Monografía (Estrategia y Estructura de Los Negocios Internacionales)

PORTADA
Puerto Vallarta Jalisco a 10 de noviembre del 2016
INSTITUTO TECNOLGICO DE BAHA DE BANDERAS
INTEGRANTES DEL EQUIPO: JOS ANTONIO GOMEZ SOLORIO, REYNALDO

URIOSTEGUI CISNEROS, WENDY RIVERA IZAZAGA
MATERIA: FUNDAMENTOS DE INVESTIGACIN
DOCENTE: EDNA MIREYA VERDUGO GARCA
TRABAJO: MONOGRAFA (ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA DE LOS NEGOCIOS

INTERNACIONALES)
CARRERA: LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN
SEMESTRE: 1ER AULA: E1, E3

DEDICATORIA
DEDICATORIA
Todo nuestro esfuerzo en la elaboracin de este trabajo, queremos

dedicrselo a nuestros padres por su apoyo y amor incondicional que
nos brindan para darnos la motivacin y la posibilidad de seguir
estudiando una carrera a nivel superior.
Dedicamos nuestros esfuerzos de igual manera a nuestros maestros

por inculcarnos su conocimiento para ayudarnos a ser mejores
personas y llegar a ser los profesionistas de calidad que deseamos ser
algn da.
Este trabajo es una manera de agradecer el apoyo de parte de las

personas mencionadas anteriormente y de tal manera ser merecedores
de su confianza.
Nuestro esfuerzo tambin se lo dedicamos a nuestros compaeros de

aula que a travs de una sana convivencia nos permitimos conocer
aspectos importantes de cada uno de nosotros que nos ayudan a
mejorar como personas.
En general, este trabajo va dedicado a toda persona que goce de la
lectura y quiera adquirir as, un conocimiento ms amplio sobre el tema
aqu descrito. Es nuestra forma de colaborar con la sociedad para que
tengamos un apoyo educativo de parte de las investigaciones realizadas
para la elaboracin de este trabajo.
2
NDICE
NDICE DE CONTENIDO
INTRODUCCIN ..................................................................................................................................... 6
GENERALIDADES .................................................................................................................................. 7
DESARROLLO ......................................................................................................................................... 9
DEFINICIN E IMPORTANCIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES ............................ 9

EL ESTUDIO DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES ............................................................ 9
ESTRATEGIAS DENTRO DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES .................................... 10
ADMINISTRACIN ESTRATGICA ............................................................................................... 11
PLANIFICACIN ESTRATGICA................................................................................................... 12
ORIENTACIONES ESTRATGICAS.............................................................................................. 12
FORMULACIN DE ESTRATEGIAS ............................................................................................. 13
INSTRUMENTACIN DE ESTRATEGIAS .................................................................................... 13
ESTRATEGIAS DE PRODUCTO ................................................................................................ 15
ESTRATEGIAS DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS ................................. 15
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN .......................................................................................... 16
ESTRATEGIA DE LOCALIZACIN ............................................................................................ 17

ESTRATEGIA DE MARKETING INTERNACIONAL ................................................................ 17
ESTRATEGIA TRANSNACIONAL .............................................................................................. 17
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES ...................................................................................... 18
TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES ................................................................... 18
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES GLOBALES ............................................................ 18

ESTRUCTURA POR PRODUCTOS/SERVICIOS .................................................................... 18
ESTRUCTURA FUNCIONAL ....................................................................................................... 19
ESTRUCTURA MATRICIAL ......................................................................................................... 20
ESTRUCTURA FORMAL O INFORMAL DE LA ORGANIZACIN ........................................... 21
ESTRUCTURA MIXTA .................................................................................................................. 22
CONCLUSIN ........................................................................................................................................ 23
ANEXOS .................................................................................................................................................. 24
3
NDICE
OBJETIVOS QUE INDUCEN A LAS EMPRESAS A PARTICIPAR EN LOS NEGOCIOS

INTERNACIONALES......................................................................................................................... 25
PREDISPOSICIONES ESTRATGICAS DE LAS EMPRESAS ................................................ 26
ESTRATEGIAS EN LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS. .................... 27

BIBLIOGRAFA....................................................................................................................................... 28
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ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES
NDICE DE GRAFICAS Y FIGURAS
FIGURA 1. Determinantes del valor de la empresa_____________________________10
FIGURA 2. Proceso de la administracin estratgica en accin___________________10
FIGURA 3. Planificacin estratgica internacional_____________________________11
FIGURA 4. Estrategias de producto________________________________________14
FIGURA 5. Estrategias de negociacin_____________________________________15
FIGURA 6. Organizacin funcional________________________________________17
FIGURA 7. Organizacin matricial________________________________________18
FIGURA 8. Estructura formal o informal de la organizacin_____________________19
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INTRODUCCIN
En la actualidad, las empresas cada vez ms buscan expandir sus mercados a nivel
internacional para lograr de tal manera aumentar los recursos econmicos y darse
a conocer ante un pblico ms amplio.
Estas tendencias de parte de las empresas (comnmente medianas y grandes

empresas), originan que tengan que utilizar y aplicar diferentes estrategias dentro
del margen de los negocios para poder as tener xito.
Estas estrategias pueden aplicarse de igual manera en las empresas pequeas que
piensan y han considerado llevar su mercado a nivel internacional.
Conocers la importancia de las estrategias que se encuentran en la administracin

de los negocios internacionales, as como sus objetivos, las caractersticas, su
forma de aplicacin, los tipos de estrategias y consejos en cuanto a su utilizacin
en las empresas.
La estructura de los negocios internacionales es la parte terica y es de vital

importancia la comprensin de la misma. Conocer la estructura que conllevan los
negocios internacionales nos permite analizar con puntos estratgicos nuestro
entorno en el mercado internacional para poder llevar a cabo dichas estrategias
correctamente y de forma que nos permite lograr los objetivos establecidos en la
empresa.
Estos factores se tienen que conocer de manera que podamos tener un mercado
estratgico, estructural y funcional para poder aumentar las perspectivas de las
empresas que piensan internacionalizarse. La logstica de estos factores influye
mucho en cuanto al tipo de empresa y giro de la misma. Cada empresa debe utilizar
las distintas estrategias que conforme a sus actividades les permitan tener el xito
en la expansin de su mercado.
La administracin en un punto estratgico que toda empresa debe de dominar y

aplicar para lograr los objetivos que son directamente proporcionales con los
esfuerzos que se realizan para conseguir un nivel de mercado internacional en la
empresa.
Todos los factores mencionados son explicados e incluidos de manera

comprensible para toda persona que le interesa llevar a su empresa a nivel
internacional y conseguir as, los grandes beneficios que dicha expansin conlleva.
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GENERALIDADES
Los Negocios Internacionales son, en general, las transacciones privadas y

gubernamentales que involucran a dos o ms pases. Se componen de dos partes
principales:
Una, comercio exterior, el cual se refiere a las condiciones, formas y contenido que
presenta el intercambio de bienes y servicios; exactamente, son las leyes y
regulaciones nacionales para manejar el comercio internacional
Dos, Negocios internacionales, el cual se refiere a todas las operaciones

comerciales, importaciones y exportaciones, inversin directa, financiacin
internacional, mercadeo, etc., que se realizan mundialmente y en la cual participan
las diferentes comunidades nacionales ante una comercializacin.
Es importante en los Negocios Internacionales que los empresarios conozcan el

ambiente internacional que los rodea para, de esta forma, buscar nuevas formas de
incrementar el crecimiento de la empresa, la competitividad y la oportunidad de
explorar nuevos mercados.
La globalizacin ha trado la apertura comercial, a travs de la firma de tratados de

libre comercio, eliminacin de barreras no arancelarias, fusiones, integracin y
alianzas estratgicas entre las empresas e instituciones internacionales.
Estos procesos demandan da con da la participacin creciente de profesionales

especializados que contribuyan a incrementar la competitividad en los Negocios
Internacionales en el comercio internacional para hacer frente a los retos que
plantea el Mxico del siglo XXI.
En los Negocios Internacionales es importante estar informado sobre cotizaciones

y el mercado de divisas. El dlar vara mucho por diferentes razones, para los que
invertimos en acciones es de vital importancia tener claro cmo est evolucionando
el mercado de divisas da a da.
(Mexico ante los negocios internacionales, 2014)
7
Los negocios internacionales son importantes y necesarios porque el aislamiento

econmico se ha vuelto imposible. Dejar de participar en el mercado global asegura
a una nacin la cada de su influencia econmica y eso conlleva al deterioro de la
calidad de vida para sus ciudadanos. Por el contrario, la participacin exitosa en los
Negocios Internacionales contiene la promesa de esa mejora y una mejor sociedad.
Cuando una empresa opera internacionalmente debe considerar su misin y su

visin (es decir qu intentar hacer y en qu se convertir a largo plazo), sus
objetivos (metas de rendimiento especficas para cumplir con su misin y visin) y
su estrategia (los medios para lograr ese objetivo), hay 3 objetivos importantes que
inducen a las empresas a participar en negocios internacionales. (VER ANEXO A).
(CIBERTEC, 2014).
8
DESARROLLO
DEFINICIN E IMPORTANCIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

Los negocios internacionales son todas las operaciones comerciales, importaciones
y exportaciones, inversin directa, financiacin internacional, mercadeo, etc., que
se realizan mundialmente y en la cual participan las diferentes comunidades
nacionales ante una comercializacin.
Es importante en los negocios internacionales que los empresarios conozcan el

ambiente internacional que los rodea para, de esta forma, buscar nuevas formas de
incrementar el crecimiento de la empresa, la competitividad y la oportunidad de
explorar nuevos mercados. (Mexico ante los negocios internacionales, 2014).
Los negocios internacionales son importantes puesto que el aislamiento econmico

se ha hecho imposible. Si una empresa no participa en el entorno internacional
asegura la cada de su influencia econmica y no le permite tener los tantos
beneficios que existen en dicho entorno. Sin embargo, el que una empresa lleve a
cabo una participacin en los negocios internacionales le permite tener muchos
beneficios que a su vez afectara positivamente a la sociedad. (CIBERTEC, 2014).
EL ESTUDIO DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

Los negocios internacionales son un rea que comenz a desarrollarse en la dcada
de 1950. En esa poca no haba muchas empresas multinacionales y la mayor parte
de ellas eran estadounidenses. Los primeros libros de texto eran escritos por
profesores norteamericanos y ofrecan un enfoque general descriptivo de la
disciplina. Haba pocos estudios de investigacin internacional de donde obtener
informacin confiable. Las empresas que se usaban como ejemplo en el aula eran
aquellas con divisiones internacionales y no verdaderas empresas multinacionales.
Los que impartan esta materia eran profesores que provenan de disciplinas como
economa o administracin general y que adoptaban un enfoque interdisciplinario
para cumplir con las necesidades del curso.
La economa y las finanzas internacionales fueron el centro de inters y el enfoque

general de las investigaciones efectuadas en las dcadas de 1950 y 1960 fue
sustituido por diseos cuantitativos y metodolgicos ms rigurosos. Cada da se
9
realizaban ms investigaciones y aument considerablemente el nmero de revistas

especializadas.
Durante las dcadas de 1970 y 1980, los negocios internacionales cambiaron de

manera drstica. El crecimiento econmico de los pases de la comunidad Europea
y del Japn, aunado a los grandes progresos logrados por varias naciones recin
industrializadas, hizo que la atencin se centrara en este campo. Los profesores
empezaron a orientarse ms a la investigacin y aument considerablemente el
nmero de instituciones de posgrado que ofrecan al menos una licenciatura en
negocios internacionales.
En los aos 90 asistimos al surgimiento de una orientacin estratgica de la

direccin, cuyo fin es integrar el rea de los negocios internacionales. Las ideas
descriptivas de los aos 1950 y 1960, as como los conceptos analticos de las
dcadas de 1970 y 1980, estn siendo combinados en un enfoque integrador en los
aos 90.
Las primeras perspectivas interdisciplinarias y funcionales son sustituidas por un

enfoque multidisciplinario que se basa en informacin recabada de muchas
disciplinas relacionadas con los negocios internacionales. Ante los hechos, las
nuevas revistas especializadas adoptan ahora un enfoque ms orientado a la
direccin estratgica. (Alan M. Rugman, Richard M. Hodgetts, 1997).
ESTRATEGIAS DENTRO DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

Se define como la accin encaminada a alcanzar los objetivos que se fijaron. Para
la mayora de las empresas, el objetivo principal consiste en maximizar el valor de
la empresa para sus propietarios, los accionistas. Los administradores deben
adoptar estrategias que incrementen la rentabilidad de la empresa, as como la tasa
de crecimiento de las utilidades a lo largo del tiempo con el fin de maximizar el valor
de la compaa. La rentabilidad se mide de diferentes formas, pero, en aras de la
consistencia, la definiremos como la tasa de retorno que obtiene la empresa sobre
el capital invertido (ROIC, por sus siglas en ingles), que se calcula mediante la
divisin de la utilidad neta de la compaa entre el capital total invertido.
Los administradores pueden aumentar la rentabilidad de la empresa mediante

estrategias que reduzcan los costos o agreguen valor a los productos que esta
elabora, lo cual permite que la empresa incremente los precios. Con la expansin
10
internacional, los administradores estimulan la rentabilidad de la empresa y

aumentan la tasa de crecimiento de las utilidades a lo largo del tiempo.
FIGURA 1. Determinantes del valor de la empresa. (Hill, 2011).
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
La administracin estratgica es el proceso de formulacin e implementacin de
acciones, que, mediante el anlisis y el diagnstico, tanto del ambiente externo,
como del ambiente interno de la organizacin, enfatizando las ventajas
competitivas, se pueda aprovechar las oportunidades o defenderse de las
amenazas que el ambiente le presenta a la organizacin en orden de conseguir sus
objetivos declarados. La figura 1 muestra grficamente los cinco pasos del proceso
global. (Anlisis de la administracin estratgica, 2014).
FIGURA 2. Proceso de la administracin estratgica en accin. (Alan M. Rugman, Richard M.

Hodgetts, 1997).
11
PLANIFICACIN ESTRATGICA
La planificacin estratgica es un proceso sistemtico de desarrollo e
implementacin de planes para alcanzar propsitos u objetivos. La planificacin
estratgica, se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se
llamara estrategia militar), y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se
usa para proporcionar una direccin general a una compaa (llamada estrategia
empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos
humanos u organizativas, en desarrollos de tecnologa de la informacin y
crear estrategias de marketing para enumerar tan slo algunas aplicaciones.
(Planificacin Estratgica, 2016).
FIGURA 3. (Planificacin estrategica internacional, 2015).
ORIENTACIONES ESTRATGICAS
Las empresas tienen predisposiciones estratgicas para realizar las actividades de
determinada forma. Estas predisposiciones sirven para determinar las decisiones
concretas que se pondrn en prctica. Hay cuatro predisposiciones:
Predisposicin etnocntrica. Se basa en los valores e intereses de la compaa

matriz al formular e instrumentar el plan estratgico. Dar prioridad a la rentabilidad
y tratar de dirigir las operaciones en el extranjero igual que en su territorio nacional.
12
Predisposicin policntrica. Adapta un plan estratgico para atender las

necesidades de una cultura nacional. Si una empresa realiza negocios en ms de
una cultura, ajustar el plan global a fin de tener en cuenta las necesidades
individuales. La misin bsica de una empresa de tipo policntrica es ser aceptada
por la cultura local e integrarse al pas.
Predisposicin regiocntrica. Querr tener utilidades y tambin la aceptacin del

pblico (una combinacin de los dos tipos anteriores de empresa), aplicando una
estrategia que le permita atender a la vez las necesidades nacionales y regionales.
Ms que centrarse en un pas en particular, lo hace en una regin geogrfica.
Predisposicin geocntrica. Las empresas con esta predisposicin vern sus

operaciones en una perspectiva global. Las grandes corporaciones internacionales
suelen recurrir a este enfoque. Elaboran productos globales con variaciones locales
e integran sus oficinas con los mejores empleados que puede encontrar, sin
importar su pas de origen. (VER ANEXO B). (Alan M. Rugman, Richard M.
Hodgetts, 1997).
FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
Es el proceso consistente en evaluar el ambiente de la empresa y sus fuerzas
internas. Es un proceso que normalmente comienza examinando el entorno externo,
puesto que a la empresa le interesan ante todo las oportunidades que puede
aprovechar. Despus centrar su atencin en el ambiente y en los recursos de que
dispone, o puede adquirir, para sacar partido de dichas oportunidades. (Alan M.
Rugman, Richard M. Hodgetts, 1997)
INSTRUMENTACIN DE ESTRATEGIAS
Una cosa es desarrollar estrategias claras y significativas y otra muy distinta, y de
gran importancia prctica, instrumentarlas eficazmente. Para que la planeacin
estratgica sea exitosa, es necesario seguir ciertos pasos en su instrumentacin:
Comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables de

tomar decisiones (formular estrategias significativas posee escaso valor si
stas no son dadas a conocer a todos los administradores en condiciones de
tomar decisiones sobre programas y sobre los planes diseados para
aplicarlos. Si la comunicacin no es clara para el receptor, es tanto como si
no hubiera ocurrido.
13
Desarrollar y comunicar premisas de planeacin (Los administradores deben

desarrollar las premisas cruciales para planes y decisiones, explicarlas a
todos los integrantes de la cadena de toma de decisiones y girar
instrucciones sobre el desarrollo de programas y la toma de decisiones de
acuerdo con aquellas.
Comprobar que los planes de accin contribuyan a los objetivos y estrategias

principales y sean reflejo de ellos (los planes de accin son programas y
decisiones tcticos u operativos presentes en las diversas partes de una
organizacin).
Revisar regularmente las estrategias (se les debe revisar de cuando en

cuando, al menos una vez al ao si sin estrategias primordiales, y quiz ms
a menudo).
Desarrollar estrategias y programas de contingencia (Se deben formular

estrategias para los cambios importantes que ocurran en los factores
competitivos o en otros elementos de entorno).
Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de planeacin (el

cumplimiento de cada meta y la instrumentacin de las estrategias para
alcanzarla deben ser responsabilidad de una persona. Es preciso identificar
las reas de resultados finales y las tareas clave y asignarlas a puestos
especficos a todo lo largo de la estructura organizacional, incluyendo el nivel
ms bajo posible.
Insistir permanentemente en la planeacin y la instrumentacin de

estrategias. (An si una organizacin dispone de un sistema funcional de
objetivos y estrategias y de su instrumentacin, ste fallar a la primera
oportunidad di los administradores responsables no persisten en las
necesarias reiteraciones acerca de la naturaleza e importancia de estos
elementos.
Crear un clima empresarial que induzca a la planeacin (la nica manera de

asegurar el ejercicio de la planeacin es desarrollar cuidadosamente las
14
estrategias y emprender todos los esfuerzos necesarios para

instrumentarlas.
(Estrategias de negocios, 2010).
ESTRATEGIAS DE PRODUCTO
La empresa incrementa sus actividades o unidades de negocio con el fin de poder
aumentar las ventas de sus clientes actuales. Es el caso de una empresa comercial
con puntos de venta situados en su mercado local y dedicada a la venta de libros,
DVD y objetos relacionados con los viajes. Su base de clientes son la mayora de
las personas interesadas en los viajes, por lo que difcilmente podra incrementar
sus ventas y su participacin en el mercado. Decide llevar a cabo una estrategia de
expansin ampliando sus actividades y empezando a comercializar, por ejemplo,
viajes especiales para sus clientes. Esta esta estrategia es lo contrario a centrarse
en uno o pocos segmentos empresariales, es decir, segmentos de actividad en que
las empresas pueden especializarse y lograr ventaja competitiva, como por ejemplo
los viajes de alto riesgo. (Garca, 2012)
FIGURA 4. (Estrategias de producto, 2016).
ESTRATEGIAS DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Una estrategia del departamento de recursos humanos es el plan general que lidera
la implementacin de reas funcionales especficas administrativas de recursos
15
humanos (HRM, por sus siglas en ingls). Estas estrategias guan las decisiones
con respecto al personal, que se ajusten mejor a la organizacin. Todas las reas
funcionales que resulten de las estrategias de HRM tienen que coincidir con las que
se realizan a nivel general en los negocios. Algunas empresas pueden dividirlas en
cuatro grandes reas. (VER ANEXO C). (Estrategias de (ARH), 2016).
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN
Son acciones que se llevan a cabo con el fin de cumplir los objetivos propuestos en
una negociacin.
Una importante estrategia de negociacin consiste en recabar y analizar la mayor

cantidad posible de informacin de la contraparte, ya sea antes o despus del
proceso de negociacin.
Toda informacin que nos haga comprender mejor a la otra parte, nos situar en
una mejor posicin para negociar. Debemos procurar recopilar y analizar
informacin sobre sus motivaciones, necesidades e intereses, sus prioridades, sus
alternativas a la negociacin, su estilo de negociacin, sus fortalezas y debilidades,
etc. Informacin que podramos obtener a travs de preguntas formales o
informales, a travs de la interpretacin de sus palabras, acciones y lenguaje no
verbal, o a travs de fuentes externas tales como sus clientes, sus proveedores, su
pgina web, etc. (Estrategias de negocios, 2012).
FIGURA 5. (Estrategias de negociacin, 2014).
16
ESTRATEGIA DE LOCALIZACIN
Esta estrategia est encaminada a incrementar la rentabilidad al adaptar los
productos y servicios de una empresa a los gustos y preferencias de los diferentes
mercados nacionales.
Es apropiado cuando existen diferencias radicales y sustanciales entre los pases

en relacin con el gusto y necesidades de los consumidores y la presin de
reduccin no es tan alta ni intensa. (Silvia Rozas Gutierrez, 2011).
ESTRATEGIA DE MARKETING INTERNACIONAL

El reto ms importante que enfrentan los negocios para su crecimiento es el desafo
de lograr desarrollar nuevos clientes en nuevos mercados, alcanzando con ello un
lugar en el mercado mundial, denominado actualmente globalizacin.
Es aqu donde se inicia a poner en prctica la herramienta del marketing, que brinda
el conocimiento necesario para desarrollar conductas y metodologas de negocios,
y as lograr alcanzar resultados exitosos por medio de alianzas estratgicas,
obteniendo como resultado el desarrollo de los negocios sin fronteras, alcanzando
el beneficio de diversificar riesgos, al crear productos y servicios que se
intercambien tanto en el mercado local, como en el mercado global.
El mayor logro que se alcanzar al implementar negocios sin fronteras es el

desarrollo de una estrategia de negocios enfocada a elaborar productos y servicios
en el mercado local con proyeccin al mercado global, para logar tener xito en el
mundo entero, dicha estrategia toma en cuenta elementos como el producto, el
precio, la plaza y la promocin, como parte de un proceso que consiste, como
primer paso, en la Exportacin Pasiva, que consiste en las estrategias de control,
que los gerentes pondrn en prctica para estandarizar
los procesos de planeacin y toma de decisiones a nivel mundial.
Luego de la planeacin estratgica se tiene la exportacin activa con distribuidores,

tomando en cuenta que para tener un xito definitivo lo principal es conocer
las leyes del pas al cual se extender el mercado, y poner en prctica estrategias
de venta que incentiven el crecimiento del mercado global. (Estrategias de
marketing internacional, 2016).
ESTRATEGIA TRANSNACIONAL
Un negocio transnacional opera en varios pases con distintos grados de
coordinacin e integracin de estrategias y operaciones, de acuerdo con el profesor
de la escuela de negocios de Newcastle George Stonehouse y sus colegas. La
estrategia transnacional combina alcance global, coordinacin de operaciones y
aprovechamiento de las ventajas nicas de los mercados locales para conducir las
ventas, la participacin en el mercado y el crecimiento de los ingresos. (Estrategia
de negocios transnacional, 2016).
17
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Las empresas no pueden realizar estrategias sin una correcta estructura. La
estrategia establece un plan de accin, pero la estructura es indispensable para
asegurarse de que se cumplan eficientemente las metas propuestas. Cuando una
empresa escoge una estructura organizacional dispone de varias opciones; varios
factores influirn en su decisin final. Por ejemplo, las empresas que acaban de
ingresar en el mbito mundial tienden a seleccionar una estructura distinta a las que
ya tienen filiales con mucha experiencia. Por el contrario, las que utilizan sus
estructuras como organizaciones de ventas a escala mundial tendrn una
organizacin diferente a las que producen y venden bienes en varios mercados
internacionales. La estructura internacional variar conforme al plan estratgico y si
la estructura resulta inflexible, se sustituir por otra que aborde estos problemas.
(Alan M. Rugman, Richard M. Hodgetts, 1997).
TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES GLOBALES

A medida que las empresas empiezan a generar ingresos cada vez mayores, sus
estrategias adquieren una orientacin ms global y lo mismo sucede con las
estructuras mediante las cuales las ponen en prctica. Un buen ejemplo de ello son
las compaas europeas. Como sus mercados internos son bastante pequeos,
tradicionalmente han tenido una estructura global. En total, hay cinco tipos bsicos
de estructuras globales. (Alan M. Rugman, Richard M. Hodgetts, 1997).
ESTRUCTURA POR PRODUCTOS/SERVICIOS

Se presenta en las organizaciones que agrupan las actividades con base en los
productos o servicios que comercializan. Es muy comn verla en empresas que
tienen gran cantidad de productos y que por ser estos tan extensos resulta
incontrolable organizarse como en el caso anterior.
Las empresas adoptan este tipo de estructura cuando el crecimiento hace

indispensable que se nombre a varios gerentes divisionales, con autoridad sobre
las funciones de produccin, ventas y servicio respecto a sus lneas de productos.
Lo interesante de esta estructura es que se permite a la direccin general delegar a

su ejecutivo divisional amplia autoridad para la realizacin de las diversas funciones
que se desprenden del proceso aludido a un producto a un servicio.
18
La principal ventaja es el enfoque de la empresa en la satisfaccin del cliente.
(Tipos de estructuras organizacionales, 2011).
ESTRUCTURA FUNCIONAL
Este tipo de estructura es la ms empleada, en ella los departamentos o reas
funcionales representan tareas sustantivas de la empresa.
Como es realmente muy simple, se utiliza en empresas que trabajan en condiciones

estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus tareas sean rutinarias.
Lo importante de esta estructura es que agrupa a personas que tienen una posicin
similar dentro de la organizacin o que desarrollan funciones semejantes, utilizando
recursos y habilidades del mismo estilo.
Est conformada por las partes que integran a la organizacin y las relaciones que
las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de
dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos,
descripciones de puestos de trabajo y asignacin de recursos.
Si bien es cierto, este tipo de estructura puede encontrarse en varios tipos de

organizacin, aunque generalmente se aplica en pequeas y medianas empresas
por la facilidad de interpretacin y seguimiento que brinda, por lo general es habitual
que se confunda equivocadamente con el concepto de organigrama, ya que brinda
una rpida visualizacin de algunos aspectos formales de suma importancia. (Tipos
de estructuras organizacionales, 2011).
FIGURA 6. Organizacin funcional. (Alan M. Rugman, Richard M. Hodgetts, 1997).
19
ESTRUCTURA MATRICIAL
Una organizacin matricial combina algunas caractersticas de los diseos de
organizacin funcional y por producto para mejorar la capacidad de procesamiento
de informacin de gerentes y empleados. Los gerentes funcionales y los gerentes
de productos reportan a un gerente matricial. La labor de ste consiste en coordinar
las actividades de los gerentes funcionales y de producto, quien consolida e integra
sus actividades.
Proceso de integracin. Un diseo matricial integra las actividades y mantiene bajos

los cestos, pues elimina la duplicidad de actividades funcionales clave de cada lnea
de productos. La responsabilidad del gerente funcional es identificar los recursos
necesarios para realizar una labor, y la del gerente de producto, es reconocer qu
productos puede elaborar la organizacin para satisfacer las necesidades de los
clientes. El trabajo del gerente matricial es lograr un equilibrio general, para lo cual
coordina las actividades funcionales y de producto de la organizacin y se asegura
de que la entrega del producto se d a tiempo y dentro del presupuesto.
Las organizaciones matriciales necesitan gerentes que demuestren ser muy

competentes en comunicacin, trabajo en equipo y manejo personal. La
coordinacin se consigue mediante reuniones exhaustivas, formales e informales,
o en conversaciones directas. Los equipos que constan tanto de gerentes de
productos y funcionales como de-empleados deciden quin har qu y cundo.
(Organizacin Matricial, 2009).
FIGURA 7. (Organizacin Matricial, 2009).
20
ESTRUCTURA FORMAL O INFORMAL DE LA ORGANIZACIN

Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin
y quin es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el
organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que
constituyen la estructura informal de la organizacin. Herbert Simon ha descrito el
caso de "las relaciones interpersonales de la organizacin que afectan sus
decisiones internas, pero no aparecen en el plan formal no son congruentes con l.
Por ejemplo, en una etapa de gran actividad, un empleado puede acudir a otro en
busca de ayuda, en lugar de pasar por un gerente. Asimismo, de empleado de
ventas puede establecer una relacin laboral con un empleado de produccin, el
cual le puede proporcionar informacin sobre la existencia de productos, mucho
antes que un sistema formal de informacin. Adems, quienquiera que haya
trabajado en una organizacin conoce la importancia que tienen las secretarias y
los asistentes ejecutivos, que jams aparecen en un organigrama. Uno de los
primeros estudios que reconoci la importancia de las estructuras informales fue
Chester Barnard. quien seal que las relaciones informales ayudan a los miembros
de la organizacin a satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosas.
(Estructura formal o informal de la organizacin, 2013).
FIGURA 8. (Estructura formal o informal de la organizacin, 2013).
21
ESTRUCTURA MIXTA
Es un diseo organizacional hibrido que combina elementos estructurales en la
forma que mejor satisfagan las necesidades de la empresa. Las compaas con
varios patrones de oferta, demanda, y competencia global requieren estructuras
diferentes. Sin embargo, algunas veces una estructura mixta es temporal, y la
compaa opta por una forma ms comn (por producto, por rea o funcional) al
cabo de uno o dos aos. Otras veces se mantiene de modo indefinido o se sustituye
con otra estructura mixta. La ventaja primordial de este tipo de estructura consiste
en que permite a la empresa crear algunos tipos de diseo que satisfacen sus
necesidades de manera ptima. (Alan M. Rugman, Richard M. Hodgetts, 1997).
22
CONCLUSIN
El tema descrito anteriormente se ha vuelto cada da ms importante e interesante

para las empresas. Cada vez ms estas empresas buscan la manera de aumentar
la rentabilidad de sus mercados a travs de los negocios internacionales.
Ser una empresa que lleve a cabo todo lo que conllevan los negocios
internacionales, tales como: exportaciones (que son los negocios internacionales
que las empresas ms utilizan para lograr internacionalizarse), importaciones,
adentrarse en el mercado internacional, etc., ha permitido el xito de muchas
empresas tan conocidos en la actualidad.
Dentro del tema principal, nos pareci de vital importancia mencionar las estrategias
y estructuras de los negocios internacionales que utilizan los administradores de las
empresas para llevar a la empresa a un pblico de manera global. Una empresa
con inters en internacionalizarse debe seguir estas estrategias y estructuras para
que la aplicacin de las mismas funcione y permita lograr los objetivos planteados.
23
ANEXOS
A. OBJETIVOS QUE INDUCEN A LAS EMPRESAS A PARTICIPAR EN LOS

NEGOCIOS INTERNACIONALES.
B. PREDISPOSICIONES ESTRATGICAS DE LAS EMPRESAS.
C. ESTRATEGIAS EN LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS

HUMANOS.
24
ANEXO A.
OBJETIVOS QUE INDUCEN A LAS EMPRESAS A PARTICIPAR EN LOS

NEGOCIOS INTERNACIONALES.
Expandir las ventas. Las ventas de las empresas dependen de dos factores: el
inters de los consumidores en sus productos y servicios, y su disposicin y
capacidad para comprarlos. El nmero de personas y el monto de su poder
adquisitivo son mayores en la totalidad del mundo que en un solo pas, as que las
empresas pueden aumentar su mercado potencial al buscar mercados
internacionales.
Adquirir recursos. Los fabricantes y distribuidores buscan productos servicios y

componentes producidos en pases extranjeros. Adems, buscan capital, tecnologa
e informacin provenientes del extranjero que puedan utilizar en sus pases de
origen; en ocasiones, lo hacen para reducir sus costos, por ejemplo, Hasbro
depende de instalaciones, de manufactura barata en China para fabricar personajes
de accin de El ataque de los clones. A veces, una empresa opera en el extranjero
para adquirir algo que no est disponible en su pas de origen, como los jardines
italianos que Lucasfilm emple para las escenas exteriores del planeta Tatooine. La
adquisicin de recursos permite a una empresa mejorar la calidad de sus productos
y diferenciarse de sus competidores, aumentando potencialmente, en ambos casos,
la participacin en el mercado y las utilidades.
Minimizar riesgos. Para minimizar las fluctuaciones de ventas y utilidades, las

empresas deben buscar los mercados extranjeros para aprovechar las diferencias
de los ciclos econmicos (recesiones y expansiones) que existen entre pases. Las
ventas disminuyen o crecen ms lentamente en un pas en recesin y aumentan o
crecen con mayor rapidez en uno se expande econmicamente, por ejemplo, en
2001, Nestl experiment un crecimiento ms lento en Europa Occidental y Estados
Unidos, que se compens con un crecimiento mayor en Asia, Europa Occidental y
Amrica Latina. Las empresas pueden evitar el impacto total de las fluctuaciones o
reducciones de precios de un solo pas al obtener provisiones de un mismo producto
o componente de diferentes pases.
(CIBERTEC, 2014).
25
ANEXO B.
PREDISPOSICIONES ESTRATGICAS DE LAS EMPRESAS
La predisposicin de una empresa influir profundamente en el proceso de la

planeacin estratgica. Por ejemplo, a algunas les interesan ms las ganancias o el
crecimiento que disear una estrategia corporativa general para aprovechar al
mximo sus puntos fuertes. A otras les interesa ms la produccin a gran escala
porque les permitir competir en precios en el pas o regin, en vez de sensibilizarse
ms ante la demanda nacional y adaptar un producto a los nichos especficos del
mercado. Y hay otras que prefieren vender en naciones con culturas semejantes a
la suya, con el fin de utilizar la misma orientacin de marketing bsica en todas las
regiones. Claro que tales tendencias se reflejarn en la estrategia.
(Alan M. Rugman, Richard M. Hodgetts, 1997)
26
ANEXO C.
ESTRATEGIAS EN LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS.
Estrategia del liderazgo en la organizacin.
Los altos ejecutivos de las empresas y otros lderes de la organizacin afectan a

xito o al fracaso de los objetivos de la organizacin. El departamento de recursos
humanos juega un papel importante en la seleccin de los directivos en relacin al
equipo que toma las decisiones a travs de xitos anteriores y liderando
inspecciones efectivas. Como socios del negocio, los profesionales del
departamento de recursos humanos deben tomar roles de liderazgo cuando se trata
de tomar decisiones importantes, adems de recomendar ideas y estrategias a otros
lderes de la organizacin.
Estrategia del talento.
El talento humano es capital y uno de activos ms importantes de una empresa. El

HRM es responsable de predecir las futuras necesidades de personal y de la
creacin de planes de reclutamiento, contratacin y retencin de los mejores
talentos. Las estrategias de HRM incluye la identificacin de las competencias
laborales, como el conocimiento, habilidades y capacidades para llevar a cabo cada
funcin, y debe desarrollar descripciones integrales de empleo que describan esas
competencias y responsabilidades.
Estrategia para cultivar el alto rendimiento.
Segn con a la Asociacin de Administracin Estadounidense (AMA, por sus siglas

en ingls) una organizacin de alto potencial es aquella que ha definido con claridad
las medidas de desempeo. Los mximos lderes influyen a los empleados en la
importancia de las conductas laborales que afectan el xito de la empresa. Las
estrategias de HRM apoyan a los lderes en la planificacin de actividades que
fomenten una cultura organizacional que haga sentir a los empleados su gusto por
el trabajo y sientan la manera en que son apreciados. En una organizacin de alto
desempeo, los empleados son reconocidos por los altos niveles de rendimiento y
las ideas creativas.
Estrategia de planificacin.
Algunas organizaciones exitosas atribuyen una planificacin estratgica al xito con

sus clientes y empleados. Las estrategias de HRM juegan un papel importante en
la definicin y ejecucin de muchos de estos planes. Una de las herramientas
estratgicas utilizadas en retener el talento es realizando una encuesta de
satisfaccin entre los empleados. A quienes se les pueden pedir sus opiniones con
respecto a diversas polticas, servicios, beneficios y desarrollo de su carrera.
(Estrategias de (ARH), 2016).
27
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Wikipedia. (9 de Noviembre de 2016). Recuperado el 20 de Noviembre de 2016, de

https://es.wikipedia.org/wiki/Planificacin_estratgica
29

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PORTADA

Puerto Vallarta Jalisco a 10 de noviembre del 2016

INSTITUTO TECNOLGICO DE BAHA DE BANDERAS

INTEGRANTES DEL EQUIPO: JOS ANTONIO GOMEZ SOLORIO, REYNALDO

MATERIA: FUNDAMENTOS DE INVESTIGACIN

DOCENTE: EDNA MIREYA VERDUGO GARCA

TRABAJO: MONOGRAFA (ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA DE LOS NEGOCIOS

CARRERA: LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN

SEMESTRE: 1ER AULA: E1, E3

Todo nuestro esfuerzo en la elaboracin de este trabajo, queremos

Dedicamos nuestros esfuerzos de igual manera a nuestros maestros

Este trabajo es una manera de agradecer el apoyo de parte de las

Nuestro esfuerzo tambin se lo dedicamos a nuestros compaeros de

DEFINICIN E IMPORTANCIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES ............................ 9

ESTRATEGIA DE LOCALIZACIN ............................................................................................ 17

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES GLOBALES ............................................................ 18

OBJETIVOS QUE INDUCEN A LAS EMPRESAS A PARTICIPAR EN LOS NEGOCIOS

ESTRATEGIAS EN LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS. .................... 27

NDICE DE GRAFICAS Y FIGURAS

FIGURA 1. Determinantes del valor de la empresa_____________________________10

FIGURA 2. Proceso de la administracin estratgica en accin___________________10

FIGURA 3. Planificacin estratgica internacional_____________________________11

FIGURA 4. Estrategias de producto________________________________________14

FIGURA 5. Estrategias de negociacin_____________________________________15

FIGURA 6. Organizacin funcional________________________________________17

FIGURA 7. Organizacin matricial________________________________________18

FIGURA 8. Estructura formal o informal de la organizacin_____________________19

Estas tendencias de parte de las empresas (comnmente medianas y grandes

Conocers la importancia de las estrategias que se encuentran en la administracin

La estructura de los negocios internacionales es la parte terica y es de vital

La administracin en un punto estratgico que toda empresa debe de dominar y

Todos los factores mencionados son explicados e incluidos de manera

Los Negocios Internacionales son, en general, las transacciones privadas y

Dos, Negocios internacionales, el cual se refiere a todas las operaciones

Es importante en los Negocios Internacionales que los empresarios conozcan el

La globalizacin ha trado la apertura comercial, a travs de la firma de tratados de

Estos procesos demandan da con da la participacin creciente de profesionales

En los Negocios Internacionales es importante estar informado sobre cotizaciones

(Mexico ante los negocios internacionales, 2014)

Los negocios internacionales son importantes y necesarios porque el aislamiento

Cuando una empresa opera internacionalmente debe considerar su misin y su

DEFINICIN E IMPORTANCIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

Es importante en los negocios internacionales que los empresarios conozcan el

Los negocios internacionales son importantes puesto que el aislamiento econmico

EL ESTUDIO DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

La economa y las finanzas internacionales fueron el centro de inters y el enfoque

realizaban ms investigaciones y aument considerablemente el nmero de revistas

Durante las dcadas de 1970 y 1980, los negocios internacionales cambiaron de

En los aos 90 asistimos al surgimiento de una orientacin estratgica de la

Las primeras perspectivas interdisciplinarias y funcionales son sustituidas por un

ESTRATEGIAS DENTRO DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

Los administradores pueden aumentar la rentabilidad de la empresa mediante

internacional, los administradores estimulan la rentabilidad de la empresa y

FIGURA 1. Determinantes del valor de la empresa. (Hill, 2011).

FIGURA 2. Proceso de la administracin estratgica en accin. (Alan M. Rugman, Richard M.

FIGURA 3. (Planificacin estrategica internacional, 2015).

Predisposicin etnocntrica. Se basa en los valores e intereses de la compaa

Predisposicin policntrica. Adapta un plan estratgico para atender las

Predisposicin regiocntrica. Querr tener utilidades y tambin la aceptacin del

Predisposicin geocntrica. Las empresas con esta predisposicin vern sus

Comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables de

Desarrollar y comunicar premisas de planeacin (Los administradores deben

Comprobar que los planes de accin contribuyan a los objetivos y estrategias

Revisar regularmente las estrategias (se les debe revisar de cuando en