ORGANIZACIN DE UNA EMPRESA MINERA

El manual de Organizacin y Funciones de MACDESA, es el documento normativo bsico, que

expresa en detalle su estructura orgnica y describe la organizacin, as como las interrelaciones
del Directorio y Gerencia General con los rganos de la lnea de asesora y apoyo; identifica los
grados de autoridad y de la responsabilidad de los encargados de la Direccin de cada uno de los
Departamentos de la empresa.
Los Jefes de los Departamentos u oficinas son los encargados de divulgar el contenido de este
Manual de Organizacin y Funciones al personal bajo su supervisin, estableciendo asimismo un
canal permanente de comunicacin con el propsito de que cada persona que ocupe un cargo de
mando, tenga pleno conocimiento de las funciones que cumple de lo que ello significa en la obtencin
de los objetivos y metas de la empresa.
1.- POLTICAS SOBRE ORGANIZACIN.
Las polticas de organizacin son las orientaciones o guas generales expresadas por escrito y
debidamente aprobadas por el Directorio con el objetivo de establecer y normar adecuadamente la
Estructura Orgnica, de tal forma que cada nivel las implemente y adecue de acuerdo a las
necesidades y al crecimiento de las operaciones. Las principales polticas de organizacin que se
consideran son:
a) Planeamiento y Actualizacin de la Organizacin.- La estructura orgnica debe responder a
los objetivos y metas previstos en los correspondientes planes de desarrollo institucional, de tal
forma que la organizacin permita su cumplimiento mediante el uso racional de los recursos:
Financieros, Materiales y Humanos. La Empresa se reestructurar cada vez que sea necesario,
buscando el equilibrio, estabilidad y asignacin de funciones en los distintos niveles.
b) Evaluacin de la Organizacin.- La estructura orgnica y funciones en general sern evaluadas
por la Gerencia con el fin de propender a una constante optimizacin de la funcionalidad de la
Empresa.
c) Modificacin de la Estructura Orgnica.- Los cambios que se produzcan en la Estructura
Orgnica por efecto de la creacin, modificacin o supresin de unidades orgnicas, sern objeto
de estudios previos de tal forma que responda a los propsitos siguientes:
Efectiva necesidad.
Nmero adecuado de personal por supervisar.
Asignacin previa de funciones especficas.
Opinin tcnica de la Gerencia.
d) Asignacin de Funciones.- Las funciones del personal debern fijarse con anterioridad a la
seleccin y designacin de la persona que ocupar un cargo, precisando los requisitos, calificacin
y condiciones que deber reunir con el objeto de asegurar idoneidad con respeto a la funcin que
cumplir y se evitar la contratacin de personal que no se adecu a los requerimientos del puesto.
e) Lmite en el tramo de Control.- El mbito de supervisin de cada Jefe de Departamento o
Directivo debe ser establecido en forma individual, de acuerdo con la responsabilidad de la funcin
y con la amplitud de la actividad que desarrolla. La coordinacin, el control y la obtencin de
adecuadas relaciones humanas dependen del grado de implementacin de esta poltica.
f) Delegacin de Autoridad.- La delegacin de autoridad deber darse en el grado necesario que
permita a cada trabajador cumplir con las funciones asignadas y asumir la responsabilidad como la
obligacin de responder por lo que hizo o dej de hacer.
g) Autorizacin y Poderes.- Las autorizaciones que se otorguen, as como la concesin de los
poderes especiales, se realizarn de acuerdo con la naturaleza de la funcin que cumpla cada cargo
en la estructura orgnica.
h) Lneas de Autoridad y Responsabilidad.- En la estructura orgnica diseada se ha dado
especial atencin a la delegacin de autoridad y responsabilidad en los distintos niveles jerrquicos
establecidos de tal forma que en una unidad orgnica, los subordinados reciban rdenes y
respondan ante un solo jefe.
i) Lneas de Comunicacin y Coordinacin.- Los canales de informacin y coordinacin previstos
en la estructura orgnica, constituyen la base de una efectiva administracin de los recursos de la
Empresa. La informacin que se necesita para tomar decisiones debe fluir con la rapidez y
oportunidad que cada caso requiere a travs de la coordinacin que permita a los distintos niveles
jerrquicos una comunicacin estrecha y directa, sin que ello signifique la quiebra de la lnea de
autoridad formalmente establecida.
j) Separacin de Funciones.- En la estructura orgnica se prev la separacin de las funciones
incompatibles como una medida sana de control interno. Esta separacin se utiliza con el objeto de
que ningn cargo o unidad administrativa maneje, supervise o controle todas las fases de las
transacciones u operaciones de un ciclo, eliminndose al mximo la posibilidad de cometer errores
o irregularidades que alteren el curso normal de las responsabilidades.
k) Tramo de Control.- En el diseo de la estructura orgnica se toma en cuenta los niveles de
supervisin y lmite de control de acuerdo al nmero de subordinados que cada cargo est en
capacidad de manejar con efectividad y eficiencia.
2.- CRITERIOS ADMINISTRATIVOS UTILIZADOS.
La estructura orgnica diseada, recoge los requisitos bsicos de un efectivo sistema de control
interno destinado a promover la eficiencia de las operaciones, se han utilizan los criterios que se
describe a continuacin:
a) Efectividad y Eficiencia.- La efectividad se refiere al logro de los objetivos, metas y cumplimiento
de los planes de la empresa. La eficiencia se relaciona con la uso de los recursos. Tanto la
efectividad como la eficiencia, estn relacionadas con la organizacin por cuanto el objetivo es que
la estructura orgnica permita atender a los Socios, Clientes, Proveedores, Terceros, en cantidad y
calidad adecuadas, previendo el incremento eventual de sus operaciones y su desarrollo
institucional.
b) Volumen Actual de Operaciones.- Se debe considerar que la organizacin permita soportar el
crecimiento de la Produccin sin descuidar la Productividad.
c) Estimular la participacin del personal.- El personal participar a travs del Jefe inmediato o
Directivo responsable de una oficina, en los asuntos y procedimientos de su trabajo, con el fin de
incrementar la eficiencia y lograr la identificacin con los objetivos que realiza su rea de trabajo en
particular y la Empresa en general.
d) Evaluacin del Personal.- Se efecta peridicamente la evaluacin de personal considerando
los factores de habilidad capacidad y responsabilidad. La Evaluacin lo realiza el Jefe inmediato
superior o Directivo de acuerdo con las normas y procedimientos que se establezcan. Los resultados
de la evaluacin, servirn a efecto de capacitacin y establecimiento de lneas de carrera.
e) Reemplazo de Personal.- Los Funcionarios de la Empresa como: Jefes, Asesores, Gerentes,
sern reemplazados por otros funcionarios que sean designados oportunamente en caso de
ausencia, por enfermedad, vacaciones, licencias o por ausencia prolongada.
f) Rotacin de Personal.- El personal responsable de la administracin y manejo de recursos
financieros y materiales, debern rotar peridicamente como una medida sana de control interno.
En los casos de personal especializado se deber buscar la rotacin temporal mediante el uso de
vacaciones.
g) Niveles Jerrquicos.- Se consideran los niveles jerrquicos siguientes: Alta Direccin, Concejo
Directivo, Gerencia, Departamentos u Oficinas, Secciones.
 PRESIDENTE CEO

GERENTE
GENERAL

CONTROLOR Y
ABOGADO
GENERAL

Gerente de Gerente de Finanzas y Gerente de Gerente de

Gerente de Logstica
Comerci lizacin Admi nistracion Opera ciones Expl oraciones

Ges tion del a rea de Enca rga do de la Ges tion del

Enca rga do de la Enca rga do de l a
conta bilidad, ges tion de la parte i ncremento de
comerci alizacin del ges tion de inventarios
a dministracion y opera tiva en mi na, res ervas mediante
concentrado y a l macen
RRHH pl a nta, etc expl oracin

ORGANIZACIN DE LAS OPERACIONES MINERAS.

CONCEPTOS GENERALES.
Directorio.- Es el nivel intermedio entre los dueos (accionistas) y los empleados, est constituido
por los directores que son elegidos por los accionistas.
Gerente General.- (CEO) Chief executive officer, la autoridad del directorio ser transmitida a toda
la organizacin a travs del G.G. El xito de la organizacin depende de la habilidad administrativa
del G.G.
DEBERES Y RESPONSABILIDADES.
En todos los niveles hay deberes y responsabilidades como son:
Deberes.- actividades que las personas o
empleados van a realizar.
Responsabilidades.- Son otras actividades que
las personas van a motivar que otras lo realizan.
Management.- Consiste en conseguir que las
cosas se hagan a travs de otra personas. Un
buen manager es aquel que minimiza sus
deberes y maximiza sus responsabilidades.
Elementos de la Administracin.- Mecnico:
pronstico, planeamiento, organizacin.
Dinmico: Liderazgo (motivacin), Coordinacin
(Direccin), Control.
Relacin entre los trabajos y los niveles de
responsabilidad.- Los trabajos administrativos
aumentan con los niveles de autoridad en la
organizacin, y los trabajos tcnicos decrecen.
Alcance de la toma de decisiones.- El G.G. toma decisiones para mediano y largo plazo, el jefe
de seccin para corto plazo.
ORGANIZACIN FUNCIONAL / DIVISIONAL.
EVOLUCION DE UNA ORGANIZACIN FUNCIONAL A DIVISIONAL.
Una compaa con una sola mina usualmente tiene una organizacin funcional con especialistas
que dirigen cada rea, con excepcin del GG. Cuando la compaa crece, es decir tiene dos o ms
minas las alternativas son: una organizacin funcional o una organizacin divisional.
CARACTERISTICAS DE UNA ORGANIZACIN FUNCIONAL.
Ventaja para la expansin.
Ventaja para la especializacin.
Ventaja para una mayor coordinacin.
Ventajas para uniformizar el performance.
Flexibilidad econmica.
Uso de expertos.
Facilita la especializacin y la coordinacin, promueve la economa de la operacin, permite la
flexibilidad econmica, hace el mejor uso de expertos.
Organizacin funcional

Para el caso de varias unidades mineras, la organizacin es:

CAMBIO DE ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
La necesidad de cambiar de una organizacin funcional centralizada a descentralizada, usualmente
se indica por: Excesiva centralizacin, retraso en la toma de decisiones, dificultades en el ejercicio
del control, poco tiempo para formar gerente, dificultades en la funciones de coordinacin.
ESTRUCTURA DIVISIONAL
Los factores para determinar una estructura divisional son: tamao de la compaa, naturaleza
del negocio, tendencias econmicas y polticas, filosofa del gerenciamiento, personalidad,
naturaleza de las funciones individuales de la gerencia.
Ventajas: Los ejecutivos estarn cerca al punto de las decisiones, la eficiencia podra crecer, la
calidad de las decisiones va a tender a mejorar, el monto de los gastos de la oficina central
puede reducirse, el gasto de coordinacin se va a reducir.
Desventajas: Falta de uniformidad en las decisiones, inadecuada utilizacin del consejo de
especialistas, falta de equipamiento propio o de ejecutivos en el campo.
Organizacin Divisional.

ORGANIZACIN EN LINEA Y STAFF FUNCIONAL.

Las caractersticas de la organizacin en lnea y Staff Funcional son:
1. El rol del S / F es proveer consejos, consultora y servicios dentro de su especialidad.
2. Dentro de sus deberes sera el desarrollo de objetivos, polticas, planes y programas para su
especialidad. Tambin desarrollar estndares, sistemas procedimientos, medicin de
performance y arreglo de reportes, para asegurar que el programa funcional se lleve a cabo.
Causas comunes de conflictos entre lnea y staff
1. La organizacin de lnea reclama a staff: Asume la autoridad en lnea y da instrucciones a los
subordinados en lnea; falla en informar al gerente de lnea; no da buenos consejos y falla para
apreciar la imagen total; roba los xitos y no acepta la responsabilidad de las fallas.
2. El de staff reclama al de lnea: No usa los consejos del staff o lo usa cuando el deterioro es
mayor; no acepta nuevas ideas, no le dan a staff la autoridad suficiente sobre materias
funcionales.
Personal staff el asistente a
El trmino staff es usado para definir una funcin que no tiene autoridad directa en lnea, por ello
el personal staff puede definirse a la posicin de asistentes que proveen consejos y servicios a un
manager ayudndolo al manejo de responsabilidades reservadas. Comnmente llamado asistente
a, es ampliamente aceptado, tambin puede causar serios problemas.
El asistente
En muchas minas es necesario tener un asistente funcional, agrupndole y definiendo bien sus
funciones o se encarga de los departamentos administrativos. Del mismo modo existe asistentes en
toda la organizacin, existe el sndrome de tener asistentes, no solo a nivel gerencial sino en todos
los niveles.
Organizacin de Lnea Staff.

FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIN.
Entre las principales funciones se tienen los siguientes:
1. Divisin del trabajo.- Es la divisin de los esfuerzos totales, en grupos homogneos con
actividades similares o complementarias. La suma de todos debe ser al logro de los objetivos.
2. Identificacin de la fuente de autoridad.- La integracin de los esfuerzos ser imposible a
menos que haya autoridad directamente para el logro de los objetivos.
3. Establecimiento de las interrelaciones.- debe haber interrelacin entre los miembros de los
grupos de tal forma que se trabaje como un solo equipo.
4. Comits.- Existen diferentes comits para casos especficos, formal o informal.
DEFINIENDO LA ORGANIZACIN.
Se realiza en trminos de tres elementos bsicos, el trabajo a organizarse se realiza en funcin a
los siguientes aspectos: a). Identificacin y agrupacin de los trabajos, b). Definicin y delegacin
de responsabilidades y autoridades, y c). Establecimiento de interrelacin.
Por lo tanto la organizacin puede definirse como el proceso de identificacin y agrupacin del
trabajo a ser realizado, definiendo y delegando responsabilidades y autoridades y estableciendo
interrelaciones, con el propsito que el personal trabaje efectivamente como un equipo en el logro
de los objetivos.
Dentro de los sistemas organizacionales se tienen organizaciones formales e informales.
a) La organizacin formal.- es un sistema que define los trabajos por escrito.
b) La organizacin informal.- es como el personal se interrelaciona fuera de la organizacin
formal definida.
ORGANIZACIN DE PRODUCCION DE MINA.
La organizacin bsica para una empresa minera comprende los siguientes aspectos:
Subterrneo, Open Pit.
Superintendente de mina.
Superintendente de concentradora.
Actividades de servicio de operacin: Mantenimiento, talleres, maestranza.
Geologa y exploracin.
Ingeniera y planeamiento.
Seguridad, medio ambiente y relaciones comunitarias.
Grupos miscelneos: vigilancia, entrenamiento, personal, relaciones industriales, relaciones
pblicas, servicios mdicos, contabilidad.
HERRAMIENTAS DE UNA ORGANIZACIN.
Las herramientas de una organizacin son las siguientes:
1. Organigrama.- muestra una figura clara de la agrupacin en general de las actividades y de las
interrelaciones formales.
2. Descripcin de la posicin.- Provee detalles de la organizacin mostrados en el organigrama.
Como mnimo debe contener:
Titulo.
Descripcin de la funcin bsica de la posicin.
Interrelacin en la organizacin.
Descripcin de deberes y responsabilidades.
3. Manual de la organizacin.- Describe el planeamiento presente de la organizacin, es til para
los miembros de la organizacin, contiene:
Descripcin de la compaa y principales objetivos.
Descripcin de la compaa y filosofa de la organizacin.
Descripcin de las posiciones.
Otros organigramas.
LA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS MINERAS Y SU IMPORTANCIA ECONMICA SOCIAL.
Para tener un concepto cabal del significado de administracin y de su incidencia en la empresa
minera revisemos brevemente la evolucin del esfuerzo humano desde algunos milenios atrs en lo
tocante a la minera en un inicial esfuerzo cooperativo que se alcanza mediante la unificacin de los
diferentes individuos en un grupo con un objetivo comn. Los aportes de unos eran de dinero, de
otros de dinero y tiempo en esfuerzo o capacidad intelectual. El conjunto de funciones que combina
estas partes y dirige sistemticamente el conjunto orgnico as formado hacia un fin comn es lo
que entendemos por administracin.
DESARROLLO HISTORICO DE LA EMPRESA MINERA Y FUNDAMENTO ECONOMICO.
El hombre en el deseo de obtener los minerales de la tierra constituyo el ncleo original o empresa
minera trabajando unidos con ese fin. En las civilizaciones ms antiguas cuando los acontecimientos
histricos se registraban en la tierra, ya exista alguna clase de organizacin empresarial con el fin
de descubrir y explotar los yacimientos minerales.
Desde el reinado de semerkhet en Egipto (5200 aos a. c.) el rey enviaba expediciones regulares
en busca de cobre y turquesas al pas rocoso que rodea el Monte Sina, bajo un sistema de tirana
para beneficio exclusivo de la realeza. En la antigua Grecia la empresa minera en los aos 700 al
200 a. c. exploto el distrito minero plomo argentfero del monte Laurion. El terreno era propiedad del
estado y la gestin era privada con el trabajo manual realizado por esclavos. En Roma se inici la
reglamentacin de la propiedad del estado sobre los terrenos mineros en diferentes partes del
Imperio. Los estados conquistados por ellos eran saqueados y sus minas explotadas por medio del
arriendo del Estado a compaas pblicas o individuales, que pagaban regalas, incluso en algunos
casos el estado mismo se encarg de su explotacin. En la edad media los seores feudales
intentaron imponer el concepto romano de que los minerales de la tierra pertenecan al soberano, y
el derecho de explotacin se delegaba en individuos o grupos, por medio de documentos que
establecan los privilegios del arrendatario y los diezmos a pagar al seor, privilegios que se hicieron
costumbre y costumbres que se hicieron cdigos y leyes mineras cuya esencia an prevalecen en
las legislaciones de cdigos modernos de minera de muchos pases como la del derecho de
regala. El autor Georg Bauer, cuyo pseudnimo era el nombre latino de Georgius Agricola en el
Libro IV de Re Metallica en la Edad Media as como Cornualies describen la asociacin primitiva de
la empresa que es menos que la compaa moderna pero algo ms que la sociedad colectiva al
introducir lo que se llam libro de costos de una mina en acciones que se adquiran por un limitado
nmero de copartcipes que habitaban en la comunidad minera.
Algunas de estas organizaciones pagaban impuestos a la corona sobre el mineral extrado. Esta
poca marc el inicio de la organizacin empresarial por la asociacin de varios mineros que se
reunan con frecuencia, liquidaban cuentas, repartan ganancias y entregaban contribucin para
prximos periodos de explotacin, delegando poderes de superintendencia a uno de ellos llamado
mayordomo o agente que llevaba registro de transacciones y cuentas actuando como cabeza
administrativa de la compaa en nombre de los accionistas.
LA ADMINISTRACION MODERNA.
La minera se lleva a cabo en la actualidad mediante diferentes tipos de administraciones
empresariales que abarcan desde el esfuerzo individual del buscador de minas (gambusino) que
explota su concesin sin ayuda, hasta el esfuerzo cooperativo de las inmensas compaas que
tienen miles de accionistas y operan en muchas partes del mundo.
ESFUERZO INDIVIDUAL.- Este esfuerzo individual, primitivo es aplicable al gambusino que labora
la mina individual trabajada por un solo hombre. Esta modalidad sin embargo, ltimamente parece
haber disminuido dando paso a las formas modernas de asociacin empresarial. (Sistema ms usual
en la bsqueda de metales preciosos en los depsitos sedimentarios y lavaderos aurferos). Su
implicancia social es momentneamente importante ya que en cierto modo ayuda a paliar el agudo
problema del sub-empleo y la desocupacin.
ARRENDAMIENTO.- Cuando el buscador de minas carece de capital con frecuencia arrienda su
mina a un tercero por un corto periodo de tiempo por carecer de capital o no estar capacitado para
conducirla personalmente. Casos como este hay muchos ilustrativos y que han culminado en
empresas unas veces muy rentables o en fracasos. Tratndose de depsitos minerales de gran
magnitud estos pueden ser enajenados a grandes empresas y en los casos de tamaos medianos
o pequeos correspondientemente a empresas de menor magnitud. Los grandes prospectos, por
regla general, son dados en opcin de arrendamiento para su prospeccin y estudio evaluativo y
compra segn convenga.
SOCIEDADES COLECTIVAS MINERAS.- Dos o ms hombres pueden unirse para explotar una
concesin minera sobre la base de participaciones iguales, formando as una sociedad colectiva.
Una sociedad minera de este tipo difiere de una sociedad colectiva mercantil en que un miembro
puede retirarse, vender su inters a otro miembro o a un extrao ,o morir y disolverse la organizacin.
MINERIA COOPERATIVA.- Es una asociacin de trabajadores mineros al parecer en igualdad de
condiciones que participan del trabajo y de las utilidades. De este tipo de asociaciones no se tiene
mucha informacin ya que son muy particulares.
LA COMPAA.- La forma predominante de organizacin minera moderna es la compaa, que es
un trmino amplio que abarca todas las asociaciones formales de individuo con un fin especfico,
como la explotacin de una mina o un negocio relacionado con esta. El tipo de compaa puede
variar desde los grupos pequeos que son pocos ms que sociedades colectivas, hasta las
inmensas corporaciones pblicas y privadas que dominan el comercio y la industria del mundo
moderno. La organizacin de compaas hace posible que varios individuos desperdigados aporten
grandes sumas de capital necesarias para constituir y dirigir las vastas operaciones que se precisan
para mantener la civilizacin moderna.
PRINCIPALES FUNCIONES ADMINISTRATIVAS.
Las organizaciones industriales se constituyen primordialmente para coordinar las actividades de
muchas industrias que laboran para un fin especfico. En minera, de una operacin a otra, las metas
pueden tener gran variacin as como las habilidades necesarias para alcanzarlas. Es necesario
tener en mente el objetivo principal de la organizacin as como de las necesidades y particulares
requerimientos que deben complementarse entre s para alcanzar el objetivo.
Las personas que dirigen una organizacin se agrupan como un cuerpo gerencial y aceptan
responsabilidades para: regular, administrar, supervisar y guiar a la empresa; los que cumplen las
funciones de la administracin tienen la autoridad para ejercer la supervisin y se les denomina
ejecutivos.
El control de las organizaciones en las pocas antiguas de la minera era comn que un ejecutivo
ejerciera virtualmente el control sobre toda la organizacin y dirigiera las operaciones desde su
oficina central. Sin embargo, la ciencia de la gerencia ha avanzado grandemente desde entonces.
La administracin de las organizaciones mineras ahora ha incrementado y flexibilizado la autoridad
a personas en lnea de responsabilidad directa y prepara personal competente en campos
especializados que asegure supervisores con liderazgo en las operaciones cotidianas. Pocas
compaas mineras se dedican al manejo de una sola actividad. Por consiguiente, se puede dotar
de personal con alta capacitacin al cuerpo organizativo que apoya a la gerencia. Este tipo de
organizacin de llama organizacin de jefatura de lnea como se puede apreciar en el
organigrama organizativo adjunto o de Plana Mayor y Personal de Operaciones que es aplicable a
las organizaciones de grandes corporaciones que tienen varias empresas subsidiarias.
Una empresa minera que en el diagrama organizativo anterior figura en el cuadro de personal de
lnea, cuando se trata de una unidad operativa que puede constar de rea de mina, planta y de
fundicin tal es el caso de una mina que trata por ejemplo mineral de cobre porfirtico, explotado
por el mtodo de cielo abierto, con mineral tratado en planta de concentracin por flotacin y
fundicin para producir cobre blster.
 PRESIDENTE

Asistente

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

I+D Mercadotecnia Produccin Finanzas

Gerente General
Mina

Gerente General
Geologa

Gerente General
Metalurgia

DEFINICION DE ADMINISTRACION O GERENCIA EMPRESARIAL.

En general la administracin o gerencia empresarial es el arte y la ciencia de planear, organizar,
dirigir y controlar el esfuerzo humano para la inteligente eficaz econmica y segura utilizacin de los
recursos naturales en beneficio del hombre.
ESTRUCTURA DEL ORGANIGRAMA

Nivel Directivo ORGANOS DE DIRECCION

Lnea de Responsabilidad
Lnea de Autoridad

ORGANOS DE ORGANOS DE
Nivel de Apoyo APOYO ASESORIA TECNICO Nivel de Asesoria
ADMINISTRATIVO NORMATIVA

ORGANOS DE LINEA
Nivel Operativo
DEPARTAMENTOS DEPARTAMENTOS
INTERMEDIOS FINALES

LA ADMINISTRACION COMO METODO DE TRABAJO.

Se ha mencionado que la administracin o gerencia de una empresa se ejerce por el administrador
o gerente mediante personal de la plana mayor y personal de lnea de mando operativo en una
empresa. Para que esta administracin sea eficaz y efectiva el cuadro organizativo, tanto de la plana,
y del personal de lnea debe tener delineada, para cada puesto, una descripcin pormenorizada de
deberes, y responsabilidades a fin de tener totalmente cubiertas con la adecuada prioridad las reas
de trabajo empresarial por personal idnea que desempee en forma oportuna y responsable y
lealmente todas las funciones que son de su competencia.
EL SENTIDO SOCIAL DE LA ADMINISTRACION.
El desarrollo de la minera en el mundo y particularmente en el Per ejerce una enorme influencia
en el desarrollo econmico, educativo, cultural y social de los ncleos humanos que habitan en los
lugares donde esos asientos mineros se establecen. La infraestructura habitacional, vial, agua,
saneamiento, energa, comunicaciones radiales y televisivas que la minera requiere para su
establecimiento y competitivo funcionamiento ha sido el motor para que estos elementos que el
mundo civilizado requiere sirvan para impulsar la mejora de los niveles de vida de los grupos sociales
adyacentes a los asientos mineros.
Se ha dicho que con la minera tambin trae el encarecimiento de los productos y bienes de consumo
de la zona, pero no se ha dicho, que el poder adquisitivo de la gente que vive en las aldeas o villorrios
primitivos tienen, muchos de ellos la oportunidad de pasar de simples pastores a la etapa de
trabajadores que aprenden oficios o pueden comercializar sus productos materiales de la zona,
levantando de ese modo el nivel econmico regional. Es importante anotar que por cada persona
con el organigrama de una empresa que esta directivamente relacionada a ella, la empresa requiere
del apoyo de alrededor de 200 lneas de productos materiales, repuestos e insumos los que elevan
la posibilidad de creacin de 4 a 5 puestos de trabajo por cada puesto ubicado por la empresa minera
en la zona que se establece. De este modo se produce pues una mejora y cambio de clases sociales
que en otra forma permaneceran subdesarrolladas y en situaciones de extrema pobreza y la falta
de cultura referente a los conocimientos adquiridos mediante la lectura, el estudio y el trabajo
productivo y rentable.
CUALIDADES DEL BUEN DIRECTOR O GERENTE ADMINISTRADOR DE MINA
Los atributos que se demandan de un administrador o gerente son las que se delinean y describen
a continuacin:
Habilidad para organizar.- El director gerente ideal debe tener el hbito mental de organizacin;
ser capaz de planear una tarea, ver todos los factores que intervendran en la organizacin de sus
fines y llegar a una solucin mediante el proceso de la integracin (visin integral del sistema
productivo).
Comprensin de la naturaleza humana.- Una comprensin practica del funcionamiento de la
mente humana en las diferentes situaciones capacitar al administrador o director gerente para
seleccionar el personal ms suficiente y para resolver los problemas disciplinarios que surgen
inexorablemente en toda organizacin.
Instinto mercantil.- El director de minas es un funcionario que teniendo conocimientos tcnicos de
minera debe bsicamente tambin conocer de negocios y tener un instinto mercantil muy
desarrollado. La antigua creencia de que un tcnico no poda ser un hombre de negocios queda
desmentida por la experiencia actual en las grandes organizaciones, del xito alcanzado por los
profesionales de la minera, cuando tambin tienen el instinto mercantil.
Preparacin.- La mejor preparacin del ingeniero para capacitarlo en el desempeo de administrar
una empresa minera es la enseanza que se imparte en las universidades nacionales o extranjeras
que deben dotar al joven ingeniero de una base cultural amplia, hbitos cientficos mentales y una
elasticidad de inteligencia lograda en las clases, en las prcticas de laboratorio y fundamentalmente
en el trabajo de campo y en las operaciones mineras.
Visin.- Lo que un director gerente o administrador necesita es una buena memoria de lo pasado,
una apreciacin clara de lo que est ocurriendo y una perspectiva hacia el futuro con todas las
cualidades mentales y anmicas dispuestas por la accin.
Comparando la posicin del gerente o administrador con la de sus funcionarios de la plana mayor
podra decirse que su oficina esta provista de un telescopio y la de sus subordinados de
microscopios. Muy a menudo algunos de esos subordinados demostraran en su trabajo diario que
son capaces de utilizar un telescopio, tambin como un microscopio; estos hombres estn en lnea
para ascender a puestos de mayor responsabilidad ejecutiva. Los dems podrn ser excelentes para
los puestos que ocupan, pero no tienen la visin necesaria para realizar obligaciones superiores.
Ambicin y energa.- Un buen gerente de mina debe tener la ambicin de crear reputacin
profesional creando una organizacin eficiente y debe poseer la energa para cumplir esta difcil
tarea trabajando arduamente. La direccin de una mina no consiste en reunir a la plana mayor una
vez al da y dar rdenes. Las reuniones son intiles si el director gerente no recorre toda la mina e
instalaciones personales a intervalos frecuentes.
Decisin.- El director eficaz tiene que poseer una gran dosis de confianza en s mismo y en su
criterio, basada en el conocimiento de que sus decisiones lgicas y firmes no deben ser decisiones
precipitadas que tengan que derogar al cabo de un momento, sino ms bien el resultado de un
anlisis tcnico minucioso de cada situacin, aplicando el mtodo del ingeniero que constituye y
forma la idea unificadora.
Hay un tipo de director que es tan celoso de su profesin con respecto a sus subordinados que le
es imposible construir una plana mayor eficiente; teme que un hombre de habilidad excepcional le
quite su puesto. Un temor como ese est basado en la falta de confianza y un hombre de esta
naturaleza nunca ser un verdadero dirigente. El mejor tipo de director adopta el punto de vista de
que quiere que su plana mayor este formada por los mejores ayudantes que puede encontrar.
Acepta con gusto la competencia; si un subordinado siente que puede realizar las funciones del
director, se le incita a que lo haga siempre que lo logre con su gran capacidad, sin recurrir a las
intrigas mezquinas. Un director como ese tiene poco que temer, porque su confianza en s mismo
crear una demanda de sus servicios all donde se precise un trabajo de direccin.
Liderazgo.- La mera performance de sus obligaciones y responsabilidades dentro de su
organizacin no es suficiente para el xito como director ejecutivo. Los factores circundantes
externos a la organizacin tienen muchos impactos en la habilidad para una correcta direccin de la
empresa. Estos factores son sociales, econmico, y polticos. El gerente profesional debe ser
consiente de que tiene obligacin a ayudar a darle forma al ambiente en el cual el realiza su trabajo.
l tiene un papel que jugar como ciudadano y participar en eventos pblicos ms all de lo que el
alguna vez pens fuera necesario o talvez incluso deseable. l debe representar a la empresa ante
el pblico, ante la industria y ante el gobierno de modo que deje muy bien la reputacin y nombre
de la compaa y ganar reconocimiento por su habilidad y contribucin. Entonces podr retener el
derecho de dirigir en el bien pblico como miembro de una sociedad libre.
Como lder que tiene mucha influencia en la gente con la que est asociada, la vida de director
gerente est lejos de ser privada. Sus acciones tienen fuerte impacto en otra gente. Por lo que se
debe conducir de un modo que refleje crdito sobre la compaa y del sistema libre de empresa y
estimular a otras para que hagan lo mismo. Una vez aceptado su rol de lder y aceptado tambin el
impacto que tiene sobre la gente, la filosofa, credos, y prcticas de la empresa, el director gerente
tiene la responsabilidad de desarrollar, mantener y propalar dentro de la compaa una filosofa
bsica corporativa, diseada para asegurar a todos los empleados la mxima satisfaccin en el
cumplimiento de su trabajo y la oportunidad de desarrollar lo mximo de sus capacidades.
Liderazgo de grupo.- Para construir un grupo unido, productivo e innovador debe el gerente confiar
en su gente lo suficientemente como para compartir la informacin gerencial, autoridad gerencial y
sus sentimientos. Esto es esencialmente lo que se hace cuando se practica liderazgo con un
subordinado. As se extiende lo mismo con un grupo.
Honradez.- Tiene que quedar claro que un director no puede pedir a su personal un nivel de
honradez mental y moral mayor del que el mismo revela en todas las ocasiones. No solo tiene que
ser capaz tiene que merecer la confianza y tiene que exigirse a s mismo una integridad rgida e
invariable de pensamiento que descarte los procedimientos resbaladizos, el engao de s mismo y
las componendas confusas. Un hombre mudable y engaoso cuya palabra no siempre es mejor que
su garanta, nunca ser un buen lder, por muy inteligente que sean sus trucos y combinaciones.
Equidad.- El director no debe tener nunca favoritos. Todas las personas de su organizacin deben
ser capaces de sentir que pueden acercarse al director y recibir el mismo trato imparcial o el mismo
estimulo que se le dara a cualquier otro miembro digno de respeto.
PLANEAMIENTO.
Definicin: el planeamiento es la habilidad para visualizar un proceso a futuro y sus resultados. La
habilidad es tanto conceptual como organizativa. El gerente debe concebir y diagramar del basto
almacn de hechos que tenga en mente. Luego debe sintetizar estos hechos con posibles nuevos
arreglos o no y guardar el plan para una evaluacin posterior amontndolos o recordndolos.
Extrayendo los hechos y seleccionando la informacin y luego sintetizando o combinando estos
dentro de todas las combinaciones posibles para formar la primera parte del proceso del
planeamiento. La puesta en marcha de la estrategia empresarial es el proceso de la administracin
o gerenciacin. Comprende 4 funciones definidas: planeamiento, organizacin, coordinacin y
control.