Innovacin

Existen, por supuesto, innovaciones que surgen de un destello de genialidad. La

mayora de las innovaciones, sin embargo, y en especial las exitosas, son el
resultado de una bsqueda consciente y decidida de oportunidades de innovacin,
las que se encuentran tan slo en unas pocas ocasiones. Existen cuatro reas de
oportunidad dentro de una empresa o sector: acontecimientos inesperados,
incongruencias, necesidades de proceso y cambios sectoriales y de mercado.
Tres fuentes adicionales de oportunidad existen fuera de la empresa, en su
entorno social e intelectual: cambios demogrficos, cambios de percepcin y
nuevo conocimiento. Ciertamente, estas fuentes se superponen, por diferentes
que sean en la naturaleza de sus riesgos, dificultades y complejidad, y el potencial
de innovacin bien puede radicar en ms de un rea a la vez. Pero, en conjunto,
representan la gran mayora de las oportunidades de innovacin.
La innovacin deliberada y sistemtica comienza con el anlisis de las fuentes de
nuevas oportunidades. Dependiendo del contexto, las fuentes tendrn distinta
importancia en diferentes momentos. La demografa, por ejemplo, puede ser de
poca importancia para los innovadores de procesos industriales fundamentales,
como la fabricacin de acero, aunque la linotipia tuvo xito principalmente porque
no haba suficientes tipgrafos capacitados para satisfacer un mercado masivo.
Por la misma razn, el nuevo conocimiento puede tener escasa relevancia para
alguien que innova en un instrumento social que satisfaga una necesidad creada
por cambios demogrficos o en la legislacin. Cualquiera sea la situacin, los
innovadores deben analizar todas las fuentes de oportunidad.
Puesto que la innovacin es a la vez conceptual y perceptual, los aspirantes a
innovadores deben salir a la calle y mirar, preguntar y escuchar. Los innovadores
exitosos usan tanto el lado derecho como el lado izquierdo de sus cerebros.
Resuelven analticamente cul debe ser la innovacin que satisfaga una
oportunidad. Luego salen y observan a los usuarios potenciales para estudiar sus
expectativas, valores y necesidades. Para ser eficaz, una innovacin tiene que ser
simple y enfocada. Debera hacer solamente una cosa; de otro modo, confunde a
la gente. De hecho, el mayor cumplido que puede recibir una innovacin es que la
gente diga: Es obvio! Por qu no pens en ello? Es tan sencillo!. Incluso la
innovacin que crea nuevos usuarios y mercados debe estar dirigida hacia una
aplicacin especfica, clara y cuidadosamente diseada.
Antonio Bolvar. (1999). Aula de Innovacin Educativa. [Versin electrnica]. Revista Aula
de Innovacin Educativa 79
Talento
Considerando el aporte que algunos economistas han intentado otorgarle al
talento humano el calificativo de capital para darle un proceso de creacin de
valor, y de esta manera despertar la atencin entre los gerentes en las distintas
organizaciones, consideran los autores que el talento humano posee una riqueza
intangible de un valor incalculable que ni los Psiclogos utilizando los ms
avanzados test podrn determinar con exactitud. cul es capital intangible de un
individuo?
En este sentido, los autores fijan postura con la posicin de Bernrdez (2008:193)
al sealar la mayor parte de la literatura econmica y legal especializada,
llaman capital intangible a la combinacin de otros activos y bienes que
construyen tres tipos de capital: capital intelectual, capital humano y capital social,
por tal motivo relacionamos al Talento Humano con el Capital Intangible, que
segn Bernrdez (2008:194) La acumulacin de capital intangible, humano y
social es a la vez una caracterstica y una causa del desarrollo econmico. Lo
expresado por el citado autor, est en sintona con la realidad que se vive en el
presente siglo en el cual prevalecen los avances de los conocimientos en las Tics,
sistemas de comunicacin electrnicos (internet, skype, telefona celular, entre
otras), que exigen al talento humano su fortalecimiento y desarrollo como parte de
su propiedad intelectual, representando as el capital intelectual de cada individuo
en las organizaciones.
Alles, M (2009) Construyendo Talento. Programas de desarrollo para el crecimiento de las
personas y la continuidad da las organizaciones Ediciones Granica, S.A. Argentina.

Qu es ser emprendedor?
El estudio de la conducta emprendedo/ra se caracteriza por ser un campo de
investigacin plural y multidisciplinar, que estudia tanto las caractersticas
persnales como las actividades empresariales, los efectos econmicos y
sociales, o incluso los aspectos culturales. Desde la Psicologa, la investigacin se
ha centrado principalmente en el anlisis de las diferencias individuales entre
emprendedores y no emprendedores, con el objetivo de elaborar un perfil
descriptivo de la personalidad tpica del emprendedor. Segn este perfil, se podra
detectar a aquellas personas con un potencial innato para convertirse en
emprendedores de xito. Sin embargo, esta lnea de investigacin no ha logrado
grandes resultados y adems ha recibido numerosas crticas, tanto metodolgicas
como tericas, que han puesto de manifiesto la insuficiencia de los rasgos de
personalidad para predecir la conducta emprendedora (Baron, 2002;
Gartner,1988; Robinson, Stimpson, Huefner yHunt, 1991; Shane y Venkataraman,
2000;Shaver y Scott, 1991).
Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones, 2006, vol. 22 n. 1
Equipos de alto desempeo
Algunas empresas usan el trmino de equipo de alto desempeo para designar a
aquello que los expertos definiran como un verdadero equipo. Esto resulta
bastante engaoso, ya que un equipo de alto desempeo est ms comprometido,
es ms poderoso y menos frecuente que un equipo normal. (Katzenbach, 2000,
p.14) En este sentido, Jean Lipman-Blumen y Harold J. Leavitt (2000) plantean
que el trmino equipos de alto desempeo no es la denominacin de otro nuevo
equipo, es decir, cualquier equipo puede convertirse en un equipo de alto
desempeo, aunque en la realidad ocurre que muy pocos lo hacen. Un equipo de
alto rendimiento es una disposicin de nimo general, una actitud compartida,
volcada y comprometida a fondo con su tarea, una actitud que puede extenderse a
cualquier tipo de equipo, cualquiera sea su denominacin. En casi todos los
dems aspectos, los equipos de alto rendimiento pueden variar.
Lo anterior quiere decir que cualquier equipo puede convertirse en uno de alto
rendimiento si consigue imbuirse de esa disposicin de nimo distintiva, adems
de tener una determinacin y dedicacin total para alcanzar una meta relevante.
Los equipos de alto rendimiento ofrecen a las personas la oportunidad de avanzar
voluntariamente ms all de los lmites habituales, en un esfuerzo colectivo por
lograr algo importante. No ayudan a las personas a satisfacer todas sus
necesidades, impulsos y motivaciones, pero ofrecen, sin duda, oportunidades de
conseguir esas experiencias lmites altamente gratificantes. (Lipman- Blumen &
Leavitt, H, 2000, p. 52).

Fernndez y Winter: Equipos de Alto Desempeo Serie Psicologa y Empresa N 4,

Noviembre 2003 Escuela de Psicologa, Universidad Adolfo Ibez