Contenido

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO.................................................................................................................... 2
Crecimiento en profundidad: .................................................................................................................... 2
Crecimiento en superficie: ........................................................................................................................ 2
Nuevos mercados: .................................................................................................................................... 2
Nuevos productos: .................................................................................................................................... 2
Matriz de Ansoff, estrategias de crecimiento ........................................................................................... 3
Estrategia de penetracin de mercados: .............................................................................................. 3
Estrategia de desarrollo de nuevos mercados: ..................................................................................... 3
Estrategia de desarrollo de nuevos productos: .................................................................................... 4
Estrategia de diversificacin: ................................................................................................................ 4
Ventajas del crecimiento ...................................................................................................................... 4
Debilidades matriz Ansoff ..................................................................................................................... 4
ESTRATEGIA COMPETITIVA Y CADENA DE VALOR ........................................................................................ 5
Estrategias competitivas de Porter ........................................................................................................... 7
El liderazgo en costos totales bajos ...................................................................................................... 8
La diferenciacin ................................................................................................................................... 8
El Enfoque ............................................................................................................................................. 8
Conclusiones ................................................................................................................................................. 9
Bibliografa .................................................................................................................................................... 9
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ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Las empresas pueden incrementar sus ventas vendiendo ms a los clientes actuales,
consiguiendo nuevos clientes, accediendo a nuevos mercado o lanzando nuevos
productos. Vamos a analizar estos diferentes tipos de crecimiento de la empresa:
Crecimiento en profundidad: es el aumento de las ventas a los clientes actuales. Es
mucho ms costoso obtener un nuevo cliente que retener a los existentes. Buena parte del
marketing de las empresas se dirige a incrementar los ingresos obtenidos de clientes
actuales, a travs de programas de ventas cruzadas y programas de fidelizacin de clientes.
Crecimiento en superficie: se trata de obtener nuevos consumidores. Una parte importante del
marketing va dirigida a intentar convertir en clientes de nuestra empresa a los clientes de la
competencia.
Nuevos mercados: para la empresa internacional es una forma habitual de crecimiento el
accesso a nuevos mercados. Estos nuevos mercados amplan las posibilidades de crecimiento de
la empresa y permiten repartir los costes de investigacin y desarrollo entre una base mayor.
Nuevos productos: la empresa desarrolla nuevos productos que aade a su oferta. Hay
empresas que tienen una poltica de crecimiento basada en el lanzamiento continuo de
nuevos productos al mercado; as la renovacin sistemtica de la cartera de productos es parte de
su estrategia.
Actualmente se recomienda la diversificacin concntrica como estrategia de
crecimiento. La empresa entra en nuevos negocios pero relacionados con sus recursos y
capacidades, con el ncleo de sus conocimientos y ventajas competitivas. Por ejemplo:
una empresa textil se diversifica en varias cadenas de ropa cada una con su marca, imagen y su
posicionamiento, pero alrededor del negocio de ropa que conocen y en el que disponen de
ventajas competitivas sostenibles.
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Matriz de Ansoff, estrategias de crecimiento

La Matriz de Ansoff, tambin denominada matriz producto-mercado, es una de las principales

herramientas de estrategia empresarial y de marketing estratgico. Fue creada por el estratega
Igor Ansoff en el ao 1957. Esta matriz, es la herramienta perfecta para determinar la direccin
estratgica de crecimiento de una empresa, por tanto solamente es til para aquellas empresas
que se han fijado objetivos de crecimiento.
La Matriz de Ansoff relaciona los productos con los mercados, clasificando al binomio producto-
mercado en base al criterio de novedad o actualidad. Como resultado obtenemos 4 cuadrantes
con informacin sobre cul es la mejor opcin a seguir: estrategia de penetracin de mercados,
estrategia de desarrollo de nuevos productos, estrategia de desarrollo de nuevos mercados o
estrategia de diversificacin.

Estrategia de penetracin de mercados: esta primera opcin consiste en ver la posibilidad de

obtener una mayor cuota de mercado trabajando con nuestros productos actuales en los mercados
que operamos actualmente.
Para ello, realizaremos acciones para aumentar el consumo de nuestros clientes (acciones
de venta cruzada), atraer clientes potenciales (publicidad, promocin) y atraer clientes de nuestra
competencia (esfuerzos dirigidos a la prueba de nuestro producto, nuevos usos, mejora de
imagen).
Esta opcin estratgica es la que ofrece mayor seguridad y un menor margen de error, ya que
operamos con productos que conocemos, en mercados que tambin conocemos.
Estrategia de desarrollo de nuevos mercados: esta opcin estratgica de la Matriz de Ansoff,
plantea si la empresa puede desarrollar nuevos mercados con sus productos actuales. Para lograr
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llevar a cabo esta estrategia es necesario identificar nuevos mercados geogrficos, nuevos
segmentos de mercado y/o nuevos canales de distribucin. Ejemplos de esta estrategia son: la
expansin regional, nacional, internacional, la venta por canal online o nuevos acuerdos con
distribuidores, entre otros.
Estrategia de desarrollo de nuevos productos: en esta opcin estratgica, la empresa
desarrolla nuevos productos para los mercados en los que opera actualmente. Los mercados estn
en continuo movimiento y por tanto en constante cambio, es totalmente lgico que en
determinadas ocasiones sea necesario el lanzamiento de nuevos productos, la modificacin o
actualizacin de productos, para satisfacer las nuevas necesidades generadas por dichos cambios.
Estrategia de diversificacin: por ltimo, en la estrategia de diversificacin, es necesario
estudiar si existen oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos mercados. Esta
estrategia es la ltima opcin que debe escoger una empresa, ya que ofrece menor seguridad,
puesto que cualquier empresa, cuanto ms se aleje de su conocimiento sobre los productos que
comercializa y los mercados donde opera, tendr un mayor riesgo al fracaso.
Ventajas del crecimiento
Incremento del volumen de negocio
Atractivo para clientes (les da credibilidad)
Aumento poder de negociacin con proveedores y clientes
Permite la adquisicin/ desarrollo de recursos y capacidades de mayor valor
Permite consecucin de economas de escala (en produccin, aprovisionamiento,
marketing, etc)
Orgullo de empleados
Beneficio para la sociedad (empleos y riqueza)

Debilidades matriz Ansoff

Hay diferentes tipos de mercados. No es lo mismo un segmento nuevo que un Mercado
de referencia nuevo
Concepto de producto nuevo difuso:
-Modelo
-Lnea
-Categora
No suele existir desarrollo puro de mercados o productos, casi siempre existe algo de
combinacin
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ESTRATEGIA COMPETITIVA Y CADENA DE VALOR

La cadena de valor es el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se
extiende durante todos los procesos y que van desde la creacin del producto o servicio hasta que
este se retira del mercado.
El principal objetivo que busca el anlisis de la cadena de valor es lograr mayor competitividad
teniendo en cuenta sus principales elementos.

El comportamiento de los costos en una empresa y su posicin de costo relativo surgen de las
actividades de valor, que esta empresa desempea al competir en una industria. Un anlisis de
costos significativo, por tanto, examina los costos dentro de esas actividades y no los costos de la
empresa como un todo.
Cada actividad de valor tiene su propia estructura de costos y el comportamiento de su
costo puede ser afectado por eslabones e interrelaciones con otras actividades tanto dentro como
fuera de la empresa. La ventaja de costo resulta si la empresa logra un costo acumulado menor al
desempear las actividades, que sus competidores.
Para la elaboracin de la cadena de valor se tiene en cuenta las divisiones principales que hacen
parte de la empresa, clasificadas por actividades primarias y actividades de apoyo.
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Efectuamos una evaluacin de los que podran ser los eslabones que conformaran nuestra
cadena de valor y de comn acuerdo en comit de gerencia establecimos el siguiente esquema:

Como es sabido, las organizaciones se justifican en la medida que son capaces de crear
valor para sus clientes, para la administracin y para sus accionistas. El xito estriba en
crear el mayor valor posible para cada uno de ellos, para lo cual se necesita tener un
reporte confiable que analice cada una de las etapas a travs de las cuales se crea dicho
valor, de tal forma que se detecte oportunamente aquella parte de la cadena donde no se agrega
valor y se consumen recursos, mermando con ello la creacin de valor, razn fundamental de
cualquier negocio.
Cada empresa debe elegir en que parte de la cadena debe participar, sin olvidar que debe hacerlo
en donde tenga sus mejores fuerzas para competir exitosamente. Este tipo de decisiones es parte,
como lo veremos mas adelante, de la Planeacin Estratgica, la cual debe estar orientada a
generar el mayor valor posible para el cliente, la administracin y sus accionistas como lo
habamos anotado anteriormente. Tambin se deben tomar decisiones concernientes a cmo se
debe interactuar con las empresas que se encuentran al inicio de la cadena, antes que la empresa
participe dentro de ella as como la interaccin con las empresas que estn al final de la cadena,
si fuera el caso. (Proveedores, Cas de outsorsing, Distribuidores, etc,)
Porter define el VALOR como la suma de los beneficios percibidos por el cliente menos los
costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio.
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Una cadena de valor es una forma de anlisis de la actividad empresarial que descompone a la
empresa en sus partes constitutivas para identificar aquellas actividades que pudieran aportarle
una ventaja competitiva.
Las actividades primarias: elaboracin del producto, logstica, comercializacin
y servicio post-venta.
Las actividades de soporte a las actividades primarias: administracin de
recursos humanos, compra de materias primas, desarrollo tecnolgico,
infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, relaciones pblicas,
asesoramiento legal, etc).
El margen: diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempear las actividades generadoras de valor.
Por tanto, podemos decir que la cadena de valor es una herramienta gerencial para
identificar fuentes de ventaja competitiva, a travs del anlisis de estos elementos o
actividades de la empresa.

Estrategias competitivas de Porter

Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una
empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que eran la
respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como determinantes de la
naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba
obtener un importante rendimiento sobre la inversin. Aunque cada empresa buscaba por
distintos caminos llegar a se resultado final,la cuestin resida en que para una empresa su
mejor estrategia debera reflejarque tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de las
circunstancias que le correspondieron.
Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para
crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasar el desempeo de los
competidores en una industria.
Esas tres estrategias genricas fueron:
El liderazgo en costos totales bajos
La diferenciacin
El enfoque
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El liderazgo en costos totales bajos

Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy arraigado
de la curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un
volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia.
Esta estrategia consiste en aminorar los precios del producto para obtener un mayor nmero de
ventas. De este modo, los nuevos activos derivados de esas ventas se invertiran en tecnologa
mejorada y novedosas estrategias de proyeccin ante el pblico objetivo. Compaas como
Briggs & Stratton Corp o Black and Decker fueron algunas de las que aplicaron dicha estrategia.
Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener
utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas
competitivas.
En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se
erosionabanhasta que aquellos que quedaban en el nivel ms prximo al competidor mseficiente
eran eliminados. Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una
altaparticipacin relativa de mercado (se refiere a la participacin en el mercado deuna empresa
con relacin a su competidor ms importante) u otro tipo de ventaja, como podra ser el acceso a
las materias primas.
La diferenciacin
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la
industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la
competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor
sensibilidad al precio.
Este mtodo consiste en comercializar el producto o servicio de tal manera que, a ojos del
cliente, parezca nico en el mercado. La marca, por lo tanto, cobra casi la misma importancia
que el producto en s mismo. Esta diferenciacin significa investigacin de pblicos y mercado,
diseo, materiales de calidad, entre otros elementos.
El Enfoque
La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un
segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la
premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido
en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura.
Se trata de una estrategia en la que la compaa decide centrar la mirada en un pblico concreto. De
esta manera, la marca se haca ms eficiente y defina en mejores trminos el producto a
comercializar, lo que a su vez implicaba menos gastos de produccin. Uno de los ms grandes
distribuidores de alimentos en EE.UU., The Martin Brower Co, fue una de las compaas que apost
por esta estrategia comercial.
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Conclusiones
El objetivo de estas estrategias, es ayudar en la toma de decisiones sobre la expansin y el
crecimiento estratgico de una empresa. Los tres primeros cuadrantes de la matriz (penetracin
de mercados, desarrollo de nuevos mercados y desarrollo de nuevos productos) corresponden a
estrategias de crecimiento, mientras que el ltimo cuadrante marca una estrategia de
diversificacin. La matriz permite escoger la opcin estratgica que entraa un menor riesgo para
su crecimiento.
La matriz recomienda el siguiente orden de eleccin de la estrategia a implementar: en primer
lugar la penetracin de mercados, en segundo lugar el desarrollo de nuevos mercados, en tercer
lugar el desarrollo de nuevos productos y en cuarto lugar la diversificacin. Como se puede
apreciar en la aplicacin de la Matriz de Ansoff, toda empresa debe agotar todas las opciones de
expansin antes de abordar una estrategia de diversificacin.
El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial, es
encontrar una posicin en dicho sector en la cual pueda defenderse y depende de un buen
proceso de toma de decisiones ante las fuerzas nombradas por Porter. Analizar estas fuerzas
permite principalmente determinar el grado de competencia que existe en la industria, y as poder
saber qu tan atractiva es, as como detectar oportunidades y amenazas, y as poder desarrollar
estrategias que nos permitan aprovechar dichas oportunidades y/o hacer frente a dichas
amenazas.

Bibliografa
http://redemprendeytrabaja.somontano.org/wpcontent/uploads/2014/04/Cuadros_resumen.pdf
http://robertoespinosa.es/2015/05/31/matriz-de-ansoff-estrategias-crecimiento/
https://es.slideshare.net/ophiuqusamfm/estrategias-competitivas-de-michael-porter
https://retos-directivos.eae.es/la-estrategia-competitiva-de-porter-y-el-analisis-de-las-cinco-
fuerzas/
http://calidad-gestion.com.ar/boletin/39_estrategias_crecimiento.html
https://www.emprendices.co/estrategias-de-crecimiento-empresarial/
https://pedrojgarcia.files.wordpress.com/2008/04/tema-05-estrategias-de-crecimiento.pdf