Negociação e Vendas

Introduo
Apresentao
Mohandas L. da Hora
E-mail: mohandas@setibr.com
Celular: (11) 97653-5599
Tel: (21) 2429-5072
Apresentao
SETI Servios Educacionais Ltda.
Sede no Rio de Janeiro

H dez anos no mercado
14 consultores
Atuao no Brasil e em vrios pases da Amrica Latina
Principais clientes
Ao Informtica
Avnet
Global Crossing (Impsat)
IBM Brasil e IBM Amrica Latina
Ingram Micro
Itautec
Nestl
Nokia
Petrobrs
Por favor, apresente um ou uma colega que est ao seu lado:
Nome (outras informaes, opcionalmente)
Territrio em que trabalha
Hobbies
Qual a expectativa para este curso?
Acordo informal
Concentre-se Argumente
Relaxe
Divirta-se
Pergunte
Por favor, desligue o
celular e o notebook
Erre
Discorde Cumpra os horrios

Horrio
Incio: 09:00h
Intervalo: aprox. 11:00h (15 min)
Almoo: 12:30h s 14:00h
Intervalo: aprox. 16:00h (15 min)
Encerramento: 18:00h
Formando grupos
Formando os grupos
Grupos de 4, 5 ou 6 pessoas
Escolher nome para o grupo

Regras da Trvia
Prmios espetaculares (1 livro para cada participante do grupo vencedor)

Somente participam os grupos completos
A pergunta feita somente uma vez
Vale a primeira resposta
Resposta certa = 10 pontos
Resposta certa assertiva = 15 pontos (critrio do instrutor)
Grupo da vez pode errar
Demais grupos perdem 5 pontos por erro
As decises dos instrutores (relativas Trvia) so irrecorrveis.
O Grupo decidir a penalidade aos atrasados
Objetivo do treinamento
Otimizar a capacidade de negociao dos participantes, criando condies

para o incremento das vendas com maior qualidade (maior taxa de
converso e lucratividade).
Melhorar a qualidade das negociaes internas.

Pergunta
Responda em grupo:
Qual a diferena entre negociao e venda?

Venda o resultado de uma negociao bem sucedida.
necessrio estabelecer
um processo de resoluo
de conflitos no grupo!
PDP Plano de Desenvolvimento Pessoal
(leia em nosso site: indicao de livros)

WWW.SETIBR.COM
Tcnicas de Vendas (gerais + especficas)
Negociao (geral)
Atitudes, conceitos bsicos

Negociao (geral)

Viso sistmica ou holstica
a compreenso do todo e a relao entre as partes.
Racionalidade
Age racionalmente quem tem um objetivo claro e utiliza todos os meios
(ticos) para ating-lo (foco).
- Podes dizer-me, por favor, que

caminho devo seguir para sair
daqui?
- Isso depende muito de para onde
queres ir - respondeu o gato.
- Eu no sei.
O gato, ento, respondeu
sabiamente:
- Sendo assim, qualquer caminho
serve.
Alice no Pas das Maravilhas, Lewis Carroll
Mundo acadmico versus Mundo real
(objetivo a alcanar) (evoluo contnua)
Os tipos de conhecimento
Conhecimento terico
Conhecimento prtico
Conhecimento intuitivo
Somente se aprende a surfar dentro

dgua e aps vrias quedas
Conhecimento terico (explcito)
Cultura; informao
A capital do Brasil Braslia
transfervel pela palavra, por livros, e-mail, etc.
Conhecimento prtico (tcito)

So as habilidades; os ofcios
Somente se aprende atravs da prtica
No transfervel
Andar de bicicleta; surfar; negociar; vender; gerenciar; etc.
Conhecimento intuitivo: o conhecimento nato. Quem ensinou Pel a jogar

futebol? E Mozart a compor?
No necessrio ser um Pel ou

Mozart para ser um excelente
profissional, inclusive de vendas.
100% prtico
Andar de bicicleta
10% 90% prtico
Surfar
30% 70% prtico
Negociar/ vender
Desenvolvimento Pessoal e Profissional
Qual a maior barreira?
Identificar e reconhecer (aceitar) nossos erros
O conhecimento terico nos

ajuda a identificar erros, mas
ele s til se praticarmos!
Desenvolvimento Pessoal e Profissional
1) Background e
2) Humildade e
feedback para
grandeza para
identificarmos
reconhec-los
nossos erros
4) O gosto pelo 3) Motivao e

aprendizado e o perseverana
prazer de fazer para continuar
bem feito tentando
Feedback
Feedback
a crtica positiva ou negativa
Deve ser construtiva
Principal elemento para nosso desenvolvimento pessoal e profissional
Representa somente nossa (ou de terceiros) opinio ou percepo
Deve ser baseado em critrios objetivos

O timing de fundamental importncia
O feedback um presente que voc pode dar ou receber

Feedback
Auto-feedback
Pratique pelo menos uma vez por dia (5 minutos)
Pratique aps um atividade importante
Onde fui bem? Onde fui mal?
Como posso melhorar?
Feedback de terceiros
Sempre que possvel, pea feedback
Agradea a quem lhe fornecer um feedback construtivo, positivo ou
negativo
Determine o valor para voc
Dicas para dar um bom feedback
Use a tcnica do "sanduche

(positivo-negativo-positivo)
Seja objetivo, especfico e breve

O feedback genrico no tem
valor
M notcia
No fcil
Boa notcia
Tudo que voc pratica por 25 a 30 dias, vira um hbito
Negociao (geral)

"Na vida voc no obtm o que merece
e sim o que voc negocia
Venda simples e no negociada Negociao
Ingressos em geral Barganha de posies

Negociao com concesses
Passagens, etc. (atendimento uma exigncia em
troca de nada)
Negociao sem concesses
Outros modelos
Negociao formal e informal
Negociao:
um processo atravs do qual as partes se deslocam de suas posies
originais, inicialmente divergentes, para um ponto no qual o acordo
possa ser realizado.
Deslocamentos:
Acordo
Barganha
Coero
Emoo
Raciocnio lgico
Deslocamento (em qualquer negociao)
Vi = $100 Vf = $80
V x x x x C
Cf= $90 Ci = $70
Vi e Vf devem ser determinados antes da

reunio de negociao.
Defina sua alternativa caso chegue em Vf e ainda no
tenha conseguido acordo:
MAPAN - (Melhor Alternativa Para um Acordo
Negociado)
BATNA - (Best Alternative To a Negotiated Agreement)
Vi = $100 Vf = $80
V x x x x C
Cf = $90 Ci = $70
acordo sensato
A negociao deve:
1. Produzir um acordo sensato, se houver possibilidade de acordo
2. Aprimorar, ou pelo menos, no prejudicar o relacionamento
Um acordo sensato:
1) Atende aos interesses das partes;
2) Resolve imparcialmente os interesses
conflitantes;
3) duradouro.
Pontos fundamentais para que haja negociao:
Existncia de duas ou mais partes com objetivos
Conflito de objetivos, real ou percebido
Cooperao, ainda que mnima, para chegar a um acordo sensato

Exerccio:
Liste as principais variveis que voc negocia
20 pontos
Os princpios da negociao (Harvard Law School)
1. Separe as pessoas dos problemas
2. Foque nos interesses no nas posies
3. Crie alternativas de ganhos mtuos
4. Insista em critrios objetivos

1. Separe as pessoas dos problemas
Seja gentil com as pessoas e duro na defesa de seus interesses

(normalmente fazemos o contrrio... e perdemos a razo)
Por que normalmente fazemos o contrrio?
Por falta de assertividade, devido ao medo irracional.

2. Concentre-se nos interesses, no nas posies
Descubra os interesse subjacentes s posies
Posies no so negociveis
Exerccio:
Imagine um exemplo que esclarea a diferena entre posio e

interesses.
3. Crie alternativas de ganho mtuo.
Quem tem somente uma alternativa no negocia nada
Seu poder diretamente relacionado com a quantidade e qualidade

das alternativas que voc pode oferecer.
As alternativas devem ser apresentadas em ordem de sua prioridade.

4. Insista em critrios objetivos
Objees genricas no tem valor
Encontre critrios objetivos para defender seus argumentos

Valor de mercado
Variveis no consideradas
Outros clientes que concordaram
Etc.
Sempre devemos procurar a resposta seguinte pergunta:
Como saberemos que eu fiz um bom trabalho?
(escopo objetivo)
Voc j Perdeu a calma e tentou justificar sua falta
de auto-controle, jogando a culpa no interlocutor?
Pessoas deste tipo sempre me fazem perder a calma!
Evitou argumentar com outra pessoa quando a discusso

assume carter de confronto embora isto lhe custe esforo?
No sou muito bom em lidar com esse tipo de situao.

Deixou de expressar o que pensava para no deixar a outra
pessoa em situao embaraosa?
Se fosse dizer o que penso...
Disse o que queria, mas depois se arrependeu?

No consigo me controlar: digo as coisas como elas so!
Sentiu que os outros o deixam estressado ou ferem

seu amor-prprio?
minha maneira de ser

Caso voc tenha respondido sim a pelo menos uma
situao, voc precisa incrementar seu nvel de
assertividade...
O que assertividade?
expressar e defender sua opinio e seus sentimentos com firmeza,

tranquilidade e segurana
reivindicar seu direito de fazer algo ou de se comportar de uma

determinada maneira
se comportar ou fazer alguma coisa de forma confiante

Assertividade
H trs abordagens possveis nas relaes interpessoais:
1. Pensar em si mesmo e passar por cima dos outros AGRESSIVO
2. Sempre por os outros frente de si mesmo PASSIVO
3. Tratar os outros como iguais (direitos e deveres) - ASSERTIVO
Leia no material (anexo 1):

1) Comportamento de cada um dos tipos;
2) 10 Caractersticas do comportamento
assertivo.
A falta de assertividade e o medo
Medo racional nos protege
Medo Irracional nos atrapalha
Medo:
um estado de alerta disparado pelo receio de
fazer alguma coisa ou pela sensao de ameaa
(fsica ou psicolgica)
Nosso crebro confunde ameaa emocional

com ameaa fsica medo irracional.
O Grito, de Edvard Munch

O medo irracional / O sequestro de amgdala
1- Crtex pr-frontal
2- Lbulo frontal
3- Crtex motor primrio
4- Lbulo parietal
5- Sistema lmbico
6- Lbulo occipital
7- Lbulo temporal
8- Amgdala
9- Hipocampo
10- Cerebelo
Muitos confundem o conceito de assertividade e dizem que
no querem ser assertivos para no magoar as pessoas; no
entanto, a assertividade o ingrediente dos
relacionamentos saudveis.
Essas pessoas esto montando verdadeiras

bombas-relgio....
Assertividade e racionalidade nos julgamentos
O julgamento irracional distorce a realidade e antecipa

a conseqncia de um possvel problema
O julgamento racional focado na situao problema

e entende que existem vrias solues para o mesmo problema
A comunicao assertiva baseia-se no julgamento racional
Exemplo de julgamento irracional:

Se eu fizer valer meus direitos no conflito com
meu cliente, ele no mais me receber
Exerccio: Complete a frase com um julgamento irracional
o mais prximo possvel de uma situao real...
Se eu fizer valer meus direitos,

______________________________________
Na mesma situao, use um julgamento

racional....
Se eu fizer valer meus direitos, o mximo

que pode acontecer
______________________________________
O Poder do No Positivo
Ao contrrio de um No comum que comea com um No e
termina com um No, um No positivo comea com um Sim e
termina com um Sim.
Sim! dizer sim a voc mesmo e proteger o que lhe

importante (expressa seus interesses, com empatia).
No estabelece os limites (com assertividade, gentilmente).
Sim? oferece alternativas (promove o relacionamento).
Exerccio
O Poder do No Positivo
Apresentao com 5 ou 6 slides sobre o artigo do Prof. William

Ury, inclundo exemplo de aplicao (esquete).
20 pontos
(para as duas melhores)
O Processo da Negociao e Venda
PREPARAO Dever de casa
ABERTURA Impacto = Ganhar o Interesse
INVESTIGAO Necessidades, desejos, problemas e

oportunidades benefcios esperados
PROPOSTA DA SOLUO Relacionar suas ofertas com os benefcios
PROVA DA SOLUO Argumentao / Referncias
FECHAMENTO Tcnicas
O incio do negcio
ACOMPANHAMENTO A diferena (ps-venda)
Abertura Investigao
Abertura Investigao Abertura Investigao Abertura Investigao
1 2 3
Fechamento Fechamento Fechamento
Preparao Proposta Preparao Proposta Preparao Proposta
Fechamento
Preparao Proposta

FECHAMENTO Tcnicas
O incio do negcio
O sucesso sem preparao
somente ocorre por sorte
A sorte no ocorre sempre
Gnio quem sempre faz o dever de casa

Albert Einstein
Pergunta:
Qual a primeira coisa que devemos fazer quando nos

preparamos para uma reunio de negociao / visita de vendas?
DEFINIR O OBJETIVO
Perguntas teis:
Sobre o interlocutor:
Qual meu conhecimento da empresa?
Preciso obter mais informaes? Como?
Qual meu conhecimento do(s) interlocutor(es)
Preciso obter mais informaes? Como?
Voc salvar muito
tempo se investir tempo
Sobre a negociao: em uma preparao
Qual meu objetivo nesta visita/reunio? adequada!!!
O que devo conseguir para considerar a visita/reunio bem sucedida?

Quais so as alternativas, caso no atinja meu objetivo?
Um exemplo de preparao...
Filme: O call

FECHAMENTO Tcnicas
O incio do negcio
O objetivo da abertura ganhar
o interesse do interlocutor.
ganhar o direito de ser ouvido
com ateno.
a primeira venda que voc tem

que realizar em 3 minutos, no mximo.
Preparao da abertura: Quais as possveis necessidades?
Quais os possveis benefcios

esperados?
Como posso causar impacto?
Decore e treine suas primeiras

palavras
(Impacto = Ganhar o interesse)
Alguns itens importantes:
Seja pontual
Apresente-se com calma mostre seu valor, sem arrogncia
Verifique o tempo disponvel pelo interlocutor
Faa um resumo de suas visitas/reunies anteriores, caso adequado
Demonstre conhecer a empresa/o interlocutor
Declare seu objetivo, caso adequado
Esteja preparado Leia um jornal, uma revista

para conversar V ao teatro/cinema
sobre assuntos Visite museus
do dia-a-dia: Mantenha-se informado
Sua expresso facial, de interesse e sinceridade

Seu tom de voz (interesse e sinceridade)
Sua aparncia
Seu carto de visita atualizado

oportunidades benefcios
esperados
FECHAMENTO Tcnicas
O incio do negcio
PRODUTOS PESSOAS
EMPRESAS
Caracterstica Necessidades
Diferencias
Diferencias nicos
(IUV)
Vantagem Desejos
Possveis Sonhos
benefcios
Caracterstica ou atributo: o que caracteriza um produto, o que ele
e o que faz.
Vantagem: o que um produto faz de forma superior a um concorrente.
Benefcio: o que um produto faz que atende ao desejo de um cliente.
Necessidade: no campo da razo; o mnimo que algum necessita.

Desejo: no campo emocional; o que satisfaz e emociona algum.
Sonho: a escala superior de um desejo.
Diferenciais: qualidades de sua empresa que atendem de forma

superior aos concorrentes aos desejos e sonhos dos clientes.
Diferencial nico: algo que somente sua empresa oferece
(IUV IBM Unique Value)
BENEFCIOS PRTICOS EMOCIONAIS (VISO)
Para quem paga a conta Lucratividade Crescimento do negcio
Diretor de vendas Vendas, demanda, produtividade Imagem pessoal
Diretor de operaes Estoque, processos, produtividade Segurana
Profissional tcnico Conhecimento do seu produto. Famlia / frias / viagem
Preferncia
Profissional de compras Preo Se sentir importante
A vantagem sempre relativa.
Jamais infira os benefcios esperados por um cliente.

Entenda-os primeiro, antes de qualquer proposta.
Quanto mais perto voc chegar do sonho de um cliente,

maiores suas chances de fechar o negcio.
Exerccio individual
Escreva uma caracterstica, uma vantagem e um benefcio de

uma cafeteira eltrica.
Exerccio em grupo
Escreva uma caracterstica, uma vantagem e um possvel

benefcio de um produto com o qual voc trabalha. O grupo
escolhe o produto.
20 pontos
INVESTIGAO
Identificao das necessidades e dos benefcios
esperados
Entendimento do enunciado do problema
No existe soluo boa para o problema errado
Como identificamos necessidades e

entendemos o enunciado do problema?
Quanto mais perguntas voc fizer,
maiores suas chances de vender.
Perguntas abertas : Incentivam o interlocutor a falar. No
admitem sim e no como resposta.
Como vo as coisas no trabalho?
Quais suas principais preocupaes em relao a essa

proposta?
Por que voc precisa disso para o dia 30?

Perguntas fechadas: O objetivo conhecer detalhes. As
respostam so sim, no ou uma informao especfica.
H quanto tempo voc trabalha aqui?
A soluo desse problema at o dia 30 atende sua necessidade?
Para que dia voc precisa dessa proposta / entrega?
So teis para se chegar rapidamente ao centro da questo

Deve-se ter o cuidado de no transformar a
conversa em um interrogatrio
Tipos de perguntas
Perguntas interpessoais
Perguntas de tomada de deciso
Perguntas operacionais
Perguntas sobre necessidades / benefcios
Perguntas para verificar o seu desempenho
Perguntas de confirmao
Perguntas para influenciar (anexo 3)

Quando voc no souber o que responder ou dizer,
faa uma pergunta
Quem pergunta tem o controle da conversa

Exerccio:
Escreva mais duas perguntas de cada tipo.
20 pontos
Qual a diferena entre ouvir e escutar?
Interesse genuno
Leia no material (anexo 4):

1) Principais barreiras para escutar
corretamente;
2) 7 hbitos para bem escutar.
Alm de perguntas e escuta, uma conversa deve ter...
Contato visual
Tom de voz adequado
Postura corporal
Exerccio:
Um (a) voluntrio (a), por favor.

Regras de contato visual:
Evite favoritos
No ignore os lados
Olhe para todos algumas vezes
Importante:
Observe os olhos abaixando, desviando, isto sinal de
desconforto
Tom de voz:
Procure variar o tom de voz
Seu tom de voz deve transmitir segurana / assertividade
Sua voz transmite a emoo, o sentimento

Exerccio: Tom de voz
Planeta Cadeira
Abacaxi
Marreco
Ventilador
Luneta
Cinema
Azmola
Vermelho
Cardpio Macaco
Postura Corporal:
Aparncia: roupas adequadas; limpeza; interesse
Forma de sentar
No se escore em nada (demonstra insegurana)

Como perder a audincia...
Repetindo palavras ou
No escutando Falando rapidamente
frase
No variando
velocidade
Falando sem parar Resmungando tom
volume
expresso
Importante no o que voc diz e sim como voc diz!

DIA 1
O Processo da Negociao e Venda Consultiva

PROPOSTA DA SOLUO Relacionar suas ofertas com os

benefcios
FECHAMENTO Tcnicas
O incio do negcio
a hora de voc usar o poder de sua argumentao:
Argumentar: a arte de convencer e persuadir.
Convencer: saber gerenciar a informao,
falar razo do outro, demonstrando, provando.
Persuadir: saber gerenciar a relao, falar
emoo do outro, obtendo uma ao.

Seu filho entendeu que estudar importante
mas continua negligenciando suas tarefas escolares.
convencimento
Um amigo rico pensa em comprar um carro de luxo
mas est relutante por achar mera vaidade.
Voc mostra a ele que um bom negcio
e ele compra o carro.
convencimento e persuaso
Voc consegue que um amigo v ao teatro com voc,
apesar dele no gostar de teatro.
persuaso
Em cada caso houve convencimento ou persuaso?
Devemos considerar que muitas pessoas no gostam de ser
convencidas.
Neste caso, devemos passar para elas os argumentos atravs de

perguntas:
Voc no acha que isso... poderia dar resultados?
Qual sua opinio sobre ...?
Lembre-se: pessoa que estamos tentando

convencer e persuadir ter que fazer o
mesmo com outras pessoas da empresa
dele(a)!
Ajude-o(a) a se apropriar dos argumentos!
O tempo da proposta
Qual o momento adequado

para propor uma soluo?
Devemos propor quando tivermos um bom
conhecimento da situao do cliente, o suficiente
para apresentarmos nosso produto nos termos
do maior interesse do mesmo.
Lembre-se: voc vender o benefcio, e

no o produto. Voc oferece
SOLUES para as questes de seus
clientes.
O processo de resoluo de problemas
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Perguntar Analisar os Definir o Gerar e Formular a Organizar Planejar Agir. Seguir
e escutar efeitos problema explorar soluo concluses, o plano de
descrio (sintomas) e critrio alternativas alternativas Faremos para
isso da implemen-
do para objetivo do e recursos
seguinte
problema determinar que uma que maneira
tar a
feita pelo possveis soluo satisfaro o Atividades soluo.
cliente causas. satisfatria critrio da com
soluo responsvel,
aceita pelas datas e
partes recursos
necessrios
Quem no tem opes,

no negocia!
Como saberemos que o problema
foi resolvido satisfatoriamente?
Expresso adversa que transmite a idia de
desaprovao ou discordncia.
O Negociador/Vendedor inexperiente reage inadequadamente
(ou tem medo) de objees.
Objees so sinais de interesse.
Quem no quer comprar/negociar com voc no faz objees

simplesmente lhe ignora ou lhe engana (falso amigo).
Exerccio em grupo:
(20 pontos)
Crie trs objees e suas

possveis respostas.


FECHAMENTO Tcnicas
O incio do negcio
Qual o elemento mais importante
na prova de uma soluo?
Sua credibilidade!
Para adquirir credibilidade precisa
convencer o outro que voc :
Tecnicamente competente
Honesto
Sincero
Compromissado
Tecnicamente competente:
Qualidade de suas perguntas
Conhecimento geral da indstria
Conversa inteligente sobre negcios e tendncias em geral
Educao e experincia contam bastante

Compromisso:
A percepo, por parte do cliente, de seu compromisso
e interesse em resolver o problema permitir uma
situao grave ser tolerada e, at, a participao
do mesmo na busca da soluo.
Compromisso:
O compromisso no tem dimenso: grande ou pequeno
Nunca erre em equaes do primeiro grau
No eleve desnecessariamente a expectativa:
S=P-E
Tipos de prova:
Referncias uma referncia vale mil argumentos
(crie suas referncias!)
Demonstraes
Estatsticas
Artigos tcnicos
Visita a fbricas
The 5 CVM phases represent an end-to-end client
experience
Client Value Method
IMPLEMENT
client solution
UNDERSTAND EXPLORE DEVELOP IMPLEMENT CONFIRM

the clients options and and agree to client solution client value
business and client solution
needs approach and experience
Key Team Decisions

What options
What value What solution How do we How will we
do we
does the client solves the implement it enhance
explore?
want? problem? successfully? value?
Select?
IBM INTERNAL USE ONLY
Clients exhibit different buying patterns

Buying Behaviors
depending on what they value
Innovation Partner
Client wants a customized approach for a
Relationship
Innovation complex project with high strategic business
Centric impact and risk from business-oriented thought
Partner leaders and industry experts with a deep
18% relationship-based understanding of the client
Engagement Context
Trusted Trusted Supplier

Client wants innovative, best in class technology
Project Supplier and support services, integrated with their
Centric existing infrastructure, delivered with high-touch
46%
project management from one client-focused
team from the sale through delivery fulfillment
Value for Money

Value for
Delivery / Money Client wants a specific technology or service
Fulfillment from a trusted brand configured and delivered to
Centric their specifications on time at competitive prices,
36%
simply and efficiently
Price Offering Business

Oriented Oriented Oriented
Value Orientation
Playing the wrong card could exclude a vendor from consideration

Notes: Oliver Wyman estimate based on IBM - GMV
123
IBM INTERNAL USE ONLY
How to determine buying behavior:

Look at project risk & complexity and the clients desire for help
BUSINESSS DOMAIN
Innovation
Client Partner
Wants Client knows
Trusted what they want
More Supplier to accomplish
Help Client doesnt know
what solution will
work best
Client Value for

Wants Money
Client knows
Less what they want
to buy
Help
IT Simple Complex
DOMAIN Less Risk to Client More Risk to Client
If clients are not convinced, deals stall and get into trouble
Does IBM really Will the IBM solution Do we buy from IBM?
understand our work? Is it low risk?
needs? Yes Not Sure
Maybe
SLOW SLOW
Opportunity Momentum and Speed

UNDERSTAND EXPLORE DEVELOP IMPLEMENT CONFIRM
the clients options and and agree to client solution client value
business and client solution
needs approach and
experience
Can IBM meet our Will IBMs solution

needs better than deliver the value we
anyone else? expect?
Not Sure Not Sure
Opportunities often get into trouble early in the buying cycle, but problems
may not materialize until later.
.
Prepare
Open
Handle Objections
Consult
Propose
Close
Use it as a guide!
Prepare
The ERIC model
Open
Handle Objections
Consult Explore issues and opportunities
Propose Refine understanding especially $#%
Close
Influence thinking and collaborate
Confirm mutual understanding


FECHAMENTO Tcnicas
O incio do negcio
Todas as etapas do processo de venda so importantes, mas
o fechamento vital.
O fechamento deve ocorrer, entretanto, em decorrncia da

excelncia na execuo de todas as etapas em todas elas
h pequenos fechamentos.
Pergunta: (20 pontos) Voc deve propor
e solicitar o fechamento!
Quando?
Responda em grupo.
Quando fechar?
Tente fechar cedo. Quanto mais voc tentar mais chances ter
de sucesso.
Tente fechar frequentemente, durante todo o processo de venda
Use diferentes tcnicas de fechamento, combine diversas tcnicas
Tente fechar imediatamente aps uma rejeio
Tente fechar logo aps um sinal de interesse

Sinais de compra
Perguntas sobre o produto
Comentrios favorveis /pequenos elogios
Expresses de amizade: Deseja um caf?
Tentativas de negociar: Caso eu precise de ... Voc estaria disposto a ...

O fechamento deve ser simples
um momento onde a emoo deve ser contida
Procure reduzir a importncia do evento
Demonstre calma, mantenha um tom de voz suave e
movimente-se pouco
O fechamento deve ser o somatrio de decises menores

Solicite o fechamento de aspectos secundrios
O silncio sua principal arma
Muitas vendas so perdidas porque o vendedor no
consegue sustentar a tenso do momento, que deve
representar, tambm, um momento tenso para o cliente
quem fala primeiro perde
Poucas pessoas gostam de dizer no
PENSAMENTO POSITIVO!
O pensamento negativo ser revelado atravs de seus gestos
e de sua voz
O comprador poder imaginar/sentir que h algo errado
Mostre-se confiante, no arrogante
Trs regras fundamentais para conseguir o pedido
Solicite o fechamento!
Solicite o pedido!
Solicite o sim!
Quando conseguir o contrato:
V embora imediatamente
V comemorar... Muito
V para o prximo cliente

Exerccio em grupo: Estude as tcnicas de fechamento
contidas no anexo.
Cada grupo representar

algumas das tcnicas.
ANEXO 5
TCNICAS DE FECHAMENTO

Negociação e Vendas

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Negociação e Vendas

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Introduo

SETI Servios Educacionais Ltda.

Sede no Rio de Janeiro

Nome (outras informaes, opcionalmente)

Territrio em que trabalha

Discorde Cumpra os horrios

Intervalo: aprox. 11:00h (15 min)

Almoo: 12:30h s 14:00h

Intervalo: aprox. 16:00h (15 min)

Escolher nome para o grupo

Prmios espetaculares (1 livro para cada participante do grupo vencedor)

Otimizar a capacidade de negociao dos participantes, criando condies

Melhorar a qualidade das negociaes internas.

Qual a diferena entre negociao e venda?

(leia em nosso site: indicao de livros)

Atitudes, conceitos bsicos

Atitudes, conceitos bsicos

- Podes dizer-me, por favor, que

Somente se aprende a surfar dentro

Conhecimento prtico (tcito)

Conhecimento intuitivo: o conhecimento nato. Quem ensinou Pel a jogar

No necessrio ser um Pel ou

10% 90% prtico

30% 70% prtico

Identificar e reconhecer (aceitar) nossos erros

O conhecimento terico nos

4) O gosto pelo 3) Motivao e

a crtica positiva ou negativa

Deve ser construtiva

Principal elemento para nosso desenvolvimento pessoal e profissional

Representa somente nossa (ou de terceiros) opinio ou percepo

Deve ser baseado em critrios objetivos

O feedback um presente que voc pode dar ou receber

Use a tcnica do "sanduche

Seja objetivo, especfico e breve

Atitudes, conceitos bsicos

Ingressos em geral Barganha de posies

Vi e Vf devem ser determinados antes da

2. Aprimorar, ou pelo menos, no prejudicar o relacionamento

Conflito de objetivos, real ou percebido

Cooperao, ainda que mnima, para chegar a um acordo sensato

Liste as principais variveis que voc negocia

1. Separe as pessoas dos problemas

2. Foque nos interesses no nas posies

3. Crie alternativas de ganhos mtuos

4. Insista em critrios objetivos

1. Separe as pessoas dos problemas

Seja gentil com as pessoas e duro na defesa de seus interesses

Por que normalmente fazemos o contrrio?

Por falta de assertividade, devido ao medo irracional.

2. Concentre-se nos interesses, no nas posies

Descubra os interesse subjacentes s posies

Imagine um exemplo que esclarea a diferena entre posio e

3. Crie alternativas de ganho mtuo.

Quem tem somente uma alternativa no negocia nada

Seu poder diretamente relacionado com a quantidade e qualidade

As alternativas devem ser apresentadas em ordem de sua prioridade.

4. Insista em critrios objetivos

Objees genricas no tem valor

Encontre critrios objetivos para defender seus argumentos

Pessoas deste tipo sempre me fazem perder a calma!

Evitou argumentar com outra pessoa quando a discusso

No sou muito bom em lidar com esse tipo de situao.

Disse o que queria, mas depois se arrependeu?