreu primeiramente pelo levantamento, onde um instrumento de
coleta de dados na condição de um teste foi aplicado aos pesquisados. Para Gil (1995), o
levantamento ocorre quando a pesquisa envolve a interrogação direta das pessoas cujo
comportamento ou opinião se deseja conhecer. E num segundo momento foram estabelecidos
os grupos experimentais a partir dos resultados do teste e estes tiveram seu desempenho
observado e comparado.
As informações foram obtidas via aplicação do teste baseado nos estudos de Bazerman
(1992) aos participantes do jogo e através de um indicador de desempenho gerado na
simulação representado por um taxa de retorno (r), esta taxa assemelhasse ao indicador de
retorno sobre o patrimonio líquido ROE (Return on Equity) obtido pela razão dinâmica entre
lucro líquido após imposto de renda e patrimônio líquido (Equação 1), que representou a
variável dependente no modelo, onde PLEn é o patrimônio líquido ajustado no período n e Dn
é os dividendos distribuídos no período.
Equação 1: PLE0 = D1 + ... Dn + PLEn
1+r (1+r)n

Este indicador foi transformado numa nota que corresponde mais especificamente na
média ponderada da taxa de retorno das oito rodadas pelos respectivos pesos que aumentavam
em uma unidade em cada período. Para garantir uma característica intervalar, as notas eram
normalizadas e variavam de zero a dez.
Como forma de abordagem do problema o método foi de natureza quantitativa pelo
uso de técnicas estatísticas no tratamento dos dados coletados no levantamento e no
experimento com participantes de um jogo de empresas.
As técnicas estatísticas adequadas ao problema em questão foram a Análise de
Correlação que segundo Hair et all (2005), examina a associação entre duas variáveis métricas
e a Análise de Variância que é usada para examinar diferenças estatísticas entre as médias de
dois ou mais grupos.
A amostra do estudo foi caracterizada por alunos terceiro ano do curso de
administração de uma Instituição de Ensino Superior localizada no estado do Rio de Janeiro

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que participaram da disciplina que utiliza como método de aprendizagem os jogos de
empresas, ao todo participaram 35 alunos. Por isso, deve-se enfatizar que a amostra foi
incidental limitando-se aos alunos matriculados na disciplina, que participaram do
experimento. Assim os resultados definem a amostra e não podem ser generalizados.
O experimento foi configurado para atender o problema central do estudo, ele está
dividido em três etapas cuja primeira representou a elaboração e aplicação de um teste com
questões objetivas sobre situações decisórias que envolviam vieses oriundos de heurísticas
baseadas nos estudos de Bazerman (1992).
A segunda etapa caracterizou-se pela formação dos grupos a partir do resultado no
teste de heurísticas, onde as empresas simuladas foram constituídas por ordem decrescente de
acordo o resultado no teste, ou seja, os seis alunos que demonstraram uma racionalidade
superior em relação aos demais capaz de impedir a influência dos vieses formaram uma
empresa e assim os demais grupos foram formados.
A terceira etapa tratou de analisar a existência de associação entre as equipes formadas
pela influência dos vieses que surgem de heurísticas e o desempenho no jogo de empresas
caracterizado por um exercício simulado de tomada de decisão empresarial.
A figura a seguir ilustra o desenho do experimento e a descrição de cada etapa.

TESTE SOBRE SIMULAÇÃO ANÁLISE DOS

QUESTÕES EMPRESARIAL
(JOGO) RESULTADOS
DECISÓRIAS AOS
PARTICIPANTES DO Análise das Hipóteses
JOGO DE EMPRESAS Empresas formadas por
Correlação entre as variáveis
6 alunos
Equipes formadas a Grupos formados entre os
Heurísticas e Vieses na pesquisados
partir dos resultados do
decisão teste Nível de Vieses dos Grupos X
1 indústria com 6 Desempenho da Empresa
Julgamento na equipes em 8 trimestres Influência no desempenho
Incerteza Desempenho das
equipes
Respostas individuais

CONSIDERAÇÕES

Reflexões, limitações e novos

estudos
Etapa 1 = Teste aos Etapa 2 = Jogo de
participanes Empresas Etapa 3 = Análise

Figura 01: Desenho do experimento

O EGS (Exercício de Gestão Simulada) trata-se de um simulador com uma série de

equações matemáticas que replicam de forma reduzida os aspectos da macroeconomia, da
microeconomia e da realidade empresarial que se deseja estudar. (SAUAIA, 2006, p. 4-34) .
Ele descreve o caso de uma organização do setor industrial que opera em ciclos trimestrais e
produz um pequeno eletroeletrônico. A cada período são tomadas decisões mercadológicas,
operacionais e financeiras. Formula-se o composto de marketing definindo-se: políticas de
preço (variável de curto prazo), políticas da tecnologia do produto (pesquisa e
desenvolvimento – médio prazo) e políticas de serviços de comercialização (gastos em
marketing – propaganda e promoção, ponto de venda e vendedores: curto e médio prazo). A
fábrica opera em um turno normal de até 8 horas ou com jornada extraordinária de até 4 horas
adicionais que custam 50% mais. Produz no limite máximo até 150% da capacidade instalada
10
e usa de quatro fatores de produção: uma matéria prima, os equipamentos de transformação, a
mão de obra para operá-los e o capital investido pelos acionistas. Dispõe de saldo inicial
positivo no caixa para cobrir os desembolsos do período e investir.
Trata-se de um simulador interativo em que o desempenho de cada firma medido por
um único indicador econômico (TIR – taxa interna de retorno) depende do cenário econômico
(três índices) e da estrutura do mercado. Depende também das estratégias adotadas pelas
empresas e das ações dos concorrentes. O simulador permite realizar pesquisas experimentais
controladas sobre as teorias econômicas (ex: da firma, do consumidor e dos mercados) e as
estratégias das empresas concorrentes. Quando operado como um jogo de empresas por
grupos de participantes que atuam no papel de gestores, permite examinar os efeitos das
estruturas organizacionais internas e o comportamento dos gestores face aos resultados
mercadológicos, operacionais e financeiros.

7 – ANÁLISES DOS RESULTADOS

Nesta sessão são apresentados os principais resultados do estudo organizados na
descrição do desempenho individual de cada membro da equipe simulada e o respectivo
desempenho no jogo de empresas, o comportamento da equipes ao longo da simulação e a
análise da relação entre racionalidade decisória (influência dos vieses) dos participantes e o
desempenho das equipes.

7.1. Resultado do Teste de Heurística e o Desempenho no Jogo

Com o intuito de iniciar a análise da relação entre o grau de influência dos vieses nos
participantes e o desempenho no jogo, ordenaram-se as notas individuais de cada participante
das equipes e o desempenho dos mesmos no jogo, como mostra a tabela 02.
Tabela 02: Desempenho dos participantes no teste e no jogo de empresas
Teste de Desempenho
Grupo Jogador
Heurística no Jogo
(GHE) (JE)
J1 0,8 4,097
J2 0,767 3,439
G1 J3 0,567 4,097
J4 0,5 4,097
J5 0,467 4,097
J6 0,467 4,097
J7 0,457 5,379
J8 0,447 3,893
G2 J9 0,447 6,232
J10 0,433 6,232
J11 0,433 6,232
J12 0,423 6,232
J13 0,367 4,001
J14 0,367 5,142
G3 J15 0,367 5,142
J16 0,333 5,142
J17 0,267 5,142
J18 0,267 5,142
J19 0,247 7,900
J20 0,167 7,900
G4 J21 0,133 6,948
J22 0,133 6,630
J23 0,133 7,900
J24 0,133 7,900
J25 0,100 4,224
J26 0,100 3,879
G5 J27 0,100 4,656
J28 0,100 3,551
J29 0,100 2,889
J30 0,100 4,656
J31 0,067 5,244
J32 0,067 5,244
G6 J33 0,067 5,244
J34 0,033 3,027
J35 0,033 5,244

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 A distribuição dos resultados do teste e do desempenho final no jogo entre os
participantes apresentado na tabela acima indica que as equipes com os melhores resultados
no teste não obtiveram os melhores desempenhos na simulação.
Percebe-se que nem todos os participantes da mesma equipe tiveram o mesmo
desempenho na simulação isto ocorreu em virtude da nota ser calculada pela média ponderada
dos resultados da equipe em cada rodada, os participantes que faltaram algum dia da
simulação não pontuaram na nota final. Contudo a nota da equipe pode ser representada pela
nota máxima obtida na simulação.
A equipe de número quatro (G4) foi a que obteve o melhor resultado no jogo, contudo,
no teste das heurísticas seus membros tiveram um resultado muito modesto, entre vinte quatro
e treze por cento de acerto. Entretanto as equipe dois (G2), três (G3) e cinco (G5) foram as
garantiram a mesma colocação tanto no teste como no jogo demonstrando alguma associação
entre o perfil dos alunos quanto os vieses de decisão e o desempenho no jogo. Pode-se
perceber também que as notas do teste dos membros da equipe dois são muito próximas dos
dois últimos membros da equipe com as melhores notas no teste (G1).
A equipe seis apesar do resultado dos seus membros no teste ter sido muito ruim
demonstrou capacidade de recuperação no jogo, garantindo a quarta colocação, sugerindo que
outras variáveis são importantes para a determinação do resultado na simulação.
Já a equipe um (G1) apesar de contar com os alunos com os melhores resultados no
teste não garantiram a mesma colocação no jogo, pelo contrário, foi a equipe com a
desempenho mais modesto da simulação.

6.2. Evolução do Desempenho das Equipes no Jogo

Como o resultado final é representado pela média ponderada das notas durante o jogo,
onde cada trimestre recebeu um peso que crescia a cada rodada (trimestre 1 / peso = 11 e
trimestre 8 / peso = 18), procedimento adotado para estimular o efeito da aprendizagem na
simulação, torna-se importante analisar o histórico do desempenho das empresas durante todo
o jogo.
A figura 02 mostra o comportamento de cada equipe ao longo das rodadas no que se
refere a nota produzida pela conversão da taxa de retorno gerada pelo simulador em nota,
pode-se perceber que as notas de uma das empresas ultrapassa a casa dos dez pontos, mas para
efeito de nota, o que vale era no máximo o valor dez.

Desempenho Indústria 1

14,00

12,00
11 1 Technew s SA
Notas por Empresa

10,00 12 2 H.S.T S.A.

13 3 Multi tech S.A.
8,00
14 4 Fabrik7 S/A
6,00 15 5 Wow ! S/A

4,00 16 6 Hitech S/A

17
2,00

-
Trim. Trim. Trim. Trim. Trim. Trim. Trim. Trim. Trim.
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Figura 02: Gráfico do Desempenho das Equipes durante o Jogo

Fonte: Dados da Pesquisa (Relatório da Simulação)

12
 Pode-se verificar que o resultado final da simulação (tabela 02) diferenciasse da
posição das equipes na última rodada (figura 02), ou seja, a regularidade no jogo é um
determinante para o sucesso das equipes. Contudo a análise rodada a rodada, traz subsídios
para explicar o desempenho das equipes não de maneira pontual, mas sim evolutiva.
A análise gráfica mostra que as equipes oscilaram bastante, com exceção da equipe
quatro (G4) que teve um desempenho crescente na maioria das rodadas, a equipe dois (G2)
demonstrou um bom desempenho nas duas primeiras rodadas, seguido de quatro períodos de
declínio e somente nas duas últimas rodadas conseguiu se recuperar.
A equipe três (G3) começou com desempenho modesto nas duas primeiras rodadas
mas a partir do período três apresentou uma evolução consistente de desempenho. Já a equipe
seis (G6) apresentou um comportamento sempre mediano com uma variação regular do
desempenho ao longo do jogo.
A equipe cinco (G5) apresentou períodos de altos e baixos com uma queda acentuada a
partir da rodada seis, onde não conseguiu se recuperar até o final do jogo. Já a equipe seis
(G6), que obteve o pior desempenho no jogo, iniciou em segundo lugar despencando na
segunda rodada para as ultimas posições onde permaneceu até a sexta, a partir daí obteve um
crescimento no seu desempenho, mas não suficiente para uma recuperação plena.

6.3. Análise Estatística da Relação entre as Variáveis Pesquisadas

Para verificar se existe alguma relação estatisticamente significante entre grau de
influencia dos vieses das heurísticas de decisão e o desempenho das equipes no jogo, foi
utilizado um teste de correlação para inferir com maior precisão a associação entre as
variáveis como mostra a tabela abaixo.
Tabela 03: Correlação entre as variáveis do estudo
Correlations

JE GHE
Pearson Correlation JE 1,000 -,193
GHE -,193 1,000
Sig. (1-tailed) JE , ,133
GHE ,133 ,
N JE 35 35
GHE 35 35

Os dados acima explicam a correlação e o grau de significância do teste entre as

variáveis nota no teste de heurística (GHE) e o resultado no jogo (JE). O resultado do teste de
correlação demonstrou que não há uma correlação significante entre as variáveis, ele
expressou ainda que a relação das variáveis da pesquisa são inversamente proporcionais.
Para testar a hipótese apresentada no estudo, foi elaborada também uma análise da
variância (ANOVA), ela compara as diferenças entre as médias de dois grupos de variáveis,
teste importante para verificar a possibilidade de análises mais precisas. Caso as médias entre
as variáveis fossem diferentes a hipótese alternativa do estudo poderia ser considerada aceita,
mas não foi o que ocorreu como mostra a tabela quatro.
Tabela 04: Análise de variância (ANOVA)
ANOVAb

Sum of
Model Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 2,496 1 2,496 1,278 ,266a
Residual 64,441 33 1,953
Total 66,937 34
a. Predictors: (Constant), GHE
b. Dependent Variable: JE

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 Verificando o valor do F de Snedcor (1,278) a um nível de significância de 5 %,
encontra-se o valor de 0,26, o que mostra que as médias entre as variáveis não são
significativamente diferentes. Não rejeitando a hipótese inicial (H0) do estudo, ou seja, não há
relação entre grau de influência dos vieses de decisão e o desempenho no jogo de empresas
para a amostra estudada.

7 – CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os resultados do estudo, apesar de não conclusivos e incapazes de confirmar a
hipótese levantada, podem sugerir indícios da necessidade de novos estudos. O fato de não
encontrar correlação significativa entre as variáveis estudadas, abre espaço para entender o
quão é complexa a tomada de decisão até mesmo em uma simulação organizacional com
alunos de graduação.
Para reforçar o resultado insuficiente do estudo, uma observação importante pode ser
feita através da análise informal de que há um conjunto de variáveis intervenientes no
processo de decisão dos grupos em jogos de empresas.
Uma reflexão relevante é a respeito da equipe dos mais “racionais” (G1). Os membros
desta equipe tiveram problemas sérios de relacionamento ao longo da simulação, necessitando
inclusive da orientação do professor para a continuação do exercício, as principais
reclamações dos membros durante uma reunião para a resolução dos conflitos, evidenciou que
o baixo rendimento no jogo devia-se aos seguintes problemas:
• Dificuldade de negociação;
• Disputa na predominância das opiniões;
• Maior parte do tempo gasta em discussão e pouco tempo para tomar as
decisões.
Talvez o grupo formado pelos alunos com maior tendência a lógica e racionalidade
possa ter produzido um ambiente de tomada de decisão desfavorável ao relacionamento
interpessoal, demonstrando que em decisões em grupo considera mais importante o consenso
do que a qualidade individual de analisar situações sob incerteza.
Segundo Roberto (2003) alguns executivos concordam plenamente em que as decisões
tomadas por grupos, como as comissões, são mais eficazes porque usam o conhecimento
diferenciado de mais de uma pessoa. Outros evitam completamente o envolvimento grupal,
achando que o processo assim é mais vagaroso e embaraçado, levando muitas vezes a
decisões diluídas para tentar acomodar todos os pontos de vista.
Tentando responder o problema do estudo, o que se tem a considerar como uma
reflexão plausível, é que a racionalidade individual pode não gerar desempenho coletivo
superior e que o processo de decisão em grupo necessita de estudos mais aprofundados.
Outra consideração importante é que os jogos de empresas podem ser ambientes
propícios para experimentos que envolvam análise da decisão e comportamento decisório.
Quanto às limitações do estudo observa-se que o instrumento para a formação dos
grupos deve ser aprimorado para garantir validação, uma sugestão seria ampliar a base
amostral e remeter o caso empresarial da simulação como contexto das questões do teste.
Outra limitação é que a amostra não garante generalizações suscitando um tratamento
mais cuidadoso quanto o recorte dos participantes de estudos futuros. O mesmo pode ser
considerado para as variáveis estudadas, pois o desempenho no jogo de empresas
provavelmente é causado por outras que não foram tratadas no estudo.
O estudo, apesar de suas limitações, contribui para o campo da análise da decisão e
comportamento decisório pela proposta de utilizar jogos de empresa como ambiente de
pesquisa para o tema em questão, demonstrando a aplicabilidade de experimentos para as
ciências sociais aplicadas estimulando mais do que simplesmente a consciência das
imperfeições dos modelos de decisão, que nos levam a julgamentos que se desviam

14
sistematicamente da racionalidade, mas fazer com que os decisores se conscientizem da
importância das questões cognitivas no processo decisório.

8 – REFERÊNCIAS
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