TALLER de Lecturas Fundamentos de Gestión de Proyectos

UNIVERSIDAD CIENTFICA DEL PER
ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRA EN CIENCIAS E INGENIERA
LECTURAS DE ADMINISTRACIN Y CONTROL DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIN
DOCENTE: MAG. ING. M. HAMILTON WILSON HUAMANCHUMO
LECTURA 01
FUNDAMENTOS DE GESTIN DE PROYECTOS EFECTIVA.
Un proyecto consiste en colocar/utilizar los recursos para lograr un objetivo especfico siguiendo un esquema planificado
y organizado.
La gestin de proyectos se enfoca en planificar las actividades, programarlas y luego mientras se est en el proceso de
ejecucin controlar dichas actividades.
Pero especficamente el control consiste en mantener tres factores bajo control, ellos son: tiempo, costo y alcance.
Diferentes reas de la empresa pueden entrar en conflicto respecto a los factores anteriores por los intereses particulares
de cada departamento.
La planificacin del proyecto comienza desde el momento en que es solicitado y en caso de que sea una actividad que se
repita cada cierto tiempo, como por ejemplo una parada de planta, se comenzar inmediatamente termine la que
precede.
Esta primera etapa del proyecto es muy importante ya que en ella deben quedar concretados, en orden secuencial, los
siguientes puntos: Definicin de actividades, asignacin de duracin, fechas de trmino y comienzo de cada actividad y la
asignacin de los recursos. La asignacin de recursos se refiere a los recursos, materiales y costos de realizar cada
actividad.
Una vez se deciden las actividades a realizar, el costo y se tiene aprobacin del plan, hay que comenzar de inmediato
con la adquisicin de los materiales y los servicios para que estos estn disponibles al comienzo del proyecto o en el
momento en que se planific su uso. Aqu debemos incluir tambin el presupuesto necesario. Con los puntos anteriores
ya se podra tener parte del control del tiempo y de los costos.
En la asignacin del tiempo a cada actividad se le debe de estimar un por ciento adicional para que se puedan enfrentar
los imprevistos.
Dentro de esos imprevistos tambin se encontrarn actividades que son necesarias realizar pero no estaban en el
alcance.
En un proyecto el alcance es una parte clave. En l se debe definir claramente todos los entregables ya sea para
empleados de la empresa o para un contratista que se utilice.
Lo importante es visualizar todas las posibles acciones en que ser necesario incurrir para lograr los objetivos del
proyecto.
Si dejamos variar el alcance, variarn los costos y el tiempo de ejecucin a menos que se introduzcan ms recursos.
Una parte en la que se debe tener plena claridad de qu se trata, es la relacionada con las actividades a realizar antes de
que comience el proyecto, y se detallan a continuacin:
1. Definicin de las actividades
2. Asignacin de recursos incluyendo el responsable del trabajo
3. Determinar los recursos necesarios tanto de efectivo como humanos
4. Hacer pedido de los materiales como del talento humano que sern necesarios en cada actividad
5. Dar seguimiento a la adquisicin de los recursos
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6. Secuencia clara de las actividades a realizar.

Las actividades anteriores son necesarias para evitar tambin que se afecte uno de los factores claves del proyecto que
es la duracin de las actividades.
Mientras el proyecto est en ejecucin se debe dar seguimiento diario al progreso de las actividades mediante reuniones
cortas que no duren ms de una hora. Tambin se debe enviar una actualizacin a cada parte involucrada en el proyecto
sobre los avances.
En este informe el gerente de proyecto debe especificar cual tarea es la ruta crtica y tambin cundo se estima terminar
el proyecto.
Se recomienda enviar una comunicacin a cada contratista que se ha utilizado en el proyecto, una vez termine las
actividades que tena bajo su responsabilidad, notificndole que esas tareas ya fueron concluidas y que presente las
facturas pendientes cuanto antes. Esto permitir que no queden puntos confusos cuando se vayan a realizar pagos
futuros.
Cuando el proyecto finalice se debe de realizar una reunin para discutir las lesiones aprendidas para tener mejores
prcticas futuras al realizar este tipo de actividad.
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LECTURA 02
PROCESOS CLAVES EN LA GESTIN DE PROYECTOS
El Dr. Roger Kaufman seal en uno de sus artculos (Benchmarking) que es casi universalmente popular tomar como
referencia a otras organizaciones y buscar en ellas las mejores prcticas que utilizan para que la propia organizacin
pueda copiarlas para ser ms eficaz, previo a un anlisis de las mismas. Un error comn es creer que los procesos en s
mismo deben ser la base para determinar la mejor prctica, sin relacionar esos procesos a la creacin interna de valor. Si
uno busca una organizacin o metodologa como referencia, debera asegurarse de que las metas y objetivos de la
institucin referente sean similares a la suya y que los procesos que se tomarn como modelo sean adecuados y
funcionarn dentro de su organizacin.
Si los procesos que actualmente utiliza para la gestin de proyectos o los que se proponen implementar resultan en ms
trabajo que el proyecto mismo, evidentemente usted necesitar repensar o simplificar dichos procesos.
Eso ocurre frecuentemente con procesos propietarios o metodologas desarrolladas que no tienen en cuenta aspectos
ms giles del negocio. Recuerdo un proyecto en donde me toc trabajar con otros consultores de la ex Arthur Andersen
quienes utilizaban Method/1. Si bien ellos me dieron acceso a dicha metodologa francamente nunca la le, pero puedo
asegurar que ocupaba toda una biblioteca, y uno debera tener mucho tiempo para poder leer todos esos libros en menos
tiempo del que se necesitaba para llevarlos a la prctica. No discuto el proceso sino su usabilidad. Cualquier proceso o
metodologa que ayude en el trabajo es bueno, con tal que, genere valor al cliente y no sea excesivamente pesado.
Para asegurar el xito en la gestin de proyectos se necesita recurrir a las mejores prcticas del mercado y no re-inventar
la rueda. Los procesos o mtodos de mejores prcticas deberan ser una biblioteca de toda la experiencia pasada de una
organizacin en la ejecucin de sus proyectos. Estos deberan ser modulares de manera de poder adaptarlos a los
distintos tamaos o complejidades de los proyectos. La biblioteca de las mejores prcticas se construye realizando los
anlisis post-mortem o lecciones aprendidas y documentando esa informacin para la mejora continua de los mismos.
Para las organizaciones que no tienen informacin histrica de proyectos anteriores o desean desarrollar la propia
basndose en las mejores prcticas del mercado de metodologas existentes para la administracin de proyectos, el
material de referencia estndar es el PMBOK del Project Management Institute con informacin muy detallada acerca
de los procesos para la gestin de proyectos. Otras normas o metodologas tales como ISO, CMMI, Prince 2, APM, etc.
son otras fuentes de informacin, aunque en algunos casos son propias de determinadas industrias (IT) y otras no tan
difundidas o completas. El PMBOK distribuye las mejores prcticas en 42 procesos y 9 reas de conocimiento o
disciplinas. En la prctica muchos proyectos no utilizan ni la mitad de esos 42 procesos, sin embargo, a los efectos
educacionales el PMBOK provee la ms clara y profunda explicacin de las distintas reas que envuelven a la gestin
de cualquier proyecto. La flexibilidad es muy importante aqu.
Primero se trata de otro BOK (Body of Knowledge) por lo que no se espera encontrar todas las respuestas all sino que se
espera que cada profesional deba consultar infinidad de otras fuentes relacionadas con cada proceso y disciplinas
descriptas. Segundo, utilizar el sentido comn, la experiencia y la intuicin para decidir qu procesos son los que
conviene aplicar en cada proyecto que vamos a encarar.
Tomando como base el PMBOK, a mi criterio el documento que sigue siendo ms importante como referencia para la
gestin de proyectos, en este artculo vamos a detallar algunos conceptos muy importantes, advertencias y temas claves
que se deben contemplar en la administracin de todos los proyectos y que normalmente suelen pasarse por alto o no
darles la importancia necesaria en la gestin de los mismos.
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1. Seguir un proceso de iniciacin estructurado: realizar un estudio de factibilidad financiero, tecnolgico, de

recursos, impactos, estratgico y de negocio del proyecto, para prevenir inconvenientes, priorizarlo y obtener el
soporte y justificacin de negocio necesario para poder implementarlo. Durante la fase de inicio o arranque, una
correcta valoracin de riesgos, asunciones, obstculos y restricciones deben ser convenientemente evaluados y
el factor crtico es realizar un adecuado proceso de valoracin de requerimientos (RM) para clarificar objetivos,
necesidades y alinear las expectativas. En muchos casos los procesos de RM pueden automatizarse, pero
siempre es conveniente mantener sesiones y reuniones con los stakeholders para aclarar los puntos grises.
Todas las metodologas de administracin de proyectos recalcan la importancia de una fuerte relacin con los
stakeholders y su proceso de anlisis, dado que con ellos podremos lograr ms fcilmente el xito y romper
muchas barreras en los proyectos. Un error frecuente es que muchos proyectos pueden tener muchos
stakeholders y el team slo dialoga con aquel ms sociable y entusiasta sin evaluar las expectativas de los otros
que directa o indirectamente estn involucrados y son precisamente los que pueden ponernos los palos en la
rueda. Un factor comn para el xito de los proyectos es poseer la habilidad de negociar y manejar las
expectativas y necesidades de los stakeholders afectados por el proyecto. La relacin con el sponsor y los
stakeholders es vital y la clave es establecer una buena relacin lo que implica ms que identificar y manejar
sus expectativas, manejar una conexin emocional con la gente. El PM debe focalizarse en mejorar sus
habilidades interpersonales, y asegurarse de que todos los stakeholders estn a bordo del proyecto
manteniendo fluida comunicacin con ellos. El anlisis de los stakeholders debera permitir al PM no slo
identificarlos sino categorizarlos bajo distintos aspectos: relacin y actitud hacia el proyecto, estn a favor o en
contra del proyecto, cul es su poder e influencia, existen conflictos entre ellos, etc.
2. Planificacin del Proyecto: de acuerdo a la industria donde se realice el proyecto, la planificacin podr tomar
diferentes matices. Los proyectos para el desarrollo de software son bastante particulares, tan es as, que
surgieron metodologas propias para los mismos (Agil Development) diferentes a las tradicionales como el
PMBOK. Algunos aspectos de las metodologas giles pueden ser utilizados en cualquier otro proyecto.
Actualmente est de moda hablar tambin de Lean Six Sigma Project Management, otra aproximacin a la
gestin efectiva de proyectos. Independientemente de que se utilice una metodologa tradicional, gil o lean; una
buena planificacin siempre es necesaria. En la metodologa tradicional la planificacin es exhaustiva y
completa, en los ciclos ms acelerados y livianos (gil o lean) la planificacin se concentra en delimitar los
bordes del proyecto para crear una lista priorizada de entregables que sern liberados en fases de tipo iterativa.
Planes comprensivos, realistas y bien comunicados son imprescindibles en todos los proyectos, an con cortos
ciclos de vida. Involucrar no slo al team sino a los stakeholders en el desarrollo de los planes, discutir acerca de
todos los objetivos y entregables del proyecto y explicar claramente los riesgos involucrados son tambin
factores esenciales. Como corolario final el consejo es no embarcarse en planificaciones extensas, construir
planes a corto plazo y detallados (elaboracin progresiva segn el mismo PMBOK), e ir elaborando los
requerimientos sobre la marcha en una aproximacin de tipo iterativo.
3. Utilizar auditoras: para evaluar la salud del proyecto, deberan realizarse auditoras y reuniones de quality
assurance en forma frecuente para chequear no slo los entregables sino el estado y progreso del proyecto.
Medir el progreso real versus el costo y tiempo estimado es muy importante, al igual que realizar mediciones de
calidad respecto del cumplimiento de los requerimientos y el alcance de los entregables. No podemos controlar y
mucho menos mejorar si no tenemos mtricas. Debemos desarrollar criterios estndar de medicin tanto de
calidad como de productividad y eficiencia, para saber no slo dnde estamos sino qu y cmo debemos
mejorar. El PM debe desarrollar todas las actividades y procesos definidos dentro del grupo de Monitoreo y
Control del Proyecto que involucra el control del progreso del mismo (tiempo y tareas), el control del alcance
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(cambios) el control del rendimiento (performance), el control de los costos (mtodo del valor ganado) y el control
de calidad. De dichos controles surgirn reportes y medidas correctivas o preventivas.
Las auditoras tambin pueden ser efectuadas por personal externo al proyecto, y se denominan peer reviews,
realizadas por colegas o el departamento PMO o de Aseguramiento de Calidad. El alcance de la misma debera ser
similar al comentado ms arriba. Toda auditora consta de las siguientes etapas:
Planificacin, eleccin del tipo de auditoras a realizar (costos, performance, calidad, etc.), determinar los
procedimientos a utilizar, eleccin del personal, fijacin de su periodicidad (mensual, anual, espordica, etc.).
Realizacin de auditoras segn procedimiento y plan definidos. Es conveniente desde el punto de vista prctico
que la realizacin de auditoras sea sistemtica, y el propio director o responsable del rea a auditar transmita a
sus subordinados afectados las fechas concretas en las que estas auditoras sistemticas van a realizarse para
que presten su mayor colaboracin. Los documentos que recojan los resultados de las auditoras, es decir,
respuestas, comprobaciones, resultados de medidas y ensayos, etc., han de estar consensuados entre auditor y
auditado, de tal forma que recojan la conformidad de ambos, evitndose discusiones intiles. Se trata de auditar
la efectividad de la gestin del proyecto, tanto a travs del grado de cumplimiento de los procesos, como a
travs de la calidad del producto obtenido.
Evaluacin de los resultados de la auditora. Toda auditora ha de realizarse para obtener una nota final que
sirva, aunque slo sea comparativamente, para medir la evolucin y progreso del proyecto. Lo que se pretende
es la obtencin de una valoracin totalmente objetiva por lo que el sistema de valoracin ha de ser
consensuado, y adems, experimentado durante cierto tiempo, para poder fijar las seales de alerta, ndices de
ponderacin, etc.
Redaccin de un informe y propuesta de medidas correctivas de ser necesario, con expresin de su grado de
urgencia. Una vez valorada la auditora y antes de la redaccin del informe final y propuesta de las medidas
correctoras, es conveniente la reunin con el PM afectado por la auditora para que sea el primer informado y
pueda incluso colaborar en la propuesta de medidas correctoras as como la decisin sobre la urgencia de las
mismas, pues es conveniente que tanto el informe de la auditora como la propuesta de medidas correctoras, lo
asuma como algo propio, entre otras cosas porque a veces, podr ejercer ms presin sobre la Gerencia que el
propio auditor, sobre todo si alguna de las medidas propuestas corresponden o requieren inversiones.
4. Utilizacin de recursos humanos: la correcta utilizacin de las tcnicas blandas y el uso adecuado de las
habilidades interpersonales son factores crticos en el manejo de todos los proyectos. Un tema controversial que
suele traernos dolores de cabeza son las horas que cargan los recursos al proyecto: deben ser las reales o
tericas? En las organizaciones en las que trabaj, como ocurre con muchas consultoras o empresas de
servicios, al cliente se le cobra de acuerdo al proyecto un precio fijo o time & material (por hora de
consultora). En ambos casos se toma para la formacin del precio el cost rate de los recursos que trabajarn
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en el proyecto, independientemente de que el recurso pertenezca o no a la organizacin ejecutante. Si

pertenece a la organizacin y trabaja ms de 40 horas a la semana, su salario ser siempre el mismo, pero a los
efectos de cobro al cliente en el caso de time & material podramos cobrar las horas overtime, algo que, en la
prctica slo se le paga al recurso si es externo a la organizacin. En los casos de precio fijo, durante la
planificacin normalmente calculamos en la herramienta de scheduling 40 horas de trabajo semanal. Si
observamos que existen recursos con sobre alocacin (ms de 8 horas por semana) la tcnica ms comn a
utilizar sera el resource-leveling algo que generalmente terminar por enviarnos el final del proyecto al lado
oscuro de la luna. En la prctica normalmente no se hace nada dado que el recurso si es parte de la plantilla de
la organizacin, trabajar esas horas extras que por lo general y debido a su rango no son pagadas en la
prctica dado que recibe su sueldo mensual fijo. El problema se presenta cuando existen sistemas de control de
costos y productividad que no toma en cuenta esta realidad (dado que se maneja con planillas separadas). En
estos casos es frecuente que se le obligue al recurso a cargar las horas que realmente trabaja en el proyecto en
algn sistema para su registro. De ser as, estaremos en un aprieto desde el punto de vista de costos, dado que
las horas cargadas y costeadas superarn lo que estaramos facturando. La nica solucin en este caso ser
que no cargue sus horas extras, bajando su nivel de billability, algo que no solo puede perjudicar al recurso
sino tambin al mismo gerente (problemas de utilizacin y productividad). Otro tema importante es la no
disponibilidad de los recursos claves (algo frecuente en los proyectos de alta tecnologa). La demanda puede ser
superior a la oferta y los planes suelen subestimar el tiempo requerido para adquirir estos recursos, lo mismo
que el tiempo necesario para organizar el grupo (team building).
5. Estimacin en los Proyectos: las estimaciones de costos y tiempos en un proyecto constituyen la parte ms
difcil en la planificacin, y es ms un arte que una ciencia. Como consultor tuve que realizar una revisin a un
proyecto que estaba con un sobrecosto muy elevado y queran un anlisis de la causa de la variacin del mismo.
Mi primera pregunta fue cul era el mtodo que utilizaban para las estimaciones, la respuesta clsica fue el
proyecto tiene que estar listo para octubre y se vendi en este precio considerando una determinada carga de
recursos. Mi segunda pregunta fue si la base de estimacin es una ficcin, como quiere que la varianza en el
costo tenga algn significado?. Lamentablemente muchas organizaciones venden sus proyectos de acuerdo a
lo establecido por Ventas y no tienen tiempo de realizar una estimacin bottom-up o utilizar buenas tcnicas de
mtodos cuantitativos de administracin de proyectos para al menos estimar las variaciones e incertidumbres
con los buffers de contingencias necesarios. Cuanto ms largos en recursos, tiempo, costos o complejidad son
los proyectos mucho ms complicada resultar la realizacin de las estimaciones. El Standish Group a travs de
sus estudios empricos nos arroja estos resultados de xito/fracaso de proyectos en su relacin con su tamao y
duracin.
Esto nos demuestra una vez ms que los mega-proyectos pasaron de moda y que el desarrollo iterativo es el mejor
mtodo para mitigar riesgos y una estrategia buena para estimar mejor el alcance, costo y tiempo de los entregables a
distribuir en el proyecto.
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6. Practicar un estricto control de cambios: independientemente del tamao del proyecto y para evitar el Scope
Creep se deber ser muy riguroso en lo que respecta al control y seguimiento de los cambios al proyecto,
utilizar herramientas automticas de RM (Requirement Management) y CM (Configuration Management). Tener
muy claro el procedimiento para solicitar los cambios, el tipo de formulario, como debe ser completado y el
mtodo para aprobacin respectivo. Si el Gerente de Proyecto no ha definido bien el alcance inicial del proyecto,
ser tremendamente difcil administrar el mismo. El propsito de la administracin de cambios es proteger la
viabilidad de la definicin del proyecto ya definida y aprobada. Cuando se solicita formalmente un cambio implica
que dicho cambio est fuera del alcance acordado en la definicin del Proyecto o de los requerimientos o
solicitudes detallados durante el anlisis. Si dicho alcance es confuso, poco claro, o deja lugar a
interpretaciones, entonces el cliente dir que el cambio est dentro del alcance, y el Gerente de Proyecto
encontrar difcil apegarse a un proceso formal de Gestin de Alcance. En algunos proyectos es posible
anticipar todas las solicitudes y requerimientos durante el proceso de anlisis. No obstante lo cual, siempre
podr existir la posibilidad y la necesidad de incorporar cambios durante el ciclo de vida. Estos cambios pueden
ser muy necesarios para la solucin, y pueden existir razones poderosas de negocio por las que deberan
incorporarse. El Gerente de Proyecto y el equipo de trabajo, deben reconocer el momento en que los cambios
son requeridos y debern seguir un proceso predefinido de gestin del alcance. Este proceso, eventualmente,
proporcionar informacin para que el sponsor tome las decisiones pertinentes y tambin le permitir decidir si la
modificacin deber aprobarse en base al valor e impacto en el proyecto en trminos de costo y tiempo. Debe
ser claro para todas las partes que cumplir estos nuevos requerimientos con los mismos recursos de la definicin
anterior, es prcticamente imposible.
7. Buffers: incertidumbre, probabilidades: son temas que hacen a la gestin cuantitativa de los proyectos.
Primero y fundamental es necesario no mezclar (al menos sin identificar claramente) las contingencias que nos
tomamos en las estimaciones con la duracin puesta a cada tarea. Esta contingencia debe ser claramente
identificada y manejada para evitar el efecto de la famosa Ley de Parkinson. El mtodo de la Cadena Crtica
coloca todas estas contingencias en un buffer compartido para todo el proyecto de uso exclusivo del PM. De no
utilizar este mtodo el PMBOK nos aconseja utilizar contingencias o buffers por las incertidumbres en las
estimaciones utilizando CPM/PERT, MonteCarlo, Varianza de la media, o simplemente un porcentaje del total de
costo o tiempo adicional. El clculo del tamao del buffer debe tener en cuenta muchos factores. Hablar de
incertidumbre en riesgos o en las estimaciones no es exactamente lo mismo que hablar de cul sera la
probabilidad de ocurrencia. En forma simple, al arrojar una moneda existe una incertidumbre respecto de si
saldr cara o ceca. Pero no hay incertidumbre respecto de las probabilidades de que salga cara dado que
ambas tienen un 50%. Si la probabilidad de un evento se acerca ms al 100% estaremos mucho ms tranquilos
porque reducimos su incertidumbre, pero inevitablemente aumentaremos su rango. Por ejemplo, si tenemos una
pieza mecnica que a travs de mediciones hechas durante 5 aos sabemos que puede causar daos humanos
en un impacto con rango del 35% al 45% (10%) y esto no es aceptable, lo que ocurrir es que se realizarn
tareas de ingeniera para mejorar dicha pieza y reducir ese impacto negativo. Supongamos que logramos
armarla de otra forma y que ahora las probabilidades de que ocurra algo malo son del rango entre 5% y 25%
(20%). Hemos reducido significativamente la probabilidad de un accidente, pero como no hay historia pasada el
rango de la incertidumbre es ms alto (del 10 al 20%).
8. Subcontratar desarrollos externos (Outsourcing): muchas veces he trabajado como prime contractor en
proyectos en donde tenamos muchos proveedores involucrados (en algunos casos, su desarrollo era ms
importante que el nuestro). En este aspecto son vlidas todas las recomendaciones del PMBOK sobre
adquisiciones, adems de tener en cuenta todas las modalidades contractuales y de mantener el pari passu
(mismas condiciones de obligaciones y responsabilidades contractuales) de las clusulas del cliente con
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nuestros proveedores. En este caso me referir a un tema muy corriente en el ambiente de IT que es la
exigencia de ciertos niveles de calidad (CMMI) que se suele requerir cuando se contrata o se hace un
outsourcing. La mayora de las empresas hoy en da pregonan ser certificadas en CMMI. Esto es imposible dado
que CMMI no es una certificacin, el SEI no certifica organizaciones como el ISO o el ITSMF, sino que autoriza a
personas denominadas lead appraisers a conducir auditoras para determinar el grado de madurez de la
organizacin respecto del modelo. El SEI no confirma la certeza del nivel de madurez reportado, sino que su
foco es ms bien la calidad continua de la organizacin, que identifique en qu nivel se encuentra y que realice
todos los esfuerzos necesarios para mejorar su calidad y hacer sus procesos repetibles.
El grfico mostrado ms arriba es un informe del IEEE Software que documenta un estudio sobre 104 proyectos de
software en el mundo. India es el pas que proclama tener la mayora de sus empresas con Nivel 5 de CMMI y sin
embargo est en el tercer lugar en cuanto a programas con errores (el informe incluye empresas como Motorola India,
Infosys, Tata Consulting), algo como para tener en cuenta no?. No estoy desmereciendo la evaluacin del modelo de
madurez sino que debera preguntarse mucho acerca de cmo se obtuvo y otras cuestiones de la empresa a contratar
tales como:
Cundo fue publicado su ltimo assessment? (dura 2 aos)
Copia de la documentacin donde figura qu reas son las ms fuertes y cules con las ms dbiles.
Quin desarroll el lead assessment?
Cules son sus planes de mejora continua?
Con qu otros clientes trabajan?
Otra caracterstica asociada a la inmadurez de nuestro mercado es el error de escuchar a un gerente decir: esta tarea ya
no representa un problema porque la hemos subcontratado. Esto es falso, fundamentalmente porque la inestabilidad de
nuestro mercado hace que sea muy difcil desarrollar relaciones cliente proveedores que perduren en el tiempo. Por
otro lado, esta inestabilidad y lo pequeo del mercado generan el problema que los proveedores en gran medida sean
Pymes, y stas permanentemente deben de tener una muy agresiva actitud de venta, sobre todo si son proveedores que
dependen de la aparicin de proyectos en el mercado para tener trabajo y resulta muy difcil su evaluacin porque no hay
una manera simple de saber el estado en que se encuentra dicho proveedor. Es posible analizar los contratos que tiene
en ejecucin, pero no es posible analizar los contratos que estn a la firma, y muchas veces la concrecin de uno,
genera mejores condiciones en las Pymes para enfrentar las negociaciones con los otros contratos, y se produce una
cascada de contratos que se firman, una cantidad de compromisos simultneos que este proveedor tiene que cumplir, y
como generalmente no cuenta con reservas de recursos humanos ni con una planificacin previa tiene como resultados
crisis de recursos y falta de cumplimiento en todos los contratos. En el caso a su vez que el contratista sub-contrate el
servicio en otra organizacin se le suma a la inestabilidad propia del contratista, que tiene sus propias crisis, la que
potencian a la de los subcontratistas. Cuando bajamos de nivel, nos encontramos con empresas ms pequeas, ms
inestables, ms riesgosas y ms difciles de predecir, con grandes inconvenientes para tomar buenas decisiones.
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9. Project Manager, Lder o Facilitador: Un Gerente de Proyecto debe desarrollar diferentes roles por lo que es
importante la ptima aplicacin de sus habilidades personales. Normalmente un PM debe cumplir con su rol de
Gerente, pero adems debe tambin ser el Lder del grupo de trabajo, aspectos que tienen distintos objetivos. El
lector debera conocer la importancia del proceso de Team Building y cmo los grupos van madurando a lo
largo del desarrollo del proyecto. Actualmente tambin podemos clasificar a los equipos de trabajo conforme a
su capacidad tcnica y resolutiva, llegando a tener equipos de trabajo denominados de Alto Desempeo en
donde los conflictos los resuelven entre ellos, toman decisiones propias y pueden autogestionarse. En estos
casos el rol del PM ms importante es el de Facilitador donde lo que prima es dejar trabajar con libertad y
preocuparse ms en eliminar los problemas u obstculos del equipo. Las caractersticas de los facilitadores son:
Lideran, pero no dominan; utilizan mucha escucha activa; motivan a la participacin y trabajo cooperativo; lideran
con el ejemplo; mantienen al Sponsor activamente involucrado pero se aseguran que no interfiera en el trabajo;
documentan al nivel necesario. Estamos hablando de gente de alta confianza y estima que demuestran carisma,
empata, respeto y sensibilidad por el grupo de trabajo. Podemos decir entonces que otro factor clave en la
gestin de los proyectos es colocarse el sombrero adecuado teniendo en cuenta el tipo de proyecto, el team de
trabajo o las circunstancias especiales que estemos controlando.
10. Project Management Estratgico: el tema se basa en asegurarse de que todos los proyectos estn
estratgicamente alineados y fueron previamente analizados por la PMO o un proceso de PPM. Se debe definir
un criterio contra el cual todos los proyectos pueden ser priorizados que incluya el impacto en las estrategias
corporativas y los clientes, y confeccionar una lista de todos los proyectos, sus metas y objetivos estratgicos.
Despus, tratar de identificar el criterio de xito de los mismos y determinar el impacto esperado que cada
proyecto tendr en la organizacin y sus clientes. Asignar un rango para cada proyecto cuantitativamente y
determinar su nivel de prioridad. Alinear los proyectos con los planes estratgicos corporativos y
departamentales, y ejemplificar cmo la ejecucin exitosa de cada proyecto apoyar el plan estratgico de la
corporacin o del departamento. En ciertos casos no queda otra salida que cancelar los proyectos que son de
baja prioridad o que no estn ligados a la estrategia corporativa o departamental. Qu se puede hacer para
implementar las mejores prcticas de Project Management Estratgico?: la retencin del conocimiento es uno de
los mayores beneficios para las organizaciones ya que contribuye al aprendizaje continuo y ayuda a evitar la
repeticin de errores. Con objeto de retener el conocimiento sobre la implementacin efectiva de proyectos y que
puedan ser pasados como lecciones aprendidas hacia equipos de proyectos a futuro, la PMO debera tener una
reunin de cierre de proyecto tan pronto como haya terminado, mientras el conocimiento sobre la administracin
del mismo an est fresco en las mentes de todos. El propsito de esta reunin es revisar qu sucedi durante
el transcurso del proyecto y qu puede aprender el equipo y la organizacin de lo sucedido. El sponsor del
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proyecto, el responsable del proyecto y el equipo de trabajo debern estar presentes, as como cualquier recurso
exterior o stakeholders quienes quisieran contribuir con ideas. El resultado final de esta reunin de cierre del
proyecto ser la creacin de un documento formal de lecciones aprendidas para ser llevadas a proyectos
futuros, a los gerentes y a sus equipos de trabajo. El establecimiento de mediciones de proyectos exitosos desde
el punto de vista estratgico tambin ayudar a proveer a la alta direccin de informacin relevante y necesaria
para tomar decisiones que afecten el proyecto. Por ejemplo, la presentacin estratgica de las medidas del xito
del proyecto puede convencer a la alta direccin de re-priorizar proyectos o de re-asignar recursos. Las medidas
del xito del proyecto proveern a la PMO de la informacin necesaria para que venda el impacto de la
efectividad al nivel gerencial. Los criterios para el xito en la medicin de los proyectos estratgicos deben
incluir:
La utilizacin de un criterio de calidad especificado.
La habilidad para enfrentar cambios en los requerimientos.
El nmero de recursos usados actualmente contra el nmero de recursos anticipados originalmente.
La habilidad del proyecto para alcanzar sus objetivos y entregables especficos.
Las encuestas de satisfaccin de clientes que indican su conformismo con el producto o la entrega del
servicio del proyecto.
La puesta en produccin o lanzamiento exitoso y sin problemas.
Mediciones financieras adecuadas y dentro de los lmites.
Finalmente, para las organizaciones que estn considerando en definir cul es la mejor metodologa para administrar sus
proyectos, o cmo adaptar la metodologa del PMBOK a sus propias necesidades, la recomendacin es considerar un
buen programa de entrenamiento de sus PM y considerar su posible certificacin, que ofrezca una revisin de la
metodologa y las reas claves para su organizacin: costos, tiempos, riesgos, calidad, junto con una visin ms amplia,
crtica y realista. Otra alternativa es contratar a una organizacin con consultores especializados y certificados PMP para
que colaboren en la implementacin de los proyectos y realicen la transferencia de conocimientos y prcticas necesarias.
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LECTURA 03
10 TENDENCIAS EN GERENCIA DE PROYECTOS
Estas son las 10 tendencias principales en cuanto a Gerencia de Proyectos para el ao 2008, segn compilacin de
ESI(*):
1. Invertir en adiestramiento de Gerencia de Proyectos para contrarrestar los efectos de la economa en problemas:
mantener los proyectos en su cauce y dentro del presupuesto puede contener los efectos de una economa en
problemas. Las organizaciones estratgicas entienden que una economa en aprietos es el mejor momento para
invertir en adiestramiento y desarrollo en Gerencia de Proyectos para optimizar el desempeo.
2. Toma de decisiones mejoradas y ms rpidas: las presiones sobre los gerentes de proyecto para que "lo
terminen ayer" siguen aumentando, especialmente dados los apretados presupuestos de hoy en da. Los
gerentes de proyecto deben aplicar las mejores prcticas al seleccionar proyectos, sabiendo cuando rechazar
aquellos que no tengan un slido retorno sobre la inversin y cuando aceptar aquellos que prometen.
3. El pensamiento crtico como competencia fundamental de la gerencia de proyectos: la suficiencia tcnica por si
sola no lleva al xito. La gerencia de proyectos ha evolucionado hacia una disciplina robusta, y el pensamiento
crtico es la habilidad "suave" que puede hacer la diferencia entre el xito y el fracaso.
4. Creciente relevancia de la "oficina de gerencia de proyectos": estas oficinas garantizan una mejor oportunidad
para que las empresas alcancen sus objetivos (imagine al transbordador espacial sin un centro de comando).
Las PMO (por sus siglas en ingls) aligeran los procesos, coordinan los proyectos y permiten la eficiencia del da
a da en cuanto a gerencia de proyectos.
5. Codependencia entre gerencia de proyectos y anlisis empresarial: en la transferencia activa de la gerencia del
conocimiento, los gerentes de proyecto con ms experiencia y con inters en funciones como manejo del riesgo,
estn tomando las funciones de los analistas de negocio.
6. Los gerentes de proyecto toman roles de liderazgo en el cambio organizacional: de cara a los inclementes
cambios organizacionales, lo gerentes de proyecto deben tomar roles de liderazgo. Sin embargo, las cualidades
de liderazgo no son "entregables", por lo que ocasionalmente necesitarn una gua para cumplir con sus
obligaciones de liderazgo en el cambio organizacional. Necesitan comprender las implicaciones de negocio y lo
que significa para los proyectos.
7. Retos comunicacionales de la gerencia de equipos remotos: a medida que los proyectos son conducidos con
mayor frecuencia en forma remota a travs de outsourcing y de la expansin global, la comunicacin en el
proyecto se basa ms en correos electrnicos y llamadas en conferencia. Desafortunadamente, slo una
pequea porcin de lo que se debera comunicar es transmitido a los receptores por estos canales. Para
manejar equipos virtuales, los gerentes de proyecto necesitan encontrar y utilizar mejores prcticas de
comunicacin.
8. Nueva certificacin: los Certified Program Management Professionals (PgMPSM) entrarn al mundo laboral en el
2008. Esta nueva certificacin del Project Management Institute (PMI) tiene a muchos profesionales de la
gerencia de proyectos / programas preguntndose cuales son las diferencias inherentes entre sus disciplinas.
9. Solapamiento entre PMs y BAs: los gerentes de proyecto y los analistas de negocio ya reconocen la naturaleza
simbitica de sus relaciones. Saben donde dibujar la lnea que separa sus responsabilidades y cmo trabajar
juntos en las reas que se solapan.
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10. El impacto del manejo del talento en el Retorno sobre la Inversin de la empresa: en los prximos aos, miles de
Baby Boomeres dejarn la fuerza de trabajo, y miles de Milenarios (nacidos entre 1982 y 1997) se incorporarn.
Esto crear retos importantes para los gerentes, quienes encontrarn que sus nuevos empleados son motivados
por una serie de incentivos distintos. Las organizaciones deben desarrollar una estrategia de manejo de talento
que se enfoque en reclutar y mantener el talento para mejorar el desempeo.
(*) Organizacin que ofrece adiestramiento en manejo de proyectos, contratos, requerimientos y proveedores
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ESCUELA DE POSGRADO
LECTURA 04
EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DE PROYECTOS: UNA VISIN
INTEGRAL SOBRE LAS REAS QUE DETERMINAN EL XITO O
FRACASO DE LOS MISMOS
Evaluacin y gestin de proyectos: En el desarrollo de las actividades productivas de las organizaciones, cada vez es
ms frecuente la estructuracin de proyectos como alternativa para desarrollar productos y servicios que generen valor a
las mismas y a sus accionistas. La correcta definicin y gestin de los mismos determina el xito o fracaso en el logro de
los objetivos propuestos y por ende la generacin o destruccin de riqueza para las empresas que los emprenden. La
formulacin y gestin adecuada de un proyecto, requiere conocer los aspectos relacionados con la formulacin adecuada,
las reas y herramientas disponibles para su administracin y los aspectos del entorno que determinan los resultados
obtenidos en la ejecucin del mismo. La correcta formulacin, definicin del alcance, vinculacin del personal requerido,
as como la ejecucin de actividades de planeacin, control y cierre, inciden en los beneficios que salen de la ejecucin
de un proyecto. Qu caractersticas definen un proyecto? Que actividades se ejecutan durante su realizacin? Como
se agrupan estas actividades en el ciclo de vida del mismo? Que reas estn involucradas en el conocimiento necesario
para entender integralmente un proyecto?. Estos interrogantes se abordan a continuacin.
Contexto del proyecto.
Definicin de proyecto. Son varios los intentos realizados para definir un proyecto, sin embargo la mayora de autores
coinciden en algunas caractersticas comunes involucradas en su definicin. Los proyectos son desarrollados por
personas, tienen carcter temporal es decir, no son actividades repetitivas sin una terminacin. Su realizacin involucra la
utilizacin de recursos limitados, requieren de una planeacin, ejecucin y un control. De esta manera el proyecto un
esfuerzo temporal de recursos limitados para crear un producto o servicio nico.
Un proyecto es temporal. El carcter temporal significa que los proyectos tienen un inicio y finalizacin determinado. Los
proyectos inician en un momento determinado involucrado recursos y finalizan cuando se alcanzan los objetivos o cuando
por la dinmica del mismo y luego de una evaluacin del plan frente a los resultados obtenidos se determina que es ms
conveniente finalizarlo antes de lo previsto.
Un proyecto es nico. El carcter nico significa que los resultados obtenidos del proyecto, el producto final o el servicio
prestado luego de finalizacin del mismo, no se ha realizado anteriormente. La realizacin de un proyecto involucra
personas, condiciones del medio ambiente organizacional, recursos fsicos entre otros que son difcilmente repetibles con
las mismas caractersticas en otro proyecto. Estas condiciones individuales lo hacen nico.
Estructuracin de un proyecto. Como dijimos anteriormente los proyectos involucran la utilizacin de recursos y su
organizacin para producir los resultados esperados. Esto significa la estructuracin detallada de las actividades
necesarias, el orden en que deben desarrollarse y los dems recursos y esfuerzos necesarios en cada una de ellas.
La formulacin de un proyecto involucra entonces, la identificacin de un necesidad, o un problema que al solucionarlo

representa beneficios para quienes se ven directamente afectados. La motivacin por corregir el problema o suplir la
necesidad trae como consecuencia una serie de ideas y soluciones que originan el nacimiento de un proyecto.
La estructuracin de un proyecto implica entonces, la valoracin de estas de estas ideas, la definicin de los beneficios
derivados, consecuencias e implicaciones de su implementacin. De esta manera, estructurar un proyecto alrededor de
estas ideas conlleva la determinacin de los objetivos a alcanzar y los indicadores que van a permitir evaluar el logro de
estos objetivos.
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De la misma manera, esos objetivos se lograran a travs de la realizacin de actividades especficas, la vinculacin de las
personas necesarias y la definicin de los conocimientos involucrados dependiendo de la naturaleza del problema a
resolver.
Es importante en la estructuracin del proyecto, identificar aquellas personas que se vern afectadas positiva y
negativamente con la materializacin de la idea, el tiempo requeridos para llevarla a cabo, la forma de involucrar,
implantar y difundir el producto o servicio resultante del proyecto. Por esta razn la formulacin y estructuracin de un
proyecto requiere de una visin integral y diferentes puntos de vista para identificar los aspectos anteriormente
mencionados.
El registro de la informacin obtenida y el anlisis realizado son fundamentales para profundizar posteriormente en el
detalle del proyecto y de esta manera definir los objetivos, expectativas y la forma en que la estructura del proyecto
cubrir las aspectos identificados y documentados que determinan la implantacin de la idea propuesta.
Factores que afectan el proyecto
El mercado afecta el desarrollo del proyecto. Existen un sin nmero de factores que determinan la transformacin de
ideas en proyectos, y a partir de ah la realizacin exitosa del mismo. Algunos proyectos se enmarcan en entornos
caracterizados por el dinamismo del mercado, en los cuales los resultados del proyecto estn ligados a las ofertas que se
hacen a los clientes que participan en dicho mercado. Por lo que los cambios que sucedan producto de los cambios en
las necesidades de los clientes se traducen en cambios al interior del proyecto.
La cultura determina Factores que afectan al proyecto. Los proyectos se desarrollan al interior de las organizaciones.
En ellos participan personas que presentan comportamientos influenciados por el estilo y las costumbres de dichas
organizaciones. Por consiguiente, los resultados y la dinmica del proyecto est constantemente afectada por la cultura
organizacional. Las decisiones tomadas alrededor del mismo pueden ser vistas de diversas formas para los miembros de
la organizacin y dependiendo de ello, asumirn posiciones contributivas, detractoras o imparciales sobre el proyecto o
sobre sus miembros.
La resistencia al cambio afecta al proyecto. Por otra parte, quienes utilizaran el producto o servicios, resultado de la
implantacin del proyecto, afectan la realizacin del mismo. En este sentido, la resistencia al cambio generado por la
sensacin que produce salir de la zonas de seguridad a la que nos acostumbramos con una determinada forma de hacer
las cosas, se convierte en uno de los aspectos que no se deben descuidar cuan do se piensa en administracin de
proyecto.
Los factores que afectan dependen de la fase en que se encuentre. Los aspectos que afectan el proyecto se
presentan tpicamente en determinadas fases o momentos en que se encuentra. As por ejemplo el desgaste de las
relaciones entre los involucrados en un proyecto cuando se presentan diferencias o conflictos, generados por la dinmica
del proyecto, o las percepciones diferentes sobre un mismo tema, son comunes y determinantes para el resultado
esperado. En muchos casos se presenta al enfocar las energas, en las personas que influencian el problema, ms que
en el problema en si mismo.
Los cambios de rumbo drsticos perjudican al proyecto. Los cambios de rumbo, frecuentes en algunos proyectos y
ocasionados por la reaccin ante un cambio del mercado o del entorno del proyecto, afectan negativamente el mismo, al
no permitir la culminacin de tareas o finalizacin de entregables esperados en una determinada fase del proyecto. Esto
lleva frustraciones a los involucrados, al no suplir sus necesidades de realizacin y no ver concretado su esfuerzo en
productos concretos o entregables tangibles.
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Las emociones de la gente influencian el proyecto. Los proyectos son desarrollados por personas. Esto quiere decir
que est influenciado por aspectos subjetivos asociados a la naturaleza de los individuos que trabajan en el. Factores
como el compromiso de sus miembros, la afinidad con las actividades que el equipo desarrolla, el grado de empata y en
general la emocin que se genera alrededor del proyecto, se convierten en el combustible que hace que los resultados
esperados, se logren a pesar de los inconvenientes.
El proyecto es afectado por la situacin que atraviesan las empresas participantes en el mismo. En algunos casos
la realizacin del proyecto involucra a mas de una organizacin, una de ellas acta como cliente o consumidor del
servicio y la otra como proveedora de parte de los insumos para el proyecto. En este sentido, la situacin o momentum
corporativo que vive el proveedor puede afectar positiva o negativamente un proyecto. As por ejemplo si la situacin
financiera del proveedor esta atravesando situaciones difciles, esto puede traducirse en reduccin de los recursos
financieros asignados al proyecto, con un efecto domino en las personas y otras del mismo.
La curva de aprendizaje de temas requeridos para la obtencin de los objetivos propuestos, afectan el proyecto.
Algunos proyectos involucran la utilizacin de nuevas tecnologas, en ellos el grado de incertidumbre sobre su capacidad,
sumado a la curva de aprendizaje necesaria para obtener un dominio sobre los beneficios y limitaciones reales de las
nuevas tecnologas, frecuentemente constituyen factores que consumen mayores recursos como tiempo y costo.
Cuando la curva de aprendizaje se ha cubierto y se ha reducido el nivel de incertidumbre sobre la nueva tecnologa, se
afectan las expectativas al conocerse si todas las cosas previstas son soportadas o no o si deben buscarse caminos
adicionales que permitan evitar las limitaciones encontradas en su uso.
Los afectados por los resultados del proyecto, pueden influir negativamente en el mismo. En algunas ocasiones
los resultados del proyecto afectaran a personas, ya sea porque su forma de trabajo se modificara o porque sus
actividades sern automatizadas y por ende no ser necesaria su presencia para la compaa. Ms aun algunos
proyectos incluyen a estas personas como proveedores de informacin de procesos o miembros del equipo de proyecto.
Es de esperase que se presente oposicin frente a la implementacin del proyecto, que se traduzca en obstculos para la
finalizacin del mismo. Los proyectos de Outsourcing de procesos son un buen ejemplo de estas situaciones. En donde
se entrega un determinado proceso a un tercero lo cual generara despidos al interior de la compaa que implementara el
proyecto.
reas de conocimiento en administracin de proyectos
Capital humano, tiempo, alcance, costo. Desde el punto de vista sistmico, un proyecto empresa una serie de recursos
que son procesados para producir una salidas. La optimizacin de estos recursos se convierte en la meta para facilitar los
resultados esperados. Como ya lo hemos mencionado antes, los recursos involucrados incluyen a las personas, el tiempo
disponible para realizarlo, presupuesto, conocimiento necesario. Estas son reas que requieren un conocimiento
especfico y una forma adecuada de administrarse en un proyecto.
Calidad. Adicionalmente la combinacin de estos recursos dar como resultados unos entregables que pueden ser
productos o servicios con niveles de calidad esperados por el cliente o por los usuarios finales. La calidad es entonces
otra rea a administrar en el desarrollo del proyecto.
Alrededor del proyecto se genera informacin que es de inters para todos los involucrados con el mismo. Cada uno de
ellos requiere informacin sobre el avance, o informacin para tomar decisiones sobre temas que afectan el proyecto.
Comunicaciones. Por otra parte, en ocasiones se necesita involucrar ciertos niveles de la organizacin para facilitar su
desarrollo. Por esta razn, el proyecto requiere de una administracin adecuada de la informacin que se genera en su
interior y de la forma de comunicarlo a los interesados. Es muy frecuente que el manejo inadecuado de las
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comunicaciones de un proyecto se convierta en la causa de fracaso del mismo. Las personas involucradas que no
reciben informacin sobre el avance o los beneficios que se obtienen en su desarrollo, no perciben como las expectativas
que tienen sobre el resultado, se van obteniendo con el paso del tiempo. Eso genera desinters y baja la importancia que
tiene el proyecto para la organizacin.
Abastecimiento. El proyecto requiere tambin de insumos al inicio y durante su ejecucin. La forma de garantizar que
estos recursos se vinculan en el momento adecuado y con las caractersticas requeridas, son reas que requieren la
atencin de la gerencia del proyecto para su correcta administracin y evitar as, sobre costos o prdidas de tiempo por la
falta de un recurso oportunamente.
Integracin. La iniciacin e integracin de los proyectos es otro tema que requiere administracin. La definicin de lo que
se necesita para iniciar, las personas que deben participar, la forma de organizar el trabajo, entre otros, son aspectos que
determinan el xito o fracaso del proyecto.
Riesgos. Existe la posibilidad de que las cosas no salgan bien. En otras palabras, durante la realizacin del proyecto
aparecen sucesos que amenazan la finalizacin del mismo. Esto sugiere una administracin del riesgo asociado a los
factores que afectan al proyecto y que permitan anticipar las medidas necesarias para minimizar el impacto negativo que
puedan tener sobre los resultados esperados.
Fases y ciclo de vida
Las actividades a desarrollar para administrar un proyecto se circunscriben en fases normalmente. Normalmente el
desarrollo del proyecto involucra la generacin de entregables claves, que determinan claramente un avance en el
proyecto total. Los puntos en los que se culminan estos entregables determinan la culminacin de una fase y la iniciacin
de otra. Generalmente a la iniciacin de una nueva fase, precede una evaluacin de la calidad de los entregables los
tiempos involucrados y la correccin de los errores encontrados.
En proyectos de tecnologa por ejemplo, las fases estn determinadas por los entregables que contienen la definicin de
los requerimientos de la solucin, el diseo de la solucin para soportar estos requerimientos, la implementacin del
diseo, las pruebas para verificar la solucin y la puesta en marcha y adopcin de la misma.
En el ciclo de vida tradicional la finalizacin de las fases del proyecto y por consiguiente de la finalizacin de los
entregables asociados a cada una de lalas, garantizan el avance del proyecto hasta su culminacin.
En el ciclo de vida en espiral incremental, la definicin de requerimientos, diseo, implementacin, pruebas y puesta en
marca de soluciones, se desarrolla varias veces durante todo el proyecto. La realizacin de estas cuatro fases se conoce
como una iteracin, por lo que se itera varias veces hasta la finalizacin del proyecto.
Iteraciones para avanzar en la realizacin del proyecto. Las iteraciones iniciales estn ms centradas en la definicin
y formulacin del proyecto. Las iteraciones intermedias estn ms centradas en el diseo y construccin y las iteraciones
finales estn centradas en la construccin y puesta en marcha de la solucin.
Invitacin al lector
La realizacin y administracin de proyectos requiere una visin integral que vincule los factores que determinan el xito o
fracaso del mimo. Todos y cada uno de los temas descritos en el presente documentos incluyen metodologas y
herramientas especficas que facilitan su ejecucin prctica. En este punto surgen algunos interrogantes cuya respuesta
complementa la informacin explicada en este documento: Que herramientas estn disponibles para la administracin
del tiempo? Del alcance, Riegos y dems reas a administrar en sus proyectos? De que manera puede abordar la
estructuracin y realizacin sus proyectos?
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ESCUELA DE POSGRADO
Referencias
SMITH Howard, FINGAR Peter, Business Process Management: the third wave. The breakthrough that redefines
competitive advantage for the next fifty years, Megahan-Kiffer Press, 2003,Tampa, Florida, USA
HELDMAN Kim, PMP: Project Management Professional Study Guide, Sybex, 2002, , Unites States of America.
Project Management Institute, http://www.pmi.org, 2004, , Unites States of America.
BURLTON, Roger T. Business Process Management: Profiting from process, Sams. Publishing, 2001, Unites States of
America.
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ESCUELA DE POSGRADO
LECTURA 05
CMO HACER UN SEGUIMIENTO GERENCIAL DE LOS PROYECTOS?
Ya sea que nuestro negocio dependa de proyectos, o que tengamos emprendimiento de especial importancia, la forma de
hacer su seguimiento es en esencia la misma.
Todo proyecto tiene tres variables principales, el alcance, el plazo y el costo (a esto se lo llama la triple limitacin). Pero
conocer el estado de estas variables en un punto de tiempo determinado no nos brindar mucha informacin, a menos
que podamos compararla contra el plan y que podamos tener una estimacin de cmo concluir el proyecto. Otras
variables que pueden resultar claves son calidad, satisfaccin del cliente y riesgos.
Entonces, para poder hacer un seguimiento a alto nivel de uno o varios proyectos se requieren dos instancias:
a) Definiciones que deben estar claras y documentadas al inicio del proyecto:
Alcance del proyecto, que podr constar en un listado de los tems principales (los PMs los llaman entregables)
1. Un costeo detallado del proyecto, con un resumen por grandes tracks.
2. Time plan a alto nivel. Aqu la clave est en requerir que se incluyan los hitos mayores del proyecto, por ejemplo
los puntos de facturacin o las puestas en marcha.
3. Listado de los principales riesgos del proyecto, esto ayuda a destapar zonas grises y puntos dbiles del
proyecto y darles buen curso desde en inicio.
4. Fijar la frecuencia y forma en que se informar el avance. Pudiendo ser este un informe tipo presentacin, una
planilla resumen con varios proyectos, una aplicacin WEB o una reunin peridica de avance. Cada quien
decidir que le es mas til.
De lo anterior surgir nuestra lnea base contra la que mediremos avances y desvos.
b) Ya adentrados en la ejecucin del proyecto tendremos que:
1. Preguntar el avance actual y la comparacin con el planificado, esto puede pedirse en forma de porcentaje,
ejemplo: estaba planificado avanzar un 60% en la tarea X y se ha avanzado un 45%.
2. Pedir una estimacin actualizada de la fecha de finalizacin.
3. Preguntar el costo actual y la comparacin con el planificado para los entregables ejecutados.
4. Pedir una estimacin del costo a la finalizacin.
5. Complementando lo anterior puede pedirse un listado de desvos y re-planificaciones, con sus causas, sus
costos, y posibles soluciones.
6. Preguntar cul debera ser el prximo avance.
Varias de estas mtricas pueden salir de un mtodo que en gestin de proyecto se llama valor ganado aunque su uso
no es imprescindible.
Hasta aqu nos hemos estado informando sobre el pasado del proyecto, los puntos siguientes tienen por objeto ser pro-
activos para prevenir desvos facilitando soporte al team:
1. Preguntar cules pueden ser los prximos bloqueadores y riesgos que podran activarse en el prximo perodo
a fin de facilitar las tareas para que se eviten.
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ESCUELA DE POSGRADO
2. Dejar un punto abierto como comentarios donde el equipo exprese otras situaciones que pueden afectar al
proyecto.
En total este reporte debera tener no ms de 2 carillas por proyecto y deberan utilizar indicadores grficos, como
semforos o relojes, que permitan un rpido entendimiento de la informacin.
Ahora bien, si nos decidimos a pedir un informe de avance, es importante que el equipo de proyecto, y en especial el
Project Manager, sepan que estamos realmente interesados en el seguimiento del proyecto, que leemos los informes y
que tienen las puertas abiertas si necesitan escalar algn tema. Para esto lo mejor es hacer reuniones de seguimiento
para tener un informe cara a cara, y aprovechar este espacio para dar una realimentacin al equipo y brindarles una
visin actualizada del entorno.
Los reportes deberan ser peridicos y respetarse religiosamente las fechas de presentacin para evitar que se
discontinen con el tiempo.
Por ltimo, se puede potenciar el efecto positivo sobre el proyecto si este seguimiento lo hacemos de forma abierta y
cordial, y no con carcter punitivo o de auditoria. As el equipo de proyecto se sentir respaldado y acompaado, y esto le
permitir a ellos escalar fcilmente los posibles problemas, y a nosotros obtener informacin clara y temprana para la
gestin.
Buenos proyectos,
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ESCUELA DE POSGRADO
LECTURA 06
EL ALCANCE, SU IMPORTANCIA Y EFICACIA
He decidido escribir estas notas porque personalmente cuando comenc a utilizar los alcances no encontr mucha
informacin sobre el tema.
En un proyecto existen tres actividades que deben ser controladas: alcance, costo y duracin (Tiempo).
La palabra alcance de un proyecto es definida por wikipedia como la suma total de todos los productos y sus requisitos o
caractersticas. Desde mi punto de vista puedo definirla como El documento que detalla todos los entregables,
especificaciones y responsabilidades de todas las partes, para la elaboracin de un producto, la entrega de un servicio,
un proyecto, o cualquier otra actividad en la que debemos realizar una inversin o gasto. Normalmente es exclusivo para
cada actividad o proyecto. Adems, considero debe ser visto como el punto clave en una negociacin del tipo que hemos
mencionado.
En un proyecto o cualquier negociacin de servicios y hasta en la adquisicin de ciertos bienes debemos expresar
formalmente al proveedor a travs del alcance qu deseamos y cules son las caractersticas especficas de lo que va a
entregar (entregables). En este sentido el Dr. Luis Amndola expresa en su libro Direccin y Gestin de Paradas de
Planta, P.109, El proceso de desarrollo de un informe escrito, que sirve de base para las futuras decisiones sobre la
parada de planta, debe incluir, en particular, los criterios utilizados para determinar si la parada de planta o sus fases han
sido completadas satisfactoriamente. Es decir, que en l debemos plasmar todos los aspectos que deseamos asegurar
sean evaluados y que son claves para el xito del proyecto o negocio, y al evaluarlo al finalizar la actividad podremos
saber si se han completado todas las etapas con el nivel de calidad especificado.
Este documento debe realizarse cuando se concibe la actividad y es una de las herramientas que debe utilizar la gerencia
como fundamento para dar su aprobacin inicial. Sin este documento no debemos iniciar ninguna actividad o proyecto ya
que no recibiramos los entregables deseados y se tomara el riesgo de dejar muchos aspectos claves flotando, tomando
el riesgo de este modo de tener altos costos y se extienda la duracin de manera no deseada.
Un alcance debe contener en detalle la fecha en que se iniciar la actividad que el mismo cubre y quienes formarn parte
de la misma. El mismo es el punto de partida de la actividad luego que se obtienen las aprobaciones. Como sabemos,
toda actividad de un proyecto debe ser planificada por lo que el alcance debe realizarse con suficiente anticipacin al
comienzo del proyecto; puede ser creado por una sola rea de la empresa o entre todas. Es preferible que el alcance sea
creado entre todas las reas involucradas.
Dentro de los puntos a incluir estn fechas de las entregas, restricciones, anlisis, tems a suplir tanto por el comprador
como por el suplidor, lista de actividades que debe realizar el proveedor, a quien deber reportarse el suplidor,
responsabilidades del suplidor, responsabilidades de quien est adquiriendo los bienes o servicios, forma de
comunicacin, riesgos y quien los cubre, representantes de cada empresa que sern los contactos o representantes,
frecuencia y tipos de informes, penalidades, entre otros.
Aparte del alcance tambin podemos crear un contrato que en el caso de que llegue a ser estndar (Genrico) podra
utilizarse para referenciar el alcance de trabajo y este ltimo servira como buen complemento.
Respecto a la cantidad de pginas que debe contener un alcance debemos decir que es muy variable. El mismo puede
llegar a tener desde una pgina hasta cientos de pginas, todo esto depender de la magnitud de la actividad que se est
planificando realizar.
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ESCUELA DE POSGRADO
En los proyectos, la variacin del alcance debe ser controlada en todo momento y los cambios siempre debern ser
aprobados por quienes han autorizado la realizacin del mismo. Es recomendable tambin el asignar una persona para
que administre el alcance una vez ha sido creado y aprobado.
Para un mismo proyecto podemos llegar a tener ms de un alcance, este depender de su magnitud de la cantidad de
terceros que se requiera.
Edward Farkas en la pgina www.ehow.com public los siguientes consejos para leer un alcance despus que el mismo
ha sido creado y poder comenzar a administrarlo:
a) Marcar la informacin importante con un marcador
b) Subrayar todos los interesados que se mencionan en el alcance para saber cmo distribuir la documentacin y
quienes sern parte de la comunicacin y se les debe mantener informados.
c) Subrayar todo tem que usted considere puede ser un riesgo (nos pueda sacar del plan y de prepuesto)
d) Subrayar los entregables
e) Resaltar las restricciones y fechas de compromiso
f) Determinar si hay alguna dependencia (documento, etc.) o permiso que requerir el tercero
Para dar un poco de luz sobre la importancia del alcance vamos a poner el ejemplo de que deseamos comprar un
computador nuevo. Cunta variedad de computadores existe en nuestros das? Es grande, Verdad? Por lo que sera
correcto si especificamos todo lo que se desea que contenga dicho computador para que pueda satisfacer nuestras
necesidades y nosotros quedar satisfechos al realizar la adquisicin. Qu garantas nos ofrecer el proveedor?, entre
otros aspectos.
Con este ejemplo tan simple demostramos qu tan importante es el alcance.
En resumen, considero que un alcance debe contener la siguiente informacin bsica:
1. Detalles de la actividad a realizar y razones por las que se debe hacer
2. Niveles de confidencialidad con que debe manejarse la informacin que se suple o a la que el tercero acceder
3. Detallar claramente los entregables con sus respectivas fechas de entrega.
4. Cules son las fechas crticas y los hitos (Milestones)
5. Cules sern las penalidades, si aplica, de no entregar en las fechas comprometidas
6. Qu suplir el contratista, qu suplir nuestra empresa.
7. Garantas requeridas.
Si alguno de los lectores desea recibir un ejemplo de un alcance puede contactar al autor.
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ESCUELA DE POSGRADO
LECTURA 07
QUE NO NOS ENGAE EL CAMINO CRTICO
En la gestin de tiempos del proyecto, el mtodo del camino crtico o CPM se utiliza a fin de detectar las tareas que, de
atrasarse o adelantarse, atrasan o adelantan la finalizacin del proyecto. Las sucesiones de todas las tareas crticas
determinarn el plazo de ejecucin del proyecto. Las tareas que no estn dentro de esta cadena (las tareas no crticas)
poseen una holgura que les permite atrasarse (un poco) sin retrasar el proyecto. Si queremos entonces mejorar los
plazos de un proyecto, debemos mejorar primero los plazos de las tareas del camino crtico, ya que mejorar plazos de
tareas no crticas no adelanta la finalizacin. Con igual criterio al realizar el seguimiento de tiempos, ser condicin
necesaria cumplir con los plazos de las tareas crticas para cumplir con el plazo total. De all el rtulo de tarea crtica que
poseen todas aquellas actividades que no tienen flexibilidad respecto a su tiempo de inicio y finalizacin.
Lejos de ser nueva, Critical Path Method es una herramienta clsica con ms de 50 aos de historia, que fue desarrollada
en conjunto por DuPont Corporation y Remington Rand Corporation para gestionar proyectos de mantenimiento de
plantas industriales. Para la misma poca la Marina de Guerra de los EE. UU. como parte del proyecto Polaris, crea la el
mtodo PERT (en Ingls Program Evaluation and Review Technique), que es un modelo para la administracin y gestin
de tiempos en proyectos con muchos puntos de contacto con CPM, pero diferente en su filosofa de aplicacin.
CPM induce naturalmente a enfocarse en las tareas del camino crtico, pero nada aporta sobre las tareas con ms
probabilidades de atrasarse o sobre aquellas de mayor importancia estratgica. Y esto puede constituir un problema ya
que nadie nos puede asegurar que estos diferentes conjuntos, tareas crticas; tareas de atraso muy probable; y tareas de
importancia estratgica; sean iguales. De hecho sera casual que lo fueran.
En otras palabras, que una tarea pueda retrasarse un poco sin atrasar al proyecto, no quiere decir que no sea la que ms
probablemente termine atrasndolo, o que no tenga una importancia estratgica particular. Si nos enfocamos entonces
solo en las tareas del CPM seguramente estaremos pronto con un proyecto en problemas.
Aclaremos adems que, cualquier tarea no crtica con un atraso mayor a su holgura se transformar en crtica, y puede
adems cambiar toda la secuencia de tareas por donde pasa el camino crtico. Esto de seguro afectar la estrategia de
ejecucin del emprendimiento y las prioridades en la gestin de tiempos y recursos.
Cito aqu dos casos triviales a modo de ejemplo. La certificacin y facturacin de los avances realizados no debera ser
una tarea crtica ya podramos seguir trabajando sin hacer estas tareas administrativas que no frenan automticamente la
ejecucin, pero es difcil pensar en estas actividades como secundarias o de baja relevancia para cualquier proveedor.
Los permisos de obra pueden que no pasen por el camino crtico, ya que puede adelantarse su ejecucin, pero como
depende de factores que no controlamos e inhabilita el inicio de los trabajos son tareas de alto riesgo a seguir con
especial atencin.
El peor escenario lo constituye aquel proyecto que luego de severos atrasos en tareas no crticas, termina teniendo varios
caminos crticos en paralelo. En esta condicin el riesgo de terminar atrasados se multiplica por la cantidad de rutas
crticas y por la complejidad de la coordinacin al tener mayor cantidad de tareas sin margen de atraso (holgura nula).
Mas an, una posible estrategia de finalizacin temprana implicar invertir recursos sobre mas tareas adems de redoblar
el esfuerzo de gestin.
Por otro lado, en mi experiencia, es comn usar CPM a la hora de comunicar prioridades a la gerencia. Suena importante
decir se debe aprobar de inmediato esto o aquello porque est en el camino crtico, y como dice crtico y est en rojo en
el cronograma, en general la respuesta es rpida y nos dan el visto bueno para proceder. En esencia esto es correcto y
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ESCUELA DE POSGRADO
beneficioso para el proyecto. El problema es que cuando inducimos a la gerencia a enfocarse solo en una visin
parcializada del proyecto, les hacemos perder perspectiva y estamos aumentando el riesgo del emprendimiento, ya que
los inconvenientes pueden surgir en las actividades menos monitoreadas o no informadas. Un problema adicional es que
si la gerencia no posee el vocabulario de proyecto, y en general no lo posee, decir que una tarea es crtica induce a
pensar que es importante, clave o que est en problemas.
En resumen, esta importante y ya clsica herramienta de gestin de tiempos en proyectos en manos inexpertas, sin un
criterio ms amplio, o como nica herramienta de gestin de tiempos, es un instrumento potencialmente peligroso.
Como Project Managers deberamos siempre ver el cuadro completo, usar inteligentemente CPM y evaluar no solo
holguras sino tambin riesgos de atrasos en todas las tareas. Y a la hora de informar hablar a la gerencia de las tareas
crticas como tareas claves para terminar a tiempo, trabajos sin margen de atraso. Estas definiciones estn alineadas
con la de tarea crtica y no inducen a error.
Como gerentes dudemos si solo se nos presentan las actividades del camino crtico al momento de tomar una decisin, y
exijamos un marco informativo mayor que nos permita ver el contexto, detectar los factores clave de xito y ser pro-
activos con los riesgos que afronta el cronograma. Una forma de hacerlo es preguntar que tareas tienen mayor
probabilidad de atrasarse, sean crticas o no, y que se est haciendo para mitigar estos riesgos.
Buenos proyectos
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LECTURA 08
COMO HACER UN CRONOGRAMA PRCTICO Y TIL.
Durante los inicios de la profesin, se ha identificado la gestin de proyectos con el cronograma. Esta herramienta ha
sido, y quizs an sea, un icono de la gestin de proyectos.
A pesar de esto, no es frecuente utilizar una metodologa para generarlo, y el crono termina siendo a veces una obra de
arte celosamente defendida por su creador, pero de dudoso uso prctico.
Bien, pero... para que hacemos un cronograma? Puede que lo hagamos para comunicar aspectos relacionados con los
tiempos y plazos, o para planificar recursos, o puede que se vaya a utilizar como herramienta de seguimiento, o para que
nos de soporte para calcular el flujo financiero del proyecto. Dependiendo del uso que le daremos, tendremos que decidir
sobre como lo elaboraremos, pero de todos modos el cronograma base probablemente sea siempre el que usemos para
gestionar los tiempos.
Los pasos bsicos para crear un cronograma til, validado por el team, y factible de re-uso son:
Determinar los principales entregables del proyecto (lo que generar el proyecto) y organizarlos jerrquicamente, en otras
palabras, hacer una WBS. Para no olvidar nada es necesario consultar al equipo de proyecto y mirar con lupa la
declaracin de alcance. En este punto se debe tener un sano equilibrio entre no olvidar nada importante y tener un detalle
abrumador que dificulte el uso de la informacin. Este equilibrio lo da la experiencia.
A partir de estos entregables determinar las actividades necesarias para realizarlos. Esto puede hacerse a alto nivel y
luego ser perfeccionado. El listado puede hacerse directamente sobre la herramienta, la cual no necesita ser especfica
de proyecto, por ejemplo podemos usar Excel para hacer un diagrama de barras. Luego agregar las tareas subsidiarias a
las principales y marcar los hitos. La cantidad de actividades deber tener relacin con el nivel de control que
necesitemos ejercer luego.
Establecer la secuencia de las actividades sin olvidar cuales son obligatorias y cuales son optativas, ya que al momento
de tener que reducir plazos esta informacin ser vital. Nuevamente aqu necesitaremos la ayuda de los expertos. Las
restricciones de recursos no aparecen an en esta etapa.
Estimar el esfuerzo de cada actividad (horas-hombre), definir los recursos a disponer para cada actividad, y con esto
calcular la duracin de las tareas. Notar que en general un aumento o disminucin en la cantidad de los recursos no
implica un cambio lineal en el tiempo de ejecucin, 20 pintores no terminan un cuarto 10 veces ms rpido que 2, pero 2
probablemente terminarn en menos de la mitad de tiempo que uno solo. No olvidar que quien mejor puede estimar el
esfuerzo de una tarea es quien la har, o al menos quien antes la ha hecho. El tiempo estimado deber ser aquel que nos
brinde unas razonables probabilidades de terminar el proyecto a tiempo. Y cunto es razonable?, bien para algunos ser
el 80% de probabilidades, para otros el 95% y habr quienes se conformen con el 75%, depende del proyecto y su
entorno. Para que el crono sea consistente, si varias personas intervienen en la estimacin de los plazos, ser necesario
asegurarnos que todos estn tomando el mismo margen de seguridad y que este es conocido, es decir descubrir y
homologar los colchones.
Finalmente hay que prever el cronograma a fin de: bajarlo a un calendario (teniendo en cuenta feriados, vacaciones,
factores climticos, etctera.); nivelar recursos, es decir modificar las duraciones y comienzos de las tareas para que
puedan ser ejecutadas por el team designado; optimizar el camino crtico, en otras palabras reducir el cronograma
poniendo atencin a las tareas que determinan la duracin del proyecto; y por ltimo mitigar el riesgo en las actividades
con probabilidad de atrasarse. El equipo de proyecto vuelve a ser protagonista en esta actividad.
24
ESCUELA DE POSGRADO
Con el crono listo ya podemos comunicar cundo terminaremos el proyecto, pero atencin, es sano comunicar un rango
de fechas mas que un punto en el tiempo (si se puede claro est).
Luego de cerrado el proyecto es valioso guardar el cronograma real y documentar las lecciones aprendidas en el proceso
de gestin de tiempos.
En otra ocasin discutiremos como aplicar el mtodo PERT a fin de calcular la probabilidad de terminar el proyecto en
cierta fecha.
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ESCUELA DE POSGRADO
LECTURA 09
EL GERENTE DEL PROYECTO DEBE SER UN POLTICO?
El gerente de proyecto tiene que dedicar 90% de su tiempo a comunicarse con todos los involucrados en el proyecto.
El gerente de proyecto no slo tiene que tener habilidades tcnicas, sino que tambin habilidades de comunicacin.
El gerente de proyecto debe administrar, controlar, pero por sobre todo comunicar y comunicarse.
Todas estas son frases que se leen y se escuchan en el mbito de proyectos. Cuando las leemos pensamos: Entonces
el gerente de proyecto tiene que ser alguien simptico, con carisma, con habilidades polticas?
Puede ser que tener alguna de estas tres cosas no le venga mal, pero cuando decimos que el gerente del proyecto debe
tener habilidades de comunicacin, nos referimos a comunicacin en dos dimensiones: la primera comprende a la
comunicacin formal e informal, la segunda comprende a la comunicacin oral y escrita. Estas cuatro combinaciones
posibles nos definen aproximadamente qu tiene que hacer el gerente de proyecto en materia de comunicacin.
1. Comunicacin formal-escrita: el gerente de proyecto debe ser capaz de redactar documentos en forma clara y
comprensible. Tambin debe revisar y elaborar los documentos elaborados por su equipo. Y cuando decimos
documentos, nos referimos a documentos electrnicos para entregar a patrocinadores, cliente o cualquier otro
involucrado en el proyecto, nos referimos a presentaciones acerca de un tema del proyecto, memos, minutas de
reuniones, etc. Y cuando decimos saber redactar nos referimos a elaborar oraciones claras y concisas, no
tener faltas de ortografa, utilizar correctamente las reglas de gramtica.
2. Comunicacin formal-oral: el gerente de proyecto debe tener la habilidad de presentar un tema oralmente ante
una audiencia de involucrados en el proyecto presentar el avance del proyecto a los patrocinadores, presentar
issues, incidentes, problemas del proyecto, presentar temas especiales ante su equipo con la finalidad de
involucrarlos y solucionar problemas. Dentro de la comunicacin formal-oral tambin se encuentra la habilidad de
coordinar reuniones efectivas.
3. Comunicacin informal-escrita: el gerente de proyecto debe saber hacer buen uso de las ltimas tecnologas
para la comunicacin escrita, sobre todo si el equipo del proyecto est disperso en diferentes edificios, ciudades
o pases. Mensajes de email, mensajera instantnea y otros medios tecnolgicos: esta es la comunicacin
informal-escrita en un proyecto.
4. Comunicacin informal-oral: charlar con su equipo en los pasillos ms all de dialogar en las reuniones
formales, recopilar informacin caminando por la oficina, sostener reuniones informales, comidas, salidas con
cualquier grupo e involucrados todas estas son tambin formas de comunicacin, a veces las ms efectivas.
Estos contactos sirven para crear una atmsfera de trabajo cmoda y productiva, para construir equipos y sobre
todo para obtener informacin, feedback u opiniones acerca del proyecto.
En conclusin: es muy bueno si el gerente del proyecto es simptico, tiene carisma, es un poltico, pero el plano
comunicativo en un proyecto requiere de estas cuatro combinaciones para que todo salga bien, para que la informacin
fluya libremente hacia adentro y hacia afuera del proyecto. Si el gerente del proyecto conoce estos cuatro tipos de
comunicacin y tiene habilidades para desarrollar cada uno de ellos, obtendr compromiso con el proyecto, identificacin
y participacin de todo el equipo, patrocinadores y accionistas en general. Esto sin duda contribuir al xito del proyecto.
26
ESCUELA DE POSGRADO
LECTURA 10
CADA VEZ MS NECESARIA: LA GESTIN DE LA CONSTRUCCIN
Generalmente, los egresos que demanda la fase de construccin representan el porcentaje ms alto respecto a
los dems componentes de un proyecto. En la medida que optimicemos dichas salidas de dinero, estaremos
mejorando los indicadores econmicos que nacen a partir del Flujo de Caja Econmico Financiero. Cmo se
logra esto?
Visin general
Las metodologas de gestin de proyectos ms conocidas como las del PMI o PRINCE 2, son adaptables junto a otros
enfoques como el Lean Management, Construction Management, Teora de Restricciones o el Cuadro de Mando Integral
para que el Gerente de Proyecto y su equipo puedan generar un Plan de Gestin y obtener el resultado esperado por el
propietario del proyecto.
La correcta aplicacin de estas metodologas a cada proyecto segn su necesidad, requieren un entendimiento de quien
encarga el proyecto de construccin, pues solo as valorar en su real dimensin la importancia de una buena Gestin de
la Construccin. Sin embargo, esto muchas veces no se da, pues no es obligacin del inversionista entender la filosofa
que encierra una correcta administracin de su obra. Por tanto, ser responsabilidad del Gerente del Proyecto presentar
el contexto de su trabajo.
Posicin del propietario del proyecto

Es vital para el proyecto que el propietario pueda estar de acuerdo con la moderna filosofa de Gestin de la
Construccin, que incluye la integracin de conceptos de administracin con la aplicacin de diversos conocimientos
tcnicos relacionados a esta industria.
El nuevo concepto de gestin incluye a todos los stakeholders o interesados (agrupados de acuerdo al criterio del
Gerente y equipo del Proyecto). Aqu, habr quienes mantengan una relacin contractual con el propietario, resaltando el
esquema de cooperacin que debe haber desde el inicio de la concepcin del producto que se va a construir y a partir de
ah, la configuracin del esquema ms apropiado para su realizacin, que se reflejan entre otros aspectos en el diseo
del contrato principal y de los subcontratos, de la "diseabilidad" y de la "constructibilidad". Tambin, habr otros que, a
pesar de no tener ningn vnculo contractual con el proyecto, pueden tener tal influencia que resultan determinantes en el
xito o fracaso del mismo.
27
ESCUELA DE POSGRADO
Los aspectos de gestin de contratos, pueden ser vistos tambin bajo la ptica del Lean Project Delivery (LPD) o
Integrated Project Delivery (IPD); segn el enfoque que se pretenda dar a estos modelos que recogen las ventajas y
mejores atributos de las metodologas de gestin de proyectos. Recordemos que cada proyecto es de caractersticas
nicas y deben ser analizados bajo esa consideracin.
En el caso de emprendimientos pblicos, comprobamos en nuestro pas la falta de compatibilizacin de las normas con
el mtodo ms adecuado a seguir para cada proyecto, lo que no permite la mxima satisfaccin en trminos de
funcionalidad y rendimiento de la inversin efectuada, como por ejemplo los llamados Concurso Oferta, que viene a ser
una aplicacin a medias de la modalidad Diseo Construccin, o en graves deficiencias en los otros tipos convencionales
de concursos como hospitales pblicos, o de infraestructura mayor como grandes represas, tneles, puentes o carreteras;
donde el Estado pierde grandes oportunidades de una mejor utilizacin de los recursos, al seguir sistemas de
contrataciones desventajosos.
En el caso de emprendimientos privados, si nos referimos solamente a los cinco segmentos del mercado inmobiliario:
viviendas, oficinas, industrias, comercio y servicios; es casi inexistente el planteamiento de sistemas de gestin de
contratos donde se enfatice la necesidad de una moderna Gestin de la Construccin y ello tiene que ver con los
resultados que obtienen finalmente los promotores al seguir el mtodo tradicional, o pretender modernizarse parcialmente
sin mantener una cohesin en los objetivos y los caminos que se deben seguir para lograrlos.
En otros pases, la normalizacin o clasificacin de las diversas relaciones que se puedan dar en un proyecto de
construccin y que puedan formalizarse a travs de un contrato, las podemos encontrar disponibles y facilitan muchsimo
el entendimiento de las obligaciones entre las partes. En USA, tenemos por ejemplo el caso de los Consensus Docs.
Importancia de la Gestin de la Construccin

La participacin de los servicios de una Direccin o Gerencia de Proyecto, se presenta de suma utilidad para el
propietario sea pblico o privado, pues ser quien lo acompae en todas las decisiones de trascendencia para el xito del
proyecto.
Un Gerente de Proyecto puede ser Gerente de Proyecto de uno solo, de un Programa de proyectos o de un Portafolio de
proyectos. Por otra parte, su cliente puede ser interno o externo a su organizacin; puede darse el caso que su trabajo se
focalice exclusivamente a la obra, por tanto, ser un Gerente de Proyecto de Obra, o por similitud a los Programas o
Portafolios, puede desarrollar la funcin equivalente a la de un Superintendente con varios proyectos a su cargo. En todos
los casos, deber emplear una metodologa de gestin comprobada. Como se observa, dependiendo de dnde se ubique
dentro de las alternativas mencionadas, el Gerente de Proyecto plantear su trabajo.
Ante este panorama, se necesitan cada vez ms profesionales de la construccin que entiendan la evolucin de esta
industria y las exigencias de quienes los contratan y no se circunscriban nicamente a aspectos tcnicos aprendidos en la
universidad, sino que siendo conscientes de lo que se busca alcanzar como resultados del proyecto sepan tambin
identificar los intereses de la organizacin a la que sirven y busquen mantener un alineamiento con ellos y que se
corresponda con el xito del proyecto.
La forma de planificarlo no ser necesariamente la misma en todos los casos, pues depender de muchos factores que el
Gerente de Proyecto deber identificar junto a su equipo.
Es recomendable que la Oficina de Gerencia de Proyectos de la organizacin, o al menos un comit conformado por
profesionales que hayan tenido experiencia en proyectos similares, sean los que ayuden a plantear las lneas maestras
de un nuevo proyecto.
28
ESCUELA DE POSGRADO
La estrategia deber considerar con absoluto realismo las fortalezas y debilidades del equipo y de la organizacin que lo
apoya, lo que ayudar a plantear objetivos alcanzables. La identificacin de factores de xito y causas de fracasos en
proyectos similares, agrupados segn el criterio que determine el Gerente y su equipo, son determinantes y no se
circunscribirn nicamente a un listado sino a entender los conceptos que llevaron a uno u a otro camino.
Conclusiones
El profesionalismo en la gestin de proyectos en una industria con caractersticas tan particulares como la construccin,
es cada vez mayor y no es imaginable un proyecto que pueda prescindir de esta metodologa.
muy interesantes en lo que es el conocimiento de esta disciplina, pero solamente la experiencia vivida a travs de los
proyectos en diferentes funciones de responsabilidad creciente, y el continuo aprendizaje y capacitacin en la materia,
permitirn a la persona dedicada a la gestin de la construccin ser realmente eficiente en su trabajo y obtener los logros
que esperan del proyecto bajo su responsabilidad.
Con la premisa anterior, no debera existir ninguna justificacin para el fracaso en los proyectos que sean de directa
responsabilidad del director o Gerente de Proyecto, pues la primera regla es trabajar bajo una metodologa comprobada,
que ayude a optimizar los recursos destinados a los proyectos tanto pblicos como privados, generando como dijimos al
principio una mayor rentabilidad al propietario.
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UNIVERSIDAD CIENTFICA DEL PER

6. Secuencia clara de las actividades a realizar.

1. Seguir un proceso de iniciacin estructurado: realizar un estudio de factibilidad financiero, tecnolgico, de

en el proyecto, independientemente de que el recurso pertenezca o no a la organizacin ejecutante. Si

Contexto del proyecto.

La formulacin de un proyecto involucra entonces, la identificacin de un necesidad, o un problema que al solucionarlo

Factores que afectan el proyecto

reas de conocimiento en administracin de proyectos

Fases y ciclo de vida

Project Management Institute, http://www.pmi.org, 2004, , Unites States of America.

a) Marcar la informacin importante con un marcador

d) Subrayar los entregables

e) Resaltar las restricciones y fechas de compromiso

Con este ejemplo tan simple demostramos qu tan importante es el alcance.

En resumen, considero que un alcance debe contener la siguiente informacin bsica:

1. Detalles de la actividad a realizar y razones por las que se debe hacer

3. Detallar claramente los entregables con sus respectivas fechas de entrega.

4. Cules son las fechas crticas y los hitos (Milestones)

5. Cules sern las penalidades, si aplica, de no entregar en las fechas comprometidas

6. Qu suplir el contratista, qu suplir nuestra empresa.

Posicin del propietario del proyecto

Importancia de la Gestin de la Construccin

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