ndice

Objetivo:....................................................................... 2
Control de calidad: ....................................................... 2
3.1. Evolucin de la calidad. ........................................ 3
3.2. Conceptos e importancia de la calidad. ................ 4
3.3 Filosofas del control estadstico de procesos. ...... 6
3.4 Costos de calidad. ................................................. 8
3.5 Cadena Cliente-proveedor. .................................. 11
3.6 Mejoramiento y control de calidad en las
organizaciones ........................................................ 12
3.7 Inferencia en la calidad del proceso.................... 13
Conclusin ................................................................. 16
Bibliografa: ................................................................ 16

Objetivo:
1
Evaluar los beneficios de implementar y/o mantener un sistema de control de
calidad.

3. Control de calidad:

Es la aplicacin de diferentes tcnicas estadsticas o procesos industriales, (mano

de obra, materias primas, medidas, medio ambiente y maquinas), procesos
administrativos y los servicios con objeto de verificar si todas y cada una de las
partes del proceso y servicios cumplen con ciertas exigencias de calidad y ayuda a
cumplirlas, entendiendo por calidad La aptitud del producto y/o servicio para su
uso

La aplicacin de tcnicas estadsticas al control est basada en el estudio y

evaluacin de la variabilidad existente en cualquier tipo de proceso que es
principalmente el objeto de la estadstica.

El proceso de control de calidad realiza o participa en la caracterizacin de los

nuevos productos o servicios en sus diferentes fases de desarrollo y en el
establecimiento de las especificaciones de calidad de los mismos. Del mismo modo
que desarrolla, ejecuta o coordina la ejecucin de los mtodos de ensayo para
determinar las caractersticas de calidad de las materias primas, materiales,
productos intermedios y productos finales.

Existen una serie de pasos para elaborar control de calidad:

1. Elegir que controlar: el sujeto.

2. Desarrollar un objetivo para una caracterstica de control
3. Determinar una unidad de medida
4. Desarrollar un medio o sensor para mediar la caracterstica de control
5. Medir la caracterstica durante el proceso o prestacin o al final de ste.
6. Evaluar las diferencias entre el desarrollo real y el esperado
7. Tomar las acciones necesarias

2
 3.1. Evolucin de la calidad.

Para ver cmo ha evolucionado la calidad durante el presente siglo, se lo puede

apreciar a travs del anlisis de sus caractersticas fundamentales, considerando
las cinco etapas principales de su desarrollo.

1 Etapa. Desde la revolucin industrial hasta 1930

La Revolucin Industrial, desde el punto de vista productivo, represent la

transformacin del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Antes de esta etapa
el trabajo era prcticamente artesanal y se caracterizaba en que el trabajador tena
la responsabilidad sobre la produccin completa de un producto.

En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo
propietario, el cual asuma la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la
Primera Guerra Mundial, los sistemas de fabricacin se hicieron ms complicados
y como resultado de esto aparecen los primeros inspectores de calidad a tiempo
completo, esto condujo a la creacin de las reas organizativas de inspeccin
separadas de las de produccin.

Esta poca se caracterizaba por la inspeccin, y el inters principal era la deteccin

de los productos defectuosos para separarlos de los aptos para la venta.

2 Etapa. 1930-1949

Los aportes que la tecnologa haca a la economa de los pases capitalistas

desarrollados eran de un valor indiscutible. Sin embargo, se confrontaban serios
problemas con la productividad del trabajo.

Este estado permaneci ms o menos similar hasta la Segunda Guerra Mundial,

donde las necesidades de la enorme produccin en masa requiri del control
estadstico de la calidad.

La contribucin de ms significacin del control estadstico de la calidad fue la

introduccin de la inspeccin por muestreo, en lugar de la inspeccin al 100 por
ciento.

El inters principal de esta poca se caracteriza por el control que garantice no slo
conocer y seleccionar los desperfectos o fallas de productos, sino tambin la toma
de accin correctiva sobre los procesos tecnolgicos.

3
Los inspectores de calidad continuaban siendo un factor clave del resultado de la
empresa, pero ahora no slo tenan la responsabilidad de la inspeccin del producto
final, sino que estaban distribuidos a lo largo de todo el proceso productivo.

Se podra decir que en esta poca la orientacin y enfoque de la calidad pas de

la calidad que se inspecciona a la calidad que se controla

3 Etapa. 1950-1979

Esta etapa, corresponde con el perodo posterior a la Segunda Guerra Mundial y la

calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapi en la
inspeccin, tratando de no sacar a la venta productos defectuosos.

Poco tiempo despus, se dan cuenta de que el problema de los productos

defectuosos radicaba en las diferentes fases del proceso y que no bastaba con la
inspeccin estricta para eliminarlos.

Es por esta razn que se pasa de la inspeccin al control de todos los factores del
proceso, abarcando desde la identificacin inicial hasta la satisfaccin final de todos
los requisitos y las expectativas del consumidor.

Durante esta etapa se consider que ste era el enfoque correcto y el inters
principal consisti en la coordinacin de todas las reas organizativas en funcin
del objetivo final: la calidad.

A pesar de esto, predominaba el sentimiento de vender lo que se produca. Las

etapas anteriores estaban centradas en el incremento de la produccin a fin de
vender ms, aqu se pasa a producir con mayor calidad a fin de poder vender lo
mejor, considerando las necesidades del consumidor y produciendo en funcin del
mercado.

Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad para las

reas de calidad de las empresas, donde adems de la medicin, se incorpora la
planeacin de la calidad, considerndose su orientacin y enfoque como la calidad
se construye desde adentro.

4 Etapa. Dcada de los 80s

La caracterstica fundamental est en la Direccin Estratgica de la Calidad, por lo

que el logro de la calidad en toda la empresa no es producto de un Programa o
Sistema de Calidad, sino que es la elaboracin de una estrategia encaminada al
perfeccionamiento continuo de sta, en toda la empresa.

4
El nfasis principal de esta etapa no es slo el mercado de manera general, sino el
conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, para construir una
organizacin empresarial que las satisfaga.

La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta direccin, la cual debe

liderarla y deben participar todos los miembros de la organizacin.

En esta etapa, la calidad era vista como una oportunidad competitiva, la orientacin
o enfoque se concibe como la calidad se administra

5 Etapa. 1990 hasta la fecha

La caracterstica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua

distincin entre producto y servicio. Lo que existe es el valor total para el cliente.
Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad Total.

El cliente de los aos 90 slo est dispuesto a pagar por lo que significa valor para
l. Es por eso que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista,
calidad perceptible y calidad factual. La primera es la clave para que la gente
compre, mientras que la segunda es la responsable de lograr la lealtad del cliente
con la marca y con la organizacin.

Un servicio de calidad total es un enfoque organizacional global, que hace de la

calidad de los servicios, segn la percibe el cliente, la principal fuerza propulsora
del funcionamiento de la empresa.

5
En el contexto de las organizaciones industriales desde comienzos del siglo actual,
se entenda la calidad como:

El grado en que un producto cumpla con las especificaciones tcnicas

que se haban establecido cuando fue diseado.

Posteriormente fue evolucionando el concepto de calidad, que la norma UNE-66-

001 define como:

La adecuacin al uso del producto o ms detalladamente, el conjunto de

propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confiere su
aptitud para satisfacer las necesidades expresadas o implcitas

Ms recientemente el concepto de calidad ha trascendido hacia todos los mbitos

de la organizacin y as actualmente se define como:

Todas las formas a travs de las cuales la organizacin satisface las

necesidades y expectativas de sus clientes, sus empleados, las entidades
implcitas financieramente y toda la sociedad en general.

En paralelo con esta evolucin han ido progresando los mecanismos mediante los
cuales las organizaciones han gestionado la calidad.

As inicialmente se habla de control de calidad, departamento o funcin responsable

de la inspeccin y ensayo de los productos para verificar su conformidad con las
especificaciones (Ests se realizaban en un principio masiva mente en el producto
acabado y ms tarde se fueron aplicando durante el proceso de fabricacin).

En los aos 50s, surgi el trmino Quallity Assurance, qu podemos traducirlo

cmo garanta o aseguramiento de la calidad y que engloba al Conjunto de
actividades planificadas y sistemticas necesario para dar confianza de que un
producto servicio a satisfacer los requerimientos establecidos.

Todo este mbito que se circunscribe a la certificacin ISO 9001:2000, a pasado a

denominarse actualmente gestin de la calidad.

6
Posteriormente y con relacin a esta ltima definicin, han surgido varios trminos
como Total Quality Management, Company Wide Quality Control, Etc., que
podramos traducir, eliminando pequeas matrices entre ellos y simplificando como
calidad total o excelencia.

La calidad total es una estrategia global de gestin de toda la

organizacin.

3.2. Conceptos e importancia de la calidad.

La calidad se ha convertido en uno de los factores de decisin ms importante de

los consumidores para poder elegir entre productos y servicios parecidos. La calidad
es la satisfaccin del cliente, lo que podemos definir al cliente cmo aquella persona
a quien un producto o proceso impacta, esto nos conlleva a dos tipos de clientes:

Satisfaccin del cliente:

Es la percepcin de este acerca del grado con el cual sus necesidades o

expectativas han sido cumplidas

Factores que contribuyen a la satisfaccin del cliente

Calidad del producto

Calidad del Servicio
Precio
Calidad del producto

Atributos
Tecnologa
Funcionalidad
Durabilidad
Prestigio
Confiabilidad
Calidad del servicio

7
 Tiempo de entrega
Disponibilidad
Actividades y conductas
Respuesta a la falla
Asistencia tcnica
Precio

Precio directo
Descuento/Ventas
Trminos de pago
Valor promedio
Margen de operacin
Costos totales
Producto

Un producto es el resultado de cualquier proceso. En economa se define como

bienes y servicios

BIENES: Casos materiales

SERVICIOS: Trabajo realizado por otra personal

Caractersticas del producto:

Una caracterstica de un producto es una propiedad que posee el mismo y qu

pretende satisfacer determinadas necesidades de los clientes y que por lo tanto
proporciona satisfaccin a dichos clientes.

Calidad del diseo:

Asegura el cumplimiento de las necesidades de los clientes se adelantara a los

posibles defectos que puedan surgir y asegurar la calidad del proceso de diseo

Elementos utilizados en la calidad del diseo:

Visitas y pos-ventas

8
 Encuestas
Productividad:

Se entiende como la relacin entre lo producido y los medios empleados; Por lo

tanto, se mide mediante el cociente: resultados logrados entre recursos empleados

Eficiencia:

Es la relacin entre los resultados logrados y los recursos empleados se mejora

principalmente optimizando el uso de los recursos lo cual implica reducir tiempos
desperdiciados, paros de equipo, falta de material, retrasos, etc.

Importancia de la calidad:

En un principio los fabricantes no necesitaban diferenciarse, ya que los clientes

compraban los que se les deca pero esta situacin acabo pronto posteriormente
los fabricantes buscaron diferenciarse mediante el precio, ya que pensaban que el
cliente siempre comprara el producto ms barato aunque esta situacin se da an
en ciertos mercados, lo cierto es que el cliente ahora puede elegir y que lo hace en
funcin de la calidad del producto.

Adems la mejora de la calidad de nuestros productos a la larga reduce su costo

real (Al aumentar la calidad del producto, su diseo y su facilidad de fabricacin, el
producto es ms sencillo reproducir y se desperdician menos materia prima. Como
consecuencia de ello, los costos de fabricacin bajan) adems al utilizar personal
mejor formado, es ms flexible y adaptable a las necesidades de la empresa.

3.3 Filosofas del control estadstico de procesos.

El control estadstico de procesos naci a finales de los aos 20 en los Bell

laboratories su creador fue W.A. Shewhart, quien en su libro Economic Control
Quallity of Manufactured Products (1931) marco la pauta que seguiran otros
discpulos distinguidos.

9
El control estadstico de procesos tiene como objetivo a ser predecible un proceso
en el tiempo, las herramientas usadas para este fin son las grficas de control que
permiten distinguir causas especiales de las causas comunes de variacin luego de
identificarlas con el grfico el paso siguiente dice eliminar las causas especiales ya
que son ajenas al desenvolvimiento natural del proceso con lo que se logra el estado
del proceso bajo control estadstico; es decir, un proceso predecible y afectado
exclusivamente por causas comunes (aleatorias) de variacin.

Al explorar la filosofa que fundamenta de administracin de la calidad total (TQM)

definimos 5 caractersticas de la calidad centradas en el cliente:

Conformidad con las especificaciones, valor, adecuacin para el uso previsto,

soporte e impresiones psicolgicas. Debido a las mismas y muchas organizaciones
estn tratando de incorporar la calidad al diseo de sus procesos por medio de
mtodos de mejoramiento continuo.

El mejoramiento de la calidad se basa en la vigilancia continua de los insumos y de

los productos durante los procesos para la elaboracin de diferentes bienes o
servicios. Cundo es posible medir o comparar los insumos y productos las
herramientas estadsticas cmo grficas de control son tiles para evaluar el grado
de conformidad alcanzado con respecto a las especificaciones.

El control estadstico de procesos (S.P.C; por sus siglas en ingles de Statistical

Process Control) es la aplicacin de tcnicas estadsticas para determinar si el
resultado de un proceso con cuerda con el diseo del producto o servicio
correspondiente las herramientas conocidas como las grficas de control se usan
en el SPC para detectar la elaboracin de productos o servicios defectuosos; o bien
para indicar que el proceso de produccin se han modificado y los productos o
servicios. Se desviaran de sus respectivas especificaciones de diseo, a menos que
se tomen medidas para corregir esta situacin el control estadstico tambin suele
utilizarse con el propsito de informar a la gerencia sobre los cambios establecidos
en los procesos que haya repercutido favorablemente en la produccin resultante

10
de dichos procesos algunos ejemplos de cambios de procesos que se detectan por
medio de SPC son:

Aumento repentino en la produccin de cajas de velocidades

defectuosas.

Disminucin del nmero promedio de quejas de huspedes recibidas

en un hotel cada da.

La metodologa de Taguchi en el control estadstico de la calidad

Genichi Taguchi (Japn, 1924 - 2012), considerado uno de los gures de la calidad,
realiz importantes contribuciones al Control Estadstico de la Calidad. Supo aplicar
a las industrias mtodos estadsticos poco difundidos en su momento, logrando la
reduccin de los costos y la mejora de la calidad en el diseo de productos y los
procesos de fabricacin. La filosofa de calidad de Taguchi se basa en la
minimizacin de la variacin alrededor del valor objetivo. Los elementos clave de la
filosofa de Taguchi son la Funcin Prdida de Calidad, la incorporacin de los
Arreglos Ortogonales al Diseo de Experimentos, el ndice de Seal Ruido y el
ndice de Capacidad de Procesos C pm . En este trabajo se presentan y analizan
estos elementos clave y en un ejemplo se muestran las ventajas del mtodo de
Taguchi en el Diseo de Experimentos. Tambin se examina la potencia de los
Arreglos Ortogonales mediante simulacin y se compara la performance de los
ndices C pm y C pk para procesos normales y no normales.

La filosofa de la calidad de Taguchi

1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la
prdida total generada por ese producto a la sociedad.
2. En una economa competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la
reduccin de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria.
3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante
reduccin en la variacin de las caractersticas de performance del producto
con respecto a sus valores objetivo.

11
 4. La prdida del consumidor originada en una variacin de
la performance del producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la
desviacin de las caractersticas de performance con respecto a su valor
objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce rpidamente con una
gran desviacin del objetivo.
5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado estn
determinados en gran medida por el diseo industrial del producto y su
proceso de fabricacin.
6. Una variacin de la performance se puede reducir aprovechando los
efectos no lineales/conjuntos de los parmetros del producto (o proceso)
sobre las caractersticas de performance.
7. Los experimentos estadsticamente planificados se pueden utilizar para
determinar los parmetros del producto (o proceso) que reducen la variacin
de la performance.

Kaoru Ishikawa

El control que debe tener la calidad fue propuesto por Kaoru: Desarrollar, plantear,
fabricar y sustentar un producto de calidad, Dentro de sus contribuciones que nos
dej Ishikawa mencionare las ms importantes que son: El Diagrama o esquema
Causa-Efecto tambin conocida como Espina de Ishikawa, adems nos mostr la
consideracin de las siete herramientas de calidad (Hoja de Verificacin,
Histograma, Grfica de Pareto, Diagrama Causa-Efecto, Grfica de Control,
Diagrama de Dispersin y Estratificacin).

Filosofa de Kaoru Ishikawa

La filosofa que Kaoru est bsicamente en lo que es el control de la calidad en donde es

indispensable que la organizacin conforme de manera adecuada lo que es un programa
de capacitacin acerca de la calidad, esto va dirigido a todos los rangos de empresa, cuyo

12
fines son almacenar correspondencia con los objetivos de la empresa.

Aportaciones de Ishikawa

-Diagrama causa-efecto o espina de pescado.

-Manifest la importancia que tienen las herramientas de calidad.
-El mejoramiento de manera continua dentro de los procesos.

Las herramientas bsicas para la administracin de la calidad

Estas herramientas solo las mencionare, la razn es que ms adelante las explicare de
manera mejor:

1.-Hoja de verificacin
2.-Diagrama de Pareto
3.-Histograma
4.-Diagrama Causa-Efecto
5.- Diagrama de Dispersin
6.-Diagramas de Control
7.-Diagrama de estratificacin

La filosofa de Deming.

Ningn individuo ha tenido ms influencia en la administracin de la calidad que el

doctor W. Edwards Deming (1900-1993). Deming recibi un doctorado en fsica y
tuvo una formacin importante en estadstica, de modo que gran parte de su filosofa
tiene sus races en estas ciencias. Trabajo en Western Electric en los inicios del
control de calidad estadstico en las dcadas de 1920 y 1930. Deming reconoci la
importancia de considerar los procesos administrativos estadsticamente. Durante
la segunda guerra mundial, imparti cursos de control de calidad como parte del
esfuerzo de defensa de Estados Unidos, pero se dio cuenta de que ensear
estadstica solo a los ingenieros y trabajadores de las fbricas nunca solucionara

13
los problemas fundamentales de la calidad que era necesario resolver en la
manufactura. A pesar de numerosos esfuerzos, se ignoraron sus intentos por
transmitir el mensaje de la calidad a los altos directivos de alto nivel en Estados
Unidos. Poco despus de la segunda guerra mundial, Deming recibi una invitacin
por parte de Japn para que ayudara al pas a realizar un censo. Los japoneses
haban escuchado sobre sus teoras y la utilidad de las mismas para las empresas
estadounidenses durante la guerra. Como consecuencia, pronto empez a
ensearles control de calidad estadstico. Sin embargo, su filosofa trascendi la
estadstica. Deming hablaba sobre la importancia del liderazgo de la alta direccin,
las asociaciones entre clientes y proveedores y la mejora continua en los procesos
de manufactura y desarrollo de productos. Los directivos japoneses adoptaron estas
ideas, el resto, como dicen, es historia. La influencia de Deming en la industria
japonesa fue tan importante que la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses
estableci el premio Deming Application Prize en 1951, para reconocer a las
empresas que mostraban un alto nivel de logro en las prcticas de calidad. Deming
tambin recibi del emperador el ms alto honor en Japn, la Orden Real de Tesoro
Sagrado. El ex presidente de NEC Electrnica dijo en una ocasin: No pasa un da
sin que piense en lo que el doctor Deming significo para nosotros. Aunque Deming
viva en Washington, D.C. era prcticamente desconocido en Estados Unidos hasta
1980, cuando la NBC transmiti un programa llamado Si Japn pudo. Por qu
nosotros no? El documental destac las contribuciones de Deming en Japn y su
trabajo ms reciente con Nashua Corporation. Poco despus, su nombre se
mencionaba con frecuencia entre los ejecutivos corporativos estadounidenses.
Empresas como Ford, GM Y Procter & Gamble lo invitaron a trabajar con ellas para
mejorar la calidad. Para su sorpresa, Deming no diseo un programa de mejora de
la calidad para ellas; su meta era cambiar sus perspectivas en la administracin, a
menudo, en forma radical. Deming trabajo con pasin hasta su muerte en Diciembre
de 1993, a la edad de 93 aos, sabiendo que tena poco tiempo para lograr que su
pas natal fuera diferente. Cuando se le pregunto cmo le gustara que lo
recordaran, Deming contesto. Es probable que ni siquiera me recuerden. Luego,

14
despus de una larga pausa, agrego: Bueno, quizscomo a una persona que
paso su vida tratando de evitar que Estados Unidos cometiera un suicidio.

Los 14 puntos de Deming:

1. Crear y dar a conocer a todos los empleados una declaracin de los
objetivos y propsitos de la empresa. La administracin debe demostrar en forma
constante su compromiso con esta declaracin.
2. Aprender la nueva filosofa, desde los altos ejecutivos hasta las bases de
la empresa.
3. Entender el propsito de la inspeccin, para la mejora de los procesos y
reduccin de los costos.
4. Terminar con la practica de premiar los negocios basndose nicamente
en el precio.
5. Mejorar el sistema de produccin y servicio en forma continua y
permanente.
6. Instituir la capacitacin y el entrenamiento.
7. Aprender e instituir el liderazgo.
8. Eliminar el temor. Crear confianza. Crear el ambiente adecuado para la
innovacin.
9. Optimizar los procesos en busca del logro de los objetivos y propsitos de
la empresa mediante el esfuerzo de equipos, grupos y reas de personal. Mejora
de la Productividad Captacin de mercado con mayor calidad y menor precio
Permanencia en el negocio Crecimiento de ms empleos cada vez
10. Eliminar las exhortaciones (instigaciones) en la fuerza laboral.
11. A) Eliminar las cuotas numricas para la produccin, en cambio, aprende
a instituir mtodos para mejora. B) Eliminar la administracin por objetivos y en vez
de ella aprender las capacidades de los procesos y como mejorarlos.
12. Eliminar las barreras que evitan que las personas se sientan orgullosas
de su trabajo.
13. Fomentar la educacin y la automejora en cada persona.
14. Aprender acciones para lograr la transformacin.

15
El sistema de conocimientos profundos de Deming consiste en 4 partes
relacionadas entre si
1. Valoracin del sistema
2. Comprensin de la variacin
3. Teora del conocimiento
4. Psicologa

La filosofa de Philip B. Crosby.

Crosby es presidente de su compaa consultora de administracin y del Quality

College de Winter Park, Florida. Durante 14 aos fue vicepresidente y director de
control de calidad en la empresa International Telephone and Telegraph. Es mejor
conocido como creador de los conceptos: Cero defectos y Aprovecha el da, y
como miembro portavoz de una agrupacin de ejecutivos quienes sostienen la idea
de que los problemas en los negocios norteamericanos son causados por mala
administracin y no por malos trabajadores.
Crosby menciona, entre otras cosas que el problema de la administracin de la
calidad no est en lo que la gente desconoce de ella, sino en aquello que cree saber.
Sobre la calidad, establece que todo mundo es partidario de ella, todo mundo cree
que la entiende, todo mundo piensa que para gozar de ella basta con seguir las
propias inclinaciones naturales y, principalmente, la mayora de las personas
sienten que todos los problemas en estas reas son ocasionados por otros
individuos.

Explica adems que existen cinco supuestos errneos que tienen los niveles
directivos en las organizaciones y que hacen fracasar sus programas de
calidad:
a. Creer que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso. Los problemas
de calidad se convierten en problemas de incumplimiento con los requisitos.

16
 b. La calidad es intangible y, por tanto, no es medible. De hecho, la calidad se
puede medir con toda precisin con uno de los ms viejos y respetados
metros, el dinero contante y sonante. La calidad se mide por el costo de la
calidad, el cual, es el gasto ocasionado por no cumplir con los requisitos.
c. Creer que existe una economa de la calidad. Cabe recordar que siempre
es ms barato hacer las cosas a la primera, o desde el principio y hasta el
final.
d. Todos los problemas de calidad son originados por los obreros, en especial
aquellos del rea de produccin.
e. La calidad se origina en el departamento de calidad. El departamento de
calidad tiene una funcin de orientacin y supervisin, no debe hacer el
trabajo de los dems, porque entonces, estos no eliminarn sus malas
costumbres.
Para Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un
comportamiento de la alta direccin, y de una filosofa de la que todas las personas
de la organizacin comprendan sus propsitos.
Esto trae como consecuencia que los miembros de la organizacin estn de
acuerdo con mejorar su actuacin dentro de la empresa y para lograr este
cambio, Crosby se basa en cuatro principios:

1. Calidad se define como cumplir con los requisitos.

Todos los miembros de la empresa deben estar conscientes de que todo se debe
hacer bien a la primera vez.
2. El sistema de calidad es la prevencin.
Es ms fcil y menos costoso prevenir las cosas que corregirlas.
3. El estndar de realizacin es cero defectos.
Es tomar en serio los requisitos, es hacer las cosas bien y a la primera, es hacer lo
acordado en el momento acordado.
4. La medida de la calidad es el precio del cumplimiento.
Una forma de evaluar la calidad dentro de la organizacin.

17
La educacin tiene que ser un proceso cotidiano, para que todos comprendan los
cuatro principios, el proceso de mejoramiento de la calidad y lo que implica propiciar
la calidad dentro de la organizacin.

Crosby establece un Proceso de Mejoramiento de la Calidad en catorce pasos:

1. Compromiso de la direccin a mejorar la calidad.

La direccin debe ejercer el liderazgo para implementar la calidad, si no es as los
dems empleados no van a tener el empuje necesario para lograr por si solos.
2. Formacin de equipos para el mejoramiento de la calidad.
Se integran equipos cuyo propsito es guiar el proceso y promover su evolucin,
comprometidos con la meta de calidad.
3. Medicin de la calidad.
Peridicamente revisar con los clientes si estamos cumpliendo con sus
especificaciones, para poder mejorar la calidad proporcionada.
4. Determinacin y evaluacin del costo de la calidad.
Consiste en establecer un procedimiento para determinar el costo de las
actividades, para utilizarlo como medida del mejoramiento de la calidad.
5. Crear conciencia sobre la calidad.
A todo el personal por medio de informacin, de lo que cuesta hacer mal las cosas
y los resultados que se obtienen con el mejoramiento de la calidad.
6. Accin correctiva.
Instituir juntas de supervisin para corregir las observaciones.
7. Planeacin del programa cero defectos.
Elaborar plan de desarrollo de una convivencia social de la empresa, en el cual
participaran oradores que representen a los clientes, los sindicatos, las
comunidades, los empleados.
8. Educacin multidisciplinaria a todo el personal.
Para concientizarlo.
9. Da cero defectos.
Consiste en llevar a cabo lo planeado por la compaa en el que ninguna actividad
tendr defectos.

18
 10. Fijar metas.
Se realiza despus de determinar y obtener mediciones especficas y cuantificables
de 30, 60, 90 das.
11. Eliminar las causas de error.
Solicitar al personal que seale los problemas que existen dentro de sus actividades
para resolver las causas de error.
12. Reconocimiento.
Organizar la entrega de premios o reconocimientos a los empleados que se
consideren como modelos de calidad.
13. Consejos de calidad.
Consiste en reunir a todos los profesionales de calidad con el objeto de que exista
retroalimentacin.
14. Repetir todo el proceso.
En el momento en que sea alcanzada cierta madurez en el proceso, el equipo de
mejoramiento de la calidad, debe transferir todas sus responsabilidades.

3.4 Costos de calidad.

La calidad total se apoya en la estadstica como una herramienta para promover el

mejoramiento continuo y verificar que ste se produzca en la realidad. Los costos
de calidad pueden clasificarse de la siguiente manera:

Costos por fallas internas.

Son los que podran ser evitados si no existieran defectos en el producto antes de
ser entregado al cliente, ya que stos se presentan porque los productos y servicios

19
no cumplen con las especificaciones y necesidades del cliente. Entre estos costos
destacan:

Costos de reproceso: se generan por corregir defectos de los productos.

Costos de desechos: son los que involucran prdidas de materiales, mano

de obra y algunos costos indirectos variables que no pueden ser corregidos por
defectuosos ni utilizados para ningn propsito.

Costos por tiempo ocioso: son los derivados de tener maquinaria o

instalaciones paradas por defectos.

Tambin:

Trabajos de reelaboracin.

Desechos o desperdicios.

Doble ensayo.

Tiempo de paro.

Prdidas de rendimiento.

Gastos de disposicin.

Cambios de diseo. Costos por fallas externas.

stos podran ser evitados si los productos o servicios prestados no tuvieran

defectos. La diferencia con las internas estriba en que estos costos surgen cuando
los defectos se detectan despus de que el producto ha sido entregado al cliente.

Por ejemplo:

Costos por productos devueltos: son los asociados con la recepcin y sustitucin
de productos defectuosos devueltos por el cliente.

Costos por reclamaciones: son atribuibles por atender a los clientes que se quejan
justificadamente por un producto defectuoso o servicio no ofrecido correctamente.

20
 Costos de garanta: costos incurridos por el servicio prestado a los clientes de
acuerdo con los contratos de garanta.

Costos por rebaja: se generan cuando el cliente acepta quedarse con algn
producto que tiene defecto o falla y en lugar de devolverlo acepta que se le haga
una rebaja en el precio original.

Tambin:

Atencin de reclamaciones.

Gastos de garanta.

Concesiones.

Bonificaciones.

Reparaciones.

Ventas/prdidas.

Devoluciones/tolerancia.

Descuentos concedidos por defectos.

Costos de prevencin.

Se incurre en ellos antes de empezar el proceso con el fin de minimizar los costos
por productos defectuosos.

Entre stos estn:

Costos de planeacin de calidad: incluye aquellos relacionados con el

diseo, preparacin de manuales y procedimientos necesarios para implantar todo
un sistema de calidad total.

Costos de capacitacin: comprende los relacionados con los programas de

capacitacin para lograr que se trabaje con una cultura de calidad.

21
 Costos de revisin de nuevos productos: incluye los referentes al diseo,
preparacin de propuestas inditas para nuevos productos y programas de ensayo
o simulacin para conseguir productos originales.

Costos de obtencin y anlisis de datos de calidad: considera aquellos en

los que se incurre para mantener un programa que permita obtener datos sobre
calidad y monitorear los niveles de mejoramiento alcanzados, con el fin de tomar
oportunamente las acciones correctivas.

Tambin:

Planificacin de la calidad.

Revisin de nuevos productos.

Adiestramiento en programas de capacitacin.

Control de proceso.

Evaluacin de proveedores.

Auditoras de calidad.

Crculos de calidad.

Ingeniera de calidad.

Capacitacin de calidad.

Reclutamiento.

Costos de evaluacin.

Son aquellos en los que se incurre para determinar si los productos o servicios
cumplen con los requerimientos y especificaciones.

Por ejemplo:

Costos de proveedores: son en los que se incurre para probar la calidad de

los materiales que se reciben.

22
 Costos de inspeccin: son en los que se incurre para controlar la
conformidad del producto a travs de todo el proceso en la fbrica, incluida la
revisin final, as como el empaque y el envo del producto.

Tambin:

Verificacin de la recepcin.
Inspeccin y prueba.

Mantenimiento de la precisin del equipo de prueba.

Evaluacin de existencias.

Materiales y servicios consumidos.

Inspeccin de materia prima.

Inspeccin de empaques.

Aceptacin de producto.

Aceptacin de proceso.

Se ha descubierto que hay una estrecha relacin entre las categoras de costos de
calidad, las cuales determinan que stos se pueden administrar, incrementando sus

23
costos de prevencin y evaluacin y reduciendo los de falla tanto interna como
externa.

Estrategia para reducir costos de calidad

Enfrentar de manera directa los costos por falla en un intento por reducirlos
a cero.

Invertir en las actividades correctas de prevencin para lograr la mejora.

Reducir los costos de evaluacin, segn los resultados alcanzados.

Evaluar en forma continua y redirigir los costos de prevencin para

acrecentar la mejora.

Esta estrategia se basa en las premisas de que:

Para cada falla hay una causa de origen.

Las cosas son evitables.

La prevencin es siempre ms barata.

Las actividades de evaluacin, falla y sus costos no asociados no agregan valor y

deben eliminarse.

Las actividades de prevencin llevadas a cabo de manera eficiente se pueden

considerar dentro de las que agregan valor y deben conservarse. Sin embargo al
principio no se desarrollan con eficiencia, por lo tanto la reduccin y seleccin de
actividades (aun la participacin de actividades) se pueden usar para alcanzar el
estado de valor agregado. Por lo anterior, desde el punto de vista de la calidad
aceptable, se supone que existe un intercambio entre los costos de control y los
costos por fallas.

A medida que se incrementan los primeros, los segundos deben disminuir; mientras
la reduccin de stos sea mayor que el correspondiente incremento en los costos
de control, es preciso continuar ampliando los esfuerzos para evitar o detectar las
unidades fuera de los niveles adecuados, al final se alcanza un punto en el que

24
cualquier incremento adicional a este esfuerzo cuesta ms que la reduccin de los
costos de falla.

Este punto representa el nivel mnimo de los costos de calidad.

3.5 Cadena Cliente-proveedor.

En las empresas se establecen -como es

natural- una cadena de vnculos, relaciones
cliente-proveedor.

En este proceso en donde aparece

diferentes roles y tareas tales como el
cliente, la entrada (requerimientos), las
actividades a realizar, unas interrelaciones,
la salida (producto o servicio) y el proveedor es a menudo extenso, largo, complejo
y la comunicacin cobra una especial importancia.

En la cadena Cliente proveedor se especifica la relacin que hay entre individuos o

grupos de individuos que reciben o se benefician con un proceso (Clientes); y

25
aquellos que originan resultados que representan entradas o recursos a dichos
procesos, (proveedores).De esta forma se definen los clientes/proveedores internos
y externos del sistema a la sociedad. Es la relacin Cliente proveedor es que el
cliente tenga la certeza de que el bien o servicio que le sea entregado o brindado
sea de excelente calidad.

Existen dos tipos de cadenas las cuales son:

La cadena cliente/proveedor externa: es la formada por el conjunto

Proveedor-Organizacin- Cliente. La organizacin es cliente o proveedor
segn reciba o suministre producto.

La cadena cliente/proveedor interna: es la formada por las diferentes

actividades de la organizacin

3.6 Mejoramiento y control de calidad en las

organizaciones

La mejora de la calidad es un proceso, de filosofa anglo-sajona, asociado a un

sistema de gestin de la calidad, y orientado a la bsqueda continuada del nivel de
excelencia sobre la base de un contrato entre el candidato y un organismo comercial
de certificacin.

La filosofa de este proceso se distingue y se opone a las normas oficiales de

calidad, a los concursos, a las emulaciones, a los diplomas, y a las etiquetas
oficiales acordadas unilateral-mente por alguna autoridad pblica. El trmino
mejoramiento en la calidad con frecuencia designa las tentativas y las acciones
desarrolladas en vistas de la obtencin de una certificacin o a efectos de conservar
la misma, por ejemplo, la certificacin ISO 9001.

El mejoramiento en la calidad puede aplicarse a cualquier tipo de organizacin,

pblica, privada, paraestatal, o intergubernamental, con o sin fines de lucro, y con
sede y actividades en cualquier parte del mundo. Actualmente, este proceso de

26
mejora en la calidad principalmente se basa en la norma ISO 9001, cuya
certificacin implica entre otras cosas la visita anual de un auditor.

El mejoramiento en la calidad implica las siguientes funciones al interior de una

empresa o institucin:

Estrategia directiva, estrategia de marketing.

Recursos humanos, organizacin, gestin de competencias.
Mantenimiento de recursos materiales (locales, medios de comunicacin).
Gestin de proyectos.
Comunicaciones internas y externas.
Planificacin de la produccin y de los servicios.
Estructuracin de estudios e investigaciones.
Gestin de informaciones con origen en los clientes.
Manejo de proveedores.
Calibraciones.
Medida de satisfaccin de los clientes.
Auditoras internas.
Cuidado del medio ambiente e higiene.
Mejoramiento continuo.

3.7 Inferencia en la calidad del proceso.

Inferencia estadstica

Es el proceso mediante el cual una muestra es analizada y, con base en la

informacin que sta proporciona, se infiere, se deduce o se concluye sobre lo que
est sucediendo en una poblacin.

En otras palabras, la inferencia estadstica es un proceso que nos seala los

aspectos contenidos en una poblacin, utilizando nicamente la informacin de una
muestra.

27
Por ejemplo, en el caso de la empresa que desea conocer el nivel de calidad que
tienen los 2000 artculos producidos diariamente y que acude a realizar un muestreo
de 100 artculos es un proceso conocido como inferencia estadstica.

El uso de la inferencia estadstica tiene grandes ventajas. Al utilizar nicamente una

muestra representativa, en lugar de un censo, se puede recolectar informacin de
una manera gil, sencilla y ms econmica. Adems, en algunas ocasiones, las
estimaciones obtenidas de la muestra son ms precisas que la informacin obtenida
de una poblacin. Lo anterior se atribuye a los errores que frecuentemente se
cometen en la elaboracin de un censo.

Medidas descriptivas, parmetro, estadstico:

Las medidas descriptivas son indicadores expresados mediante una frmula

matemtica que permiten conocer, de manera resumida, la informacin o las
caractersticas relevantes de una muestra o una poblacin. Cada medida descriptiva
tiene una funcin particular y nos muestra las propiedades que tiene el conjunto de
datos que estamos analizando.

Los trminos parmetro y estadstico se encuentran muy relacionados con los

conceptos de poblacin y muestra.

Un parmetro es una medida descriptiva de una poblacin, obtenida con

informacin contenida en un censo.

Un estadstico es una medida descriptiva que es obtenida de una muestra, como

puede ser una medida descriptiva emanada de un conteo rpido, una encuesta o
una inspeccin aleatoria.

Por ejemplo, las proporciones de mujeres y hombres en nuestro pas obtenidas

mediante la informacin del Censo de poblacin del ao 2000, son parmetros,
mientras que las proporciones de hombres y mujeres en nuestro pas obtenidas con
informacin de un conteo rpido son estadsticos.

28
 Variable cualitativa, cuantitativa, discreta y continua:

Se ha sealado que los datos poseen caractersticas o valores con los cuales
podemos distinguirlos entre s.

Las variables son las caractersticas con las que identificamos los datos en estudio
y generalmente son sealadas por las ltimas letras del abecedario, por ejemplo, x,
y, z o w. Como su nombre lo seala, las variables adquieren diversos valores, es
decir, no son constantes.

Por ejemplo la edad, peso, estatura, gustos y preferencias de los consumidores; as

como los precios y los costos de un artculo, el rating de un programa de televisin,
los niveles de produccin o las quejas que recibe una compaa, son variables que
adquieren diversos valores. Las variables pueden clasificarse en variables
cualitativas y variables cuantitativas, y stas ltimas se clasifican a su vez en
variables continuas y variables discretas.

Las variables cualitativas

Son aquellas caractersticas de inters que manejan datos cualitativos; es decir, que
sus valores expresan un nivel de calidad o atributo por el cual se puede identificar.
Por ejemplo, las acciones de una empresa que cotiza en la bolsa pueden
identificarse de acuerdo con el sector econmico al que pertenece la empresa, como
construccin, servicios, telecomunicaciones, turismo, comercio, manufactura, etc.
Otro ejemplo es el pas de origen de algunos productos que importamos, como son
China, Estados Unidos, Canad, Japn, Francia, Alemania, etc. Ambos ejemplos
son de variables cualitativas.

Las variables cuantitativas

Son aquellas caractersticas de inters que manejan datos cuantitativos; es decir,

que sus valores se pueden contar o medir mediante una expresin numrica. Por
ejemplo, el precio de las acciones de una compaa adquiere valores que pueden
contabilizarse mediante una expresin numrica, como x = 13, 18, 20.2, 40.5 pesos.
29
Otro ejemplo es la tasa de inters, pues sus valores tambin se pueden contar,
como y = 17%, 18.5%, 13.6%, etc. Este tipo de variables se pueden clasificar en
variables discretas y variables continuas.

Las variables discretas son aquellas caractersticas que nicamente pueden

expresarse en nmeros enteros. Por ejemplo, los nacimientos en un ao, los votos
de una eleccin, los consumidores de un mercado determinado, los suscriptores de
un peridico, son variables que nicamente pueden expresarse en nmeros
enteros, como x = 0, 1, 2, etctera.

Las variables continuas son aquellas caractersticas que pueden tomar cualquier
valor dentro de un intervalo. Por ejemplo, el precio de algunos productos se puede
expresar en pesos y centavos; la tasa de inflacin y la tasa de inters se expresan
en porcentajes cuyos valores pueden adquirir cualquier monto dentro de un
intervalo. Las edades o el peso de las personas tambin son variables continuas,
pues pueden ser expresadas como 16, 17.5, 18.3, 19 o 20.8 aos o 68.31, 75.3 o
85.6 kilogramos.

Conclusin:

Este trabajo nos ha permitido conocer los conceptos principales y la importancia del
Control de calidad.

As como conocer la opinin de diversos autores con respecto al Control de Calidad,

tambin nos permite conocer la importancia de la estadstica en funcin del Control
de calidad. As como el uso de la Inferencia estadstica y las variables previamente
estudiadas.

El control de calidad nos permite, mejorar costos optimizar el tiempo de produccin

y calidad para satisfacer las necesidades de la empresa, (trabajadores y
proveedores) y del cliente.

Del mismo modo con el uso de esta herramienta podemos generar procesos que
nos permitan conocer y mejorar la calidad y venta de un producto.

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Entorno a nuestra carrera Mecatrnica, el Control de calidad nos permitir optimizar
procesos, evaluar riesgos y ventajas entorno a un material o producto as como el
desarrollo de innovadoras estrategias para la calidad de productos.

Bibliografa:

Libros:

Gutirrez, P. Humberto y dela Vera, S. Romn. (2009). CONTROL

ESTADISTICO DE CALIDAD Y SEIS SIGMA (2a Ed.). Mxico, Df.:
Mc Graw Hill.

Pginas Web

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https://www.slideshare.net/pruiz96/formato-apa-63256393

Carro, P. Roberto y Gonzlez, G. Daniel, Administracin de las

operaciones; CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS. Facultad
de Ciencias Econmicas y Sociales. Recuperado de
http://nulan.mdp.edu.ar/1617/1/12_control_estadistico.pdf

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1014&carrera=IMCT-2010-229&id_d=10

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