Positiva Assessoria e Administração em Recursos Humanos Ltda.

Recrutamento, Seleção e Treinamento de Pessoal

SUMÁRIO

1. Introdução à Administração em Recursos Humanos Pág. 2

2. Clima e Cultura Organizacional Pág. 3
3. Mercado de Trabalho Pág. 4
4. Turnover Pág. 5
5. Absenteísmo Pág. 6
6. Recrutamento Pág. 7
6.1. Conceito e Importância Pág. 7
6.2. Solicitação de Pessoal Pág. 7
6.3. Recrutamento Interno / Externo Pág. 8
6.3.1 Recrutamento Interno Pág. 8
.
6.3.2 Recrutamento Externo Pág. 8
.
6.4. Levantamento de Perfil Pág. 8
6.5. Triagem Pág. 10
7. Seleção Pág. 11
7.1. Conceito e Importância Pág. 11
7.2. Técnicas de Seleção Pág. 11
7.3. Entrevista de Seleção Pág. 11
7.4. Provas de Conhecimento / Capacidade Pág. 16
7.5. Testes Psicológicos Pág. 16
7.6. Técnicas de Simulação/Dinâmicas de Grupo Pág. 17
7.7. Avaliação da Capacidade Profissional Pág. 17
7.8. Exame Médico Admissional Pág. 17
8. Treinamento Pág. 18
8.1. Conceito e Importância Pág. 18
8.2. Levantamento de Necessidades Pág. 19
8.3. Programação / Planejamento de Treinamento Pág. 20
8.4. Execução do Treinamento Pág. 22
8.5. Avaliação do Treinamento Pág. 22
9. Programa de Integração Pág. 23
10. Estagiários e Trainees Pág. 25

1. INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO EM RECURSOS HUMANOS:

A administração de uma empresa é um trabalho que deve considerar a criatividade, a

iniciativa e a responsabilidade de todos os seus integrantes, como valores necessários
para o alcance de seus objetivos: competitividade, produtividade e lucros satisfatórios.
Com isso, a organização, ao adotar Políticas de Administração de
Recursos Humanos, permite ao trabalhador reconhecer a sua importância e,

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consequentemente atingir um bom nível de comprometimento com o desenvolvimento

da empresa.
O trabalho de Administração dos Recursos Humanos, não pode deixar de
considerar certas questões embasadas nas necessidades do ser humano, isto é, à
medida que o homem satisfaz suas necessidades básicas, outras mais elevadas
assumem o predomínio do seu comportamento, o que nos remete à questão da
motivação humana.
É óbvio que as pessoas são diferentes no que tange a motivação: as
necessidades variam de indivíduo para indivíduo, produzindo diferentes padrões de
comportamento; os valores sociais também são diferentes; as capacidades para atingir
os objetivos são igualmente diferentes; e assim por diante. Para complicar ainda mais,
as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam de acordo com o tempo.
Maslow formulou uma teoria da motivação com base no conceito de
hierarquia de necessidades que influenciam, o comportamento humano, Maslow
concebeu essa hierarquia pelo fato de o homem ser uma criatura que expande suas
necessidades no decorrer de sua vida. À medida que o homem satisfaz suas
necessidades básicas outras mais elevadas assumem o predomínio de seu
comportamento. Com isso, as necessidades estão dispostas na seguinte hierarquia:
Escala de Necessidades Humanas:

a) necessidades fisiológicas: ar , comida, repouso, abrigo,...

b) necessidades de segurança: proteção contra o perigo ou privação;
c) necessidades sociais: amizade, inclusão em grupos, ...
d) necessidades de estima: reputação. Reconhecimento, auto-
respeito, amor,...

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e) necessidades de auto-realização: realização do potencial,

utilização plena dos talentos individuais.
A satisfação destas necessidades está diretamente ligada ao moral das
pessoas e ao seu desempenho profissional o que, consequentemente, afeta o
desempenho da empresa. Sendo assim, não basta que o trabalhador esteja satisfeito
somente com o cargo que ocupa, mas também, com o que a empresa lhe oferece para
o exercício de suas funções.

2. CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL

O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os
membros da organização e está intimamente ligado ao grau de motivação de seus
participantes. Sendo assim, ele influencia o estado motivacional das pessoas e é por
ele influenciado.
Quando há elevada motivação entre os membros, o clima motivacional
se eleva e se traduz em relações de satisfação, de animação, interesse ou barreiras a
satisfação das necessidades, o clima tende a abaixar-se caracterizando-se por estados
de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação, etc., podendo em casos extremos,
chegar a estados de agressividade, tumulto, inconformidade etc., típicos de situações
em que os membros se defrontam abertamente com a organização (Casos de greves,
piquetes,...)
A cultura organizacional compreende três elementos:
A) Preceitos: normas, valores, tradições e estilos de liderança que controlam o
funcionamento organizacional.
B) Tecnologia: execução de tarefas (materiais, instrumentos, processos, divisão e
fluxo de tarefas).
C) Caráter: percepções, sentimentos e reações positivas ou negativas das pessoas na
empresa.
O clima e a cultura diferenciam-se tanto de uma empresa para a outra,
como também de um setor para outro dentro da mesma organização.
Para que o processo de recrutamento e seleção seja executado com
sucesso, é necessário que o responsável pela atividade conheça a fundo as
características e o funcionamento da cultura e do clima da empresa em que atua.

3. MERCADO DE TRABALHO

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O mercado de trabalho é constituído pelas ofertas de trabalho ou de

emprego oferecidas pelas organizações, em determinado lugar e em determinada
época. Quanto maior o número de organizações, em determinada região, maior o
mercado de trabalho e seu potencial de disponibilidade de empregos. O mercado de
trabalho pode ser classificado por setores de atividades, por porte ou ainda por região.
O mercado de trabalho comporta-se em função da oferta e procura de
empregos:
Oferta maior que a procura
Conseqüências para as empresas Influências nos candidatos
Maiores investimentos em recrutamento Excesso de vagas no mercado
Critérios de seleção menos rigorosos Poder de escolha aos candidatos
Grandes investimentos em treinamento Aumento da rotatividade de pessoal
Melhores ofertas salariais Crescem reivindicações de aumento de salários
Investimentos em benefícios sociais e benefícios e, com isso a indisciplina.
Ênfase no recrutamento interno
Forte concorrência entre as empresas
Oferta equivalente à procura
Situação de equilíbrio.
Oferta menor que a procura
Conseqüências para as empresas Influências nos candidatos
Baixos investimentos em recrutamento Escassez de vagas
Critérios de seleção mais rígidos Candidatos concorrem a baixos salários e
Baixos investimentos em treinamento cargos inferiores à sua qualificação
Ofertas salariais mais baixas As pessoas buscam fixar-se nos empregos
Poucos investimentos em benefícios As pessoas passam a não criar atritos nas
Ênfase no recrutamento externo Organizações.
Não há competições entre as empresas

O mercado de recursos humanos é constituído pelo conjunto de

indivíduos aptos ao trabalho, em determinado lugar e em determinada época.
O mercado de recursos humanos funciona como um espelho do mercado
de trabalho, enquanto um está em oferta, o outro está em procura.

4. TURNOVER
Turnover é o termo que denomina a Rotatividade de Pessoal, ou seja, a
flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente, o volume de pessoas que
ingressam e saem da organização.
Os desligamentos precisam ser compensados através de novas
admissões, para se manter o nível de recursos humanos em proporções adequadas
para a operação do sistema.

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O turnover, quando ocorre em pequeno volume, ou no sentido de

inflacionar a organização com novos recursos, é saudável, contudo, quando o mesmo
foge ao controle da empresa pode gerar custos tais como:
- custo do recrutamento e seleção
- custo de registro e documentação
- custo de integração
- custo de desligamento
- custo de entrevistas de desligamento
- custo de indenizações (FGTS), antecipação de ferias, 13º , aviso prévio,
- reflexos na produção
- influência nos clientes.
O cálculo do índice de turnover é baseado no volume de entradas e
saídas de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis em certa área da
organização, dentro de certo período de tempo, e em termos percentuais:

A rotação de pessoal não é uma causa, mas o efeito, a

conseqüência de certos fenômenos localizados interna ou externamente a organização
que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal.
As informações a respeito desses fenômenos internos e externos são
obtidos por meio das entrevistas de desligamento feitas com as pessoas que se
retiram para diagnosticar as falhas e corrigir as causas que estão provocando o êxodo
do pessoal.

5. ABSENTEÍSMO
O absenteísmo é uma expressão utilizada para designar as faltas ou
ausências dos empregados ao trabalho. É a soma dos períodos em que os empregados
da organização se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, seja por atraso,
devido a algum motivo interveniente.

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Nem sempre as causas do absenteísmo estão no próprio empregado,

mas na organização, na supervisão deficiente, no empobrecimento das tarefas, na falta
de motivação e estímulo, nas condições desagradáveis de trabalho, na precária
integração do empregado à organização e nos impactos psicológicos de uma direção
deficiente.
O índice de absenteísmo deve refletir a percentagem do tempo não
trabalhado em decorrência das ausências em relação ao volume de atividade esperada
ou planejada.

Índice de Absenteísmo = N.º de horas perdidas x 100

N.º horas planejadas

O índice deve considerar determinado período: semana, mês, ou ano.

Algumas organizações o calculam diariamente para comparações dos dias da semana.
Da mesma forma como acontece com a rotação de pessoal, o
absenteísmo constitui um sério fator de incerteza e de imprevisibilidade para a
organização, provocado pelo comportamento dos recursos humanos.

6. RECRUTAMENTO
6.1. Conceito e Importância:
“Recrutamento é um conjunto de procedimentos que visa a atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da

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organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização

divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que
pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de
candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção. Aliás, a
função do recrutamento é a de suprir a seleção de matéria-prima básica (candidatos)
para seu funcionamento.” (Chiavenato, 1993)

6.2. Solicitação de Pessoal

O início do processo de recrutamento depende de uma solicitação de
pessoal. A maneira como é efetuado este pedido varia de uma empresa para a outra.
Os meios mais comuns são verbalmente ou através do preenchimento de um
formulário específico (determinado pela empresa), segue abaixo modelo de solicitação
de pessoal:

SOLICITAÇAO DE PESSOAL
De: Departamento .............
Para: Seção de Recrutamento e Seleção
Data: ..........
Cargo a ser preenchido: ..........
Requisitos:
Motivo:
Salário Inicial:
Benefícios:
Horário de Trabalho:
Assinatura do Responsável:

Quando o órgão de recrutamento recebe tal solicitação, verifica se existe

algum candidato adequado disponível nos arquivos, caso contrário, deve recrutá-los
através de técnicas de recrutamento mais adequadas ao caso.

6.3. Recrutamento Interno/Externo

Os candidatos disponíveis para preencher as ofertar de emprego de uma
organização podem estar desempregados ou empregados, inclusive na própria
empresa, caracterizando assim, os dois meios de recrutamento: o externo e o interno,
respectivamente.

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6.3.1 Recrutamento Interno

Ocorre quando, havendo uma determinada vaga, a empresa busca
preenchê-la através do remanejamento de seus próprios empregados, nas situações
abaixo:
- transferência de pessoal,
- promoções de pessoal,
- transferências como promoção de pessoal,
- programas de desenvolvimento de pessoal, e
- planos de encarreiramento de pessoal.
O recrutamento interno exige uma intensa e contínua coordenação e
integração do órgão de recrutamento com os demais setores da empresa para que
tenha sucesso:

6.3.2. Recrutamento Externo

Ocorre quando, para preenchimento das ofertas de trabalho, serão
utilizados candidatos desempregados ou empregados em outras organizações.
Neste caso, o conhecimento sobre o mercado de trabalho torna-se muito
importante. (Conhecer as fontes).

6.4. Levantamento de Perfil

A) REQUISITOS PESSOAIS
Abordagens do tipo idade, sexo e estado civil são relevantes neste item.

B) REQUISITOS PROFISSIONAIS
Por requisitos profissionais, entendemos ser o conhecimento e experiência
anteriores necessários para que a pessoa possa executar as atividades e alcançar
os resultados exigidos para a função.

C) NÍVEL DE ESCOLARIDADE

Deve ser questionado com o requisitante o que ele deseja realmente do futuro
ocupante do cargo, em termos de formação escolar. Tal questionamento deve ser feito
no sentido de se estabelecer qual a escolaridade ideal ou seja, qual a formação escolar
que o candidato deverá possuir.
Outros aspectos que devem ser verificados são os referentes aos cursos específicos da
área de atuação e, ainda, aqueles de caráter complementar.

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D) INFORMAÇÕES ACERCA DA ÁREA SOLICITANTE

Mesmo que em linhas gerais, o selecionador precisará saber o que é feito na área que
possui a vaga em questão. Deverá identificar as características, concernentes aos
setores com as quais exista ligação (maior interface), quais os produtos que faz, sua
real importância dentro da organização, quais implicações no caso de falhas e outras
considerações que forem julgadas convenientes.

E) POSIÇÃO DO CARGO A SER PREENCHIDO, NO ORGANOGRAMA DA ÁREA.

Para um melhor entendimento por parte do selecionador é importante que ele

identifique a posição do cargo preenchido, perante o organograma da área. Alguns
detalhes necessitarão ser observados, tais como:
- a quem o futuro ocupante do cargo irá se reportar;
- se terá ou não subordinados e quais os cargos deles;
- outros cargos da área, apontando os níveis hierárquicos.

F) INFORMAÇÃO SOBRE O CARGO

Neste momento o selecionador deverá cercar-se de certos cuidados, de forma a ter o
maior grau de precisão possível, na obtenção de subsídios acerca do cargo a ser
preenchido. As informações a seguir são importantes para se alcançar este grau de
precisão:
- especificar as principais atividades que serão desempenhadas;
- determinar, ainda dentro das principais atividades, aquelas de caráter mais
complexo e desafiante;
- analisar se ele terá que decidir com freqüência;
- questionar se o funcionário em questão manterá contatos internos e/ou externos e,
em caso positivo, quais as áreas envolvidas, os cargos das pessoas que terão maior
contato com ele e quais os objetivos de se manter esses contatos;
- especificar se a pessoa a ser contratada será responsável por material, dinheiro,...

G) CARACTERÍSTICAS PESSOAIS
Precisamos questionar com o requisitante qual é o perfil ideal para o futuro ocupante
do cargo, em termos de características de personalidade. Podemos citar como algumas
dessas características: capacidade de persuasão, estilo de liderança, iniciativa,
organização e dinamismo.

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H) DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL:
Neste momento o selecionador deverá registrar quais as possibilidades que o futuro
funcionário terá com relação ao seu desenvolvimento profissional e qual será o plano
de carreira dentro da: área, departamento, divisão ou empresa.

I) INFORMAÇÕES ADICIONAIS:
Por fim, questionar se o requisitante terá mais alguma informação relevante para ser
incorporada ao perfil do cargo a ser preenchido.

Para que não pairem dúvidas, e conveniente que tanto o selecionador, quanto o
requisitante, assinem a folha correspondente ao perfil levantado.
Na hipótese do selecionador ainda não estar seguro com relação ao perfil desejado, ele
poderá, junto com o requisitante, ir conhecer o local de trabalho do futuro contratado,
visando observar e questionar o que desconhece.

6.5. Triagem
A triagem caracteriza-se pela etapa anterior à seleção dos candidatos.
Dependendo da técnica de recrutamento escolhida para a captação de candidatos, é
necessário que seja efetuado um processo pré-seletivo, triagem, onde se busca
eliminar os candidatos não aptos para o cargo.
A triagem poderá ser feita através da análise de fichas e do Curriculum
Vitae, e também, através de uma entrevista breve. Com isso, reduz o tempo e o custo
do processo de seleção.

7. SELEÇÃO

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7.1. Conceito e Importância

Enquanto o objetivo do recrutamento concentra-se em atrair candidatos,
ou seja, abastecer o processo de seleção de sua matéria-prima básica (candidatos), o
processo de seleção tem como meta escolher e classificar candidatos adequados às
necessidades da empresa, tendo em vista:
- reduzir despesas na substituição de empregados inadequados, e
- aumentar a produção através da escolha de elementos mais adequados.
Todo critério de seleção fundamenta-se em dados e informações a
respeito do cargo a ser preenchido. As exigências de seleção baseiam-se nas
especificações do cargo, cuja finalidade é dar maior objetividade e precisão a seleção
do pessoal para aquele cargo. Se o processo de seleção é executado
inadequadamente, pode acarretar algumas conseqüências, tais como:
- desajustamento profissional,
- desmotivação no quadro funcional,
- baixa produtividade,
- altos custos com treinamentos,
- alta rotatividade; e
- taxa de absenteísmo elevada.

7.2. Técnicas de Seleção

A partir do momento em que são estabelecidas informações pertinentes
ao cargo que será preenchido, o próximo passo e a escolha das técnicas de seleção,
que podem ser:

- Entrevistas
- Provas de conhecimento/capacidade
- Testes de personalidade
- Técnicas de simulação e dinâmicas de grupo.

7.3. Entrevista da Seleção

A entrevista consiste em um dialogo técnico, feito de forma hábil,
levando o candidato a pronunciar-se sobre aquilo que se deseja saber e que tenha
relevância par ao cargo.
A entrevista de seleção deve ser conduzida com bastante habilidade e
tato, a fim de que possa produzir os resultados esperados, tais como:
- obter informações,

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- comprovar informações; e
- integrar dados obtidos.
Dependendo dos objetivos, várias técnicas podem ser utilizadas:
entrevistas padronizadas, em grupo de candidatos ou com equipe de entrevistadores.
A entrevista pode ser padronizada ou dirigida, onde o entrevistador
segue um roteiro previamente estabelecido. A entrevista livre ou não dirigida e quando
segue o curso das perguntas-respostas-perguntas, quando não há roteiro
preestabelecido.
Na entrevista devem ser avaliados dois aspectos bem distintos:
- conteúdo da entrevista: informações sobre o candidato, formação escolar,
experiência profissional, condição sócio-econômica,...
- comportamento do candidato: maneira pela qual reage dentro daquela situação,
maneira de pensar, agir, agressividade, motivações,...
Algumas recomendações para execução da entrevista:
- crie um clima favorável, recebendo cordialmente o candidato e colocando-o a
vontade;
- utilize uma linguagem acessível ao entrevistado e esteja seguro de que ele
entendeu suas perguntas;
- mostre-se receptivo e calmo;
- faça perguntas até o ponto em que se pretende avaliar a pessoa, nem mais, nem
menos;
- ouça muito, fale pouco, evite deixar levar-se pelos seus próprios preconceitos ou
preferências pessoais;
- mantenha-se atento a tudo, e especialmente ao interesse do candidato pelo cargo
pleiteado, capacidade de expressão verbal, responsabilidade, iniciativa, aparência
geral e motivação;
- não mostre surpresa por nada que lhe for dito, evitando envolvimentos emocionais;
- encerre a entrevista de modo cortes, utilizando bem o tempo e eliminando detalhes
sem significado;
- caso não tenha adotado o sistema de anotações durante a entrevista,
imediatamente após seu termino, os dados deverão ser registrados, para que não
haja esquecimento ou distorção das informações.

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Conteúdo a ser abordado em cada tópico da entrevista:

1. Informações profissionais:
Sugere-se que os fatos sejam colocados cronologicamente, de maneira a melhor
identificar a vida profissional do entrevistado e que enfoquem:
- Caracterização da empresa a que o candidato esta se referindo:
- Sua posição no organograma desta empresa;
- Seus progressos a nível de conhecimentos e habilidades;
- As atividades que mais gosta de desenvolver e aquelas com as quais não se identifica;
- Quais os seus maiores sucessos e insucessos nos cargos ocupados;
- O que mais o motiva e lhe traz satisfação em um emprego;
- Experiências relacionadas com cooperação, liderança, responsabilidade e pesquisa;
- Suas promoções nos empregos;
- Que motivos o levaram a sair dos empregos anteriores;
- Se solicitou demissão, que razões o levaram a isso;
- Se foi demitido, tentar extrair o porque;
Solicitar, enfim, que o candidato comente, de forma geral, como ingressou na área em que se
encontra atuando, quais os motivos que o levaram a escolher sua profissão e como ele sente sua
realidade de trabalho.
Pedir, também, que o entrevistado relate quais as atividades que já desenvolveu até o momento,
direcionando-o para que fale daquelas inerentes ao cargo a que se candidata.
É bastante relevante questionar “o que o candidato faz”, “Por que” ele desenvolve tais tarefas e
“como” ele as realiza. Esse questionamento nos propiciara visualizar se o candidato tem
consciência e analisa o que executa.
Indagar, por fim, os motivos de desligamentos das empresas anteriores e, no caso de estar
empregado, quais as razões que o estão levando a buscar uma recolocação.
Todos estes dados possibilitarão ao entrevistador avaliar os detalhes que agradam e os que
desagradam o candidato, de forma a relacioná-los com a real situação que a empresa lhe
oferecerá.
2. Histórico Educacional
Torna-se necessário observar a formação/escolaridade do candidato, se é
condizente com as suas atividades profissionais, ou ainda, se ele está buscando um
aprimoramento educacional de acordo com essas atividades. Observar se ele é uma pessoa
preocupada com o seu autodesenvolvimento.
Os aspectos abaixo podem ser abordados;
- como se deu a escolha profissional;
- evolução nos estudos;
- atividades extracurriculares;
- matérias que apreciava e desapreciava;
- dificuldades escolares.
3. Relações familiares/Ajustamento Social:
Os assuntos abaixo deverão ser abordados em linhas gerais:
- infância e adolescência do entrevistado;
- antecedentes familiares;
- “status socio-econômico”;
- grupos sociais, políticos ou religiosas a que pertence ou admira;
- classe social, estabilidade econômica e atividades associativas;

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- atividades de lazer.
Tem relevância ainda conhecer o estado civil, se tem pessoas sob seu sustento, quantas são, se
paga aluguel e qual é o valor, ou se reside em casa própria, se está quitada ou não e, em caso
negativo, qual é o valor da prestação.
Deve ser investigado se o entrevistado possui outra fonte de renda.

4. Expectativas e planos:
Trata-se da etapa que deverá ser inquirido ao candidato quais seus planos quanto ao futuro, a fim
de verificar se a vaga em questão atenderá suas expectativas.

Guia de entrevista estruturada

Nome do candidato:
Endereço:
Telefone:
Cargo:
Entrevistado por:
Data:

1. Fatores do cargo (fazer perguntas dos três últimos cargos)

 No seu curriculum você indicou que trabalhou para ............ Quanto tempo trabalhou nesta empresa?
 Descreva suas responsabilidades e deveres nessa empresa:
 Quais foram algumas atividades que mais lhe agradaram no cargo que desempenhou?
 Segundo sua opinião, quais foram as que menos lhe agradaram?
 Quais foram as maiores realizações neste cargo?
 Fale de algumas decepções e contratempos neste cargo:
 Fale do progresso que alcançou nesta companhia:
 A que atribui este sucesso?
 (Se o progresso foi insuficiente) Estava satisfeito? Que esforços fez para melhorar?
 Qual foi a experiência mais significativa que obteve nesse cargo?
 Por que abandonou (ou deseja abandonar) essa companhia?

2. Educação:
(Para candidatos que não cursaram Universidade)
 Até que série estudou?
 Por que não continuou estudando?
 Em geral, quais foram suas notas?
 Quais os cursos extracurriculares (computação, inglês,...) que participou?

(Para candidatos graduados ou com alguma formação universitária)

 O que foi que determinou sua preferencia por essa especialidade?
 Em que atividades extracurriculares participou na universidade? No 2.º grau? E que cargos de Liderança
ocupou?
 Como financiou seus estudos?
 Quais eram seus planos vocacionais quando freqüentava a universidade?
 Que educação adicional obteve depois de ter completado a universidade?
 Que influência teve a educação universitária em sua carreira profissional?
 (No caso da educação não ter sido concluída) Quando abandonou a universidade? Por que? Algumas
vezes pensou em completar seus estudos? Que medidas tomou?
 Qual foi o primeiro cargo importante que ocupou depois de abandonar ou completar a faculdade?
 Como este cargo levou a sua carreira profissional atual?

3. Fatores Técnicos ou Especiais:

As perguntas relacionadas com aptidões especiais, treinamento e experiência devem ser adaptadas ao tipo
de trabalho para o qual os candidatos estão sendo entrevistado.

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4. Fatores tangíveis:
 Fale-me de seus objetivos a curto e longo prazo.
 Como espera alcançar esses objetivos?
 De que forma pode um cargo em nossa empresa satisfazer seus objetivos profissionais?
 Quais são seus critérios para obter sucesso?
 Quais são os fatores do passado que mais contribuíram para seu desenvolvimento profissional?
 Quais foram os fatores que mais contribuíram para impedir seu rápido progresso?
 Quando foi que decidiu entrar neste campo profissional? O que foi que o influenciou a tomar esta
decisão?
 Se tivesse que repetir os passos que deu até agora, que alterações faria em sua vida e carreira
profissional?
 Quais são os aspectos de um cargo que considera importante?
 Quais são suas expectativas atuais sobre salário? Como chegou a este valor?
 O que procura neste cargo que não esteja obtendo em sua posição atual?
 Como descreveria seu superior mais eficaz até este momento? Quais eram seus pontos fortes? Suas
limitações? Descreva seu superior menos eficiente:
 No passado, sobre quais realizações foi elogiado por seus superiores? E por quais o criticaram?
 Fale sobre alguns dos problemas mais complexos que enfrentou em seus cargos. Com os solucionou?
 Se for admitido em nossa companhia, em que áreas poderá contribuir mais significativamente para o
crescimento da mesma?
 Em que áreas poderemos ajudá-lo a progredir?

Formulário para Avaliação da entrevista:

1. Apresentação Pessoal:
Avalia o aspecto geral do candidato quanto a apresentação, tais como: vestuário, higiene pessoal, cabelos,
unhas, dentes, etc.
( )Ótimo ( )Bom ( )Regular ( )Insatisfatório

2. Facilidade de expressão:
( )Ótimo ( )Bom ( )Regular ( )Insatisfatório

3. Autoconfiança:
( )Ótimo ( )Bom ( )Regular ( )Insatisfatório

4. Experiência anterior:
( )Ótimo ( )Bom ( )Regular ( )Insatisfatório

5. Interesses e Hobbies (avalia quais as ocupações nas horas vagas):

6. Brilhantismo na conversação (Quais as características brilhantes que o candidato demonstrou na
entrevista?)
7. Humildade na conversação (Características de humildade que o candidato apresentou na entrevista)
8. Atitude: (analisa se o candidato foi agressivo, se ficou em “estado de alerta”, se mostra capacidade para
fazer contatos).
9. Confiabilidade (Verifica se o candidato parece ser uma “pessoa que se pode confiar”, se demonstrou
segurança nas suas colocações e consciência de suas limitações e possibilidades)

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10. Equilíbrio emocional (Estabilidade de humor, adaptabilidade, maturidade, grau de ansiedade e tensão na
entrevista)
11. Motivação para o trabalho (Verifica se o candidato demonstrou interesse pelo trabalho proposto, seu
entusiasmo, seu desejo de crescimento profissional e sua estimulação).
12. Estabilidade nos empregos anteriores:
( )Ótimo ( )Bom ( )Regular ( )Insatisfatório

13. Motivo das saídas dos empregos anteriores:

14. Atitudes para com os empregos anteriores:
15. Saltos e progressos nos empregos anteriores:
16. Plano de carreira profissional:

7.4. Provas de Conhecimento/Capacidade

As provas de conhecimento ou capacidade visam avaliar o grau de
noções, conhecimentos e habilidades adquiridas através do estudo, da prática ou do
exercício.
As provas podem ser classificadas como:
a) orais (por meio de perguntas e respostas verbais);
b) escritas ( por meio de perguntas e respostas escritas); e
c) de realização ( por meio de execução de um trabalho, prova de datilografia, de
desenho, de manobra de veículo, ...).
Também podem ser classificadas de acordo com a área de conhecimentos abrangidos,
podendo ser:
a) gerais – avaliam noções de cultura geral,
b) específicas – aferem conhecimentos técnicos e específicos relacionados ao cargo
em questão.
As provas de conhecimento são bastante validas em um processo
seletivo pois permitem chegar a parâmetros que possibilitam a comparação entre dois
ou mais candidatos. Também possuem a vantagem de dispensarem a presença de
técnicas especializadas, podendo ser elaboradas pelo pessoal da própria empresa que
se baseia em sua experiência profissional, levando em consideração as características
do cargo e da empresa.
Para construir um teste de conhecimento há inúmeros itens que se
podem escolher, tais como:
- alternativa simples (certo ou errado);
- perguntas;
- ordenação; e

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- múltipla escolha.

7.5. Testes Psicológicos

São instrumentos elaborados e validados, que podem ser utilizados
somente por profissionais formados na área. Os testes são classificados em testes
psicométricos e testes de personalidade.
Os testes psicométricos analisam o que varia e quanto varia a aptidão do
indivíduo com relação a determinadas habilidades.
Os testes de personalidade visam avaliar os diversos traços
determinados pelo caráter e pelo temperamento. Podem pesquisar comportamentos
como equilíbrio emocional, interesses, frustrações, ansiedade, agressividade, nível
motivacional, etc.

7.6. Técnicas de Simulação/Dinâmicas de Grupo

As técnicas de simulação surgiram em resposta as muitas criticas que os
testes psicológicos vinham recebendo por parte dos profissionais de recursos humanos
que alegavam que os mesmos massificam o processo seletivo, não adaptando-se à
realidade de cada empresa.
Ao atuar na dramatização (técnicas de simulação), cada pessoa põe em
ação os papéis mais característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente,
seja em interação com outra ou outras pessoas. Age no aqui-e-agora como em seu
cotidiano, permitindo diagnosticar o próprio esquema de comportamento. Pode-se
avaliar fatores como: comportamento social, capacidade de adaptação, rapidez de
raciocínio, adequação de respostas, capacidade de persuasão, etc.

7.7. Avaliação da Capacidade Profissional

A avaliação da capacidade profissional consiste na verificação do
conhecimento de desempenho técnico específico e necessário para uma determinada
função. Essa fase do processo seletivo, é considerada das mais importantes, e sua
definição é da responsabilidade da área requisitante. Os procedimentos ficam
geralmente a seu critério e o parecer da chefia determina a continuidade ou não do
processo seletivo para cada candidato.

7.8. Exame Médico Pré-Admissional

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O exame médico, para fins de seleção, é importante pois através dele

são verificadas as possibilidades físicas e orgânicas do candidato em relação às
funções que irá desempenhar.

8. TREINAMENTO
8.1. Conceito e Importância
“Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de
maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem
conhecimentos, atitudes e habilidade em função de objetivos definidos. No sentido
usado em administração, treinamento envolve a transmissão de conhecimentos
específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e
do ambiente, e desenvolvimento de habilidades.” (Chiavenato, 1993).
O conteúdo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudança de
comportamento, a saber:
1. Transmissão de informações: o elemento essencial em muitos programas de
treinamento e o conteúdo, repartir informações entre os treinandos como um corpo
de conhecimentos. Normalmente, as informações são genéricas, de preferencia
sobre o trabalho (empresa, produtos/serviços, organização e políticas, regras...).
Pode envolver também transmissão de novos conhecimentos;
2. Desenvolvimento de habilidades: principalmente aquelas habilidades, destrezas
e conhecimentos diretamente relacionados com o desempenho do cargo atual ou
de possíveis ocupações futuras. Trata-se de um treinamento comumente orientado
diretamente para as tarefas e operações a serem executadas;
3. Desenvolvimento ou modificação de atitudes: geralmente mudanças de
atitudes negativas mais favoráveis entre os trabalhadores, aumento de motivação,
desenvolvimento da sensibilidade do pessoal de gerência e de supervisão quanto

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aos sentimentos e reações das pessoas. Pode também envolver aquisição de novos
hábitos e atitudes, principalmente com relação a clientes e usuários ou técnicas de
vendas; e
4. Desenvolvimento de conceitos: o treinamento pode ser conduzido no sentido de
elevar o nível de abstração e conceptualização de idéias e de filosofias, seja para
facilitar a aplicação de conceitos na pratica administrativa, seja para elevar o nível
de generalização desenvolvendo gerentes que possam pensar em termos globais e
amplos.
Os tipos de conteúdo podem ser utilizados separada ou conjuntamente,
conforme a necessidade.
Os principais objetivos do treinamento são:
a) preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas peculiares a
organização;
b) proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas
em seus cargos atuais, mas também para outras funções para a qual a pessoa
pode ser considerada;
c) mudar a atitude das pessoas, com várias finalidades, entre as quais criar um clima
mais satisfatório entre os empregados, aumentar-lhes a motivação e torná-los mais
receptivos às técnicas de supervisão e gerência.
É preciso tomar cuidado com a idéia de que treinamento é custo para a
empresa, na verdade o processo de treinamento é investimento, que se for utilizado
adequadamente traz grandes resultados às organizações.

O processo de treinamento é dividido em quatro etapas:

8.2. LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES

O levantamento de necessidades é a fase inicial do treinamento,
caracteriza-se por uma forma de diagnóstico e, como tal, deve basear-se em
informações relevantes.

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O objetivo principal desta etapa é levantar possíveis distorções entre o

que a empresa é e o que deveria ser, a fim de que sejam elaboradas as soluções
necessárias para sanar os problemas existentes, entre as quais poderá estar a
necessidade de treinamento, embora nem sempre seja esta a saída prioritária ou a
melhor alternativa.
Os principais métodos utilizados para o levantamento de necessidades
de treinamento são:
1. Entrevistas com o pessoal (visando obter a percepção dos problemas de trabalho)
2. Entrevistas com superiores/gerentes.
3. Entrevistas de desligamento.
4. Questionários
5. Avaliação de desempenho
6. Observação
7. Pesquisas de atitude (ou de clima).
8. Reuniões interdepartamentais
9. Exames de conhecimentos
10. Exames de índices de RH: indicados com turnover, absenteísmo, etc.
11. Solicitação de supervisores/gerentes.
8.3. Programação / Planejamento de Treinamento
Uma vez efetuado o levantamento e determinação das necessidades de
treinamento, passa-se então à sua programação, a qual é fundamentada sobre os
seguintes aspectos:
1. Qual a necessidade?
2. Qual foi assinalada em primeiro lugar?
3. Ocorre em outra área ou setor?
4. Qual a sua causa?
5. É parte de uma necessidade maior?
6. Como resolvê-la: em separado ou combinada com as outras?
7. É preciso alguma providencia inicial antes de resolvê-la?
8. A necessidade é imediata?
9. A necessidade é permanente ou temporária?
10. Quantas pessoas e quantos serviços serão atingidos?
11. Qual o tempo disponível para o treinamento?
12. Qual o custo provável?
13. Quem irá executar o treinamento?

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Estas questões fornecerão subsídios para que se possa traçar a programação:

A programação de treinamento requer um planejamento que envolva os

seguintes itens:
a) Abordagem de uma necessidade especifica de cada vez;
b) Definição do objetivo do treinamento;
c) Divisão do trabalho a ser desenvolvido em módulos, pacotes ou ciclos;
d) Determinação do conteúdo do treinamento, considerando-se os aspectos de
quantidade e qualidade de informação;
e) Escolha dos métodos de treinamento, considerando-se a tecnologia disponível;
f) Definição dos recursos necessários para implementação do treinamento, como tipo
de treinador ou instrutor, recursos audiovisuais, maquinas, equipamentos ou
ferramentas necessárias, materiais, manuais,...
g) Definição da população-alvo, ou seja, da clientela a ser treinada, considerando-se:
número de pessoas, disponibilidade de tempo, grau de habilidade, conhecimentos e
tipo e atitudes, características pessoais de comportamento.
h) Local onde será efetuado o treinamento, considerando-se as alternativas: no cargo,
fora do cargo, mas na empresa e fora da empresa;

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i) Época ou periodicidade do treinamento, considerando-se também o horário mais

oportuno ou ocasião mais propicia.
j) Calculo da relação custo-beneficio do programa;
k) Controle e avaliação dos resultados, considerando-se a verificação de pontos
críticos que demandem ajustamentos ou modificações no programa para melhorar
sua eficácia.

O planejamento do treinamento e decorrência do diagnostico das

necessidades de treinamento. Geralmente os recursos colocados a disposição do
treinamento estão relacionados com a problemática diagnosticada.

8.4. Execução do Treinamento

É a terceira etapa do treinamento, e o sucesso de sua execução depende
dos seguintes fatores:
- adequação do programa de treinamento as necessidades da empresa;
- a qualidade do material de treinamento apresentado;
- a cooperação dos chefes e dirigentes da empresa;
- a qualidade e preparo dos instrutores;
- a qualidade dos aprendizes.
Os métodos utilizados para a execução do treinamento podem ser
variados, segue abaixo alguns exemplos:
1. Instrução Programada: os treinandos aprendem por si mesmos através de textos e
exercícios escritos de modo que a própria pessoa possa reforçar e avaliar a sua
aprendizagem.
2. Estudo Dirigido: é feito através de leitura, contando com a orientação de um
instrutor.
3. Exposição Oral: feita através da comunicação verbal ao instrutor.
4. Seminário: são feitas pesquisas sobre assuntos pré-determinados e posteriormente
levadas a plenário.
5. Estudos de Caso: são apresentados exemplos de casos que representem questões
mais próximas a realidade.
6. Dramatização : os treinandos são levados a representar papéis inerentes a uma
determinada situação.
7. Rodízio: estágios em diversos setores da empresa.

8.5. Avaliação do Treinamento

A avaliação do treinamento deve considerar os seguintes aspectos:

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a) determinar até que ponto o treinamento realmente produziu as modificações

desejadas no comportamento dos empregados, e
b) demonstrar se os resultados do treinamento apresentam relação com os propósitos
das metas da empresa.
A avaliação poderá ser determinada através dos seguintes fatores:
1. aumento da eficácia organizacional;
2. melhoria da imagem da empresa;
3. melhoria do clima organizacional;
4. facilidades nas mudanças;
5. redução de turnover e absenteísmo;
6. aumento das habilidades, conhecimentos e eficiência das pessoas;
7. mudanças de atitudes e comportamentos;
8. aumento da produtividade;
9. melhoria da qualidade dos produtos e serviços;
10. redução no tempo de treinamento;
11. redução no índice de acidentes e na manutenção dos equipamentos.

9. PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO
As empresas têm investido nos programas de integração com o objetivo
de facilitar a ambientação do recém-contratado a nova organização. Um programa bem
estruturado e conduzido apressa a assimilação da cultura organizacional e ajuda a
estabelecer um vinculo entre o funcionário e a empresa.
Programa básico
A estruturação de um programa básico, voltado para todos os
funcionários da empresa, obedece aos parâmetros de programação de um
treinamento: objetivos gerais, comportamentais, técnicas, recursos e avaliação.
A escolha dos objetivos deve obedecer aos critérios de representação
dos valores, crenças e praticas da empresa. Do contrario, corre-se o risco de dar aos
novos funcionários a visão de uma empresa ideal ou a empresa sonhada pela área de
Treinamento. Portanto, na seleção dos objetivos/conteúdo, procura-se responder a
duas questões básicas:
1. Quais atitudes se deseja que o novo funcionário apresente em relação a empresa?

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2. Quais informações devem ser fornecidas para que tais atitudes se manifestem?
Abaixo, mostramos os itens de conteúdo que devem constar nos
programas básicos:
 Conhecer os aspectos gerais da empresa, como:
 Histórico;
 ramo(s) de negocio em que atua;
 posição que ocupa no segmento de mercado;
 produtos - serviços;
 Identificar os aspectos da cultura da empresa que devem ser reconhecidos e
disseminados, como, por exemplo, a imagem institucional, orientação ética dos
negócios etc.
 Conhecer os objetivos e o funcionamento dos programas implantados e em
andamento que afetam a vida funcional dos colaboradores, como, por exemplo:
Qualidade e Produtividade, Times de Qualidade ou outros programas participativos
etc.
 Reconhecer os benefícios legais, os de acordo coletivo e os concedidos por
deliberalidade da empresa.
 Identificar as políticas e procedimentos de concessão de benefícios.
 Tornar-se um usuário consciente.
 Conhecer as instituições internas, como CIPA, Brigada de Incêndio, clubes e
associações. Predispor-se a integrar.
 Conhecer e praticar as normas de Higiene e Segurança de Trabalho e do
Patrimônio.
 Identificar as políticas e normas gerais de administração de pessoal, administração
de salários, sistemas de avaliação de desempenho, critérios e normas de
promoção/méritos.
 Reconhecer especificidades do contrato de trabalho: tipo de contrato,
direitos/deveres e principais aspectos reguladores.

Estratégias:
A estratégia usualmente utilizada, pela adequação aos objetivos e conteúdo, é a
exposição oral. A exposição de cada item deve ser feita pelo profissional da empresa
especialista no assunto. Pode-se então, desenvolver uma equipe de palestrantes que
se apresente com a mesma postura de comprometimento ao programa.

Recursos:

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Em geral, usa-se um vídeo institucional para apresentar a empresa e os

aspectos da sua cultura, fornecendo uma visão abrangente das informações que serão
detalhadas nas palestras. Na falta do vídeo, a presença de um executivo para dar as
boas-vindas cumpre o papel, desde que as informações fiquem garantidas.
Transparências, slides, videoshow são ótimos recursos para ilustrar as exposições.
Todo material impresso, institucionais, de produtos e projetos devem ser
providenciados.

Carga Horária:
Embora muito apreciado pelos participantes, um programa de integração básico
não pode ser demorado, sob pena de se tornar monótono e cansativo. A duração
razoável e de meio dia ou, no máximo, um dia.
Alguns pontos a observar quanto ao programa básico:
• O programa de integração, sempre que possível, deve ser realizado no dia
da assinatura do contrato. É produtiva a pratica de assinar o contrato de
trabalho na própria sessão de integração, sob a orientação do profissional da
administração de pessoal.
• É interessante então fixar duas ou três datas no mês para a contratação de
pessoal.
• A escolha do apresentador deve seguir critérios que garantam a melhor
comunicação com os participantes.
• Desenvolver esforços para garantir a unidade de posturas dos apresentados.

Manual de Integração:
Algumas empresas investem na elaboração de um Manual de Integração
para ser entregue aos participantes durante ou ao final das palestras. É muito útil,
assim as informações ficam disponíveis para consulta, pois e impossível guardar
detalhes de todos os dados passados durante a sessão.
10. ESTAGIÁRIOS E TRAINEES
Os programas de estagiários e trainees possibilitam as empresas e
organizações suprir suas necessidades de pessoal a curto, médio e longo prazo. São
também mecanismos socialmente importantes para a entrada dos jovens no mercado
de trabalho, e ainda, um vinculo saudável das empresas com as escolas e
universidades.
Ao falar de estagiários e trainees, referimo-nos fundamentalmente ao
ingresso de talentos jovens em uma organização. Esses talentos são portadores de
uma formação básica de relevante interesse para a empresa, associada

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necessariamente a algumas habilidades identificadas, como comunicação,

relacionamento interpessoal, etc., e uma boa dose do que chamamos de potencial. Isso
porque estamos referindo-nos a uma população com nenhuma ou quase nenhuma
experiência profissional propriamente dita.
Quando falamos de programas de estagiários e trainees, referimo-nos
portanto ao esforço programado de uma empresa em diferenciar-se das demais, ao
atrair para seus quadros jovens bem formados, com alto potencial, e competentemente
dar-lhe as ferramentas e propiciar-lhes as condições paras serem atores produtivos da
implementação de seu plano estratégico.
O processo de atração e desenvolvimento de jovens estudantes e, hoje
em dia, um aspecto de fundamental importância para as organizações que querem
assegurar a perpetuação de seu sucesso.
Por meio dele, prepara-se o quadro funcional dos próximos anos e
estabelecem-se avanços, sejam eles tecnológicos ou conceituais. A presença desses
programas previne a empresa de uma esclerose ou do envelhecimento de seus
quadros.
O pano de fundo para a decisão de implantar ou não um Programa de
Estágios ou de Trainees e o Planejamento de Mão-de-obra ou projeção do quadro e do
perfil de colaboradores para os próximos anos.
Onde esta o talento de que precisamos para levar este plano
estratégico? Dentro ou fora da organização? Qual a qualificação do pessoal hoje, qual a
idade, qual a complexidade do ambiente/setor e qual a rotatividade da empresa? Quais
são as fontes deste talento e quais as instituições de ensino que provem o
conhecimento e a formação básica requeridos por nossa empresa? Qual a demanda
por essa mesma formação? Quem compete conosco? Com que intensidade?
Para identificar talentos, e preciso deixar de lado padrões preconcebidos
de comportamentos desejáveis e tentar identificar mais profundamente traços de
personalidade e aptidões inatas que poderão ser desenvolvidos ao longo do tempo e
que sejam necessários ao bom desempenho da empresa.

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