EMPRESAS

Promesa
Pareca imposible posicionar a Symantec en el negocio corporativo,
ms an cuando la empresa lder en software de seguridad para el
mercado
de consumo, jaqueada por mltiples frentes, acababa de perder ms
de un tercio de su valor accionario. Pero el CEO John Thompson no se
apart de su estrategia, y lo logr. Por Lawrence M. Fisher

Mximo Campos Leyba

88 www.trendmanagement.cl Volumen 6 / N 1 / diciembre 2003-enero 2004

cumplida
En sntesis
n A mediados de 2001, acosada por diversas circunstan-
cias negativas, Symantec, propietaria de Norton AntiVi-
rus y lder del mercado de consumo, haba incumpli-
do sus metas de crecimiento, y Wall Street acababa de
recortarle, en un solo da, el 38 por ciento de su valor.
n Pero John Thompson, su presidente ejecutivo, no se
amedrent. Mantuvo su estrategia de volcarla al negocio
de la seguridad informtica corporativa, y ratific su
promesa de superar los US$ 1.000 millones de factura-
cin y pelear mano a mano con los grandes jugadores.
n Thompson lider una transformacin basada en la
estrategia, que involucr la adquisicin de tecnologa y
capacidades de gestin, y el aprendizaje de nuevos
enfoques de ventas y marketing.
Artculo reproducido con autorizacin de strategy+business, una
revista trimestral de management publicada por Booz Allen Hamilton.
Lawrence Fisher es editor de strategy+business. Durante ms de 15
aos cubri temas de tecnologa para el The New York Times, y es-
cribi en decenas de publicaciones especializadas en negocios.
na de las reglas sacrosantas para mantener el
U valor percibido por los accionistas es prometer
poco y entregar mucho. Su vigencia es an
mayor cuando una empresa atraviesa una drstica re-
conversin. Por eso, cuando Symantec Corporation,
una compaa global de tecnologa de software que
opera desde Cupertino, California, fracas en su de-
clarada intencin de crecer al 20 por ciento anual, el
castigo de Wall Street fue severo y drstico: la empre-
sa perdi el 38 por ciento de su valor en un solo da.
Esto ocurri en junio de 2001, cinco trimestres des-
pus de que John Thompson, un veterano con 28 aos
de carrera en IBM, fuera reclutado para reparar la com-
paa. Tres meses despus de convertirse en presiden-
Volumen 6 / N 1 / diciembre 2003-enero 2004
te del directorio y presidente ejecutivo (CEO) de Sy-
mantec, en abril de 1999, Thompson anunci una estra-
tegia de transformacin por la cual se pasara del soft-
ware de consumo a la venta de sistemas corporativos,
es decir del software que utilizan las grandes compa-
as. Tambin prometi duplicar los ingresos y superar
el techo de los US$ 1.000 millones anuales, que separa
a los jugadores menores de los grandes nombres del
software.
Symantec dominaba el mercado de consumo del
software antivirus para computadoras personales. Mu-
chas firmas utilizaban su antivirus. Pero las grandes
empresas que se volcaban a Internet requeran solu-
ciones slidas y variadas, para proteger su informa-
cin. La estrategia de Symantec era convertirse en un
proveedor integral de productos de seguridad infor-
mtica.
Pero el mundo real siempre encuentra la manera de
entrometerse. Mientras los lderes de Symantec se
abocaban a adquirir y desarrollar capacidades y pro-
ductos para los clientes corporativos, el negocio del
software de consumo se vio afectado por una serie de
alteraciones del mercado que determinaron una cada
de las ventas del 21 por ciento, en el trimestre abril-ju-
nio de 2001, respecto de igual perodo del ao ante-
rior. Fue la hora ms oscura de mi carrera, porque el
equipo haba trabajado realmente mucho, recuerda
Thompson. El revs nos oblig a preguntarnos hacia
dnde bamos, en un momento plagado de desafos.
Todava confibamos en nuestra estrategia, pero no
estbamos seguros de que el mercado nos permitiera
ejecutarla, dado el lugar en el que nos encontrba-
mos. Debamos reconstruir nuestra credibilidad.
La forma en que Symantec se recuper y cumpli, fi-
nalmente, con la promesa de John Thompson de supe-
rar los US$ 1.000 millones de facturacin es una lec-
cin sobre reconversin corporativa. Una transforma-
cin basada en la estrategia ofrece la oportunidad de
lograr un cambio de rumbo y una mejora perdurable en
el valor econmico de una empresa, a travs de fusio-
nes, reestructuraciones, nuevos modelos de negocios,
www.trendmanagement.cl 89
 nuevos mercados, o una sas de software lo hacan en
combinacin de todo eso. relacin 5/1. Cuando Thomp-
La transformacin de Sy- son se uni a la firma, la si-
mantec involucr la adqui- tuacin era insostenible: o se
sicin de tecnologa y ca- recompona o desapareca,
pacidades de gestin, el dice George Reyes, miembro
aprendizaje de nuevos en- del directorio de Symantec y
foques de ventas y marke- ex vicepresidente y tesorero
ting, y un inteligente posi- de Sun Microsystems, Inc. Sy-
cionamiento de los lderes mantec tena entonces 2.000
para ejecutar la estrategia. empleados y tres unidades de
John lleg y le dio a la em- negocios: Soluciones de pro-
presa un mayor sentido de ductividad remotas, Seguri-
propsito, mediante unas dad y asistencia, y Herramien-
pocas medidas que des- tas de Internet. La primera in-
pus de tomadas parecie- clua software para fax, el soft-
ron obvias, y una imple- ware ACT de administracin
mentacin brillante, dice de contactos, y PC Anywhere,
Roger McNamee, cofun- un programa que permite a los
dador de Integral Capital usuarios conectarse a mlti-
Partners, que tiene a Sy- ples PCs. Los productos de
mantec entre sus 10 mayo- seguridad y asistencia in-
res tenedores de acciones. John Thompson, cluan Norton AntiVirus, y pro-
presidente ejecutivo
Una empresa en transi- de Symantec. gramas para codificar mensa-
cin debe ser flexible y re- jes de correo electrnico y
sistente, para recuperarse preservar el disco rgido. Las
de los reveses. Symantec herramientas de Internet eran
logr salir de su perodo negro, y lle- y las utilidades de Symantec eran un conjunto de software para desa-
var su capitalizacin de mercado de errticas. Una agresiva competen- rrolladores, que serva para crear si-
unos US$ 600 millones a ms de cia haba erosionado los mrgenes tios interactivos y aplicaciones de In-
US$ 6.000 millones en tres aos, de ganancias y, despus de cinco re- ternet utilizando el lenguaje de pro-
mientras el valor de las acciones de ducciones de personal en cinco gramacin Java.
la mayora de las empresas de soft- aos, el estado de nimo del perso- En cada unidad de negocios ha-
ware se desplomaba. nal era psimo. En buena medida, la ba algn producto lder, pero stos
empresa haba desperdiciado el tenan poco en comn ms all del
Escuchar, aprender, planifi- boom de Internet. En el ejercicio fis- canal de distribucin. Incluso, algu-
car cal cerrado el 31 de marzo de 1999, nos de los programas ms popula-
Fundada en 1982, Symantec fue sus acciones se negociaban en rela- res ya no eran rentables, debido al
una de las primeras empresas de cin 1/1 con sus ingresos, que en alto costo de desarrollo y soporte.
software para PC, y sobrevivi a ese momento eran de US$ 644 mi- Adems, los clientes no asociaban
otras ms brillantes, como Lotus De- llones, mientras las de otras empre- al producto estrella, Norton AntiVi-
velopment Corporation, Borland In- rus, con la marca Symantec. De he-
ternational y WordPerfect. La firma cho, la figura de Peter Norton, el
lanz una amplia gama de productos Thompson decidi fundador de la compaa adquirida,
muy solicitados, desde herramientas segua presente en la caja del pro-
de desarrollo de software para pro- poner el foco en lo ducto.
gramadores hasta ACT, el ms po- Parte del problema era que Sy-
pular de los programas de adminis- que se haca bien, y mantec haca demasiadas cosas, y
tracin de contactos. Al adquirir, en muchas no muy buenas, memora
1990, Peter Norton Computing, Inc., desprenderse de los Roger McNamee. Thompson deci-
fabricante del antivirus lder Norton di poner el foco en lo que se haca
Utilities, consolid el dominio en el productos ms dbiles bien, y desprenderse de los produc-
mercado de los utilitarios para PC, tos ms dbiles o que no se ajusta-
que son programas que ayudan a o que no se ajustaban a ban a la nueva estrategia.
diagnosticar y reparar errores en las La idea era destinar 90 das a es-
unidades de disco. la nueva estrategia. cuchar, y a los 100 das tener un
Pero, a fines de los 90, las ventas plan, explica Thompson. Algunas

90 www.trendmanagement.cl Volumen 6 / N 1 / diciembre 2003-enero 2004


Gail Hamilton,
vicepresidenta
senior de productos.
cosas ya estaban claras. Las herra-
mientas de Internet daban prdidas,
y ni siquiera nosotros utilizbamos
el producto. La empresa no tena
una estrategia para una econo-
ma basada en Internet; no ha-
ba distribucin online, ni pro-
ductos basados en la Web.
Unos 75 das despus de asu-
mir, reuni a los gerentes senior pa-
ra analizar el nuevo rumbo. Se re-
solvi concentrarse en la seguri-
dad, que era el punto fuerte de
la compaa, y reestructurar
Symantec por grupos de
clientes, ms que por produc-
tos o por geografa. Y se form
un equipo de liderazgo clave, inte-
grado por dos veteranos de Syman-
tec y dos ejecutivos recin contrata-
dos, para guiar el cambio.
Stephen Cullen, ejecutivo senior
de marketing incorporado en 1996,
qued a cargo del mercado de con-
sumo, y Gail Hamilton, que vena de
Compaq Computer Corporation,
del negocio corporativo. Junto a
ellos estaban el director de finan-
zas Greg Myers y un antiguo colega
de Thompson de los tiempos de
IBM, Donald Frischmann, encarga-
do del manejo de la marca y las co-
municaciones.
Un desafo mayor para un agen-
te del cambio es ganarse el apoyo
de sus subordinados. Los lderes
92 www.trendmanagement.cl
crearon cuatro equipos, in-
tegrados por sus respecti-
vos subordinados directos,
para observar los mercados
e identificar oportunidades.
Consideraron una gama va-
riada de clientes y merca-
dos (proveedores de servi-
cios de Internet, servicios
administrados, gestin de
sistemas de IT, conectivi-
dad remota de computado-
ras, y otros), y resolvieron
que la empresa deba entrar
agresivamente en el merca-
do corporativo de la seguri-
dad informtica.
La estructura del equipo fa-
cilit que las decisiones fue-
ran aceptadas por toda la
empresa, incluso all donde
algunos productos no exitosos con- fue sencilla. No as la de vender el
taban con fuerte apoyo. La decisin popular programa ACT, que no te-
de desprenderse del negocio no na nada que ver con la seguridad
rentable de las herra-
mientas de Internet
Para competir
exitosamente en el
mercado corporativo de la nares de miles de clientes corpora-
seguridad informtica,
la compaa deba
desarrollar, o bien adquirir, eran apremiantes porque, como
algunas capacidades.
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Donald
Frischmann,
vicepresidente
senior de gestin
de marca.
informtica. Cuando una empresa
atraviesa una transformacin,
hay que crear un foco claro, ex-
plica Thompson. La venta de
ACT hizo que la gente compren-
diera que lo mo iba en serio.
Para competir en el mercado
corporativo de la seguridad infor-
mtica, la compaa deba desa-
rrollar o adquirir algunas capacida-
des. Fuimos de arriba hacia aba-
jo, porque eran demasiadas las co-
sas que debamos encarar, indica
Gail Hamilton, quien ya haba con-
ducido reas de negocios con
MCL
clientes corporativos en Compaq y
Hewlett-Packard Company. Te-
namos que crear de inmediato
nuevos procesos de desarrollo,
con un nivel de testeo y una escala
que nos garantizaran que los pro-
ductos resultaran tiles a cente-
tivos. Y debamos forjar una rela-
cin estrecha con esos clientes,
entender su negocio y considerar
sus problemas futuros.
Las necesidades de Symantec
produca software pero no lo desa-
rrollaba, no tena una base tecnol-
gica ms all del conocimiento so-
bre antivirus incorporado con la
compra de Peter Norton y otras ad-
quisiciones menores. Le urga a-
traer programadores, que en ese
entonces eran tentados con gran-
des participaciones en acciones por
las nuevas empresas de Internet.
El negocio de la produccin de
software, un modelo de intermedia-
cin florecido en los primeros tiem-
pos del software para PC, haba en
buena medida desaparecido con la
concentracin de la industria y la
propagacin de la Web, que permi-
ta a un programador emprendedor
distribuir su propio software direc-
tamente a los consumidores. El po-
der de la industria resida ahora en
los grandes desarrolladores de
software, que aprovechaban una
base tecnolgica esencial (como lo
hicieron Microsoft Corporation, con
el sistema operativo Windows, y
Oracle Corporation con sus bases
de datos relacionales).
Un comprador serial
Como Symantec no tena tiempo
de desarrollar una base tecnolgi-
ca, decidi comprarla. Las adquisi-
ciones deban acompaar la evolu-
cin de las necesidades de seguri-
dad. En los primeros tiempos de la
computadora personal, los ataques
de hackers se relacionaban prin-
cipalmente con virus, y software de
seguridad era sinnimo de progra-
ma antivirus. Para bloquear a esos
intrusos bastaba con escanear
patrones de cdigos conocidos. Pe-
ro luego los hackers se volvieron
ms sofisticados, y los ataques mu-
taron hasta incluir el espionaje in-
dustrial y potenciales actos terroris-
tas.
Para combatir esas amenazas
combinadas se requiere un enfoque
ms variado y preventivo. Los pro-
gramas de evaluacin de la vulne-
rabilidad permiten a las empresas
determinar su exposicin al riesgo;
la deteccin de intrusos identifica a
tiempo el uso no autorizado de la
red; las redes virtuales privadas y
los servicios de autenticacin per-
miten a los usuarios remotos privile-
giados traspasar las barreras dise-
adas para frenar a los intrusos. La
La empresa en nmeros
Ao de fundacin: 1982
Oferta pblica inicial de acciones: 1989
Ingresos en los tres ltimos ejercicios
(cada ao fiscal concluye a fines
de marzo del ao respectivo):
2003: US$ 1.407 millones
2002: US$ 1.071,4 millones *
2001: US$ 944,2 millones *
Resultados del primer trimestre del ao
fiscal 2004 (abril-junio 2003):
Ingresos netos: US$ 391 millones
Crecimiento respecto del mismo perodo
del ao anterior: 24 por ciento
Ganancias por accin: US$ 0,41 (en
igual perodo del ao anterior: US$ 0,36)
Ingresos por segmento en el trimestre y
variacin respecto del mismo perodo del
ao anterior:
n Seguridad corporativa:
US$ 165 millones (+25 %)
n Productos de consumo:
US$ 167 millones (+35 %)
n Productos de administracin:
US$ 49 millones (11 %)
n Servicios (administrados, consultora
y educacin): US$ 9,5 millones (+160 %)
* Incluyen los de Axent Technologies,
adquirida en diciembre de 2000.
Si pretenda ingresar
al mercado corporativo
y vender productos de
US$ 100.000, Symantec
no slo necesitaba
talento en ingeniera,
sino adems en ventas.
Volumen 6 / N 1 / diciembre 2003-enero 2004
administracin de seguridad rastrea
todos estos sistemas, y diferencia
las amenazas genuinas de las fal-
sas alarmas.
La nica pieza con la que Sy-
mantec contaba era el antivirus; por
eso se convirti en un comprador
serial. Cada adquisicin sumaba un
elemento a su cartera de negocios,
y ampliaba su base de tecnologa
de seguridad informtica corporati-
va. Cada acuerdo consolidaba la
posicin de Symantec en ese mer-
cado, y aumentaba sus bases de
herramientas y, sobre todo, de ta-
lentos.
En esa poca, a Symantec le era
casi imposible contratar a alguien,
seala Thompson. Eramos fabri-
cantes, no desarrolladores; no ra-
mos una punto com, y tenamos
una larga historia de despidos. Mi
estrategia fue adquirir empresas pe-
queas, que nos costaban alrede-
dor de US$ 1 milln. Eso nos apor-
taba el talento que necesitbamos
y, con suerte, tambin algo de tec-
nologa.
En febrero de 2000 adquirieron
L3 Network Security, que ofreca
productos (como Retriever y Ex-
pert) y asesoramiento para evaluar
la vulnerabilidad de una empresa a
los hackers y detectar la presencia
de intrusos, y tena entre sus clien-
tes a grandes compaas.
Luego, Symantec invirti US$ 18
millones en su socia Brightmail Inc.,
fabricante de productos para admi-
nistrar el correo electrnico y prote-
gerlo de virus y spam (e-mails no
solicitados), destinados a provee-
dores de servicios.
Para ingresar al mercado corpo-
rativo, Symantec necesitaba talento
en ingeniera y en ventas. Porque no
es lo mismo vender productos que
cuestan US$ 100.000 a empresas,
que artculos de US$ 100 a consumi-
dores. Symantec venda Norton Uti-
lities y ACT a travs de grandes dis-
tribuidores, que abastecan a los mi-
noristas. Otros productos eran
preinstalados en las PCs por empre-
sas como Dell Computer y Compaq,
y una cantidad limitada se venda por
suscripcin, con actualizacin onli-
www.trendmanagement.cl 93
 ne.
En cambio, los clientes corporati-
vos suelen comprarle el software di-
rectamente al fabricante. El ingreso
a este mercado enfrent a Syman-
tec con las experimentadas fuerzas
de ventas de IBM y Cisco Systems
Inc., cuyos ejrcitos de consultores
e ingenieros generan ingresos adi-
cionales implementando los progra-
mas que venden.
Con la compra de Axent Technolo-
gies Inc. por US$ 990 millones en ac-
ciones, en diciembre de 2000, Sy-
mantec sum 750 empleados, pro-
ductos y tecnologas vitales, y algu-
nas de aquellas capacidades. Las
series Enterprise Security Manager y
Prowler, de Axent, eran productos l-
deres en deteccin de intrusos y eva-
luacin de vulnerabilidad. Axent te-
na alcance global, a travs de una
red VARs (sigla en ingls de reven-
dedores de valor agregado) y de su
propia fuerza de ventas corporativas.
Para Symantec, el acuerdo fue
parte de una transicin lgica.
Luego de concentrarse en la
compra de activos de tecnolo-
ga y capacidad de ingeniera,
ahora, con Axent, adems de
sumar base tecnolgica, avan-
zaba hacia una nueva fase adqui-
riendo capacidades de marketing y
ventas en el segmento corporativo.
Pero la compra de una empresa
del tamao de Axent sorprendi a
Wall Street, que castig a Symantec.
Al da siguiente del anuncio, su valor
de mercado cay 28 por ciento. No
esperaban algo tan grande, y ade-
ms crean que Axent era un bien de-
teriorado recuerda Thompson.
Pero lo cierto es que contaba con una
tecnologa extraordinaria, y con gen-
te que saba lo que tena que hacer.
Fue una transaccin que catapult
nuestra estrategia para el segmento
corporativo.
Pero los grandes jugadores eran
superiores en ventas y soporte. Por
lo tanto, Symantec adopt un nuevo
canal de distribucin, para lo cual
cre una red de unos 14.000 socios
e introdujo su primer programa de
certificacin de socios. Entre stos
94 www.trendmanagement.cl
De manera cordial,
pero rpidamente,
la empresa se desvincul
de los ejecutivos que no
estaban dispuestos a
aceptar el escenario de
transformacin.
figuraban, desde IBM y grandes es-
tudios contables, hasta VARs que
complementaban la pequea fuer-
za de ventas de Symantec y suma-
ban sus propios servicios de imple-
mentacin.
La adquisicin de Axent fue tam-
bin un catalizador del cam-
bio. Axent tena sistemas
Symantec, cuyas
acciones estaban por
debajo de otras firmas
de Silicon Valley, paga-
ba salarios superiores al
promedio y ofreca
algunos beneficios.
Volumen 6 / N 1 / diciembre 2003-enero 2004
preparados para la atencin de los
grandes clientes corporativos, y
sus ejecutivos senior entendan
sus necesidades de servicio y so-
porte. Cuando asumieron posicio-
nes de liderazgo en Symantec,
ayudaron a guiar las inversiones de
la compaa y a desplegar nuevos
sistemas para apuntalar la ofensi-
va en el segmento corporativo.
Como empresa global, Syman-
tec necesitaba adaptacin al euro;
una mejor planificacin de los re-
cursos de la empresa (ERP), para
que la gerencia controlara los pro-
cesos crticos, y sistemas centra-
dos en el usuario final, para cono-
cer y resolver sus problemas.
Transformacin del equipo
Cordial pero rpidamente, Sy-
mantec se desvincul de los ejecu-
tivos que no aceptaban el escena-
rio de transformacin. Slo dos de
los nueve integrantes del alto
management que el CEO en-
contr a su llegada, permane-
cen hoy. Y de 2.000 empleados
se pas a unos 4.000, la mayo-
ra de los cuales tiene menos de
dos aos en la compaa.
Algunos de los miembros del
nuevo equipo gerencial venan de
las empresas adquiridas; otros ha-
ban sido colegas de Thompson en
IBM. En muchos casos ya tenan
posiciones senior, como Gail Ha-
milton, ex ejecutiva de Compaq.
Adems de renovar la conduccin,
el CEO modific el sistema de re-
muneraciones. Axent, tpica em-
presa de tecnologa joven y agresi-
va, sola asignar opciones para la
compra de acciones. Symantec,
cuyas acciones estaban por deba-
jo de otras de Silicon Valley, paga-
ba salarios superiores al promedio
y ofreca algunos beneficios (por
ejemplo, automviles BMW). Una
forma de alinear los procesos in-
ternos con la nueva estrategia fue
orientar la estructura de compen-
saciones hacia los incentivos.
Thompson no tard en encarar el
tema organizacional. Mientras mu-
chas empresas implementan un
 modelo sin centro, que minimiza
los costos indirectos y las jerarquas
y desplaza las decisiones crticas
hacia la periferia, Symantec volvi
a traer esas responsabilidades a las
oficinas centrales. Segn el CEO,
la desorientacin anterior de la
compaa se debi, en gran medi-
da, a que en la vieja estructura cada
regin y unidad de negocios deter-
minaba sus propias polticas.
Mientras los usuarios individua-
les de PCs (y las empresas que las
adquieren para sus empleados) ya
no le compran un procesador de
texto a WordPerfect, una planilla de
clculo a Lotus y una base de datos
a Ashton-Tate, pues obtienen todo
en uno en el Office de Microsoft, los
clientes corporativos suelen buscar
la aplicacin que consideran mejor
en cada categora, y encargarle a
su gente de IT que las integre. Si-
guen comprando software de admi-
nistracin de recursos humanos en
PeopleSoft Inc., y de gestin de
relaciones con el cliente (CRM)
en Siebel Systems, Inc., y pro-
ductos ERP en SAP AG, en vez
de darse por satisfechos con el
E-Business, de Oracle. La propia
Symantec compra las aplicaciones
de negocios de esa manera.
Lo mismo ocurre con el soft-
ware de seguridad informti-
ca, que, segn International
Data Corporation (IDC), in-
cluye: administracin de se-
guridad, control de acceso, pro-
teccin antivirus, encryption o
codificacin, deteccin de intru-
sos, evaluacin de vulnerabilidad
y defensa perimetral. Symantec
brinda proteccin antivirus, redes
privadas virtuales y firewalls
(paredes de fuego, barreras a los
intrusos), administracin de vulne-
rabilidades, deteccin de intrusos,
filtrado de contenido en Internet y
correo electrnico, tecnologas de
administracin remota y servicios
administrados de seguridad.
Pero Thompson cree que, final-
mente, las empresas optarn por un
sistema de seguridad integrado, en
vez de seguir comprndole cada
elemento a un proveedor.
96 www.trendmanagement.cl
El paquete de productos
de Symantec es modu-
lar; los clientes pueden ir
comprando diferentes
partes, y combinarlas
con productos de
otras empresas.
Su idea es que, aunque un pro-
veedor ofrezca un componente su-
perior, el costo y la complejidad de
integrar mltiples productos pesan
ms que cualquier beneficio. Su
argumento es similar al utilizado
por Oracle para su paquete E-Bu-
siness, que an no les qui-
t participacin de
MCL
El empeo de la geren-
cia por convertir a la
empresa en lder del
segmento corporativo
contribuy a debilitar su
negocio principal, el
software de consumo.
Volumen 6 / N 1 / diciembre 2003-enero 2004
mercado a los jugadores estable-
cidos. Est por verse si el mercado
de la seguridad corporativa se
comportar diferente.
Cuando se trata de productos,
compramos el mejor en su tipo; no
recomendamos la totalidad de la l-
nea Symantec, seala Jeff Moore,
presidente de EcommSecurity, Inc.,
de Atlanta, y cliente de Symantec.
No obstante, Gail Hamilton ase-
gura que la mayora de los compra-
dores de productos de seguridad
corporativa intenta achicar el nme-
ro de proveedores. Si bien conside-
ra que la oferta de Symantec es
competitiva en todo el espectro,
tambin subraya la posibilidad de
combinar los productos con los de
otras empresas. No decimos que el
nuestro sea un paquete que hay que
comprar ntegro. Es modular; los
clientes pueden ir comprando dife-
rentes partes, y combinarlas con
productos de otros fabricantes.
Al parecer, la estrategia funcio-
na, y le permiti a Symantec
declararse la nmero uno en
el mercado mundial de US$
6.000 millones (2002) de la se-
guridad informtica, con una par-
ticipacin del 12 por ciento, segn
IDC. Tambin un informe de Gart-
ner Dataquest, de noviembre de
2002, ubic a Symantec como pro-
veedor lder mundial de software
de seguridad.
El regreso
Qu sucedi en ese desgracia-
do trimestre del 2001, y cmo hizo
Symantec para recuperarse? El
empeo de la gerencia por conver-
tir a la empresa en lder del segmen-
to corporativo contribuy a debilitar
su negocio principal, el software de
consumo. Algunos productos no se
actualizaron tan rpido como los de
la competencia, y las acciones de
marketing en el mercado de consu-
mo fueron difusas. Para colmo, una
confluencia de acontecimientos ex-
ternos golpe a la compaa aquel
trimestre. Las ventas mundiales de
software de consumo entraron en
recesin; el dlar se fortaleci fren-
te al euro y el yen, con efectos ne-
gativos sobre el 45 por ciento de
las ventas de Symantec que se
originaba en el exterior; y el ne-
gocio de la empresa vinculado
con Macintosh cay inesperada-
mente un 50 por ciento, tal vez
por la percepcin de que el nuevo
sistema operativo de Apple Com-
puter Inc. era menos vulnerable a
los virus.
La mayora de las empresas
puede soportar una conmocin,
pero es improbable que soporte
tres simultneas, dice Thomp-
son. Recuperarnos fue todo un
desafo. Algunas medidas resul-
taban obvias, como por ejemplo
revitalizar la lnea de productos
de consumo. Otras parecan il-
gicas, como la de aumentar los
precios con la expectativa, que
finalmente result correcta, de que
el principal competidor de la em-
presa, Network Associates, Inc.,
tambin lo hara, para mejorar sus
propios mrgenes. Al mismo tiem-
po, Symantec concentr sus acti-
vidades de marketing en algunos
mercados clave, en vez de ex-
pandirlas por el planeta.
Cont con un impulso inespera-
do: los hackers. El mayor inters por
la seguridad de todo tipo, desperta-
do por los atentados del 11 de sep-
tiembre, sumado a la existencia
de virus muy publicitados, como
Code Red y Nimda, movi a mu-
chos clientes a considerar por pri-
mera vez los productos de Syman-
tec.
Nos benefici la presencia del
ms malicioso e insidioso entorno
de cdigo de toda la historia de la in-
dustria de la seguridad, subraya
Thompson. Nadie poda pronosti-
car tal nivel de actividad en los hac-
kers y desarrolladores de virus. Y
nosotros estbamos razonable-
mente bien posicionados para sa-
car ventaja de la situacin.
El crecimiento de las ventas en
el trimestre julio-septiembre de
2001 fue del 7 por ciento, y en oc-
tubre-diciembre trep al 20 por
ciento. En el ejercicio fiscal 2002,
que cerr el 31 de marzo de ese
ao, las ventas crecieron un 14 por
Robert Clyde,
director de tecnologa.
ciento, hasta llegar a US$ 1.071
millones. Este slido desempeo
continu en los trimestres siguien-
tes, y permiti concluir el ejer-
cicio fiscal de 2003
MCL
Un mayor inters por la
seguridad de todo tipo,
sumado a la existencia de
nuevos virus, movieron a
muchos a considerar los
productos de Symantec
por primera vez.
Volumen 6 / N 1 / diciembre 2003-enero 2004
con una facturacin de US$
1.407 millones, y seguir cre-
ciendo en el primer trimestre
del ao fiscal 2004, cerrado el
4 de julio de 2003, con ingre-
sos netos de US$ 391 millo-
nes; es decir, un 24 por ciento
por encima del mismo perodo
del ao anterior.
Un conjunto de desafos
Sin embargo, an restan ms
desafos. Viejos competidores
como Network Associates,
Trend Micro, Inc. y McAfee, es-
tn reorientndose, como Sy-
mantec, hacia el mercado cor-
porativo, donde ya han cedido
algo de terreno a jugadores es-
tablecidos como Computer As-
sociates, Checkpoint Systems
Inc. y Cisco. Los firewalls son un pro-
ducto natural para un proveedor de
sistemas de red como Cisco, que
puede incluirlos en sus servidores
con muy poco costo adicional.
Tambin Computer Associa-
tes puede agregar fcilmente
procesos de seguridad a su
software de administracin de
sistemas, as como Microsoft in-
corpor prestaciones de Norton
Utilities a su sistema Windows.
Symantec sigue comprando em-
presas, y sumando las tecnolo-
gas adquiridas a su cartera de se-
guridad informtica. Esta estrategia
plantea dos desafos: el primero,
cultural, propio de una adquisicin,
y el otro, la dificultad tcnica de inte-
grar productos creados por equipos
con desarrollo dispar.
En lo cultural, Symantec ha esta-
do a mitad de camino entre el lais-
sez-faire de Novell Inc., que permiti
a las empresas adquiridas mantener
gran parte de su cultura y procesos, y
la disciplina estricta de Cisco, que su-
prime la identidad de la antigua com-
paa e iza su propia bandera el da
en que el acuerdo se cierra. La flexi-
bilidad de Symantec se percibe en
detalles, como el de permitir que los
empleados de la ex casa de Peter
Norton usen sandalias y pantalonci-
tos, en contraste con el elegante
sport de la sede central de Silicon
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 Valley.
Tenemos un proceso de inte-
gracin muy agresivo, pero no has-
ta el punto de uniformar la manera
de pensar, seala Robert Clyde,
vicepresidente y director de tecno-
loga de Symantec, quien se uni a
la empresa con la adquisicin de
Axent. Con respecto al desafo de
integrar productos creados por
equipos dispares, sostiene que la
integracin tcnica de los produc-
tos adquiridos se vio simplificada
por algo denominado Symantec
Enterprise Security Architecture
(arquitectura de seguridad de la
empresa de Symantec). En vez de
integrar cada producto con cada
uno de los otros, los movemos ha-
cia esa arquitectura comn.
Otro tema importante es dejar
atrs la marca Norton. A los lderes
de la compaa les gustara que to-
da la lnea de productos llevara la
marca Symantec, pero los produc-
tos de consumo siguen llamndo-
se Norton, y el amarillo adopta-
do por Peter Norton para que
sus envases fueran ms visi-
bles es ahora el color oficial de
Symantec. Si bien esta marca es
cada vez ms visible en las cajas,
de las cuales desapareci el rostro
de Peter Norton, en muchas em-
presas clientes siguen identifi-
cando a Symantec como fa-
bricante de productos Norton.
Se nos sugiri que cambi-
ramos el nombre de la empresa
por Norton, pero esta marca est fuer-
temente asociada con productos de
US$ 29,95, expresa Donald Frisch-
mann, vicepresidente senior de co-
municaciones y gestin de marca de
Symantec. Logramos mucho en
cuanto a asociar a Symantec con lo
corporativo, y dimos algunos pasos
para llevar la marca al mercado de
consumo. Creo que podremos tener
una sola marca, pero no antes de cin-
co aos.
Cinco aos en la industria del
software es mucho tiempo. Aunque
los precios de los productos Norton
no tengan seis o siete cifras, como
los de la oferta corporativa, ni mr-
genes de ganancia tan importan-
98 www.trendmanagement.cl
A la gente de la empre-
sa le gustara que toda
la lnea de productos lle-
vara la marca Symantec,
pero los de consumo,
por ahora, siguen
llamndose Norton.
tes, lo cierto es que generan un
enorme flujo de caja, por lo cual Sy-
mantec no har el cambio de mar-
ca hasta saber que su posicin en
el mercado de consumo es segura.
A pesar del foco corporativo, el ne-
gocio de consumo crece cada vez
ms rpido. En el trimestre marzo-
junio 2003, creci un
MCL
Segn Thompson,
Symantec puede ganar
en velocidad, en ideas y
en ejecucin. Y si es
capaz de hacer todo eso,
el tamao es lo que
menos le importa.
Volumen 6 / N 1 / diciembre 2003-enero 2004
35 por ciento respecto de igual pe-
rodo del 2002, hasta totalizar in-
gresos por US$ 167 millones, una
facturacin que super ligeramen-
te la del segmento de seguridad
corporativa (US$ 165 millones).
Los analistas discrepan respecto
de la conveniencia de permanecer
en el negocio de consumo. Algunos
consideran que conspira contra el
desarrollo del segmento corporati-
vo, mientras otros ven a ese nego-
cio como el combustible que alimen-
ta el crecimiento de toda la empre-
sa.
Si bien la oportunidad corporati-
va es mejor en el largo plazo, en el
mercado de consumo nadie puede
competir hoy con Symantec, que
tiene un 70 por ciento de participa-
cin y una marca muy fuerte con
Norton, opina Jonathan Ruykha-
ver, analista de Raymond James.
Esta fortaleza les permiti com-
prar empresas y tecnologas, y les
brinda la oportunidad de educar
al mercado corporativo y cap-
turar esa oportunidad en el
tiempo.
En cambio, Jeff Tarter, editor
del boletn especializado Softlet-
ter, afirma que lo que Symantec
tiene son productos a los que
cuesta trabajo dar soporte, a pre-
cios de mercado minorista. Para
ganar US$ 15 tienen que pasarse
la vida encontrando virus, desacti-
vndolos y compitiendo con McA-
fee. Si tuvieran sentido comn,
abandonaran ese negocio.
Mientras los analistas discuten,
Thompson sigue pensando en el
negocio corporativo. Las empre-
sas ganadoras de esta industria es-
tn dispuestas a apostar fuerte, y
pueden poner a sus equipos al ser-
vicio de lo que tratan de hacer. Pe-
ro el hecho de que alguien ms
grande tenga una idea no significa
que uno deba escaparse. Yo puedo
ganarles en velocidad, en pensa-
miento y en ejecucin. Y si puedo
hacer todo eso, el tamao es lo que
menos importa. l
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