5.

1 Tipos de control

reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella

donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el rea
de produccin es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles
existentes en el rea de produccin son los siguientes:
Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar,
coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento
en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para
lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del
departamento de ventas.

Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de los

productos o servicios, en cada seccin (control de rechazos, inspecciones, entre
otros).
Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin, ya sea de
materia prima o de mano de obra.
Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria; para eliminar
desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y
movimientos.
Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto
su ensamblados como terminados, entre otros.
Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y
abastecimientos, entre otros.
Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos tolerables y deseables.
Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas paradas, costos,
entre otros.
rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar
los productos o servicios producidos.
Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual y anula de las
ventas de la empresa por cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con el fin
de sealar fallas o distorsiones en relacin con las previsiones.
Pueden mencionarse como principales controles de ventas:
Por volumen total de las mismas ventas.
Por tipos de artculos vendidos.
Por volumen de ventas estacionales.
Por el precio de artculos vendidos.
Por clientes.
Por territorios.
Por vendedores.
Por utilidades producidas.
Por costos de los diversos tipos de ventas.
Control de propaganda: Para acompaar la propaganda contratada por la empresa
y verificar su resultado en las ventas.
Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, as como las
comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.
rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos
financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros.
Los principales controles en el rea financiera se presentan a continuacin:
Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros,
por departamento, para verificar cualquier desvo en los gastos.
Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean
costos de produccin, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los
cuales estn; salarios de la direccin y gerencia, alquiler de edificios, entre otros),
financieros como los intereses y amortizaciones, prstamos o financiamientos
externos entre otros.
rea de recursos humanos: Es el rea que administra al personal, los principales
controles que se aplican son los que siguen:
Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del
expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos
mdicos, y las no justificadas.
Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un funcionario debe entrar
en vacaciones y por cuntos das.
Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos
colectivos, entre otros.

5.1.1 Sistemas de control administrativo.

Los sistemas de control son sistemas formales de fijacin de metas, monitoreo,

evaluacin y retroalimentacin cuya informacin seala a los gerentes si la
estrategia y estructura de la organizacin estn funcionando en forma eficiente y
eficaz. Los sistemas de control efectivos alertan a los gerentes cuando las cosas
van mal y les dan tiempo para reaccionar ante las oportunidades y amenazas. Un
sistema de control eficaz posee tres caractersticas: tiene la flexibilidad suficiente
para permitir que los gerentes reaccionen debidamente a los eventos inesperados.

Un sistema de control eficaz posee tres caractersticas:

Tienes la flexibilidad suficiente para permitir que los gerentes reaccionen

debidamente a los eventos inesperados.

Aporta informacin precisa y brinda a los gerentes una imagen real

de desempeo organizacional.

Aporta informacin oportuna a los gerentes, porque tomar decisiones con base
en informacin obsoleta es una garanta de fracaso.

Un sistema de control administrativo es un medio para recopilar y utilizar informacin

a fin de ayudar y coordinar las decisiones de planeacin y de control dentro de una
organizacin y de guiar la conducta de sus gerentes y empleados.
Un sistema de control administrativo contiene informacin financiera y no financiera
en cada una de las cuatro perspectivas siguientes:

1. Perspectiva financiera. - Por ejemplo, precio de las acciones, utilidad neta,

rendimiento de la inversin, flujo de efectivo de las operaciones y costos por galn
de gasolina.
2. Perspectiva del cliente. - Por ejemplo, satisfaccin del cliente, tiempo invertido en
responder a las preguntas de los clientes respecto a los productos, compras
repetidas de los clientes y participacin en el mercado en segmentos clave.
3. Perspectivas de proceso interno. - Por ejemplo, entrega de gasolina a tiempo
desde las refineras hasta las gasolineras, calidad de la gasolina, tiempo de
inactividad en la refinera, nmero de das perdidos por accidente y problemas
ambientales, velocidad del servicio en las gasolineras, amabilidad de los
empleados y abastecimiento de las tiendas de conveniencia.
4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. - Por ejemplo, entrega de gasolina a
tiempo desde las refineras hasta las gasolineras, calidad de la gasolina, tiempo
de inactividad en la refinera, nmero de das perdidos por accidente y problemas
ambientales, velocidad del servicio en las gasolineras, amabilidad de los
empleados y abastecimiento de las tiendas de conveniencia.Por ejemplo,
satisfaccin de los empleados, ausentismo, capacidad de los sistemas de
informacin y nmero de proceso con retroalimentacin en tiempo real.

5.2 Ventajas de la contabilidad por reas de responsabilidad

La contabilidad por reas de responsabilidad es el sistema para recoger y reportar

informaciones de utilidades y de costos por reas de responsabilidad. Este sistema
funciona bajo la hiptesis de los administradores son responsables de su gestin,
del personal a su cargo y de todas las responsabilidades de la jefatura su cargo.

Centros de responsabilidad y evaluacin de la gestin

Un centro de responsabilidad se define como la unidad administrativa orgnica de
la cual se tiene control sobre los costos, utilidades y los fondos de inversin. Dentro
de la estructura de la empresa los centros de responsabilidad se pueden clasificar
de la manera siguiente:
a. Centro de costos. Es la unidad dentro la organizacin de la empresa responsable
de los desembolsos
Incurridos en su rea, en el caso de una empresa industrial ser un centro de
responsabilidad el departamento de produccin y el departamento de
mantenimiento.
b. Anlisis de variacin, est basado en el estudio del cumplimiento de los
estndares establecidos para la produccin y de los presupuestos flexibles
formulados en el planeamiento de la empresa correspondiente al rea de
produccin.
c. Centro de utilidad. Es la unidad responsable de las utilidades obtenidas y de los
costos incurridos en ese centro de responsabilidad. Ejemplo, la gestin del
departamento de ventasen la empresa industrial, un centro de reparacin de
reparacin de vehculos en una compaa del ramo.
d. Centro de inversin. Es la unidad responsable, de los costos, utilidades e
inversiones de la compaa efectuados en ese centro de responsabilidad. Este
centro evala el retorno de la inversin y la utilidad marginal.

5.3 Identificar y Evaluacin de los centros por rea de

responsabilidad

5.3.1 Centros de costos estndar

Cada empresa conoce con precisin, su propio objetivo fundamental, para alcanzar
una meta preestablecida, normalmente se pueden recorrer diversos caminos,
algunos recogen algunas informaciones, otras establecen un plan preciso
documentndose, con el fin de elegir y recorrer el camino ms seguro y rpido para
conseguir la meta fijada. Cuanto mayor sea la importancia del objetivo debe ser
mayor la atencin en procura de ste.
Uno de la directrices mayores de una moderna direccin, es el de estar
constantemente informada y al da en los mtodos de gestin, con el fin de
implementar el instrumento ms adecuado a las exigencias de la empresa.

El problema de la eleccin del mtodo mejor para alcanzar los objetivos trazados
debe ser un problema tratado cada vez que sea necesario, por lo tanto dado las
condiciones cambiantes en el contexto empresarial deben ser adoptadas en toda la
empresa y entre esta la contabilidad de costos.

La empresa para incrementar el beneficio, puede actuar de dos formas: una

aumentando los ingresos y la otra reduciendo los costos, el primer camino es difcil
de controlar, a no ser que se opere en rgimen de monopolio, por el otro camino el
de reduccin de costos es mucho ms viable.

El sistema de costos estndar, fundamentalmente, es un instrumento orgnico para

controlar y reducir los costos en todos los niveles directivos y en todas las unidades
productivas u operativas de la empresa.

En otras palabras el sistema de costos estndar consiste en establecer los costos

unitarios y totales de los artculos a elaborar por cada centro de produccin,
previamente a su fabricacin, basndose en los mtodos ms eficientes de
elaboracin y relacionndolos con el volumen dado de produccin. Son costos
objetivos que deben lograrse mediante operaciones eficientes.

La caracterstica esencial es el uso de los costos predeterminados o planeados,

como medida de control para cada elemento del costo durante los ciclos de
produccin. Los costos se calculan una sola vez en lugar de hacerlo cada vez que
se inicie una fase de produccin, orden, trabajo o lote.

Si cada elemento del costo se controla en forma adecuada, el costo total ser
equivalente al total de los elementos controlados, los costos reales se comparan
con las cifras estndar, y se obtienen las diferencias o variaciones que se registran
separadamente en la contabilidad, como resultado las diferencias se tipifican para
su investigacin y anlisis por parte de la administracin.

5.3.2 Centros de ingresos.

Centro de responsabilidad cuyo sujeto responsable controla nicamente aquellas

variables que permiten y condicionan la consecucin de un mayor o menor nivel de
la cifra de ventas sin afectar a los costes. Este caso, excepto en niveles de autoridad
reducidos, es eminentemente terico, dado que siempre hay un cierto control sobre
algunos de los costes de un centro. Dado que los productos suelen tener mrgenes
diferentes, la actuacin de este tipo de centros influye en la composicin de la cifra
de ventas y puede afectar al margen segn cules sean los productos que se
vendan. En este supuesto, la Contabilidad de Gestin deber tratar de centrarse en
la obtencin de informacin referente a las ventas, la rentabilidad de clientes, la
rentabilidad de productos y mercados, etc. Igualmente, y aunque no sean
controlables por su responsable, deber suministrar informacin sobre los propios
costes de estructura del centro con el objeto de facilitar su evaluacin por parte de
la direccin.

Los centros de ingresos son centros de responsabilidad que slo pueden decidir
sobre los temas relativos a las ventas o el volumen del negocio, sin poder decir
sobre los costes tales como la produccin, salvo en los costes comerciales
incurridos para lograr sus ingresos

5.3.3 Centros de costos fijos discrecionales

Un costo fijo discrecional surge de las decisiones anuales de asignacin para costos
de reparaciones y mantenimiento, costos de publicidad, capacitacin de los
ejecutivos, etc. Es un fenmeno de trmino a corto plazo que, por lo general, puede
ajustarse de manera descendente, que as permite que la organizacin opere a
cualquier nivel deseado de capacidad productiva, teniendo en cuenta los costos fijos
autorizados.
COSTOS VARIABLES DISCRECIONALES

Son aquellos costos que varan en proporcin directa con el volumen de produccin,
pero que pueden ser fcilmente modificables por decisiones administrativas.

GASTOS DISCRECIONALES
El trmino "gasto discrecional" se refiere al gasto realizado por una empresa o
persona que se relaciona ms con necesidades personales que con necesidades
reales. Los gastos discrecionales cambian cada mes, por lo que es importante hacer
un seguimiento total del gasto realizado por una empresa o persona. Ejemplos de
gastos discrecionales incluyen salir a cenar, comprar nuevos equipos de oficina o
tarjetas empresariales, comprar suministros tecnolgicos para la oficina, entre otros.
Los gastos discrecionales son a menudo llamados gastos flexibles.
Los gastos discrecionales se enumeran por separado, ya que las cifras exactas
pueden cambiar de forma semanal y mensual. Mantener los gastos por separado
en el presupuesto ayudar a recortar los gastos, ya que se podr observar los
gastos necesarios y los gastos flexibles.

5.3.4 Centros de utilidades

Un centro de ganancias es la parte de un negocio que genera ingresos mientras

tambin toma en cuenta sus propios costos, haciendo posible calcular las utilidades
del departamento como una unidad independiente. Los centros de utilidades
pueden incluir un campo general o especfico en el que opera un negocio o un
mercado especfico en el que se mueve, as como los costos y los ingresos de ese
mercado que pueden distinguirse de aquellos que se aplican a otros mercados.

5.3.5 Centros de inversin

Pueden tener un importante nmero de activos que no son utilizados. Eliminar estos
activos en el denominador del ROI puede fomentar la consecucin y conservacin
de activos innecesarios. As el total de activos disponibles para el uso es preferible
al total de los utilizados. Emplear los activos ociosos proporciona flujos de caja
adicionales que podran usarse en proyectos alternativos. En contraste si el objetivo
es medir la ejecucin del segmento, dados los fondos proporcionados por los
accionistas para ese segmento, entonces el activo neto deber ser usado para
medir el retorno de los fondos patrimoniales.

La frmula del ROI puede reestructurarse para proporcionar informacin sobre los
factores que componen la tasa de retorno. Del conocido anlisis de Du Pont,
sabemos que el ROI es afectado por la rotacin de los activos y por el margen de
utilidad. La rotacin de activos mide la productividad de los activos para generar
ventas y muestra del nmero de pesos de ventas generado por cada peso invertido
en activos. El margen de utilidad es la razn de utilidades a ventas e indica qu
proporcin de cada peso vendido al no usarse para cubrir gastos se convierte en
utilidad.

En resumen, la expresin en el modelo Dupont es:

ROI = Rotacin de Activos x Margen de Utilidad

= [Ventas / Activos] x [Utilidad / Ventas]

Ingreso Residual (IR): Es la utilidad que excede a una cantidad cargada por el uso
de los fondos comprometidos en el centro. Esta cantidad cargada es igual a una
tasa especfica de retorno exigida, multiplicada por la base de activos utilizados. La
alta gerencia establece de manera peridica esta tasa mnima de retorno, la cual es
comparable a una tasa de inters sobre los activos usados por la divisin. Esta tasa
puede modificarse en cada perodo consistente con las fluctuaciones del mercado.
La mayora de las empresas suelen asociarla con algn tipo de rentabilidad mnima
o de costo de oportunidad y presenta amplias variaciones entre empresas.

5.4 Estndares contra los que evalan las diferentes reas de

responsabilidad.

Se tratan en este captulo los temas de la eleccin del indicador o indicadores adecuados
para controlar la gestin de los agentes, segn sean el tipo de US i la relacin de agencia
concreta, si la cuestin de qu diferencias de comportamiento se observan en los Agentes
cuando se utiliza un indicador u otro. El objetivo del captulo es dar los elementos para
establecer en qu trminos se ha de formular el objetivo o criterio de actuacin a un
determinado A responsable de una US concreta; es decir, determinar en base a que
variables se le habran de fijar objetivos cuantitativos anuales, y en qu trminos
concretos, a fin de que la US contribuya al mximo al objetivo general de la
empresa/organizacin