ESTUDIO de LA Competitividad - Cluster - Barceloa

Memoria
ESTUDIO DE LA
COMPETITIVIDAD DE
CLSTERES: El caso del
clster TIC del 22@
PFC presentado para optar al ttulo de Ingeniero
Tcnico Industrial especialidad ELECTRNICA
por Daniel Serret lamo
Barcelona, 12 de Enero de 2011
Tutor proyecto: Joan Martnez Snchez

Departamento de Organizacin de Empresas (OE)
Universitat Politcnica de Catalunya (UPC)
NDICE PROYECTO
ndice........................................................................................................ 1
Resum....................................................................................................... 5
Resumen ................................................................................................... 5
Abstract .................................................................................................... 5
Agradecimientos ......................................................................................... 7
Captulo 1: Introduccin ......................................................................... 9
Captulo 2: Problemtica a abordar ....................................................... 12
2.1. Situacin a abordar .................................................................... 12
2.2. Cuando y por qu es apropiado promover clsteres ....................... 13
2.3. Referencia a los clsteres en Catalua.......................................... 15
Captulo 3: Objetivos y alcance del trabajo ........................................... 17
3.1. Objetivo general ........................................................................ 17
3.2. Objetivos especficos .................................................................. 18
Captulo 4: Concepto de clster, principales caracterticas y evolucin. 19
4.1. Orgenes del concepto clster...................................................... 20
4.2. Similitudes entre los diferentes conceptos..................................... 22
4.3. Cmo ha evolucionado el clster hasta la actualidad ...................... 25
4.3.1. Races de los clsteres............................................................... 25
4.3.2. Modelos iniciales de implantacin y las ventajas de la aglomeracin 26
4.3.3. El desarrollo de las TIC y el surgimiento de los knowledge-based .... 29
4.4. Obstculos en la creacin de un clster ........................................ 32
4.5. Obstculos en la cooperacin ...................................................... 32
4.6. Ciclo de vida de los clsteres ...................................................... 33
Captulo 5: Clster y competitividad en las empresas ........................... 36
5.1. Estudio del proceso evolutivo de clsteres de gran tradicin ........... 38
5.1.1. Silicon Valley ............................................................................ 38
5.1.1.1. Localizacin ............................................................................. 38
5.1.1.2. Universidades y personas influyentes.......................................... 39
5.1.1.3. Polticas adoptadas y entorno geogrfico ..................................... 40
5.1.1.4. Empresas y su entorno ............................................................. 41
5.1.1.5. Conclusiones ........................................................................... 43
5.1.2. Route 128 ................................................................................ 44
5.1.2.1. Localizacin ............................................................................. 44
5.1.2.2. Universidades e investigacin .................................................... 44
5.1.2.3. Polticas adoptadas ................................................................... 45
-1-
Daniel Serret lamo
5.1.2.4. Empresas y su entorno ............................................................. 46

5.1.2.5. Conclusiones ........................................................................... 48
5.1.3. Sophia Antipolis ........................................................................ 49
5.1.4. Mnich .................................................................................... 50
5.1.5. Kyushu .................................................................................... 52
5.1.6. Factores de xito y no xito de los clsteres analizados ................. 54
5.2. Oxfordshire y Grenoble:Dos casos emblemticos de la Europa actual57
5.2.1. Oxfordshire .............................................................................. 57
5.2.1.1. Evolucin ................................................................................ 57
5.2.1.2. Factores importantes ................................................................ 59
5.2.1.2.1. Empresas y su entorno ........................................................ 60
5.2.1.2.2. Universidad e investigacin .................................................. 61
5.2.1.2.3. PyMES .............................................................................. 61
5.2.1.2.4. Spin-offs ............................................................................ 63
5.2.1.3. Claves del clster ..................................................................... 63
5.2.1.4. Barreras para el desarrollo del clster ......................................... 64
5.2.2. Grenoble.................................................................................. 66
5.2.2.1. Evolucin ................................................................................ 66
5.2.2.2. Factores importantes ................................................................ 68
5.2.2.2.1. Proyectos ........................................................................... 68
5.2.2.2.2. Participacin administracin pblica ...................................... 69
5.2.2.2.3. Capital intelectual ............................................................... 69
5.2.2.2.4. Capital social ...................................................................... 70
5.2.2.2.5. Investigacin pblica ........................................................... 71
5.2.2.3. Claves del clster ..................................................................... 71
5.2.2.4. Barreras para el desarrollo del clster ......................................... 72
5.3. Conclusiones del estudio ............................................................ 73
5.3.1. Claves de xito ........................................................................... 74
5.3.2. Barreras en el desarrollo de los clsteres ....................................... 76
5.3.3. Los clsteres como instrumentos de poltica del desarrollo econmico 77
5.3.4. Precauciones .............................................................................. 79
Captulo 6: Estudio del clster 22@ en Barcelona ................................. 81
6.1. Introduccin ............................................................................. 81
6.2. Formacin y evolucin del clster ................................................ 83
6.3. Identificacin de los actores: El enfoque de la triple hlice .............. 87
6.3.1. Gobierno.................................................................................. 88
-2-
Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
6.3.2. Industria.................................................................................. 91
6.3.3. Universidad .............................................................................. 93
6.3.4. Barcelona Digital ...................................................................... 93
6.3.4.1. Proyectos ................................................................................ 95
6.3.4.2. Capital intelectual .................................................................... 97
6.3.4.3. Evolucin del nmero de trabajadores ........................................ 97
6.3.4.4. Promocin y divulgacin de las TIC ............................................ 98
6.4. Impacto del clster en la emprendedura y el empleo ..................... 99
6.4.1. Empresas instaladas en el 22@ .................................................. 99
6.4.2. Variacin del volumen de trabajadores ...................................... 100
6.4.3. Volumen de negocio de las empresas ........................................ 101
6.4.4. Distribucin de las actividades desarrolladas .............................. 103
6.4.5. Inversin en I+D .................................................................... 103
6.4.6. Volumen de exportacin .......................................................... 104
6.4.7. Capital intelectual ................................................................... 104
6.5. Desafos futuros ...................................................................... 104
6.6. Ventajas competitivas del 22@ .................................................. 108
Captulo 7: Entrevistas a responsables directos del 22@ .................... 110
7.1. Responsable del cluster development TIC del 22@Barcelona ......... 110
7.2. Directora del clster TIC de Barcelona Digital .............................. 116
Captulo 8: Discusin de resultados .................................................... 119
8.1. La escasa presencia de la universidad ........................................ 120
8.2. La falta de un eje o principio gua de crecimiento ......................... 125
8.3. Escaso desarrollo del capital social del clster ............................. 125
8.4. Escasas actividades de networking e innovacin estatal ................ 126
8.5. Escasez de capital riesgo e inadecuacin de las condiciones .......... 128
8.6. Atraccin de talento ................................................................. 129
8.7. Excesiva burocracia administrativa ............................................ 131
8.8. Escasa coordinacin entre los diferentes centros tecnolgicos ....... 132
8.9. Engranaje institucional ............................................................. 132
8.10. Conclusiones ........................................................................... 133
Captulo 9: Desafos futuros................................................................ 135
9.1. Desafos de polticas ................................................................ 135
9.1.1. Fortalecer la emprendedura ..................................................... 135
9.1.2. Estimular la innovacin y la colaboracin ................................... 136
9.1.3. Coordinar polticas pblicas e iniciativas locales .......................... 137
-3-
Daniel Serret lamo
9.1.4. Garantizar la calidad del capital humano .................................... 137

9.1.5. Facilitar el acceso a la financiacin ............................................ 138
9.1.6. Polticas de inclusin social y desarrollo econmico de la zona ...... 139
9.2. Desafos futuros de los clsteres................................................ 140
Captulo 10: Conclusiones ................................................................... 144
Captulo 11: Bibliografa ..................................................................... 147
Anexos a la memoria
-4-
RESUM
Els grans canvis produts en lentorn empresarial, i en especial, el fenomen
de la globalitzaci, han provocat que, des de diversos organismes pblics, es
proposin poltiques per a la millora de la competitivitat de les petites y mitjanes
empreses, i tot aix, des de que Michael Porter1, al 1990, va publicar el seu
fams llibre Lavantatge competitiva de les nacions, lanlisi y la formaci de
clsters sha expandit vertiginosament. Actualment, dacord amb el European
Cluster Observatory, existeixen ms de 2.000 clsters en els UE-27.
En el treball sanalitzar la tasca desenvolupada per els clsters per una
millora en la competitivitat de les empreses en una rea concreta. Per tal
daconseguir-ho, primerament sanalitzar els factors que envolten al
desenvolupament del clsters, i posteriorment, sestudiar el clster existent del
22@ a Barcelona, i la seva contribuci competitiva a les empreses que es troben
dins de ella.
RESUMEN
Los grandes cambios producidos en el entorno empresarial, y en especial,
el fenmeno de la globalizacin, han provocado que, desde las distintas
administraciones pblicas, se propongan polticas para la mejora de la
competitividad de las pequeas y medianas empresas. En efecto, desde que
Michael Porter, en el 1990, publicara su famoso libro La Ventaja competitiva de
las naciones, el anlisis y la formacin de clsteres se ha expandido
vertiginosamente. Actualmente, de acuerdo con el European Cluster
Observatory, existen ms de 2.000 clsteres en los UE-27.
En el trabajo se analizar la labor desarrollada por los clsteres para
mejorar la competitividad de las empresas en una zona concreta. Para ello, se
analizaron primeramente algunos clsteres competitivos a nivel mundial, con la
finalidad de identificar los factores crticos de xito de estas iniciativas.
Posteriormente, se estudi el clster del 22@ en Barcelona, y se intent
establecer su contribucin competitiva a las empresas que se encuentran en ella
a la vista de los factores crticos antes identificados.
ABSTRACT
The significant changes in the business environment, especially those related
with the globalization phenomenon, have made that public administrations
worldwide promoted clusters as a means to improve SMEs competitiveness.
Therefore, since Michael Porter published his famous book called The competitive
advantage of nations in 1990, the analysis and policy initiatives aimed at
deploying clusters have expanded rapidly. Today, according to the European
Cluster Observatory, there are more than 2.000 clusters spread throughout the
EU-27.
1
Michael Porter (1947- ). Economista estadounidense, profesor en la Escuela de Negocios de
Harvard.
-5-
Daniel Serret lamo
This study analyzes the contribution of clusters to improving the competitiveness

of companies in a particular area. For so doing, we firstly analyzed a few well
known competitive cluster initiatives to identify what the critical success factors
have been. Then, we went on to study the cluster of 22@ in Barcelona, and
analyzed how and to which extent it has contributed to the competitiveness of its
member companies.
-6-
AGRADECIMIENTOS
Me gustara agradecer a Josep Miquel Piqu, consejero delegado del

22@Barcelona, a Ral Snchez, desarrollador de clsteres del 22@Barcelona, y a
Gemma Batlle, directora del clster TIC de Barcelona Digital, sus colaboraciones
durante las entrevistas, que me han ayudado a hallar los comportamientos
reales, y no slo enfocar el trabajo desde un punto de vista terico.
Por otro lado, agradecer enormemente la tutorizacin de Blanca Martins,

su predisposicin, colaboracin permanente e ilusin a la hora de desarrollar el
proyecto.
Finalmente, y aunque su influencia no haya sido directa en la realizacin

del trabajo, agradecer tambin a la UPC y, nuevamente, a Blanca Martins, la
posibilidad de entrar en un proyecto europeo y darme la oportunidad de conocer
el mundo de los clsteres.
-7-
CAPTULO 1:
INTRODUCCIN
A lo largo de estas ltimas dcadas, varios investigadores y crticos2 han

estado contemplando por qu algunas empresas, especialmente aquellas
establecidas en naciones, regiones o, crculos de negocios particulares, han sido
capaces de lograr posiciones de liderazgo a nivel global, mientras que, otras
empresas independientes desarrollaron estrategias menos innovadoras. El
detonante de estos estudios fue que, algunas empresas situadas en regiones con
niveles de desarrollo semejantes, obtuvieron diferencias considerables respecto
al xito empresarial. Entre otras cosas, las empresas se diferenciaron por su
capacidad de mejora productiva y capacidad innovadora, pero sobretodo en
trminos de competitividad. Las diferencias entre las regiones fueron
sorprendentes (Cambridge, Oxford, Grenoble, Gotemburgo, Helsinki, Mnich,
Detroit).
Por todo ello, el desarrollo econmico basado en clsteres se ha convertido

en un tema cada vez ms popular para investigadores y profesionales de este
mbito. Por ejemplo, en una bsqueda de artculos acadmicos (ISI Web of
Knowledge3) sobre clsteres, aparecen ms de 10.000 registros, y en la base de
2
(Becattini, 1970; Porter, 1990; Rosenfeld, 1997; Ketels, 2008)
3
ISI Web of Knowledge [en lnea]. Madrid: FECYT Consortium Academic Group; Thomson Reuters,
2010. <http://sauwok.fecyt.es/apps/>. [Consulta 1 Julio 2010].
-9-
Daniel Serret lamo
datos del Instituto de Estrategia y Competitividad se pueden encontrar ms de

800 participantes de 52 pases diferentes. Muchas organizaciones, entre ellas la
OCDE, la Comisin Europea y la AID de EE.UU., han dedicado grandes
conferencias (National Cluster Meeting, European Cluster Conference, Asia and
Europe in a global context, etc) e iniciativas polticas sobre este tema en los
ltimos aos. Por otro lado, un inmenso nmero de regiones y naciones de todos
los continentes, han lanzado iniciativas para desarrollar o fortalecer los clsteres.
Existen algunas polmicas respecto al concepto de clster, ya que es un

concepto subjetivo que est sujeto a los diferentes factores que intervienen y a
las mltiples interpretaciones personales de los investigadores y profesionales
que lo estudian. Los debates actuales en este campo, nos dan a entender que el
concepto ingresa en una nueva etapa de desarrollo. Motivado en gran parte por
Michael Porter en La ventaja competitiva de las naciones, tanto el propio
concepto como su aplicacin se han desarrollado mucho en las dos ltimas
dcadas, impulsando as la puesta en marcha de algunos clsteres para el
mejorar su desarrollo econmico.
Algunos ejemplos de esta puesta en marcha de clsteres mundialmente

renombrados, que destacan en el desarrollo econmico y son ampliamente
reconocidos, pueden ser:
Pelculas: Hollywood y Bollywood
TIC, Internet: Silicon Valley, Bangalore
Biotecnologia: Boston y Mnich
Equipo ptico y autos: Kanto y Kansai (Japn)
Servicios financieros: Wall Street de Manhattan y London City en Londres
Produccin automotriz: Wolfsburgo, Stuttgart, Detroit, Mdena, Toyota

City
Relojes: Suiza y Japn
Comunicaciones mviles: Estocolmo, Helsinki
Instrumentos pticos: Tokio
Vino: Barossa Valley, Rioja, Burdeos, Sud de Chile
Flores: Holanda, Colombia.
Como se ha expuesto anteriormente, existen algunas polmicas respecto al

concepto de clster. Durante este tiempo se ha avanzado mucho en el desarrollo
conceptual. No obstante, sera necesario un anlisis general, ya sea para poder
determinar todos aquellos factores de xito o, por el contrario, aquellos factores
de fracaso que han impedido el crecimiento de un cluster o han provocado
prematuramente el envejecimiento del mismo, y a partir de los cuales, encontrar
un marco analtico para su desarrollo.
- 10 -
Para tratar de encontrar la veracidad de estos factores, se han de estudiar

diferentes clsteres existentes y, a su vez, clsteres con diferentes grados de
madurez para detectar, a travs de su evolucin, todos aquellos aspectos clave,
tanto los positivos como los negativos.
Por todo ello, el propsito principal de este proyecto es desarrollar un modelo

que nos permita identificar los factores crticos, tanto de xito como de no xito,
en la construccin de un clster, analizando y evaluando tanto los puntos de
contribucin como de estancamiento en la evolucin de un clster. Para ello, nos
hemos propuesto realizar una serie de entrevistas a responsables que tienen un
incidencia directa con el clster estudiado (clster TIC del 22@) y datos y
encuestas recogidas, as como la recopilacin y anlisis de informacin
secundaria que contribuya al entendimiento de este proceso.
La estructura de este proyecto empieza con un estudio de la situacin y la

problemtica que se va a abordar en el trabajo, explicando cundo y por qu es
apropiado promover clsteres y, se har una referencia muy breve a la
clusterizacin y sus orgenes en Catalua, todo ello en el apartado 2. Los
objetivos, tanto generales como especficos y, el alcance del trabajo que nos
servir para enmarcar y delimitar el proyecto, se desarrollar en el apartado 3.
En el apartado 4 se analizar del concepto de clster as como sus orgenes y, las
similitudes del mismo entre diferentes papers que han realizado investigadores y
profesionales del mbito. Adems, se estudiar la evolucin hasta la actualidad
con los diferentes modelos que han surgido, los obstculos que se pueden
encontrar en la creacin de un clster y el ciclo de vida del mismo. En el
apartado 5, se estudiar el clster y la competitividad que sta pueda tener,
haciendo una mencin especial a la contribucin o a los posibles inconvenientes,
en la competitividad de las empresas. Seguidamente, se mostraran algunos
clsteres existentes en la actualidad y, a partir de su evolucin y la incidencia de
factores que han determinado dicha evolucin, se concluirn los factores tericos
crticos de xito, como tambin los posibles factores crticos de no xito. Una vez
realizado el estudio conceptual, se proceder al estudio prctico del clster TIC
del 22@ en el apartado 6. A partir de dicho estudio, en el apartado 7 se harn
unas entrevistas a responsables directos del clster, y una vez determinados los
factores clave del clster, se contrastar con los anlisis realizados a los
clsteres en el apartado 5 y todo ello ser expuesto en el apartado 8 en
discusin de resultados.
Finalmente, los desafos futuros y las conclusiones finales del proyecto se

desarrollarn en el apartado 9 y 10, respectivamente. La bibliografa4 y anexos
conformaran la parte final del proyecto.
4
Vase apartado 11
- 11 -
Daniel Serret lamo
CAPTULO 2:
PROBLEMTICA A
ABORDAR
2.1. Situacin a abordar
El creciente inters por los clsteres viene de una reorientacin, tanto

en el aspecto de investigacin como en el de poltica econmica, para un
mayor crecimiento y desarrollo. A pesar de ello, no todos los investigadores
estn de acuerdo en que se trate de una evolucin positiva5. Otros crticos,
ven en el desarrollo de clsteres un enfoque til, pero de difcil
implementacin6.
En los ltimos tiempos se ha analizado mucho y el concepto acerca

de los clsteres se ha ido adaptando a los desafos que plantea el entorno
5
(Chakrabarti, 2007; Guharoy, 2009)
6
(Stoorvogel, 2009; Uyarra, 2010)
- 12 -
competitivo empresarial. En base a estos avances, el campo est entrando

en un proceso de desarrollo constante con diferentes modelos de aplicacin,
cuyos resultados en algunos casos son una incgnita. En principio, puede
parecer que es apropiado promover el concepto clster sea cual sea el
propsito empresarial, pero la realidad es bien diferente y se han de tener
en cuenta varios factores, no nicamente a nivel particular sino a nivel
regional.
2.2. Cuando y por qu es apropiado promover

clsteres
Uno de los mayores riesgos de la creacin de clsteres es generar

expectativas poco realistas. Con la finalidad de promover un diagnstico
realista sobre la situacin del clster, se tendr en cuenta uno de los
instrumentos estndar que se utilizan en el anlisis de los clsteres, el
Modelo diamante de Michael Porter. Este diamante resume los resultados
bsicos de la investigacin de Porter sobre la ventaja competitiva de las
naciones, por ello lo utilizaremos como herramienta para evaluar la
conveniencia o no de la implantacin de un clster. Segn Porter, existen
cuatro factores esenciales para determinar la competitividad y en cada uno
de ellos existen unos puntos a estudiar para ver como afectara su
implantacin sobre el conjunto de empresas del mismo sector.
Estrategias de las empresas, estructuras empresariales y

rivalidad: Referencia a la inversin. La rivalidad contribuye a la
competitividad de la regin.
Estudio de la rivalidad localizada
Como vara el precio del producto
Grado de innovacin
Diferenciacin de productos
Relacin de las industrias: Se refiere a la cooperacin entre

industrias. Las empresas se intercambian informacin y
conocimientos.
Existencia o ausencia de industrias relacionadas y

complementarias
Condiciones de los factores: Factores de produccin (trabajo,

infraestructura y las instituciones educativas). Las condiciones
cambian en cada uno de los clusters.
- 13 -
Daniel Serret lamo
Disponibilidad de mano de obra calificada
Infraestructura adecuada
Condiciones de factores de produccin
Desarrollo de capacidades
Condiciones de la demanda: Motiva las decisiones de innovacin.

Ayuda a descubrir las necesidades de los consumidores.
Tipo de mercado: Se ha de tener en cuenta cuando por ejemplo, el

mercado local favorece la fijacin de precios bajos y a la larga
produce menor calidad en productos con lo que su competitividad
disminuye.
A continuacin se muestra un esquema (figura 2.1) que clarifica las

diferentes acciones y relaciones que han de tener los factores anteriormente
expuestos segn Porter:
Figura 2.1 Diagrama de Porter. Fuente: (Porter, Michael: 1998)
Todos los puntos anteriores nos ayudan a ver que un grupo sectorial
debera ser competente en algunas reas bsicas, como el de un tipo muy
especfico de materia prima. Si por el contrario, sus capacidades se
mantienen en un nivel bajo y genrico (por ejemplo fontanera) la iniciativa
de promover el clster no ser de utilidad dado que las consecuencias
negativas que generara (rivalidad -> precios ms bajos -> diferenciacin
producto nulo -> menor grado de innovacin -> peor calidad ->
competitividad baja) seran mayores que las positivas.
- 14 -
2.3. Referencia a los clsteres en Catalua
En el caso de Catalua, la Generalitat de Catalunya tambin

consider que la poltica basada en la creacin de clsteres institucionales
poda ser una de las vas para incrementar la competitividad de
determinados sectores y en general, de la economa de la regin. Con este
objetivo, en el marco de la Poltica Industrial para el periodo 1991-1998 se
defini el Programa de Competitividad, para cuyo diseo se cont con la
colaboracin de Michael Porter, uno de los grandes idelogos de este
concepto, y cuyo objetivo era lograr un compromiso entre todos los agentes
econmicos, entre los que se encuentran, las empresas, las instituciones
pblicas y privadas y el gobierno.
En la Comunidad Autnoma de Catalua, se prioriz las agrupaciones

objeto de polticas pblicas pero la seleccin de clsteres se produjo en las
industrias o sectores principales con necesidades comunes, lo que permiti
juntar diversos sectores que van desde los ms tradicionales de la industria
catalana (textil, automocin), hasta aquellos que representan la
diversificacin e innovacin surgidas en los ltimos aos (aeronutica,
biotecnologa, telecomunicaciones, conocimiento). En la actualidad, los
clsteres considerados principales son los que vemos a continuacin:
Alimentacin
Gourmet
Energa
Industria fotovoltaica
Espacios
Iluminacin
Muebles
Materiales y sistemas de produccin

Electrnica-TIC
ptica y fotnica
Textil
Movilidad
Aeroespacial
- 15 -
Daniel Serret lamo
Automocin
Salud
Biotecnologa
Tecnologas mdicas
La actividad cooperativa de estos clsteres, se centra en lneas de

actuacin como puede ser el desarrollo tecnolgico, la mejora de la gestin,
la internacionalizacin, la formacin de los recursos humanos o las
relaciones tanto internas como con los clientes, entre otros. Segn la
valoracin del Departament d'Innovaci Universitats i Empresa de la
Generalitat de Catalunya, los clsteres han ejercido una funcin muy
importante en la dinamizacin de las nuevas actividades industriales que se
han generado en Catalua, as como en el cambio de mentalidad hacia la
cooperacin empresarial que se ha producido en varios sectores.
Las futuras estrategias de Catalua se centran primordialmente en la

cooperacin empresarial, al considerarse la colaboracin entre empresas,
instituciones y agentes pblicos y privados como una de las fuentes ms
importantes para generar mejoras en las capacidades competitivas y dar
respuestas conjuntas a los retos estratgicos que, por su cada vez mayor
competencia a nivel internacional, hacen casi imposible una respuesta
individual suficiente.
El desarrollo de esta visin, mejorar la competitividad de sus miembros
mediante la cooperacin, tiene como retos:
Identificar los retos estratgicos
Generar comunicacin
Transparencia entre los miembros
Identificar oportunidades e intereses comunes
Poner en contacto a los interesados
Apoyar el trabajo en comn hasta llegar a un acuerdo entre empresas
- 16 -
CAPTULO 3:
OBJETIVOS Y ALCANCE
DEL TRABAJO
3.1. Objetivo general
Contribuir al entendimiento del funcionamiento de los clsteres y su

influencia en la competitividad de empresas en entornos dinmicos.
- 17 -
Daniel Serret lamo
3.2. Objetivos especficos

Estudiar situaciones en que es conveniente o no promover clsteres.
Entender el concepto de clster, sus orgenes, evolucin, ciclo de vida

y los diferentes modelos actuales.
Identificar los factores de xito y de no xito a partir del estudio de la

evolucin de clsteres existentes.
Contrastar los resultados obtenidos del estudio de un clster en

concreto (Clster TIC 22@) con el anlisis realizado sobre diferentes
clsteres reconocidos mundialmente.
Detectar los desafos futuros de los propios clsteres.
- 18 -
CAPTULO 4:
CONCEPTO DE CLSTER,
PRINCIPALES
CARACTERSTICAS Y SU
EVOLUCIN
- 19 -
Daniel Serret lamo
4.1. Orgenes del concepto clster
El concepto de clster se inici con Alfred Marshall7, economista

britnico que empez a introducir este concepto mediante la observacin de
la creacin de distritos industriales.
Marshall destac la aparente importancia de la localizacin industrial,
fijndose en las regiones industriales inglesas del siglo XIX y las
dimensiones de la localizacin, como lo demuestra en su famoso escrito
sobre los secretos de la industria. Aunque Marshall se refiri al dinamismo
tecnolgico de los distritos industriales ingleses, no distingua claramente
entre la localizacin como un medio de reducir los costos de produccin bajo
condiciones de incertidumbre del mercado, y la localizacin como un pilar
de la trayectoria tecnolgica de una industria.
En las definiciones anteriores, de hecho, la concentracin geogrfica

no era vista como una caracterstica importante de un clster. Czamanski y
Ablas (1979) se refieren a las agrupaciones como "un grupo de industrias
conectadas por importantes flujos de bienes y servicios".
Incluso Porter (1990), en su primera contribucin a este tema, define

un grupo industrial como un conjunto de industrias relacionadas a travs
de relaciones comprador-proveedor, o por tecnologas comunes, los
compradores comunes o los canales de distribucin, y los lugares comunes
de trabajo. Porter ofrece una definicin sencilla de dos tipos de
agrupaciones: clsteres verticales y clsteres horizontales. Las
agrupaciones verticales se hacen de las industrias que estn vinculadas a
travs de relaciones entre compradores y vendedores, mientras que las
agrupaciones horizontales, incluyen las industrias en las que los otros tipos
de elementos comunes (mercado, tecnologa, mano de obra,...) prevalecen.
La proximidad geogrfica enfatiza las ventajas de los clsteres industriales,
pero no es un requisito previo a su identificacin.
La concentracin geogrfica como elemento clave en la definicin de

clster, aparece ms tarde en la obra de Redman (1994), donde describe
un clster como una concentracin geogrfica marcada por sus cadenas de
produccin ya sea para un producto o una gama de productos similares.
Tambin remarca la influencia de instituciones para la competitividad de
estas concentraciones como puede ser en infraestructuras, educacin,
innovacin y desarrollo.
Por otra parte, Jeffrey A. Rosenfeld (1995) reafirma en su definicin
el concepto de concentracin geogrfica, e identifica a un clster como una
7
Marshall, Alfred (1842-1924).
- 20 -
aglomeracin puntual, geogrficamente delimitada por empresas similares,

relacionadas entre ellas para que en conjunto sean capaces de lograr una
mayor competitividad. Las empresas se juntan en grupos con el fin de
aumentar la actividad econmica y facilitar las transacciones comerciales.
En escritos de Jacobs y Deman (1996) se presenta un examen ms a
fondo de las diferentes definiciones de agrupaciones industriales, aunque
estos autores tambin utilizan las primeras definiciones de clster hechas
por Porter, sobre las agrupaciones verticales y horizontales como base para
sus escritos. Jacobs y Deman argumentan que "no hay una definicin
correcta del concepto de clster... diferentes dimensiones son de inters".
Se expanden en las definiciones de los clsteres industriales verticales y
horizontales para identificar las dimensiones clave que pueden utilizarse
para definir grupos. Estos incluyen:
La agrupacin geogrfica de la actividad econmica.

Relaciones horizontales y verticales entre los sectores industriales.
Utilizacin de una tecnologa comn.
Presencia de un actor central ya sea una gran empresa, centro de
investigacin, etc.
La calidad de interconexin entre empresas o la cooperacin entre
stas.
La presencia de un actor central como elemento dinamizador para un
clster.
Otra vez ms, Jeffrey A. Rosenfeld (1997), aade otros factores en la

definicin de clster que incluyen: el tamao de un clster, la importancia
econmica y/o estratgica del grupo a nivel local /global, los productos que
se comercializan o servicios que utilizan, y el uso de bienes comunes. Sin
embargo, en sus escritos no se promulga la definicin de clsteres
exclusivamente por el tamao de las industrias o la escala de empleo que
generan, y se citan ejemplos de muchos clsteres eficientes que se
encuentran en pequeas industrias relacionadas entre s, pero que no
necesariamente tienen concentraciones pronunciadas de empleo.
Segn Rosenfeld (1997), una agrupacin del sector es "una
concentracin geogrficamente delimitada de empresas similares, conexas o
complementarias, con canales activos para las transacciones comerciales,
las comunicaciones y el dilogo, que comparten infraestructuras
especializadas, mercados de trabajo y servicios, y que se enfrentan a
oportunidades y amenazas comunes". La definicin de Rosenfeld destaca
claramente la importancia que se le pone a la interaccin social y a la
cooperacin entre empresas para determinar la naturaleza de un clster.
Por otra parte, la definicin de esta ltima destaca la importancia de
infraestructuras especializadas en la creacin de un requisito previo para el
establecimiento de un clster.
- 21 -
Daniel Serret lamo
Aportaciones recientes8 fortalecen la idea de una concentracin

geogrfica, asumiendo una perspectiva regional para identificar clsteres.
A partir de todas las diferentes definiciones se asume la siguiente

definicin de clster:
"Una concentracin geogrfica de actores en relaciones verticales y

horizontales, mostrando una clara tendencia de cooperar y de compartir sus
competencias, implicados todos en una infraestructura localizada de apoyo".
4.2. Similitudes entre los diferentes conceptos
En resumen, las caractersticas principales que se desprenden del

apartado anterior y que tienen un papel destacado en un clster son:
Relaciones formales input-output, que fomentan la creacin de

cadenas de valor.
Vnculos entre comprador-vendedor, para dinamizar el clster.
Concentracin geogrfica de empresas para mayores sinergias entre
actores.
Compartir infraestructuras especializadas para una mayor
transferencia de informacin.
A partir de estas caractersticas principales y de las varias definiciones

sobre el mismo concepto, clsteres, todas ellas tienen aspectos con puntos
en comn que analizamos a continuacin:
Principalmente, los factores que diferencian a un clster se dividen en:
Acciones conjuntas: Como resultado de las relaciones que se

producen aparecen este tipo de acciones que son buscadas de forma
intencional.
Eficiencia colectiva: Red de relaciones de colaboracin entre los
actores de un clster.
Economas externas: Engloba los dos apartados anteriores y su
impacto repercute en un menor coste de transporte, mayores niveles
de innovacin y capacitacin laboral, la presencia de proveedores
8
(Porter, 1998; Swann, Prevezer y Stout, 1998; Cooke, 2000; Feser y Bergman, 2000)
- 22 -
especializados, mayores ndices de productividad, mayor atraccin de

clientes y la posibilidad de compartir infraestructuras existentes. En
resumen, a partir de las economas externas se obtiene unos
beneficios derivados de acciones colectivas involuntarias (spillover) o
por acciones voluntarias.
Dentro de estos clsteres ha de existir un nivel de cooperacin entre

empresas individuales y grupos de empresas que se unen para constituir
asociaciones empresariales:
Vertical: Cooperacin que se produce con proveedores o clientes.

Horizontal: Cooperacin que se produce entre competidores.
Institucional: Podemos diferenciar varios grupos de carcter
institucional:
Centros de formacin profesional, centros tecnolgicos,
universidades.
Centros de mejoras de calidad (certificacin, laboratorios para
pruebas, control de calidad).
Formacin especializada.
Difusin de tecnologas y tcnicas de la gestin.
Acciones de marketing y anlisis de mercado.
La cooperacin se produce por parte de todos los actores que

participan9:
Grandes empresas y PYMEs10. La industria privada incluye

competidores, proveedores de bienes (maquinarias) y servicios
(consultoras, servicios legales y de negocios) compradores, y
empresas con tecnologas relacionadas que comparten factores
comunes.
Instituciones financieras. Incluye la banca tradicional, bancos
comerciales, capital riesgo, inversiones privadas.
Actores pblicos. En este punto se incluyen:
Organismos tanto locales como autonmicos y agencias
involucradas en: polticas de desarrollo industrial y econmico
(ejemplo: apoyo a PyMEs, espritu empresarial, trabajo de
networks11, clster y atraccin de inversiones), poltica regional
(ejemplo: reajustes de fondos, infraestructura, y programas de
9
Vase Figura 4.1
10
Pequeas y medianas empresas
11
Redes
- 23 -
Daniel Serret lamo
clster), poltica de ciencias y tecnologa (innovacin,

incubadora, cooperacin universidad-industria, transferencia de
tecnologa y clster de tecnologa).
Actores acadmicos, en el que se incluyen universidades, institutos
de investigaciones, oficinas de transferencia tecnolgica y
laboratorios cientficos.
Organizaciones privadas y pblico-privadas para la colaboracin,
(ONG, cmaras de comercio, organizaciones de clsteres, etc.)
Diferentes medios de prensa que dan a conocer al clster y recogen
sus iniciativas ms influyentes en la sociedad.
Figura 4.1 Diferentes actores que participan en un clster. Fuente: (Slvell, rjan:
2008: p. 13)
La principal intencionalidad de un clster son los beneficios

derivados de la voluntad de cooperacin, por ello es muy importante el
foco estratgico, y tener muy claro para qu se entra en este tipo de
enfoque empresarial, es decir, determinar claramente la visin, ya que
siempre que se menosprecie este punto se pierde el rumbo evolutivo del
clster.
- 24 -
4.3. Cmo ha evolucionado el clster hasta la

actualidad
4.3.1. Races de los clsteres
Muchos de los clsteres actuales, las races de su desarrollo se

remontan muchos aos atrs. Por ejemplo, la industria del acero alrededor
de Pittsburg debe su existencia a los depsitos de carbn en la regin, que
proporcionan energa a precios asequibles. Hoy en da, todava hay un
enorme clster de acero y otras empresas productoras tecnolgicas situadas
alrededor de la ciudad, aunque los depsitos de carbn local han ido
perdiendo importancia. Factores naturales como las materias primas o la
ubicacin en una ruta comercial importante puede tener efectos sobre la
presencia de determinados clsteres que se notan durante muchos aos
despus de que hayan perdido su influencia directa.
Otra raz para el desarrollo del clster puede ser la existencia de

instituciones iniciales, como empresas o universidades, que actan en el
tiempo como un ancla para que el clster derive en nuevas empresas y
atraer la inversin de las empresas fuera de la regin. En San Diego, la
presencia de la Marina de los EE.UU. con un centro de investigacin lder en
las comunicaciones, proporciona a las bases para el desarrollo de un clster
de telecomunicaciones dinmico alrededor de Qualcomm12. En Carolina del
Norte, la red de universidades13 en el Tringulo de la investigacin en la
dcada de 1960 llev al desarrollo de una de las agrupaciones lderes en
biotecnologa en los EE.UU.
La investigacin actual muestra que la evolucin de los clsteres

puede tardar varios aos, a menudo dcadas. Muchos grupos se han
desarrollado sin la presencia de todos los esfuerzos dedicados a
actualizarlos. La economa inherente de la proximidad ha sido suficiente
para que, con el paso del tiempo, atraer a un nmero cada vez mayor de
empresas y otras instituciones, dando lugar a un ciclo virtuoso a menudo
derivado por un evento fortuito. Pero otros grupos se han desarrollado
mucho ms rpido debido a la accin decidida de los lderes regionales que
haban visto el potencial de su regin para el clster.
Empresa desarrollador de la tecnologa CDMA.

12
Universidades de Carolina del Norte

13
- 25 -
Daniel Serret lamo
4.3.2. Los modelos iniciales de implantacin y las

ventajas de la aglomeracin
En la ya larga experiencia sobre polticas de desarrollo regional en los

pases europeos, podran destacarse al menos cuatro enfoques o modelos
diferenciados bajo los que se han aproximado los clsteres: los polos de
desarrollo de los aos 70, los distritos industriales de base italiana, el
modelo del diamante de Porter, y los valles tecnolgicos inspirados en el
fenmeno de Silicon Valley. Todas las aproximaciones, en trminos de
poltica econmica, mencionadas anteriormente intentan generar
aglomeracin empresarial, pero cada una de ellas implica concepciones
totalmente diferentes.
En los aos 60, la poltica regional en varios pases europeos adopt

el concepto de polo de desarrollo14, basado en la planificacin indicativa.
Interpretada como antiazar15, la planificacin indicativa supuso un intento
de aplicar polticas econmicas altamente complejas en la asignacin de
recursos. Tanto Holanda como Francia formularon y aplicaron planes de
desarrollo indicativos, y tambin lo hizo Espaa, aunque en menor grado. El
polo de desarrollo parta de la idea de explotar los vnculos econmicos para
supuestamente generar en un territorio el establecimiento de una empresa
grande, casi con toda seguridad pblica, gracias al empleo directo creado y
la demanda directa e inducida asociada. El mecanismo expansivo del polo
de desarrollo tena ms que ver con el multiplicador keynesiano16 que con
las economas externas de los modelos actuales de clster. El tiempo
mostr que la implantacin de una empresa grande, tpicamente del sector
de la industria pesada o la qumica industrial, en una zona con limitada
experiencia industrial previa no era suficiente para atraer ms inversin
privada y formar un clster.
En los aos 80 y 90 el modelo del cul aprender y al cul imitar eran

los distritos industriales basados en el modelo italiano, concentraciones de
pequeas empresas muy especializadas, pertenecientes a industrias de
consumo tradicionales, en un entorno institucional caracterizado por
relaciones sociales histricas, valores comunes, conocimiento mutuo y
cooperacin, entre empresas y con la administracin local17. El inters hacia
los distritos industriales se encuentra en el escrito de Piore y Sabel titulado,
The Second Industrial Divide (1984), donde se postulaba que en el nuevo
contexto de progreso tcnico continuo y de diversificacin de la demanda, la
flexibilidad de las empresas pequeas y medianas, las haca ms eficientes
que las empresas muy grandes para adaptarse al cambio.
14
(Perroux, 1955),
15
(Mass, 1966)
16
Efecto que se produce ante un incremento de la demanda agregada
17
(Becattini, 1978)
- 26 -
El paso del tiempo ha permitido comprobar que las empresas

pequeas, pertenecientes a sectores tradicionales, en muchos casos
soportaron mejor que las empresas grandes la crisis industrial de los
principios de los aos ochenta y otras crisis industriales posteriores. Pero
tambin se ha podido observar que el papel, como motor econmico
regional, de los clsteres, decae cuando el crecimiento se fundamenta en
las actividades de innovacin vinculadas a las nuevas tecnologas de la
informacin y la comunicacin (TIC).
En Espaa, el equivalente a los distritos industriales son los

denominados sistemas locales de produccin. Aun con diferencias
institucionales considerables respecto de los distritos industriales italianos,
los sistemas locales estudiados en Espaa comparten bastantes
caractersticas con los italianos, y en particular, que pertenecen a
actividades productivas tradicionales o con intensidad innovadora media o
baja, lo que no resulta incompatible con que las empresas de los clsteres
adopten prcticas tecnolgicas y de management18.
El modelo del diamante de Porter aport desde su inicio (1990), y ha

seguido aportando despus19, una metodologa de anlisis de aplicacin
mucho ms general que los estudios sobre distritos industriales, que segn
algunos autores sufre de la limitacin de estar muy supeditada a las
especificidades de los clsteres italianos20.
Tanto los gobiernos de Catalua21 como del Pas Vasco, adoptaron la

perspectiva analtica de Porter a principios de los noventa, y se realizaron
estudios de los clsteres existentes basados en la metodologa del diamante
que identifica los cuatro factores de competitividad del clster
anteriormente expuestos: contar con una fuente de demanda sofisticada,
acceso a factores productivos avanzados, calidad de los proveedores, y un
entorno competitivo.
Como se ha apuntado anteriormente, un aspecto central del esquema

del diamante de Porter es que su aplicacin no implica necesariamente
delimitacin geogrfica local o regional del clster. Antes incluso que al
clster geogrfico, Porter aplica su anlisis a los clsteres industriales
nacionales. Y efectivamente, algunos estudios adoptan el trmino clster
18
Organizacin y coordinacin de actividades de la empresa
19
(Porter, 1998; Navarro, 2001)
20
(Paniccia, 2002)
21
(Monitor, 1992)
- 27 -
Daniel Serret lamo
para referirse al conjunto de empresas que configuran un sector a escala

nacional22.
El modelo de clster de Michael Porter, explica las ventajas de las

empresas de clster por economas externas del tipo spillovers23 o de
difusin de tecnologa. Su nfasis primordial radica en la importancia de la
competencia, y de los vnculos productivos con proveedores de inputs y
servicios, como elementos que contribuyen a acrecentar la competitividad
de las empresas. Como se ha sealado, el anlisis del clster no tiene
porqu tener un referente geogrfico local, el referente geogrfico puede
ser todo un pas, pero siempre hay una dimensin espacial puesto que el
clster determina el nivel de competitividad de sus empresas, y la
competitividad es un factor relativo, respecto a otros clsteres o
empresas24.
Con el fenmeno del Silicon Valley y el rpido crecimiento del sector

de las TIC (ordenadores, software, internet, equipos de
telecomunicaciones), el modelo de clster que ha generado mayor atencin
en los ltimos tiempos, es la concentracin de empresas high-tech25 donde
la fuerza centrpeta son las economas externas, y en particular los
spillovers de conocimientos. El tipo de modelo del valle tecnolgico, puesto
que se origina en actividades innovadoras, no requiere la existencia de
races histricas previas. Incluso puede ser al contrario, es decir, que las
actividades fuertemente innovadoras tienden a alejarse de zonas cuya
experiencia industrial pasada se traduce en rigidez en management. Lo que
determina la atraccin de empresas hacia el clster, es la rapidez con que
tiene lugar la innovacin, la importancia de las spin-off segregadas por las
propias empresas a medida que maduran, y la movilidad del personal
tcnico cualificado entre las empresas del clster26. En cualquier caso, tras
muchas iniciativas emprendidas en varios pases (Sophia-Antipolis,
Bangalore) tambin se ha constatado que modelo del Silicon Valley no se
puede replicar de forma voluntarista.
Los clsteres se desarrollan con el tiempo; no son un fenmeno que

slo aparece o desaparece durante la noche. Si bien, como se ha ido
apuntando anteriormente, la comprensin exacta de la evolucin de los
clsteres es todava objeto de mucha investigacin.
22
(Boosting Innovation. The Cluster Approach, OCDE, 1999)
23
Factores producidos de forma natural
24
(Roeland et al., 2000)
25
Sectores con gran actividad tecnolgica
26
Ver Saxenian (1994)
- 28 -
4.3.3. El desarrollo de las TIC y el surgimiento de los

modelos knowledge-based
En general se reconocen dos tipos de clsteres, que se podran

determinar como la nueva base principal de las actividades del
conocimiento:
Clsteres Techno
Son grupos orientados a las high-tech, bien adaptados a la economa del

conocimiento, y suelen tener como ncleo universidades de renombre y
centros de investigacin.
Clsteres basados en el know how
Estos grupos se basan en actividades ms tradicionales que mantienen su

ventaja en el know how a travs de los aos, y para algunos de ellos, a lo
largo de los siglos. A menudo son especficos de la industria.
Aparte de stos, existen otros tipos de clsteres que han surgido

recientemente a causa de la incorporacin de las nuevas tecnologas,
sobretodo a raz de la aparicin de la web 2.027, y las recientes necesidades
de adaptacin que surgen a raz de los nuevos cambios. Algunos ejemplos
de estas nuevas agrupaciones son el Virtual clster, el Open clster y el
Knowledge clster:
Virtual clster
Debido a la necesidad de crear cadenas de valor con socios que

aporten competencias, es necesario poder seleccionar a los mejores socios
y, en caso de no haberlos en una regin, es necesaria la implantacin de
plataformas que ayuden a las empresas a buscarlos fuera de ella. Por ello,
es importante la creacin de una metodologa la cual identifique todos
aquellos procesos o actividades claves para buscar, evaluar y seleccionar a
miembros de los diferentes sectores industriales. Los miembros integran lo
que se denomina los clsteres industriales virtuales (CIV). La metodologa
propone que los CIVs integren diferentes empresas que ofrezcan productos,
procesos o tecnologas especficas, las cuales son evaluadas para poder
identificar sus fuerzas y debilidades y de esta manera conocer cules son
sus competencias claves y, al mismo tiempo, definir proyectos de mejora
que se podran implementar para el desarrollo de la misma empresa y del
clster como un todo. La informacin de los integrantes del clster es
almacenada en una base de datos la cual podr ser explorada por los
agentes industriales virtuales, los cuales actan como brokers28 ya que su
27
Plataforma que permite a los usuarios interactuar con otros usuarios
28
Analista sobre nuevas tendencias de mercado
- 29 -
Daniel Serret lamo
responsabilidad es identificar una necesidad de mercado y conjuntar a

diferentes miembros de los clsteres industriales virtuales para la creacin
de una cadena de valor.
Open clster
La porcin de valor no slo est en el negocio de la compaa, por

ello, las empresas estn empezando o bien a compartir sus recursos con
terceros con el objeto de crear valor, o bien a utilizar recursos externos en
sus modelos de negocio. Estos nuevos modelos de negocio han sido
definidos por Chesbrough29 como Modelos de Negocio Abiertos:
Figura 4.2 Modelos de negocios abiertos. Fuente: (Daz, Pablo: 2009: p.4)
Este modelo basa su xito en que actualmente, las empresas

necesitan acelerar el proceso de creacin de valor30 y cada vez, son ms
conscientes de que no cuentan con todos los recursos necesarios para
competir con xito en entornos ms complejos y tampoco tienen la
capacidad para desarrollarlos por s mismas.
A la vez, son conscientes de las dificultades que entraa la captura de
valor creado por sus propios recursos, muchos de ellos infrautilizados, o
incluso no utilizados comercialmente.
Figura 4.3 Factores que desarrollan la innovacin. Fuente: (Daz, Pablo: 2009: p.5)
29
Chesbrough, Henry. Profesor de Hardvard Business School
30
Vase Figura 4.3
- 30 -
Knowledge clster
El knowledge cluster (clster del conocimiento) puede ser definido

como un sistema nervioso que promueve la competitividad de un pas31. Tal
y como apunta Wang utilizando una metfora, el esqueleto de un sistema
econmico son las infraestructuras, los msculos son las empresas y el
sistema nervioso y neuronal son las relaciones que se establezcan.
Por ello, el knowledge cluster rene tanto a empresas como
instituciones que conforman todo el sistema bsico para su desarrollo.
Este conjunto de entidades, agrupadas en torno al concepto de

clster del conocimiento, representa una mayor competitividad para
empresas y organizaciones. Este sistema facilita que a las empresas lleguen
los conocimientos en gestin necesarios para hacerlas eficaces y
productivas.
En algunos pases, sobretodo del continente Asitico, este sistema

funciona de forma eficaz y la calidad de los agentes permite que se d una
espiral de aprendizaje colectivo. En todo caso, este tipo de estructuras
presenta las siguientes ventajas:
Sostenibilidad: Promueve el desarrollo de instituciones que facilitan el

dinamismo, estableciendo las bases de una sociedad del
conocimiento.
Contextualizacin: Permite que los conocimientos se apliquen de
forma contextualizada
Creacin de conocimientos propios: El sistema permite, igualmente,
la creacin de conocimiento en gestin adaptado a las realidades.
Capacidad de aprendizaje: Se genera un proceso de aprendizaje que
permitir responder mejor a nuevos retos y oportunidades.
Respuesta rpida: El sistema garantiza la velocidad de respuesta, que
es casi tan importante como la calidad de la misma.
Oportunidad: En los momentos actuales existen tantos cambios que
trabajar cooperadamente es una garanta para abordarlos. La
cooperacin entre agentes es clave para lograr la capacidad de
aprendizaje y la respuesta rpida a problemas y oportunidades.
Sociedad del conocimiento: El mantenimiento eficaz de un clster de
esta naturaleza es un paso decisivo hacia la economa del
conocimiento.
31
(Wang, 2007)
- 31 -
Daniel Serret lamo
Para que el sistema se convierta en un motor de cambio y

adaptacin, el knowledge cluster, siguiendo los principios de la gestin del
conocimiento, trabaja de manera que se aprenda en conjunto. Los grupos
se forman a propuesta de los socios y tienen un carcter abierto donde la
clave es la transferencia de conocimiento y el aprendizaje en conjunto de
nuevos enfoques y mtodos.
4.4. Obstculos en la creacin de un clster
En los clsteres, pasar a la cooperacin despus de haber carecido de

ella es difcil, especialmente cuando quienes no participan en los clsteres
se benefician de los esfuerzos cooperativos de otros. A partir de este
momento, todos los intentos de cooperacin por parte de actores
individuales sern vistos por los otros actores como un comportamiento
oportunista, dificultando as la cooperacin y reforzando la no
cooperatividad. Cuando las empresas fabrican productos similares, su
actitud tiende al oportunismo debido a su vivo inters por vender. Las
empresas compiten por los mismos clientes, por lo que cada una de ellas
tender a vender ms barato que la competencia, lo que supone un
estmulo para la innovacin y la mayor eficiencia a menor coste. Muchos
profesionales e investigadores, han destacado la importancia de la rivalidad
en la dinmica de los clsteres32. Tanto desde una perspectiva terica como
emprica, se espera que surjan y fortalezcan acciones no cooperativas, y
toda iniciativa para fortalecer los clsteres y pasar a una modalidad de
cooperacin ser muy complicado.
4.5. Obstculos en la cooperacin

Para identificar los obstculos ms comunes es importante analizar
cada una de las principales reas de cooperacin:
Obstculos a la cooperacin entre empresas: Respecto a la

interconexin y cooperacin formal, ya sea en asociacin o en otra
forma de operacin cooperativa, cada empresa evaluar los
beneficios por una parte, y los costos y riesgos por la otra de dicha
cooperacin. Los beneficios a menudo sern a largo plazo e
hipotticos, mientras que los costos y riesgos son inmediatos. Para
una empresa, el riesgo ms inmediato es la prdida de sus secretos
comerciales, como la tecnologa o el conocimiento de mercados y
clientes. Estos riesgos constituyen un motivo importante para que las
empresas no participen en operaciones cooperativas con sus
32
(Saxenian, 1994; Porter, 1998)
- 32 -
competidores directos. Entre los costos directos de la cooperacin se

incluyen ante todo, los costos de transaccin y oportunidad. Una
buena manera de garantizar la cooperacin y la prdida del miedo
cooperativo es celebrando reuniones, haciendo un cierto seguimiento
y elaborar documentos de anlisis y evaluacin.
Problemas de cooperacin entre empresas e instituciones de apoyo:

Para muchas instituciones de apoyo, la satisfaccin de los clientes
locales del sector privado no es el nico objetivo, y a menudo ni
siquiera el ms importante. Por ejemplo, los investigadores quieren
publicar sus resultados con prontitud y amplia divulgacin con una
explicacin clara de los problemas, mientras que las empresas
buscan tambin solucionarlos rpidamente, pero mantener en secreto
los resultados de su investigacin.
Problemas de cooperacin entre los sectores privado y pblico:

Estructuras de gobernanza locales, cmo interactan las empresas y
dems elementos de clsteres potenciales, se pueden establecer
lmites a los proyectos o se pueden orientar las actividades de
promocin a diversificar la base econmica local para lograr en lo
posible una amplia diversificacin y evitar la vulnerabilidad que
implica depender de un slo sector. Otro fenmeno que se ha
observado en clsteres que ya tienen varios aos es una actitud
colectiva conservadora (Boston). Finalmente, en los pases que tienen
una larga tradicin de una fuerte presencia de gobierno, una
iniciativa privada para fortalecer los clsteres y la competitividad
sistmica puede verse con profundo recelo.
No existe una forma rpida y sencilla de solventar estos problemas.

Lo que es claro, es que en todo clster cualquiera de estos problemas puede
surgir en cualquier momento.
4.6. Ciclo de vida de los clsteres
Los clsteres, al ser dinmicos, se encuentran en un constante ciclo

de vida. Por eso se ha de tener en cuenta que los clsteres, al igual que los
productos, si no llevan acabo una gestin certera durante su desarrollo,
pueden no durar para siempre, ya que tarde o temprano pueden ser
sustituidos por otros. A continuacin (figura 4.4), podemos observar las
cuatro estaciones por las que puede pasar un clster en su ciclo de vida33:
33
A practical guide to cluster development (UK, 2009)
- 33 -
Daniel Serret lamo
Figura 4.4 Estaciones ciclo de vida de un clster. Fuente: (A practical guide to cluster
development: 2008: p. 11)
I. Nacimiento de cluster: La entrada de empresas en el clster crece

paulatinamente mientras que el propio clster sufre los ltimos ajustes
de modelo. Las inversiones para promover el clster son elevadas.
II. Fase de crecimiento del clster: El clster se convierte en una realidad,

la tasa de crecimiento del clster se hace menor pero el volumen de
entradas en el clster contina creciendo.
III. Fase de madurez: Es en esta fase donde se encuentran dificultades

para seguir creciendo. El nmero de entradas del clster y salidas se
igualan aunque empieza a haber una tendencia de ms salidas que
entradas.
IV. Fase de declive: La demanda de entrada en el clster decrece y hay un

gran desplazamiento de empresas hacia nuevos clsteres. Las salidas
del clster son superiores a la demanda de entrada del mismo.
Como la tecnologa y los productos, los clsteres maduran y la

innovacin se hace indispensable para mantener el xito empresarial.
Algunas veces se puede producir algn cambio en el modus operandi del
clster, como puede ser una nueva forma de trabajo o la introduccin en
nuevas reas de mercado para prevenir el declive o intentar la regeneracin
del clster nuevamente. En la prctica, cuando los clsteres se desarrollan y
crecen, lo hacen de una forma mucho ms compleja y de manera muy
diversa que la presentada anteriormente34.
34
Vase Captulo 5.
- 34 -
Existen diferentes intervenciones habituales segn el perodo en que

se encuentre el ciclo de vida de dicho clster. A continuacin se exponen
algunos ejemplos de acciones en ciertos perodos:
En el perodo de nacimiento del cluster puede ser importante la

actuacin del gobierno y de inversores algo que no es necesario una
vez consolidado el clster.
Promover la abertura y la innovacin en una poca de madurez o de

declive de un clster es esencial para evitar la desaparicin del
mismo.
No slo ayuda a mantener la competencia del cluster tradicional sino

que es un buen punto de partida para promover el desarrollo de nueva
industrias. A continuacin podemos observar un grfico del ciclo de vida
terico que tiene el clster, donde se puede observar esta nueva variante
de regeneracin del clster por un cambio en el modus operandi (figura
4.5):
Figura 4.5 Grfica ciclo de vida terico del clster. Fuente: (Slvell, rjan,
2008: p. 18)
- 35 -
Daniel Serret lamo
CAPTULO 5:
CLSTER Y
COMPETITIVIDAD EN
LAS EMPRESAS
Como se ha comentado en el captulo anterior, para un mayor

crecimiento econmico, empresarial y en innovacin, es necesaria una
mayor localizacin de empresas y centros de investigacin diversos, y
formacin en sectores sinrgicos. El anlisis de los siguientes clsteres
(Silicon Valley, Route 128, Mnich, Sophia Antipolis, Kyushu, Grenoble,
Oxfordshire) muestran como han evolucionado con xito una seleccin de
los clsteres ms relevantes desde el punto de vista competitivo, desde un
enfoque global35 a un enfoque particular36, qu factores han intervenido en
35
Barrido del proceso evolutivo que han sufrido los clsteres desde su creacin hasta la
actualidad, detectando aspectos claves que han determinado dicha evolucin.
36
Barrido sobre qu influencia han tenido los diferentes actores pertenecientes al clster en
dicha evolucin. Se estudian casos europeos para minimizar determinados efectos (cultural,
econmicos, etc.) que se acrecentaran en otros continentes.
- 36 -
dicha evolucin, tanto para bien como para mal y qu lecciones se pueden
extraer de ellos. Tambin es importante analizar el entorno de los clsteres
y su gestin ya que cada uno de ellos se encuentra en unas condiciones
particulares y por tanto, cada uno ha adaptado diferentes acciones polticas
segn las necesidades.
Los clsteres contribuyen al crecimiento econmico ya que facilitan

un entorno de innovacin y de emprendedura, que permite un crecimiento
productivo a travs de un incremento en eficiencia, calidad y diferenciacin
en bienes y servicios. Muchos de esos beneficios pueden ocurrir por
spillovers37, lo que a partir de ahora llamaremos, de forma natural, sin
necesidad de ninguna intervencin pblica, por ejemplo: cuando los
trabajadores cambian de empresas existe un flujo de conocimientos
(movilidad laboral), o por ideas emprendedoras gracias a la accin de
grandes empresas o de centros de investigacin (flujo de informacin).
Pero las polticas pblicas pueden tener un papel importante, aunque

no determinante, en la creacin y en el desarrollo con xito de clsteres,
por ejemplo apoyando colaboraciones de investigaciones que aumenten la
competitividad, ofreciendo una infraestructura bsica pero especializada,
intermediando en la creacin de networks, financiando educacin y
formacin y ayudando a coordinar y movilizar a personas interesadas en
una visin conjunta que permita un mejor desarrollo del clster.
En las siguientes secciones, se analizan cinco clsteres desde un

enfoque global (Silicon Valley, Route 128, Mnich, Sophia Antipolis,
Kyushu), en el que se muestran principalmente factores que han marcado
su proceso evolutivo y, dos clsteres de forma particular (Grenoble,
Oxfordshire) en el que se analizarn ms concretamente su situacin actual
y qu influencia han tenido los actores principales en el desarrollo de dichos
clsteres, todo ello para hacer un mejor barrido sobre diferentes claves
dentro de los clsteres ms exitosos del mundo, estudiando su evolucin,
los cambios que han sufrido y cmo los han afrontado y, qu polticas se
han llevado a cabo. Las evoluciones son complejas y especficas en un
contexto, pero examinando sus historias se plantean importantes claves
para un desarrollo futuro de clsteres en otros lugares.
37
Efectos externos a la actividad econmica o de procesos que afectan al desarrollo de ella
sin tener una involucracin especfica.
- 37 -
Daniel Serret lamo
5.1. Estudio del proceso evolutivo de clsteres

de gran tradicin
Silicon Valley y Route 128, son referencias mundiales en cuanto a

clsteres, han sido sobradamente analizados y, actualmente algunos
clsteres son consecuencia de la implantacin real de dichos estudios. Estas
regiones, desde finales de la Segunda Guerra Mundial, se han dedicado a la
creacin de nuevas tecnologas de informacin (TIC). Veamos a
continuacin los elementos que marcaron su evolucin, y tambin la de los
clsteres Sophia Antipolis, Mnich y Kyushu, para acabar de tener un
enfoque global y poder hallar factores claves evolutivos.
5.1.1. Silicon Valley

5.1.1.1 Localizacin
Geogrficamente, Silicon Valley es un rea del norte de California que

abarca unos cincuenta kilmetros comprendidos desde el Valle de Santa
Clara hasta las ciudades de San Francisco y San Jos. Esta regin
econmica empieza en el norte-oeste del Valle en Palo Alto, donde se
encuentra la mayor parte de la investigacin tecnolgica, tanto terica
como prctica, que se lleva a cabo en la Universidad de Stanford y en el
Parque tecnolgico de la Universidad de Stanford. En el sureste, se
encuentran la mayor parte de las empresas semiconductoras, situadas en
comunidades como Sunnyvale, Cupertino y Mountain View. A continuacin,
vemos en tono oscuro la zona de influencia de Silicon Valley:
Figura 5.1 Situacin geogrfica de Silicon Valley. Fuente: (atlas geogrfico mundial)
- 38 -
Hasta mediados del siglo XX, esta regin del Norte de California, rica
en agricultura, era ms conocida por su agricultura que por la tecnologa38,
e, incluso al final de la Segunda Guerra Mundial, en San Jos y alrededores,
la industrial principal era el procesamiento y la distribucin de alimentos en
pequea escala. Una combinacin de ventajas regionales y accidentes
histricos, dieron lugar a la creacin de uno de los mejores parques
cientficos del mundo. Diferentes investigadores identificaron las siguientes
ventajas regionales39:
Universidades de nivel mundial (Universidad de Stanford y la

Universidad de California en Berkeley)
Cientficos brillantes
Necesidades militares en cuanto a industria semiconductora
Clima agradable en el Norte de California
Como se puede observar en los puntos anteriores, en Silicon Valley

hubo una presencia inicial de masa crtica de factores clave que asociado a
una mezcla de concentracin de capital humano y talento hicieron atractiva
la zona para el aterrizaje de nuevas empresas y capital riesgo y de esta
manera, facilitaron enormemente su desarrollo.
5.1.1.2. Universidades y personalidades

influyentes
Muchos estudios del Silicon Valley han atribuido el xito a la

influencia de ciertas personas en Universidades, particularmente en la
Universidad de Stanford. En los aos 20, los responsables de la Universidad
de Stanford intentaron mejorar la calidad de la Universidad mediante la
contratacin de profesores altamente cualificados. Uno de los ms
importantes fue Fred Terman, ingeniero elctrico del Massachusetts
Institute of Technology. Como muchos de sus compaeros, Fred Terman,
fue pionero en investigacin electrnica. A diferencia de otros profesores de
la Universidad, anim a sus estudiantes a vender las nuevas aplicaciones
tecnolgicas en el mercado. Tras facilitar material y dinero, Terman facilit
a dos de sus primeros genios, David Hewlett y William Packard,
comercializar sus aplicaciones, creando de esta manera en 1939 una
empresa conjunta llamada Hewlett-Packard. En sus inicios se dedic a la
instrumentacin electrnica40.
En 1950, once aos ms tarde de su fundacin, Hewlett-Packard,

tena 200 empleados y venda 70 productos diferentes con un volumen de
negocio de alrededor de 2 millones de dlares. Hewlett Packard, fue pionera
38
(Rogers and Larsen, 1984)
39
40
- 39 -
Daniel Serret lamo
en la formacin de un nuevo estilo de management ms informal y menos

jerrquico, y varios empresarios trataron de copiar ese nuevo estilo. En
1954, aceptaron una oferta de la Universidad de Stanford para alquilar una
parte del Parque tecnolgico de Stanford para sus investigaciones y esto
foment la entrada de nuevas industrias en Palo Alto. Mientras, muchas
otras empresas alquilaron parcelas cercanas a la Universidad de Stanford
con lo que supona una ventaja en investigacin. El Parque Tecnolgico de
Stanford, gracias a los esfuerzos de los responsables de la Universidad de
Stanford y a la entrada de profesores influyentes se convirti en el ncleo
de la efervescencia de Silicon Valley. En los aos 80, todo el Parque
tecnolgico haba sido alquilado a empresas41.
Durante los aos 50, Silicon Valley colabor en el nacimiento de la

industria de semiconductores. Otra vez ms, gracias a la ayuda de William
Shockley, fsico que trabajaba en laboratorios Bell, revolucion la
electrnica con el desarrollo del transistor.
En 1955, Shockley abandon los laboratorios Bell y regres a Palo
Alto, en las proximidades de la Universidad de Stanford para crear su propia
empresa, Shockley Semiconductores Laboratory, con el apoyo econmico de
Arnold Beckman, de Beckman Instruments y gracias a su influencia y
prestigio, empez a rebuscar en las mejores universidades a los ms
destacados estudiantes para formar con ellos la empresa. Pero, dado su
estricto estilo empresarial, ocho de los investigadores abandonaron la
compaa en 1957 para formar la empresa Fairchild Semicondutor, y entre
ellos estaban Robert Noyce y Gordon Moore que ms tarde crearan Intel.
Fairchild Semiconductor fue la primera empresa de fabricacin
exclusivamente en silicio, llegando a convertirse en una de las mayores
empresas de la industria electrnica en California. Rogers and Larsen
(1984) estimaron que ms de 70 empresas high-tech son derivadas directa
o indirectamente de Fairchild, con lo que nos encontramos con un efecto
multiplicador.
5.1.1.3. Polticas adoptadas y entorno geogrfico
Se han de tener cuenta las acciones del Gobierno y el ecosistema del

norte de California. En los aos 60, el traslado a California de un importante
contratista de defensa, Lockheed, atrajo una importante inversin del
Departamento de Defensa de EE.UU, ya que la adquisicin de
semiconductores por parte del Departamento representaba dos quintos de
la produccin total.
Un clima agradable y la disponibilidad de espacio fueron otros

factores que atrajeron y mantuvieron tanto a empresas como a personas en
41
- 40 -
Silicon Valley. Una encuesta42 entre las empresas situadas en Silicon Valley
determin que dos tercios de las compaas encuestadas destacaban los
servicios, instalaciones, en general las comodidades y el clima era
excelente. La presencia de las principales universidades en investigacin y
la presencia de gran personal altamente cualificado tambin se
destacaron43.
5.1.1.4. Empresas y su entorno
El rpido crecimiento tecnolgico refleja la estructura organizativa de

Silicon Valley, donde, las personas que empezaron o fueron empleados de
estas nuevas firmas, se consideraron pioneros tecnolgicos y fueron
receptivos a empresas de riesgo con un gran potencial y recompensa en su
crecimiento.
Adems de compartir el mismo tipo de riesgo, los empresarios

tambin mantenan cierta amistad, algo indito en otra parte de Amrica o
del mundo. Incluso los cientficos e ingenieros que trabajaban en empresas
competidoras, durante el da eran tan amigos fuera del trabajo. En unos
escritos de Tom Wolfe (1983), los directores de las empresas
semiconductoras no dudaban en llamar o solicitar ayuda a empresas
competidoras acerca de cuestiones tcnicas o ayudas especficas. Despus
del trabajo, los ingenieros se reunan en bares de Silicon Valley y muchas
veces compartan, lo que vulgarmente llaman war stories. Este tipo de
discusiones permita compartir secretos industriales y, a veces, facilitaba
encontrar trabajo en la zona44.
Los datos de movilidad laboral muestran el tremendo xito de estas

networks: la tasa media de volumen de negocio para las PyMEs fue de un
35% y la media de permanencia en el empleo, en los aos 80, de
aproximadamente dos aos45. La situacin geogrfica posiblemente jug un
papel importante en esta media as como la de los contactos informales en
los bares. Los clsteres de base tecnolgica permiti a los trabajadores
cambiar de trabajo sin alterar ningn aspecto de su rutina, ya que si una
persona dejaba la empresa por ejemplo situada en Palo Alto por otra
empresa de la zona, no tena ninguna necesidad de cambiar de residencia,
ni nada parecido. En muchos casos, grupos pequeos de trabajadores
insatisfechos en sus compaas, quedaban despus del trabajo para charlar
acerca de ideas que se les ocurran y dems, y si dicha idea cuajaba
desarrollaban un plan de negocios, buscaban inversores y pedan consejo a
las universidades. De hecho, gracias a la cultura se gener un enorme
42
(Stanford Research Institute, 1980)
43
44
(Saxenian, 1994)
45
(Saxenian, 1994)
- 41 -
Daniel Serret lamo
entusiasmo por la iniciativa privada y el riesgo-"la probabilidad de fallar hoy

es la habilidad para triunfar maana"-decan, si les sala bien, eran hroes,
sino, se quedaban con la experiencia que les haba supuesto esta aventura,
algo que en EE.UU se valora y mucho46.
Como los trabajadores en la regin cambiaban frecuentemente de

compaa, sus roles en las empresas cambiaban continuamente: los
empresarios se convierten en empleados, los compaeros de trabajo se
podan convertir en competidores, etc. El resultado de todo esto, es que los
ingenieros la miraban nicamente por la tecnologa en la que trabajaban, no
por la empresa que les pagaba47. Tambin hay que destacar que tanta
cooperacin pueda aparecer en unas circunstancias de verdadera
competencia empresarial, lo que se llama coopeticin, que Saxenian (1994)
lo describe como el lema de Silicon Valley: La competitividad requiere una
continua innovacin, con lo que para conseguirlo se necesita una fuerte
cooperacin empresarial. Un rpido flujo de informacin se converta en la
mejor eleccin. Aplicaciones cientficas eran constantemente revisadas para
un desarrollo posterior como producto para el mercado, y por tanto todos
estos cambios derivaron en una diversificacin industrial y contribuy a la
mejora de competitividad de la regin48. La falta de jerarquas se extenda
por todas las empresas, cada vez existan menos las limitaciones
tradicionales entre jefes y empleados, y en algunos casos desapareci
totalmente. Como ejemplo ms claro, Hewlett-Packard, y muchas otras
empresas de Silicon Valley el objetivo era buscar una interaccin potente
entre jefes y empleados49. En este apartado encontramos conceptos como
agilidad y diversificacin que conjuntamente desencadenaron en flexibilidad
del clster.
46
(Saxenian, 1994)
47
(Saxenian, 1994)
48
(Saxenian, 1994)
49
(Saxenian, 1994)
- 42 -
5.1.1.5. Conclusiones
Se puede afirmar que Silicon Valley se basa en un sistema industrial

regional, que promueve el aprendizaje colectivo y la flexibilidad entre
empresas, gracias a la suma de factores como la agilidad y la diversidad,
que fabrican productos con tecnologas complementarias. La gran cantidad
de networks en la regin y un mercado laboral abierto, foment la
emprendedura y la investigacin50. El ciclo de evolutivo de Silicon Valley
con sus factores ms caractersticos se puede ver a continuacin (figura
5.2):
Figura 5.2 Ciclo evolutivo de Silicon Valley. Fuente: Elaboracin propia
50
(Saxenian, 1994)
- 43 -
Daniel Serret lamo
5.1.2. Route 128

5.1.2.1. Localizacin
Aunque pueda haber un smil entre Route 128 y Silicon Valley por su
mismo enfoque tecnolgico, Route 128 que bordea Boston presenta un
estudio de contrastes en todo lo que se refiere al desarrollo histrico,
geografa, vida en comunidad y grado de interconectividad entre empresas.
Si California tuvo su Silicon Valley, Massachusetts puso la Route 128,

a lo largo de las 64 millas (103 Km) de carretera alrededor de Boston y
Cambridge, en la cual se fraguaron primero la industria informtica, y
despus la telecomunicaciones, la tecnologa mdica y la biotecnologa. A
continuacin (figura 5.3) se puede observar el recorrido que acoge la Route
128:
Figura 5.3 Situacin geogrfica de Route 128. Fuente: (La Vanguardia, 2009)
5.1.2.2. Universidades e investigacin

La gran rea de investigacin universitaria fue determinada
bsicamente por tres factores: universidad, industria y gobierno, lo que se
conoce como la triple Hlice y de la que Route 128 es su gran valuarte.
Los profesores y estudiantes graduados de las universidades, investigan sin
un fin concreto, muchas veces tratando de resolver problemas reales de la
sociedad y gracias a ello, estas investigaciones son las que han tenido una
mayor salida al mercado. El Gobierno, particularmente organismos federales
como el Departamento de Defensa y la Fundacin Nacional de Ciencia,
ayudaban, y actualmente siguen hacindolo, econmicamente a aquellas
universidades para que los estudiantes prueben y experimenten, para que
- 44 -
puedan llegar a conclusiones empricas o hiptesis, o para que puedan

llegar a desarrollar aquellos experimentos slo desarrollados
conceptualmente. Las empresas, gracias a ello, podrn llevar todas esas
ideas cientficas al mercado mediante la creacin de un nuevo producto o
mejora de uno actual.
El Instituto de Tecnologa de Massachusetts, como su homlogo en

Palo Alto (Universidad de Stanford), se ha convertido en uno de los mejores
lugares para la investigacin cientfica, con lo que a lo largo de su vida han
realizado varios de los mejores proyectos industriales del pas. El MIT, ha
tratado de proporcionar a los estudiantes tanto como lecciones prcticas,
como tericas para, como se ha apuntado anteriormente, conseguir una
mayor contribucin en la sociedad. Por esto, se han visto inmersos en un
sinfn de avances y han tratado de llegar a las grandes compaas de
Massachusetts y de las afueras del Estado, como por ejemplo, DuPont,
Kodak, Xerox y tambin participando en diversos proyectos federales51.
Uno de los factores histricos y que hacen que actualmente

Massachusetts se mantenga a flote, es gracias a la estabilidad que da la
formacin en el que suman treinta centros, entre centros de formacin y
universidades, que giran entorno a dos culturas tan distintas como la de
Massachusetts Institute of Technology (MIT), y la de Harvard University.
Cuenta Bill Aulet, terico de la innovacin del MIT, que lo que realmente ha
creado valor de esta coincidencia geogrfica, ha sido la mezcla de
ingenieros y hombres de negocio, que por separados no haran gran cosa,
pero juntos aumentan el rendimiento de manera considerable.
5.1.2.3. Polticas adoptadas

El Gobierno Federal, para una mayor extensin en este Estado que en
el de California, proporcion las herramientas para una mayor expansin de
la regin. A finales de los 90, Massachusetts fue uno de los cinco Estados en
cuanto a mayores recursos en investigacin concedidos federalmente52 se
refiere. El Departamento de Defensa de los Estados Unidos, por su parte,
destin el 60% de la inversin federal en investigacin y desarrollo a este
Estado53. Como es normal, las empresas fueron las que ms se beneficiaron
y aprovecharon. En los aos 70 y 80, Raytheon se convirti en uno de los
ms importantes contratistas militares para el Departamento de Defensa.
Otra empresa como EG&G Incorporated trabaj para la NASA, y se crearon
algunas pequeas empresas para satisfacer necesidades gubernamentales.
Algunas organizaciones como la National Science Foundation (NSF) o la
National Aeronautics and Space Administration (NASA) accedieron a la
universidad, concretamente al Massachusetts Institute of Technology (MIT)
e invirtieron un gran capital en investigacin. Muchas industrias nuevas han
51
(Rosegrant and Lampe 1992)
52
53
(Saxenian 1991)
- 45 -
Daniel Serret lamo
nacido gracias a estas investigaciones: informtica, biotecnologa e

inteligencia artificial, entre otras.
5.1.2.4. Empresa y su entorno

El tercer vrtice del tringulo tecnolgico, formado como hemos visto
anteriormente por universidades y gobierno, es la empresa en s. En los
aos 90, haban instaladas cerca de 3000 empresas high-tech54, donde
destacaban, mayormente, empresas como Digital Equipment Corporation,
Raytheon o Lotus Development ya que generaban la mayor parte de los
ingresos en la regin, pero de eso se beneficiaban gran cantidad de
empresas filiales que les proporcionaban servicios.
Este hecho puede ser bastante parecido a lo explicado anteriormente,

pero a su vez, muestra el contraste con la gestin de Silicon Valley. Al
contrario que ste, que se caracteriza por sus decisiones de riesgo y por su
colaboracin, Route 128 se caracteriza por su autonoma y suficiencia, en la
que las empresas no son dependientes unas de otras y se bastan por si
solas, como para no tener que colaboran entre ellas. De hecho, muchas de
las empresas que surgieron, se instalaron en ciudades con una gran
tradicin industrial, el caso ms claro es el de Digital Equipment Corporation
y Lotus Development, ya que son descendientes de entidades industriales
surgidas desde hace ms de 150 aos.
La estructura social de Boston determin el comportamiento estable y

conservador de sus residentes. Ingenieros que trabajaron en ambos sitios
(Silicon Valley y Route 128), destacaron grandes diferencias en cuanto al
trabajo y a la diversin se refiere, y como ejemplo anecdtico cuentan que
en una cena de trabajadores en Cupertino o Palo Alto solan hablar de
ancdotas e inquietudes laborales, considerados muchas veces como frikis
tecnolgicos, pero en cambio, las reuniones entre amigos en Boston incluan
hablar de cualquier cosa excepto del trabajo. Cabe destacar que los
directores ejecutivos de Boston no tenan el nivel de vida similar al de sus
homlogos en Silicon Valley. Un factor de estancamiento fue la falta de
nuevas ideas, la escasez de networking empresarial que fren la creacin de
empresas en los aos 70 y 80 impidiendo la ocupacin y movilidad laboral55.
La industria militar, las investigaciones particulares y la situacin

geogrfica fortalecan ese tradicionalismo. La gran cantidad de inversin
militar fomentaba esa separacin empresarial, lo que se llam la autarqua
empresarial56, ya que como empresas de servicio al Departamento de
Defensa, era mucho ms importante el secreto industrial que el networking
de empresas, por lo que como se puede comprobar, la diferencia en cuanto
a gestin es bastante clara respecto a Silicon Valley. En Massachusetts, los
trabajadores se tenan que ganar un status dentro de la empresa para optar
54
55
(Saxenian 1994)
56
(Saxenian 1994)
- 46 -
a cargos importantes, mientras que eso mismos cargos en Silicon Valley, los
podan ocupar personas jvenes y con ms ideas a nuevos sistemas
organizativos57. El factor de la situacin geogrfica fue muy importante ya
que las empresas se alejaron del centro de Boston, y esto en comparacin
con otros lugares como Silicon Valley, disminua el poder de interaccin.
Con todo lo comentado anteriormente, no es de extraar que hubiese

una estructura jerrquica empresarial fuerte. Los gerentes de las empresas
crearon una estructura organizativa de empresas, donde, por encima de
todo, se basaba la lealtad del trabajador. A cambio de esta lealtad, y
siempre que se esforzasen, se les permitira un ascenso de cargo en la
empresa, y juntamente con un largo periodo en la empresa, les aseguraban
una buena pensin en su jubilacin. En general, los directivos desconfiaban
de aquellos ingenieros que abandonaban la empresa a los pocos aos de
haber entrado. La diferencia entre cargos jerrquicos se centraba en una
formalidad comunicativa y en los salarios y primas por objetivos, y en
algunas empresas se internalizaban en un pequeo grupo de personas,
principalmente en los directivos, todas las operaciones que se generaban en
ella, haciendo a los empleados partcipes de una seccin sin acceso a otras
secciones.
57
(Saxenian 1994)
- 47 -
Daniel Serret lamo
5.1.2.5. Conclusiones
En general, las empresas en Route 128 son mucho ms formales y

jerrquicas que las empresas cientficas e ingenieras de Silicon Valley. Sea
como fuere, si bien por coincidencia del pasado, por la actitud empresarial o
estrategia certera, el hecho es que se han creado empresas con una
tecnologa en cuanto a produccin se refiere realmente similar con una
gestin social y econmica muy diferente. El ciclo evolutivo de Route 128
con sus principales factores, queda determinado de la siguiente manera
(figura 5.4):
Figura 5.4 Ciclo evolutivo de Route 128. Fuente: Elaboracin propia
- 48 -
5.1.3. Sophia Antipolis
Sophia Antipolis es un parque tecnolgico situado al noreste de

Antibes y sureste de Niza, siendo el ms largo, el ms antiguo y, en
trminos cuantitativos, el parque tecnolgico con ms xito en Francia.
Hasta hace unos 40 aos, el turismo era la base de la economa regional
(con excepcin de Marsella). Hoy en da, Alpes-Maritimes, destaca el hecho
de que est situada en la parte sur de Francia Route des Hautes
Technologies, con un asombroso potencial tecnolgico, en el que
ciertamente se ha desarrollado en un regin con tradicin turstica58.
Tal desarrollo de Sophia Antipolis es casi exclusivamente atribuible a
las medidas del Gobierno Central y, en segundo lugar, del Consejo Regional
y autoridades locales. La creacin de Sophia Antipolis se remonta a la
dcada de 1960, y la idea de Le Quartier Latin aux Champs, que consiste
en la integracin de la educacin, la investigacin, la industria y el entorno
donde se encuentra, ya que como se ha dicho antes esta zona
anteriormente frecuentaba el turismo. Pierre Laffitte fue el creador,
inventor, de todo, y por aquel entonces era director de la Ecole Nationale
des Mines de Pars (1968), aunque ms tarde ascendi a Senador de
Departamentos, ide una tri-network59 nacional con sede central en Pars, y
de esta forma, utilizarlo durante la fase de creacin de Sophia Antipolis:
universitarios, ingenieros, directores de investigacin provenientes de
grandes empresas. La evolucin en el desarrollo del parque se aceler hacia
el final de la dcada de 1970 gracias a la intervencin del Gobierno Central,
que propici la llegada de grandes compaas como Air France o France
Tlcom, as como la reubicacin de institutos de investigacin de las
afueras de Pars.
La extensin de la Ecole Nationale Suprieure des Mines de Paris, una
de las ms clebres y prestigiosas Grandes Escuelas de ingenieros de
Francia, se extendi al parque tecnolgico de Sophia Antipolis (1976), e
impuls el crecimiento del parque juntamente con las leyes de
descentralizacin aprobadas por el entonces Presidente de la Repblica,
Franois Mitterrand (1982).
En los ltimos aos, ha habido un cambio de acciones polticas tanto
a nivel regional como local60que han ralentizado su desarrollo aunque en la
actualidad, en el parque existen centros de investigacin y universidades
potentes, as como empresas dedicadas a los campos de la informtica,
comunicaciones, electrnica, farmacologa, biotecnologa, ciencias de la
salud y qumica.
Algunas de las empresas situadas en el parque son: Hewlett Packard,
Accenture, Air France, Oracle y SAP AG, entre otras. A continuacin (figura
58
(Longui 1999)
59
Se form una red universitaria entre Pars y Sophia Antipolis, dirigido todo ello por Pierre
Laffitte
60
(Garnsey y Longui 2004)
- 49 -
Daniel Serret lamo
5.5) se muestra la espiral evolutiva que ha determinado la evolucin de

Sophia Antipolis:
Figura 5.5 Espiral evolutiva de Sophia Antipolis. Fuente: Elaboracin propia
5.1.4. Mnich
En la aparicin y formacin de este clster, influye, directamente, el

fuerte crecimiento de la electrnica y la industria del software en Mnich.
Como consecuencia de poltica tecnolgica y estructura del Estado federal
de Baviera, el clima industrial en Mnich fue favorable para actividades
empresariales.
Fueron especialmente ventajosos cinco factores para la
61
microelectrnica como sector clave del clster high-tech de Mnich .
1. Importancia de Siemens AG para el desarrollo de la microelectrnica
2. Una considerable demanda regional para los productos del sector
3. La oferta local de capital riesgo que fomenta la concentracin de
empresas electrnicas en I+D, donde muchas de ellas eran PyMEs
4. Mnich es ms atractivo para los inversores que otras regiones
5. Disponibilidad de capital intelectual altamente cualificado
Las otras posibles causas del crecimiento high-tech en Mnich, se

encuentran en la importancia que dio la poltica a la tecnologa, y tambin
(Castells y Hall 1994)

61
- 50 -
en diversas medidas polticas en materia de investigacin, tanto del

Gobierno Federal como del Estatal. A nivel Federal, provino un impulso
importante la inversin en I+D del Departamento de Defensa, cuando
durante los aos 50 y 60 se realiz la mayor parte de las decisiones en
favor de la localizacin de instituciones de I+D estatales en Mnich.
Varias de dichas instituciones de I+D que se instalaron, son parte de
investigaciones en energa nuclear y/o armamento y, su localizacin en
Mnich, se produjo por la influencia que ejerci el Ministro de Defensa y
Primer Ministro de Baviera durante diez aos, Franz Josef Strauss. La regin
de Mnich no es slo el centro high-tech alemn, sino tambin el centro de
I+D de la industria armamentista. En la siguiente imagen (figura 5.6) se
plasma la espiral evolutiva de Mnich con sus principales factores clave:
Figura 5.6 Espiral evolutiva de Mnich. Fuente: Elaboracin propia
- 51 -
Daniel Serret lamo
5.1.5. Kyushu
La importancia de Kyushu, la que muchas veces se la define como la

silicon island (la isla del silicio), como un clster high-tech se basa
principalmente en una industria: la industria de los semiconductores62. Por
lo tanto, las causas para el desarrollo de Kyushu hacia un clster high-tech
se guan por las normas adoptadas por esta industria entre los aos 70 y los
90. Estas normas derivan de la hiptesis de la divisin espacial del trabajo
en la industria japonesa, que se basa en centros de poder y mano de obra
cualificada que subordinan las periferias que estn dedicadas a tareas
rutinarias, ya que existen diferencias en formas de producciones (tcnicas y
organizativas) y modos sociales de vida (pautas de consumo y costes por
dedicacin). As, una tecnologa importa ms por los modelos sociales que
promueve que por su sofisticacin tcnica o por su productividad
aparente63. Toda tecnologa nueva implica formas de funcionamiento ms
complejas, modos de vida ms urbanos, ms mercantilizados y ms
costosos. Con el paso del tiempo, los efectos positivos sobre la
productividad que ella presenta, cambian por el encarecimiento de los
modos de vida y se fue el declive de ste clster, pero consigui cambiar
dicho modelo y, como veremos a continuacin, consigui regenerarse.
Las ventajas competitivas de Kyushu no se aplican nicamente a una
industria high-tech, tampoco se aplican a una rama de la industria high-
tech, pero s especialmente en la eliminacin de una fase de la produccin,
especficamente en el ensamblaje intermedio de piezas prefabricadas.
Durante una fase relativamente temprana en el ciclo de vida de los
productos de la industria de los semiconductores, Kyushu posea las
caractersticas locales necesarias para una intensa mano de obra de un
nuevo producto con un gran nmero de unidades a fabricar. Esto significa,
en primer lugar, la disponibilidad de mano de obra flexible, y en segundo
lugar, las mejoras continuas de las rutas de transporte (areo y ferroviario),
que podemos definir con un trmino que ltimamente se utiliza
frecuentemente, low cost de espacio y ciertas medidas de poltica que
favorecen la regeneracin en cuanto a economa regional se refiere64.
Fue slo gracias a esas ventajas competitivas que Kyushu logr
beneficiarse de la descentralizacin de la industria high-tech.
Acciones polticas ms recientes, como el proyecto lanzado en el ao
2000, el llamado Silicon Sea Belt Fukuoka Project, donde la industria high-
tech de Kyushu se integra en una innovadora network internacional del Este
Asitico, incluyendo regiones como Kyongi-do (Korea), Kyushu (Japn),
Shanghai, Beijing, Hsinchu (Taiwan), Hong Kong, Singapur, y la India, y
donde se posicionan como el corazn del desarrollo tecnolgico y de
(Sternberg 1995)
62
(Aydalot 1985)
63
(Sargent 1987)
64
- 52 -
fabricacin del mundo de los semiconductores, siendo el mercado ms

grande en cuanto a industria semiconductora se refiere.
Uno de los objetivos del proyecto Silicon Sea Belt se centra en la
colaboracin y en el desarrollo tecnolgico, la optimizacin del trabajo y el
aprendizaje personal, as como la exploracin de nuevos mercados y su
desarrollo en la Silicon Sea Belt Region. Por tanto, la espiral evolutiva de
Kyushu queda determinada de la siguiente forma (figura 5.7):
Figura 5.7 Espiral evolutiva de Kyushu. Fuente: Elaboracin propia
- 53 -
Daniel Serret lamo
5.1.6. Factores de xito y no xito de los clsteres analizados
Tabla 5.1. Importancia relativa de los distintos factores crticos en la evolucin de los clsteres analizados. Fuente: Elaboracin propia
Sophia
Silicon Valley Route 128 Mnich Kyushu
Antipolis
Ubicacin de universidades de nivel mundial

XXX XXX XXX X O
(atraccin personal altamente cualificado)
Centros de innovacin y parques tecnolgicos

XXX XXX XXX X O
con gran actividad innovadora
Cientficos brillantes en centros de I+D,

universidades, que fomentan la emprendeduria XXX X XXX O O
entre sus estudiantes
Empresa/s ncora que atrae a medianas y

O XXX O XXX X
pequeas empresas de servicios
Coopeticin entre empresas ( cooperacin +

XXX O X XXX O
competencia)
Demanda regional para productos del sector X X O XXX XXX
- 54 -
Cultura emprendedora XXX O O XXX O
Personajes influyentes para la ubicacin de

XXX X XXX XXX XXX
centros clave para el desarrollo del clster
Descentralizacin de centros estatales en

O XXX XXX XXX O
investigacin
Respuesta a cambios de tendencia de mercado XXX X O X O
Inversin de organismos pblicos en

X XXX X XXX O
investigacin
Disponibilidad de capital riesgo XXX X O XXX X
Calidad de vida (clima, conexiones de

XXX O XXX X XXX
transporte, relacin precio-calidad, etc.)
Comodities ( instalaciones, servicios) X X O XXX XXX
Nota: XXX (factor muy importante); X (factor importante pero no determinante); O (factor poco importante o irrelevante)
- 55 -
5.2. Oxfordshire y Grenoble: Dos casos
emblemticos de la Europa actual
5.2.1. Oxfordshire
Oxfordshire es un rea clave en la economa de la Gran Bretaa y es uno de

los centros lderes en empresas e innovacin de Europa. En 2002, recibi su
segundo Premio a la Excelencia como una de las regiones ms innovadoras. La
transformacin de una economa antigua basada en la elaboracin de cerveza,
agricultura, automovilstica y educacin, hacia una nueva economa, en las
cuales son los clsteres de las empresas high-tech los que hacen una importante
contribucin por el desarrollo econmico del pas. Oxfordshire, es un ejemplo de
una regin donde la economa ha experimentado un cambio importante de la
comodidad industrial del siglo XX, a una economa basada ms en el potencial
del conocimiento e informacin. Desde principios de Siglo, Oxfordshire y sus
alrededores, estn entre las top de las regiones high-tech de Europa. Hay que
destacar diferentes factores para estudiar el crecimiento del clster de
Oxfordshire65:
Impacto positivo en materia de investigacin nacional
Impacto positivo de polticas de innovacin y actividades emprendedoras
Incremento de la concentracin de talento
Y por otro lado, los efectos negativos de un crecimiento tan rpido.
5.2.1.1. Evolucin
Desde medidos de los 80 hasta mediados de los 90, la economa de

Oxfordshire se transform debido al:
Descenso de la industria automovilstica que a finales de los ochenta daba
trabajo a 27000 empleados y que en 1997 slo empleaba a 5000.
Rpido incremento en la tasa de formacin de empresas high-tech y la

llegada de centros de I+D as como un pequeo nmero de
multinacionales mayoritariamente provenientes de Estados Unidos y
Japn.
Sistema de gobierno local que no estaba sujeto a polticas pblicas.
Durante los aos 80, el clster high-tech creci hasta conseguir un total de
190 empresas con 2000 empleados a finales de los aos ochenta, y a tener 543
empresas con 19465 trabajadores en 199766. En 2002, el nmero de empresas
65
(Florida 2002)
66
(Garsney and Lawton-Smith, 1990)
- 57 -
Daniel Serret lamo
high-tech creci hasta las 1400 y trabajaban casi el doble, es decir 36700
(Oxfordshire Economic Observatory, 2003). Los datos ms recientes67 son del
2004, y se estimaba un total de 3500 empresas con alrededor de 45000
empleados. Si cogemos la tendencia de esos dos ltimos aos, nos podramos
encontrar actualmente con un nmero de empresas casi dos veces mayor, y un
nmero de empleados con un incremento de ms de la mitad del nmero de
empleados en 2004.
Para indicar si una empresa puede ser calificada o no como high-tech, en
1987 se realiz el desarrollo de Butchart en el que utiliz el criterio de inversin
en I+D (en porcentaje con el volumen de negocio) y de cientficos e ingenieros
cualificados (en porcentaje con el total de empleados), para as determinar si
una empresa es high-tech o no. Este desarrollo se realiz en unos estudios del
Department of Trade and Industry en el que analizaban el crecimiento de nuevos
sectores high-tech.
Al principio, la economa high-tech estaba dominada por la fabricacin, pero
el clster de Oxfordshire creci enfocndose en los servicios. En la siguiente
tabla (tabla 5.2) se puede observar que hay muchas ms compaas high-tech
que se dedican a servicios que compaas high-tech que se dedican a la
fabricacin, y tambin el nmero de empleos que ofrecen la empresas de
servicios en high-tech es mayor que las que se dedican a la fabricacin en
general. El sector con ms empresas es el de servicios informticos (635
empresas) y fue el doble que las empresas de consultora y ensayos que tambin
son importantes en el sector de servicios de high-tech. Tambin, se puede
observar que en fabricacin, el sector con mayor nmero de compaas es el de
instrumentacin mdica y equipos pticos. Si se contrasta la tabla de nmero de
compaas con la de empleo por sectores, encontramos la paradoja de que
ciertos sectores con un gran nmero de empleados, se encuentran en pocas
compaas en comparacin con el total de compaas. Un ejemplo es el sector de
biotecnologa con un total de 3257 trabajadores distribuidos en 73 compaas
que representa el 5,2% de compaas high-tech en Oxfordshire.
67
(Oxfordshire Economic Observatory, 2007)
- 58 -
Tabla 5.2 Nmeros de compaas high-tech en Oxfordshire. Fuente: (Oxford Economic

Observatory (OEO): 2003)
5.2.1.2. Factores importantes
Los factores principales del rpido crecimiento del clster han sido los
emprendedores con empleados cada vez ms altamente cualificados,
universidades enfocadas a necesidades de las empresas, y laboratorios de
investigacin y networks de apoyo a dichas organizaciones68. Todo ello
combinado ha creado una cultura empresarial importante, tambin suma el
hecho de que se encuentre en un sitio con una buena conectividad incluyendo
excelentes conexiones a aeropuertos internacionales, con un entorno atractivo y
una buena calidad de vida, y la reciente gestin del crecimiento se basa en la
diversidad en lugar de centrarse en un nico sector. Oxfordshire Economic
Observatory enfoca a Oxfordshire dentro de la nocin de la triple hlice
(gobierno, empresa, universidad) con pequeos elementos clave que han creado
un crculo virtuoso de actividad (figura 5.8), tal y como se puede ver a
continuacin:
(Parkinson et al. 2004)

68
- 59 -
Daniel Serret lamo
Figura 5.8 Crculo virtuoso de la actividad de Oxfordshire. Fuente: (Glasson et al.:

2006)
Parkinson tambin destaca:

Visin estratgica en la toma de decisiones del rea.
La importancia de las networks y las relaciones entre actores principales,

tanto de sectores pblicos como privados.
La importancia de polticos claves a la hora de disear estrategias e

influenciar en programas determinantes.
La influencia en el gobierno nacional.
5.2.1.2.1. Empresas y su entorno

En el centro del crculo virtuoso (figura 5.8) encontramos instalados los
empresarios y sus compaas, y conjuntamente con las grandes empresas de la
regin, han permitido crecer y fomentar la economa hig-tech. Oxfordshire
proporciona un ejemplo actual de lo que Richard Florida llama el talento
geogrfico, una mezcla entre empresarios solidarios69, polticas locales y
servicios profesionales conjuntos para proveer liderazgo, visin y propuestas
sobre lo que se puede hacer. Para la realizacin, en 2003, del Enterprising
Oxford: the Growth of the Oxfordshire High-tech Economy, la Oxfordshire
Economic Observatory (OEO), se bas en informaciones sobre experiencias y
opiniones de cada uno de los 22 individuos que se identificaron con el cambio
econmico, y que desempearon un papel importante en el desarrollo de la
69
Empresarios que ayudaban en la gestin y el desarrollo del clster.
- 60 -
cultura empresarial de Oxfordshire. Los individuos fueron divididos en dos

grupos. Los primeros comprendan los empresarios que han sido responsables
del liderazgo en el campo de las nuevas tecnologas, adems de las personas
clave en el sector pblico, privado y voluntario que han dado apoyo de diversos
modos. El segundo grupo, incluye a los cientficos estrella, altos acadmicos y
administradores que han generado y procesado invenciones e innovaciones de
base cientfica.
5.2.1.2.2. Universidad e investigacin

Sustentar la actividad empresarial es el objetivo principal de la ciencia en
Oxfordshire, que cuenta con tres universidades, siete laboratorios
gubernamentales y nueve hospitales. Oxford tiene ahora dos grandes parques
cientficos: The Oxford Science Park, propiedad de Magdalen Collage y Oxford
University Science Park en Begbroke. The Oxford Science Park tiene unas 50
compaas, principalmente especializadas en informtica y biotecnologa. En
2001, la Oxford University gan una competicin patrocinada por la empresa de
capital de riesgo de Estados Unidos Cross Atlantic Capital Partners, como la
universidad ms emprendedora de Gran Bretaa. La Oxford Brookes University
tambin tiene una fuerte base cientfica, especialmente en biotecnologa e
ingeniera automvil vinculada estrechamente a la industria del automovilismo, y
proporciona programas avanzados de formacin en esta rea. Oxfordshire
tambin tiene la ventaja adicional de muchos laboratorios gubernamentales
importantes del pas, como por ejemplo, los laboratorios de United Kingdom
Atomic Energy Authority (UKAEA) en Harwell y Culham, el Central Laboratory of
the Research Councils (CCLRC), el Rutherford Appleton Laboratory (RAL), el
Medical Research Council y muchos otros. Estos laboratorios, en total, dan
empleo a unas 6.000 personas y, por un perodo de 50 aos, han sido el centro
de la ciencia e invenciones. Audrey Word (2001) destaca especialmente la
aportacin de la Oxford University por su vinculacin a la RAL, y al desarrollo de
la compaa madre del clster, Oxford Intruments. Un impulso clave para RAL es
la decisin del gobierno de acoger el proyecto Diamond Light Source, el
Synchrotron del Reino Unido, que es uno de los mayores proyectos de
investigacin en Gran Bretaa en 30 aos, tal y como apunta el propio
laboratorio en su pgina de Internet. Oxford tambin es el mayor centro de
enseanza e investigacin hospitalaria con tres centros importantes que son John
Radcliffe, Churchill, Nuffield y que tienen un papel importante en campos como la
medicina, la biotecnologa y la farmacutica.
5.2.1.2.3. PyMEs
En gran parte, las nuevas pequeas y medianas empresas (PyMEs) son
las que han fomentado el crecimiento del clster. El clster empez a crecer
rpidamente a mediados de los 90. La siguiente tabla (tabla 5.3) muestra que el
periodo de crecimiento empez entre 1991 y 1995, pero se aceler a partir de
mediados de los 90.
- 61 -
Daniel Serret lamo
Tabla 5.3 Ao de entrada de empresas high-tech en Oxfordshire. Fuente: (Oxford

Economic Observatory (OEO): 2003)
En la siguiente tabla (tabla 5.4) se muestra como la media de crecimiento en

Oxfordshire fue la ms rpida durante los 90, incluso ms que Berkshire, que
tiene el mayor nmero en tasa de empleo high-tech, ya que en este condado se
sitan multinacionales como Microsoft o Mars.
Tabla 5.4 Empleo en sectores high-tech. Fuente: (Oxford Economic Observatory

(OEO): 2003)
Uno de los puntos interesantes del clster high-tech de Oxfordshire, es

que la mayora de las que ahora son grandes compaas empezaron como
PyMEs. En estas se incluyen Oxford Instruments (que da trabajo a 2000
personas y la mitad de ellas estn en Oxfordshire), Research Machines (1000) y
Bookham Technology (450). En 2002, en la diez mayores empresas del condado
trabajaban 3568 personas, un 10% del total de empleo si recordamos que en el
mismo ao trabajaban alrededor de 37000 personas.
- 62 -
5.2.1.2.4. Spin-off
En Oxfordshire, los mayores incrementos en emprendedura, en formacin
de empresas, son nuevas empresas con base cientfica, especialmente en
biotecnologa y tecnologas de la informacin y comunicacin (TIC). Uno de los
factores que fomentan este incremento de nuevas empresas de base cientfica es
el alto porcentaje de spin-off, especialmente derivadas de Oxford University. El
Oxford Economic Observatory70 identific hasta 214 compaas que tenan sus
orgenes en una de las tres universidades locales (Oxford University, Oxford
Brookes y Cranfield-DCMT) y siete centros de investigacin. Estas empresas se
han formado por miembros de la universidad, estudiantes, o bien por una base
tecnolgica o cientfica de la universidad.
En 2002, en el mismo estudio mencionado anteriormente, muestran que el total
de spin-off cuenta con el 3% del empleo total en Oxfordshire. De las spin-off
creadas en las universidades locales, la mayor parte se ubicaron en Oxfordshire.
5.2.1.3. Claves del clster

Entre los factores positivos que envuelven el clster, Oxfordshire
Bioscience Network realiz un estudio y una serie de encuestas para examinar el
momento actual y el entorno en Oxfordshire71 y en una de ellas el objetivo era
poder determinar las ventajas competitivas que tienen las empresas gracias a su
localizacin y que a su vez han influido positivamente en su desarrollo
empresarial. Dicha encuesta se realiz a cien empresas y fueron preguntados por
actividades que han llevado a cabo dentro del clster y cuales de ellas la
localizacin haba sido un elemento clave. En dichas actividades se incluan
eventos de networking, colaboraciones, relaciones entre empresas, es decir se
incluan cuestiones sobre el entorno del clster. En cada una de estas cuestiones,
las empresas respondan en una escala de entre 1 y 5, donde el 1 era algo con
poco valor para las empresas mientras que el 5 era algo muy importante para
ellas. Como se puede observar en los resultados obtenidos de la encuesta (tabla
5.5), las ventajas locales que ms destacan las empresas son la proximidad a las
universidades, la calidad de vida y la disponibilidad de personal altamente
cualificado.
70
(Lawton-Smith, 2005)
71
- 63 -
Daniel Serret lamo
Tabla 5.5 Resultados encuesta sobre ventajas locales Fuente: (Oxfordshire Biosciences
Survey 2002: Lawton-Smith (2005))
Cabe destacar, que las ventajas locales menos importantes para las
empresas son las proximidades tanto a mercados como a organizaciones
asociadas o el acceso a cualquier network del clster con lo que podemos deducir
una cierta madurez de las empresas presentes en el clster.
5.2.1.4. Barreras para el desarrollo del clster

Como hemos visto en el anlisis, las barreras histricas que ha tenido el
clster de Oxfordshire durante su crecimiento han sido las siguientes:
Escaso apoyo de la administracin pblica.
Lento desarrollo de los parques tecnolgicos.
Ausencia de coordinacin en el mercado laboral.
Ausencia de administraciones locales para fomentar el desarrollo.
Zona limitada para el crecimiento del clster
Pero a parte de estas barreras, actualmente existen ciertos obstculos que

pueden perjudicar el crecimiento y el desarrollo del clster. Por ello, en otra de
las encuestas que realiz Oxfordshire Bioscience Network, examinaron los
inconvenientes que tienen las empresas actualmente72 y as poder determinar
ajustes necesarios en el clster y sus desafos futuros. La encuesta tambin se
realiz a cien empresas y fueron preguntados por sus necesidades o molestias
dentro del clster y cuales de ellas les impeda un mejor desarrollo empresarial.
72
- 64 -
En cada una de estas cuestiones, las empresas respondan en una escala de

entre 1 y 5, donde el 1 era algo con poco valor para las empresas mientras que
el 5 era algo muy importante para ellas.
Tabla 5.6 Resultados encuesta sobre desafos locales. Fuente: (Lawton-Smith:

2005)
Como podemos ver en la tabla anterior (tabla 5.6), el mayor inconveniente

de la ubicacin de Oxfordshire es el coste de la vivienda, seguido de la
disponibilidad y coste de espacios para I+D. El gran coste de la vivienda
desanima a la gente a trasladarse a Oxfordshire y puede a su vez provocar que
algunas empresas y personas abandonen el clster. Bien es cierto que el salario
general es alto y puede compensar el coste de la vivienda. Existen otros
elementos sobre la ubicacin de Oxfordshire que provocan ventajas y otros que
suponen inconvenientes para las empresas instaladas. Por ejemplo, mientras que
la ubicacin de Oxfordshire tiene una buena conexin con aeropuertos y la
ciudad de Londres hecho destacado en las encuestas favorablemente, existe un
problema de trfico y congestin que supone un desafo futuro para el clster
para que a la larga no se convierta en un enorme problema para las empresas y
sus trabajadores.
- 65 -
Daniel Serret lamo
5.2.2. Grenoble
En 2005, el Gobierno francs adopt una estrategia fundamentada en un

programa sobre la competitividad de clsteres (ples de comptitivit). Para
cumplir con el propsito de esta poltica, los clsteres fueron definidos como la
combinacin, en una rea geogrfica, de empresas, centros de formacin y de
investigacin tanto privada como pblica, trabajando asociados para generar
sinergias en conexin con proyectos conjuntos innovadores, teniendo un
conjunto de personas involucradas que les permita sostenerse e ir creciendo, y
conseguir una proyeccin internacional.
Consecuentemente, el Ministerio Territorial de Francia (CIADT) le otorg la
etiqueta de clster con 67 reas circunscritas, y destin 1500 millones de euros
durante 2006-2008, 1400 millones de euros para apoyar proyectos conjuntos de
investigacin y desarrollo, y 100 millones de euros para financiar otro tipos de
proyectos como plataformas para la innovacin, y de apoyo en la gestin del
clster. Un segundo acuerdo por un valor de 1500 millones de euros, ha sido
destinado a la nueva fase del programa ples de comptitivit para el periodo
2009-2011. Adems, las empresas pertenecientes al clster, estaban exentas de
tasas para sus actividades en I+D, hasta niveles mximos autorizados por la
Unin Europea.
El clster Minalogic, que es la forma abreviada de MIcro NAnotechnologies
et LOGICiel, de Grenoble-Isre, ha sido nombrado uno de los siete clsteres
globales de Francia gracias a su impacto internacional. Es un clster
especializado en investigacin, desarrollo y diseo productivo en sectores micro y
nanotecnolgicos y de software. Los proyectos de investigacin conjunta entre
empresas y centros de organizacin en el clster, estn financiados dentro del
programa ples de comptitivit por el Fondo de Competitividad Empresarial
(FCE) del Gobierno Central. Este presupuesto est elaborado por un conjunto de
administraciones pblicas y por un banco de inversin gubernamental, y est
apoyado por reduccin de impuestos y reducciones en contribucin social para
actividades de I+D. En paralelo, la direccin del clster, trabaja con actores en el
clster para dinamizar los proyectos conjuntos de investigacin, difundir los
resultados de investigaciones y promover el clster internacionalmente.
5.2.2.1. Evolucin
Para entender como el clster se ha desarrollado, no se puede mirar

nicamente el reciente premio73 que le otorgaron por el programa ple de
comptitivit, sino la historia del ecosistema de Grenoble, un ecosistema que
surgi y se desarroll espontneamente e informalmente, pero que a medida que
pas el tiempo gan en fortaleza y se volvi ms formal.
El origen de Grenoble parte de las conexiones entre la investigacin, los
diversos centros educativos y las PyMEs. Estos vnculos surgieron en el
transcurso de muchas dcadas, y fueron promovidos, en parte, por la poltica
73
Digibic premia las networks de innovacin empresarial
- 66 -
tecnolgica regional y nacional. El promotor de estos vnculos fue el ganador del

premio Nobel en Fsica, Nel Louis que gracias a su influencia consigui trasladar
la Comisin Nacional de Energa Atmica y el Centro de Investigacin Nacional de
Energa a Grenoble en 1956. Con todo, se cre la zona de Innovacin y
realizaciones cientficas y tcnicas, llamada ZIRST. Esta demostracin de fuertes
vnculos entre ciencia y economa, se demuestra en los numerosos parques
industriales tan antiguos, pero a la vez de los de mayor xito en Francia. En tal
proceso se desarrollo, el ZIRST, la ciencia y la regin han dinamizado
conjuntamente.
Cabe destacar, que otro factor para el desarrollo positivo del clster de
Grenoble se encontr en su habilidad para atraer a cientficos internacionales de
renombre, incluyendo como se ha comentado anteriormente, la llegada del
profesor Louis Nel, seguido por Louis Weil y Paul Louis Merlin, as como
trabajadores cualificados y empresarios dinmicos. Esa gente, sus proyectos e
ideas, beneficiaron satisfactoriamente la dinmica del clster.
La poltica tecnolgica de la regin es una consecuencia de accin conjunta
entre todos los actores locales innovadores (economa, ciencia, educacin) cuyos
objetivos no eran opuestos a los objetivos principales de la poltica nacional
tecnolgica. A pesar del dominio evidente de estos actores locales, el gobierno
tambin tuvo cierta influencia. Sin la descentralizacin de las instituciones
estatales de I+D, en Pars, y ciertas acciones importantes, su desarrollo habra
resultado imposible74. A partir de la siguiente grfica (tabla 5.7) se puede
observar la evolucin a lo largo de la ltima mitad de siglo:
Tabla 5.7 Evolucin clster Grenoble. Fuente: (Pecqueur: 2007)
*empresas fordistas75
(Brochart 1991)
74
Las 'empresas fordistas' se caracterizan por una organizacin de la produccin por lnea de
75
montaje en la cual las tareas se hallan divididas rgidamente. Luego el modelo fordista se basa en
la generacin de economas de escala y en la produccin masiva. (Fuente: Area RH, 2007)
- 67 -
Daniel Serret lamo
Los sectores presentes en el clster de Grenoble se exponen en el siguiente

esquema (figura 5.9):
Figura 5.9 Sectores del clster de Grenoble. Fuente: (Agence de devloppment

cnomique Isre-Rhone Alps (AEPI): 2006)
5.2.2.2. Factores importantes
Se puede identificar un conjunto de factores clave en el clster de Grenoble:
Influencia de ciertos proyectos.
Participacin de la administracin pblica local en el desarrollo del clster.
Disponibilidad de gran talento, capital social e investigacin pblica.
5.2.2.2.1. Proyectos
Recientemente, la enorme mayora de los proyectos se han realizado gracias
a la gran inversin de la administracin pblica y socios empresariales, en
investigacin y educacin. Dos de los proyectos ms importantes son Minatec y
Alliance Crolles 2:
Minatec: Es el mayor centro experto en micro y nanotecnologa. Es un
centro de educacin y formacin que acoge a 1000 estudiantes de
ingeniera, 500 alumnos de formacin y 120 profesores especializados. El
centro de investigacin tiene 40 laboratorios e investigan cerca de 1200
personas. Tambin existe un centro de emprendedura, en el que acogen
la fase inicial de start-up y en el que se unen equipos de investigacin
pblica y privada para realizar diferentes propuestas.
- 68 -
El proyecto fue iniciado por una de las mayores instituciones de

investigacin en clsteres, la CEA-Grenoble, y una de las mayores
instituciones de educacin e investigacin, la universidad tcnica del
Institut National Polytechnique Grenoble.
Alliance Crolles 2: Este proyecto empez en 2002, y es un programa de

desarrollo de colaboracin industrial en nano-electrnica entre
STMicroelectronics, Philips-NXS y Freescale. Las tres compaas
conjuntaron inversin y capital humano con la intencin de cooperar en
temas de I+D.
Con dicha cooperacin no se ha formado una empresa conjunta ya

que cada socio gestiona su capital humano y sus productos. El proyecto
posee ciertas colaboraciones con empresas interesadas de otros clsteres,
laboratorios universitarios y, por encima de todo, con CEA-Leti (centro de
investigacin TIC). La administracin pblica tambin ha contribuido en la
inversin de la infraestructura e investigacin del proyecto.
5.2.2.2.2. Participacin administracin pblica

La administracin pblica ha otorgado una ayuda a largo plazo para el
desarrollo de los clsteres con el fin de apoyar el desarrollo econmico local.
Dicha ayuda se ha dado en forma de: ordenacin territorial, ayuda financiera
para proyectos de I+D e inversiones el los mayores proyectos de los clsteres
(Minatec, Alliance Crolles 2, Minalog).
5.2.2.2.3. Capital intelectual

Otro factor clave para el crecimiento del clster es la disponibilidad, para
las empresas y los centros de investigacin, de gente cualificada en campos de
investigacin e innovacin. El capital intelectual del clster se debe a la presencia
de numerosos centros educativos, incluyendo cuatro universidades con un total
de 60.000 estudiantes (2006), 10% de los cuales eran extranjeros (hecho
destacable para cuando hablamos de atraccin de talento y dinamismo cultural).
Como se ha comentado, las universidades y los centros de investigacin, son las
mayores fuentes de conocimiento que contribuyen a la innovacin del clster en
distintos campos y tambin son la mayor fuente de personal cualificado para las
empresas del clster, y eso se puede comprobar en la tabla siguiente con la
cantidad de graduados que salen cada ao en los diferentes sectores del clster
que sirve para abastecer la demanda del mismo. En la siguiente tabla (tabla
5.8), se muestra la relacin existente entre el nmero de empleados,
investigadores y graduados por ao de los sectores lderes del clster:
informtica/software; micro/nanotecnologa y electrnica.
- 69 -
Daniel Serret lamo
Tabla 5.8 Capital intelectual en campos de investigacin. Fuente: (AEPI :2006)
5.2.2.2.4. Capital social

Los beneficios derivados de una cultura colaborativa en la que los actores
de diferentes sectores del clster trabajan conjuntamente de forma natural,
muestran la existencia de un fuerte capital social. Por tanto, cabe destacar que
existe un frecuente contacto entre investigadores y empresa y entre diferentes
partes interesadas, tanto pblicas como privadas. Estas colaboraciones son
dinamizadas por la proximidad geogrfica. Una gran parte de la investigacin
entre clsteres es llevada a cabo por una asociacin entre investigadores
pblicos y empresas, de tal modo que existen tanto intercambios importantes de
informacin entre investigadores y empresarios, como de proyectos, que en
algunos casos se llevan a cabo.
Uno de los factores de xito del clster es la gran participacin de los
actores en los proyectos de colaboracin (instituciones pblicas, grandes
empresas, investigadores) as como la movilidad de las personas entre diferentes
reas. A continuacin tenemos una tabla (tabla 5.9), donde se muestra los
proyectos de Minalogic y qu grado de participacin tenan los actores en dichos
proyectos. En dicha tabla se puede observar que el grado de participacin de las
PyMEs en los dos primeros periodos del ao 2006 fue insignificante, hecho que
posteriormente se destacar como barrera para el crecimiento del clster, pero
por cambios de gestin del clster, en proyectos de finales del 2006 su
participacin se increment en un 20,5%. Veamos a continuacin la tabla:
Tabla 5.9 Participacin de los actores en proyectos pblicos. Fuente: (AEPI:

2006)
- 70 -
5.2.2.2.5. Investigacin pblica

Uno de los mayores generadores de competitividad del clster es la alta
concentracin de inversin para la investigacin pblica en universidades y
centros de investigacin. Esto representa una cantidad de investigadores
pblicos que pueden, a menudo, proveer la bsqueda de proyectos privados para
desarrollar aplicaciones prcticas. Grenoble tiene 15.000 investigadores en
universidades y centros de investigacin (11.000 en investigacin pblica y
4.000 en privada).
5.2.2.3. Claves del clster

En resumen, las claves positivas que se pueden extraer de los diferentes
factores que envuelven al clster de Grenoble son:
1. Viendo la evolucin del clster y su desarrollo econmico, se puede

considerar al clster de Grenoble, un clster potente y que expone los
diferentes beneficios que derivan de la implantacin de un clster. En
datos, el crecimiento medio de las empresas del clster en volumen de
negocio fue de un 64% durante 2002 hasta 2006. El crecimiento en
empleo de las empresas durante un periodo de diez aos fue de un 92%
en los sectores principales del clster.
2. El caso de Grenoble muestra la importancia de adoptar polticas a largo

plazo y apoyar a los clsteres a que las adopten, porque los clsteres
necesitan tiempo para crearse y generar un entorno, un ecosistema idlico
para su desarrollo. Como hemos visto en el apartado de la evolucin, los
orgenes del clster de Grenoble se remontan 50 aos atrs con el
desarrollo hidro-elctrico y la instalacin de industrias y centros de
investigacin. Desde entonces, el clster ha adoptado diferentes
estructuras tecnolgicas segn los cambios tecnolgicos a nivel global, por
lo que uno de los xitos del clster de Grenoble es la accin poltica, de
investigacin, de educacin e industria para adaptarse siempre a los
nuevos desafos del mercado.
3. Ha existido un gran apoyo en inversin pblica, en educacin e

investigacin. Esto ha permitido un fuerte sector educativo, con
universidades, escuelas de managemement, etc. que ha dotado al clster
de gente cualificada. Tambin se ha beneficiado de ocho centros de
investigaciones, tanto nacionales como internacionales que son
importantes desde el punto de vista de colaboracin en proyectos de
investigacin y spin-off que han surgido de stos.
4. El nmero de inversiones pblicas realizadas en infraestructuras e

investigacin, y el desarrollo colaborativo dentro del clster. En particular,
- 71 -
Daniel Serret lamo
las administraciones nacionales, regionales y locales han trabajado

conjuntamente para apoyar los proyectos anteriormente explicados en
estrecha colaboracin con centros de investigacin y sector privado.
5. El xito tambin se refleja en la alta capacidad de los trabajadores del

clster. Se estima que un 44% de los trabajadores del ncleo del clster
son managers o ingenieros superiores. Una de las claves de los edificios
que pertenecen a grandes empresas dentro del clster Minalogic es que
prestan su I+D y dems con el resto de compaas. Es la habilidad y la
capacidad del clster de acoger I+D especializado y trabajo altamente
cualificado, ya que puede ayudar al conjunto.
5.2.2.4. Barreras para el desarrollo del clster
Tambin durante su anlisis, se han encontrado ciertas barreras actuales que

pueden perjudicar el crecimiento y el desarrollo del clster y que a continuacin
se exponen:
Una de las existentes preocupaciones es la reduccin del nmero de

investigadores y cientficos. Una quinta parte de los empleos del clster
estn dedicados a la investigacin. Seguramente, por culpa de los pobres
salarios del sector pblico, los recin graduados prefieren trabajar en
multinacionales que en laboratorios de investigacin y universidades.
El nivel de calidad de infraestructuras pblicas es otro de los puntos

sealados como barrera para el desarrollo. Cabe destacar que ha habido
un rpido crecimiento en cuanto a poblacin en los ltimos aos,
incluyendo un gran nmero de profesionales provenientes de otras partes
de Francia y alrededores. Esto, ha hecho incrementar la demanda escolar,
transporte, vivienda y otras infraestructuras. Lo complicado del caso, es
que Grenoble es una ciudad limitada por montaas, lo que limita su
crecimiento.
Otro de los problemas recae en la deslocalizacin o relocalizacin de

industrias en otras regiones, especialmente del Este de Europa donde
existe una mano de obra cualificada a un precio menor. La mejor solucin
a este problema se encuentra en inversiones e innovacin.
Tambin existen algunas barreras en cuanto a emprendedura se refiere.

El problema bsico es el insuficiente capital riesgo para apoyar la creacin
y el desarrollo de PyMEs innovadoras, algo que tambin sucede en varios
clsteres de Europa.
- 72 -
El problema del programa ples de comptitivit es que se concentran

todas las inversiones en actividades especficas de la zona para as
maximizar la eficiencia de dicha inversin, pero no tienen acceso a
financiacin para desarrollar actividades que no sean del propio programa,
con el riesgo de que a la larga solo exista un sector en el clster de
Grenoble (Minalogic) y por tanto, no se pueda reaccionar a nuevas
tendencias de mercado.
Algunos grupos estn opuestos al desarrollo del clster, porque empresas

locales consideran que la presencia de PyMEs es prcticamente nula en la
gobernancia e investigacin y en el desarrollo de actividades en la
estructura Minalogic, ya que como hemos visto en la tabla anterior (Tabla
5.9), est dominado mayoritariamente por grandes empresas y centros de
investigacin.
5.3. Conclusiones del estudio
El anlisis de los clsteres estudiados muestra como stos contribuyen al

dinamismo en la creacin de empresas, y estimulan la creacin de gran cantidad
de spin-out innovadoras derivadas de los diferentes sectores dentro de los
clsteres. Adems, en la creacin de empresas, los clsteres ejercen una gran
influencia debido al incremento de demanda para servicios indirectos. Por
ejemplo, en 2007, el 40% de las empresas del centro de Grenoble se crearon a
raz del programa, ya explicado anteriormente en el enfoque particular de
Grenoble, ple de comptitivit del Gobierno en 2005. Un dato ms, del
conjunto de PyMEs del clster, ms de un tercio se crearon en 2006.
En el informe tambin se demuestra como los clsteres pueden tener un
impacto positivo en el empleo, tanto directamente, en las grandes empresas
high-tech del clster, como indirectamente, por su efecto expansivo en la
economa. Por ejemplo, en Oxfordshire, de una base de 190 empresas con 2000
empleados, la regin increment en 2004 a aproximadamente 3500 empresas
high-tech con 45000 empleados. En Silicon Valley, el empleo increment en un
75% entre 1993 y 2004 en el sector base del clster (TIC).
- 73 -
Daniel Serret lamo
5.3.1. Claves de xito
En un anlisis general encontramos las siguientes claves de xito de los

diferentes clsteres analizados:
Fuerte cooperacin: En todos los clsteres estudiados, haba un fuerte

tejido empresarial, con universidades prestigiosas y un nivel nico en centros de
investigacin colaborando en temas de innovacin. Una fuerte colaboracin es un
factor clave para un xito en innovacin, y especialmente, se hace necesarias las
colaboraciones entre organizaciones de investigacin, universidades y empresas
para la creacin de start-up y PyMEs. Normalmente, dicha cooperacin se ha
fomentado gracias a la actuacin de networks ajenas al clster que actan como
brokers. La interaccin entre actores del clster se ha de fortalecer gracias a una
serie de polticas que promuevan el network local. Uno de los ejemplos que
clarifican este hecho es el de Grenoble, donde las polticas gubernamentales se
centraron en construir un potente networking entre los actores de la triple
Hlice (gobierno, industria e investigacin).
Comercializacin derivada de investigaciones: Es vital para el xito
de una spin-off identificar el mercado de lo que est innovando, pero no siempre
es tan fcil y muchas veces es algo que no se le da importancia. En una
intervencin reciente a Karl Koster76, director ejecutivo en innovacin del MIT,
destacaba que normalmente no se ensea a los alumnos o se aconseja a los
investigadores como comercializar aquello que estn innovando. Adems, la
identificacin del mercado es un paso clave a la hora de atraer inversores
privados en sectores high-tech y construir el clster. Una de las iniciativas que
ha sido un xito, fue un programa del MIT, en el que se enseaba a estudiantes
a comercializar sus innovaciones. De hecho, en un estudio de febrero del 2009
de la Fundacin Kauffman seala que 25800 empresas actualmente activas, han
sido fundadas por ex alumnos del MIT, A su vez, estas empresas dan trabajo a
unos 3,3 millones de personas y generan unas ventas anuales de 2 billones de
dlares, que es lo equivalente a la undcima economa del mundo.
Gran cantidad de talento: Una fuente de talento es la base para la
creacin y el desarrollo de un clster. Por tanto, ha de haber contacto entre
demandas del clster y ofertas de las universidades a esas demandas para evitar
una fuga de talento y que repercuta en el clster en forma de fuga de capital y
know-how. Una cosa que se ha de prever es la disponibilidad de gente cualificada
en diferentes sectores por lo que el clster siempre pueda tener capacidad de
respuesta en temas de innovacin. Algunas iniciativas para atraer talento han
sido todo un xito en la atraccin de talento extranjero como el caso del MIT,
Harvard y otros cercanos como el Boston College o la Northeastern University,
todos ellos en la Route 128. Porque como dicen ellos magic comes face to face
y el 48% de los alumnos que van al MIT procede de hogares donde no se habla
ingls, y otro tanto, o ms ocurre en Harvard. Segn cuenta Carles Rufn77,
cataln que ensea en Suffolk University, eso es la paradoja americana, de no
ser por el talento exterior, Estados Unidos no estara donde est.
76
Bdigital Global Congress 2010
77
Artculo La Vanguardia Boston en la hora de la recesin
- 74 -
Excelente competitividad: La adaptacin de los clsteres a cambios

tecnolgicos y competitivos no ha de ser un problema. Muchos actores locales
estn inmersos en mercados internacionales y deben saber y ser capaces de
reaccionar ante la evolucin de sus mercados. Una gran capacidad competitiva
en todos los sectores ayuda a las empresas del clster a adaptarse a estos
cambios. Adems, es importante que haya ofertas de formacin en nuevas reas
de demandas del clster. Un punto clave es la provisin de formacin para
actividades emergentes y no slo a nivel de ingeniera sino por ejemplo tambin
de ciclos formativos. Muchos clsteres internacionales han lanzado iniciativas
para cubrir campos emergentes, como es le caso de Waterloo en Canad con su
programa de Co-op78.
Fuerte compromiso del sector pblico: Los actores del sector pblico
han tenido un papel muy importante en la creacin y el desarrollo de los
clsteres analizados, exceptuando algn clster como es el de Cambridge, donde
el sector pblico tuvo un papel muy limitado en su desarrollo. Tambin hay que
decir que el clster se benefici de ayudas nacionales en programas de
investigacin universitaria y de numerosas inversiones en iniciativas dirigidas a
spin-out. Si el clster quiere ser competitivo a largo plazo, la administracin
pblica ha de llevar a cabo una estrategia adecuada con inversiones en
infraestructuras, en servicios pblicos como el transporte, vivienda, colegios, y
servicios personales que satisfagan las necesidades individuales como el acceso a
parking, restaurantes, etc. El caso ms sonante es el de Route 128, donde el
75% de los 1200 millones de dlares que inyecta anualmente el MIT en
investigacin procede de fondos federales.
Fuerte asociacin y liderazgo: En todos los clsteres analizados, una
fuerte asociacin y un claro liderazgo han sido factores esenciales para su xito.
Asociaciones pblico-pblica, son la clave para asegurarse polticas de
coordinacin para el desarrollo del clster. Asociaciones pblico-privadas son
necesarias para que se asegure que las acciones polticas se adecuan a las
necesidades del clster y dan respuesta a ellas. Por ejemplo, en el caso de
Grenoble, la involucracin por parte de administracin local en la governancia del
clster ayud a crear sinergias entre sus miembros basadas en la confianza que
siempre transmite un organismo pblico.
Buena calidad de vida: Tambin se ha demostrado que una gran calidad
de vida es un factor importante para retener, generar y mantener el talento en
los clsteres. Networks sociales, comodities79, pocos trmites administrativos,
buenas infraestructuras, son ejemplos de los muchos factores que marcan la
calidad de vida en un clster y que tienen un gran impacto en la atraccin y
retencin de talento. Recientes iniciativas de gobiernos regionales como el de
Oxfordshire, se centran en garantizar una buena calidad de vida y un entorno
atractivo no slo para el talento sino para el aterrizaje de nuevas empresas.
Potente capital social: Finalmente, es importante destacar que el capital
social es el mayor activo intangible para todos los clsteres analizados que ha
contribuido a su xito. La innovacin no se puede desarrollar en un clima de
78
Campaa donativa promovida por la universidad de Waterloo para remodelar la universidad y
adaptarla a nuevas reas de estudio (nanotecnologa, digital media, tcnicas mdicas, arquitectura,
energa, cambio climtico, etc.)
79
Instalaciones y servicios a las empresas
- 75 -
Daniel Serret lamo
rivalidad, por lo que es importante fomentar la creacin y el estrechamiento de

networks de confianza e intercambio. Uno de los ejemplos ms destacados es el
de Grenoble, con la llamada co-opetition80 entre los miembros del clster, y
tambin en las continuas conversaciones entre actores pblicos y privados, que
formaban un ecosistema atractivo para innovar. Grenoble es un ejemplo de una
sociedad basada en la confianza y la cooperacin para innovar.
5.3.2. Barreras en el desarrollo de los clsteres
Por otra banda, en un anlisis general encontramos factores crticos o barreras

en el desarrollo de los diferentes clsteres y consecuentemente posibles causas
de declinacin en su proceso evolutivo, que se exponen a continuacin:
Cultura empresarial poco desarrollada y pocas subvenciones en

investigacin: Aunque en los clsteres analizados hay una significativa
actividad en spin-off, su desarrollo podra ser mayor si se hubieran superado
ciertos obstculos para la creacin de empresas ya sea en centros de
investigacin o universidades debido al impacto de una fuerte regulacin por
culpa de los derechos de propiedad intelectual. Como se ha comentado
anteriormente, los centros de formacin e investigacin no son del todo buenos
estimulando a investigadores a crear empresas. Adems, los que estn
dispuestos su creacin estn impedidos por el marco legal que rige el sistema
universitario. Iniciativas tales como el concurso de Best of Biotech en Medicon
Valley, que anima a los estudiantes a empezar su propia empresa podra tener
un impacto positivo en la creacin de empresas.
Escasa involucracin de pequeas empresas en proyectos de
clsteres: Los clsteres no suelen integrar pequeas empresas en centros de
I+D y actividades de innovacin. Por ello, estas empresas se consideran que
estn fuera de la esfera de apoyo poltico y de proyectos colaborativos. Sin
embargo, la innovacin en estas empresas se incrementara con una
participacin en dichas actividades del clster, lo que ayudara a su crecimiento y
por ende, al del clster. Iniciativas como el proyecto Metis en Grenoble, que
envuelve una cooperacin cercana entre compaas textiles y empresas high-
tech, puede ser beneficioso.
Falta de capital inicial: Una de las principales barreras para el desarrollo
emprendedor es la falta de capital inicial para start-ups en su fase de crecimiento
y desarrollo. Aunque este problema depende de cada clster en particular, en los
clsteres analizados existe una necesidad de apoyo pblico para ayudar a
superar estos problemas.
Escasez de trabajadores cualificados: Debido al crecimiento de los
clsteres y la rpida evolucin del mismo, se necesitan de unas universidades y
de centros de formacin que tengan facilidad en hallar continuamente las
necesidades reales de las empresas del clster y que nutra a las empresas de
gente cualificada y especializada segn demanda. Por ello, para las universidades
80
Cuando se produce tanto competencia como cooperacin.
- 76 -
y centros de formacin es til trabajar conjuntamente con empresas del clster

para analizar y adaptarse a las necesidades de las empresas.
Problemas de congestin y de divisin social: En el desarrollo de los
clsteres se puede crear o agravar problemas en cuanto a cohesin social. El
problema es que se incremente la demanda para trabajadores cualificados pero
para trabajadores poco o nada cualificados tenga un impacto reducido. En los
clsteres tambin se experimenta congestin a nivel de viviendas, terrenos y
transporte, creando problemas para los actuales residentes. Este es un tema
difcil de gestionar, por lo que se ha de tomar en consideracin y actuar de forma
eficaz para evitar que dichos problemas se expandan y creen un problema y/o
dificulten la evolucin de los clsteres. Por ejemplo, en el clster de Oxfordshire
realizan comunicados ms o menos mensuales para informar a la poblacin
sobre actividades y proyectos actuales y futuros que se llevaran a cabo.
Pobre coordinacin de polticas: Este caso surge cuando un conjunto
de actores locales se centran en diferentes acciones dentro del clster pero sin
estar bien coordinados. Adems, estos actores locales provienen de varias
instituciones, u organismos locales o autonmicos, con programas y actuaciones
que muchas veces se solapan dentro del mismo clster. Si estos actores
pudieran reunirse y tratar competencias conjuntamente de manera que ninguna
actuacin se solapase, se podra dar una mejor respuesta y mayor eficacia en las
necesidades del clster. El desarrollo de las estrategias de clsteres locales
puede ayudar a dar respuesta a este problema.
5.3.3. Los clsteres como instrumentos de poltica del

desarrollo econmico
Beneficios econmicos
En lugares donde existen y se desarrollan clsteres se asocia un
incremento en productividad debido a los diferentes factores que se han
expuesto anteriormente. Como esta productividad incrementa, permite
incrementar los sueldos y precios o precios competitivos de empresas locales.
Adems, se pueden crear crculos virtuosos de crecimiento, ya que un entorno
con una mejor productividad genera la entrada de nuevas empresas y la
expansin de las empresas, incrementando el tamao del clster y los beneficios
productivos.
Gracias a la localizacin de los clsteres, se puede generar una mayor
innovacin, que a su vez estimula el crecimiento. Adems, el crecimiento de la
mayora de clsteres se puede expandir ms abiertamente dentro de un pas a
travs de mecanismos que incluyen la adquisicin de proveedores de fuera del
clster, la transferencia de conocimiento a otras regiones, experiencia sobre el
xito en la creacin del clster, etc.
Creciente inters poltico

Una creencia creciente sobre el potencial econmico de los clsteres ha
hecho incrementar el inters poltico en los ltimos aos. El programa sobre la
competitividad de clsteres franceses (ples de comptitivit) tuvo su mximo
- 77 -
Daniel Serret lamo
exponente en el clster estudiado de Grenoble. Dicha iniciativa anima a

promover la innovacin, exportar y crecer en sectores industriales y estratgicos
en Francia. Importantes iniciativas nacionales de clsteres se encuentran
tambin en otros pases de la OECD, como las iniciativas del clster tecnolgico
de Canad y el programa de clsteres Industriales de Japn (como se ha visto en
el anlisis de Kyushu). Normalmente, los gobiernos regionales y locales e
instituciones pblicas son presentes en el desarrollo y evolucin de los
clsteres81.
Analizar experiencias polticas

En los ltimos aos, el nmero de iniciativas de impulso de clsteres se ha
incrementado configurando una situacin actual en la que existen diferentes
tipos de gestin poltica, que cambian segn sus objetivos, actividades y visin.
Dichos enfoques varan desde dejar el proceso evolutivo del clster en manos del
mercado, crear un entorno a travs de inversiones e infraestructuras, apoyar
vnculos cientfico-empresa o crear networks formales entre las empresas del
clster para ventas y compras conjuntas u otros tipos de cooperacin. La
existencia de muchos enfoques y el abanico de oportunidades, permite un mejor
anlisis sobre las diversas polticas existentes.
Un espacio nico para polticas coordinadas

Los clsteres ofrecen un entorno nico para coordinar los diferentes
actores en la gestin del desarrollo del clster y dar un mayor soporte a sus
necesidades.
Desde una perspectiva de clster que permita la poltica conjunta y al
mismo tiempo, que exista un entorno con capacidad exportadora para fomentar
la competitividad en sectores clave. Esto ayuda mucho al desarrollo de
estrategias conjuntas, como inversin, emprendedura, formacin, innovacin e
infraestructura, dependiendo de los objetivos de cada sector, pero que a su vez
incrementa el potencial para conseguir sinergias, juntando diferentes partes
interesadas. Dentro de los clsteres, el potencial es muy fuerte atrayendo
acciones polticas ms productivas por un anlisis de sus necesidades y el
desarrollo de colaboraciones entre partes interesadas.
La crisis econmica y qu ofrecen los clsteres

Durante los ltimos aos, se han dado unas condiciones realmente
favorables para el desarrollo de clsteres gracias a un crecimiento econmico
global. Sin embargo, desde 2008 con la crisis econmica estas condiciones han
cambiado. La crisis est destruyendo tanto empresas como empleos, con una
actual situacin financiera que hace difcil obtener financiacin para inversiones y
que disminuye la cantidad de inversiones con riesgo, por eso a los clsteres
parece afectarles como concentraciones de emprendedores y de proyectos
innovadores. Pero al mismo tiempo, sin embargo, las ventajas en costes y
productividad que los clsteres hayan creado a lo largo del tiempo parecen
(Slvell et al., 2003)

81
- 78 -
proporcionar a las empresas una mayor ventaja para superar la crisis respecto a
las empresas aisladas. Por eso los clsteres y la poltica de clsteres pueden ser
tan importantes tanto en tiempo de crecimiento como de recesin, y adems,
esas polticas que ayuden a mejorar el entorno competitivo del clster en vez de
simplemente fomentar el da a da empresarial, estarn ayudando a mejorar el
futuro econmico y de crecimiento de empleo.
5.3.4. Precauciones
Factores no favorables o precauciones a tener en cuenta en los clsteres:
Amenazas potenciales para el desarrollo de clsteres

A pesar del xito de muchos clsteres, no se puede asegurar su continua
contribucin al crecimiento econmico. Hay muchos ejemplos de clsteres
fuertes previamente pero que han sido incapaces de reciclarse y han cado por
culpa de una fuerte competitividad internacional o tecnolgica y tendencias de
mercado, como la industria naval en Glasgow, Gran Bretaa82.
Numerosos autores se refieren al ciclo de vida83, con el nacimiento del clster,
crecimiento, madurez y declive84. Al igual que el ciclo de vida de un producto, es
imposible que los clsteres se escapen de este ciclo de vida sino realizan
estrategias de regeneracin y se adaptan a los continuos cambios. Rabeolli et al.
(2009) muestra como muchos de los famosos distritos industriales de Italia se
estn adaptando a estos cambios con mejoras competitivas por la evolucin de
sus sectores, desarrollando nuevas vas de internacionalizacin y estrategias de
innovacin y desarrollando nuevas formas de organizacin empresarial. Sin
embargo, otros casos de estudio sobre las experiencias de clsteres
desaparecidos, evidencian que clsteres encerrados en sus centros tecnolgicos,
aun gozando de grandes infraestructuras como capital social e investigacin y
actividades de formacin que se adapten a esos centros tecnolgicos, al paso del
tiempo lideran el declive por su incapacidad de adaptarse a los cambios del
mercado y exportar tecnologa. Se ha de tener en cuenta las debilidades
competitivas del clster y tener un plan de gestin que facilite la diversificacin
de recursos para diferentes tendencias de mercado.
Aprendiendo de experiencias de poltica

En la actualidad, uno de los problemas es que no existen evaluaciones del
impacto econmico sobre iniciativas de clsteres, debido a su complejidad y
multifuncionalidad. De todas formas existen evaluaciones enfocadas de manera
cualitativa, pero es necesario que las iniciativas implementadas y sus resultados
sean evaluados de una forma cuantitativa y que se ajuste a una lnea de
resultados para una mejor evaluacin de propuestas.
82
(Porter 1998)
83
Captulo 4
84
(Bergman, 2008; Huggins 2008)
- 79 -
Daniel Serret lamo
Una de las lecciones ms importantes sobre la experiencia de los clsteres es

que los gobiernos no deberan fomentar la instalacin de clsteres en lugares
donde no existen ni las condiciones ni el entorno, de acuerdo con el wishful
thinking sobre clsteres de Enright (2003), en que censura cualquier accin
poltica impulsada a clsteres que carecen de no nicamente un entorno, sino de
ninguna fuente de ventaja particular que pueda promover un desarrollo natural.
Coste de clsteres
Los beneficios econmicos de los clsteres son comnmente sabidos. Sin
embargo, tambin hay un coste econmico y social que se tiene que tener en
cuenta para considerar cuando dar apoyo a la formacin de clsteres. Uno de los
costes ms obvios es la creciente congestin cuando un clster crece, en forma
de mayor congestin viaria, mayor espera y colas en servicios pblicos como
colegios, hospitales, ocio, subida del precio de la vivienda y la ubicacin de
edificios en espacios verdes. Esto ha llevado a algunos gobiernos locales, como
los que estaban implicados en la planificacin de los clsteres de Oxford y
Cambridge, a limitar el crecimiento o dispersar actividades en otros espacios.
Otro de los importantes costes se produce cuando el clster crece, el incremento
de las desigualdades sociales tal y como se ha comentado anteriormente. Como
resultado tenemos, que mientras que toda la poblacin sufre el incremento de
congestin, la poblacin se beneficia en diferente grado de los beneficios
generados por el crecimiento del clster. Por eso algunas polticas buscan
diferentes vas para gestionar la congestin y distribuir beneficios. Por ejemplo,
la OECD identific una serie de innovaciones sociales en Silicon Valley llevadas a
cabo por PolicyLinks con el programa Equitable Development Zone en la ciudad
de Richmond85.
No se puede olvidar tampoco el coste de oportunidad que conlleva la
formacin de clsteres, ya que se adoptan polticas pblicas para generar todo
un entorno favorable a la creacin del clster, y se puede desperdiciar otras
necesidades u oportunidades reales de la regin ya que gran parte de la
inversin va dirigida en la formacin de dicho clster.
85
Virginia (Estados Unidos)
- 80 -
CAPTULO 6:
ESTUDIO DEL CLSTER

22@ EN BARCELONA
6.1. Introduccin
Durante la ltima dcada, la bsqueda de un nuevo modelo econmico ha

sido una prioridad de todos los gobiernos, y el resultado de dicha bsqueda se
encuentra en los clsteres. Otro punto a favor, de esta eleccin, ha sido la
preocupacin por encontrar factores que fomenten la innovacin, tanto en la
economa local como regional. Estos factores, han dado lugar a un creciente
enfoque poltico de los clsteres, dado su gran impacto sobre la competitividad e
innovacin. Segn un estudio del EU Cluster Observatory de 2008,
aproximadamente el 38% de la fuerza de trabajo europea estaba ocupado en
empresas localizadas en alrededor de 2.000 clsteres. Un detallado estudio sobre
sus orgenes y desarrollo, puede marcar el camino para acciones futuras, o,
simplemente, servir de experiencia. Por ello, a raz de las conclusiones extradas
del anlisis y los estudios de clsteres anteriores, es importante destacar los
siguientes puntos:
- 81 -
Daniel Serret lamo
Los vnculos entre las pequeas y medianas empresas del clster (PyMEs).
Implantacin de empresas lderes del sector y el rol de las mismas dentro
del clster.
Rol de la universidad y de los centros de investigacin en el clster.
Capacidad de crear spin-off y que se acaben convirtiendo en pequeas y
medianas empresas (PyMEs).
Relaciones con socios externos al clster, ya que stas pueden llegar a ser
tan de importantes para las empresas del clster como sus relaciones
internas.
Existencia de una tecnologa comn para conseguir que el clster tenga
una buena posicin a nivel global.
Concordancia entre los diferentes organismos y qu tipo de servicios
ofrecen a los clsteres. En este caso de estudio, se tendrn en cuenta los
organismos locales y autonmicos.
Si las medidas polticas y la gestin, por parte de los organismos, ayudan
a dinamizar y desarrollar el clster.
El presente caso de estudio pretende analizar en qu medida el clster de las

tecnologas de la informacin y comunicacin (TIC), en Barcelona, da respuesta a
los factores que intervienen en el desarrollo del clster. En particular, se
analizar el clster TIC del 22@, en Barcelona, en relacin a todos los temas
anteriormente expuestos. En primer lugar se analizar la formacin y evolucin
del clster desde sus inicios, y, seguidamente, se estudiar la gestin de los
diferentes actores que han intervenido en el desarrollo del clster, as como los
diferentes activos intangibles que resultan como consecuencia de su aplicacin.
Tambin se analizar el impacto que ha tenido la ubicacin del clster en la zona,
y los desafos futuros que le esperan. Para finalizar, se resumirn los factores
ms importantes que envuelven al clster.
Por consiguiente, el anlisis contar con los siguientes puntos:

Formacin y evolucin
Gestin de los diferentes actores en el clster
Impacto del clster en datos
Desafos futuros
Factores clave de xito del clster analizado
El organismo pblico que se encarga de gestionar el 22@, es el

22@Barcelona, con lo que para ayudar a completar dicho estudio se realizaron
tres entrevistas a personas cercanas al clster. Una de ellas se realiz para
conocer el entorno en el que se encuentra el clster y para ello, se cont con la
colaboracin del consejero delegado del 22@Barcelona, Josep Miquel Piqu. Una
vez determinado el entorno, nos dirigimos al encargado del clster TIC del
- 82 -
22@Barcelona, Ral Snchez, para hallar las claves evolutivas de dicho clster y
para finalizar, estudiamos las relaciones entre los diferentes actores del clster
TIC gracias a Gemma Batlle, directora clster TIC de Barcelona Digital, empresa
gestora del clster TIC.
6.2. Formacin y evolucin del clster
En el ao 1998, se cre un debate sobre el futuro de las reas industriales,

concretamente sobre qu hacer con aquellas zonas que haban quedado en
desuso y que ocupaban una gran zona urbana. A partir de ese momento, se
inici una estrategia de renovacin urbana, un nuevo modelo de edificacin de la
ciudad que diese respuesta a la economa del conocimiento. A continuacin, se
muestra una imagen del inicio del cambio, el de la apertura de la Diagonal
(figura 6.1), con el que se puede apreciar el contraste entre febrero del 1996 y
febrero del 1999, el cambio que se iniciaba del paso de la zona industrial a una
nueva zona econmica:
Figura 6.1 Apertura de la Diagonal. Fuente: (Presentacin 22@Barcelona: p.5)
Fue en el ao 2000, que el Ayuntamiento de Barcelona aprob un

ordenamiento urbanstico para transformar la antigua rea industrial del
Poblenou, que tena una superficie de 4.000 m2 y estaba repleta de fbricas que
haban quedado obsoletas, cerradas o con usos poco productivos en una nueva
zona de gran atraccin para actividades altamente tecnolgicas. El objetivo de la
nueva planificacin no era otro que transformar la zona degradada, en una zona
urbanstica que acogiera la actividad econmica y el uso residencial.
Este proceso de transformacin se separ en tres fases:
1 fase -> Entorno fsico: Fase que se centraba en crear un entorno para
el urbanismo mediante la construccin y la puesta en marcha de una
potente infraestructura.
- 83 -
Daniel Serret lamo
2 fase -> Entorno corporativo: Fase que se centraba en la elaboracin

y aprobacin de proyectos a desarrollar en la zona.
3 fase -> Entorno personal: Momento en el que se empieza a crear el
entorno empresarial.
sta implementacin de fases se ha visto traducida en la siguiente evolucin

(figura 6.2), desde la aprobacin del nuevo ordenamiento urbanstico hasta la
actualidad:
Figura 6.2 Evolucin del ordenamiento urbanstico del 22@. Fuente: (Presentacin
22@Barcelona: p.7)
En el nuevo modelo de ciudad acordado, el plan 22@ tena como finalidad

dotar a la zona de las nuevas capacidades recogidas a continuacin:
Actividades @: Centrado en la realizacin de actividades relacionadas con

el conocimiento.
Zonas verdes: Espacio de ocio para poblacin.
Infraestructuras avanzadas: Dotar a la zona de una capacidad en

infraestructuras que cumpla con todas las necesidades empresariales.
Patrimonio industrial: Conservar edificios emblemticos de la antigua zona

industrial.
Equipamientos 7@: Instalaciones adaptadas a las nuevas actividades del

conocimiento.
Vivienda pblica: Construccin de viviendas para que se pueda llevar a

cabo la combinacin de uso residencial con la actividad econmica.
- 84 -
Nuevo modelo de movilidad: Puesta en marcha de proyectos que conecten

la zona con diferentes puntos de la ciudad, gracias a una nueva red de
transporte.
Revitalizacin del espacio pblico: Dar productividad a espacios pblicos

para la poblacin.
En definitiva, como se puede contrastar en la siguiente imagen (figura 6.3), la

remodelacin industrial optimiz mejor el uso territorial, ya que se pas de una
densidad de edificabilidad de 2 a 3 puntos. Por consiguiente, si antes slo
existan actividades industriales en la zona, con la nueva ordenacin municipal se
introdujeron nuevas actividades productivas, actividades del conocimiento y
acceso a la vivienda pblica aumentando el espacio productivo general en la
zona.
Figura 6.3 Espacio productivo del 22@. Fuente: (Presentacin 22@Barcelona: p.8)
Los ltimos datos cifran que se haba iniciado la renovacin de,

aproximadamente, el 65% de les reas industriales del Poblenou. A da de hoy,
conviven ms de 1.500 empresas, el 46% de las cuales son de nueva creacin, y
un 12% son extranjeras con un total de casi 45.000 trabajadores, con ms de
5.000 viviendas, equipamientos pblicos y zonas verdes.
- 85 -
Daniel Serret lamo
En 2004 y con la elaboracin del proyecto, se aprob distribuir la

zona en diferentes sectores debido a la necesidad de diferentes
empresas de la ciudad de situarse prximas entre s, y se escogieron
segn coment Ral Snchez durante la entrevista, los sectores con
empresas ms competitivas y potentes y con una mayor proyeccin
conjunta de crecimiento.
Desde entonces, del total de empresas presentes en el distrito, el 74,2%

de ellas se dedican a actividades de conocimiento y tecnologa, y de sas, el 54%
de las 1.500 empresas del 22@, forman parte o estn relacionadas con uno de
los cinco clsteres del distrito (TIC, Media, Tecnologas mdicas, Energa y
Diseo). A continuacin se puede ver la distribucin (figura 6.4):
Figura 6.4 Clsteres en el 22@. Fuente: (Presentacin 22@Barcelona: p.10)
Debido al gran impacto conseguido con el proyecto 22@, se pretende

trasladar el mismo modelo a otras zonas, asimismo, en la ciudad, se perfilan dos
zonas empresariales ms que se encuentran en fase de creacin. El campus
Diagonal-Bess, que dispone de 60.000 m2 de actividad econmica disponible. El
diseo del mismo, se ha ideado para acoger empresas relacionadas con la
energa, el agua y la movilidad. Al lado de stas, estar la agencia Fusion for
Energy, el Instituto de Investigacin de la Energa de Catalua y el Centro
Tecnolgico del Agua.
- 86 -
6.3. Identificacin de los actores: El enfoque de

la triple hlice
El principio bsico de la creacin de los clsteres consista en la creacin

de la economa del conocimiento, y para conseguir dicha innovacin local y
global, se determin la implantacin de la conocida triple hlice (figura 6.5),
que consiste en tres ejes clave: gobierno, universidad y empresa
Figura 6.5 Eje estructural de los clsteres. Fuente: (Presentacin 22@Barcelona: p.9)
Consecuentemente, para estudiar la influencia de cada uno de stos tres

ejes durante su evolucin, se ide la siguiente influencia que deberan de tener
cada uno de los ejes, durante el terico ciclo de vida del clster (figura 6.6):
Figura 6.6 Influencia de los actores en la evolucin del clster. Fuente: (Presentacin
22@Barcelona: p.11)
- 87 -
Daniel Serret lamo
A continuacin, se analizan las diferentes fases del ciclo de vida del

clster:
Creacin: En esta fase la influencia principal la ejerce la universidad y el

gobierno, mientras que las empresas tienen una aportacin mnima. Esta
es la fase en la que se crea el entorno del clster.
Lanzamiento: En esta fase, es en la que el entorno y las bases del clster

se estn creando, y es un punto de encuentro entre los tres ejes, ya que
los diferentes actores tienen una misma influencia en el desarrollo.
Crecimiento: Es fase donde las empresas han de empezar a llevar la

iniciativa del desarrollo del clster, y, tanto el gobierno como las
universidades, han de tener una menor influencia en la gestin.
Maduracin: En esta etapa las empresas tienen gran influencia, y se podra

decir, que es el momento en que ya se ha creado el entorno para que sean
las empresas quienes den sentido al clster, mientras que la aportacin,
tanto del gobierno como de las universidades, es cada vez menor.
Como dato a tener en cuenta para el anlisis, en la entrevista con el

responsable del clster TIC del 22@Barcelona, Ral Snchez, coment que el
clster TIC se encontraba al principio de la ltima fase, la que corresponde al
final del crecimiento y al principio de la maduracin.
A continuacin se estudian cada uno de los ejes del clster:
6.3.1. Gobierno
Inicialmente, en el ao 2004, se distribuy la zona con cinco sectores

clave86 (TIC, Energa, Tecnologas mdicas, Media y Diseo) y a partir de ese
momento se enfocaron las estrategias de los clsteres a los siguientes
programas transversales: poltica de clsteres, emprendedores, servicios a las
empresas, internacionalizacin, comunidad de profesionales, relacin entre
clsteres y marketing.
El incentivo principal del 22@Barcelona para atraer empresas al 22@ son

los servicios a las empresas que ofrecen, con un conjunto de iniciativas y
programas dentro de los siguientes puntos: espacios e infraestructuras, talento,
Se escogieron sectores con empresas ms competitivas y potentes y con una mayor proyeccin
86
conjunta de crecimiento
- 88 -
innovacin tecnolgica, acceso a mercados, financiacin pblica, networks y

espacio de relacin y promocin
Espacios e infraestructuras: El 22@Barcelona dispone de espacios de

compra y alquiler para la instalacin de PyMEs y sedes para grandes empresas,
y tambin dispone de espacio temporal para empresas en fase de crecimiento, o
para empresas nuevas en la ciudad.
22@Barcelona tambin asesora y acompaa a las empresas en la
bsqueda del mejor lugar para sus necesidades, y ofrece a las empresas,
informacin sobre las infraestructuras que ofrece el distrito.
Talento: El 22@Barcelona, con el objetivo de impulsar un entorno para la

atraccin y el desarrollo de talento, pone en marcha programas de colaboracin
con universidades y escuelas de negocio.
Innovacin y tecnologa: 22@Barcelona ofrece a las empresas diferentes

instrumentos para fomentar la innovacin y el acceso al conocimiento y a la
tecnologa, con el objetivo de potenciar la generacin de nuevas oportunidades
de negocio, sinergias y acceso a nuevos mercados. Adems, 22@Barcelona
integra empresas innovadoras de la zona a networks de las diferentes
asociaciones que es miembro: Xarxes de Parcs Cientfics i Tecnolgics de
Catalunya (XPCAT), la Asociacin de Parques Cientficos y Tecnolgicos de
Espaa (APTE) y la International Association of Science Park (IASP).
Financiacin pblica: La Unitat de Gesti dAjuts a Projectes (UGAP) del

22@Barcelona ofrece a las empresas ya instaladas o en proceso de instalacin,
un servicio personalizado de asesoramiento para la identificacin de
oportunidades de financiacin pblica para sus proyectos.
Jornadas de Networking: 22@Barcelona organiza mensualmente los

22@Update Breakfast, con el objetivo de ofrecer a las empresas y a los
profesionales del distrito, un punto de encuentro e intercambio de ideas a travs
de la realizacin de jornadas de inters empresarial.
Promocin: 22@Barcelona pone a disposicin de las empresas el acceso a

los medios de comunicacin que dispone, pero si son iniciativas o proyectos
relevantes, pueden llegar a difundirlo en grandes medios de comunicacin.
Al mismo tiempo que 22@Barcelona lleva a cabo dichos programas y crean

el entorno, escogen un clster manager, que son empresas con amplia
experiencia en el sector, para que les ayude en la fase inicial del proyecto. Una
vez el clster se encuentra en la fase de lanzamiento, empiezan a ser ellas las
que empiezan a gestionar el clster, y, a partir de ah, dejan que sean stas
quienes desarrollen el clster y nicamente lo sirven de ayudas puntuales. En el
apartado de investigacin y universidades (apartado 6.3.3) se analizar el papel
- 89 -
Daniel Serret lamo
de Barcelona Digital como gestora del clster TIC. A continuacin (figura 6.7), se
pueden ver los diferentes clster manager de los diferentes sectores:
Figura 6.7 Clster manager de los diferentes sectores del 22@. Fuente: (Presentacin
22@Barcelona: p.13)
En el entorno que se crea con cada uno de los clsteres, existen ciertos
organismos y elementos comunes que actan en l para favorecer el desarrollo y
dinamizarlo, y, stos elementos y organismos, se presentan a continuacin
(figura 6.8):
Figura 6.8 Organismos presentes dentro de los clsteres. Fuente: (Presentacin

22@Barcelona: p.14)
Como se puede observar en la parte izquierda de la figura, y extrayndolo

a este caso de estudio, en el momento de crear el entorno, se parti de tres ejes
claramente diferenciables: Empresas, instituciones y universidades, y al mismo
tiempo, se buscaba el apoyo de otros centros tecnolgicos e incubadoras para
atraer a empresas. Por otra parte, tal y como se observa en la parte derecha de
la figura, se buscaron ciertos elementos clave para crear dicho entorno, como
espacios especficos para su desarrollo, divulgacin de informacin acerca de las
actividades en la zona para atraer a emprendedores y crear un ecosistema
empresarial que favoreciese la entrada de nuevas empresas, y debido a la
- 90 -
instalacin de las universidades, crear residencias que favoreciesen la instalacin

de estudiantes provenientes de otros lugares, adems de otros servicios. En el
anlisis de resultados se ver como se ha llevado a cabo dicho ecosistema en el
sector TIC.
6.3.2. Industria
Catalunya cuenta con 1.723 empresas del sector TIC, de las cuales el
86,12% corresponden a empresas dedicadas al mbito de los servicios TIC. La
estructura de las empresas del sector es muy diversificada, predominando las
empresas pequeas (88,55%). Tambin, se encuentran ejemplos de empresas
multinacionales establecidas en Barcelona y su rea metropolitana, como son T-
Systems, Getronics, EDS, Hewlett-Packard, Capgemini, IBM, Cisco Systems o
Fujitsu y, por supuesto, empresas nacionales como Abertis Telecom, Telefnica,
Accenture-Coritiel, entre otras.
Territorialmente, las empresas tecnolgicas se concentran en parques

tecnolgicos o zonas empresariales, como el distrito que se est estudiando del
22@, aunque tambin existen otros como el Parque Tecnolgico del Valls y el
TecnoCampus de Matar, o en polgonos industriales en municipios como Sant
Cugat del Valls o Cerdanyola del Valls.
La extensa zona urbana, que dej de ser un entorno industrial para

convertirse en un nuevo espacio productivo centrado en la innovacin, cuenta
ya con 390 empresas TIC, lo que supone aproximadamente el 20% del total
de empresas TIC de Catalunya. En el apartado de impacto y evolucin del clster
(apartado 6.3.4), se analizan ms al detalle la evolucin del clster y sus
empresas.
Como asegur en la entrevista Josep Miquel Piqu, consejero delegado del

22@Barcelona, dentro del clster TIC y en el resto de clsteres, se combinan
empresas de todos los tamaos, y, esa mezcla es la ideal, ya que las grandes
empresas aportan impulso, las medianas flexibilidad y las pequeas frescor.
Este entorno en el que se encuentran las empresas TIC en la zona es ideal,

y se analizar qu es lo que consiguen con su instalacin en el clster TIC.
Pequeas: Para empresas en fase de creacin, existe en la zona una

incubadora de empresas y unos servicios de ayuda permanentes hasta la
fase de crecimiento (subvenciones, plan de negocio, etc). Se encuentran
en una zona perfecta para crear sinergias con otras empresas que
requieran de sus servicios, y conforman la parte inicial de la cadena de
valor, de ellas surgen, tal y como apunt Piqu, las nuevas ideas.
- 91 -
Daniel Serret lamo
Medianas: Pueden dar servicio a las empresas grandes y crear sinergias

con otras empresas de la zona para dar salida a nuevos productos. Es la
parte intermedia de la cadena de valor, ya que las instituciones pueden
requerir de ellas en nuevos proyectos dada su dimensin competitiva.
Poseen socios y clientes que pueden servir para ayudas puntuales y dar
salida a ciertos proyectos.
Grandes: En la zona trabajan empresas menores que les pueden

desarrollar servicios de forma puntual y cubrir sus necesidades, y,
adems, tienen la posibilidad de conjuntar el equipo de I+D con el de
otras compaas o instituciones para desarrollar nuevos proyectos.
Tambin poseen socios externos de gran dimensin competitiva que
pueden ser de gran importancia para las pequeas y medianas empresas,
y ayudar a crear vnculos dentro del clster.
En definitiva, cuando se le pregunta a Piqu por las razones que motivan a los
empresarios a instalarse en el 22@, la respuesta es clara: porque poseen activos
que son muy importantes para las empresas, tienen acceso directo a
universidades, a incubadoras de empresas, y a centros de I+D. Es decir, que
tienen la posibilidad de desarrollar nuevos proyectos de alto valor aadido y
crear sinergias con otras empresas de su sector, en un entorno propicio para
ello.
- 92 -
6.3.3. Universidad
Como se puede observar, en el sector TIC est prevista la entrada de la

ETSEIB-EUETIB en el distrito del 22@, pero an no est instalada, y tanto la
ETSEIB en Diagonal como la EUETIB en Urgell, realizan su docencia en dichos
lugares. Por lo tanto, se podra decir que la universidad no tiene un impacto
directo en el clster TIC y sus consecuentes efectos positivos se anulan
completamente como consecuencia de su no implantacin en la zona. Con ello, la
entidad que hace de relacin entre universidades y empresas es el centro
tecnolgico Barcelona Digital. A continuacin (figura 6.9), se puede ver la
ubicacin que tendr la ETSEIB-EUETIB pero que, actualmente, las funciones de
la misma las realiza Barcelona Digital:
Figura 6.9 Ausencia UPC en el 22@. Fuente: (Presentacin 22@Barcelona: p.15)
En la entrevista con Ral Snchez, ste coment que el gestor del clster
TIC, que lo defini como clster manager, era Barcelona Digital con lo que se van
a estudiar sus funciones y acciones para determinar el estado actual del clster.
6.3.4. Barcelona Digital
Barcelona Digital es un centro tecnolgico en el sector de las Tecnologas

de la Informacin y Comunicacin (TIC). ste existe desde el ao 2002 pero
como centro tecnolgico avanzado de la red TECNIO87, forma parte desde el
2008, y es entonces cuando se le otorga el certificado por parte del Ministerio de
clster TIC con el AEI (agrupacin de empresas innovadoras), ya que
anteriormente se haba trabajado desde un mbito ms genrico por la
innovacin. En el ltimo ao, ha tenido un crecimiento considerable de recursos
y proyectos, algunos de ellos de carcter internacional, as como de su lnea de
servicios a la empresa.
Red que acoge a los principales centros y agentes de transferencia tecnolgica de Catalunya
87
- 93 -
Daniel Serret lamo
Barcelona Digital es un centro de I+D, de transferencia tecnolgica y de

promocin de la innovacin. La organizacin est en fase de crecimiento,
especialmente en su rea de I+D, y, actualmente, est trabajando en siete
proyectos nacionales e internacionales, como por ejemplo Di.me, FitRehab,
BrainAble, Rehabilita, que se explicarn a continuacin en el apartado de
proyectos.
La presencia en estos proyectos, lo sitan como uno de los centros

tecnolgicos de referencia para el sector TIC en Barcelona y Catalua. El centro
est participado por la Generalitat de Catalunya, el Ayuntamiento de Barcelona,
Abertis, Capgemini, Esade, Fujitsu, HP, IBM, La Caixa, Microsoft, Tecnocom,
Telefnica, T-Systems, Unitronics, la Universitat Politcnica deCatalunya y la
Universitat Pompeu Fabra. Forma parte de la red TECNIO, una red creada por
ACC1 (Generalitat de Catalunya), que envuelve a los principales agentes
expertos en investigacin aplicada y transferencia tecnolgica de Catalua.
Barcelona Digital cuenta con equipo propio especializado en tres mbitos:
Salud: I+D de soluciones basadas en las TIC para mejorar procesos

relacionados con la gestin de la informacin mdica y en el diagnstico y
el tratamiento de las enfermedades, as como tambin en el diseo y la
validacin de productos y servicios para mantener condiciones de vida
saludables, o con necesidades particulares de atencin sanitaria.
Seguridad: I+D orientado a aplicaciones para garantizar la seguridad y la

fiabilidad de las transacciones electrnicas a travs de una infraestructura
de servicios en red, con una atencin particular al desarrollo de
herramientas antifraude para transacciones bancarias en lnea.
Movilidad: I+D de soluciones orientadas a mejorar la movilidad, tanto de

personas, vehculos y bienes mediante la integracin de nuevas
tecnologas de telecomunicaciones e informacin, aplicaciones e interfaces
tecnolgicas, mejorando al mismo tiempo la eficiencia y la seguridad.
Existen colaboraciones con grupos de investigacin nacionales e

internacionales, que trabajan en distintas reas de especializacin, que trabajan
bajo la demanda especfica de una empresa o institucin, o bien respondiendo a
las necesidades de las empresas del clster. De sus diferentes reas de negocio,
estn experimentando un especial crecimiento los proyectos de I+D bajo
demanda empresarial, la investigacin aplicada y el desarrollo de nuevos
prototipos de productos o servicios, ya que como se ha comentado
anteriormente, Barcelona Digital est especializada en las TIC aplicadas a la
salud, la seguridad y la movilidad, entre otros sectores.
Adems, como gestora del clster TIC, cuenta con una red de empresas con
las que tiene contacto y atiende a sus necesidades. Tambin pone en contacto a
las empresas miembro bajo una plataforma comn, para que dichas empresas
compartan informacin, exista una zona comn para los diferentes grupos de
- 94 -
trabajo, generar toda la parte de opening innovation88, compartir ideas, que

existan anlisis de estudios estratgicos, que exista un foro para intercambiar
opiniones, para subir documentos, etc.
6.3.4.1. Proyectos
Barcelona Digital cuenta con un equipo propio especializado en las tres

reas anteriormente descritas, y colabora con equipos de investigacin
nacionales e internacionales, trabajando conjuntamente con diferentes centros
de investigacin y en el desarrollo de nuevos prototipos de productos o servicios.
Por lo tanto, se pueden diferenciar dos tipos de proyecto: Los proyectos de I+D
nacionales e internacionales, y los proyectos propios. A continuacin, se exponen
proyectos de I+D internacionales y nacionales:
BrainAble: Recientemente, la entidad ha ganado su primer proyecto

europeo en liderazgo, BrainAble, dirigido a mejorar la autonoma de las
personas con discapacidades fsicas. Cofinanciado por la Comisin
Europea, el proyecto se desarrollar durante los prximos tres aos.
Cuenta con un presupuesto de 3 millones de euros y con socios europeos
como el Instituto de Neurorehabilitacin Guttmann o la universidad
austraca Technische Universita et Graz.
Neurorehab 3E+D: Este ao, el Instituto Guttmann y Barcelona Digital,

con el apoyo de la agencia ACC1 (administracin pblica) 89y junto a seis
empresas y centros de investigacin ms, han iniciado el programa de
investigacin Neurorehab 3E+D, dirigido a desarrollar nuevos sistemas
para la rehabilitacin de personas con una discapacidad fsica, como
consecuencia de una lesin medular, o un dao cerebral. En el programa,
de una duracin de dos aos, participarn 35 investigadores.
Di.me: Es un proyecto en el que se quiere construir herramientas que

hagan posible que los usuarios tengan un control total sobre la gestin, la
organizacin y el intercambio de datos personales en todos los entornos
sociales. El proyecto quiere contribuir a que los individuos, los agentes
sociales y econmicos hagan un uso eficiente y conveniente de los datos
personales. Es un programa de mbito europeo, liderado por Fraunhofer
Institute, con una duracin de cuatro aos.
Rehabilita: Gracias al programa CENIT (Consorcios Estratgicos Nacionales

en Investigacin Tcnica) que contempla la financiacin de grandes
proyectos de investigacin industrial y con un presupuesto de 16 millones
de euros. El objetivo de este proyecto es la implementacin de las TIC en
Cooperacin con profesionales externos

88
Agencia de ayudas por parte de la Generalitat de Catalunya a la empresas catalana

89
- 95 -
Daniel Serret lamo
procesos de rehabilitacin, con la finalidad de personalizar las terapias,

controlar su tiempo e intensidad, monitorizar y visualizar informacin
biomdica, y obtener una gua especializada a travs del desarrollo de
herramientas adelantadas y servicios de soporte eficientes y seguros.
Como proyectos propios, en el mbito de la investigacin en Seguridad de las

Tecnologas de la Informacin, Barcelona Digital est desarrollando lneas de
investigacin que buscan la deteccin y prevencin en tiempo real de intentos de
fraude financiero a los que pueden estar sometidos los diferentes canales de
acceso a la banca electrnica de manera integral (web, telfonos mviles y la
televisin digital). Buena parte de estos proyectos son bajo demanda de
empresas privadas del clster TIC, y si fuera necesario y lo permite la empresa
demandante, gracias a su red de empresas, contactan con otras empresas del
clster para que colaboren en proyectos.
Es interesante tener en cuenta que de un total de diecinueve proyectos

visibles90 y de los que forma parte Barcelona Digital, alrededor de un 50% de
ellos expiran a partir del 31/12/10, por lo tanto, tendremos que estar atentos a
las nuevas acciones del centro a partir de entonces.
El nmero total de proyectos que se muestran en apartado proyectos del portal de Barcelona
90
Digital.
- 96 -
6.3.4.2. Capital intelectual
Barcelona Digital cuenta con un equipo de profesionales que adapta

soluciones cientficas a las necesidades empresariales. Actualmente, Barcelona
Digital cuenta con una plantilla joven, con una media de edad de 34 aos, y
altamente cualificada: un 67% de ellos son ingenieros superiores o licenciados,
un 13% son doctores y un 9% son ingenieros tcnicos. A continuacin (figura
6.10), se puede ver la distribucin del capital intelectual de la plantilla:
Figura 6.10 Capital intelectual de Barcelona Digital. Fuente: Elaboracin propia
6.3.4.3. Evolucin del nmero de trabajadores
En este ao, Barcelona Digital ha incrementado su plantilla de 47 a 68

empleados, lo que supone un incremento del 30%, y est previsto que siga
creciendo a lo largo del 2011 como se muestra en la siguiente grafica (figura
6.11). Uno de los factores de este incremento en nmero de trabajadores, se
encuentra precisamente en los nuevos proyectos de I+D adquiridos tanto a nivel
nacional como europeo. Cabe remarcar que estas previsiones son ciertamente
optimistas, ya que como se ha apuntado anteriormente, muchos de los proyectos
ahora en marcha de Barcelona Digital, tienen fecha de caducidad en 31/12/10, y
queda por ver como afectaran al nmero de investigadores dichas finalizaciones
de proyectos. A continuacin (figura 6.11), se puede ver la evolucin de la
plantilla desde sus inicios (2007):
- 97 -
Daniel Serret lamo
Figura 6.11 Evolucin anual empleados. Fuente: Elaboracin propia
6.3.4.4. Promocin y divulgacin de las TIC
Adems del I+D, otra lnea importante de servicios de Barcelona Digital va

orientada a las actividades de promocin y divulgacin, para difundir el uso de
las TIC en los mbitos empresarial y social. En este sentido, se han generado
acciones como el BDigital Global Congress, un foro de difusin y reflexin sobre
el sector TIC. El congreso ha contado siempre con la participacin de los
principales lderes mundiales en tecnologa para explicar anualmente las claves
de la transformacin tecnolgica. Otra actividad propia del centro, son los
Debates sobre la Economa Digital, en que se trata de jornadas gratuitas cuyo
objetivo es promover y difundir, a travs de iniciativas avanzadas, el uso
intensivo y extensivo de las TIC en la empresa, las instituciones y la sociedad
civil. Una de las ltimas actividades que se han llevado a cabo por parte de
Barcelona Digital, ha sido la Bdigital Apps, una jornada donde se introduca a los
presentes en el mundo de las aplicaciones mviles. Dichas jornadas, tambin
sirven para que Barcelona Digital aproveche para conocer ms a las empresas
que conforman el sector TIC y que se den a conocer ellos mismos como centro,
ya que nicamente tienen tres aos de experiencia, y en resumen, para que tal y
como propuso Ral Snchez91, el centro aumente el nmero de relaciones con
empresas.
Cluster development del 22@Barcelona

91
- 98 -
6.4. Impacto del clster en la emprendedura y el

empleo
6.4.1. Empresas instaladas en el 22@
A fecha de 31 de Diciembre de 2009, el nmero de empresas

instaladas en el 22@, desde el ao 2000, es de 1.502, y se produce un
incremento de un 4,2% respecto el ao anterior. Todo este crecimiento influye
de una manera directa en la actividad econmica local, es decir, del conjunto de
comercios, hoteles y oficinas de la zona.
De las nuevas empresas que se han instalado en el distrito del

22@Barcelona el ao 2009, el 50,7% se dedican a ofrecer servicios
empresariales, el 21,9% a la industria manufacturera y el 9,6% a servicios
personales y otras actividades sociales.
El ritmo de renovacin econmico es bastante variable, y no ayuda en

nada el hecho que desde el ao 2008 se est inmerso en una crisis financiera de
la que hoy en da, an notamos sus consecuencias. En datos, entre los aos
2000 y 2003, se instalaron 489 empresas en el 22@, entre los aos 2004 y 2006
lo hicieron 552 empresas, y durante el ltimo perodo que comprende des del
ao 2007 y 2009, se instalaron 461 empresas. A continuacin (figura 6.12), se
puede ver una grfica de dicha evolucin en la zona desde el ao 2000:
Figura 6.12 Evolucin nmero de empresas. Fuente: (Datos 22@Barcelona)
- 99 -
Daniel Serret lamo
6.4.2. Variacin del volumen de trabajadores en el 22@
En relacin con el volumen de trabajadores, los ltimos datos cifran el

nmero de puestos de trabajo en toda la zona del 22@, hasta los 44.600
trabajadores. Cabe remarcar que en esta cifra se tienen en cuenta todos los
trabajadores de la zona, pero haciendo un anlisis ms en profundidad se
concluye que el nmero de empleados en las empresas de algunos de los
sectores high-tech o high-know, del 22@, llegan hasta los 32.300 empleados,
siendo el 72,4% del total, mientras que el empleo en las empresas no inmersas
en actividades innovadoras o de high-tech son 12.300 empleados, representando
el 27,6% del total. A continuacin (figura 6.13), se observa una grfica
comparativa entre la evolucin del nmero de trabajadores entre 2008 y 2009:
Figura 6.13 Evolucin numero de trabajadores. Fuente: (Datos 22@Barcelona)
Como se puede observar en la grfica de arriba, respecto al ejercicio

anterior, con un total de 42.200 trabajadores, ha habido un aumento del 5,6%
en lo que a nmero de trabajadores se refiere, lo que representa un aumento de
diez puntos porcentuales respecto a la variacin media de la ciudad, que es
negativa por causa, bsicamente, del contexto econmico actual. Tambin cabe
resaltar que este porcentaje en positivo es debido mayoritariamente a la entrada
de nuevas empresas en la zona, que hace que consecuentemente aumente el
nmero de trabajadores.
Otro dato que permite concluir que este aumento se ha debido al

aterrizaje de nuevas empresas, es que durante el ao 2009, la mitad de las
empresas (51%) no han variado el volumen de la plantilla, un 24% ha
disminuido y un 21% ha aumentado. Cabe destacar que las grandes empresas y
las dedicadas a los sectores TIC son las que, en proporcin, han incrementado
ms la creacin de sitios de trabajo.
Otro hecho remarcable, es que el 45,5% del nmero total de empleados

son mujeres, lo que supone una reduccin de dos puntos porcentuales respecto
los nmeros del conjunto de Catalua, y el peso de los trabajadores extranjeros
es de una media de un 14%, mientras ms de la mitad de las empresas no tiene
- 100 -
ningn trabajador extranjero. Este es un dato importante cuando se habla de

atraccin de talento e proyeccin internacional del clster.
6.4.3. Volumen de negocio de las empresas
Otro estudio realizado con las empresas que desarrollan sus actividades en
el 22@ estim un volumen de negocio en 2009, aproximadamente, unos 6.000
millones de euros, 300 millones ms que el ejercicio anterior lo que supone un
aumento en un 5,4% respecto al 2008. Cabe sealar que este aumento es
prcticamente similar al aumento de empresas y de volumen de trabajadores,
con lo cual podramos estar en el mismo caso que el anterior punto, un aumento
en el volumen de negocio debido al aterrizaje de nuevas empresas en la zona.
Por su parte, la distribucin del volumen de negocio de las empresas del

22@ viene determinada de la siguiente manera (figura 6.14):
Figura 6.14 Volumen de negocio de las empresas. Fuente: (Datos 22@Barcelona)
Con los datos anteriores, para determinar grandes, medianas y pequeas

empresas, y segn la Recomendacin de la Comisin Europea de la Unin
Europea de 6 de mayo de 2003, la distribucin se rige en los siguientes
requisitos (tabla 6.1):
- 101 -
Daniel Serret lamo
Tabla 6.1 Distribucin categora empresas segn facturacin. Fuente: (europe legislation
summaries)
Por lo tanto, con los datos anteriores y gracias a la clasificacin de la Unin

Europea, alrededor del 70% de las empresas presentes del 22@ pertenecen a
microempresas, aproximadamente un 20% son pequeas empresas y menos de
un 10% pertenecen a medianas, y, el resto, aproximadamente un par de
dcimas porcentuales, pertenecen a grandes empresas. Como se ha expresado
anteriormente, las cifras son orientativas, ya que los varemos que se utilizan en
el 22@Barcelona para distribuir el volumen de negocio de las empresas difiere
bastante de la clasificacin de la Unin Europea, por lo que se han aproximado
los resultados de forma equitativa.
- 102 -
6.4.4. Distribucin de las actividades desarrolladas
En cuanto a actividades desarrolladas por las empresas, el 70% de ellas,

forman parte o est relacionada con alguno de los cinco clsteres del 22@ (TIC,
Media, Tecnologas Mdicas, Energa y Diseo). La distribucin de cantidad de
empresas en estos sectores se ve en la siguiente grfica (figura 6.15):
Figura 6.15 Sectores de las empresas que trabajan. Fuente: (Datos 22@Barcelona)
El nmero de empresas TIC corresponde a ms de un cuarto de todas las

empresas instaladas en el 22@, tal y como se muestra en la grfica anterior,
consolidndose como el sector con ms empresas en la zona, y como uno con
mayor proyeccin del 22@Barcelona. Seguidamente, vendra el sector del diseo,
que ao tras ao aumenta su dimensin dentro del 22@, mientras que el sector
media, gracias a la ubicacin de Mediapro, va adquiriendo ms importancia y es
un sector bastante relacionado con el sector TIC, tal y como lo indic Ral
Snchez durante la entrevista. Por ltimo, vendran los sectores de tecnologas
mdicas y energa, y a continuacin, se podr comprobar, que aunque el
porcentaje de empresas de tecnologas mdicas sea reducido, es uno de los
sectores con ms I+D y exportacin, lo que le otorga una gran proyeccin
futura.
6.4.5. Inversin en I+D
Respecto a las actividades de I+D, un 25% de las empresas desarrollan

actividades de investigacin y desarrollo, y cabe destacar, que un 40% de las
empresas que las realizan provienen de los sectores TIC y tecnologas mdicas.
- 103 -
Daniel Serret lamo
6.4.6. Volumen de exportacin
Respecto a las exportaciones, el 23,5% de las empresas del 22@ exportan

bienes o servicios al extranjero. Entre las medianas y grandes empresas, este
porcentaje asciende al 38%, que como se ha visto anteriormente, representa tan
slo alrededor del 10% del total de empresas. En cuanto a los clsteres se
refiere, las empresas dedicadas a las Tecnologas Mdicas son las que ms
exportan, casi un 40%, seguido por las empresas de Diseo con un 31%.
Tal y como se ha remarcado anteriormente, las empresas del sector de las

Tecnologas mdicas, que representa slo un 5% del total de empresas del 22@,
sea, en cambio, el sector con un porcentaje ms alto en cuanto a inversin en
I+D y volumen de exportacin, lo que le da una capacidad futura nada
menospreciable.
6.4.7. Capital intelectual
En cuanto a capital intelectual se refiere, ms de un 70% de los

trabajadores tienen titulacin universitaria, exactamente el 72,5% de los
trabajadores de las empresas del 22@ son titulados universitarios. De hecho,
una de cada dos empresas instaladas tiene en sus plantillas ms del 50% del
personal con titulacin universitaria. Estos datos contrastan con los resultados
obtenidos del conjunto de Catalua que se recogen en la Enquesta de Poblaci
Activa (EPA), donde nicamente el 37% de la poblacin ocupada tiene educacin
superior.
6.5. Desafos futuros
Aunque en el clster en particular, y la zona del 22@ ms en general,

crean que todo se est haciendo bien, se puede observar que la zona necesita
cambios o, al menos, incorporaciones para no caer prematuramente en la etapa
de declinacin. A continuacin, se analizaran los diferentes desafos que estarn
presentes en el futuro por los diferentes actores involucrados.
En un entorno global, donde las fronteras han perdido su sentido en lo

econmico, el futuro no puede ser otro que la mezcla de la innovacin e
internacionalizacin. En la entrevista con Josep Miquel Piqu, consejero delegado
de 22@Barcelona, ste asegur que la va de salida no consiste en competir con
China en mano de obra, sino conseguir que el talento encuentre su sitio en el
mundo, y ese talento est en las universidades. Lo que se descubre en los
anlisis de los clsteres, es que este objetivo slo se consigue creando
cadenas de valor que se den soporte mutuo.
- 104 -
En consecuencia, la alianza entre universidad, instituciones y empresa, y

el posicionamiento conjunto de empresas, investigadores y centros tecnolgicos
resulta crucial si se quiere situar en el mejor mapa econmico. Por eso, en esta
alianza que remarca Piqu, es necesaria la presencia de la universidad en la
zona, ya que se parte de la postura de Porter92, que concluye que los clsteres
son concentraciones geogrficas de empresas interconectadas, suministradores
especializados, proveedores de servicio, empresas de sectores afines e
instituciones conexas con especial remarco a las universidades. Es por eso, que
sin la universidad, la alianza propuesta por Piqu se rompe, por lo que se
hace necesaria su implantacin en la zona. No se puede decir que sin la
universidad, se encontrara con una silla de tres soportes en el que le falta uno
(figura 6.16)), por lo que su estabilidad sera cuestin de tiempo. Pero s se
podra afirmar, que mientras que la universidad no est en la zona, se tendr
que seguir muy de cerca la evolucin de quien ocupa el hueco de sta en la
estructura del clster, para ver si se suplen esos efectos positivos que envuelven
a las universidades y que tanto benefician al clster, como se ha podido
comprobar en el anterior tema.
Tal y como se ha expuesto anteriormente, el hueco de la universidad lo

sustituye Barcelona Digital, pero considerando lo que coment su responsable
del clster TIC, Gemma Batlle, es un centro muy joven y que va da a da, y al
ser cuestionada por el futuro, sentenci que el factor principal es continuar
existiendo, que eso, en estos tiempos de crisis, ya es mucho, y,
consecuentemente, continuar haciendo proyectos de I+D, aumentar la
facturacin, etc. Entonces, cabe esperar como ser la evolucin del mismo, ya
que al ser clster manager del sector TIC, su evolucin va a ir estrechamente
ligada al devenir del sector TIC del 22@.
Uno de los retos que propone Ral Snchez, y por lo tanto, desafos
futuros para Barcelona Digital, es que aumente el nmero de empresas que se
En 1991, la Generalitat de Catalua encarg un estudio sobre las ventajas competitivas de

92
Catalua a los profesores del IESE Josep Faus y Eduardo Ballarn y stos pidieron ayuda a Michael
Porter y desde entonces se han desarrollado unas sesenta iniciativas de clsteres en Catalua con
ste enfoque estratgico.
- 105 -
Daniel Serret lamo
relacionan con ellos, para que pueda existir una mayor interconexin de
empresas en la zona y favorecer al desarrollo del clster. Adems, se hace
indispensable que existan ciertos contactos para juntar diferentes iniciativas
pblicas que persiguen los mismos objetivos que ellos, como puede ser el
TIC.cat, y que su fusin o colaboracin les permitira encarar retos futuros desde
una posicin ms fuerte.
Otro de los retos que propona Ral Snchez para los organismos pblicos,
era encontrar unos indicadores que permitiesen evaluar las gestiones pblicas en
favor del clster. Esto es algo, tal y como comentaba, en lo que estn
trabajando, pero se hace difcil encontrar estos indicadores que evalen si las
acciones que realizan los diferentes organismos en los clsteres, dan resultado o
no, o si los resultados que se dan se deben a situaciones concretas del estado del
mercado. Por lo que hoy en da, es imposible calibrar el verdadero efecto de
diferentes iniciativas, al no existir un sistema de evaluacin certero que asle los
factores externos del clster e intangibles.
Por otro lado, como tambin comentaba Piqu en la entrevista, la solucin

de la crisis no est en Espaa sino fuera, en la capacidad de conexin a un
mercado global y, en especial, a los mercados emergentes, ya que en esa pelea,
la innovacin garantizar la competitividad y la internacionalizacin de los
beneficios, por eso el 22@Barcelona tendra que focalizarse en segmentos
estratgicos, buscando nuevas reas en la que la capacidad inventiva los haga
competitivos.
- 106 -
Otros desafos, a nivel local, que se deberan que tener en cuenta se podran
resumir en los siguientes puntos:
Los altos impuestos y regulaciones restrictivas: Como se puede ver en la

siguiente grfica (figura 6.17), las ciudades europeas menos atractivas
son Madrid, Barcelona y Roma que obtuvieron los peores resultados de las
22 ciudades del estudio BAK Economic Attractiveness Index en el que
incluan los siguientes indicadores: fiscalidad, accesibilidad, regulacin de
mercado y capacidad de innovacin. Los principales factores que afectaron
en los resultados de Madrid y Barcelona fueron el hecho de que sus
mercados laborales estn sujetos a unas regulaciones ms estrictas que el
resto de la media europea. nicamente una pequea mejor accesibilidad y
una mejor capacidad de innovacin, ponen a Madrid antes que a
Barcelona.
Figura 6.17 Encuesta sobre mejores ciudades de negocios. Fuente: BAK International
Benchmarking Database (2008)
En produccin cientfica, Barcelona ocupa el puesto 27 de la clasificacin

mundial de ciudades, de un total de 63, segn se refleja en el estudio de
Physics World93 (2009).
En un enfoque en las empresas ubicadas en el 22@, segn perspectivas

futuras de las empresas94, un 53% cree que mejorar el contexto econmico
durante el prximo ao, mientras que un 67% cree que la situacin de su
empresa mejorar en el transcurso del mismo. Por otra parte, nicamente un
13% de las empresas, cree que la situacin econmica de su empresa en el
prximo ao empeorar.
93
Revista del Centro de fsica britnico
94
(Encuesta 22@Barcelona, abril 2010)
- 107 -
Daniel Serret lamo
En el ao 2009, en un contexto econmico que el 71% de las empresas

destaca como malo o muy malo, el 58% valora la situacin actual de sus
empresas como buenas o muy buenas, mientras que un 15,8% la destaca como
mala o muy mala y el resto de empresas se encuentran a la expectativa.
Para el futuro del 22@ est acordada la entrada de nuevas empresas como
Aenor, Marcus Evans, Quantum Solutions, CMT y Telefnica entre otras.
6.6. Ventajas competitivas del 22@
Existen ciertos factores que hacen del 22@, un espacio atractivo para la
ubicacin y el aterrizaje de empresas, a continuacin se exponen las claves ms
relevantes que se les ofrece a las empresas en la zona:
Puntos de comunicacin: Como destacaba Jaume Roures95, director

general del grupo Mediapro, empresa destacada del sector Media del 22@,
hay pocas urbes en el mundo que posean puntos de comunicacin tan
importantes como un aeropuerto internacional, el puerto ms grande del
Mediterrneo o una estacin de trenes de alta velocidad a menos de media
hora del centro de la ciudad. Es este punto, la conexin nacional e
internacional con trenes de alta velocidad, la asignatura pendiente de
Barcelona y su imposibilidad de conectar con otras ciudades europeas en
tiempos competitivos.
Mejores recursos: Respecto a la disponibilidad de recursos humanos, en

los ltimos aos el 22@Barcelona ha aumentado los recursos disponibles,
tanto en formacin en nuevas tecnologas, como en la infraestructura
disponible para la investigacin. El 22@ tambin dispone de centros de
investigacin capacitados, laboratorios de I+D, as como instituciones
intermedias que facilitan el desarrollo de proyectos de base tecnolgica y
promueven nuevas iniciativas a travs de la transferencia de
conocimiento.
Precios competitivos: Uno de los factores que destac la empresa sueca

lamo, que se dedica a dar servicios de banda ancha desde aqu a Suecia,
a instalar sus negocios en el 22@ fue que se les ofreca unas grandes
instalaciones, unos centros de I+D a unos precios competitivos, que
ningn otro lugar de Europa puede dar. Una de las cosas que ms atrae
son los precios de alquiler de oficinas y viviendas, que son competitivos a
escala europea. Por ejemplo, en 2007, el metro cuadrado de oficina en
Barcelona se situ en 388 euros, frente los 1.651 de Londres o los 481 de
Madrid.
95
Entrevista en La Vanguardia (22/08/2010)
- 108 -
Posibilidad de utilizar la ciudad como laboratorio: Una accin concreta es

potenciar la utilizacin de la ciudad como laboratorio urbano, que gracias
al proyecto 22@Urban Lab, pone al distrito del 22@ como espacio de
pruebas de soluciones innovadoras para empresas que quieran implantar
sus resultados de una manera emprica en cualquiera de estos campos:
urbanismo, educacin, movilidad, etc.
Organizacin territorial del clster: Es un proyecto singular e innovador en

el que combina de una forma explcita una extensa zona urbana con un
espacio econmico. Un ejemplo emprico de este punto, se encuentra en la
entrevista realizada con Josep Miquel Piqu, en la que coment que el 22@
ha sido y es un punto de estudio para nuevas ciudades que quieren copiar
dicho modelo urbanstico que compagina sociedad y economa en una
misma zona.
Barcelona, ciudad emprendedora y TIC: El ndice de actividad

emprendedora en Catalua, el ao 2005, es del 6,1%, cifra superior a la
media espaola y europea, segn el informe Global Enterpreneurship
Monitor (GEM) del 2005. Tambin cabe destacar, que Barcelona y su rea
metropolitana acogen fabricantes de equipos electrnicos y sedes de
empresas de dicho sector, que son unos de los pilares en el desarrollo y la
explotacin de las TIC en Espaa.
Calidad de vida: Un estudio de la consultora Cushman & Wakefields

situaba a Barcelona en el cuarto lugar del ranking de las mejores 33
ciudades donde ubicar un negocio en el 2009. En este estudio se valoraba,
en primer lugar, la calidad de vida, la relacin calidad-precio de las
oficinas, marco fiscal y facilidad de acceso a mercados.
Por otro lado, la revista FDI Magazine ha declarado a Barcelona como la
mejor ciudad del sud de Europa. Estos son dos ejemplos que reflejan cmo
mejora la percepcin de Barcelona como ciudad de negocios. Cada vez
ms directivos extranjeros se sienten atrados por un clima favorable, la
ubicacin, y en definitiva, la calidad de vida. Tambin influyen los
esfuerzos para mejorar las infraestructuras logsticas, cientficas y
empresariales, y son un punto a favor para que las empresas
internacionales escojan la ciudad como punto de aterrizaje.
- 109 -
Daniel Serret lamo
CAPTULO 7:
ENTREVISTAS A
RESPONSABLES DIRECTOS
DEL 22@
7.1. Responsable del clster development TIC del

22@Barcelona
A continuacin, se presentan las diferentes entrevistas realizadas, que

parten desde un enfoque global del conjunto de clsteres por parte del consejero
delegado del 22@Barcelona, hasta estudiar los factores ms puntuales que
envuelven y que inciden ms en el desarrollo del clster TIC, gracias al cluster
development del 22@Barcelona y la directora del clster TIC de Barcelona
Digital.
- 110 -
La primera de ellas se realiz a Josep Miquel Piqu, consejero delegado del

22@Barcelona para, como se ha sealado anteriormente, analizar desde una
visin global, los diferentes factores y gestiones que han marcado la evolucin
del clster y las acciones que se estn llevando a cabo, actualmente en la zona,
as como los desafos futuros. Sus resultados se pueden encontrar con citaciones
de l a lo largo de los diferentes puntos del anlisis realizado del clster TIC.
Nombre del centro 22@ Barcelona
Nombre del manager Josep Miquel Piqu Huerta

entrevistado
Cargo en el centro Consejero Delegado

Email josep.pique@22barcelona.cat
Las otras dos entrevistas se realizaron a las personas que tenan una
mayor incidencia en el desarrollo del clster TIC en el 22@. Para ello, se escogi
a Ral Snchez, desarrollador del clster TIC por parte del 22@Barcelona, y
Gemma Batlle, directora del clster TIC de Barcelona Digital. El propsito de
tales entrevistas era focalizar las relaciones existentes entre los diferentes
actores del clster, y determinar el momento actual y futuro. Sus resultados se
muestran a continuacin:
Nombre del manager Ral Snchez Adell

entrevistado
Cargo en el centro Clusters development

Email raul.sanchez@22barcelona.cat
Nombre del centro Barcelona Digital Centre Tecnolgic
Nombre del manager Gemma Batlle Ponce

entrevistado
Cargo en el centro Directora clster TIC

Email gbatlle@bdigital.org
- 111 -
Daniel Serret lamo
Entrevista: Oficinas 22@Barcelona en la calle Llacuna 162, 3 Planta

Da: 28-10-10
Duracin: 60 min.
INFORMACIN BSICA
Nombre del manager Ral Snchez Adell

entrevistado
Cargo en el centro Clusters development

Email raul.sanchez@22barcelona.cat
Despus de la entrevista con el responsable de 22@Barcelona, se pueden

resumir las relaciones del 22@Barcelona con los diferentes actores que
intervienen en el clster TIC, en el siguiente esquema (figura 7.1):
Figura 7.1 Relaciones del 22@Barcelona con los diferentes actores. Fuente:
Elaboracin propia
- 112 -
A continuacin, se exponen los fragmentos ms relevantes de la entrevista

siguiendo el esquema anterior, para posteriormente analizar sus claves:
Desde la administracin pblica, la poltica se centra en el trabajo con

diferentes sectores estratgicos y como no tenemos el conocimiento absoluto del
sector trabajamos con una empresa que sea lder del sector. La estrategia a
seguir la escogemos conjuntamente (actividades, iniciativas) pero el clster
manager es quien lidera por su gran conocimiento de mercado.
Ecosistema
Ecosistema es grupo de empresas que estn dentro de una misma rea o

sector trabajando con diferentes negocios en los que compiten pero al mismo
tiempo se benefician unas de otras en funcin de la tecnologa o producto que se
est desarrollando.
Programa 22@Innovation (proyectos de innovacin)
Intervienen administracin pblica/empresas privadas. Lo que hacemos

nosotros es decir a las empresas qu otras empresas estn desarrollando pasos
intermedios en el proyecto y ponerlas en contacto, a parte de dar informacin de
mercado. En proyectos pblicos, creamos proyectos y dependiendo del tipo de
proyecto, se piden propuestas o se hace un concurso pblico.
Global Growth Program (programa sobre networks de inversin privadas)
Es un seminario que se haca, y no era en particular para el clster TIC,

sobre cmo crecer empresarialmente a travs de la financiacin privada e
inversiones (dur cinco, seis meses).
Programa 22@Staying in Company (programa para atraer talento)
Es un programa que se ha ralentizado mucho ya que se han centrado en

otros proyectos, pero la idea principal es hacer saber a las universidades
internacionales del programa y ellas proponen a los estudiantes.
Factores que animan a las empresas TIC a instalarse en el 22@
Las empresas que hay, la estructura del clster TIC, la financiacin que
tiene, las iniciativas que se hacen para ayudar a las empresas y los servicios que
ofrece la administracin pblica para instalarse.
- 113 -
Daniel Serret lamo
Modelos de colaboracin y cooperacin entre empresas
Hay una network de empresas (50-60), donde conocemos a las empresas

y segn sus necesidades puntuales, vienen a nosotros y les aconsejamos
empresas que estn trabajando en ello. A veces ponemos en contacto, otras
actuamos de intermediarios.
xito/fracaso de colaboraciones
xito: Que cada uno se centre en lo que sabe hacer y no se meta en lo

del otro aunque se est en el mismo proyecto. Otra cosa es que haya mucha
comunicacin entre trabajadores de las empresas afines al proyecto.
Fracaso: Cuando dos personas intentan dirigir un proyecto, cada uno a su

manera, con lo que el proyecto no avanza mientras que el competidor s.
Tambin pueden aparecer conflictos cuando un cliente ha llegado gracias a una
empresa participante del proyecto, o si alguien ha abierto la lnea de negocio, y
por tanto quien ha de ganar ms dinero en el proyecto, pero la pregunta es: es
un fracaso que el cliente venga gracias a que estamos juntos, porque si no
estuviramos, no seramos suficientemente competitivos aunque despus pueda
crear un pequeo conflicto?.
Crisis empresas
Empresas ms centradas en lo que hacen, se abren menos lneas de

negocio, ms miedo a abrir nuevos proyectos, menos temas de
internacionalizacin, etc. Los empresarios estn como ms estancados, se
centran en consolidar el negocio.
Internacionalizacin
Realizamos puentes tecnolgicos, que es escoger entre 10 y 15

empresas, montar una agenda en el pas (China, Silicon Valley, etc.) que tengan
inters y hacer una ronda de visitas a las empresas.
Universidad
Es bsico estar vinculadas con ellas. La empresa acude a Barcelona

Digital y sta se relaciona con las universidades directamente. Otra cosa es,
que las universidades no estn conectadas con el mercado.
- 114 -
Innovacin
Est claro que en innovacin, lo que se avanza en lugares como Silicon

Valley no tiene nada que ver con lo que se avanza aqu.
Claves de la evolucin clster
Uno de los factores clave son las personas responsables que han tenido
capacidad de incidir durante la etapa de crecimiento. Otro de los factores ha sido
la financiacin pblica, ya que conlleva iniciativas y stas a su vez proyectos con
la consiguiente atraccin de empresas
Fracaso evolucin clster
Iniciativas pblicas que no se han pensado y que se hacen por moda.
Futuro
En lo que respecta a Barcelona Digital que ms empresas se relacionen

con ella y juntarse con TIC.cat para que no se dupliquen iniciativas. Por lo que
respecta a la administracin pblica, conseguir que a las empresas no les
importe pagar por los servicios que se les ofrece y poder liderar el clster desde
un mbito totalmente privado teniendo a la administracin pblica para apoyos
puntuales.
- 115 -
Daniel Serret lamo
7.2. Directora del clster TIC de Barcelona Digital
Entrevista: Oficinas Barcelona Digital en Roc Boronat 117, 5 Planta (Edifici

Media-TIC)
Da: 29-11-10
Duracin: 50 min.
INFORMACIN BSICA
Nombre del centro Barcelona Digital Centre Tecnolgic
Nombre del manager Gemma Batlle Ponce

entrevistado
Cargo en el centro Directora clster TIC

Email gbatlle@bdigital.org
Despus de la entrevista con la responsable de Barcelona Digital, a raz de

las respuestas dadas, se pueden resumir las relaciones de Barcelona Digital
con los diferentes actores del clster en el siguiente esquema (figura 7.2):
Figura 7.2 Relaciones de Barcelona Digital con los diferentes actores. Fuente:
Elaboracin propia
- 116 -
A continuacin se exponen los fragmentos ms relevantes de la entrevista

para, posteriormente, analizar sus claves:
En el 2008 se establece el clster TIC gracias a la certificacin del

Ministerio con la AEI (agrupacin empresas innovadoras), ya que antes se haba
trabajado desde un mbito ms genrico por la innovacin. Por tanto se crea el
clster TIC y se dinamiza desde Barcelona Digital Centro Tecnolgico que desde
el ao 2008, pertenece a la red TECNIO96, considerado como centro tecnolgico
avanzado. Una parte la misin es hacer proyectos de I+D y otro difundir y
promover el uso de las TIC, y el trabajo colaborativo entre empresas TIC.
Centro de I+D
Como centro tecnolgico tenemos lneas propias de trabajo en base a las

competencias de los trabajadores, y si es necesaria la incorporacin de alguien
ya que no hay nadie que se adecue a nuestras lneas de trabajo se contrata.
No ubicacin de las universidades (ETSEIB, EUETIB) en el 22@
A da de hoy con la tecnologa que hay, que estn situadas cerca o

alejadas no es un problema, ya que por ejemplo tambin estamos trabajando
con otros centros tecnolgicos.
Figura del first mover
Trabajamos bastante el contacto con empresas y si las empresas se

mueven en una direccin podemos hacer una actividad grupal, estudios de
referencia (Informe Gartner) o viajes de referencia a lugares ms avanzados de
las tecnologas con potencial
Networking
Lo principal es que las empresas se conozcan entre ellas, que es el

establecimiento potente de redes o networking entre los diferentes actores para
que se cree un clima de confianza y a partir de aqu poder trabajar en proyectos
conjuntos
96
Red que acoge a los principales centros y agentes de transferencia tecnolgica de Catalunya
- 117 -
Daniel Serret lamo
Crisis
Lo que ha cambiado es que miran ms donde invierten en proyectos.
Captacin de talento
La atraccin de talento es debido a los proyectos de I+D de gran

potencial, en la cual mucha gente puede desarrollar cadenas de valor, papers,
doctorados, etc. porque hay un base de investigacin muy grande y eso de por si
es una captacin de talento muy importante.
Factores claves y no clave de Barcelona Digital
Dos de los pilares importantes son el gran potencial y conocimiento de las

personas que forman parte del centro y tambin la red de empresas ms
relevantes del sector TIC con las que trabajamos. (Al ser nuevamente
preguntado por las de no xito no encuentran ningn factor de no xito o
estancamiento).
Futuro
Continuar existiendo. Continuar haciendo proyectos de I+D, aumentar

facturacin y tener lneas de I+D claramente referenciadas.
- 118 -
CAPTULO 8:
DISCUSIN DE
RESULTADOS
Durante la entrevista con Josep Miquel Piqu, ste indic que haban
intentado copiar el modelo, que tanto rendimiento econmico ha dado, en el
llamado Silicon Valley, pero no su modelo urbanstico, que, segn su opinin, ha
sido un fracaso debido a su mala planificacin. La realidad es que actualmente,
California, est en horas bajas por el naufragio del sector inmobiliario y por una
profunda crisis fiscal. Por ello, se va a contrastar la evolucin del clster TIC del
22@Barcelona con los diferentes clsteres analizados, prestando especial
atencin, al clster de Silicon Valley, ya que es el clster en que se haban fijado
durante su planificacin y evolucin de proyecto.
- 119 -
Daniel Serret lamo
8.1. La escasa presencia de la universidad
Analizando el origen de Silicon Valley, encontramos que uno de los

factores trascendentales fue la Universidad de Stanford, que gracias a la visin y
al dinamismo de algunos de sus dirigentes y profesores, la convirtieron en la
principal impulsora del clster. Por otra parte, Route 128 se mantiene a flote
gracias a la estabilidad que da la formacin, unos treinta centros entre colleges y
universidades, polarizadas en torno a dos culturas tan distintas como la del
Massachusetts Institute of Technology (MIT), y la Hardvard University. Como se
ha dicho antes, la primera tiene invencin y la segunda sabe cmo dar salida al
producto en el mercado idneo.
Por ello, es sorprendente que la estructura del clster, diseada por

22@Barcelona, sea de tres vrtices, cuando una de ellas, la de universidad, en el
sector TIC no existe y, como se ha visto en los diferentes clsteres, fueron y son
la pieza bsica que promueve el conocimiento basado en la economa. Por tanto,
en el sector TIC, la estructura (figura 8.1) que se muestra en la presentacin del
22@Barcelona no se cumple del todo.
El hueco de la universidad lo sustituye, como se ha visto anteriormente,

Barcelona Digital, pero tal y como coment su responsable del clster TIC,
Gemma Batlle, es un centro muy joven y que va da a da, y, al ser preguntada
por el futuro, sentenci que la preocupacin principal es continuar existiendo,
que eso en estos tiempos de crisis ya es mucho, y consecuentemente continuar
haciendo proyectos de I+D, aumentar la facturacin, etc. Entonces, solamente
cabe esperar cmo ser la evolucin del centro, ya que al ser clster manager
del sector TIC, su evolucin va a ir estrechamente ligada al devenir del sector
TIC del 22@Barcelona.
- 120 -
De todas maneras, el factor universidad no se pierde del todo, porque

tericamente existe un vnculo entre Barcelona Digital y las universidades. La
realidad es un poco diferente. De todos los proyectos visibles por Barcelona
Digital, no existe ninguno que se vincule a la ETSEIB y/o EUETIB, todos ellos
centros de la Universidad Politcnica de Catalunya (UPC) y altamente
especializados en tecnologa, y nicamente aparece la UPC en los proyectos de
Neurorehabilitacin 3e+d y Neurolearning, en la rama del CREB (Centre Recerca
de Enginyeria Biomdica). Los principales inconvenientes del poco contacto
universidad-clster manager, es que anula completamente el impacto directo
que suponen las universidades dentro del clster, cuyos efectos se han analizado
anteriormente, siendo los siguientes, los puntos clave:
Poder de interaccin directo demanda clster TIC oferta universidad

Mayor retencin de talento
Adaptar la universidad a necesidades reales de mercado
Interaccin directa empresa - universidad
Por necesidades reales de empresas se crean ms spin-off derivadas de
centros de investigacin
Sustentar actividad empresarial dentro del clster por cambios de mercado
Cuando se crea un clima innovador se atrae capital extranjero
Es interesante contrastar dicha ausencia de dinamismo universitario con el

entorno que encontramos en las Universidades de Stanford y Berkeley en Silicon
Valley, que son un ejemplo generando I+D. Pero otras de las zonas ms
dinmicas del mundo en la creacin de nueva actividad econmica, es la rea de
Boston, con importantes centros universitarios entre los que destaca el famoso
Massachusetts Institute of Technology (MIT). El MIT y su entorno del rea de
Cambridge y Boston, tienen una gran capacidad para fomentar la innovacin, el
espritu empresarial y la creacin de ocupacin. Tal y como se ha expuesto
anteriormente, un estudio de febrero del 2009 de la Fundacin Kauffman seala
que, 25.800 empresas actualmente activas han sido fundadas por ex alumnos
del MIT. Estas empresas dan trabajo a unos 3,3 millones de personas, y generan
unas ventas anuales de 2 billones de dlares, representando el equivalente a la
undcima economa del mundo.
Pero en Catalua, existen ciertas universidades que tienen sobrada capacidad

para llegar a ello, tal y cmo se ver a continuacin, con lo que el 22@Barcelona
se debera aprovechar de ello.
En un comunicado emitido por la Universidad Politcnica de Catalunya (UPC),

en diciembre del 2010, se constata que la UPC es la primera Universidad de
Espaa, en nmero de patentes registradas, 74, y en creacin de empresas de
base tecnolgica, tras conseguir 25 spin-off en el ltimo ao. Adems, en este
comunicado se informa de que la UPC participa en 1.807 proyectos de
investigacin y en 27 proyectos europeos.
- 121 -
Daniel Serret lamo
Por otro lado, en un estudio sobre el spin-off universitario en Espaa (Pedro

Ortiz, ipyme.org) muestra la evolucin en nmero de spin-off en la OTRI (Oficina
Transferencia Resultados Investigacin) de la UPC respecto a las otras OTRIs del
resto de universidades espaolas (tabla 8.1):
Tabla 8.1 Evolucin spin-off en universidades espaolas. Fuente:

(ipyme.org/informe: p.21)
Tal y como se observa (tabla 8.1), la Universidad Politcnica de Catalua,

posiblemente gracias a la cercana de sta con todo tipo de tecnologa, son las
ms activas en la promocin de empresas como instrumento para la
transferencia tecnolgica.
Respecto a la tasa de mortalidad de dichas empresas, cuya informacin

aparece en la pgina web del programa Innova de la Universidad Politcnica de
Catalua, se manifiesta que, de las 121 empresas creadas entre 1999 y 2006,
tan slo 12 permanecen inactivas en la actualidad. Estos datos ponen de
manifiesto que la tasa de mortalidad de las spin-off universitarias es
prcticamente nula.
- 122 -
Aparte de la UPC, que agrupa 129 spin-off de un total de 187 en

Catalua, se puede contrastar (tabla 8.2) que, an as, existe gran tradicin en
este campo ya que si se suman las spin-off del resto de universidades catalanas,
exceptuando a Valencia, gracias a la influencia de la Universidad Politcnica de
Valencia, es la comunidad con mayor nmero de spin-off.
Tabla 8.2 Nmero de spin-off universitarias por comunidades espaolas. Fuente:

(ipyme.org/informe: p.22)
Debido al cambio de modelo econmico que se est produciendo, y viendo la

tendencia positiva en nmero de spin-off que se crean en las universidades
catalanas, sera ideal una colaboracin directa entre universidades y
22@Barcelona, para que si bien stas consideran tal y como apunta Ral
Snchez, que las universidades no estn conectadas con el mercado, pueda
existir un beneficio mutuo que favorezca a la regin, a su sociedad y al propio
clster.
Es interesante recordar, que la ventaja local ms importante para las

empresas del clster analizado de Oxfordshire, era la proximidad a las
universidades por encima de otros como disponibilidad de personal, proximidad a
compaas afines, comunicaciones, calidad de vida, etc.
En cuanto al estudio sobre la influencia que deberan de tener cada uno de los
ejes principales, (gobierno, empresa, universidad) durante la evolucin del
clster durante el terico ciclo de vida (figura 8.2), se puede observar que el eje
de la universidad tiene una especial importancia durante la etapa de crecimiento
y lanzamiento, etapas que en el sector TIC la universidad no ha existido, y, si tal
y como comenta Ral Snchez, el sector TIC se encuentra en la etapa intermedia
entre crecimiento y maduracin, ya se llega tarde a esa instalacin.
- 123 -
Daniel Serret lamo
Figura 8.2 Influencia de los actores en la evolucin del clster. Fuente: (Presentacin
22@Barcelona: p.11)
La evolucin del clster TIC durante los diferentes ciclos, se puede determinar
de la siguiente manera:
Creacin: En la fase en la que se crea el entorno del clster TIC, la

influencia principal la tendran que ejercer, tanto la universidad como el
gobierno, y la realidad es que se gestion por parte del 22@Barcelona con
la ayuda de Barcelona Digital, ejerciendo ste las funciones de la
universidad.
Lanzamiento: Es la fase en la que el entorno y las bases del clster se

estn creando. Barcelona Digital, como clster manager, adquiere mayor
protagonismo como gestor mientras que cada vez entran ms empresas
en el clster, y el gobierno tiene un rol menor.
Crecimiento: Es la fase donde las empresas han de empezar a llevar la

iniciativa del desarrollo del clster, y juntamente con Barcelona Digital
empezar a dar sentido al clster mientras que la colaboracin del gobierno
va decayendo.
Maduracin: Como indic Ral Snchez, el clster TIC est entrando en

esta etapa. Tanto las empresas como Barcelona Digital han de dar un
sentido real al clster TIC, y el gobierno ha de tener una implicacin
puntual.
- 124 -
8.2. La falta de un eje o principio gua de

crecimiento
En Silicon Valley, fue un factor importante el hecho de que no hubiera una

tradicin industrial previa que pudiera bloquear la apertura de la regin hacia
nuevas actividades econmicas, pero eso, en el caso del 22@, fue lo que
promovi el cambio de modelo econmico, ya que s es verdad que posiblemente
esta tradicin industrial retrasara el cambio de modelo, pero a su vez, por
motivos de desuso industrial, fue lo que desencaden ese cambio de modelo.
Lo que s que no hubo en el 22@Barcelona, fue una financiacin por parte de

diferentes organismos pblicos de actividades de I+D orientadas haca fines de
defensa o por una demanda especfica que pudiera incentivar la creacin del
clster, lo que de haber existido, hubiese potenciado sus centros tecnolgicos.
8.3. Escaso desarrollo del capital social e

innovacin
En el corazn de este particular ecosistema de Silicon Valley, se

encuentra la parte ms sutil y, posiblemente, menos imitable, y que es lo que
podra denominarse su capital social. Se trata de la coexistencia de unas
vocaciones de competitividad y de cooperacin, orientadas ambas a la
innovacin.
La definicin de innovacin es invencin ms comercializacin, y de hecho,
una de las obsesiones de Silicon Valley es intentar volcar toda la invencin en
que tenga xito en el mercado. En una entrevista, Paul Morse, fundador del
Centro de Emprendedores del Massachusetts Institute of Technology,
comentaba que en Espaa, ser inventor y trabajar en un laboratorio parece
muy fashion, pero para que esa invencin llegue al mercado hace falta un
emprendedor cuando se le preguntaba por qu necesitaba Espaa para que los
avances en investigacin lleguen al mercado.
Y se problema por el que se le cuestionaba, viene a raz de un reciente

estudio publicado el 14 de noviembre, por la oficina de estadstica de la Unin
Europea (Eurostat) y que los resultados del mismo se muestran a continuacin
(tabla 8.3), donde se puede observar que, Espaa, es el tercer pas de la zona
euro con menor porcentaje de empresas innovadoras, con un 43,5% del total,
slo por encima de Eslovaquia (36,1%), Malta (37,4%) y Bulgaria (30,8%)
segn datos de Eurostat.
Por el contrario, los pases con un mayor porcentaje de empresas con

actividad innovadora son Alemania (80%), Luxemburgo (65%), Blgica (58%) y
Portugal (58%). Por tanto, en el conjunto de la Unin Europea la media se sita
- 125 -
Daniel Serret lamo
en el 51,6% del total de las empresas, lo que supone ocho puntos ms que en el
caso espaol.
Tabla 8.3 Innovacin de las empresas por pases Fuente: (eurostat-news release)
Otro dato que se puede extraer de la tabla anterior es en materia de

cooperacin, lo que estimula la evolucin de los clsteres, y en se aspecto,
aquellas empresas espaolas innovadoras fueron tambin de las que menos
realizaron cualquier tipo de cooperacin con otras compaas u organismos, y
por ende de las que menos cooperaron con otros estados miembros de la Unin
Europea, o Estados Unidos, o China o la India, siendo su cooperacin
prcticamente inexistente. En total, slo colaboraron el 18,7% del total de
empresas con actividad innovadora, frente al 34,2% de la media de la Unin
Europea.
8.4. Escasas actividades de networking e

innovacin estatal
Y en medio de este entorno, se encuentra como principal valor social la

mentalidad y la forma de ser de las personas que intervienen en l. De hecho,
uno de los eslganes del MIT, de Hardvard, de Stanford y de tantas otras
universidades americanas, contrasta enormemente con la cultura espaola y es:
Si no encuentra trabajo, crelo usted mismo.
El pasado 11 de noviembre del 2010, se celebr el Barcelona Networking

Day, organizado por Barcelona Activa, una jornada de una tarde de duracin
promovida por Barcelona Activa para tratar de analizar el networking
empresarial, y en una videollamada se contact con Xavier Verdaguer, fundador
de Innovalley, empresa catalana afincada actualmente en Silicon Valley, que
destacaba que una de las grandes diferencias que existe es que en Silicon Valley
- 126 -
existen muchos eventos para hacer networking, y puso de ejemplo que en ese
mismo da haban programados hasta doce eventos de larga duracin. Por la
maana, haba asistido al Network@Cinc, una actividad promovida por el
22@Network, una asociacin de empresas e instituciones del 22@Barcelona. El
acto tena una duracin de una hora en la que se expona un tema (Conocer a
tu cliente en el entorno 2.0), y lo ms relevante es que a diferencia de Silicon
Valley, son jornadas que se celebran cada dos meses.
En dicha actividad, podan participar empresas de cualquier lugar, pero

mayoritariamente participaron empresas pertenecientes al 22@, y entre ellas,
destacaban que la presentacin de las dos ponentes, Eva Laparra, directora
general de Vision Critical y Juanita Acevedo, consultora especializada en Servicio
al cliente en Advantage Service, haban sido muy interesantes y les haban
ayudado a ampliar visin sobre las consecuencias del entorno 2.0 en los clientes
y cmo beneficiarse de ellas, aunque el tiempo haba sido bastante limitado.
El hecho ms destacable fue en conversacin con Fran Herrera,

responsable de Sanoaktiv, una empresa ubicada en el distrito del 22@, que
destacaba que el ritmo de las actividades del 22@Network haba decado y que el
ambiente de networking haba ido decayendo durante el ltimo ao. Realmente,
esto es algo preocupante ya que estas actividades son muy dinamizadoras y en
ellas, pueden surgir buenas ideas y te pueden aportar otras buenas ideas para ti
y tu negocio comentaba.
La realidad es que existe una cultura diferente, y srvase de ejemplo un

dato que comentaba Xavier Verdaguer: En Estados Unidos la barrera entre el
ocio y los negocios es muy difusa, a veces se hacen barbacoas y se cierran
negocios, y la afluencia de gente en estas actividades es muy grande. El mismo
da, se celebraba un miniconcierto de jazz en una de las zonas del 22@ y su
asistencia a las 2 de la tarde fue muy discreta.
Como factores de apoyo, el entorno que ayuda a funcionar todos los

procesos anteriormente descritos, se encuentran en una serie de networks e
instituciones de las que existe un dinamismo sectorial y un entorno
multicultural.
Tal y como se ha comentado, el renacer de la economa de Massachusetts

en los ltimos aos ha sido en parte obra de las universidades. No slo son el
primer suministrador de empleo del rea, sino que cada ao se matriculan en
torno a 30.000 alumnos con una elevada capacitacin, provenientes de
diferentes partes del mundo, con lo que consiguen crear ese entorno
multicultural. La habilidad de estos centros para captar estudiantes se explica
tambin por su capacidad de tomar decisiones. A diferencia de lo que ocurre en
Catalunya, que tiene un sistema centralizado, aqu los consejos de las
universidades disean su oferta de programa y la confrontan con el mercado,
explica Carles Boix, profesor de Polticas Pblicas en Princeton.
- 127 -
Daniel Serret lamo
Este entorno explica tambin la facilidad con que universidades y

hospitales han sabido atraer a Boston grandes centros de investigacin de
empresas, como Pfizer, Merck o Novartis. En este contexto de excelencia no es
extrao que la colaboracin entre centros pblicos y privados sea algo habitual,
son todos demasiado buenos. No tendra sentido que unos y otros
compitieran. Cada uno aporta aquello en lo que sabe trabajar mejor concluye
Carles Boix.
8.5. Escasez de capital riesgo e inadecuacin de

las condiciones
Sobre el nico programa que aparece en el 22@Barcelona sobre networks de

inversiones privadas, Global Growth Program, Ral Snchez en la entrevista
destaca que es un seminario que se haca, y no era en particular para el clster
TIC sobre cmo crecer empresarialmente a travs de la financiacin privada e
inversiones, y matiz que dur cinco o seis meses. Por tanto, si el Global Growth
Programa es el nico programa de inversin privada y se trata de un seminario,
las acciones del 22@Barcelona son prcticamente nulas en este campo. Por tanto
el nico programa sobre inversiones privadas se basa en formacin y no est
vinculado a la aportacin de capital riesgo que es lo que aporta dinamismo al
sistema.
Pero no se debe tratar el asunto de las inversiones privadas como algo

secundario, ya que, a continuacin, se expone un ejemplo que plasma las
dificultades que tienen las empresas durante sus inicios: Durante la jornada del
Barcelona Networking Day, dnde estaban de ponentes Pau Garca Mil, creador
de eyeOS y Raquel Micola de Mimtica Micola, coincidan en destacar que uno de
los grandes problemas a la hora de crear su empresa fueron las pocas ayudas
pblicas que recibieron. En la fase de creacin ambos necesitaron dinero para
invertir e invertir y entrar en esa espiral empresarial, de invertir lo que se gana
para sacar adelante el negocio, y en esa fase se encontraron que haba poco
dinero, y muchas veces ponan problemas para obtenerlo con unas condiciones
exageradas respecto a su situacin.
En contraste con el MIT, otro de los principales factores que explica el

impacto econmico del MIT es su ecosistema, en el que se trata de un sistema
de alta complejidad, formado por un conjunto, cada vez ms amplio, de
elementos y de funciones interrelacionadas que tienen que ver con la
financiacin y el apoyo a nuevos proyectos empresariales. Un dato que plasma lo
anterior, es el que explicaba Pau Garca Mil en dicha conferencia, en el MIT un
proyecto cuyo objetivo final era el mismo que el eyeOS, un programa para
acceder a documentos, archivos y aplicaciones desde cualquier lugar y con
cualquier dispositivo gracias al cloud computing, estaba dotado con un
presupuesto de 10 millones de dlares.
- 128 -
8.6. Atraccin de talento
En el programa que aparece en el 22@Barcelona para atraer talento,

22@Staying in Company, Ral Snchez destac en la entrevista que es un
programa que se ha ralentizado mucho, ya que se han centrado en otros
proyectos, pero la idea principal es hacer saber a las universidades
internacionales del programa que ellas proponen a los estudiantes. No cabe duda
que uno de los factores que ha motivado esa ralentizacin del programa, es la
ausencia de varias universidades en la zona, y es un programa que dota al
clster de un entorno multicultural.
Por otra parte, en la inauguracin del edificio Media-TIC, Antoni Massanell,

presidente de Barcelona Digital, y Gemma Batlle, en la entrevista, destacaban la
capacidad del centro tecnolgico para atraer talento, mientras que Carles
Fradera, director general de Barcelona Digital, destac como una de las
prioridades para el 2009 la captacin de talento como va para contar con un
centro tecnolgico ms fuerte. Por eso, es de extraar que a fecha de 21/12/10
se encuentren las siguientes ofertas de trabajo (figura 8.3), dentro del portal de
Barcelona Digital en el apartado trabaja con nosotros:
Figura 8.3 Seccin trabaja con nosotros de Barcelona Digital. Fuente: (bdigital.org)
- 129 -
Daniel Serret lamo
Como se puede ver, existen actualmente 12 ofertas de trabajo, la mayor

parte de ella de investigadores, y son ofertas que algunas de ellas llevan cuatro
meses disponibles. Lo ms curioso, y con una plantilla total de 68 personas en
2010, la cantidad de ofertas supone alrededor de un 18% del total de la plantilla,
con lo que quizs la atraccin de talento continua siendo una asignatura
pendiente para Barcelona Digital.
Atraer talento no es una tarea fcil, es un trabajo profundo e ingenioso y
que gracias a la emergencia de la cultura 2.0, puede ayudar a la consecucin de
dicha tarea. La cultura 2.0 se caracteriza por la participacin, la colaboracin, el
intercambio de informacin y la generacin de conocimientos de forma colectiva,
principios que las empresas pueden aprovechar para obtener lo mejor de su
talento interno, pero que adems puede obtener dicho talento externamente.
Una solucin prctica podra ser una adaptacin del reveal by Loral, ya
que se combina soluciones tanto a nivel educativo, en materia de formacin,
como en atraccin de talento, y no tan slo a nivel local, sino gracias a la
entrada de la cultura 2.0, internacional.
El reveal by LOral es una plataforma virtual interactiva, que permite

a los estudiantes de todo el mundo descubrir sus preferencias profesionales. Los
estudiantes representan el papel de un director en prcticas, que comienza a
trabajar en LOral y que desde el primer da tiene que acompaar a su jefe por
todo el mundo para desarrollar un proyecto, que conlleva desde el
descubrimiento de una nueva molcula en los laboratorios, pasando por el
desarrollo de un nuevo producto hasta, finalmente, el lanzamiento del producto
en los diferentes mercados del mundo.
Durante el recorrido, ir conociendo a diferentes interlocutores virtuales de

distintas reas del negocio, y de esta manera, se descubrirn (reveal), los
talentos naturales que el estudiante tiene para desarrollar una carrera
profesional, ofrecindole una visin y una orientacin sobre qu profesin se
adapta mejor a sus competencias y personalidad. Dicha plataforma, se centra en
cinco especialidades: marketing, finanzas, industria, comercial, e investigacin
en laboratorios.
Lo que pretende reveal by L'Oral es ofrecerles precisamente un

panorama ms preciso sobre lo que es posible hacer dentro de una empresa, y
tambin abrir la posibilidad a que puedan participar en el proceso de seleccin
para el rea del negocio que les guste dentro de LOrel, as que en resumen, las
ventajas que ofrece este juego es la de poder entrar a formar parte en un
proceso de seleccin de LOral, y por otro lado, aprender e interactuar
con otros estudiantes a travs de redes sociales.
Tal y cmo indican desde la empresa, tres son los objetivos que persiguen con
dicha iniciativa:
- 130 -
Contratar a los mejores talentos

Promover la diversidad
Maximizar el desarrollo y el crecimiento de los empleados
Gemma Batlle nos coment que nuestro objetivo futuro es que la gente
haga cola en nuestras puertas para trabajar con nosotros, y lo que se podra
conseguir con este tipo de iniciativas es poder cambiar la mentalidad de hacernos
grandes para que ms gente cualificada venga a trabajar con nosotros por la de
vamos a crear una plataforma que nos ayude a encontrar a los ms cualificados
en cualquier lugar del mundo y as llegar a ser ms grandes y competitivos.
8.7. Excesiva burocracia administrativa
Jane Fountain, profesora de la Kennedy School of Government de la

Universidad de Harvard y directora del National Center for Digital Government en
la Universidad de Massachussets-Amherst, durante un acto organizado por el
centro PwC & IE, asegur que:
Espaa es un pas innovador con una burocracia muy tradicional. No se

trata de sumar tecnologa sino de modernizar los procedimientos en las
administraciones (El mundo, 2010).
Otro ejemplo que demuestra que existe un problema, es durante la

campaa electoral para las elecciones al Parlament de Catalua del pasado 28 de
noviembre, CiU en su folleto de propuestas electorales la tercera propuesta era la
siguiente:
Los emprendedores recibirn el estmulo y el impulso de la administracin

pblica, i no trabas. Eliminaremos burocracia y simplificaremos los
trmites. Crear una empresa ser ms fcil.
Est claro que cuando se realiza el folleto de propuestas electorales, se

realiza escuchando las necesidades de los ciudadanos o sus peticiones de mejora
y por tanto dicho problema que apuntaba Jane Fountain, es una realidad en
Catalua.
Por otro lado, Morse97, apunt que en California, por ejemplo, slo se
necesitan 20 minutos y 20 dlares para crear una empresa, por lo que advierte
97
Entrevista a Emprendedores de la Universidad de Navarra (28/02/2010)
- 131 -
Daniel Serret lamo
que la sociedad y Gobierno tendrn que poner las cosas fciles a los
emprendedores y apunt que la misin del Gobierno debe ser crear un
ecosistema favorable a los emprendedores y eso implica invertir en educacin y
en ciencia y tecnologa, y poner las cosas fciles a las empresas que nacen y
eliminar tantos trmites administrativos es uno de ellos.
8.8. Escasa o nula coordinacin entre los

diferentes centros tecnolgicos
El 25 de Octubre del 2010, se materializ el primer paso hacia la

coordinacin entre diferentes centros tecnolgicos: Ascamm, Barcelona Digital,
Barcelona Media, Cetemmsa, CTM y Leitat presentaron la Fundaci Aliana
Tecnolgica de Catalunya cuyo objetivo es aprovechar las sinergias entre estos
centros tecnolgicos para mejorar su competitividad.
La fundacin deber coordinar programas especficos entre las seis

entidades, aunque la integracin de los centros tecnolgicos deber esperar. De
momento, laFundaci Aliana Tecnolgica de Catalunya nace con el objetivo de
generar grandes proyectos que aporten competitividad y valor aadido a las
empresas. En opinin de la entidad, la consecucin de estos dos objetivos dar
lugar a la promocin de una mayor colaboracin y coordinacin con el resto de
agentes del sistema cataln de innovacin. La facturacin conjunta de estas
instituciones suman cerca de 44,70 millones de euros, mientras que sus platillas
acogen alrededor de 500 empleados, de los cuales el 71% son titulados
universitarios y el 21% son doctores.
El proyecto se enmarca dentro del Pla de Recerca e Innovaci 2010-1011

que prev la reordenacin del sector. Los cimientos para el futuro estn puestos,
ahora slo cabe esperar que se concreten acciones y planes futuros y no se trate
nicamente de un proyecto estancado dentro de un plan estratgico.
8.9. Engranaje institucional
Uno de los factores que est animando el dinamismo en los sectores sobre
los que se asienta la economa del Silicon Valley, es el engranaje institucional
que ofrecen los diferentes organismos pblicos que intervienen. Por
tanto, es importante detectar aquellos puntos que perjudican dicho engranaje en
diferentes procesos dinamizadores como puede ser el solapamiento de funciones
e iniciativas.
En la entrevista con Ral Snchez, ste nos coment existe un

solapamiento de funciones entre el TIC.CAT y Barcelona Digital y la solucin pasa
- 132 -
por trabajar conjuntamente ya que se trata de dos entidades dedicadas al mismo

campo, el de las TIC.
No hay que perder de vista para el anlisis que existe un solapamiento

de funciones entre diferentes organismos, en este caso entre Barcelona
Activa y 22@Barcelona en cuanto a ayudas para la creacin de nuevas empresas.
En Barcelona Activa existe un centro de incubadora de empresas y en el
22@Barcelona existen diferentes programas de ayuda con el mismo propsito.
Adems, los diferentes organismos pblicos deberan convertirse en un

buen cliente de las start-up porque lo que necesitan las nuevas empresas en la
fase inicial es clientela aparte de financiacin para permitir a los emprendedores
tirar adelante el negocio.
8.10. Conclusiones
Un ecosistema innovador siempre se ve favorecido por la integracin en

una amplia zona urbana de elementos como universidades de primer nivel,
concentracin de clsteres high-tech, alta densidad de empresas de servicios
intensivo en conocimiento, incubadora de empresas y laboratorios corporativos
de I+D entre otros.
Uno de los ltimos ejemplos prcticos sobre creacin de clsteres se ha

producido en Sklkovo, localidad rural a 2 km. Al Oeste de Mosc, el llamado
Silicon Valley ruso. En l, recientemente, Microsoft firm un acuerdo para abrir
un centro de I+D de software y apoyar a emprendedores rusos del sector, con lo
que invertir en el fomento y en el desarrollo del sector informtico ruso. A su
vez, Microsoft invertir en nuevos proyectos rusos y pondr a disposicin de
empresas informticas un centro tecnolgico en Sklkovo y contribuir a la
creacin de una universidad tecnolgica en ese complejo asistiendo en la
formacin tanto del profesorado como de los estudiantes. En este sentido, la
ambicin de Kremlin es atraer a trabajar a este centro a varios premios Nobel y
trasladar all las redes de las mayores compaas nacionales.
Con ello, queda clarificada la importancia hoy en da, de la iniciativa de

una empresa potente dentro del clster (ncora), cosa que en el caso del clster
TIC no ha existido. Tambin es curioso que los primeros pasos que dan el
Kremlin y Microsoft, sea potenciar el conocimiento para posteriormente atacar la
economa, modelo que se ha echado en falta durante la evolucin del clster TIC.
El sector TIC, es el sector con mayor representacin de empresas del 22@,

en total la forman un 25% de ellas, con lo que se trata de un sector potente
dentro del 22@ y con gran capacidad de proyeccin. Otro factor a tener en
cuenta de los datos que se desprenden del 22@, es que existen otros sectores
- 133 -
Daniel Serret lamo
con tecnologa high-tech (energa, media, tecnologas mdicas) que conforman la

mitad de la empresas instaladas en el 22@, algo que siempre puede ayudar en la
formacin de cadenas de valor, aunque no cabe duda de que lo ideal sera
aumentar dicho nmero de empresas ya que actualmente tienen capacidad para
crear sinergias un 54% del total de empresas presentes en el 22@.
Quizs una de las grandes incertidumbres futuras sea la evolucin de

una empresa tan joven como Barcelona Digital, ya que sobre ella recae gran
responsabilidad al ser la encargada de gestionar el clster TIC y
consecuentemente gran parte de las relaciones que en ella se producen entre los
diferentes actores asociados al clster.
Sin duda, el proyecto que se ha llevado a cabo para remodelar la antigua

zona industrial ha sido un xito, ya que ha permitido combinar una zona
habitable con zona econmica y aunque el proyecto presente las debilidades
apuntadas, actualmente se cuenta con un proceso de construccin cuya
consolidacin depender de que se adopten, entre otras, las reformas o cambios
necesarios para solventar las debilidades expuestas del ecosistema para el
desarrollo de una nueva economa basada en la innovacin.
- 134 -
CAPTULO 9:
DESAFOS FUTUROS
9.1. Desafos de polticas
El anlisis de los diferentes clsteres ha dejado entrever una serie de

acciones en el nacimiento y en el desarrollo de los clsteres que pueden ser de
gran utilidad para acciones futuras:
9.1.1. Fortalecer la emprendedura
Para que un clster pueda existir durante un tiempo relativamente largo,

es necesario fomentar la emprendedura; es decir, promover la creacin y el
crecimiento de nuevas empresas start-ups. Estas empresas start-ups en
general, son negocios con grandes posibilidades de crecimiento que
comienzan como una idea de negocio creativa, e inmediatamente agregan
diferenciacin, un valor aadido a dicha idea a travs de la innovacin para
emprender el negocio. El hecho contrastable es que estas start-ups pueden
contribuir al desarrollo de clsteres como proveedores, socias o clientes, siendo
la parte inicial de la cadena de valor.
El ecosistema del clster, es decir todo lo que envuelve al clster, necesita

nuevos cambios y renovarse continuamente con una gran entrada de empresas
- 135 -
Daniel Serret lamo
innovadoras surgidas gracias a las universidades, centros de investigacin o

derivadas de grandes compaas. Estas se pueden clasificar de la siguiente
manera:
Apoyo a spin-off y pequeas empresas: Fomentando las spin-off y su

colaboracin con grandes empresas del sector, centros tecnolgicos y
PyMEs, y especialmente facilitar los primeros contactos con proveedores,
ya que es algo necesario por su inexperiencia con el entorno.
Fomentar universidades de carcter emprendedor o estimular a que las

universidades promuevan, a su vez, la emprendedura: Promoviendo la
emprendedura a todos los niveles y en todos los campos, resaltando los
temas relacionados con la capacidad de crear e innovacin de mercados.
Todo ello servira nica y exclusivamente para ayudar a que los
estudiantes tengan una visin emprendedora.
Apoyando la creacin y el crecimiento de las start-ups dentro del clster:

Esto se consigue promoviendo la cultura emprendedora dentro del clster,
implantando ciertos programas que financien proyectos empresariales, y
programas que fomenten un trato de apoyo y colaboracin con estas
nuevas empresas.
9.1.2. Estimular la innovacin y la colaboracin
Es importante consolidar un entorno entre universidades, empresas

y centros tecnolgicos para hallar nuevas oportunidades colaborativas con el
propsito de fortalecer la innovacin. El ejemplo ms ilustrativo en este campo
es el caso estudiado del Route 128 de Boston. Tambin, promover networks
empresariales contribuye a un clima de confianza dentro de las empresas del
clster. La innovacin y colaboracin se pueden estimular gracias a:
Promover colaboracin centros de investigacin-empresa: Se consigue

fomentar el desarrollo y la transferencia tecnolgica dentro del clster a
travs de centros tecnolgicos, consultoras, brokers, etc, potentes. Todo
esto se puede conseguir a travs de accines como la movilidad de
profesionales dentro de las empresas y universidades, hecho que ayudara
mucho al dinamismo del clster (Jos Antonio Galaso, responsable del
centro CITILAB, Workshop del clster CADIC-Espaa del 29-11-2010)
Fomentar networks empresariales: Introduciendo a PyMEs en networks o

proporcionando plataformas sociales que generen, lo que como hemos
visto que sucedi en Silicon Valley, las reuniones en bares, cafeteras, para
contarse las war stories. Un ejemplo para promover networks
- 136 -
empresariales pueden ser las conferencias, meetings, jornadas matinales

conjuntas enfocadas en un tema en particular, etc, pero intensivas, no
mensuales.
Estimular la creacin de spin-offs: Creando polticas que ayuden a

aumentar el nmero de empresas derivadas de investigaciones
universitarias, o que ayuden a incrementar el nmero de patentes de
proyectos universitarios.
Mejorar el marketing de los productos: Para una mejor exposicin del

producto es necesaria la instalacin de centros de marketing que ayuden a
lanzar al mercado dichos productos derivados de investigaciones
universitarias. Esto, a la par que mejorar su exposicin en el mercado,
conllevara una mayor atraccin de inversores en el clster.
Fomentar el aumento de actividades en el clster: Es importante encontrar

nuevos sectores complementarios al sector base del clster, y
consecuentemente ofrecer nuevas infraestructuras, nuevas networks y
desarrollar formacin especializada en este nuevo campo.
9.1.3. Coordinar polticas pblicas e iniciativas locales
Es bsico, una coordinacin total en todos los organismos, para asegurar

la correcta implantacin de las polticas. Es fundamental que exista una
coordinacin de las polticas y similares (por ejemplo: procesos administrativos)
dirigidos a la promocin y estmulo de la innovacin, clsteres, etc. La
coordinacin de polticas pblicas e iniciativas regionales han de soportar:
Fortalecer las asociaciones pblico-pblica y pblico-privada: Para una

mejor implantacin de iniciativas comunes se hace necesario el trabajo
conjunto entre grandes empresas, organismos locales y autonmicos,
universidades y el resto de empresas.
9.1.4. Garantizar la calidad y cantidad del capital humano
Los clsteres deberan atraer capital humano, en cantidad y calidad

suficientes, para de esta manera atraer, retener y fomentar la inversin
(inversin privada, fondos de inversiones extranjeros, etc.), incrementar la
innovacin. Como se ha visto anteriormente, uno de los mejores alicientes para
llegar a ser el mejor sitio para trabajar e invertir, es la calidad de vida. Por eso,
es importante mantener un gran nivel en calidad de vida para garantizar la
- 137 -
Daniel Serret lamo
permanencia y la atraccin de talento al clster. Todo eso se puede conseguir

gracias a:
Promover un mayor ajuste (matching) entre la oferta de la universidad y

las necesidades del clster: Establecer un continuo dilogo entre
universidad y empresa para entender mejor las necesidades de stas (por
ejemplo: crear una plataforma donde se actualicen novedades, y
tendencias del sector, como por ejemplo puede ser a travs del Informe
Gartner, etc.). Tambin es necesario para desafos futuros, evaluar las
capacidades de la universidad para evitar un futuro vaco de conocimiento
que perjudique al desarrollo del clster.
Asegurarse de la disponibilidad de talento local: Atrayendo talento del

extranjero para que venga a trabajar al clster o atraer talento de
universidades extranjeras para que vengan a investigar en el clster.
Asegurarse de ciertas comodidades que aseguren una mejor calidad de

vida: Evitando los problemas que puedan afectar a la calidad de vida en la
regin, como pueden ser: malas comunicaciones de transporte , excesivo
trfico, precio alto de la vivienda, pobre calidad de los servicios pblicos,
etc.
9.1.5. Facilitar el acceso a la financiacin
Los clsteres se forman para competir a nivel global, por lo que cualquier
dificultad o retraso en el acceso a financiacin puede ser crtico para el desarrollo
del clster y su posicin en el mercado global. Muchas de las innovaciones en los
diferentes sectores high-tech necesitan de una importante cantidad de
inversiones, largos periodos de incubacin e inversiones privadas que en tiempos
de crisis escasean enormemente. Por todo ello, es vital facilitar el acceso a
subvenciones y promover inversiones privadas y todo esto se puede conseguir a
travs de diferentes iniciativas:
Alentar inversiones privadas: La atraccin de inversiones privadas se

pueden conseguir a travs de la transferencia tecnolgica, o con
incentivos fiscales en fondos de proyectos de innovacin del clster.
Para ello tambin es clave la existencia de un marco jurdico claro y
transparente.
Facilitando el acceso a subvenciones: Reduciendo los procesos

administrativos y creando oficinas de atencin a PyMEs.
- 138 -
Crear frums para conseguir financiacin: Organizar o estar presentes

en eventos internacionalmente reconocidos que sirvan de plataforma
de encuentro entre empresas e inversores.
Generar nuevas metodologas de medicin que permitan una mejor

identificacin o asociacin entre la innovacin y el desempeo
financiero. Asimismo, sensibilizar al sistema financiero sobre la
necesidad de incorporar nuevas frmulas de medicin del desempeo a
las clasificaciones de ratings crediticios, etc.
9.1.6. Polticas de inclusin social y desarrollo econmico

de la zona
Como se ha visto anteriormente, uno de los puntos perjudiciales en los

clsteres son las divisiones sociales, fomentar la creacin de zonas con gran
proyeccin econmica y disminuir las polticas sociales, por lo que es necesario
que stas sean transparentes de cara a la ciudadana. Pueden surgir muchas
opiniones contrarias a la creacin del clster pero se han de resolver rpido para
evitar que obstaculice su nacimiento y desarrollo o que se convierta en un
elemento que le reste dinamismo, hacindole entrar prematuramente en la fase
de declive. Algunas de estas iniciativas podran ser:
Desarrollar polticas alternativas de prevencin contra la exclusin social

surgida del nacimiento del clster: Promoviendo programas especficos
para desempleados que adapten sus capacidades a las necesidades del
clster y seguir un plan estratgico que invierta en vivienda,
infraestructura, transporte pblico y que en general favorezcan polticas
sociales.
Crear mecanismos de informacin sobre actividades del clster:
Promoviendo una informacin peridica dirigida no slo a comunidades
cientficas, sino a la poblacin y otras empresas no vinculadas con las
actividades principales del clster. Esto podra ayudar a encontrar nuevas
oportunidades de negocio y promover una buena imagen del clster.
- 139 -
Daniel Serret lamo
9.2. Desafos futuros de los clsteres
Existen nuevos clsteres tecnolgicos, como el de Israel y el de Taiwan,

que se han desarrollado de una manera tan rpida y con un potencial enorme en
entornos tan complejos, en que la atraccin de grandes inversiones extranjeras
ha sido en parte la clave del xito sin olvidar un factor emergente, cmo ha sido
la aceleracin en el desarrollo del clster gracias a interacciones con otros
clsteres.
En los clsteres high-tech, los beneficios presentes en el conjunto de

empresas, no se encuentran en aquellas empresas con visin industrial y de
fabricacin, sino en aquellas empresas que tienen una visin de desarrollo e
innovacin. Los clsteres high-tech se caracterizan por entornos mviles,
especialmente cuando dicho entorno se crea a partir de diferentes factores como
el dinero, la gente, la informacin, incluyendo el know-how, y la propiedad
intelectual, factores que facilitan una rpida innovacin.
La emprendedura es la base de los clsteres innovadores, donde dicha

innovacin crece y se acelera a travs de la creacin de nuevas empresas, y
donde siempre existe cierta urgencia de resultados debido a la competencia y a
unos recursos limitados.
Esta cultura de innovacin y de nuevos modelos de desarrollo de clsteres,

basados en la movilidad, incrementa la practicidad empresarial donde los
entornos mviles cruzan las barreras regionales para buscar colaboraciones
internacionales antes de caer en el ciclo de decadencia o bien, una vez se ven
en ellos (Ottawa, Bangalore).
En los clsteres innovadores, las nuevas empresas start-up van a nacer en

un entrono global, teniendo las ventajas de los mercados internacionales y
consecuentemente de dichos recursos en la fase inicial en su desarrollo. Como
resultado de esto, nuevos y complementarios clsteres han nacido en diferentes
regiones de todo el mundo, y se ha creado una network de colaboraciones
formales e informales entre empresas emprendedoras.
Este entorno de interrelaciones multidimensionales pueden incluir:

linkages dbiles, linkages duraderos y linkages puntuales que en su conjunto
constituye una network de clsteres de la innovacin (NCOI) y si en algunos
casos se produce una gran interrelacin de networks se forman los Sper-
clsteres innovadores (Super-COI) (Engel y del Palacio, 2009).
Las NCOI y los Super-COI, pueden nacer en entornos geogrficamente

cercanos pero en distintas regiones, ya que a lo largo del tiempo dichas
- 140 -
distancias entre regiones se difuminarn. Este sistema consiste en diferentes

clsteres dispersos geogrficamente pero conectados entre ellos.
La teora de los superclsteres procede de una visin sobre el Universo,

donde los superclsteres son grandes agrupaciones galcticas que a su vez
derivan en grupos ms pequeos. La existencia de superclsteres se debe a que
las galaxias en nuestro Universo no se distribuyen uniformemente sino que la
mayor parte se distribuyen en grupos, algunos de ellos conteniendo hasta 50
galaxias y varios miles de vnculos. Esos grupos de vnculos y galaxias forman
incluso estructuras ms grandes llamadas los superclsteres (figura 9.1).
Figura 9.1 Grupos de galaxias llamadas superclsteres. Fuente: (atlas of the universe)
Por tanto si ponemos en prctica este sistema, tendremos que partiendo

de una zona de un clster de Barcelona (por ejemplo del 22@), a partir de se
clster se podran establecer networks (NCOI) con clsteres de otras partes del
mundo, se empezara a crear lo siguiente (figura 9.2):
- 141 -
Daniel Serret lamo
Figura 9.2 Networks desde Barcelona. Fuente: Modificacin (Huerta, Emilio et al.
(2008))
Y si sos clsteres a su vez, crean networks con otros clsteres de otras

partes del mundo, con lo que se formaran una serie de linkages (figura 9.3)
entre ellas (verde, roja, azul, amarilla, gris, etc) que daran lugar a los Sper-
clsteres innovadores (Super-COI):
Figura 9.3 Formacin de sper-clsteres. Fuente: Elaboracin propia
- 142 -
Este tipo de interacciones podemos determinar que sern las acciones y

desafos futuros de los diferentes clsteres, ya que para sobrevivir en un mundo
actual tan competitivo y cambiante se va a tener que recurrir a lo fundamental
de los clsteres, a la colaboracin, pero esta vez entre clsteres. A titulo
personal me gustara comentar que es un desafo futuro interesante para los
clsteres, pero una vez hayan fortalecido el propio clster, ya que dicho sistema
conlleva un efecto multiplicador y si un clster no es slido, puede dejar sus
carencias visibles y debilitarse enormemente.
- 143 -
Daniel Serret lamo
CAPTULO 10:
CONCLUSIONES
La contribucin de los clsteres a la mejora competitiva de las empresas

que los componen y, a su vez, a la mejora de la competitividad de la
regin en que se sitan, impulsa a los gobiernos de los diferentes pases a
la creacin de clsteres.
El anlisis de los clsteres, nos permite detectar la existencia de una
importante heterogeneidad basada en la economa del conocimiento. Esta
heterogeneidad se manifiesta en sus orgenes, y en las relaciones
existentes entre los diferentes actores que los componen.
La valoracin de los clsteres es positiva para la mejora de la
competitividad empresarial a travs de la cooperacin, aspecto estudiado
en el trabajo.
En el clster estudiado del 22@ se comparten los objetivos y las lneas
estratgicas prioritarias que se derivan de las directrices del 22@Barcelona
aunque se ha detectado que en ocasiones la visin estratgica no va en
concordancia con las necesidades reales de las empresas.
- 144 -
Se ha detectado una carencia preocupante entre el 22@Barcelona y las

universidades (comparten eje estructural del clster) llegando a considerar
las primeras a las universidades como si estuvieran fuera del mercado.
La cooperacin es la base de la actividad de los clsteres y se reconocen
dificultades, por lo que se espera una cooperacin creciente para un
mayor dinamismo del clster.
Existen ciertos programas (Global Growth Porgram, 22@Staying in
Company, etc) que dan respuesta a la visin estratgica del 22@Barcelona
(internacionalizacin, atraccin de talento, etc) y que su impacto entre las
empresas ha sido escaso con lo que tambin resta dinamismo al clster.
Factores de xito y no xito del clster estudiado (tabla 10.1):
Tabla 10.1 Factores clave y barreras evolutivas del 22@. Fuente: Elaboracin propia
22@
Ubicacin de universidades de nivel mundial (atraccin personal

O
altamente cualificado)
Centros de innovacin y parques tecnolgicos con gran actividad

X
innovadora
Cientficos brillantes en centros de I+D, universidades, que

O
fomentan la emprendeduria entre sus estudiantes
Empresa/s ncora que atrae a medianas y pequeas empresas de

O
servicios
Coopeticin entre empresas ( cooperacin + competencia) X
Demanda regional para productos del sector O
Cultura emprendedora X
Personajes influyentes para el desarrollo del clster XXX
Descentralizacin de centros estatales en investigacin O
Respuesta a cambios de tendencia de mercado O
- 145 -
Daniel Serret lamo
Inversin de organismos pblicos en investigacin XXX
Disponibilidad de capital riesgo O
Calidad de vida (clima, conexiones de transporte, relacin precio-

(XXX)
calidad, etc.)
Comodities ( instalaciones, servicios) XXX
Nota: XXX (factor muy importante); X (factor importante pero no determinante); O (factor poco
importante o irrelevante)
- 146 -
CAPTULO 11:
BIBLIOGRAFA
22Barcelona [en lnea]. Barcelona: Ajuntament de Barcelona, 2006.

<http://www.22barcelona.com/>. [Consulta 2 Noviembre 2010].
A Practical Guide to Cluster Development. [Londres]: Department of Trade

and Industry and the English RDAs.
Acci [en lnea]: Competitivitat per lempresa. Barcelona: Generalitat de

Catalunya, 2010. <http://www.acc10.cat/ACC1O/cat/>. [Consulta 29 Junio
2010].
Barcelonactiva [en lnea]. Barcelona: Ajuntament de Barcelona, 2010.

<http://www.barcelonactiva.cat/barcelonactiva/cat/>. [Consulta 2 Noviembre
2010].
Bdigital: [en lnea] Barcelona Digital: Centre Tecnolgic. Barcelona:

Generalitat de Catalunya, 2010.
<http://www.bdigital.org/es/Paginas/Home.aspx>. [Consulta 10 Noviembre
2010].
- 147 -
Daniel Serret lamo
Boston en la hora de la recesin [en lnea]. En: Economa. Madrid: La

Vanguardia, 2009. <http://femcat.cat/pdf/noticia10.pdf>. [Consulta 10
Noviembre 2010].
Building firm capabilities through learning: the role of the alliance learning
process in alliance capability and firm-level. En: Strategic Management
Journal. Michigan: University of Michigan; Wharton School of Business, 2007.
Castells, Manuel; Hall, Peter. Tecnpolis del mundo: la formacin de los

complejos industriales del siglo XXI. Madrid: Alianza, 2001. 371 p. ISBN
9788420644578.
Chadwick, A [et al.]. Enterprising Oxford: The Anatomy of the Oxfordshire

High-tech Economy. Oxford: Oxfordshire Observatory, 2003.
Ciudades que generan proyectos [en lnea]. En: La Vanguardia. Madrid: La

Vanguardia, 2010.
<http://www.lavanguardia.es/participacion/noticias/20100502/53919737696/
ciudades-que-generan-proyectos.html>. [Consulta 15 Noviembre 2010].
Clusters, Networks, and Innovation. Oxford: Nueva York: Oxford University

Press., 2005. 499 p. ISBN 978-0-19-927555-7.
Competitive regional clusters: national policy approaches. Austria [et al.]:

OECD Reviews of Regional Innovation, 2007. 350 p. ISBN 978-92-64-03182-
1.
Concept of clusters and cluster policies and their role for competitiveness and
innovation: main statistical results and lessons learned. [Luxemburgo]:
European Comission; Europe INNOVA; PRO Inno Europe, 2008. 77 p. ISBN
978-92-79-09838-3.
Dorfman, Nancy S. Route 128: The development of a regional. Boston:

Massachusetts Institute of Technology, 1983.
Engel, Jerome S.; del Palacio, Itxaso. Global networks of clusters of

innovation: Accelerating the innovation process. Kelley School of business,
2009.
Enterprising Oxford: The Oxford Model. [Oxford]: Oxford Economic

Observatory, 2007.
- 148 -
European Cluster Observatory [en lnea]: Partnerships for better innovation

support. Estocolmo: Europe Innova; Center for Strategy and
Competitiveness, 2010. <http://www.clusterobservatory.eu/>. [Consulta 30

Junio 2010].
Fornahl, Dirk; Henn. Sebastian; Menzel, Max-Peter. Emerging Clusters:

Theoretical, Empirical and Politcal Perspectives on the Initial Stage of Cluster
Evolution. [s.l]: Edward Elgar, 2010. 373 p. ISBN 978-1848445222.
Hervas Oliver, Jose Luis; Albors Garrigos, Jose. The role of the firms internal
and relational capabilities in clusters: when distance and embeddedness are
not enough to explain innovation. En: Journal of Economic Geography. [s.l]:
Advance Access Published. 2008. p. 263-283.
Hervas-Oliver, Jose Luis; Albors-Garrigos, Jose. The role of the firms internal
and relational capabilities in clusters: when distance and embeddedness are
not enough to explain innovation. En: Journal of Economic Geography. [s.l.]:
Advance Access Published, 2008.
Huggins, Robert. The Evolution of Knowledge Clusters: Progress and Policy.

En: Economic Development Quarterly. Gales: University of Wales Institute,
2008.
Innovation Clusters and Interregional Competition. Nueva York: Advances in

Spatial Science: Library of Congress, 2003. 394 p. ISBN 3-540-00999-X.
Innovative Clusters: drivers of national innovation systems. Austria [et al.]:

OECD Reviews of Regional Innovation, 2001. 420 p. ISBN 92-64-18706-5.
ISI Web of Knowledge [en lnea]. Madrid: FECYT Consortium Academic

Group; Thomson Reuters, 2010. <http://sauwok.fecyt.es/apps/>. [Consulta 1
Julio 2010].
Ketels, Chistian H.M; Memedovic, Olga. From clusters to cluster-based

economic development. En: J. Technological Learning, Innovation and
Development. Boston; Austria: Harvard Business School; United Nations

Industrial Development Organizations, 2008. p. 375-392.
Klepper, Steven. The origin and growth of industry clusters: The making of
Silicon Valley and Detroit. Pittsburgh: Carnegie Mellon University, 2009.
- 149 -
Daniel Serret lamo
Knowledge Management Cluster [en lnea]. Londres: KM Cluster, 2010.

<http://www.kmcluster.com/>. [Consulta 30 Junio 2010].
Lawton Smith, Helen; Romeo, Saverio. Entrepreneurship and innovation:

Oxfordshires hisghtech economy: Firm survival, growth and innovation.
Londres: Birkbeck, University of London; Oxford University, 2010.
Lawton-Smith, H. [et al.]. Enterprising Oxford: The Growth of the Oxfordshire

High-tech Economy. [Oxford]: University of Oxford, 2003.
Lawton-Smith. The Location and Development of Advanced Technology in

Oxfordshire in the Context of the Research Environment. [Oxford]: University
of Oxford, 1990.
Lazaric, N.; Longhi C.; Thomas, C. From exogenous to endogenous growth in

Sophia-Antipolis. [s.l]: ALJ, 2004.
Longhi, C. Networks, collective learning and technology development in

innovative high technology regions; the case of Sophia-Antipolis. [s.l.]: [s.e.],
1999
Manimala, Mathew J. Evolution of the Bangalore ICT Cluster: A stage theory

based on crystal growth model. India: Indian Institute of Management.
Mitxeo Grajirena, Jone; Idigoras Gamboa, Idoia; Vicente Molina, Azucena. Los
clusters como fuente de competitividad: el caso de la Comunidad Autnoma
del Pas Vasco. Pas Vaco: Universidad del Pas Vasco/Euskal Herriko
Unibertsitatea, 2003.
Mller, Adrian. Country Report: Spain. En: Europe Innova Cluster Mapping
Project. Noruega: Cluster Competitive Group, 2007. p. 1-27.
Oxfordshire Economic Laboratory [en lnea]: promoting the understanding of

the Oxfordshire knowledge-economy. [Londres]: Oxfordshire Economic
Laboratory, 2010. <http://oeo.geog.ox.ac.uk/research/output.php>.
[Consulta 3 Diciembre 2010].
Parto, Saeed. Innovation and economic activity: an institutional analysis of

the role of clusters in industrializing economies. En: Journal of Economic
Issues. Holanda: Department of Technology; Maastricht University, 2008. p.
1005-1031.
- 150 -
Pecqueur, B. History of the Grenobles cluster. Paris: OECD LEED program,

2007.
Porter, Michael E. Clusters and the new economics of competition. Londres:

Harvard Business Review, 1998. p. 77-90.
Practical guide to cluster development: a report to the Department of Trade

and Industry and the English RDAs by Ecotec Research & Consulting. Londres:
Department of Trade and Industry, [s.n]. 78 p.
Review of the Oxfordshire Structure Plan. [Oxford]: University of Oxford,

2002,
Rogers, Everette.M.; Larsen, Judith K. Silicon Valley Fever: Growth of High-

Technology Culture. Nueva York: Basic Books, 1984. 302 p. ISBN 978-
0465078226.
Rosegrant, Susan; Lampe, David. Route 128: Lessons from Bostons High-
tech Community. Nueva York: Basic Books, 1992. 256 p. ISBN 78-
0465071470.
Saxenian, A.L. Regional Advantage: Culture and Competition in Silicon Valley

and Route 128 Cambridge. MA: Harvard University Press., 1994.
Slvell, rjan. Clusters: equilibrando fuerzas evolutivas y constructivas. 1

ed. Estocolmo: Ivory Tower Publishers, 2008. 116 p. ISBN 978-91-974783-3-
5.
- 151 -
Daniel Serret lamo
- 152 -

ESTUDIO de LA Competitividad - Cluster - Barceloa

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

ESTUDIO de LA Competitividad - Cluster - Barceloa

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Memoria

Barcelona, 12 de Enero de 2011

Tutor proyecto: Joan Martnez Snchez

5.1.2.4. Empresas y su entorno ............................................................. 46

9.1.4. Garantizar la calidad del capital humano .................................... 137

This study analyzes the contribution of clusters to improving the competitiveness

Me gustara agradecer a Josep Miquel Piqu, consejero delegado del

Por otro lado, agradecer enormemente la tutorizacin de Blanca Martins,

Finalmente, y aunque su influencia no haya sido directa en la realizacin

A lo largo de estas ltimas dcadas, varios investigadores y crticos2 han

Por todo ello, el desarrollo econmico basado en clsteres se ha convertido

datos del Instituto de Estrategia y Competitividad se pueden encontrar ms de

Existen algunas polmicas respecto al concepto de clster, ya que es un

Algunos ejemplos de esta puesta en marcha de clsteres mundialmente

Pelculas: Hollywood y Bollywood

TIC, Internet: Silicon Valley, Bangalore

Biotecnologia: Boston y Mnich

Equipo ptico y autos: Kanto y Kansai (Japn)

Servicios financieros: Wall Street de Manhattan y London City en Londres

Produccin automotriz: Wolfsburgo, Stuttgart, Detroit, Mdena, Toyota

Relojes: Suiza y Japn

Comunicaciones mviles: Estocolmo, Helsinki

Instrumentos pticos: Tokio

Vino: Barossa Valley, Rioja, Burdeos, Sud de Chile

Flores: Holanda, Colombia.

Como se ha expuesto anteriormente, existen algunas polmicas respecto al

Para tratar de encontrar la veracidad de estos factores, se han de estudiar

Por todo ello, el propsito principal de este proyecto es desarrollar un modelo

La estructura de este proyecto empieza con un estudio de la situacin y la

Finalmente, los desafos futuros y las conclusiones finales del proyecto se

2.1. Situacin a abordar

El creciente inters por los clsteres viene de una reorientacin, tanto

En los ltimos tiempos se ha analizado mucho y el concepto acerca

competitivo empresarial. En base a estos avances, el campo est entrando

2.2. Cuando y por qu es apropiado promover

Uno de los mayores riesgos de la creacin de clsteres es generar

Estrategias de las empresas, estructuras empresariales y

Estudio de la rivalidad localizada

Como vara el precio del producto

Relacin de las industrias: Se refiere a la cooperacin entre

Existencia o ausencia de industrias relacionadas y

Condiciones de los factores: Factores de produccin (trabajo,

Disponibilidad de mano de obra calificada

Condiciones de factores de produccin

Condiciones de la demanda: Motiva las decisiones de innovacin.

Tipo de mercado: Se ha de tener en cuenta cuando por ejemplo, el

A continuacin se muestra un esquema (figura 2.1) que clarifica las

Figura 2.1 Diagrama de Porter. Fuente: (Porter, Michael: 1998)

2.3. Referencia a los clsteres en Catalua

En el caso de Catalua, la Generalitat de Catalunya tambin

En la Comunidad Autnoma de Catalua, se prioriz las agrupaciones

Materiales y sistemas de produccin

La actividad cooperativa de estos clsteres, se centra en lneas de

Las futuras estrategias de Catalua se centran primordialmente en la

Identificar los retos estratgicos

Transparencia entre los miembros

Identificar oportunidades e intereses comunes

Poner en contacto a los interesados

Apoyar el trabajo en comn hasta llegar a un acuerdo entre empresas

3.1. Objetivo general

Contribuir al entendimiento del funcionamiento de los clsteres y su

3.2. Objetivos especficos

Entender el concepto de clster, sus orgenes, evolucin, ciclo de vida