Indicacin y espacio para enviar tarea # 5, valor 15

puntos
Competencia a desarrollar: Implementa estrategias de liderazgo en busca de la resolucin
de conflictos.

En esta unidad vas a trabajar con lo que es el liderazgo y sus diferentes estilos, para ello
debes leer en el libro de texto bsico y en otras fuentes sobre el tema y luego ver la serie
de 5 vdeos titulado: "Desarrolle su Liderazgo", se recomienda adems, buscar en la
Internet los vdeos de de las "Cuatro Etapas del Liderazgo" de Camilo Cruz, como
soporte adicional.

Desarrolla las siguientes actividades:

A- Pregunta cinco personas que entienden ellos que hace a un lder efectivo y por qu,
coloca las respuestas en una tabla de 3 columnas:

Nombre de la persona Respuestas Justificacin

entrevistada
Ana Reyes Un lder debe ser visionario Porque debe tener un enfoque o una visi
futuro

Jos Martnez Persona de accin El lder no debe planear y quedarse de brazos

Luis Prez Coraje El lder debe demostrar valenta y aventu
desconocido
Pedro Guzmn Fiel a sus principios Debe estar convencido de lo que cree y si esta
propios principios debe de mantenerlos.

Sonia Ramrez Convincente El lder debe convencer a sus seguidores o las

que pretende reclutar o persuadir para alcanz

B. Explica con tus palabras los 7 estilos de liderazgo que se plantean el libro de texto y
cul es la caracterstica principal de cada uno, adems pon un ejemplo de personas
que entiendes encaja en cada uno de los estilos descrito.

1. Liderazgo autocrtico

El liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los lderes
tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen
una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o
de la organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A
menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del personal.
Para algunas tareas y trabajos sin calificacin, el estilo autocrtico puede ser efectivo,
porque las ventajas del control superan las desventajas.

2. Liderazgo burocrtico
Los lderes burocrticos hacen todo segn el libro. Siguen las reglas rigurosamente y se
aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy
apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con
maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando estn en juego largas sumas de
dinero.

3. Liderazgo carismtico

Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos

lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energticos al conducir a
los dems. De todas formas, los lderes carismticos tienden a creer ms en s mismos que
en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organizacin entera podran
colapsar el da que el lder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el xito est
ligado a la presencia del lder carismtico.

4. Liderazgo participativo o democrtico

A pesar de que el lder democrtico es el que toma la ltima decisin, los lderes
participativos o democrticos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el
proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo, sino que
ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio
destino as que estn motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa econmica.

Ya que la participacin democrtica lleva tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo,
pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando
es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms importante que la velocidad o la
productividad.

5. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones

Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los
lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus
equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la
colaboracin creativa. En la prctica la mayora de los lderes utilizan tanto el liderazgo
orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.

6. Liderazgo natural

Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal. Cuando alguien
en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por satisfacer las necesidades de
un equipo, se describe como lder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas
maneras este tipo de liderazgo es una forma democrtica de liderazgo porque todo el equipo
participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural
dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez ms
importantes. Otros creen que, en situaciones de mucha competencia, los lderes naturales
pueden perder peso por otros lderes que utilizan otros estilos de liderazgo.

7. Liderazgo transaccional
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer
completamente a su lder cuando aceptan el trabajo.

La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les da su
lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no est como l
desea.

El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo,

porque el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto plazo.

C.- Observa los vdeos: "Desarrolla tu Liderazgo", haz un resumen con tus palabras en
que consisten las 8

1. ESCUCHAR.

Cuando se presta atencin y se escucha al otro lo engrandeces porque se hace sentir

importante, adems se hace entender que l es valioso y se logra captar su lealtad, su
entrega, su devocin, pero solo no basta con escuchar sus palabras tambin lo que dice y
siente su cuerpo, cuando se le hacen preguntas que trascienden su vida y la forma como
hace sus actividades se lograr que esa persona se siente muy importante.

2. PARTICIPACIN.

Participar no es solo comunicar a otra persona si no tambin permitir que esta participe que
exponga sus ideas hacerlo sentir que en verdad es tomado en cuenta, de esta manera se
incrementa la autovaloracin y el aprecio personal y an ms cuando las contribuciones son
aprovechadas por el equipo, pero dejar participar no es necesariamente dejar al otro hacer
lo que le provoque, ni tampoco escuchar es estar de acuerdo, escuchar es el primer paso
para influir a los dems, algo muy importante no se deben pedir ideas cuando ya se ha
tomado una decisin final, si se piden ideas es para dejar influir por ellas y poder tener ms
alternativas de solucin. Cuando se abren espacios de participacin para que el otro
contribuya y sugieran ideas reales se le hace sentir valioso e importante y adems se
potencia la capacidad de influir en el.

3. MODELAJE.

ES hacer lo que quieres que otros hagan, hacer es ms poderoso que lo que decimos cuando
se muestra como se deben hacer la cosas bien, el modelaje al igual que las dems
herramientas es muy poderosa porque se demuestra con nuestros propios hechos que todo
es posible, si se demuestra que uno puedo todos tambin pueden, pero tampoco se puede
obligar a otro para que tome como ejemplo lo que uno hace por simple conveniencia o
inters la idea es ayudar a expandir a los dems para que surjan en su vida de esta manera
potencia los resultados de uno mismo y los del equipo.

4. VALORACIN.

Es hacerle saber a otra persona con acciones y palabras concretas y concisas cuanto le
apreciamos le valoramos y le respetamos, de esta manera se le entrega un gran
reconocimiento y le engrandecemos , pero para valorar al a otro se necesita mucho coraje
ya que implica renunciar al egosmo y a la timidez para comunicarle lo que significa para
nosotros, cuando se valora a la persona que se lo merece siempre se obtendrn beneficios,
valorar es una de las mejores manera que un lder puede manifestarle cuanto es importante
para el ayudando a elevar exponencialmente sus capacidades para beneficiar a todo el
equipo.

5. EXPECTATIVAS.

Cuando se comienza a tratar al otro como un ser talentoso, valioso, poderoso se comienza a
provocar una interrogante entre ser y lo que puede llegar a ser y entonces comenzara a
parecerse ms a lo que puede parecerse para nosotros, a lo que se le est planteando como
reto, si se trata al otro con una capacidad de despeo superior no sera extrao recibir una
sorpresa que esa persona seria capas de ajustarse a esa expectativa que se le plantea , de
esta manera el mismo se sorprender de los niveles a los que puede llegar de desempeo,
todos somos mucho ms capaces de lo que pensamos y son las situaciones las que lo
demuestran, si el lder trata a su gente como capaz, talentosa y poderosa va sentirse de la
misma manera, el lder tiene el poder de cambiar al otro cuando desde la visin valorativa
decide tratar al otro con respeto, atencin y aprecio.

6. AMBIENTE Y RECURSOS.

Cuando se dota a nuestra gente de un ambiente expansivo, con total seguridad su

rendimiento ser en expansin, lo contrario generara malos resultados un mensaje muy
destructivo, por ejemplo ustedes son mediocres, no necesitan ms que recursos mediocres,
si es cierto que para obtener buenos resultados se necesitan el minino de recursos no quiere
decir que sean por debajo de lo suficiente, est comprobado que para dotar a un equipo con
ambiente y recursos superiores aumentas mucho su rendimiento, a esto se debe tener gran
cuidado si se quiere que los colaboradores incrementen el alcance de gestin.

7. CONFIANZA.

Aprender a depositar confianza en el otro es sin duda una de las maneras ms poderosas en
influir en los dems de manera constructiva y engrandece dora , si se hace esto se le dice al
otro con verdaderos hechos que valoras sus capacidades, sus talentos sus posibilidades y
sus competencias, de este manera se aumenta la confianza de nuestra gente en s misma y a
si reducimos las posibilidades de que nos defrauden y se sientan por ello menos valiosos, si
les generamos confianza les abrimos posibilidades y el concepto que tienen de s mismos
recordndoles lo valiosos que son para nosotros.

8. ENTUSIASMO.

Si hay algo contagioso eso es el entusiasmo, para tener gente entusiasma a tu lado debes
proteger tu propio entusiasmo, cuando se habla de nuestro propsitos deben ser llenos de
entusiasmo y de esa manera se nos unirn a nuestros proyectos y con ello se suma
entusiasmo que hace que las metas se consigan en menos tiempo con mayor posibilidad ,
cuando las personas hacen su trabajo con ms entusiasmo se mueven con muchas
dedicacin, entrega y satisfaccin, no se le puede pedir entusiasmado a nadie si uno mismo
no est entusiasmado , nosotros tenemos la posibilidad de influir en el entusiasmo de otro
para hacerlo sentir que lo que hace tiene sentido y trascendencia, que vale la pena entregar
el mximo de su capacidad que para todos tiene gran valor y significado, pero todo tiene
que hacerse por parte del lder si uno mismo no cree que la labor a la que se dedica el tiempo
y la vida es importante y trascendente es imposible hacerle creer eso a las dems gente.

D. En el libro de texto se plantean 30 caracterstica que debe tener un lder, realiza un

anlisis personal y enumera aquellas que a tu entender no tienes y qu piensas hacer
para poder tenerlas.

Visionario. A veces no me enfoque en el futuro y tomo decisiones que me daan, pienso

lograr obtener esta caracterstica usando la meditacin.

Inconformista. Soy muy conformista pienso lograr vencer esto exigindome ms de m

mismo.

Persona de accin. Quiero superar esto poniendo en prctica mis planes hacia el futuro.

E. Expresa en uno o dos prrafos la respuesta a la siguiente pregunta personal:

1. Cmo describes tu nivel y estilo de liderazgo, en tu familia, en tu trabajo y

cmo estudiante?

Mi nivel de liderazgo en mi familia creo que es alto, porque, aunque mis padres son
personas maduras buscan consejos y referencias en m, tomando en cuenta que soy
el primero de tres hermanos, me dejan a cargo las grandes responsabilidades,
confan en m y en mi criterio, respetan mis opiniones y decisiones, me consideran
las madura entre mis hermanos.

Como estudiante tambin he tenido un alto nivel de liderazgo, ya que, a veces era
elegido como lder en los grupos estudiantiles de baloncesto.

En lo laboral creo que tambin me ha ido bien, ya que mi desempeo ha sido muy
bueno y en poco tiempo que tengo han podido ver mi esfuerzo y mi buen manejo.

2. Sientes que ests bien as, o crees qu deberas cambiar o desarrollar ms

tu liderazgo personal?

Entiendo que todava debo de mejorar ms mi liderazgo.

3. De qu manera entiendes que ser un lder efectivo puede ayudar a

solucionar conflictos?

Cuando nos convertimos en lideres efectivos convencemos y actuamos en favor de

justicia y tenemos paciencia, valor, capacidad para resolver cualquier conflicto.

4. Presenta por lo menos 3 situaciones donde se ha dado un conflicto, pero

pudieron ser resueltas por que hubo de por medio un buen liderazgo.
Un Club quiere resolver lo que parece ser el problema de que su campaa anual de
recaudacin de fondos cada vez hace menos dinero.

Se piensa que se debe a que el Club ha perdido una 30% de sus socios, y, por lo tanto,
la idea es lanzar una gran campaa para conseguir ms socios y, consecuentemente,
ms "mano de obra".

Pero eventualmente el club se da cuenta de que el problema real no era dinero ni

mano de obra. Simplemente no haba suficiente motivacin para que los socios que
tena el club tratasen de recaudar ms dinero.

Cuando se decidi ver con franqueza cul era el problema, en vez de lo que el
problema estaba causando, fue posible disminuir las bajas y recaudar ms fondos
que nunca con los mismos socios.

Gracias a la nueva vitalidad del club, posteriormente fue posible reclutar a varios
socios sin hacer una campaa.