Los Gurus de La Calidad Control

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL
pg. 1
Universidad Nacional del Callao Control de Calidad
Ao del buen servicio al ciudadano Profesor: Ing. Gmez Alvarado, Carlos
Tabla de contenido
INTRODUCCION .................................................................................................................................. 3
I. WILLIAM EDWARDS DEMING ..................................................................................................... 4
Referencia Bibliogrfica ................................................................................................................. 4
Aportes de William Edwards Deming............................................................................................. 5
LOS 14 PUNTOS DE DEMING ...................................................................................................... 6
LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES: ..................................................................................... 8
LOS OBSTACULOS DE DEMING ................................................................................................... 9
CIRCULO DE DEMING ................................................................................................................... 10
II. KAORU ISHIKAWA..................................................................................................................... 12
Referencia Bibliogrfica ............................................................................................................... 12
Aportes de Ishikawa ..................................................................................................................... 12
Importancia de las herramientas bsicas de calidad: .............................................................. 12
Las siete herramientas de la calidad son: ................................................................................ 13
Crculos de calidad.................................................................................................................... 22
III. JOSEPH M. JURAN ................................................................................................................ 24
Referencia Bibliogrfica ............................................................................................................... 24
Su filosofa .................................................................................................................................... 24
La calidad segn Joseph M. Juran ................................................................................................ 24
Aportaciones de J.M. Juran .......................................................................................................... 25
1. Concepto de adecuacin para el uso. .............................................................................. 26
2. Triloga de la calidad......................................................................................................... 26
3. Concepto de cliente interno............................................................................................. 27
IV. PHILIP CROSBY ...................................................................................................................... 29
Resea Bibliogrfica ..................................................................................................................... 29
Aportes ......................................................................................................................................... 31
a. Determinacin ....................................................................................................................... 31
1. Calidad es cumplir con los requisitos del cliente ............................................................. 31
2. El sistema de calidad es la prevencin ............................................................................. 31
3. El estndar de desempeo es cero defectos ................................................................... 32
4. La medicin de la calidad es el precio del incumplimiento.............................................. 32
b. Educacin .............................................................................................................................. 33
c. Implantacin .......................................................................................................................... 34
Concepto de la Calidad................................................................................................................. 36
Los Gurs de la Calidad pg. 1

APORTES ADICIONALES ................................................................................................................ 36

Las 6 C's .................................................................................................................................... 36
Las 3 T's .................................................................................................................................... 37
CONCLUSIONES ................................................................................................................................ 39
BIBLIOGRAFA ................................................................................................................................... 40

INTRODUCCION
A lo largo de la vida humana se han desarrollado filosofas o culturas de calidad, de las
cuales algunas han sobresalido porque han tenido resultado satisfactorios. Sin embargo no
siempre y en todos los lugares se puede llevar a resultados buenos.
Para poder entender la calidad es importante conocer a los grandes maestros creadores de
las diferentes filosofas y herramientas relacionadas, as como el entorno en el que se
desarrollaron.
A continuacin veremos a algunos de estos Maestros, tambin llamados Gurs de la Calidad,

que se dieron a conocer despus de la Segunda Guerra Mundial. La mayora de ellos son
estadounidenses, pero el impacto de sus filosofas y conceptos ayud a construir el
renacimiento de Japn como potencia industrial, para posteriormente pasar a Europa y
Amrica.

I. WILLIAM EDWARDS
DEMING
Referencia Bibliogrfica
El concepto de calidad tomo gran importancia en la dcada de los cincuenta con la presencia
de Edwards Deming.
William Edwards Deming naci el 14 de Octubre de 1900 en Sioux City dentro de una
familia pobre y falleci el 20 de Diciembre de 1993. Fue un reconocido estadstico
estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto
de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de Japn despus de
la Segunda Guerra Mundial
Hijo del abogado William Albert Deming. Edwards era el apellido de su madre. Su niez la
vivi en una casa humilde, vindose obligado a trabajar desde los 8 aos en un hotel local.
A los 17 aos Deming viajo a la Universidad de Wyoming, donde termin la carrera de
ingeniera elctrica en 1921.
En 1925 obtuvo la maestra en Fsica y Matemticas en la Universidad de Colorado y
en 1928obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale, al cabo de poco tiempo fue
nombrado profesor. Posteriormente trabaj para el Departamento de Agricultura
en Washington D.C. y como consejero estadstico para la Oficina de Censo de los Estados
Unidos.
Durante este periodo Deming descubri el trabajo sobre control estadstico de los procesos
creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefnicos Bell de la
telefnica AT&T, que fueron la base de sus ideas.
Sus ideas no tuvieron mayor relevancia dentro de los Estados Unidos, fue en 1950 cuando
laUnin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE) lo invit a Tokio a impartir charlas
sobre control estadstico de procesos.
Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes
en el control estadstico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias
fueron copiadas, editadas e impresas en japons, vendindose miles de copias.

En honor a su contribucin dentro de Japn se cre El Premio Deming, el cual premia a

las empresas que demuestran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Este
reconocimiento es considerado como el nmero uno entre los premios de calidad.
Deming es considerado por los japoneses como "El padre de la tercera revolucin industrial"
por haber demostrado que cuando la calidad se persigue sin descanso, se logra optimizar los
recursos, se baja los costos y se conquista el mercado.
Entre los mayores aportes realizados por Deming se encuentran los 14 puntos de Deming,
las 7 enfermedades mortales de la gerencia as como el ciclo de Shewart conocido tambin
como PDCA, Planifique, haga, verifique y actu.
Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios

en caractersticas medibles, solo as un producto puede ser
diseado y fabricado para dar satisfaccin a un precio que el
cliente pagar; la calidad puede estar definida solamente en
trminos del agente.
Aportes de William Edwards Deming

LOS 14 PUNTOS DE DEMING Y LAS SIETE ENFERMEDADES
MORTALES DE LA GERENCIA
Los 14 puntos de Deming fueron la base para la modificacin de la industria

americana. La adopcin y actuacin sobre los 14 puntos es una seal de que la
direccin tiene la intencin de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los
inversores y los puestos de trabajo. Sirven en cualquier parte, tanto en las pequeas
compaas como en las ms grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas
a la fabricacin.
A continuacin, mostrar un resumen de los famosos 14 puntos de Deming, junto

con las siete enfermedades mortales y una cantidad de obstculos. Estos elementos
se analizan detalladamente en el trabajo de Deming, Out of the Crisis (Salir de la
crisis).

LOS 14 PUNTOS DE DEMING
1. Cree una constancia del propsito para el mejoramiento del producto y del
servicio. La visin debe orientar la cultura empresarial y proporcionar un objetivo a
la organizacin. Esta visin le da a la organizacin una perspectiva a largo plazo.
Evale el compromiso de la direccin, y determine cmo est actuando la
organizacin en relacin con otras empresas.
2. Adopte la nueva filosofa. El sector directivo de Occidente debe despertar el desafo,
y asumir un nuevo papel en el liderazgo. La revolucin de la calidad es comparable
en importancia econmica a la Revolucin industrial. Es concurrente con la
globalizacin de la economa.
3. Deje de depender de la inspeccin para lograr calidad. Introduzco herramientas
modernas de calidad, como el control estadstico de procesos, las operaciones
evolutivas, el diseo de experiencias y el despliegue de la funcin de la calidad. La
inspeccin slo sirve para evaluar un problema, y no permite ninguna correccin. A
menudo se dice que no se puede inspeccionar la calidad.
4. Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine con la prctica
de asignar operaciones slo sobre la base del precio. No haga acuerdos comerciales
a tontas y a ciegas con el ms bajo oferente. En lugar de eso, reduzca al mnimo el
coste total. Opte por un solo proveedor para cada artculo, estableciendo una relacin
a largo plazo sobre la base de la lealtad y la confianza. Los programas de certificacin
del vendedor y los anlisis de los costes totales (del ciclo completo) juegan un
importante papel en este sentido.
5. Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta simplemente
con resolver los problemas. El mejoramiento continuo de la calidad y de la
productividad reduce constantemente los costes. Prevenga los defectos y mejore el
proceso. Para lograr un mejoramiento es imprescindible conocer la respuesta de los
consumidores y de los vendedores o proveedores.
6. Instituya la capacitacin en la funcin. La capacitacin se aplica a todos los niveles
de la organizacin, desde el ms bajo hasta el ms alto. No desestime la posibilidad
de que los mejores instructores puedan ser sus propios empleados.
7. Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los conocimientos, la pericia y
las habilidades interpersonales, no de la autoridad. Todos pueden y deberan ser
lderes. Las cualidades del liderazgo ya no se consideran innatas y enigmticas;

pueden ser adquiridas. Los lderes son capaces de eliminar las barreras que impiden al
personal y a las mquinas alcanzar su nivel ptimo de rendimiento.
8. Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda en las normas
laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura empresarial que promueve la
competencia interna fuera de lugar en una empresa eficiente. Tambin puede
originarse en el abuso emocional y fsico por parte de los colegas y superiores. El
temor extingue la creatividad, que es el motor del mejoramiento de la calidad. Ese
temor puede ser vencido al identificar y cubrir las brechas en la comunicacin, la
cultura y la capacitacin. Los factores inherentes al sistema tambin pueden generar
temor, como las evaluaciones de performance, los programas de bonificaciones y las
cuotas de trabajo.
9. Derribe las barreras entre las reas del personal. Todos deben trabajar como un
equipo, en pos de una meta comn. El trabajo en equipo es un imperativo en la
administracin moderna. Pueden ser necesarias nuevas estructuras organizativas.
Transformar el organigrama es una experiencia que atemoriza, sin embargo, resulta
necesaria para lograr el adecuado equilibrio y perspectiva.
10. Elimine los eslganes, las exhortaciones y los objetivos para la plantilla. Los
programas o campaas que imponen una tarea pero dejan al trabajador sin poder como
para lograr un objetivo representan una administracin por medio del temor.
11. Elimine las cuotas numricas para los trabajadores y las metas numricas para
la direccin. Deje de lado la administracin por objetivos o, ms precisamente, la
administracin por nmeros. Substituya el liderazgo. Las cuotas numricas no tienen
en cuenta los factores estadsticos que afectan a todos los trabajadores. No todos los
trabajadores pueden estar por encima del promedio; tampoco todos por debajo del
mismo. La prctica tradicional en la ingeniera industrial es la administracin por
nmeros y a esto alude precisamente Deming. Las mediciones del trabajo dieron
resultado hasta una cierta etapa en el desarrollo industrial, pero la sociedad y las
empresas han evolucionado ms all de eso. Hoy, las cuotas de trabajo pueden
imponer un techo a la calidad y la produccin, antes que un objetivo. La variacin
natural se ignora en estos sistemas, y las cifras adquieren relevancia sobre todos los
otros intereses de la empresa.
12. Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo por la
tarea. Elimine el sistema de calificacin anual. Elimine todo aquello que prive al

trabajador del orgullo por su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe pasar
del volumen y el resultado final a la calidad. Elimine las barreras que impiden a la
gente de direccin e ingeniera la posibilidad de estar orgullosos de su tarea. Esto
significa suprimir las calificaciones anuales o por mrito y la administracin por
objetivos.
13. Instituya un vigoroso programa de capacitacin y auto superacin para todo el
personal. La capacitacin produce un cambio inmediato de conducta. Los resultados
de la formacin pueden no manifestarse de inmediato, pero suelen tener efectos
importantes en el largo plazo. La auto superacin es una tarea progresiva de educacin
y desarrollo de uno mismo. Esto puede significar la implementacin de cursos de
administracin del tiempo, la reduccin del estrs, permitir al personal que utilice su
tiempo de trabajo para practicar una actividad fsica en caso de que desarrolle una
tarea sedentaria o permitir a los empleados que tienen trabajos ms activos participar
en tareas intelectuales o cursos.
14. Haga trabajar a todo el personal de la compaa para lograr la
transformacin. Es necesario un compromiso de los altos niveles directivos a fin de
lograr el esfuerzo necesario para la transformacin. La transformacin es tarea de
todos.
LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES:
1. Falta de constancia en el propsito. La falta de visin da por resultado una ausencia

de objetivos y una falta de disciplina que puede conducir al deterioro del ambiente
laboral y de la organizacin.
2. nfasis sobre las ganancias a corto plazo; un pensamiento de corto alcance. Esto
es lo mismo que se ha dicho arriba, pero se ve con tanta frecuencia en las empresas
norteamericanas que merece una mencin especial. Que el informe trimestral sea la
nica finalidad de la empresa es un suicidio empresarial. Desafortunadamente, existen
muchos mecanismos institucionales que actan en contra de este aspecto de la
transformacin.
3. Evaluaciones anuales de performance. Los efectos de las evaluaciones de
performance son devastadores. La administracin por objetivos inconsistente es lo
mismo. Una administracin por el temor para manejar al personal puede ser mejor que
estas herramientas sumamente desmotivadoras.

4. Movilidad de los puestos ejecutivos; cambio de empleo. En la sociedad occidental

se asigna poca importancia al hecho de permanecer en el empleo durante aos y de
rendir al mximo.
5. Utilice cifras tangibles slo para los ejecutivos. Si la informacin fuera relevante
para su trabajo, ellos necesitan estar informados.
6. Los excesivos costes por salud. Los libros sobre el estrs abundan. La razn es la
gran insatisfaccin que se experimenta en el mbito laboral de las empresas actuales;
un corolario de esto es el auge de los trabajadores independientes. Dicho en trminos
ms simples, la gente que disfruta con su trabajo es ms saludable. Los planes de salud
que incluyen medidas preventivas deben ser seleccionados entre aquellos que
simplemente ofrecen una respuesta a los problemas.
7. Los excesivos costes por responsabilidad civil. Esto es alentado por los abogados
que trabajan sobre la base de honorarios eventuales, en una sociedad que cotiza muy
alto una profesin que brinda escaso o ningn valor agregado.
LOS OBSTACULOS DE DEMING
1. Descuidar la planificacin y la transformacin de largo plazo.

2. La idea de que los problemas se resuelven con la automatizacin, dispositivos
y otros elementos.
3. Adoptar una variedad de recetas para implementar el mejoramiento de la
calidad sin seguir los principios bsicos resultar desastroso.
4. La actitud nuestros problemas son diferentes lleva a ignorar los principios
bsicos.
5. La desactualizacin en la enseanza, tanto en los colegios como en las escuelas
para graduados, tiene que ser superada.
6. Basarse en los departamentos de control de calidad para resolver todos
nuestros problemas de calidad. La calidad debe llegar a ser parte de la tarea de
todos.
7. Responsabilizar al personal por los problemas. Debe haber un mejoramiento
del sistema as como del producto. Un producto libre de defectos no significa
nada si se fabrica el producto inadecuado.
8. Calidad por inspeccin. La calidad no se puede inspeccionar. Responder a
las especificaciones no significa lograr calidad; eso no es todo.

9. Los fracasos pueden ser el resultado de la capacitacin masiva con escasa

orientacin a la implementacin. Otros fracasos ocurren cuando la idea a ser
implementada requerir aos de transformacin cultural. Deming remite al
ejemplo de los crculos de control de calidad que han sido escasamente
implementados en Estados Unidos, a causa de la falta de comprensin y de accin
por parte de la direccin.
10. Las computadoras sin personal. Las computadoras pueden eliminar lo tedioso de
los clculos, pero no la necesidad de interpretacin. Los sistemas no han
evolucionado hasta el punto de una fbrica de robots, y es bastante probable que
esto no ocurra por un largo tiempo.
11. Las pruebas inadecuadas. Los prototipos son mucho menos costosos que un
fracaso masivo en la produccin. La fabricacin asistida por la computacin
permite producir prototipos simples que son fciles de modificar y hacen un
buen trabajo a la hora de imitar la realidad. Un modelo complejo se puede
construir despus de experimentar con diferentes prototipos simples.
12. Cualquiera que venga a asesorarnos debe comprender todo acerca de nuestra
empresa, esta es una actitud arrogante que conduce al fracaso. Las respuestas se
pueden encontrar dentro de la organizacin, provenir de los consultores externos
y de otras fuentes.
CIRCULO DE DEMING
ACTUAR PLANEAR
VERIFICAR HACER

El llamado Crculo de Deming constituye una herramienta valiosa para llevar

adelante la mejora del total del proceso de produccin o de alguna de sus partes.
Constituye al mismo tiempo, un smbolo de la mejora continua.
El crculo est representado por las siguientes partes o acciones.
Planear lo que se pretende alcanzar, incluyendo con ello la incorporacin de las

observaciones a lo que se viene realizando.
Hacer o llevar adelante lo planeado.
Verificar que se haya actuado de acuerdo a lo planeado as como los efectos del plan.
Actuar a partir de los resultados a fin de incorporar lo aprendido, lo cual es
expresado en observaciones y recomendaciones.
El crculo representa en cuadrantes estas acciones, las cuales se deben aplicar
indefinidamente.

II. KAORU ISHIKAWA

Kaoru Ishikawa (Japn, 1915 1989), era un profesor japons de administracin de
empresas, era verdaderamente experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la
implementacin de sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la empresa, el
sistema de calidad de este terico inclua dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el
padre del anlisis cientfico de las causas de problemas en procesos industriales, dando
nombre al diagrama Ishikawa, cuyos grficos agrupan por categoras todas las causas de los
problemas.
Naci en 1915. Educado en una familia con extensa tradicin industrial, Ishikawa se licenci
en qumica por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabaj en la industria y
en el ejrcito. Obtuvo su doctorado en ingeniera en la Universidad de Tokio y fue promovido
a profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el rea de ingeniera de la misma universidad.
Lleg a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC (American Society for
Quality Control). Muri en el ao 1989.
Para Ishikawa el control de calidad consista en "desarrollar, disear, elaborar y mantener un

producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el
consumidor".
Su filosofa estaba basada en el control de calidad, en el que es necesario que la empresa

estructure adecuadamente su Plan de Capacitacin en Calidad, destinados a todos los niveles
de la organizacin, cuyos objetivos deben de guardar correspondencia con los objetivos
estratgicos de la organizacin.
Aportes de Ishikawa
Importancia de las herramientas bsicas de calidad:
Como norma general, existen algunas caractersticas que se denominan crticas para
establecer la calidad de un producto o servicio. Lo ms comn es efectuar mediciones de

estas caractersticas, obteniendo as datos numricos. Si se mide cualquier caracterstica de

calidad de un producto o servicio, se observar que los valores numricos presentan una
fluctuacin o variabilidad entre las distintas unidades del producto fabricado o servicio
prestado.
Para realizar un mejor anlisis de estos datos resulta til apoyarse en lo que se denominan
tcnicas grficas de calidad, como lo son las siete herramientas bsicas de calidad, utilizadas
para la solucin de problemas atinentes a la calidad, mencionadas por primera vez por Kaoru
Ishikawa.
Las siete herramientas de la calidad son:
1. Diagramas de Causa Efecto

La variabilidad de una caracterstica de calidad es un efecto o consecuencia de
mltiples causas, por ello, al observar alguna inconformidad con alguna caracterstica
de calidad de un producto o servicio, es sumamente importante detallar las posibles
causas de la inconsistencia. La herramienta de anlisis ms utilizada son los llamados
diagramas de causa - efecto, conocidos tambin como diagramas de espina de
pescado, o diagramas de Ishikawa. Para hacer un diagrama de causa - efecto se
recomienda seguir los siguientes pasos:
a. Elegir la caracterstica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo, en la

produccin de frascos de mermelada, la caracterstica podra ser el peso del frasco
lleno, la densidad del producto, los grados brix, etc. Trazamos una flecha horizontal
gruesa en sentido izquierda a derecha, que representa el proceso y a la derecha de
sta escribimos la caracterstica de calidad.
b. Indicamos los factores causales ms importantes que puedan generar la fluctuacin

de la caracterstica de calidad. Trazamos flechas secundarias diagonales en direccin
de la flecha principal. Usualmente estos factores causales se ven representados en
Materias primas, Mquinas, Mano de obra, Mtodos de medicin, etc.
c. Anexamos en cada rama factores causales ms detallados de la fluctuacin de la

caracterstica de calidad. Para simplificar sta labor podemos recurrir a la tcnica del
interrogatorio. De sta forma seguimos ampliando el diagrama hasta asegurarnos de
que contenga todas las posibles causas de dispersin.

d. Verificamos que todos los factores causales de dispersin hayan sido anexados al
diagrama. Una vez establecidas de manera clara las relaciones causa y efecto, el
diagrama estar terminado.
El siguiente grfico corresponde a un ejemplo de diagrama de causa - efecto de la

Gua de Control de Calidad de Karou Ishikawa. El proceso corresponde a una
mquina en la que se observa un defecto de rotacin oscilante, la caracterstica de
calidad es la oscilacin de un eje durante la rotacin:
www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial
2. Planillas de inspeccin
Las planillas de inspeccin son una herramienta de recoleccin y registro de
informacin. La principal ventaja de stas es que dependiendo de su diseo sirven
tanto para registrar resultados, como para observar tendencias y dispersiones, lo cual
hace que no sea necesario concluir con la recoleccin de los datos para disponer de
informacin de tipo estadstico. El diseo de una planilla de inspeccin precisa de un
anlisis estadstico previo, ya que en ella se preestablece una escala para que en lugar
de registrar nmeros se hagan marcaciones simples.

Supongamos que tenemos un lote de artculos y efectuamos la medicin del peso de

estos. Por ejemplo si obtuvimos los 3 valores siguientes: 1,7 - 2,5 - 2,5. Cada anotacin
la representaremos con el signo +.
En nuestra planilla podemos discriminar nuestros lmites de control estadstico.

Luego de una cantidad considerable de mediciones, as lucira nuestra planilla:

Podemos observar como al mismo tiempo que registramos nuestros resultados, la

planilla nos va mostrando cual es la tendencia central de las mediciones, el rango de
las observaciones y al tener discriminados nuestros lmites de control, podemos
observar qu cantidad de nuestro producto cumple con las especificaciones.
3. Grficos de control
Los grficos o cartas de control son diagramas preparados donde se van registrando
valores sucesivos de la caracterstica de calidad que se est estudiando. Estos datos
se registran durante el proceso de elaboracin o prestacin del producto o servicio.

Cada grfico de control se compone de una lnea central que representa el promedio
histrico, y dos lmites de control (superior e inferior).
Supongamos que tenemos un proceso de elaboracin de sellos retenedores de aceite.

Cada vez que se elabora un sello se toma la pieza y se mide el dimetro interno. Las
ltimas 10 mediciones sucesivas del dimetro se registran en una carta de control: u
= 74,005 mm.
N de MUESTRA DIMETRO (mm)

1 74,012
2 73,995
3 73,987
4 74,008
5 74,003
6 73,994
7 74,008
8 74,001
9 74,015
10 74,030
Estas mediciones pueden anotarse en una carta como la siguiente:
DIMETRO (mm)
74,040
74,030
74,020
74,010
74,000
73,990
73,980
73,970
73,960
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
DIMETRO (mm)
En ste caso todas las observaciones fluctan alrededor de la lnea central y dentro
de los lmites de control preestablecidos, sin embargo, no siempre ser as, cuando
una observacin no se encuentre dentro de los lmites de control puede ser el indicio
de que algo anda mal en el proceso.

4. Diagramas de flujo
Un diagrama de flujo es una representacin grfica de la secuencia de etapas,
operaciones, movimientos, esperas, decisiones y otros eventos que ocurren en un
proceso. Su importancia consiste en la simplificacin de un anlisis preliminar del
proceso y las operaciones que tienen lugar al estudiar caractersticas de calidad. sta
representacin se efecta a travs de formas y smbolos grficos usualmente
estandarizados, y de conocimiento general. Los ingenieros industriales usualmente
recurrimos a la norma ASME - Gua para la elaboracin de un diagrama de proceso,
para efectuar nuestros diagramas de flujo, sin embargo, existen otras
representaciones, como la siguiente:
5. Histogramas
Un histograma o diagrama de barras es un grfico que muestra la frecuencia de cada
uno de los resultados cuando se efectan mediciones sucesivas. ste grfico permite
observar alrededor de qu valor se agrupan las mediciones y cul es la dispersin
alrededor de ste valor. La utilidad en funcin del control de calidad que presta sta
representacin radica en la posibilidad de visualizar rpidamente informacin
aparentemente oculta en un tabulado.

Supongamos que estamos realizando mediciones sucesivas del peso de sacos de papa
en una central de acopio conforme estos llegan. Inicialmente tenamos un tabulado
con observaciones individuales que agrupamos en los siguientes intervalos con su
respectiva frecuencia:
Intervalo (kilogramos) N de sacos (frecuencia)

55-60 1
60-65 17
65-70 48
70-75 70
75-80 32
80-85 28
85-90 16
90-95 0
95-100 3
As se representan nuestras observaciones en un histograma:
N de sacos (frecuencia)
80
70
60
50
40
30
20
10
0
60-65 65-70 70-75 75-80 80-85 85-90 90-95 95-100
6. Grficos de Pareto
El diagrama de Pareto es una variacin del histograma tradicional, puesto que en el
Pareto se ordenan los datos por su frecuencia de mayor a menor. El principio de
Pareto, tambin conocido como la regla 80 -20 enunci en su momento que "el 20%
de la poblacin, posea el 80% de la riqueza".
Evidentemente son datos arbitrarios y presentan variaciones al aplicar la teora en la

prctica, sin embargo ste principio se aplica con mucho xito en muchos mbitos,
entre ellos en el control de la calidad, mbito en el que suele ocurrir que el 20% de
los tipos de defectos, representan el 80% de las inconformidades.

El objetivo entonces de un diagrama de Pareto es el de evidenciar prioridades, puesto

que en la prctica suele ser difcil controlar todas las posibles inconformidades de
calidad de un producto o servicios.
Supongamos que un proceso que produce refrigeradores desea establecer controles

sobre los defectos que aparecen en las unidades que salen como producto terminado
en la lnea de produccin. Para ello se hace imperativo determinar cules son los
defectos ms frecuentes. En primer lugar se clasificaron todos los defectos posibles:
- Motor no detiene
- No enfra
- Burlete defectuoso
- Pintura defectuosa
- Rayas
- No funciona
- Puerta no cierra
- Gavetas defectuosas
- Motor no arranca
- Mala nivelacin
- Puerta defectuosa
- Otros
Despus de inspeccionar 88 refrigeradores defectuosos, se obtuvo la siguiente tabla
de frecuencias:

Ordenamos los datos y anexamos una columna de frecuencias y otra de frecuencias

acumuladas:
Lo que obtenemos es lo que se conoce como Diagrama de Pareto:

En ste caso el 81,8% de los defectos del proceso corresponden al 25% de los tipos
de defectos, es decir que tan solo solucionando las 3 principales inconformidades se
solucionaran el 81,8% de unidades defectuosas.
7. Diagramas de dispersin
Tambin conocidos como grficos de correlacin, estos diagramas permiten
bsicamente estudiar la intensidad de la relacin entre 2 variables. Dadas dos
variables X y Y, se dice que existe una correlacin entre ambas si stas son directa o
inversamente proporcionales (correlacin positiva o negativa). En un grfico de
dispersin se representa cada par (X, Y) como un punto donde se cortan las
coordenadas de X y Y.
Crculos de calidad
El crculo de calidad es una prctica o tcnica utilizada en la gestin de organizaciones

en la que un grupo de trabajo voluntario, se rene para buscar soluciones a problemas
detectados en sus respectivas reas de desempeo laboral, o para mejorar algn aspecto
que caracteriza su puesto de trabajo.
Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con
responsabilidad y capacidad de decisin sobre su implantacin, quienes las analizan y
estudian, decidiendo su aprobacin y dotndolas de recursos para llevarlas a cabo.
Impuls con fuerza la idea de que el mejoramiento de las operaciones de la empresa

puede provenir de los trabajadores, quienes, bien entrenados para trabajar en equipo y
mediante el uso de procedimientos y tcnicas apropiados para solucin de problemas,
podran contribuir bastante a mejorar la calidad, as como incrementar la productividad.
El principal beneficio es el de la solucin de los problemas detectados o el de la mejora

de algn rea funcional que en la mayor parte de las ocasiones repercute positivamente
sobre los puestos de trabajo de los propios integrantes.
Adems, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena herramienta

para aumentar la concienciacin, sensibilizacin, integracin y comunicacin de los
recursos humanos de la empresa. Las metas de los crculos de calidad son:

Que la empresa se desarrolle y mejore.

Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres.
Respetar las relaciones humanas.
Descubrir en cada empleado sus capacidades para mejorar su potencial.
En los crculos de calidad se aplican las siete herramientas de Ishikawa.
https://prezi.com/5jg8eaqpu_fr/copy-of-81-introduccion/

III. JOSEPH M. JURAN

Joseph M. Juran naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania, y se
radic en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniera y leyes, ascendi hasta ocupar
los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del
gobierno, y profesor de ingeniera en la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la
carrera de consultor en 1950.
Juran es considerado como uno de los gestores de la revolucin de la calidad en Japn, donde
desde 1954 dict conferencias y asesor a empresas. No obstante, Juran cree que los
principales responsables de la revolucin de la calidad en Japn han sido los propios gerentes
de operaciones y los especialistas japoneses. En 1979, fund el Instituto Juran, donde se
dictan seminarios de capacitacin y se publican trabajos sobre la materia.
En 1984 lo premia el emperador japons Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.
Finalmente, despus de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour The Last
World, l suspendi toda publicacin reciente, para dedicarse a escribir proyectos y dedicar
tiempo a sus obligaciones familiares.
Juran enfatiza la responsabilidad de la administracin para mejorar el cumplimiento de las

necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la
triloga de la calidad.
Su filosofa
Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de calidad.
Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio.
La calidad segn Joseph M. Juran

Para Juran la calidad incluye ciertos elementos que conviene definir:

Producto: Salida de cualquier proceso el cual consiste en bienes y servicios, los primeros
son cosas fsicas y los servicios; trabajo realizado para otra persona. Incluido el software que
es el programa de instrucciones para ordenadores o informacin general (planes,
advertencias).
Cliente: Cualquier persona que recibe el producto o proceso o es afectado por l. Los clientes
externos son afectados por el producto pero no son miembros de la empresa que los produce;
los clientes internos son afectados por el producto y son miembros de la empresa que los
produce.
Satisfaccin del producto: es el resultado que se obtiene cuando las caractersticas del
producto responden a las necesidades del cliente, generalmente, es sinnimo de satisfaccin
del cliente.
Deficiencia del producto: es un fallo que tiene como consecuencia la insatisfaccin con el
producto; el mayor impacto lo ejercen sobre los costos, al rehacer el trabajo previo y
responder a las reclamaciones del cliente.
La calidad se define como la adecuacin al

uso, la cual se alcanza en primer lugar por
una adecuacin del diseo del producto
(calidad de diseo) y en segundo lugar por
el grado de conformidad del producto final
con ese diseo (calidad de fabricacin o de
conformidad).
Aportaciones de J.M. Juran

Sus aportaciones ms importantes son:
Concepto de adecuacin para el uso.

Triloga de la calidad.
Concepto de cliente interno.

1. Concepto de adecuacin para el uso.
Calidad como adecuacin de uso La calidad siempre est determinada por el usuario
o comprador y nunca por el vendedor o fabrica.
El rendimiento del producto que da como resultado la satisfaccin del cliente

La libertad de deficiencias en el producto que puede evitar la satisfaccin del
cliente
2. Triloga de la calidad.
Unos de los aportes clave es lo que se conoce como la triloga de la calidad, que es
un esquema de administracin funcional cruzada, que se compone de tres procesos
administrativos: Planear, controlar y mejorar, que se muestran el siguiente grfico.
En la planificacin, la organizacin fija unos objetivos en cuanto a coste de mala

calidad y define las acciones necesarias para alcanzarlos. Posteriormente, aplica el
control de calidad durante el proceso de fabricacin, tomando acciones correctoras
cuando se aleja de los objetivos. En paralelo con l, va aplicando la mejora de la
calidad sistemticamente para reducir el nivel de coste de mala calidad

Cada Proceso incluye una serie de actividades:
La planificacin de la calidad El control de la calidad La mejora de la calidad
Determinar quines son los

Evaluar el desempeo La calidad llega a formar parte del
clientes. actual del proceso. plan de toda alta direccin.
Determinar las necesidades de los
Comparar el desempeo Las metas de calidad se incorporan
clientes. actual con las metas de al plan empresarial.
Traducir las necesidades al calidad (real frente a Las metas ampliadas derivan del
lenguaje de la compaa estndar) benchmarking: el nfasis est puesto
Desarrollar un producto que Actuar sobre la diferencia. en el consumidor y en la
competencia; existen metas para el
responda a esas necesidades.
mejoramiento anual de la calidad.
Desarrollar el proceso capaz de
Las metas de despliegan a los niveles
producir productos con las
de accin.
caractersticas requeridas.
La capacitacin se lleva a cabo a
Transferir los planes resultantes a
todos los niveles.
las fuerzas operativas.
La medicin se efecta en cada rea.
Los directivos analizan regularmente
los progresos con respecto de las
metas.
Se reconoce la performance
superior.
Se replantea el sistema de
recompensas
3. Concepto de cliente interno.
Juran tambin contemplo el concepto de cliente interno, los cuales eran individuos
que provenan de procesos descendentes. Esto hace que el concepto se pueda aplicar
al producto fsico o simplemente al flujo de informacin. Cada cliente ascendente
tena especificaciones que deban ser cumplidas por suministradores descendentes y
todos estos clientes internos trabajaban para satisfacer a clientes externos.
Diferencias de clientes
Para lograr integrar las necesidades del cliente en los productos se debe en primer
lugar identificar a los clientes. En este intento, Juran diferencia entre cliente

externo (ajeno a la empresa) y cliente interno (que ser todo miembro de la

organizacin afectado por el producto).
Las demandas de los clientes son finalmente transferidas al diseo del producto
y del proceso productivo para obtener un producto final acorde con dichas
necesidades del cliente.
https://franciscosocialmedia.wordpress.com/2014/03/28/el-cliente-interno/

IV. PHILIP CROSBY

Resea Bibliogrfica
Philip Bayard "Phil" Crosby (naci en
Wheeling, Virginia, Estados Unidos de 1926
y falleci en Winter Park del ao 2001), fue
un empresario estadounidense, autor que
contribuy a la Teora Gerencial y a las
prcticas de la gestin de la calidad. Se
enrol en la Marina de Estados Unidos en la
Segunda Guerra Mundial y en la Guerra de
Corea. Se gradu en Ohio College of Pediatra
Medicine. Trabaj para Martin-Marietta de
1957 a 1965 y para ITT de 1965 a 1979. A
partir de 1979 fund su despacho de
consultora y hasta su muerte, en 2001, se dedic a la calidad.
Crosby inici el Programa "Cero Errores" en una planta de Compaa Martin en Orlando,
Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing, Crosby se
acredit con un 25 por ciento de reduccin en tasa de retorno y un 30 por ciento de reduccin
de costos.
En 1979, luego de trabajar para la ITT, Crosby cre su compaa de consultora Philip
Crosby Association, Inc. Esta compaa de consultora organiza cursos educativos sobre
gestin de la calidad tanto en sus locales en Winter Park, Florida, como en ocho locales en
el extranjero. Hacia finales de los 1970s y entrados los 1980s los empresarios
norteamericanos estaban perdiendo mercados frente a los productos japoneses debido a la
superioridad de estos ltimos.
La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo correctamente la

primera vez" ("doing it right the first time" DIRFT). Donde incluy sus 4 principios:
1. Calidad es cumplir con los requisitos de los clientes.
2. El sistema de calidad es la prevencin
3. El estndar de desempeo es cero defectos

4. La medicin de la calidad es el precio del incumplimiento.
Es tambin el autor de muchos libros, entre los que se puede citar La Calidad es gratis: El
arte de asegurarse de la calidad , que constituye un texto de aceptacin universal. La idea
esencial del movimiento de calidad de Crosby es la prevencin. Sostiene que la calidad es
grtis. Sus costos solo estn relacionados con los diversos obstculos que impiden que los
operarios la tengan desde a la primera vez.
El principal objetivo de las empresas al implantar un sistema de calidad total debe ser, de
acuerdo con Crosby, cero defectos. Los niveles aceptables de calidad deben prohibirse, pues
comprometen el objetivo de cero defectos.
Existen dos grandes problemas causantes de la mala calidad en la industria: los que se deben
a la falta de conocimientos de los empleados y los que se originan en los descuidos y las
faltas de atencin. Los primeros pueden identificarse con gran facilidad, medirse y
resolverse, pero los segundos requieren de un esfuerzo gerencial a largo plazo para modificar
la cultura y las actitudes.
Para PhiIlip B. Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un compromiso

de la alta direccin, y de una filosofa en la que todos los miembros de la organizacin
comprenden sus propsitos. Lograr calidad, slo, es posible a travs de un cambio de cultura
de la empresa en donde se le concede al personal la oportunidad de vivir con dignidad,
brindndole un trabajo significativo y un ingreso suficiente.
Crosby destaca que los crculos de calidad y las estadsticas, representan una mnima parte
de la tarea encaminada a lograr la calidad. Las fases del cambio para lograr la calidad son:
conviccin de la direccin, compromiso de la alta gerencia y de todo el personal y conversin
de la cultura organizacional.
Las fases del cambio para lograr la calidad son:

conviccin de la direccin, compromiso de la alta
gerencia y de todo el personal y conversin de la
cultura organizacional.

Aportes
Para Crosby la clave de la calidad es hacerlo a la primera vez, y que este principio, esta
actitud hacia hacerlo bien, es la base del cambio hacia la calidad, es decir que sea posible
ofrecer un producto o servicio que cumpla con requisitos del cliente y por lo tanto se debe
crear un sistema para la prevencin, cuyo estndar de desempeo sea cero defectos.
Por otra parte, Crosby seala que la empresa que desee evitar conflictos, eliminar el
incumplimiento de los requisitos, ahorrar dinero, y mantener satisfechos a sus clientes debe
vacunarse. Esta vacuna comprende tres estrategias administrativas que son: determinacin,
educacin e implantacin.
a. Determinacin
Surge cuando los miembros de un equipo de trabajo deciden que no estn dispuestos a tolerar
por ms tiempo una situacin inconveniente y reconocen que sus propias acciones
constituyen el nico instrumento que permitir cambiar las caractersticas de la organizacin.
Toman conciencia de los cuatro principios absolutos, que son el fundamento conceptual del
proceso de mejoramiento de la calidad, principios de Philip B. Crosby
1. Calidad es cumplir con los requisitos del cliente
Este principio nos dice que para mejorar la calidad todo personal debe estar
consciente de que deben hacer las cosas bien desde la primera vez. Pero para que
esto se lleve a cabo, los directivos tienen que establecer claramente los requisitos que
deben de cumplir los empleados; suministrar los medios necesarios para que el
personal cumpla con los requisitos y dedicar todo su tiempo a estudiar y ayudar al
personal.
2. El sistema de calidad es la prevencin
Este principio seala que es ms fcil y menos costoso prevenir las cosas que
corregirlas. La prevencin se basa en la comprensin del proceso, por lo tanto hay
que observar el proceso y determinar las posibles causas de error.

3. El estndar de desempeo es cero defectos
Crosby cre el concepto de cero defectos, por que afirma que el personal debe saber
precisamente lo que se espera de ellos. Por lo que no deben establecerse niveles de
calidad o estndares de trabajo, sino ms bien un estado ideal del trabajo. Cero
defectos es hacer lo acordado en el momento acordado, es hacer bien las cosas desde
la primera vez, es tomar en serio los requisitos
4. La medicin de la calidad es el precio del incumplimiento
Aqu se menciona una forma de evaluar la calidad dentro de la empresa, costeando

las actividades que se tengan que realizar por haber hecho las cosas mal
(incumplimiento de requisitos). Desde correcciones hasta reprocesos, el pago de
garantas y reclamaciones e incluso la entrega de nuevos productos por defectuosos
https://www.emaze.com/@ACRORLIL/Philip-Bayard-Crosby
Con respecto al trmino Cero Defectos Crosby expone algunos aspectos para poder trabajar
sin defectos, los cuales se muestran a continuacin:
Una Decisin fuerte de implantacin

Cambio de Cultura o el entorno del trabajo
Actitud de apoyo a la direccin
Crosby pone ms atencin a la motivacin de los empleados y a la planificacin que a las

estadsticas que ponen en prctica Deming y Jurn. Crosby dice que la Calidad es gratis por
que el modesto costo de la prevencin siempre ser menor que los gastos que originan la
correccin del fracaso.
b. Educacin
Una vez que en la empresa hay la determinacin de conseguir la calidad de sus productos y
terminar con sus problemas, se requiere de un programa de educacin continuo para todo el
personal. La educacin tiene que ser un proceso cotidiano para que todos comprendan los
cuatro principios absolutos, el proceso de mejoramiento de calidad, y lo que implica
propiciar la calidad total dentro de la organizacin. Los cursos de capacitacin se impartirn
a los siguientes niveles: ejecutivos, gerentes y personal.
De esta manera similar a las afirmaciones de Deming y Juran, Crosby piensa que el
desempeo de las compaas es el reflejo de la actitud gerencial con respecto a la calidad.
Para lograr grandes mejoras, la gerencia tiene que estar convencida de los siguientes pasos:
Que tendrn que

Que tienen un problema de
comprometerse a
calidad y que esta debe
comprender y aplicar los
usarse para operar con
cuatro principios absolutos de
ventaja
la administracin de calidad
Que deben cambiar la

manera de pensar y
abandonar los criterios
convencionales que causan
los problemas

Crosby sostiene que se requiere un tiempo largo para pasar de la conviccin a la conversin
pero que, tan pronto como empieza el proceso de transferencia, se inician las mejoras
c. Implantacin
La implantacin consiste en establecer el proceso de mejoramiento dentro de la organizacin
en forma metdica, para lo cual Crosby propone catorce puntos para que una empresa tenga
xito:
1. Compromiso de la gerencia: la gerencia tiene que estar motivada y estar segura de que
lograr la calidad en la empresa, tambin debe de ser capaz de comunicar el objetivo que
tiene a todos los empleados de la empresa, resumindola en una poltica en donde declare
que se espera de todos las personas un rendimiento que se ajuste a ese requisito.
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad. Formar un equipo con los jefes de cada
departamento para supervisar las mejoras dentro de sus respectivas secciones y en toda la
compaa.
3. Medicin de la Calidad. Adoptar las mediciones apropiadas para cada actividad, con el
fin de identificar los aspectos que se necesitan mejorar.
4. Costo de la Calidad. Estimar los costos de la calidad para identificar las reas donde
podra ser rentable un mejoramiento.
5. Conciencia de la calidad. Infundir en los empleados una mejor conciencia de la calidad.

Deben de comprender que es importante que el producto cumpla con los requisitos y de no
hacerlo que tengan en cuenta la importancia del costo del remplazo.
6. Auto Correctiva. Tomar las medidas correctivas necesarias, de acuerdo con los
resultados obtenidos en los pasos 3 y 4.
7. Planificacin para lograr la meta de cero defectos. Formar un comit que elabore el
plan de un programa apropiado para la compaa y la cultura de sta.
8. Capacitacin del supervisor. Se debe Capacitar a todo los miembros de todos los niveles
de gerencia, para mostrarles como deben de hacer su parte en el trabajo y as desempear
bien en el cargo que se les ha asignado y por supuesto mejorar la calidad en la empresa.

9. El da de cero Defectos. Designar un da para anunciar a los a los empleados que la

compaa ha adoptado una nueva norma.
10. Establecimiento de metas. Cada jefe de cada seccin Deben de poner metas de
mejoramientos, tanto como para s mismo como para su respectivo grupo.
11. Eliminacin de las causas del error. Se debe alentar a los empleados para que informen
a la gerencia si hay algn problema que les impida realizar su trabajo sin cometer errores.
12. Reconocimiento. Se debe premiar u otorgar reconocimiento pblico a la persona que

hayan alcanzado las metas de calidad o que hayan sobresalido en su trabajo.
13. Consejos de Calidad. Estos grupos de trabajo se deben de reunir con regularidad para
compartir sus experiencias, problemas e ideas.
14. Hgalo todo otra vez. Realice los pasos del 1 al 13 por que el mejoramiento de la calidad
nunca termina.
https://www.emaze.com/@ACRORLIL/Philip-Bayard-Crosby

Concepto de la Calidad
Para Crosby la calidad es gratis, definindola como:
Conformidad con los requerimientos e indicando que el 100% de la conformidad es

igual a cero defectos
Hacerlo bien a la primera vez
Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier forma
tiene que hacer
Promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera vez
APORTES ADICIONALES
Las 6 C's
Toda organizacin que aplica la administracin por calidad atraviesa por seis etapas de
cambio llamadas las 6 C's.
1. Comprensin
2. Compromiso
3. Competencia
4. Comunicacin
5. Correccin
6. Continuidad
1. La comprensin comienza en el nivel directivo, con la identificacin y comprensin total

de los cuatro principios fundamentales de la administracin por calidad, y termina con la
comprensin de todo el personal.
2. En el compromiso, la organizacin, liderada por la administracin, establece un

compromiso con la calidad y con sus cuatro principios fundamentales.
3. Para lograr la competencia, se define un mtodo o plan en la organizacin, que garantice

que todos entienden y tienen oportunidad de participar en el mejoramiento de la calidad.
4. La organizacin debe contar con un plan de comunicacin que ayude a documentar y

difundir las historias de xito.

5. La correccin implica contar con un sistema formal que incluya a todos los departamentos
y empleados, para que ataquen los problemas de incumplimiento.
6. Para garantizar la continuidad se debe dar a la calidad la prioridad nmero uno entre los
aspectos importantes del negocio.
https://www.emaze.com/@ATLLQZLQ/Philip-Grosby
Las 3 T's
Otra responsabilidad de la administracin es aportar las tres T's: Tiempo, Talento, Tesoro:
1. El directivo debe invertir su tiempo en las actividades del programa de calidad.
2. Debe aportar su capacidad y conocimiento participando en el EMC, en algunos EAC's y

en actividades de calidad.
3. Debe aprobar los recursos para la implantacin de soluciones propuestas por los equipos
de accin en calidad.

GURS Concepto de Calidad Aportaciones Filosofa
W. Grado de Los 14 principios de Reconoci la importancia de

Edwards satisfaccin Deming para el logro de considerar los procesos
Deming la calidad, el ciclo administrativos desde un
PDCA y los 7 pecados punto de vista estadstico.
mortales de la gerencia.
Kaoru La calidad tiene que Las 7 herramientas Pensaba que el 95% de los
Ishikawa estar definida en estadsticas bsicas para problemas podan resolverse
trminos de CTC, los Crculos de usando tcnicas estadsticas
satisfaccin del Calidad, los 11 elementales que no requieren
cliente principios de Ishikawa y conocimientos ni personas
el diagrama causa- especializadas.
efecto.
Philip Cero Defectos Los 4 absolutos de la Calidad significa

Crosby calidad, los 14 pasos de cumplimiento con los
Crosby, las 6Cs y 3Ts requisitos.
de Crosby y la vacuna
de la calidad.
Joseph M. Adecuacin al uso La conceptualizacin Juran dice que la calidad se

Juran del principio de Pareto y debe considerar desde las
la triloga de Juran. perspectivas internas y
externas. Se relaciona con el
desempeo del producto que
da como resultado la
satisfaccin del cliente y
productos sin deficiencias lo
que evita la insatisfaccin del
cliente.

CONCLUSIONES
1. El nivel ptimo de calidad es una manera de producir bienes o entregar servicios
cuyas caractersticas medibles satisfacen un determinado set de especificaciones que
estn numricamente definidas.
2. Independientemente de cualquiera de sus caractersticas medibles, el nivel de calidad
de productos y servicios son simplemente aquellos que satisfacen las necesidades de
los clientes para su uso o consumo.
3. Podemos concluir que en ninguna situacin organizacional la inspeccin ser la
solucin para el mejoramiento de la calidad, sino ser la prevencin la respuesta que
eliminar la causa raz del problema.
4. La participacin y el liderazgo de la alta gerencia son esenciales para generar la tan
necesaria cultura en la que todos se comprometen a lograr la calidad, requiriendo el
esfuerzo a largo plazo de toda la organizacin, adems de la inversin necesaria para
la capacitacin.
.

BIBLIOGRAFA
http://gerenciadelacomunicacion1.blogspot.pe/2012/05/calidad-total-de-edwards-
deming.html
http://www.pablogiugni.com.ar/william-edwards-deming/
http://www.monografias.com/trabajos76/pensamiento-deming-gestion-
calidad/pensamiento-deming-gestion-calidad.shtml
http://maestrosdelacalidadop100111.blogspot.pe
www.ingenieriaindustrialonline.com
http://www.eumed.net/libros-gratis/2011f/1117/gurus.html
http://admonenlaempresa.weebly.com/philip-crosby
https://es.pinterest.com/pin/546976317221181176/

Los Gurus de La Calidad Control

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Los Gurus de La Calidad Control

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

Los Gurs de la Calidad pg. 1

APORTES ADICIONALES ................................................................................................................ 36

Los Gurs de la Calidad pg. 2

A continuacin veremos a algunos de estos Maestros, tambin llamados Gurs de la Calidad,

Los Gurs de la Calidad pg. 3

Los Gurs de la Calidad pg. 4

En honor a su contribucin dentro de Japn se cre El Premio Deming, el cual premia a

Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios

Aportes de William Edwards Deming

Los 14 puntos de Deming fueron la base para la modificacin de la industria

A continuacin, mostrar un resumen de los famosos 14 puntos de Deming, junto

Los Gurs de la Calidad pg. 5

LOS 14 PUNTOS DE DEMING

Los Gurs de la Calidad pg. 6

Los Gurs de la Calidad pg. 7

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES:

1. Falta de constancia en el propsito. La falta de visin da por resultado una ausencia

Los Gurs de la Calidad pg. 8

4. Movilidad de los puestos ejecutivos; cambio de empleo. En la sociedad occidental

LOS OBSTACULOS DE DEMING

1. Descuidar la planificacin y la transformacin de largo plazo.

Los Gurs de la Calidad pg. 9

9. Los fracasos pueden ser el resultado de la capacitacin masiva con escasa

Los Gurs de la Calidad pg. 10

El llamado Crculo de Deming constituye una herramienta valiosa para llevar

Planear lo que se pretende alcanzar, incluyendo con ello la incorporacin de las

Los Gurs de la Calidad pg. 11

II. KAORU ISHIKAWA

Para Ishikawa el control de calidad consista en "desarrollar, disear, elaborar y mantener un

Su filosofa estaba basada en el control de calidad, en el que es necesario que la empresa

Los Gurs de la Calidad pg. 12

estas caractersticas, obteniendo as datos numricos. Si se mide cualquier caracterstica de

Las siete herramientas de la calidad son:

1. Diagramas de Causa Efecto

a. Elegir la caracterstica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo, en la

b. Indicamos los factores causales ms importantes que puedan generar la fluctuacin

c. Anexamos en cada rama factores causales ms detallados de la fluctuacin de la

Los Gurs de la Calidad pg. 13

El siguiente grfico corresponde a un ejemplo de diagrama de causa - efecto de la

Los Gurs de la Calidad pg. 14

Supongamos que tenemos un lote de artculos y efectuamos la medicin del peso de

En nuestra planilla podemos discriminar nuestros lmites de control estadstico.

Los Gurs de la Calidad pg. 15

Podemos observar como al mismo tiempo que registramos nuestros resultados, la

Los Gurs de la Calidad pg. 16

Supongamos que tenemos un proceso de elaboracin de sellos retenedores de aceite.

N de MUESTRA DIMETRO (mm)

Estas mediciones pueden anotarse en una carta como la siguiente:

Los Gurs de la Calidad pg. 17

Los Gurs de la Calidad pg. 18

Intervalo (kilogramos) N de sacos (frecuencia)

As se representan nuestras observaciones en un histograma:

Evidentemente son datos arbitrarios y presentan variaciones al aplicar la teora en la

Los Gurs de la Calidad pg. 19

El objetivo entonces de un diagrama de Pareto es el de evidenciar prioridades, puesto

Supongamos que un proceso que produce refrigeradores desea establecer controles

Los Gurs de la Calidad pg. 20

Ordenamos los datos y anexamos una columna de frecuencias y otra de frecuencias

Lo que obtenemos es lo que se conoce como Diagrama de Pareto:

Los Gurs de la Calidad pg. 21

El crculo de calidad es una prctica o tcnica utilizada en la gestin de organizaciones

Impuls con fuerza la idea de que el mejoramiento de las operaciones de la empresa