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6.1 Introduccin
Se denominan relaciones laborales porque tienen que ver con el trabajo del personal y
son negociadas y acordadas con los sindicatos.
Las relaciones laborales constituyen la poltica de relacin de la organizacin con sus
propios miembros.
Transferencias
Ocurren mediante un movimiento lateral de los empleados dentro de la organizacin. La
transferencia puede ocurrir por iniciativa de la organizacin o del empleado y cumple con
diversos propsitos. Permite que la organizacin se reestructure con la creacin o cierre
de departamentos en funcin de sus necesidades, lo cual provoca la reubicacin de
personas en puestos del mismo nivel jerrquico. Tambin permite emplear los puestos
como canales para el ascenso. Algunas organizaciones todava tienen una estructura de
jerarqua piramidal con puestos que deben llenarse por medio de movimientos laterales.
Las transferencias satisfacen algunas aspiraciones de los trabajadores, por ejemplo, al
ofrecerles un nuevo puesto de trabajo. Como la cantidad de niveles administrativos es
limitada, cada vez es ms necesario ofrecer una amplia variedad de experiencias para
que las personas consigan un ascenso.
Ascensos
Se refiere al movimiento vertical de una persona que sube a un puesto dentro de la
organizacin. Cuando un trabajador obtiene un ascenso, su salario tambin registra una
recompensa adicional. El ascenso es smbolo de xito y representa un paso adelante en
la carrera del empleado.
Separacin
Tambin es un movimiento de salida de la organizacin y puede ser de dos tipos:
a) Separacin por iniciativa del empleado o renuncia: cuando el trabajador presenta
su dimisin a la organizacin por motivos personales o para trabajar en otra
organizacin.
b) Despido por iniciativa de la organizacin: cuando la organizacin separa de su
puesto al empleado por alguna razn especifica; por ejemplo: adelgazamiento
(downsizing), reestructuracin, recorte de personal, cambio de competencias,
disciplina, incapacidad del trabajador para adaptarse, reduccin de costos, etc.
Poltica de despidos
Los despidos por iniciativa de la organizacin se deben realizar con sumo cuidado y
tacto, sobre todo cuando implican una cantidad importante de personas, como en los
casos de adelgazamiento (downsizing) y de recortes de personal por distintas causas. El
despido es la sancin ms severa que la organizacin puede imponer a un trabajador.
En general las organizaciones, adoptan algunos procedimientos para aminorar los
efectos de un despido, por ejemplo la poltica de despidos selectivos, la colocacin en
otra empresa (outplacement) y los planes de renuncia voluntaria.
a) Poltica de despidos selectivos: es el procedimiento de la organizacin para definir
los criterios de la eleccin de las personas despedidas en casos de recorte de
personal; por ejemplo, la preferencia por personas solteras y jvenes, en lugar de
personas mayores, casadas y con hijos.
b) Colocacin en otra empresa (outplacement): es el procedimiento de la
organizacin para asistir y ayudar a los trabajadores despedidos por medio de
organismos especializados en el ramo para conseguirles un nuevo empleo. En
general, se utiliza cuando ocurre un adelgazamiento (un recorte de las personas
empleadas en una organizacin), situacin contraria al crecimiento de la
organizacin. El adelgazamiento puede ocurrir debido a una reestructuracin o al
rightsizing, es decir, cuando la organizacin busca adecuar su tamao a las
condiciones externas del mercado. Existen muchas organizaciones
especializadas en la colocacin en otras empresas que sirven as de enlace entre
el trabajador despedido y el mercado de trabajo.
c) Plan de renuncia voluntaria: se trata del plan que la organizacin ofrece a sus
empleados para motivarles a pedir su separacin por iniciativa propia. En general,
estos planes ofrecen incentivos como una indemnizacin ms elevada, extensin
del plan de prestaciones durante cierto tiempo despus de la separacin, oferta
de una colocacin en otra empresa, etc.
6.2. Polticas y procedimientos disciplinarios
Disciplina
LA POLTICA DE LA DISCIPLINA
La forma de impulsar la disciplina deber ser siempre positiva; es de ir mediante
estmulos y premios, recurriendo y excepcionalmente y en ltimo extremo a castigos y
despidos. En estos casos se seguir lo dispuesto en la ley el contrato colectivo y el
reglamento interno del trabajo.
PROPSITO
TIPOS DE DISCIPLINA
La Disciplina Preventiva
Son las medidas que se toman para animar a los empleados a seguir las normas y los
reglamentos, con el fin de evitar las infracciones. El objetivo bsico es estimular la
autodisciplina entre los trabajadores.
El Departamento de Personal tiene gran responsabilidad en el campo de la disciplina
preventiva. Por ejemplo, disea programas para prevenir el ausentismo o comunica al
personal las nuevas normas en vigor.
Proporciona tambin programas de explicacin y apoyo de las nuevas normas; puesto
que el mbito laboral no es un cuartel y que en las compaas modernas no se impone
la lgica militar, el personal de todos los niveles acepta mejor las normas que comprende
y que considera racionales.
El departamento de personal cuida de dar al reglamento y a la manera de comunicarlo
un carcter positivo, que eluda en cuanto sea posible las prohibiciones puras y simples.
Por ejemplo, en vez de "No use esta parrilla sin guantes" (una prohibicin que causa
rechazo) es mejor "Utilice guantes para manipular esta parrilla". En vez de "No cargue
este vehculo con ms de 200 kilogramos" es preferible "La capacidad de este
montacargas es de 200 kilogramos" y as sucesivamente.
La Disciplina Correctiva
Es una accin que sigue a la desviacin y ruptura de una regla. Se propone desalentar
otras desviaciones y garantizar que las normas se cumplirn en el futuro. Por lo comn
la accin disciplinara o correctiva constituye una sancin de cierto tipo suministrada a la
persona que infringe una norma; por ejemplo, una advertencia o una suspensin sin goce
de sueldo.
Generalmente la disciplina correctiva se rige y se administra de acuerdo con la estructura
jerrquica de la organizacin. Se inicia en el supervisor inmediato del empleado, pero es
frecuente que un ejecutivo de ms nivel o el departamento de personal deban aprobar el
procedimiento a seguir. El objetivo de esta prctica es garantizar la mayor equidad y
justicia posibles, para que todos sepan que se aplican las mismas normas en toda la
organizacin.
Disciplina progresiva
EL PROCESO DISCIPLINARIO
Lo que si debe quedar incluido dentro de los procedimientos por escrito es una lista de
pasos disciplinarios que muestren que la accin, cuando sea necesaria" proceder en
una secuencia ordenada: una serie graduada de castigos apropiados.
En un nmero creciente de firmas, los gerentes, los supervisores, los administradores de
personal y los directores de relaciones laborales aceptan la idea de que un proceso
disciplinario justo no debe limitarse a reprimendas oficiales y castigos. En vez de ello, se
debe implementar un enfoque clnico e incluir los pasos siguientes:
a. Investigacin preliminar
b. Una pltica informal y amistosa
c. Una reprimenda verbal de advertencia
d. Una advertencia por escrito u oficial
e. Una serie graduada de castigos, tales como suspensin disciplinaria, degradacin
o transferencia y "como ltimo recurso" el despido.
Adems de estos pasos (que caracterizan a una poltica de disciplina progresiva) que
siempre debern darse (excepto cuando se justifique un despido inmediato), otro
procedimiento que en ocasiones es conveniente es la suspensin temporal del empleo
(mientras se efecta la investigacin). Todos estos procedimientos pueden contribuir a
buenas relaciones laborales con el personal. En consecuencia, consideraremos cada
uno de ellos con ms amplitud.
A. Investigacin Preliminar:
Obtencin de los Datos
Cuando un empleado no cubre las normas establecidas para el trabajo o el
comportamiento, los supervisores responsables no pueden permitirse ignorar tal
comportamiento no satisfactorio. Un supervisor que acepta un desempeo en el trabajo
por abajo del estndar, o condona un brote de mala conducta, comunica a los empleados
que las reglas anunciadas son palabras sin sentido. De hecho, el relajamiento
prevaleciente del cumplimiento de una regla con frecuencia ha sido citado por los
ofensores, y sostenida por los rbitros, como una excusa justificable para una conducta
inconveniente.
Por otra parte, un supervisor debe abstenerse tambin de aplicar una accin correctiva
precipitada. Cuando se ha quebrantado la disciplina, un supervisor alerta investiga. Est
manchada la hoja de servicios del ofensor, o es su primera ofensa? Existen algunas
circunstancias atenuantes, tales como mala salud, dificultades familiares o alguna otra
queja an pendiente de solucin, que puedan explicar esta accin?
B. La Pltica Informal y Amistosa
Esta entrevista (en ocasiones citada como de aconsejamiento) est ntimamente
relacionada con otras tcnicas supervisoras. Por ejemplo, la evaluacin del desempeo,
por la cual un supervisor ayuda a los subordinados a evaluar su propio comportamiento
actual en relacin con los estndares, con los requisitos del trabajo y con los objetivos
mutuamente acordados. Cuando tal entrevista forma parte del proceso disciplinario, las
miras deben ser el obtener las razones que estn detrs del comportamiento indeseable;
el estmulo del sentido de responsabilidad (que no haya sido evidenciado por el
empleado), y quiz el fortalecimiento o restablecimiento de la relacin cooperativa que
se haya interrumpido o roto temporalmente. En algunas organizaciones no se hace
ninguna distincin entre el aconsejamiento como advertencia y el aconsejamiento como
entrevista bidireccional. La mira de esta ltima (la entrevista orientada a la educacin),
que ser implementada por una escucha atenta y enftica, debe ser el entender el punto
de vista que tiene el empleado sobre la situacin total, en la cual el comportamiento
parece (para un representante de la administracin) haber sido inconveniente. Slo
despus de que se haya logrado este objetivo, ser razonable esperar que alguien pueda
influir en los empleados para que modifiquen sus actitudes y, en consecuencia, cambien
su comportamiento.
Tales objetivos no son siempre posibles de lograr, pero cualquiera que sea el resultado
inmediato de la entrevista, el supervisor nunca debe usar un lenguaje irritado, abusivo o
profano. Hacerlo as es indigno de un representante de la administracin. Si no basta
una pltica amistosa para lograr la correccin necesaria en el comportamiento del
empleado, entonces debe darse el siguiente paso.
E. Castigos
Hasta la Degradacin
En caso de faltas repetidas o continuadas, o continuada omisin para cubrir los
estndares de trabajo, el supervisor inmediato se hace responsable de decidir cul es el
castigo adecuado. Se puede hacer una seleccin adecuada dependiendo de:
(1) la gravedad de la falta, y
(2) si la accin inconveniente es la primera, segunda o tercera ofensa.
El supervisor debe ser guiado por la experiencia que se haya tenido dentro de la
organizacin con respecto a ofensas similares, Y debe haber penas sugeridas o
gradaciones de dnde elegir.
El Castigo mximo:
El Cese del Empleo
Esta forma drstica de accin disciplinaria, a menudo citada como la pena de muerte
industrial, debe ser reservada slo para las ofensas ms serias o para los individuos que
no responden a castigos ms ligeros.
Desde el punto de vista de los empleados, el despido representa un serio inconveniente.
Elimina su antigedad as como otros derechos asociados con el empleo continuo, y
dificulta el conseguir un nuevo empleo si su empleador prospectivo se entera de la razn
por la cual dej su trabajo anterior. En consecuencia, el despido reduce la oportunidad
del empleado para ganarse la vida. Adems, puede afectar en forma adversa su
equilibrio personal y sus relaciones familiares. Por supuesto tales efectos desafortunados
no son inevitables. El despido puede aportar mayor madurez a una persona. Por lo tanto,
es lo mejor que le podra suceder.
6.3. Sindicalismo
Los orgenes de los sindicatos se remontan al surgimiento del sistema capitalista que se
desarroll a partir del siglo XVIII, con la Revolucin Industrial en Inglaterra. Los sindicatos
surgieron cuando los empleadores empezaron a quedar oprimidos entre los trabajadores
y los consumidores; es decir, cuando se desarroll el sistema de remuneracin. Este
sistema fue resultado del aumento de la poblacin local (urbanizacin) y de la expansin
de los mercados internos. La presin de la competencia de precios entre los productores
de bienes o servicios ejerci presin en los salarios y los trabajadores buscaron
proteccin mutua contra tales presiones. Los sindicatos no surgieron dentro de las
fbricas, sino en establecimientos pequeos, como zapateras, alfareras, constructoras,
etc. Cuando empezaron a producir para mercados mayores y para la demanda futura.
Desde antes de 1800, varios grupos de trabajadores comenzaron a organizarse para
luchar contra las condiciones laborales inhumanas. Una serie de persecuciones legales
obstaculizo el desarrollo inicial de estas organizaciones; las leyes inglesas consideraban
a los sindicatos conspiraciones criminales. Los empleadores procuraban luchar a toda
costa contra estas organizaciones subversivas. Los sindicatos consiguieron afiliar
miembros, sobre todo en tiempos de aumentos de precios, y hacer presin para que se
elevaran sus salarios para poder vivir. El movimiento sindical, a pesar de que tuvo
decrementos temporales, experimento un avance constante y slido, incluso en tiempos
de depresin econmica.
Al hablar de la historia del movimiento sindical, Gramsci subraya que los sindicatos
constituyen una clase de organizacin proletaria especfica del periodo de la historia
dominado por el capital. En cierto sentido, el sindicato forma parte de la sociedad
capitalista, y su funcin es inherente al rgimen de propiedad privada. Aade que la
naturaleza esencial del sindicato es de competencia y que no es comunista. El sindicato
no puede ser instrumento de renovacin radical de la sociedad: es decir, puede ofrecer
al proletariado la posibilidad de ser burcratas experimentados y tcnicos especialistas
en cuestiones de trabajo, pero no puede ser la base del poder proletario. Su razn de
ser esta en el trabajo, en la produccin industrial y no en la divisin de clases. Para
Grasmsci, el sindicalismo no es un medio para la revolucin, sino solo una forma de la
sociedad capitalista que organiza a los obreros no como productores, sino como
1
http://www.monografias.com/trabajos
asalariados, es decir, como criaturas del rgimen capitalista de propiedad privada y como
vendedores del producto del trabajo. El sindicalismo une a los obreros de acuerdo con la
forma que les imprime el rgimen capitalista, el rgimen del individualismo econmico.
Hoy en da el sindicalismo representa un proceso para la reivindicacin de mejores
salarios y condiciones de trabajo, ms que eso, representa una fuerza poltica que forma
parte de la natural lucha por el poder en un rgimen democrtico.
Como organizacin el sindicato es una agrupacin o asociacin que defiende los
intereses comunes de sus miembros.
Iniciada la dcada de los setenta empiezan a surgir, con mayor frecuencia, corrientes
sindicales que promueven el sindicalismo independiente. Podemos observar que el
movimiento denominado Insurgencia Sindical se caracteriz por numerosos intentos de
desafiliacin por parte de los sindicatos incorporados a las grandes organizaciones tales
como la CTM, la CROM, la CROC, que en el seno del Congreso del Trabajo constituyen
la alianza tradicional y congregan a la gran mayora de los obreros organizados en
Mxico. Aunque el Congreso del Trabajo no est ligado formalmente al PRI, de hecho
funciona como si fuera el Sector Obrero del partido al menos cuando se trata de apoyo
para las campaas electorales. Adems en la mayora de los estatutos de las
organizaciones afiliadas, se incluye la obligacin de votar por el PRI.
La poltica de relaciones laborales con los sindicatos refleja de modo directo la ideologa,
la cultura y los valores asumidos por la alta administracin de la organizacin, los cuales
a su vez, estn influenciados por la etapa de desarrollo del sindicalismo, por el rgimen
poltico del gobierno y por la situacin coyuntural de la economa del pas, entre otros
factores ambientales.
Poltica Paternalista.
Caracterizada por aceptar con facilidad y rapidez las reunificaciones de los trabajadores,
sea por inseguridad, falta de habilidad o incompetencia en las negociaciones con los
lderes sindicales. A medida que los sindicatos logran atender las necesidades de sus
bases, van creando otras de inters colectivo o particular de sus propios lderes, y las
presentan como si proviniesen de las bases que representan. El sindicato se fortalece
mediante el esfuerzo positivo.
Poltica Autocrtica.
Caracterizada por la postura rgida e impositiva de la organizacin, que acta de modo
arbitrario y legalista para conceder lo estipulado por ley y de acuerdo con sus intereses
no siempre se atienden las reivindicaciones, lo cual provoca el surtimiento de focos de
indisciplina y grupos de oposicin en el sindicato frente a los fracasos en los intentos de
negociacin. Dichos fracasos generan refuerzo negativo frente a la imagen de la
organizacin y sus miembros.
Poltica de Reciprocidad.
Se basa en la reciprocidad entre la organizacin y el sindicato. Las reivindicaciones se
resuelven de modo directo y exclusivo entre la direccin de la organizacin y la del
sindicato; la participacin de los trabajadores y los supervisores es escasa. El objetivo
es construir un pacto y atribuir al sindicato la responsabilidad de impedir que las clusulas
pactadas sean violadas por los trabajadores.
Poltica Participativa.
Caracterizada por considerar que las relaciones laborales involucran al sindicato y a los
trabajadores, por un lado, y a la organizacin, a los dirigentes y a los supervisores, por
otro. Esta visin propicia una evaluacin amplia y objetiva de cada reivindicacin o
situacin en cuanto a su viabilidad, naturaleza, oportunidad, validez, y sobre todo, en
cuanto a la integracin e identidad con las dems polticas y objetivos de la organizacin.
Presupone que las soluciones se negocien y discutan con datos concretos, objetivos y
racionales, y que no se sustenten en opiniones personales.
Las personas nunca tienen intereses y objetivos idnticos. Las diferencias personales en
cuanto a intereses y objetivos siempre generan alguna especie de conflicto. En general,
los conflictos personales provocan la mayor parte de los conflictos en las organizaciones.
Un aspecto crtico del rea de RH es resolverlos dentro de un marco global y de largo
plazo. Cuando se solucionan y resuelven bien, siempre permiten cambios en la
organizacin que propician la innovacin. No obstante, cuando no se resuelven bien, o
solo en parte, producen un enfrentamiento entre la organizacin, sus miembros y el
sindicato, lo cual puede afectar de forma negativa el desempeo organizacional. 2
Nocin de conflicto
El conflicto no es casual ni accidental, sino algo inseparable de la vida de la organizacin
o, en otras palabras, inherente al ejercicio del poder.
2
Administracion de Recursos Humanos, el capital humano de las organizaciones, Idalberto Chiavenato, Editorial
McGraw Hill
canales tiles y productivos. En situaciones de conflicto las respuestas de un grupo o
individuo se tipifica en una escala que va desde los mtodos de supresin total hasta los
mtodos de negociacin y resolucin de problemas dentro de continuum.
El conflicto es un proceso que se inicia cuando una de las partes (sea individuo, grupo u
organizacin) percibe que la otra entorpece o pretende entorpecer uno de sus intereses.
A medida que se da el cambio, las situaciones se alteran, asimismo la cantidad y calidad
de los conflictos tiende a aumentar a diversificarse.
El conflicto ocurre dentro de un contexto de relaciones continuas entre personas, grupos
y organizaciones y puede implicar a personas, grupos y organizaciones. Por lo general,
una de las partes procura alcanzar sus objetivos o intereses mediante sus relaciones con
las dems partes. El conflicto adquiere vida cuando una parte sufre una interferencia
deliberada de alguna de las otras partes. Esta interferencia es condicin necesaria para
el conflicto y puede ser activa (cuando se realiza por medio de una accin) o pasiva
(cuando se hace por omisin). De este modo, el conflicto es algo ms que un desacuerdo
o choque de intereses: es una interferencia deliberada en el intento de alcanzar sus
objetivos de la otra parte.
ETIMOLOGA
Clima: Tiene una raz griega que significa "pendiente" o "inclinacin", tambin deriva del latn
"ambiente" que significa conjunto de condiciones que caracterizan una situacin o su
consecuencia, o de circunstancia que rodean a una persona.
Es decir que el clima laboral es "conjunto de condiciones que caracterizan a una situacin o
circunstancia que rodean a la persona en su trabajo"3
3
http://www.monografias.com/trabajos71/clima-laboral-organizaciones/clima-laboral-organizaciones.shtml
4
Martha Garca Gil, Recursos Humanos. Lo esencial en la prctica, Editorial Panorama
5
Idalberto Chiavenato, Introduccin a la Teora General de la Administracin, Editorial Mc Graw Hill
6
Jos Miguel Ucero Omaa, Desarrollo laboral,
http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:48162/componente48160.pdf
7
Emprende Pyme, http://www.emprendepyme.net/que-es-el-clima-laboral.html
8
Forehand y Von Gilmer (1964), http://www.climalaboral.com.es/informacion/
Caractersticas del clima organizacional9
Motivacin
Recompensas
Propsito
Comunicacin
Conflicto
9
Rodrguez 2001
10
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/meza_b_fd/capitulo2.pdf
Estructura
Liderazgo
Satisfaccin
Capacitacin
Objetivos
Cultura
Teora x
El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar
siempre que pueda.
Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tiene
que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para
que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin.
El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene
relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.
Teora Y
El esfuerzo natural, mental y fsico requerido por el trabajo es similar al requerido por
el juego y la diversin, las personas requieren de motivaciones superiores y un ambiente
adecuado que les estimule y les permita lograr sus metas y objetivos personales, bajo
condiciones adecuadas, las personas no slo aceptarn responsabilidad sino trataran de
obtenerla.
Como resultado del modelo de la Teora Y, se ha concluido en que si una organizacin
provee el ambiente y las condiciones adecuada para el desarrollo personal y el logro de metas y
objetivos personales, las personas se comprometern a su vez a sus metas y objetivos de la
organizacin y se lograr la llamada integracin.
La teora de Clima Laboral de Likert (citado por Brunet, 1999) establece que el comportamiento
asumido por los subordinados, dependen directamente del comportamiento administrativo y las
condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin
estar determinada por la percepcin. Likert, establece tres tipos de variables que definen las
caractersticas propias de una organizacin y que influye en la percepcin individual del clima.
Variables Causales.- definidas como variables independientes, las cuales estn
orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados.
Variables Intermedias.- este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno
de la empresa, reflejado en aspectos tales como motivacin, rendimiento, comunicacin y toma
de decisiones.
Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos
organizacionales.
Variables Finales.- estas variables surgen como resultado del efecto de las variables
causales y las intermedias referidas con anterioridad. Estn orientada a establecer los resultados
obtenidos por la organizacin tales como: productividad, ganancia y prdida.
La teora de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow, Herzberg (citado por
Chiavenato, 1989) clasific dos categoras de necesidades segn los objetivos humanos
superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los factores de higiene son
los elementos ambientales en una situacin de trabajo que requieren atencin constante para
prevenir la insatisfaccin incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo
adecuadas, seguridad y estilo de supervisin.
La motivacin y las satisfacciones slo pueden surgir de fuentes internas y de las oportunidades
que proporcione el trabajo para la realizacin personal. De acuerdo con esta teora, un trabajador
que considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con apata, aunque se tenga
cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad
especial de crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.
Autoritario - sistema I
Es aquel en donde la direccin no confa en sus empleados, la mayor parte de las decisiones se
toman en la cima de la organizacin, los empleados perciben y trabajan en una atmsfera de
temor, las interacciones entre los superiores y los subordinados se establece con base en el
miedo y la comunicacin slo existe en forma de instrucciones.
Segn Rousseau (1988) citado por Adrin Furnnan explican 4 tipos de clima aplicables a las
organizaciones.
Clima Psicolgico
Es bsicamente la percepcin individual no agregada del ambiente de las personas; la forma en
que cada uno de los empleados organiza su experiencia del ambiente. Las diferencias
individuales tienen una funcin sustancial en la creacin de percepciones al igual que los
ambientes inmediatos o prximos en lo que el sujeto es un agente activo.
Diversos factores dan forma al clima psicolgico incluido los estilos de pensamiento individual, la
personalidad, los procesos cognoscitivos, la estructura, la cultura y las interacciones sociales.
Estas percepciones no necesitan coincidir con las otras personas en el mismo ambiente para
que sean significativas, puesto que, por una parte, es posible que el individuo sea peculiar y por
la otra las diferencias individuales desempean un papel importante en estas percepciones.
Clima Agregado
Los climas agregados se construyen con base en la pertenencia de las personas o alguna unidad
identificable de la organizacin formal o informal y un acuerdo o con censo dentro de la unidad
respecto a las percepciones.
Un clima agregado es un fenmeno de nivel unitario real los individuos deben tener menos
experiencias desagradables y sus interacciones con otros miembros deben servir para dar forma
y reforzar un conjunto comn de descriptores comparables con una interpretacin social de la
realidad. Pero como la interaccin de los miembros de una unidad no se considera un requisito
para el consenso no necesita existir una dinmica social o grupal subyacente a ese consenso.
Clima Colectivos
Los climas colectivos toman en cuenta las percepciones individuales de los factores situacionales
y combinndolas en grupos que reflejen, resultados del clima. Los factores personales y
situaciones se han considerado elementos de prediccin de la pertenencia de los grupos.
Clima Laboral
Es aquel que se puede considerarse un descriptor de los atributos organizacionales, expresados
en trminos que caracterizan las experiencias individuales con la organizacin
est distribucin significa que desde el punto de vista de los informantes.
Tambin Moss (1989) describe que el Clima Laboral est integrado por elementos como:
El aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes, percepciones,
personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrs que pueda sentir el empleado en la
organizacin;
Los grupos dentro de la Organizacin, su estructura, procesos, cohesin, normas y
papeles;
La motivacin, necesidades, esfuerzo y refuerzo;
Liderazgo, poder, polticas, influencias, estilo;
La estructura con sus macro y micro dimensiones;
Los procesos organizacionales, evaluacin, sistema de remuneracin, comunicacin y
el proceso de toma de decisiones
Agentes Internos: debe establecerse una relacin de confianza entre los representantes
de la empresa, que tienen la responsabilidad de establecer el marco de actuacin de entre las
necesidades empleados y los requerimientos del negocio expresado por la empresa; y los
propios empleados, que son usuarios de las polticas y debemos implicarlos en los procesos
de gestin.
Para mejorar algo primero debemos medirlo. El realizar un diagnstico de clima organizacional
nos permitir conocer cmo se encuentra la organizacin de acuerdo a diversas dimensiones,
una vez que tengamos un panorama de la situacin actual podremos tomar medidas que nos
permitan mejorar el ambiente en el que se desarrollan los empleados.
Burke, (1988) seala que algunas ventajas de llevar a cabo un diagnstico organizacional dentro
de una empresa son: se estimula el trabajo en equipo, a travs de este instrumento se pueden
encontrar rpidamente problemas en el ambiente de trabajo, con bajos recursos y un corto
tiempo; adems de generar un ambiente participativo. Por otro lado comenta que algunas
organizaciones no estn preparadas para un diagnstico organizacional, puede traer problemas
entre los empleados y es susceptible de manipulacin.
Brunet, (1987) menciona que el clima refleja los valores, las actitudes y las creencias de los
miembros, que debido a su naturaleza, se transforman a su vez, en elementos del clima. As se
vuelve importante para un administrador el ser capaz de analizar y diagnosticar el clima de su
organizacin por tres razones:
11
http://www.eumed.net/libros-gratis/2012a/1158/diagnostico_de_clima_organizacional.html
Los pasos a seguir para evaluar el clima laboral son:
Observacin
Anlisis de problemas
Indicadores
Cuestionario
Despus de que se efecta la medicin del clima de una empresa y se realiza el anlisis de los
resultados obtenidos, el principal objetivo ser la propuesta para corregir, mejorar y mantener
resultados positivos en el ambiente laboral.
Duran (2005) realiza la propuesta de un programa para mejorar el clima organizacional de una
empresa nacional de giro industrial en el mbito de la produccin. Se espera que este programa
resuelva las dificultades evidenciadas despus de realizar la medicin del clima, as como sea
una eficaz herramienta para fortalecer el ambiente positivo de la organizacin.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
Proveer a la empresa de herramientas necesarias para mejorar el clima organizacional, de
acuerdo a la ltima evaluacin realizada.
OBJETIVOS ESPECFICOS:
Sealar las intervenciones necesarias en cada rea para mejorar el clima organizacional.
Definir sobre quien recae la responsabilidad de cada intervencin propuesta.
Elevar la ponderacin obtenida en las reas que se calific inferior a "de acuerdo" para la prxima
evaluacin de clima organizacional.
CAPITULO I
12
Martha Garca Gil, Recursos Humanos, Editorial Panorama
OBJETIVO: Reforzar la identificacin del empleado con la empresa, a travs del reconocimiento
de logros individuales y de equipo; de manera que el xito obtenido en el desempeo laboral sea
motivado en continuidad.
DIAGNSTICO: Se evidencia el reconocimiento de logros de manera equitativa en un 73%.
Existe un 26% que considera que no se est reconociendo el logro de objetivos.
INTERVENCIN:
Reuniones quincenales en las cuales se trate de los logros y fracasos del departamento.
Mantener la comunicacin jefe-colaborador de manera abierta a fin de establecer objetivos
claros, concretos y factibles.
Establecimiento de metas individuales, por equipo o por departamento que podrn ser
propuestas por el mismo equipo de trabajo de manera democrtica.
Las metas debern establecerse con tiempos lmites, para que el reconocimiento o fracaso
tengan parmetros de medicin.
Establecer objetivos medibles y darles seguimiento en las reuniones quincenales.
Metas adicionales en el rea
de capacitacin, profesionalizacin y desarrollo de competencias laborales podrn ser
propuestas despus de detectar las debilidades individuales.
RECURSOS:
Infraestructura: La programacin semanal o quincenal de las reuniones deber considerar el
ambiente donde se realizarn las reuniones, dependiendo del nmero de personas de cada
departamento o unidad podrn realizarse en la oficina del jefe de rea o bien, en alguna sala de
sesiones anexa.
Materiales y Equipo: Es conveniente contar con un pizarrn blanco, donde anotar las ideas
importantes que se traten durante la sesin. Puede utilizarse un pizarrn o un rotafolio.
Adicionalmente, si los convocados a la reunin no llevan algn cuaderno de apuntes, debe
proverseles all.
Personal: Para esta intervencin no figura la necesidad de personal adicional.
Tiempo estimado: Cada reunin durar un mnimo de 40 minutos y un mximo de 90 minutos.
Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin en relacin a los reconocimientos
econmicos. Deber incluirse en el presupuesto de cada departamento el rubro de un bono por
metas alcanzadas, o bien, el costo de cualquier tipo de reconocimiento que haya sido aprobado.
De igual forma, deber incluirse el costo hora-hombre por el tiempo invertido en las reuniones,
por ejemplo; sobre un salario de 1,500, donde la hora de trabajo es de 6.25, considerando
reuniones con 15 personas mnimo, una reunin mensual de una hora sera el equivalente a
93.75.
RECONOCIMIENTOS PRESUPUESTO INDIVIDUAL TOTAL MENSUAL
APROXIMADO POR
DEPARTAMENTO
Vale por producto 100.00 100.00
Bono por meta 500.00 1,000.00
Bono por produccin 250.00 1,000.00
RESPONSABLE: El jefe de cada unidad que figura como lder de equipo. Cada jefe de unidad y
departamento figura como el responsable de cada reunin y de la estructura de las mismas. De
igual forma, el responsable de esta actividad deber realizar un agudo seguimiento al
cumplimiento de metas para que el reconocimiento sea objetivo.
CAPITULO II
INTERVENCIN:
Revisar el plan de prestaciones y beneficios actual para determinar si existen necesidades no
cubiertas en el mismo.
Proponer ante la Gerencia General la implementacin de prestaciones o beneficios innovadores
que beneficien la imagen de la institucin ante sus propios colaboradores.
Reconocer los logros individuales y de equipo; de forma tanto individual como pblica.
Implementar el reconocimiento al esfuerzo, creatividad, actividades extracurriculares por medio
del programa del "empleado del mes"; o publicando los xitos en las carteleras internas o en
el peridico interno.
No relacionar la motivacin con incentivos monetarios (salarios, bonificaciones); una persona
puede sentirse insatisfecha con el salario y sin embargo estar a gusto con su trabajo.
Escuchar a los empleados, ellos pueden proveer de ideas creativas que auto motivarn su
participacin y desempeo diario.
Revisar las descripciones de los puestos con el fin de enriquecer peridicamente las actividades
de los mismos.
Contactar una consultora en Recursos Humanos que provea de un estudio de sueldos y
salarios, para compararlo con el mercado salarial de la empresa.
RECURSOS:
Infraestructura: Salas destinadas como reas de trabajo.
Materiales y Equipo: Carteleras de corcho para cada rea de circulacin importante dentro de las
instalaciones de la empresa, tachuelas, material de deshecho para publicaciones internas.
Personal: El departamento de Recursos Humanos debe hacerse presente en la intervencin
relacionada a prestaciones, beneficios, escala salarial y la administracin de las carteleras de
corcho.
Tiempo estimado: El plan de prestaciones y beneficios deber tener revisin cada 12 o 18 meses.
El enriquecimiento de los puestos de trabajo podr realizarse de forma eventual, de acuerdo a
las necesidades presentadas.
Presupuesto: Deber incluirse en el presupuesto anual del departamento el costo de la
adquisicin de la encuesta salarial anual. Deben considerarse al menos 3 carteleras de corcho,
que debern adquirirse y colocarse en las reas de ms circulacin de personal.
RUBRO COSTO INDIVIDUAL TOTAL
Cartelera de Corcho 549.00 1,647.00/nico desembolso
Encuesta Salarial 10,000.00 10,000.00/costo anual
Beneficio 1. Regalo por 500.00 6,000.00/costo aprox. Anual
nacimiento de hijo
Beneficio 2. Regalo por 1,000.00 6,000.00/costo aprox. Anual
matrimonio
Beneficio 3. Bono vacacional 100.00 21,900.00/considerando el
costo individual por los 219
empleados.
RESPONSABLE: El departamento de Recursos Humanos figura como principal ejecutor en el
rea de motivacin, por la informacin que manejar y la confidencialidad de algunos datos. De
igual forma, debe integrarse a los lderes de departamento.
CAPTULO III
REA: TRABAJO EN EQUIPO
OBJETIVO: Fortalecer la cultura de trabajo en equipo actual en la empresa, de manera que las
tareas sean realizadas de manera eficiente y colaboradora; evitando conflictos que entorpecen
el desempeo individual y departamental repercutiendo finalmente en el ambiente de la
organizacin.
DIAGNSTICO: Los resultados muestran que un 73% de los empleados est de acuerdo que
existe trabajo en equipo interno en los departamentos, y solamente un 27% no considera
existente el trabajo en equipo.
INTERVENCIN PROPUESTA:
Fortalecer la identificacin del empleado con su unidad o departamento, hacindolo partcipe de
cada actividad o tarea.
Fortalecer la identificacin, participacin y pertenencia del empleado con su equipo de trabajo
por medio de actividades recreativas adicionales a las tareas laborales.
Rotar los equipos de trabajo de manera aleatoria, a fin de que todos los colaboradores se
conozcan y logren integrar equipos con diferentes personas.
Generar tareas diferentes que requieran interaccin con los dems departamentos para lograr
un ambiente de confianza y equipo.
Capacitar a los lderes de unidad fortaleciendo el liderazgo y la unin de equipo.
Para cubrir la necesidad de interaccin social en el ambiente laboral, el departamento de
recursos humanos puede organizar actividades recreativas fuera del horario laboral que
fomenten el compaerismo.
CAPTULO IV
REA: COMUNICACIN
OBJETIVO: Mantener de forma ptima los canales estratgicos de comunicacin, a fin de que el
empleado est enterado de las actividades que la empresa est realizando. Al mantener
informado al empleado de los cambios, mejoras y proyectos de la organizacin, fomentar su
participacin y evitar que se forme una resistencia ante los cambios. De igual forma, puede
lograrse un aprendizaje a travs de las experiencias de otros colaboradores.
DIAGNSTICO: La evaluacin de esta rea identifica que un 69% de los empleados consideran
que la empresa tiene comunicacin, y un 31% se muestran en desacuerdo. Se evidencia que las
opiniones del empleado son escuchadas, pero se tiene la percepcin de que no son tomadas en
cuenta, esta deficiencia afecta la confianza y la apertura a expresar sus opiniones.
INTERVENCIN:
Gerencia General debe establecer la poltica de informacin que apoyar el rea de
comunicacin, en donde Recursos Humanos ser el medio de enlace entre trabajadores y
empresa.
Actualizar constantemente la informacin publicada en las carteleras informativas.
Proponer actividades de emisin de opinin: un buzn de sugerencias, un rota folio de
comentarios annimos.
Emitir un medio cclico de comunicacin interna (peridico o boletn interno), en el que
se informe de aspectos como cumpleaeros, nuevos ingresos, bodas, nacimientos, etc. as como
actividades que la empresa est planificando o realizando.
Educar a los lderes de unidad en relacin a la objetividad que debe mantenerse para la recepcin
de los comentarios y sugerencias que tendrn por parte de su personal, y que de igual forma, la
actividad no sea nicamente escucharlos, sino discutir, acordar y poner en marcha las buenas
ideas.
CAPTULO V
REA: RELACIN CON EL JEFE INMEDIATO
OBJETIVO: Crear un ambiente de relaciones armoniosas entre jefe y colaborador, y que al
mismo tiempo el colaborador logre la confianza de su jefe para la delegacin de tareas.
DIAGNSTICO: El resultado de la evaluacin muestra que, en opinin del 63% de los
empleados, la relacin con su jefe es buena, aunque el 37% de los colaboradores est en
desacuerdo con esa opinin y manifiesta que la libertad de accin y toma de decisin es pobre.
INTERVENCIN:
Fortalecer la comunicacin por unidad a travs de una poltica de puertas abiertas que genere la
confianza del empleado hacia su jefe inmediato.
Fortalecer la confianza de los colaboradores al poner en prctica las nuevas ideas
proporcionadas por ellos mismos.
Delegar la responsabilidad de pequeos proyectos en aquellas personas que muestren iniciativa.
Capacitar a los niveles jerrquicos en couching, para apoyar de esta forma la relacin jefe-
colaborador, reforzando la confianza y apertura de comunicacin por parte del empleado, al
mismo tiempo que la jefatura logra mejor rendimiento profesional de su personal.
Capacitar a los niveles jerrquicos en empowerment, de esta forma el gerente o jefe de unidad
lograr apoyarse en su personal en la toma de decisiones y acciones inmediatas en la resolucin
de problemas.
CAPTULO VI
REA: PLANES DE CARRERA Y DESARROLLO
OBJETIVO: Fortalecer el ambiente de estabilidad que la empresa ofrece, a travs de la formacin
de un plan de carrera de acuerdo a los planes a largo plazo que la organizacin posee.
DIAGNSTICO: El 62% de los empleados no percibe una estructura formal para desarrollar
carrera dentro de la empresa, contra un 37% que manifiesta que si perciben el desarrollo de
carrera.
INTERVENCIN:
Definir objetivos concretos por puesto, unidad, departamento y organizacin.
Evaluar si existe un desarrollo de carrera viable en los puestos de la organizacin, considerando
los perfiles de puesto, crecimiento personal y laboral, ascensos, traslados.
Informar al empleado en qu debe mejorar y capacitarse para poder alcanzar los diferentes
puestos en la empresa.
Debido a que los horarios de las jornadas de trabajo en el rea de produccin dificultan al
empleado operario continuar y finalizar estudios, deber realizarse una revisin en este aspecto
y evaluar las posibles mejoras.
Crearse como beneficio adicional en la empresa un incentivo que motive al empleado a continuar
sus estudios; apoyo econmico tipo beca, mejoras laborales en horario, o bien,
la promocin interna de acuerdo al desarrollo de sus estudios.
Evaluar la estructura actual del desarrollo ofrecido en cada puesto de trabajo y mejorarla.
CAPTULO VII
REA: AMBIENTE FSICO
OBJETIVO: Mantener el ambiente fsico ptimo para que el trabajador se sienta cmodo en sus
labores.
DIAGNSTICO: La infraestructura actual de la empresa satisface a un 73% de los
colaboradores, y un 16% se mostr en desacuerdo. Sin embargo, se manifest un porcentaje del
11% de indiferencia ante estos cuestionamientos.
INTERVENCIN:
Revisar peridicamente la infraestructura de la empresa (iluminacin, ventilacin, etc.) a fin de
mantenerla en buenas condiciones de forma proactiva y no reactiva.
Contratar los servicios de una empresa de Seguridad Industrial que evale profesionalmente las
reas concernientes.
Evaluar el ambiente fsico propio de las reas donde este personal est trabajando y considerar
si puede haber algn aporte para mejorarlo por parte de la organizacin, aunque estas reas no
estn ubicadas en la sede central de la empresa.
Crear y publicar un manual de seguridad industrial de acuerdo al giro de la empresa.
CAPTULO VIII
REA: SEGURIDAD
OBJETIVO: Proporcionar al empleado de la seguridad necesaria para realizar sus actividades
laborales de forma segura y confiable, manteniendo los ndices de incidentes laborales en un
porcentaje mnimo.
DIAGNSTICO: La evaluacin muestra que un 61% de los empleados opinan que existen
aspectos de seguridad cubiertos como la cantidad de agentes de seguridad y la capacidad de
respuesta de estos ante alguna emergencia. El 39% restante manifiesta la deficiencia en el rea
de capacitacin de empleados en los aspectos de seguridad industrial que la empresa debe
cumplir, sobre todo por el giro de industrial (produccin) que la empresa tiene.
INTERVENCIN:
Contratar los servicios de una empresa de Seguridad Industrial que evale profesionalmente las
reas concernientes.
Evaluar la cantidad de guardias actuales y considerar si el nmero de agentes es suficiente para
la cobertura de la demanda.
Contratar los servicios de una empresa de seguridad que provea de los servicios de alarma,
guardias y transporte de valores.
Crear y publicar un plan de emergencia ante diferentes situaciones, de manera que todos los
empleados estn informados de cmo actuar en caso de emergencia.
Crear y publicar un manual de seguridad industrial de acuerdo al giro de la empresa.
CAPTULO IX
REA: RIESGOS
OBJETIVO: Proveer al colaborador de confianza y seguridad en el puesto de trabajo, corriendo
el mnimo de riesgo para la ejecucin exitosa de las tareas diarias.
DIAGNSTICO: La evaluacin muestra que el empleado encuentra deficiencia en programas de
capacitacin contra riesgos; al mismo tiempo que percibe poco respaldo de la empresa ante los
riesgos propios de su puesto. Esto se manifiesta en un controversial 48% del personal con
opinin favorable y un 48% con opinin desfavorable, dejando un 4% que evidencio indiferencia.
INTERVENCIN:
Contratar los servicios de una empresa de Seguridad Industrial que evale profesionalmente las
reas concernientes.
Capacitar a los colaboradores en programas contra riesgos propios de cada puesto de trabajo.
Contratar los servicios de un seguro mdico y de vida de acuerdo a las necesidades de la
empresa.
Considerar la contratacin de un mdico de planta, si as amerita.
Evaluar el ambiente fsico propio de las reas donde este personal est trabajando y considerar
si puede haber algn aporte para mejorarlo por parte de la organizacin, aunque estas reas no
estn ubicadas en la sede central de la empresa.
Crear y publicar un manual de seguridad industrial de acuerdo al giro de la empresa.
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http://www.monografias.com/trabajos48/mejora-clima-organizacional/mejora-clima-organizacional4.shtml