GERENCIA PUBLICA

GERENCIA PUBLICA

Hector Oyarce
 Objetivos de la sesin

Comprender el contexto y el cambio de paradigma de

la ciencias gerenciales en el mbito de las polticas
pblicas.
Determinar el alcance y objetivo de la Gerencia
Publica
Avanzar en la especificidad del campo de estudio y
de accin de la Gerencia Publica
 ndice

1. Cambios en el paradigma de las ciencias gerenciales

2. Enfoques de gerencia pblica

2.1. La administracin burocrtica
2.2 Nueva Gerencia Pblica
2.3 Enfoque basado en la creacin de Valor Pblico

3. La singularidad de la gerencia publica

4. La gerencia publica como practica para crea Valor Pblico

II Gerencia Estratgica
Cambios en el paradigma de las
ciencias gerenciales
 1. La Administracin Burocrtica
La administracin pblica tradicional se basa en unas
responsabilidades de trabajo administrativo enfocado en el
cumplimiento de lo legalmente asignado, es decir el mandato.
En este enfoque, los mandatos, representados por
requerimientos formales, leyes, ordenanzas, artculos de
constitucin, decretos, estatutos y otros similares, guan la
conduccin de las responsabilidades por el comportamiento
del sistema.
El rol de los administradores consiste en implementar
decisiones.
En situaciones complejas, los administradores pblicos
buscan en los mandatos formales una gua y direccin para la
toma de decisiones.
 La Nueva Gerencia Publica

No obstante, entendiendo que la nocin de un trabajo

administrativo limitado al cumplimiento de lo legalmente
asignado era insuficiente frente a los desafos de la gerencia
pblica, se suscitaron varias reformas llevadas adelante
durante la dcada de los aos1980s y 1990s desembocando en
una nueva concepcin denominada la Nueva Gerencia Pblica
(NGP).

limitado al cumplimiento de lo
legalmente asignado era insuficiente
frente a los desafos de la gerencia
pblica, se ias reformas llevadas
adelante durante la dcada de los
aos1980s y 1990s desembocando
 2. Enfoque de la Nueva Gerencia Pblica

Este enfoque basa su propuesta en el entendido de que la

responsabilidad de la gerencia pblica est ligada a la eficacia y
eficiencia de su gestin, y no slo al cumplimiento de sus mandatos.

La Nueva Gerencia Pblica (NGP) busca mejorar la capacidad de

administrar de los gestores pblicos y mejorar la productividad y la
eficiencia del gobierno.

La NGP propone separar el diseo de polticas pblicas de su

implementacin, reemplazar la burocracia y autoridad tradicional del
gobierno por competencia e incentivos impulsados por el mercado,
lograr metas y resultados transparentes, y por ltimo dar la suficiente
flexibilidad a los administradores del gobierno para determinar cmo
alcanzar estas metas.

De esta manera el movimiento de la reforma se concentra en

herramientas administrativas tipo sector privado, donde la principal
preocupacin radica en la mejora de la gestin, productividad y
eficiencia.
 Caractersticas NGP

Ideas Centrales:
a) Bsqueda de mayor productividad,
b) Ms confianza del pblico en los mercados o mecanismos del
mercado.
c) Orientacin hacia el servicio.
d) Mayor descentralizacin de gobiernos nacionales a subnacionales.
e) Capacidad incrementada para disear y realizar un adecuado
seguimiento de las polticas pblicas, y finalmente.
f) Estrategias para mejorar la responsabilidad sobre los resultados.
 2.1 La variante del Public Governance

Los cimientos de una administracin pblica eficaz, segn este enfoque, son
los siguientes:

i) desarrollar una fuerte capacidad del gobierno central para formular y

coordinar polticas, mediante procesos que admitan la participacin y
supervisin de las partes interesadas;

ii) el desarrollo de sistemas de prestacin de servicios eficientes y

eficaces;

iii) el establecimiento de un sistema de funcin pblica integrado por

funcionarios motivados y capaces, con un sistema de contratacin y
ascensos basado en el mrito, remuneracin justa y con una fuerte
mstica de trabajo.
 2.2 La reforma gerencial del Estado
(CLAD

Documento "Una nueva gestin pblica para Amrica Latina",

elaborado por el Consejo Cientfico del Centro Latinoamericano de
Administracin para el Desarrollo (CLAD), en octubre de 1998.
Elementos de la propuesta del CLAD

1. Reorientar primordialmente la actuacin del Estado hacia

el rea social.

2. Fortalecer su papel como formulador y financiador de las

polticas pblicas.

3. Desarrollo de capacidades de los gobiernos para atraer a

la comunidad, empresas y tercer sector en salud y
educacin bsica.

4. Aumentar el grado de accountability de la gerencia

pblica.
Elementos de la propuesta del CLAD

5. Lgica: "el gobierno no puede ser una empresa, pero

si puede tornarse ms empresarial".

6. Imprescindibilidad de la optimizacin de los recursos

usados en las polticas sociales.

7. Ejes de la reforma gerencial:

I. Profesionalizacin de la alta burocracia.

II. Transparencia y accountability.
III. Descentralizacin de la ejecucin de los
servicios pblicos.
V. Control de resultados.
 3. El enfoque gerencial basado en
la creacin de Valor Pblico
El enfoque gerencial basado en la creacin de valor pblico toma los
mandatos como puntos de partida, y no como fines por s mismos.

De igual manera, toma de la nueva gestin pblica (NGP) la importancia

de la gestin enfocada en resultados, pero no simplemente de los
resultados operativos, su productividad, efectividad y eficiencia, sino
tambin desde la importancia y pertinencia del impacto.

El enfoque de valor pblico ampla la forma en la que se mide el

desempeo del gobierno y gua las decisiones sobre polticas pblicas.

El enfoque gerencial basado en el concepto de valor pblico conduce a

ubicar importancia no slo en los resultados de las intervenciones sino
tambin en los procesos aplicados para generar dichos resultados, ya
que la interaccin entre las organizaciones responsables por una creacin
de valor pblico y los ciudadanos o comunidades genera valor en si misma.
 Sntesis Enfoque Gerencial
- Administracin Pblica
Enfoque principal
Interpretacin del "inters
pblico"
Instrumentos Principales
Modelo Dominante de
Accountability
Sistema de Entrega
Preferido
Rol de la Participacin
Ciudadana
Metas Gerenciales
Cuadro 1: Diferentes Enfoques sobre la Responsabilidad del Gestor Pblico
(Adaptado de Kelly y Muers, 2002)
Enfoque Gerencial
Nueva Gerencia Pblica
Tradicional
Satisfaccin de usuarios.
Cumplimiento de
Eficiencia, eficacia en los
mandatos
servicios
Definido por polticos o Agregado de preferencias Preferencias pblicas en
expertos individuales, evidenciadas
por elecciones en el
mercado
Gestin de insumos Gestin de insumos y
productos, resultados
Desde arriba, formal, Desde arriba, por medio
jerrquico de contratos de
desempeo
Jerrquico Privado o pblico con
gestin distante
Voto por representantes Voto por representantes
gubernamentales gubernamentales, uso de
encuestas de satisfaccin
Respuesta a autoridades Metas de desempeo
polticas
Generacin de Valor
Pblico
Respuesta a ciudadanos y
usuarios/
deliberaciones en la arena
poltica
Gestin de servicios,
satisfaccin, gestin para
resultados, confianza y
legitimidad del gobierno
Mltiple, interactivo
Mltiple
Multi-factica
Metas relacionadas con
respuesta a los
ciudadanos/usuarios,
confianza y legitimidad
El enfoque de Gerencia Publica
 La gerencia se trata de las acciones asociadas con el asumir
un compromiso con la coordinacin y facilitacin del buen
desempeo de un sistema (Metcalf y Richards, 1990,
 Por qu la necesidad de una
gerencia publica?
La gerencia publica propone asegurar que las polticas y
programas pblicos respondan de manera valiosa,
pertinente, eficaz y eficiente a problemas importantes de
la ciudadana, promoviendo as el logro del desarrollo
de manera equitativa y sostenible.
 La lgica de la Gerencia Publica

Inters pblico

Eficiencia y equidad

Orienta la accin para generar resultados valiosos a travs del buen uso de
instrumentos de gestin

Control democrtico de la gestin pblica

Clientes versus ciudadanos

 Perfil de un Gerente Publico

Los gerentes pblicos se enfrentan a problemas complejos, de muy difcil

manejo, en contextos caracterizados por un conjunto de dilemas e
impasses. Para lidiar con esas situaciones difciles, los gerentes pblicos
deben desarrollar distintos tipos de capacidades, relacionados con los
siguientes aspectos:
Funcin Social de autoridad
El manejo de la complejidad
El logro de la articulacin poltica, operativa y programtica
La concertacin de actores
La gerencia de frontera tecnolgica
El desarrollo de una tica de compromiso social
 La gerencia en la gerencia publica

La gerencia incluye procesos tcnicos de diagnstico, planeacin,

programacin y diseo e incorpora procesos relacionales y polticos de
dilogo, movilizacin de apoyo, deliberacin, generacin de consensos y
toma de decisiones.

No se limita a la implementacin de estrategias y sus correspondientes

acciones programticas, la generacin de informacin relevante, la
retroalimentacin, los ajustes y el posible rediseo.

Es un enfoque integral que articula los diversos procesos entre s,

asociando a cada uno su razn de ser: la creacin de valor.
 Funciones Gerenciales

..

Desarrollo Implementacin Evaluacin ..

de estrategia de estrategia

Elaboracin de
Generacin y
visin Gestin de
anlisis de
operaciones
informacin
Planificacin de
polticas
(programtica) Retro-
Control de
alimentacin
Planificacin gestin
estrategia
organizativa y
de recursos

Desarrollo de capacidades

..
La gerencia publica como practica
para crear valor pblico
 La gerencia publica como practica
para crear valor pblico
La gerencia publica se fundamenta en la propuesta de que la
esencia de la gerencia en los mbitos pblicos radica en la
generacin de valor pblico (Moore, 1998) a travs de la entrega de
servicios (educativo, salud, vivienda, infraestructura, etc.) y la
ejecucin de programas y proyectos.

El enfoque en el valor pblico brinda a la gerencia publica un

enfoque estratgico que prioriza la respuesta a los ciudadanos y el
mantenimiento de confianza y legitimidad a travs de la buena
entrega de productos o servicios. (Kelly y Muers, 2002).
 La gerencia publica como practica
para crear valor pblico
Este enfoque implica que importan los resultados que los servicios,
proyectos o programas causen entre las poblaciones objetivo, pero tambin
importan los procesos aplicados para generar dichos resultados, ya que las
relaciones y los procesos que se establecen entre las organizaciones
responsables por una creacin de valor pblico y las comunidades generan
valor en si mismos.

Tambin implica que el ejercicio de la gerencia publica tiene que

contemplar acciones que ayudan a discernir y definir lo que el pblico
prefiere y, por ende, lo que genera valor para el "pblico". Obliga a los que
ejercen la gerencia a estar pendientes de las percepciones y reacciones del
pblico, para mantener dilogos sobre lo que resulta valioso y lo que hay
que repensar.
 SOLUCIONES
PROBLEMAS

Situacin Actual Situacin Deseada

Transformacin deseada

Valor Pblico

Cadena
Impactos de
Valor
(Karen Mokate )
Resultados

Productos

Conjunto coordinado de acciones e inversiones

Objetivo de la gerencia publica?

Generacin de
VALOR PBLICO
 Qu entendemos por Valor Pblico?

La idea de Valor Pblico remite al valor creado por el

Estado a travs de servicios, leyes, regulaciones y otras
acciones. Pero tambin, se crea valor sobre todo a
travs de transacciones individuales con los ciudadanos,
garantizando sus derechos, satisfaciendo sus demandas
y, prestndoles servicios de calidad.
 Quin define lo que es valioso o
importante en una sociedad?
En una democracia, este valor es definido en ltima
instancia por el pblico mismo. El valor es determinado
por las preferencias ciudadanas expresadas a travs de
una variedad de medios y reflejados a travs de las
decisiones de los polticos electos
 Quin define lo que es valioso o
importante en una sociedad?
Como regla general, las cosas claves que los
ciudadanos tienden a dar valor se ubican en una de
estas tres categoras: resultados, servicios y confianza.

Los lentes del valor pblico tambin ayudan a explicar

por qu, contra toda prediccin, la mayora de
sociedades occidentales han mantenido sistemas
ampliamente universales de provisin de salud,
educacin y asistencia pblica.
 El rol de la poltica es asegurar que los recursos se usen
para conseguir estos objetivos en una manera eficiente.
La eficiencia puede ser tanto de asignacin (estamos
haciendo las cosas correctas?) como tcnica
(estamos hacindolas de la manera adecuada?).

En relacin con el uso de recursos, esto se traduce en

estamos gastando recursos en las reas correctas?
(prevencin vs. cura); y, dentro de cada rea, estamos
siendo efectivos? (evitando desperdicios
administrativos)
 Los componentes del valor pblico

Todas las reas importantes de valor se encuadran

dentro de tres amplias categoras:
Servicios
Resultados
Confianza
 El valor creado por los servicios
para los usuarios

La satisfaccin de usuario es crtica para el valor

pblico.

La evidencia sugiere que la satisfaccin del usuario ser

probablemente influenciada por un amplio rango de
factores, incluyendo: i) el servicio al usuario, ii) la
informacin, iii) la eleccin y, iv) el uso de servicios.
 El valor creado por los resultados

El Estado ha buscado cada vez ms enfocar su atencin

en los resultados. Los resultados genuinos son hoy
vistos como mejores metas que las limitadas medidas
de actividad o producto, las cuales corren el riesgo de
ser distorsionadas.
 El valor creado por la
confianza/legitimidad

La confianza se ubica en el corazn de la relacin entre

ciudadanos y Estado.

Es particularmente importante en relacin a los

servicios que influencian la vida y la libertad (salud y
seguridad). Pero tambin importa para muchos otros
servicios incluyendo los servicios sociales y la
educacin.

En estos casos, an cuando se cumpla el servicio

formal y las metas de resultado, una falla en la confianza
podra destruir efectivamente el valor pblico.
 Cul es el objeto del trabajo del
funcionario o gerente pblico?

Podemos afirmar como punto de partida que el objeto

del trabajo de gerencia en el sector pblico es
generar valor pblico.
 Gerencia Publica

Poltica pblica

Generacin
de
VALOR PUBLICO
Gestin poltica Gestin de la organizacin

Fuente: Mark Moore (1999)

 Se genera valor pblico a travs de

Se genera valor pblico a travs de

respuestas a problemas relevantes para los
ciudadanos/ usuarios

La apertura de nuevas
oportunidades para generaciones
actuales y/o futuras

Procesos que construyen comunidad,

ciudadana, democracia y capital social:
deliberacin, participacin, etc
 Que aporta la creacin de valor pblico
en la gestin para resultados?
1. Un punto de referencia que ayuda a los gerentes pblicos mantener
una direccin estratgica para guiar sus acciones.

2. Una obligacin de abandonar el cmodo espacio burocrtico o

tecnocrtico de un entender abstracto de lo que constituye el "bien
comn" y ejercer procesos iterativos e interactivos que ayudan a
discernir y definir lo que el pblico prefiere y, por ende, lo que
genera valor para el "pblico".

3. Una claridad conceptual asociada con la lgica de una cadena de

valor.

4. Un foco central para el rol del gerente en responsabilizarse (con

otros) por procesos que efectivamente generen resultados.
 Caractersticas de la prctica de la
gerencia publica
Es adaptativa, ajustndose a los cambios en el entorno o en la
situacin a enfrentar, en las visiones de los actores y al mejor
conocimiento de los problemas (aprendizaje).
Se gua por criterios fundamentales de eficacia, eficiencia, equidad y
sostenibilidad.
Se basa en y promueve una perspectiva tica centrada en los valores de
responsabilidad, solidaridad y compromiso con la equidad .
Es integral, capaz de considerar la complejidad e interrelacin de los
problemas sociales (expresada en objetivos mltiples) y conciente de la
importancia de articulacin con las polticas econmicas y de las
necesidades de movilizar apoyo a favor de polticas econmicas
complementarias.
Es intra-organizacional y, a la vez, inter-organizacional. adaptativa,
ajustndose a los cambios Se basa en y promueve una perspectiva tica
centrada en los valores de responsabilidad, solidaridad y compromiso con
la equidad eorno o en la situacin a enfrentar, en las visiones de los actores
y al mejor conocimiento de los problemas (aprendizaje).
 Caractersticas de la prctica de la
gerencia publica
Promueve la participacin y la concertacin de objetivos y prioridades
entre actores con distinto poder y distintas visiones del problema y de las
soluciones. Promueve redes, foros y espacios pblicos para el debate
democrtico y promueve interaccin con autoridades polticas, con el fin de
dialogar y monitorear lo que resulta valioso para la sociedad.
Propone proactivamente dar respuesta a las demandas, percepciones y
reacciones de la ciudadana (responsiveness).
Asume un compromiso con la "responsabilizacin" (accountability)
Promueve aprendizaje y ajuste, en la medida que vaya reconociendo
procesos y prcticas apropiadas para promover el desarrollo y fortalecer
las organizaciones.
 En sntesis

El ejercicio de la gerencia publica depende de prcticas asociadas al

adecuado quehacer del gerente. Estas consisten en mtodos especficos
para interactuar en situaciones problemticas, relacionadas con el
desarrollo social o el desempeo de las organizaciones y
programaspublicos, de las que se esperan determinados resultados
valiosos. Son prcticas que permiten ejercer la gerencia estratgicamente
enfocada en resultados verificables en el desarrollo.

Por tratarse de un amplio proceso que tiende a generar valor pblico, cabe
preguntarse a quin corresponde ejercer la gerencia pblica?.
 En sintesis

Estas propuestas son tiles para los responsables de la construccin de las

macro polticas; para los directivos sectoriales y territoriales, como tambin
para quienes interactan con los usuarios de servicios sociales y con las
comunidades-objetivo de las polticas publicas.

La gerencia publica no es un campo restringido a quienes detentan la

autoridad formal dentro de las organizaciones, sino que compromete a toda
la organizacin en su conjunto. Los roles y responsabilidades pueden variar
entre diversos individuos segn su responsabilidad y autoridad dentro de la
organizacin.
La gerencia publica imprime a la organizacin la visin y el compromiso
que podran afectar la forma de actuar de todo su equipo. Los argumentos
del campo de la gerencia publica pueden aportar aprendizajes valiosos
para los diversos niveles de responsabilidad.
 Gerencia Estratgica
Para que? y por qu hacemos lo que hacemos?

A quienes van dirigidas nuestras intervenciones?

Quines son nuestro pblico objetivo?

Cmo estructuramos un conjunto de acciones que nos

permitan dar soluciones pertinentes a los problemas que
enfrenta la poltica publica?
 Gerencia Estratgica

una especificacin comprensible y verificable del valor

pblico que se propone generar;

una conciencia del entorno en que se realizarn los

esfuerzos para promover el desarrollo; y

una especificacin de las reas de accin del ejercicio

gerencial .
 Gerencia Estratgica

Una gerencia o una administracin de servicios- que no se

caracteriza por ser estratgica podra centrar su enfoque ms
exclusivamente en los mandatos formales e informales, lo que, a
su vez, permitira centrarse ms en lo que se hace, perdiendo de
vista para qu se hace.

Una administracin que se gua exclusivamente a travs de

mandatos organizacionales o polticos tiende a enfocarse
en la entrega de servicios o productos. Esta administracin
se enfoca en costos en lugar de enfocarse en valor
Un enfoque gerencial en los resultados en el
desarrollo conduce naturalmente a dirigir la atencin
al valor que se genera.
Areas de accin de la gerencia estratgica

Gestin Gestin Poltica Gestin

Programtica Organizacional

Consiste en cumplir con Consiste en crear y/o Establecer y manejar el

la misin organizacional consolidar la entorno inmediato de la
y crear valor pblico a legitimidad, los iniciativa, con el fin de
travs de un conjunto recursos, la asegurar que cuente
de estrategias, autorizacin y/o el con los recursos, las
polticas, programas y apoyo para rutinas y la capacidad
proyectos pertinentes implementar la misin y organizacional de llevar
que generen progreso crear valor pblico. adelante una gestin
hacia la resolucin de efectiva, eficiente,
problemas de equitativa, tica y
desarrollo. sostenible que cree
valor pblico.
 Caso 1
Una organizacin tiene una
excelente idea de cmo crear
valor pblico, disea polticas
y programas de gran calidad
y cuenta con un equipo
operativo altamente
comprometido, pero no tiene
ningn apoyo pblico o
poltico.
La organizacin no goza de
legitimidad y no tiene los
recursos adecuados para
implementar sus programas.
Resultado:
Un gran informe sobre lo
que se debera hacer y un
buen diseo de una
iniciativa, sin que se
produzca valor pblico en
la prctica porque no se
consigue ni el apoyo de
los involucrados y su
autorizacin y/o
colaboracin para
desarrollar y
implementar las ideas ni
los recursos necesarios.
 Caso 2

Una organizacin tiene una

excelente idea de cmo crear
valor pblico, disea polticas
y programas de gran calidad,
cuenta con una gran
legitimidad, tiene un enorme
apoyo pblico o poltico que le
permite contar con amplios
recursos pblicos, pero su
equipo operativo carece de la
coordinacin, informacin,
compromisos y/o motivacin
para poder actuar
efectivamente.
Resultado: un desperdicio
de recursos por falta de
capacidad operativa, en la
prctica no se crea valor
pblico porque no se
consigue entregar los
servicios a la poblacin de
una forma efectiva y
eficiente.

As, la organizacin no tiene la

capacidad interna para
entregar servicios y llegar a la
poblacin objetivo con sus
programas.
 Caso 3

Una organizacin cuenta con

legitimidad y apoyo poltico,
tiene un equipo tcnico Resultado: un desperdicio
calificado y comprometido, y de recursos y capacidades
cuenta con una excelente en la entrega sub-ptima
capacidad operativa, pero las de respuestas a los
prcticas de trabajo limitan a problemas de la
la organizacin al ciudadana, en la prctica
cumplimiento del mandato no crea valor pblico
formal antiguo y poco porque entrega servicios
pertinente. que la gente ni quiere, ni
valora.
La organizacin se limita a
cumplir con lo que tiene
mandado por ley, no trabaja
buscando propuestas que
respondan a las necesidades
reales de la poblacin.
El marco estratgico como un modelo
integral
 El marco estratgico como un
modelo integral
A un nivel conceptual, este simple modelo no es muy exigente.

Para que una estrategia sea buena, sta tiene que estar centrada
en una propuesta de creacin de valor publico, expresada a partir
de un mandato y ampliado a travs de un enunciado de misin y
visin.

Las responsabilidades de los que ejercen gerencia publica

requieren de trabajo en las tres reas complementarias: la gestin
programtica, la gestin poltica y la gestin organizacional.

El definir estos tres mbitos gerenciales rompe con viejos

paradigmas tecnocrticos, administrativos y burocrticos,
indicando campos concretos en que se puede y se debe trabajar
para lograr resultaos de impacto.

El trabajo coordinado en las tres reas aporta la verdadera

dimensin estratgica de la gerencia publica.
 Conclusion

El marco propuesto para una gerencia publica estratgica requiere

que los gerentes ejerzan las responsabilidades de:

1. Comunicar esta misin y visin continuamente, con el fin de

fijarlas como el norte de la organizacin o iniciativa.

2. Involucrar a actores internos y externos en la especificacin de

la misin y visin de la organizacin o la iniciativa,
interpretando los mandatos formales e informales e
especificando los beneficios sociales que se espera producir,
aclarando as el tipo de valor pblico que se espera crear.

3. Generar y fomentar compromisos con la misin y visin de la

organizacin y capacidades para relacionar las decisiones y las
actividades con los objetivos asociados.

4. Alinear la iniciativa o la organizacin con actividades

estratgicamente encaminadas y enfocadas hacia la
generacin del valor pblico especificado en la visin y misin.
 Conclusin

5. Coordinar los recursos, los procesos y los actores de tal manera

que se produzca efectiva y eficientemente el valor esperado.

6. Innovar con el fin de asegurar que los productos y/o servicios que
son el fruto cotidiano del trabajo respondan efectivamente a la
generacin del valor pblico esperado, introduciendo la flexibilidad
necesaria para reorientar las actividades en la medida que se
detecte que no se logran los beneficios esperados.

7. Definir estrategias para monitorear el avance hacia la produccin de

los beneficios esperados, y usar la informacin generada por el
proceso de monitoreo para guiar la toma de decisiones relevantes.

8. Colaborar con actores externos cuyas acciones resultan clave al

trabajo cotidiano y/o al logro de los beneficios esperados.
La locura

es hacer lo mismo . . .

y esperar resultados distintos

ALBERT EINSTEIN
Edad de Piedra Edad de Bronce Edad de Hierro

Edad Media Edad Moderna Edad Informtica

 Gerencia Pblica
Gestin de Personas
Funcin social de la autoridad,
Formacin de equipos,
negociacin y conflicto
Alianzas y socios estratgicos, Caractersticas persona
Liderazgo
Compromisos
Gestin para resultados
Visin Estratgica ,Contexto LAC
Gestion Poltica, Planificacin
Estratgica, Polticas Publicas,
Gestin Estratgica, MML, Caractersticas
Implementacin, Evaluacin y interpersonales
Monitoreo, Coordinacin y
Centros de Gobierno, I
Sistemas de Inversin Publica,
Poltica fiscal .
Gestin de cambio continuo
visin y cambio organizacional
Innovacin , aprendizaje y cambio
, gestin de redes
Gestin de comunicaciones
Comunicaciones, coordinacin, Caractersticas
concertacin de actores
organizacionales

Caractersticas
contextuales