1

Materi Modul

Pengukuran Kinerja Laba dan Harga Transfer dalam Perusahaan

Ketika Perusahaan menjadi besar, maka pasar geografisnya dan keanekaragaman dari
produknya cenderung untuk berkembang. Ketika hal ini terjadi dan waktu yang diperlukan untuk
mengelola bisnis juga meningkat. Biasanya, perusahaan pertama-tama merespons terhadap
meningkatnnya kebutuhan ini dengan menambah lapisan manejemen. Akan tetapi, pada titik tertentu,
kendali sentral terhadap operasi-operasi bisnis yang jauh berbeda ini menjadi tidak efisien. Ketika
tekanan persaingan meningkat, perusahaan cenderung untuk melakukan desentralisasi atas proses
pengambilan keputusan untuk meningkatkan efisiensi. Desentralisasi (decuntalization ) adalah filosofi
manejemen yang berusaha untuk membuat setiap divisi bisnis menjadi otonom dan praktis. Tanggung
jawab dan wewenang yang diperukan untuk mengelola operasi divisional didelegasikan ke manajemen
divisi. manajemen sentral hanya menyediakan panduan operasi umum dan sasaran laba untuk setiap
divisi. Penciptaan divisi yang terdesentralisasi dan semiotonum dalam suatu perusahaan mengarah
pada kebutuhan untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja divisional. Bab ini membahas konsep
pengembalian atas modal uang digunakan, yang merupakan suatu ukuran yang digunakan oleh
manajemen dalam menilai kinerja operasi baik di tingkat perusahaan maupun di tingkat divisi. Bab ini
juga membahas penetapan harga transfer di dalam perusahaan, yang memainkan peranan penting
dalam mengukur hasil divisional.

A. Tingkat Pengembalian atas Modal yang Digunakan

Tingkat pengembalian atas modal yang digunakan (rate of return emplayed) adalah rasio
laba terhadap modal yang digunakan dalam suatu bisnis. Ukuran tersebut digunakan dalam bab
ini sebagai ukuran internal. Oleh karena modal yang digunakan dalam suatu bisnis biasanya
dianggap sebagai investasi, maka rasio ini sering kali disebut sebagai pengembalian atas investasi
( return on investment-ROI).

1. Formula
Tingkat pengembalian atas modal yang digunakan dapat dinyatakan sebagai produk dari
dua faktor presentase laba terhadap penjualan dan tingkat perputaran modal yang digunakan
Presentase laba terhadap penjualan (percentage of profit to sales) adalah laba dibagi dengan
penjualan. Tingkat perputaran modal yang digunakan (capital-e,ployed turnoper rate)
adalah penjualan dibagi dengan modal yang digunakan. Dalam bentuk persamaan, tingkat
pengembalian dikembang sebagaimana disajikan pada Gambar 1.

= %

X = Tingkat Pengembalian atas

Modal yang Digunakan

Gambar 1. Tingkat Pengembalian atas Modal yang Digunakan

Perhatikan bahwa penjualan saling meniadakan dalam kedua pecahan untuk

menghasilkan ukuran yang disebut tingkat pengembalian atas modal yang digunakan.
Meskipun ukura final dapat dihitung secara langsung dengan cara membagi laba dengan
modal yang digunakan, suatu evaluasi atas formula secara lengkap yang meliputi laba atas
penjualan dan perputaran modal yang digunakan bisa bersifat informatif. Persentase laba

1
 2

mencerminkan hubungan harga-biaya yang dipengaruhi oleh tingkat dan bauran penjualan,
harga, dan pengendalian biaya. Tingkat perputaran menceminkan kecepatan dengan mana aset
yang dikomitmenkan digunakan dalam operasi. Oleh karena tingkat pengembalian atas modal
yang digunakan adalah produk dari dua faktor, maka berbagai kombinasi dapat menghasilkan
hasil yang sama, sebagaiman diiustrasikan di tampilan 1 untuk tingkat pengembalian 20
persen.
Persentase Laba Terhadap Tingkat Perputaran Modal Tingkat Pengembalian
Penjualan Yang Digunakan Modal Yang Digunakan
10 % 2.000 20 %
8% 2.500 20 %
6% 3.333 20 %
4% 5.000 20 %
2% 10.000 20 %
Tampilan 1

Tidak ada satu tingkat pengembalian tunggal atas modal yang digunakan yang
memuaskan bagi semua perusahaan. Perusahaan manufaktur di berbagai industri akan
memiliki tingkat yang berbeda, sebagaimana halnya dengan perusahaan listrik, lembaga
perbankan, perusahaan dagang, dan perusahaan jasa. Maanajemen dapat menetapkan tingkat
yang objektif menggunakan penlaian dan pengalaman yang didukung oleh perbandingan
dengan perusahaan lain. Setiap industri memiliki perusahaan-perusahaan dengan tingkat
pengembalian yang tinggi, menengah, dan rendah. Struktur dan ukuran perusahaan sangat
memengaruhi tingkat tersebut. Perusahaan yang terdiversifikasi mungkin hanya memiliki
tingkat pengembalian yang menengah ketika laba dan aset dari semua divisinya digabung
dalam analisis tersebut. Dalam kasus semacamitu, mungkin lebih baik bagi manajemen untuk
menetapkan tujuan yang terpisah bagi setiap divisi, serta bagi perusahaan secara keseluruhan.
Metode untuk analisis divisional akan dibahas kemudian dalam bab ini.

2. Data yang Mendasari Formula

Tidak ada faktor atau elemen yang menghasilkan tingkat final dapat diabaikan,
diminimalkan, atau ditekankan secara berlebihan tanpa menurunkan kualitas dari keputusan
manajeria. Rincian yang lengkap atas hubungan antara rasio modal yang digunakan dan rasio-
rasio lain yang mendasari (persentase laba terhadap penjualan dan tingkat perputaran modal
yang digunakan) disajikan gambar 2.
Penjualan Persentase laba
Harga Pokok Laba Terhadap Penjualan
Penjualan Minus
Beban Pemasaran Di bagi ()
Beban Administratif Total Biaya
Penjualan
Tingkat Pengembalian
Kas Dikali Atas Modal Yang
Piutang Usaha (x) Digunakan
Wesel Tagih Aset Lancar Penjualan
Persediaan
Beban Dibayar Di bagi ()
Dimuka
Ditambah (+) Modal yang Tingkat Perputaran
Tanah Digunakan Modal yang Digunakan
Bangunan
Mesin dan Aset Tidak Lancar
Peralatan
Gambar 2. Faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat pengembalian atas modal yang
digunakan
 3

Tingkat pengembalian atas modal yang digunakan dihitung dengan data yang ditemukan
dalam neraca dan laporan laba rugi. Estimasi probabilita dapat dimasukkan sebagai bagian dan
perhitungan. Angka penjualan yang umumna digunakan adalah penjualan bersih (yaitu,
penjualan kotor dikurangi retur penjualan, potongan penjualan, dan diskon penjualan). Tidak
ada kesepakatan umum mengenai angka laba dan modal yang digunakan dalam menghitung
tingkat pengembalian. Namun, konsistensi dan keseragaman merupakan persyaratan utama
karena tingkat pengembalian atas modal yang digunakan umumnya nerkaitan dengan kerumita
dari operasi dan/atau keanekaragaman divisi.
Laporan laba rugi umumnya melaporkan beberapa tingkatan laba yang berbeda,
mencakup (1) laba operasi, (2) laba sebelum pajak, yang adalah laba operasi[lus laba non
operasi dikurangi beban non operasi, dan (3) laba bersih, yang merupakan jumlah yang
ditransfer ke saldo laba setelah beban pajak penghasilan dikurangi. Menggunakan laba operasi
berarti bahwa hanya transaksi yang sifatnya operasional yang sebaiknya dipertimbangkan.
Angka laba ini lebih dipilih untuk analisa divisional. Karena pos-pos nonoperasi biasanya
merupakan tanggung jawab dari perusahaan secara keseluruhan. Penggunaan laba sebe;u, atau
sesudah pajak addalah signifikan ketika perusahaan dinilai secara keseluruhan. Akan tetapi,
laba bersih dapat dipertahankan karen pajak mengurangi sumber daya perusahaan, dan kinerja
di tingkay perusahaan secara keseluruhan sebaiknya dinilai anya berdasarkan hasil akhir. Jika
modal yang digunakan dinyatakan kembali guna mengakui inflasi, sebagaian dibahas
kemudian dalam bab ini, maka komparabilitas memerlukan pengakuan yang serupa atas
dampak inflasi terhadap laba.
Modal yang digunakan mengacu pada total aset atau jumlah aset lancar dan aset tidak
lancar. Banyak akuntan menyarankan agar jumlah modal yang digunakan sebaiknya dira-
ratakan selama periode fiskal, jika memungkinka. Prosedur semacam itu cenderung untuk
menyetarakan nilai aset akhir tahun yang luar biaa tinggi atau rendah dan pengaruh musiman.
Selain itu, sumber dana juga tikda dipertimbangkan ketika jumlah modal yang digunakan
ditentukan. Oleh karena itu, kewajiban lancar dan kewajiban jangka panjang yang
menyediakan uang yang digunakan dalam pembelian aset, tidak dikurangkan dari aset. Akan
tetapi, beberapa akuntan berpendapat bahwa kewajiban lancar sebaiknya dikurangkan dari aset
lancar guna memperoleh angka modal kerja yang akan digunakan sebagai ganti dari angka aset
lancar. Hal ini secara teoretis dianggap menarik untuk tujuan menghitung tinkat pengembalian
dari suatu divisi jika manajer dari divisi tersebut memiliki kendali atas kewajjiban lancar
(yaitu, jika kewajiban lancar terjadi di tingkat divisi dan bukannya di tingkat korporat).

Aset Lancar. tiga pos paling signifikan yang diklasifikan sebagai aset lancar adalah kas,
piutang, dan persediaan. Masalah valuasi dikatikan dengan masing-masing dari aset
tersebut.

Kas. Biasanya, kas yang ditunjukkan di neraca adalah jumlah yang diperlukan untuk
operasi bisnis total. Dana kas yang disisihkan untuk pensiun, pajak, atau program perluasan
atau program oengembangan masa depan sebaiknya dikluarkan, di pihak lain, dalam
menghitung tingkat pengembalian divisional, beberapa manajer tidak menerima angka kas
yang dinyatakan tetapi memilih persentase yang telah ditentukan sebelumnya dari harga pokok
penjualan atau beban operasi tahunan. Alasan dibalik ini adalah bahwa transaksi rutin dari
suatu divisi memerlukan saldo kas minimum tertentu yang harus dipegang. Jumlah yang
melebihi jumlah minimum adalah tanggung jawab tingkat korporal, dan bukanlah aset yang
diinvestasikan divisi tersebut.
Piutang. Nila yang digunakan untuk piutang sebaiknya adalah jumah kotor atau jumlah
bersih setelah penyisihan untuk piutang tak tertagih telah dikurangkan.
Persediaan. metode perhitungan biaya persediaan yang berbeda, seperti FIFO, rata-rata,
atau LIFO, menimbulkan beberaa perbedaan dalam nerca dan laporan laba rugi. Ketika rasio
pengembalian dari perusahaan-perusahaan di industri yang sama dibandingkan, maka
sebaiknya dibuat penyisihan untuk perbedaan semacam ini. Kembali, jika akun penyisihan
digunakan untuk penyesuaian mana yang lebih rendah antara biaya atau harga pasar, maka
pertanyaan yang muncul adalah apakah angka persediaan yang digunakan sebaiknya adalah
angka bersih setlah penyisihan. Kembali di sini, keseragaman memainkan peranan penting.
 4

Persediaan dari beberapa perusahaan dihitung biayanya menggunakan biaya standar

atau biaya langsung. Penggunaan perhitungan biaya langsung mengurangi nilai persediaan di
neraca relatif terharap perhitungan biaya penyerapan penuh. Beberapa akuntan berargumentasi
bahwa, untuk perbandingan internal, penggunaan salah satu dari kedua metode tersebut secara
seragam seharusnya memengaruhi hasil. Akan tetapi, besaran dari dampak atas penggunaan
metode perhitungan persediaan manapun bergantung pada prporsi dari modal yang terikat
dalam persediaan, dan proporsi ini dapat sangat bervariasi antar divisi. Masalah perbandingan
yang sama juga berlaku untuk alternative akuntasi yang lain.

Aset Tidak Lancar. Tiga alternatif metode valuasi telah disarankan dalam kaitannya
dengan aset tidak lancar. (1) biaya awal (nilai buku awal), (2) biaya setelah
penyusutanv(biaya awal dikurangi dengan akumulasi penyusutan-yaitu, nilabuku
bersih), dan (3) akuntansi inflasi.

Biaya Awal. akuntan yang mendukung basis biaya awal berargumentasi sebagai berikut:
1. Aset dari perusahaan manufaktur, tidak seperti perusahaan pertambangan, adalah
berdasarkan kontinuitas dan bukan berrdasarkan deplesi.
2. Aset kotor dari suatu pabrik dapat dibandingkan dengan lebih baik dengan aset pabrik lain,
ketika praktik penyusutan atau umur dari aset berbeda.
3. Akumulasi penyusutan sebaiknya tidak dikurangkan dari nilai aset kotor properti, karena
hal tersebut mencerminkan retensi dari dana yang diperlukan untuk menjaga agar investasi
awal dari pemegang saham tetap utuh. Sebenarnya, aset tidak lancar digunakan untuk
memproduksi laba selama umur hidupnya. Oleh karena itu, penuh dipertimbangkan sebagai
investasi sampai aset tersebut tidak digunakan lagi.
Biaya Penyusutan. Akuntan yang mendukung penggunaan biaya setelah penyusutan
untuk aset tidak lancar mengajukan dua argumen. Pertama, meskipun aset tidak lancar
biasanya dinyatakan terlalu rendah di neraca selama periode inflasi, menaikan biaya awal
sebaiknya tidak dilakukan, karena hal ini hanya menambah kebingungan yang telah ada dalam
valuasi aset. Kedua, suatu inestasi adalah sesuatu yang terpisah dan berbeda dari media
dengan mana investasi tersebut dilakukan. Harga pembelian dari mesin sebaiknya dianggap
sebagai biaya dibayar di muka untuk jumlah tahun produksi yang diharapkan. Salah satu
fungsi dari akuntansi penyusutan adalah untuk menjaga modal agregat dengan membuat
provisi saat ini untuk aset subsitusi guna menggantikan jonsumsi aset agregal(penyusutan) dari
tahun tersebut.
Berbagai metode penyusutan yang dapat diterima, seperti metode garis lurus atau
penyusutan yang dipercepat, menghasilkan perbedaan dalam neraca dan laporan laba rugi
ketika rasio pengembalian perusahaan-perusahaan di industri yang sama dibandingkan, maka
perbedaan semcam itu sebaiknya dipertimbangkan.
Akuntasi Inflasi. Akuntan yang berpendapat bahwa aset tidak lancar sebaiknya
dimasukkan dengan biaya sekarang atau dengan biaya historis yang disesuaikan ke dolar
konstan berarguentasi bahwa nilai semacam itu lebih realistis. Mereka berpendapat bahwa
perusahaan yang menerima pengembalian tertentu yang tampaknya memuaskan berdasarkan
nilai buku sebaiknya mengakui bahwa situasi tersebut tidak sesuai dengan kondisi aktual.
Lebih lanjut lagi, mereka juga menyatakan bahwa beberapa penyetaraan terhadap nila fasilitas
dari berbagai divisi atau perusahaan yang berbeda sebaiknya disediakan, terutama antara
fasilitas lama yang dibangn dengan biaya yang relatif rendah dengan fasilitas baru yang
dibangun dengan biaya tinggi. Metode ini, tentu saja, memaparkan masalah yang tidak remeh
dalam menemukan nilai yang wajar.
Terkait erat dengan pembahasan manapun mengenai nilai aset tidak lancar yang sesuai
dalam konteksakuntansi inflasi adalah dampak dari laba, penjualan, dan modal yang
digunakan. Penjualan, biaya yang sekarang terjadi, dan aset lancar diukur dalam nilai dolar
sekarang, sementara aset tidak lancar dan biaya yang telah kadaluarsa ketinggalan bertahun-
tahun. Ketika dampak aset tidak lancar diterjemahkan ke dalam biaya sekarang atu dolar
konstan, maka tingkat pengembalian atas modal yang digunakan menjadi lebih reaslistis.
 5

3. Menggunakan Tingkat Pengembalian atas Modal yang Digunakan

tingkat pengembalian atas modal yang digunakan dapat dipakai sebagai ukuran
profitabilitas untuk perusahaan secara keseluruhan, dan untuk pabrik atau produk individual.
Ketika analisis total dari suatu perusahaan dan perbandingan dengan rasio industri adalah
signifikan bagi manahemen eksekutif, maka nilai rill dari tingkat pengembalian atas modal
yang digunankan adalah untuk pengukuran dan pengendalian aba internal. Dalam konteks ini,
tren menjadi lebih berarti dibandingkan dengan satu rasio tunggal. Hal ini bukanlah suatu
pedoman bagi pemegang saham atau investor yang mengukur profitabilitas atau kemampuan
untuk menghasilkan laba dengan mengaitkan laba ke modal ekuitas.
Manajemen eksekutif dari banyak perusahaan telah menunjukkan ketertarikan yang
semakin menginkat dalam konsep tingkat pengembalian atas modal yang digunakan sebagai
alat untuk merencanakan dan mengukur profitabilitas. Infromasi mengenai tingkat
pengembalian atas modal yang digunakan dipakai oleh semua tingkatan manajemen karena
mudah untuk dipahami. Informasi tersebut memberikan gambaran yang ringkas namun
lengkap dari kesuksesan ata kegagalan dari operasi dsetiap divisi, dan ddari operasi pabrik atai
produk tertentu. Kinerja penjualan, laba, dan investasi ditangkap dalam satu angka.
Pengangguran adalah teknik perencanaan dan pengendalian utama yang digunakan
oleh hampir semua perusahaan. Dari semua fase penganggaran, mengestimasikan penjualan
masih dianggap sebagai tugas prencanaan laba yang paling sulit. Jika anggaran penjualan yang
dapat diterima telah ditetapkan, maka rasio tingkat pengembalian atas modal yang digunakan
menjadi berguna dalam mengevaluasi keseluruhan prosedur perencanaan.
Tujuan manajemen berkaitan dengan pengembalian jangka panjang, sebagaimana
dengan pengembalian segera untuk setiap divis, pabrik, atau pridukm memengaruhi dan
mengarahkan aktivitas penyusuanan anggaran. Ketika penjualan, biaya dan aset yang
digunakan ditempatkan dalam perspektif tingkat pengembalian atas modal yang digunakan
sebagaimana dipandang oleh manajemen, maka ada perubahan yang nyata dalam sikap rang
yang bertanggung jawab atas pengumpulan angka-angka tersebut. Anggaran segmen
dibandingkan dengan cita-cita yang telah ditentukan sebelumnya. Jika terlalu rendahm maka
pemeriksaan dan tindakan dapat diarahkan ke pencapaian hasil yang diinginkan,. Jika tingkat
pengembalian yang luar biasa bagus dihitung, maka alasan untuk itu dapat diinvestigasi.
Manajemen dapat menerima situasi tersebut sebagaimana adanya atau memutuskan modifikasi
temporer terhadap cita-cita perencanaannya. Dalam kejadian apa pun, tingkat pengembalian
atas modal yang digunakan menawarkan suatu dasar untuk penyusunan anggaran tahunan
maupun anggaran jangka panjang. Ketika rencana jangka panjang dipertimbangkan dalam hal
penambahan produk baru, penghentiam produk lama, perluasan fasilitas produksi, atau
tambahan investasu modal dalam riset dan pengembangan, maka penerapan tingkat
pengembalian atas modal terhadap pryek masa depan manapun memiliki dampak yang
menyadarkan, terutama jika proyek-proyek ini terlah dinilai secara sembarangan atau terlalu
optimistis.
Teknik perencanaan yang sukses guna memperbaiki laba meliputi langkah-langkah
berikut:
1. mendefinisikan secara kuantitatif (untuk penjualan, laba, dan modal yang digunakan)
kesenjangan yang ada antara kinerja saat ini dan tujuan jangka panjang.
2. mengevaluasi asalah secara tepat dengan cara memeriksa setiap aktivitas secara rinci.
3. memformulasikan program tinfakan spesifik yang akan mencapai perbaikan yang
diinginkan.
4. menerjemahkan hasil-hasil yang direncanakan dari setiap prograam ke dalam dampaknya
terhadap laba dan modal yang digunakan.
Karena tingkat pengembalian atas modal yang digunakan merupakan ukuran kinerja
finansial, maka ukuran tersebut mengabaikan kinerja nonfinansial. Konsekuensinya, perilaku
disfungsional dapat muncul ketika tingkat pengembalian atas modal yang digunakan menjadi
satu-satunya kriteria yang dipakai untuk mengevaluasi kinerja manajerial. Manajer yang
dievaluasi cenderung untuk terlibat dalam aktivitas-aktivitas yang akan menghasilkan
perbaikan jangka pendek atau yang akan mempertahankan tingkat pengembalian atas modal
yang digunakan bahkan ketika tindakan semacam itu tidak memiliki dampak yang
menguntungkan terhadap profitabilitas jangka panjang. Tindakan yang kadang kala
 6

memperbaiki tingkat pengembalian atas modal yang digunakan dalam jangka pendek dengan
mengorbankan profitabilitas jangka panjang mencakup:
1. Penundaan atau pengurangan pemeliharaan preventif, yang mengurangi beban sekarang
tetapi memperpendek umur aset, dan dengan demikian meningkatkan baya masa depan.
2. Pengurangan dalam pengeluaran riset dan pengembangan, yang mengurangi beban
sekarang tetapi membuat perusahaan menjadi kurang kompetitif di masa depan.
3. Pengurangan atau eliminasi pelatihan dan pengembangan karyawan, yang mengurangi
beban sekarang tetapi membuat perusahaan menjadi kurang kompetitif di masa depan.
4. Penjualan aset yang dibutuhkan, yang kemudian disewa kembali. Hal ini menghilangkan
aset dari neraca tetapi dapat membuat biayanya menjadi lebih tinggi dimasa depan
dibandingkan dengan kepemilikan.
5. Penangguhan, pengurangan, atau penghindaran modernisasi fasilitas, terutama investasi
yang substansial dalam fasilitas manufaktur terotomatiasi, yang membuat biaya aset di
nercana rendah tetapi mengakibatkan perusahaan menjadi kurang kompetitif di masa
depan.

4. Tingkat Pengembalian Divisional

Tingkat pengembalian atas modal yang digunakan umumnya dipakai untuk
mengevaluasi kinerja divisional. Meskipun pembahasan berikut mengacu kepada divisi, tetapi
tingkat pengembalian atas modal yang digunakan juga dapat dihitung untuk segmen-segmen
lain dari bisnis, seperti produk atau daerah, mengikuti langkah-langkah yang digambarkan di
sini untuk divisi.
Walaupun tidak selalu dapat diobservasi dalam praktiknya, terdapat dua penggunaan
yang berbeda dari ukuran tingkat pengembalian atas modal yang digunakan. Ukuran tersebut
dapat dipakai untuk mengevaluasi profitabilitas dari aset yang dikomitmenkan ke suatu divisi
tertentu, atau dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja dari manajemen divisional.
Komponen-komponen dari laba dan kombinasi dari aset yang digunakan dalam perhitungan
sebaiknya bergantung pada penggunaan ukuran terrsebut dan sebaiknya mengeluarkan biaya
umum yang diaolkasikan secara arbitrer.
Jika tingkat pengembaian atas modal yang digunakan dipakai untuk mengevaluasi
profitabilitas penggunaan aset yang dikomitmenkan ke divisi tersebut, maka ukuran terebut
sebaiknya hanya memasukan pos-pos laba dan aset yang dapat ditelusuri secara langsung ke
penggunaan oleh atau untuk divisi tersebut. Pos-pos tersbeut sebaiknya hanya memasukan
pos-pos yang dapat dihindaari jika divisi tersebut ditutup. Alokasi dari biaya umum ke divisi
akan bersifat arbitrer dan sebagai akibatnya akan mendistorsi (dan mendilusi) nilai ekonomi
dari divisi tersebut bagi perusahaan.
Jika tingkat pengembalian atas modal yang digunakan dipakai untuk mengevaluasi
kinerja dari manajer divisonal, ukuran tersebut sebaiknya hanya memasukkan pos-pos laba
dan aset yang berada di bawah kendali manajemen divisional yang bersangkutan. Biaya ynag
dapat dikendalikan bisa saja berbeda dari biaya yang dapat dipisahkan. Biaya yang dapat
dihindari jika suatu divisi dihilangkan tidak selalu merupakan biaya yang dapat dikendalikan
oleh manajemen divisi. misalnya, biaya layanan karyawan korporat dapat dialokasikan ke
dvisi berdasarkan jumlah karyawan di setiap divisi. Tentu saja, jumlah karyawan adalah
pemicu biaya yang secara langsung dapat ditelusuri ke divisi dan oleh karena itu dapat
dihindari ketika divisi dan karyawannya dihilangka. Akan tetapi, efisiensi dari departemen
pesonalia-dan oleh karena itu, biaya per karyawan yang dialokasikan ke divisi tersebut-
tidaklah berda di bawah kendali manajer divisional. Di pihak lain, jumlah karyawan yang
digunakan di tingkat divisional biasanya dapat dikendalikan oleh manajemen divisional, dalam
kasus mana sebagian biaya sebaiknya dialokasikan ke divisi tersebut. Salah satu solusi untuk
masalah tersebut adalah dengan mengalokasikan biaya semacam itu berdasarkan tarif yang
telah ditentukan sebelumnya dan membandingkan kinerja divisional aktual dengan kinerja
yang dianggarkan. (Lihat oembahasan mengenai akuntansi dan pelaporan tanggung jawab di
Bab 17.)
Apakah tingkat pengembalian tersebut dipakai untuk mengevaluasi nilai ekonomi dari
suatu divisi atau kinerja dari manajer divisi, tingkat pengembalian tersebut secara logis dapat
dibandingkan dengan target tertentu yang ditetapkan oleh manajemen (misalnya, tarif yang
 7

dilanggarkan) atau dengan tingkat pengembalian dari divisiyang sama di periode sebelumnya.
Akan tetapi, membandingkan tingkat pengembalian atas moda yang digunakan dari suatu
divisi dengan divisi lain tidaklah tepat. Terlepas dari masalah penentuan laba divisional dan
aset yang digunakan berdasarkan basis yang dapat diperbandingkan, setiap divisi
memproduksi peroduksi yang berbeda dan beroperasi dalam pasar yang berbeda. Sebagai
akibatnya, risiko pasar-yaitu,variabilitas dalam permintaan-ekmungkinan akan berbeda untuk
setiap divisi, yang berarti bahwa manajemen puncak sebaiknya memperkirakan bahwa tingkat
pengembalian divisional akan berbeda juga. Untuk mengompensasikan risiko, divisi yang
beroperasi dalam pasar yang berisiko tinggu sebaiknya diharuskan untuk menghasilkan tingkat
pengembalian yang lebih tinggi dibandingkan dengan divisi yang beriparasi dalam pasar yang
risikonya lebih rendah. Jika tingkat pengembalian dari setiap divisi disesuaikan dengan risiko
pasarnya masing-asing, maka perbandingan antardivisi menjadi wajar (dengan asumsi, tentu
saja, bahwa laba dan aset yang digunakan juga diukur dengan cara yang dapat
diperbandingkan.)
Dipihak lain, membandingkan tingkat pengembalian atas modal yang digunakan untuk
satu divisi dengan divisi lain dengan tujuan untuk mengevaluasi manajer divisi sudah pasti
tidak tepat. Lingkungan ekonomi dari divisi yang berbeda umumnya terlalu berlainan guna
memungkinkan perbandingan yang berarti untuk tujuan ini. Satu divisi mungkin berada dalam
pasar yang sangat kompetitif, sementara divisi yang lain berada di pasar yang dilindungi atau
monopolistik. Satu divisi mungkin berada di pasar yang menurun, sementara divisi lain berada
di pasar yang bertumbuh. Adalah satu hal untuk ,engevaluasi tingkat pengembalian divisional
guna memutuskan apakah akan memperluas, mengurangi, atau menghentikan produksi, tetapi
adalah hal yang lain untuk membebankan perbedaan dalam tingkat pem=ngembaliam divional
ke kinerja dari manajer yang bersangkutan. Manajer terbaik sering kali ditugaskan ke divisi
terlemah di mana keahlian mereka dibutuhkan. Adalah sangat mungkin bahwa manaher dari
divisi yang beroperasi dalam pasar yang menurun jauh lebih efisien dibandingkan dengan
manajer yang mengelola divisi yang berada dalam pasar yang berumbuh, meskipun faktanya
memperlihatkan bahwa tingkat pengembalian divisional dari divisi yang pertama lebih rendah.
Jika imbalan didasarkan pada kinerja relatif dari divisi, sebagaimana diukur secara ekslusif
oleh tingkat pengembaliannya, maka manajer yang baik mungkin menjadi patah semangat dan
menurunkan usahanya atau berhenti, sementara manajer yang efisiennya paling kevil menjadi
terdorong untuk meneruskan perilaku merek yang tidak efisien.
Pemakaian ukuran divisional dari tingkat pengembalian atas modal yang digunakan
sebagai alat motivasional telah dikritik karena suatu divisi mungkin berusaha untuk
memaksimalkan tingkat pengembaliannya atas modal yang digunakan dan bukannya laba
absolut. Asumsikan bahwa suatu divisi yang sekarang memperoleh tingkat pengembalian 30
prtdrn atas modal yang digunakan sedang mempertimbangkan suatu proyek yang tingkat
pengembaliannya hanya 25 persen. Manajemen divisional tersebut bisa saja menolak proyek
itu karena tingkat pengembalian dari total modal divisi akan menurun. Akan tetapi, jika
penerimaan dari proyekterssebut merupakan penggunaan yang terbaik dari sumber daya divisi
yang bersangkutan dari sudut pandang perusahaan secara keseluruhan, bahkan dengan tingkat
pengembalian yang lebih rendah untuk divisi tersebut atau untuk perusahaan secara
keseluruhan, proyek itu sebaiknya diterima.
Perilaku suboptimum sperti ini dapat diatasi dengan menggunakan laba residual
(residual income) (yaitu laba suati divisi dikurangi dengan jumlah yang mencerminkan biaya
modal yang digunakan oleh divisi tersebut) untuk mengukur kinerja dan bukannya tingkat
pengembalian atas modal yang digunakan, atau sebagai pelengkap dari tingkat pengembaian
atas modal yang digunakan. Perhitungan tambahan ini menekankan pada dolar laba marginal
di atas biaya modal, dan bukannya tingkat pengembalian atas modal yang digunakan.
Laba residual adalah lawan dari perhitungan tingkat pengembalian atas modal yang
digunakan dan merupakan ukuran dolar dari profitabilitas. Konsep ini merupakan analogi dari
nilai sekarang bersih yang diperileh ketika arus kas didiskontokan (Bab 23). Laba residual
positif mengindikasikan bahwa laba melebihi tingkat pengembalian yang diinginkan,
sementara laba residual yang negatif mengindikasikan bahwa laba kurang dari tingkat
pengembalian yang diinginkan.
 8

5. Grafik sebagai Panduan Operasi

Perencanaan yang baik dan operasi yang berhasil harus mengarah kepada kombinasi
yang optimum dari laba, penjualan, dan modal yang digunakan. Sebagaimana dinyatakan
sebelumnya, kombinasi tersebut biasanya bervariasi bergantung pada karakteristik operasi.
Suatu industri dengan produk yang dibuat sesuai dengan pesanan dan spesifikasi pelanggan
tidak akan memiliki margin laba dan rasio perputaran yang sama seperti industri yang
memproduksi barang konsumen yang sangat kompetitif secara masal.
Dalam perusahaan dengan banyak produk, ketiga faktor dasar tersebut tidak bisa
seragam, karena jenis operasi yang berbeda. Akan tetapi, jenis grafik tertentu dapat membantu
ketika kinerja segmen atau produk perlu dinilai dalam hal hubungannya dengan tingkat yang
diinginkan dari pengembalian secara keseluruhan atas modal yang digunakan. Grafik
semacam itu memiliki keunggulan dalam hal fleksibitas untuk penilaian kinerja laba dan
menawarkan suatu pendekatan dengan mana kinerja dapat dianalisis untuk perbaikan.
Grafik di Gambar 3 menunjukkan kombinasi yang mungkin dari persentase laba
terhadap penjuaan dan tingkat perputaran modal yang digunakan yang menghasilkan tingkat
pengembalian sebesar 20 persen. Ketika divisi atau prduk individual diplot ke dalam grafik,
maka titik-titik data segmen tersebut muncul di sebelah kiri atau di sebela kanan kurva dasar.
Jika titik data yang dapat diplot ada disebelh kiri, maka unit tersebut memiliki kinerja tingkat
pengembalian atas modal yang digunakan di bawah apa yang diharapkan untk perusahaan
secara keseluruhan. Suatu segmen dengan titik data yang diplot di sebelah kanan kurva dasar
memiliki tingkat pengembalian melebihi apa yang diharapkan untuk perusahaan secara
keseluruhan. Interpretasi yang sama beraku ketika total pengembalian perusahaan diplot.

Gambar 3. Hubungan antara persentase laba terhadap pejualan dan tingkat perputaran
modal yang digunakan

6. Keunggulan Pemakaian Tingkat Pengembalian atas Modal yang Digunakan

Pemakaian tingkat pengembalian atas modal yang digunakan memiliki keunggulan
berikut :
1. Memfokuskan perhatian manajemen pada perolehan aba terbaik yang mungkin atas modal
(total aset) yang tersedia.
2. Menghubungkan bbanyak fase dari prencanaan keuangan, tujuan penjualan, pengendalian
biaya, dan cita-cita laba.
3. Membantu manajemen mendeteksi kekuatan dan kelemahan dari digunakan (tidak
digunakannya) aset individual.
4. Berfungsi sebagai tolok ukur bai pengukuran kinerja dan menyediakan suatu dasar untuk
mengevaluasi perbaikan sejalan dengan berlalunya waktu dan antardivisi.
 9

5. Mengembangkan perasaan yang lebih tajam atas tanggung jawab dan usaha tim
antarmanajer divisional dengan memampukan mereka untk mengukur dan mengevaluasi
aktivitas mereka sendiri dalam kaitannya dengan anggaran dan dengan hasil yang dicapai
oleh manajer divisional lainnya.

7. Keterbatasan Pemakaian Tingkat Pengembalian atas Modal yang Digunakan

Rasio tingkat pengembalian atas modal yang digunakan sebaiknya digunakan dengan
menyadari keterbatasan-keterbatasn berikut:
1. Mungkin tidaklah wajar untuk mengharapkan tingkat pengembalian yang sama atas modal
yang digunakan oleh setiap divisi jika divisi-divisi tersebut menjual produknya di pasar
yang berbeda jauh dalam hal pengembangan produk, persaingan, dan permintaan
pelanggan. Kurangnya kesepakatan atas tingkat pengembalian yang optimum dapat
menurunkan semangat manajer yang berpendapat bahwa tingkat pengembalian tersebut
ditetapkan pada tingkat yang tidak adil.
2. Valuasi aset dengan umur yang berbeda di divisi yang berbeda dapat menimbulkan
kesuitan dalam perbandingan dan kesalahpahaman.
3. Alokasi yang sesuai atas biaya dan aset umum memerlukan informasi terinci engenai
penggunaan yang dianggarkan danpenggunaan aktual atas fasilitas umum. Biaya untuk
menlusuri rincian semacam itu mungkin saja tinggi.
4. Untuk membuat tingkat pengembalian atas modal yang digunakan di periode sekarang
kelihatan bagus, manajer kadang kala terpengaruh untuk membuat keputusan yang tidak
sesuai dengan kepentingan perusahaan dalam jangka panjang. Masalah ini sangat mungkin
terjadi jika manajer yang bersangkutan memperkirakan bahwa ia hanya akan memegang
posisi terebut sebentar saja sebelum mereka ditugaskan ke posisi lain, sehingga dengan
demikian mereka menghindari tanggung jawab atas konsekuensi jangka panjang.
5. Satu ukuran kinerja saja, seperti tingkat pengembalian atas modal yang digunakan, dapat
menyebabkan timbulnya fiksasi untuk memperbaiki komponen-komponen dari satu ukuran
dengan mengabaikan perhatian yang dibutuhkan oleh aktivitas-aktivitas lainnya. Riset dan
pengembangan produk, pengembangan manejerial, kebijakan personalia yang progresif,
semangat karyawan, dan hubungan yang baik dengan pelanggan dan public juga penting
untuk meningkatkan laba dan memastikan keberhasilan masa depan.

8. Berbagai Ukuran Kinerja

Banyak perusahaan yang dikelola dengan baik menggunakan berbagai ukuran kinerja
untuk mengatasi keterbatasan dari pemakaian satu ukuran saja. Sistem evaluasi dan imbalan
sebaiknya didasarkan pada ukuran kinerja nonfinansial bersama-sama dengan ukuran kerja
finansial. Berbagai ukuran kinerja menyediakan bagi manajemen pusat, gambaran yang lebih
komprehensif dari kinerja divisional dengan mempertimbangkan cakupan tanggung jawab
manajemen yang lebih luas, penerapan dari struktur evaluasi dan imbalan yang memasukan
berbagai ukuran kinerja tidak hanya mendorong manajer utnuk berusaha mencapai
profitabilitas, tetapi juga berfungsi sebagai insentif bagi manajer divisional untuk terlibat
dalam aktivitas-aktivitasyang di inginkan seperti riset dasar, pengembangan produk baru,
perbaikan kualitas, inovasi produksi, pengembangan karyawan, dan pengembangan pasar
baru. Pada akhirnya, ukuran-ukuran semacam itu mengurangi masalah yang terkandung dalam
evaluasi kinerja divisional berdasarkan satu ukuran laba tunggal yang dihitung dengan dasar
yang berbeda di setiap divisi, dan ukuran-ukuran itu memberikan kepada manajemen insentif
jangka panjang maupun jangka pendek.
Sistem dengan banyak ukuran kinerja dapat menjadi sulit untuk di terapkan dan
diadministrasi. Oleh karena kriteria pengukuran tidak semuanya dapat dikuantifikasi, maka
perbandingan kinerja keseluruhan dari satu divisi dengan divisi lain dapat menjadi sulit. Selain
itu, manajemen pusat mungkin menganggap sulit untuk menerapkan banyak kriteria yang
tidak dapat dikuantifikasi secara konsisten antar periode dan antardivisi. Ketidakpastian
mengenai bobot yang diberikan oleh manajemen pusat pada berbagai ukuran dapat
menyebabkan kebingunan di pihak manajer divisional, yang kemudian akan menyebakan tidak
fokusnya usaha dan ketidakstabilan dalam kinerja divisional.
 10

Satu perusahaan yang menggunakan berbagai ukuran untuk menilai kinerja divisional
menggambarkan metodenya sebagai kemajuan kuantifikasi berdasarkan standar yang
disepakati. Setiap tahunya, standar umum diadopsi berdasarkan kesepakatan manajer
divisional dan manajemen korporat. Nilai di berikan ke standar yang mencerminkan area-area
yang memerlukan perhatian khusus di setiap divisi, sebagaimana ditentukan oleh manajemen.
Kinerja diukur sebagai berikut:
1. Laba tahun berjalan dibandingkan dengan labar dari tahun lalu dalam dolar absolut,
margin, dan tingkat pengembalian atas modal yang digunakan.
2. Laba dibandingkan dengan anggaran.
3. Kas dan ukuran manajemen modal diterapkan. Di sini, penekanan ada pada manajemen
yang efektif atas persediaan dan piutang.
Perusahaan tersebut mengklaim keunggulan dari metode ini adalah:
1. Kinerja dari manajer divisi diukur dengan lebih adil dibandingkan jika hanya menggunakan
satu angka tingakat pengembalian atas modal yang di gunakan.
2. Manajemen dapat dengan segera melihat divisi mana yang kinerjanya bagus dan mana
yang tidak.
3. Nilai yang hilang berfungsi sebagai bendera merah dan mengarahkan perhatian
manajemen ke area-area yang memerlukan perhatian, ke alasan-alasan dari kesulitan
tersebut, dan tindakan koektif yang diambil atau dibutuhkan.
4. Sistem tersebut fleksibel, sehingga memungkinkan pergeseran penekanan manajemen
secara tepat waktu ketika dibutuhkan.
Dalam perusahaan ini, manajemen menyimpulkan bahwa hanya membuat tabulasi
statistic saja tidaklah mencukupi. Hasilnya harus dikomunikasikan secara efektif, tindakan
korektif diambil, dan kinerja yang baik dihargai. Sistem tersebut harus memperoleh perhatian
maupun dukungan dari manajemen divisi maupun korporat.

Rencana Kompensasi Insentif Manajemen

Rencana kompensasi insentif digunakan oleh manajemen puncak dan dewan komisaris
untuk mendorong manajern mengejar cita-cita perusahaan. Manajer di perusahaan besar sering
kali menerima gaji pokok plus suatu bentuk kompensasi insentif. Kompensasi insentif sering
kali berubah sebagai respons terhadap pergantian manajemen puncak dan perubahan dalam
lingkungan perusahaan. Bentuk-bentuk umum dari kompensasi insentif manajemen mencakup.
1. Bonus tunai, yang biasanya dibayarkan sekaligus di akhir suatu periode dan didasarkan
pada kombinasi dari kinerja korporat, kinerja individual, dan tingkatan manajemen.
2. Bonus saham, yang di tentukan dengan cara yang sama dengan bonus tunai.
3. Kompensasi ditunda, yang dibayarkan dalam bentuk tunai dan/atau saham yang tidak akan
diberikan sampai suatu periode tertentu dimasa depan. Dalam beberapa kasus, manajer
tersebut diharuskan untuk melakukan investasi tahunan dan perusahaan menyamakan
kontribusinya.
4. Opsi saham, yang memberikan kepada manajer suatu hak membeli saham pada harga
tertentu dalam periode tertentu. Insetif ini untuk membantu perusahaan meningkatkan
harag pasar dari sahamnya setinggi mungkin dalam periode opsi.
5. Hak atas apresiai saham, yang serupa dengan opsi saham kecuali bahwa manajer tidak
diharuskan untuk membeli saham tersebut melainkan menerima jumlah yang setara dengan
apresiasi saham di akhir dari periode tertentu.
6. Saham kinerja, yang merupakan hadiah saham yang dibayarkan kepada manajer hanya
setelah cita-cita jangka panjang tertentu telah dicapai.

Harapan untuk memperoleh bonus saham atau tunai menjadi insentif bagi manajer
untuk mencapai tingkat kinerja yang tinggi, selama tugas-tugas yang harus di lakukan di
pahami dengan jelas dan tingkatan kinerja yang diharuskan dapat dicapai. Akan tetapi, insentif
setiap manajer adalah untuk memaksimalkan tingkatan dari tugas-tugas yang berkitan dengan
imbalan yang diharapkan, tanpa mempedulikan dampak dari tindakan tersebut terhadap
profitabilitas jangka panjang perusahaan. Sebagai akibatnya, ukuran kinerja yang dipilih
menjadi penting bagi keberhasilan keseluruhan dari perusahaam. Bonus tunai dan saham yang
didasarkan pada hasil dari satu periode saja hanya memberikan insentif jangka pendek.
 11

Sebaliknya, opsi saham, hak atas apresiasi saham, dan saham kinerja hanya akan berharga jika
perusahaan meningkat dalam jangka panjang.

9. Memilih Ukuran Kinerja

Supaya efektif, ukuran kinerja yang dipilih harus dapat dikendalikan oleh manajer yang
akan dievaluasi. Selain itu, ukuran tersebut harus dipahami dengan jelas dan diterima oelh
semua pihak yang terlibat (orang yang dievaluasi dan orang yang melakukan evaluasi).
Umumnya, ukuran kinerja dan rencana kompensasi insentif terkait sebaiknya (1) memberikan
imbalan terhadap kinerja jangka panjang; (2) mengaitkann kompensasi insentif dengan
pencapaian cita-cita strategis (nonfinansial), seperti target pangsa pasar, tingkat produktivitas,
perbaikan dalam kualitas produk, pengembangan produk, dan pengembangan karyawan; serta
(3) mengevaluasi laba operasi sebelum keuntungan dari transaksi keuangan; sebelum
pengurangan atas pengeluaran yang disetujui untuk riset dan pengembang, perbaikan kualitas
dan pemeliharaan preventif; dan sebelum pengurangan untuk jumlah incremental atas
penyusutan yang dipercepat.

B. Harga Transfer dalam Perusahaan

Efektivitas dari ukuran tingkat pengembalian atas modal yang digunakan atau laba residual
sebagai alat untuk mengukur kinerja divisional sangat bergantung pada akurasi dari alokasi biaya
dan aset yang berkitan dengan divisi tersebut. Dalam organisasi dengan banyak pabrik yang
terdesentralisasi atau organisai dengan banyak produk, manajer divisional diharpakan untuk
menjalankan divisi mereka sebagai bisnis yang semiotonom. Jika divisi tersebut tidak sepenuhnya
independen dan terpisah, maka layanan korporat yang tersentralisasi mungkin disediakan bagi
devisi, serat barang dan jasa dapat di transfer dari satu devisi ke devisi lain, suatu situasi yang
umum terjadi di korporasi yang terintegrasi. Produk jadi atau setengah jadi dari satu atau lebih
devisi sering kali menjadi bahan baku dari satu atau lebih devisi lain. Ketika transfer barang atau
jasa dilakukan, sebagian pendapatan dari satu segmen menjadi bagian biaya dari devisi lain, dan
harga dengan mana transfer dilakukan mempengaruhi laba yang dilaporkan setiap pusat laba.
Nilai dari laba ini sebagai ukuran kinerja bergantung tidak hanya pada kemampuan eksekutif
melainkankan juga harga transfer yang digunakan. Sistem penetapan harga transfer yang
digunakan dapat mendistorsi laba yang dilaporkan dan membuat laba menjadi pedoman yang
buruk dalam mengevaluasi kinerja divisional. Pada akirnya, biaya atau harga yang digunakan
untuk transfer tersebut akan digunakan dalam menghitung tingkat pengembalian atas modal yang
digunakan, karna sifat dari formula tersebut.
Pada suatu waktu, penetapan harga transfer hanya memainkan perenan minor dalam
pengendalian biaya. Hari ini, banyak korporasi telah menjadi besar karena merger, akuisis, atau
pertumbuhan internal, dan telah berpaling pada desentralisasi sebagai cara untuk mengelola
aktivias bisnis nya yang semakin rumit dan beragam. Sebagai akibat nya, penerapan penetapan
harga transfer, telah meluas. Sifat arbitrer dari penetapan harga transfer dalam perusahaan
merupakan salah satu alasan atas muncul nya kriktik terhadap la[oran labar dan pendapatan
persegmen atau perlini produk dalam laporan keuangan yang diterbitkan. Misalnya, satu
perusahaan baja dapat mengoperasikan tambang batu bara dan menjual sebagian dari hasilnya ke
pasar terbuka tetapi menggunakan sisa nya di pabrik baja yang dimilikinya sendiri. Harga transfer
yang dikenakan ke pabrik baja tersebut dapat memnentukan apakah divisi pertambangan
menunjukan laba besar atau kecil atau bahkan tidak ada laba sama sekali
Hukum pajak secara signifikan mempengaruhi penentuan harga transfer. Suatu perusahaan
dengan pabrik di luar negeri, dimana tarif pajak nya rendah, seringkali mencoba untuk
menetapkan harga transfer yang tinggi untuk bahan baku yang dikirimkan ke fasilitas domestic
guna menahan laba nya diluar negeri. Suatu perusahaan dengan gudang disuatu Negara bagian
dengan pajak persedian mungkin menetapkan harga transfer yang rendah atas barang yang
dibawa ke Negara bagian tersebut gunu mengurangi tagihan pajak nya.
Ada nya banyak tujuan manajemen mempersulit perusahaan untuk menetapkan harga
transfer dalam perusahaan yang logis dan berdasar. Suatu metode penetapan harga dapat dipilih
hanya setelah tujuan utama informasi dari transfer telah diidentifikasikan. Oleh karena itu, sistem
penetapan harga transfer harus memenuhi kriteria fundamental berikut:
 12

1. Harus memungkinkan manajemen pusat untuk menilai seakurat mungkin kinerja dari pusat
laba divisional dalam hal kontribusi dari divisi tersebut secara terpisah ke total laba korporat.
2. Harus memotivasi manajer divisional untuk mengejar cita-cita laba divisi itu sendiri dengan
cara yang kondusif bagi keberhasilan perusahaan secara keseluruhan.
3. Harus mendorong efisiensi manajer tanpa kehilangan otonomi divisi tersebut sebagai pusat
biaya.
Sistem tersebut sebaiknya juga mudah untuk diterapkan, memenuhi persyaratan pelaporan
hukum dan eksternal, serta memungkinkan setiap unit perusahaan untuk memperoleh laba yang
sesuai dengan fungsi yang dijalankannya. Pada praktiknya, kriteria ini mungkin sulit untuk
dipenuhi, karena pertimbangan perilaku sangatlah penting. Oleh karena itu, harga transfer
sebaiknya merupakan harga yang adil bagi pihak penjual maupun pihak pembeli. Suatu
keuntungan yang diperoleh oleh satu divisi di pihak lain merupakan kerugian dari divisi lain, dan
akhirnya, dapat menghambat pencapaian cita-cita laba korporat.
Kepentingan dari manajer pusat laba harus tetap seajajar dengan kepentingan perusahaan.
Misalnya, asumsikan bahwa Divisi X menawarkan produk A ke divisi Y dengan harga transfer
sebesar $ 14, yang meliputi laba sebesar $2, biaya variabel sebesar $9, dan biaya tetap sebesar $3
yang mungkin akan tetap secara total ketika aktivitas berfluktuasi. Produk yang sama juga
tersedia dari pemasok luar dengan harga $11. Divisi Y, bertindak untuk meminimalkan biayanya,
akan lebih memilih untuk membeli produk A dengan harga eksternal yang lebih rendah sebesar
$11. Akan tetapi, asumsikan bahwa dari sudut pandang perusahaan secara keseluruhan, tidak ada
pengguna yang lebih menguntungkan untuk fasilitas Divisi X yang digunakan dalam memasok
produk A ke Divisi Y, maka keputusan semacam itu tidak akan sejajar dengan kepentingan
jangka pendek perusahaan secara keseluruhan. Ketidak sejajaran ini terjadi karena harga eksternal
sebsesar $11 lebih tinggi dibandingkan dengan biaya variabel sebesar $9 yang dalam contoh ini,
merupakan biaya diferensial-yaitu, biaya incremental yang terjadi untuk memproduksi tambahan
unit. Selain itu, perlu diperhatikan bahwa, dalam jangka panjang, biaya penuh harus di tutup dan
laba yang wajar dicapai atas fasilitas yang akan digunakan.
Lima metode dasar penentuan harga transfer dalam perusahaan adalah penetapan harga
transfer berdsarkan biaya, penetapan harga transfer berdasarkan pasar, penetapan harga transfer
berdasarkan biaya plus, penetapan harga transfer berdasarkan negosiasi, dan penetapan harga
transfer arbitrer. Tidak ada satu metode penetapan harga transfer yang dapat secara efektif
memenuhi semua kebutuhan di segala situasi, sehingga harga transfer terbaik dapat dideinisikan
hanya ketika harga tersebut merupakan yang terbaik untuk tujuan tertentu dalam situasi tertentu.
Tanpa mempedulikan harga transfer yang digunakan, biaya diferensial dari barang yang ditransfer
dari satu divisi ke divisi lain sebaiknya ditentukan dan digunakan untuk tujuan pengambilan
keputusan.
Secara historis, harga transfer ditetapkan seharga biayanya ketika divisi yang melakukan
transfer dipandang sebagai pusat biaya-yaitu, ketika manajernya bertanggung jawab atas biaya
tetapi tidak atas pendapatan. Akan tetapi, jika divisi yang melakukan transfer adalah pusat laba
nilai pasar atau biaya plus biasanya digunakan. Studi tahun 1990 terhadap praktik penetapan
harga transfer di antara 500 perusahaan fortuna menemukan bahwa 29,6 persen dari perusahaan
responden menggunakan harga transfer berdasarkan biaya 36,7 persen menggunakan harga
transfer berdasarkan pasar, 16,6 persen menggunakan harga transfer berdasarkan negosiasi, dan
sisanya menggunakan metode lainnya.

1. Harga Transfer Berdasarkan Biaya

Dalam perusahaan yang tersentralisasi penuh, manajemen eksekutif pada dasarnya
membuat semua keputusan operasional untuk divisi tersebut. Tanggung jawab ini membuat
pengendalian biaya sebagai dasar untuk mengukur kinerja seorang manajer. Harga transfer
berdasarkan biaya (cost based transfer pricing) biasanya memadai dalam situasi ini. Suatu
perusahaan tanpa operasi yang terintegrasi mungkin memiliki volume transfer yang rendah
dalam satu perusahaan sehingga terlalu memakan waktu dan mahal untuk menetapkan harga
transfer selain berdasarkan biaya.
Angka biaya dapat merupakan biaya actual atau standar, berdasarkan perhitungan biaya
langsung atau penyerapan penuh. Sistem biaya perusahaan sebaiknya memungkinkan
perhitungan biaya per unit produk, bahkan pada berbagai tahapan produksi. Ketika
 13

departemen jasa terlibat dalam operasi suatu perusahaan, maka tariff pembebanan jasa
sebaiknya ditetapkan di muka sebelum pekerjaan dilakukan, sehingga departemen atau pabrik
yang memberikan jasa dan departemen atau pabrik yang memperoleh manfaat dari jasa
tersebut mengetahui biaya yang terkait dengan jasa tersebut sebelumnya.
Keuntungan utama dari metode penatapan harga berdasarkan biaya adalah
kesederhanaan. Metode ini menghindari kebutuhan untuk melakukan eliminasi atas laba
antardivisi dalam suatu perusahaan dari persediaan dalam laporan keuangan konsolidasi dan
laporan pajak penghasilan. Selain itu, biaya yang ditransfer dapat segera digunakan untuk
mengukur efesiensi produksi dengan cara memungkinkan perbandingan antara biaya actual
dengan biaya yang dianggarkan. Terakhir, metode tersebut memungkinkan perhitungan biaya
produk akhir yang sederhana dan memadai guna analisis laba berdasarkan lini produk.
Di pihak lain, satu harga transfer berdasarkan biaya tidak sesuai untuk perusahaan
terdesentralisasi yang perlu mengukur profitabilitas dari unit-unit yang otonom. Selain itu,
segemen-segmen produksi mungkin tidak cukup teliti dalam mnegendalikan biaya yang akan
ditransfer, meskipun penggunaan biaya standar untuk penetapan harga transfer dapat
mengurangi masalah ini. Harga transfer berdasarkan biaya bukan hanya kurang berguna dalam
membuat rencana divisional, memotivasi dan mengevalusi, tetapi juga kurang memiliki
objektivitas yang diperlukan dari standar kinerja yang baik.
Harga transfer lain berdasarkan biaya yang telah diusulkan adalah biaya variabel standar
plus margin kontribusi per unit yang dikorbankan atas penjualan keluar oleh perusahaan ketika
suatu segmen menjual secara internal. Untuk pusat laba, hasil tersebut pada umumnya
mendekati harga pasar, sementara untuk pusat biaya, harga transfernya adalah biaya variabel
standar ditambah kemungkinan pembebanan sebagai dari biaya tetap.

2. Harga Transfer Berdasarkan Pasar

Dalam penetapan harga transfer berdasarkan pasar(market-based transfer pricing), harga
yang dikenakan secara internal biasanya identic dengan harga yang dikenakan ke pelanggan
luar, meskipun beberapa perusahaan menerapkan diskon ayas harga pasar mencerminkan
ekonomi dari perdagangan antardivisi dalam suatu perusahaan. Metode ini merupakan ukuran
profitabilitas dan kinerja yang paling baik karena objektif. Metode ini mencerminkan
profitabilitas produk dan kinerja manajemen divisi, untuk divisi yang beroperasi secara
kompetitif. Metode tersebut juga membantu dalam proses perencanaan dan umumnya
diharuskan oleh undang-undang tarif luar negeri dan peraturan pajak penghasilan.
Kelemahan yang paling serius dari metode ini adalah kebutuhan akan pasar di luar
perusahaan yang kompetitif dan telah berkembang dengan baik. Namun, harga pasar tidak
selalu dapat ditentukan untuk produk setengah jadi atau produk yang unik. Selain itu, harga
berdasarkan pasar menambah elemen laba atau rugi pada setiap transfer produk.
Konsekuensinya, penentuan biaya actual dari produk final mungkin menjadi sulit, dan laba
antardivisi dalam suatu perusahaan harus dieliminasi dari persediaan dalam laporan keuangan
dan laporan pajak penghasilan konsolidasi.
Statement of financial acoounting standards no. 14 pelaporan keuangan untuk segmen
dari satu perusahaan bisnis (financial reporting for segments of business enterprise), tidak
menentukan metode penetapan harga transfer yang digunakan dalam pelaporan segmen,
namun mengharuskan adanya pengukapan atas metode yang digunakan. Akan tetapi, SEC,
mengharuskan pengungkapan dari :
1. Kapan dan di mana transfer antarsegmen dilakukan dengan harga yang secara substansial
lebih tinggi atau lebih rendah dibandingkan dengan harga pasar yang berlaku atau harga
yang dikenakan ke pihak ketiga untuk produk atau jasa yang serupa.
2. Jumla yang dapat diestimasikan (atau presntase peningkatan atau penuruan dalam jumlah)
dari pendapatan dan laba atau rugi operasi yang akan diperoleh oleh segmen tersebut jika
transfer antarsegmen dilakukan pada harga pasar yang berlaku.

3. Harga Transfer Berdasarkan Biaya Plus

Penetapan harga transfer berdasarkan biaya plus (cost-plus transfer pricing) mencakup
biaya untuk memproduksi plus markup laba normal. Metode ini sering kali digunakan ketika
harga pasar tidak tersedia. Dengan kata lain, harga tersebut merupakan pengganti dari harga
 14

pasar. Meskipun harga berdasarkan biaya plus memiliki keuntangan yaitu kemudahaan dalam
menghitungnya, tetapi harga tersebut bukan merupakan harga yang sempurna dan dapat
menyebabkan distorsi terhadap profitabilitas relatif dari divisi penjual dan divisi pembeli.
Harga transfer berdasarkan biaya plus tidak memberikan insentif bagi divisi penjual supaya
menjadi efisian. Sebaliknya karena markup laba sering kali merupakan presntase tertentu dari
biaya maka ada insentif untuk menggelembungkan biaya melalui alokasi arbitrer atas biaya
umum dan melalui inefisiensi produksi. Selain itu, penetapan harga transfer berdasarkan biaya
plus memiliki kerugian yaitu menggelembungkan persedian dengan laba antardivisi dalam
suatu perusahaan yang harus dieliminasi dari laporan pajak penghasilan konsolidasi.

4. Harga Transfer Berdasarkan Negosiasi

Dalam penetapan harga transfer berdasarkan negosiasi (negotiated transfer pricing),
harga transfer ditetapkan melalui negosiasi antara divisi pembeli dan divisi penjual. Hal ini
memberikan kepada manajer tingkat wewenang dan pengendalian yang paling besar terhadap
laba dari unit mereka. Manajer tersebut sebaiknya mempertimbangkan biaya dan kondisi
pasar, serta tidak boleh ada pihak yang terlibat dalam negosiasi memiliki posisi tawar-
menawar yang tidak adil.
Masalah serius dengan metode ini adalah bahwa negosiasi tidak hanya memakan waktu
tetapi juga memerlukan pemeriksaan ulang dan revisi harga yang cukup sering. Harga transfer
berdasarkan negosiasi sering kali membelokan usaha manajer divisional dari aktivitas-
aktivitas produktif yang sebenernya menjadi kepentingan perusahaan ke aktivitas-aktivitas
yang hanya memberikan manfaat bagi divisi tersebut. Ukuran laba divisional mungkin lebih
merupakan pencerminan dari kemampuan negosiasi manajer divisi dan bukannya efesien
produktif dari divisi tersebut. Akibatnya, evaluasi kinerja operasi relatif dari divisi-divisi dapat
terdistrosi ketika harga transfer berdasarkan negosiasi digunakan. Selain itu, karena harga
transfer tersebut mencakup markup laba, maka biaya actual dari produk final dapat menjadi
sulit untuk ditentukan, dan laba antardivisi dalam suatu perusahaan harus dieliminasi dari
persediaan untuk laporan keuangan dan laporan pajak penghasilan konsolidasi.

5. Harga Transfer Arbitrer

Dalam penetapan harga transfer arbitrer (arbitrary transfer pricing), harga di tetapkan
oleh manajemen pusat. Harga tersebut umumnya dipilih untuk meminimalkan pajak atau
tujuan tingkat perusahaan lainnya. Baik divisi pembeli maupun divisi penjual tidak
mengendalikan harga transfer tersebut. Keuntungan dari metode ini adalah bahwa suatu harga
dapat di tetapkan sedemikian rupa sehingga mencapi tujuan yang dianggap paling penting oleh
manajemen pusat. Oleh karena manajemen pusat bertanggung jawab atas kinerja keseluruhan
dari perusahaan, maka harga transfer yang di tetapkan oleh manajemen pusat sebaik tingkat
menghasilan tindakan divisional yang mempertinggi kinerja tingkat perusahaan. Akan tetapi,
kerugian metode ini jauh melebihi keuntungannya. Metode ini dapat mengalahkan tujuan
penting dari desentralisasi tanggung jawab atas laba membuat karyawan divisional sadar akan
laba. Metode ini juga sangat menghambat otonomi dan insentif laba bagi manajer divisi.
Kembali, karena harga transfer arbitrer umumnya mencakup markup, maka menentukan biaya
actual dari produk final dapat menjadi sulit, dan laba antardivisi dalam satu perusahaan harus
di eliminasi untuk laporan keuangan dan laporan pajak penghasilan konsolidasi.

6. Harga Transfer Ganda

Tujuan yang merupakan fungsi dari harga transfer dapat berbeda di departemen yang
menggunakan (departemen pembeli) dengan departemen yang memproduksi (departemen
penjual). Misalnya, asumsikan bahwa divisi yang menggunakan mungkin bergantung pada
harga transfer dalam mengambil keputusan buat atau beli dalam menentukan harga jual
produk final berdasarkan estimasi atas total biaya diferensial. Divisi produksi, di pihak lain,
mungkin menggunakan harga transfer untuk mengukur kinerja divisional, dan oleh karena itu,
akan berargumentasi terhadap harga apap pun yang tidak memberikan laba divisional. Dalam
situasi semacam itu, satu perusahaan menemukan bahwa adalah berguna untuk mengadopsi
pendekatan penetapan harga transfer ganda (duel transfer pricing) di mana.
 15

1. Divisi produksi menggunakan harga transfer berdasarkan pasar, biaya plus, negosiasi, atau
arbitrer dalam menghitung pendapatannya dari penjual internal.
2. Biaya variabel dari divisi produksi ditransfer ke divisi pembeli, bersama-sama dengan
bagian yang wajar dari biaya tetap.
3. Total biaya divisional adalah lebih besar dibandingkan dengan laba untuk perusahaan
secara keseluruhan. Laba yang dikenakan ke divisi produksi dieliminasi ketika laporan
keuangan tingkat perusahaan dibuat dan pajak penghasilan dihitung.
Pendekatan ini berarti bahwa divisi produksi memiliki insentif untuk memperluas
penjualan dan produksi, baik secara ektsternal maupun internal. Akan tetapi, divisi yang
menggunakan tidak disesatkan. Biayanya merupakan biaya actual perusahaan dan tidak
memasukan laba artifisial. Biaya variabel, dan juga biaya tetap, sebaiknya dikaitkan dengan
pembelian guna memastikan bahwa divisi yang menggunakan menyadari implikasi dari total
biaya. Tentu saja, manfaat dari pendekatan penetapan harga transfer ganda dapat dicapai
hanya jika data biaya yang mendasarinya adalah akurat dan andal.
Meskipun metode penetapan harga transfer ganda namanpaknya mengatasi banyak
insentif negative yang ada di metode penetapan harga transfer lainnya, metode ini tidak umum
digunakan dalam praktik. Kurangnya penggunaan metode ini mungkin sebagian di sebabkan
karena kerumitan pencatatan dari metode tersebut dan sebagian karena kesulitan yang ada
dalam mngevaluasi kinerja relative dari divisi penjual dan pembeli ketika laba mereka telah
ditentukan dengan dasar yang berbeda.

C. Rangkuman
Dalam mengelola divisi perusahaan yang terdesentralisasi dan otonom, maka kinerja
divisional harus diukur dan dievaluasi. Modul ini membahas tingkat pengembalian atas modal
yang digunakan, suatu ukuran yang digunakan oleh manajemen untuk menilai kinerja tingkat
perusahaan dan tingkat divisi. Pembahasan tersebut menyajikan keunggulan dan keterbatasan dari
pemakaian tingkat pengembalian atas modal yang digunakan untuk mengukur profitabilitas dari
aset yang dikomitmenkan dan kinerja dari manajer divisi.
Keunggulan dari pemakaian laba residual dan banyak ukuran kinerja, menyajikan
penetapan harga transfer antardivisi dalam satu perusahaan yang memainkan peranan penting
dalam mengukur hasil divisional. Berbagai pendekatan alternate untuk menetapkan harga
transfer, yaitu biaya, biaya harga pasar, biaya plus markup normal untuk laba, harga hasil
negosiasi, harga arbitrer yang ditetapkan oleh manajemen pusat dan harga transfer ganda.

D. Latihan
1. Tingkat Pengembalian atas Modal yang Digunakan.
Selama tahun lalu, simpson corporation memiliki laba sebesar $200.000. penjualan bersih
sebesar $1.600.000 dan total modal yang digunakan sebesar $1.000.000.

Diminta : hitunglah :
1) Tingkat perputaran modal yang digunakan
2) Presentase laba terhadap penjualan.
3) Tingkat pengembalian atas modal yang digunakan

2. Tingkat Pengembalian atas Modal yang Digunakan untuk Divisi Korporat.

Great falls corporation memilik 3 divisi operasi yang di organisasikan berdasarkan lini produk:
divisi produk rekreasional (DPR), divisi produk rumah tangga (DPT), dan divisi alat komersial
(DAK). Neraca di awal tahun menunjukan total aset korporat sebesar $66.000.000, dan neraca
akhir tahun menunjukan total aset sebesar $70.000.000, dimana $5.000.000-nya berkaitan
dengan kantor pusat korporat baik di awal maupun akhir tahun. Sisa dari aset korporat
digunakan oleh ke tiga divisi dengan proporsi berikut: 20%, 40%, dan 35% masing-masing
untuk DPR, DPT, dan DAK. Aset dan beban korporat tidak di alokasikan ke divisi ketiga
kinera masing-masing dievaluasi, dan rata-rata aset yang digunakan ketika tingkat
pengembalian divisional atas modal yang digunakan dihitung. Laporan laba rugi ringkas untuk
berjalan adalah sebagai berikut:
 16

Penjualan $15.750.000 $20.160.000 $15.435.000 $51.345.000

Harga pokok penjualan $9.750.000 $13.160.000 $10.435.000 $38.345.000
Laba kotor $6.000.000 $7.000.000 $5.000.000 $18.000.000
Divisional $1.275.000 $2.968.000 $1.141.250 $5.384.250
Kontribusi divisional $4.725.000 $4.032.000 $3.858.000 $12.615.750
Biaya umum korporat $2.755.750
Laba bersih sebelum pajak $9.860.000
Diminta: untuk setiap divisi dan untuk korporat secara keseluruhan, hitunglah:
1) Tingkat perputaran modal yang digunakan.
2) Presentase laba terhadap penjualan.
3) Tingkat pengembalian atas modal yang digunakan.

3. Penetapan Harga Transfer.

Ferry metalworks memproduksi tongkat besi berkualitas tinggi di satu tungku
pembakarannya di Bedford, Pennsylvania. Batu bara dari tambang terdekat di konvesi menjadi
arang di oven yang dimiliki oleh perusahaan, dan 80% dari arang yang dihasilkan digunakan
di tungku pembakaran. Manajemen pabrik sedang bereksperimen dengan pelaporan dan
pengendalian laba divisional serta telah menetapkan aktivitas tungku pembakaran maupun
aktivitas yang menghasilkan arang sebagai pusat laba. Arang yang dugunakan oleh tungku
pembakaran dibebankan ke pusat laba tersebut dengan harga $6 per ton, yang mendekati harga
pasar sekarang dikurangi dengan biaya pemasaran(termasuk biaya pengangkutan yang cukup
substansial). Sisa 20% dari arang yang dihasilkan pada volume output normal sebesar 80.000
ton di jual ke pabrik lain di area tersebut dengan harga $7,50 per ton.
Biaya dari batu bara dan biaya variable lain dari produksi arang berjumlah $4 per ton.
Biaya tetap dari divisi arang berjumalah $60.000 per tahun.
Manajer tungku pembakaran, dengan wewenang untuk membeli dari luar, telah
menemukan produsen arang independen yang telah menawarkan untuk memasok arang
dengan harga biaya $5 per ton dengan kontrak jangka panjang. Manajer dari divisi arang ferry
metalwork mengklaim bahwa divisi tersebut tidak dapat menyamakan harganya dengan harga
tersebut sementara tetap menjaga agar operasi menguntungkan.
Manajer divisi arang mengindikasikan bahwa dengan tambahan pengeluaran tahunan
sebesar $60.000 untuk peralatan produktif dan pengantaran yang tetap, maka seluruh output
normal tahunan dari divisi tersebut dapat dijual ke perusahaan luar dengan harga $6 per ton,
FOB pabrik ferry metalworks. Beban pemasaran lain adalah sebesar $0,50 per ton.
Peningkatan dalam biaya tetap akan mengurangi biaya produksi variabel sebesar $1 per ton.

Diminta :
1) Berikanlah saran kepada manajer divisi tungku pembakaran dalam memutuskan apakah
akan menerima tawaran dari luar, dengan asumsi bahwa Ferry Metalworks tidak dapat
meningkatkan penjualan arangnya ke perusahaan luar diatas 20% dari produksi normal.
2) Buatlah perhitungan untuk membantu manajemen eksekutif dalam memutuskan apakah
akan melakukan tambahan investasi dan menjual seluruh output divisi arang ke pihak luar.

4. Penetapan Harga Transfer.

Divisi Ace dari Randall Corporation memproduksi motor elektrik, dimana 20%
diantaranya dijual ke Divisi Deuce dari Randall dan sisanya ke pelanggan luar. Perusahaan
melakukan divisinya sebagai pusat laba dan memperbolehkan manajer divisi untuk memiliki
sumber pasokan dan penjualannya sendiri. Kebijakan perusahaan mengharuskan agar semua
penjualan dan pembelian antardivisi dicatat pada harga transfer yang setara dengan biaya
variabel. Data estimasi penjualan dan biaya standar dari Divisi Ace untuk tahun berjalan,
berdasarkan kapasitas penuh sebesar 100.000 unit adalah sebagai berikut :

Penjualan $ 900.000 $ 8.000.000

Biaya Variabel (900.000) (3.600.000)
 17

Biaya Tetap (300.000) (1.200.000)

Laba Kotor $ (300.000) $ 3.200.000
Unit Penjualan 20.000 80.000
Divisi Ace memiliki kesempatan untuk menjual ke pelanggan luar sejumlah 20.000 unit
yang sekarang dikomitmenkan ke Divisi Deuce. Harga jual akan sebesar $75 per unit selama
tahun berjalan. Divisi Deuce dapat membeli kebutuhannya dari pemasok luar dengan harga
sebesar $85 per unit.

Diminta:
1) Dengan asumsi bahwa Divisi Ace ingin memaksimalkan laba kotornya, apakah sebaiknya
divisi tersebut mengambil pelanggan baru dan menghentikan penjualannya ke Divisi
Deuce? Dukung jawaban anda dengan menghitung peningkatan atau penurunan dalam laba
kotor Divisi Ace.
2) Asumsikan bahwa Randall Corporation mengizinkan manajer divisi untuk menegosiasikan
harga transfer. Manajer-manajer tersebut menyetujui harga transfer tentatif sebesar $75 per
unit, yang akan dikurangkan berdasarkan pembagian yang sama besar atas laba kotor
tambahan bagi Divisi Ace yang dihasilkan dari penjualan 20.000 motor ke Deuce dengan
harga $75 per unit. Berapakah harga transfer aktual?

5. Penetapan Harga Transfer.

Divisi pisau dari Dana Company memproduksi mata pisau dari baja keras. Sepertiga
output Divisi Pisau dijual ke Divisi Produk Kebun dari Dana, sedangkan sisannya dijual ke
pelanggan luar. Data estimasi penjualan dan biaya standar dari Divisi Pisau untuk tahun
berjalan adalah sebagai berikut :

Penjualan $ 15.000 $ 40.000

Biaya Variabel (10.000) (20.000)
Biaya Tetap (30.000) (6.000)
Laba Kotor $ 2.000 $ 14.000
Unit Penjualan 10.000 20.000
Divisi Produk Kebun memiliki kesempatan untuk membeli 10.000 mata pisau dengan
kualitas yang sama dari pemasok luar dengan biaya $1,25 per unit secara berkelanjutan.
Asumsikan bahwa Divisi Pisau tidak dapat menjual tambahan produk ke pelanggan luar, biaya
tetap tidak dapat dikurangi, serta tidak ada penggunaan altenatif dari fasilitas tersebut.

Diminta : Apakah sebaiknya dana memperbolehkan Divisi Produk Kebunnya untuk membeli
mata pisau dari pemasok luar? Dukung jawaban anda dengan menghitung peningkatan atau
penurunan dalam laba operasi dana.

E. SOAL
1. Laba dan Tingkat Pengembalian atas Modal yang Digunakan dari Berbagai Proposal.
Servertech Company memproduksi dua mainan anak-anak khusus yang dipasarkan
dengan nama dagang Springy dan leapy. Selama tahun berjalan, biaya, pendapatan, dan modal
yang digunakan oleh perusahaan tersebut dalam memproduksi dua jenis mainan itu adalah
sebagai berikut :

Harga Jual Per Unit $ 1,50 $ 1,95

Penjualan Dalam Unit 280.000 150.000
Biaya Bahan Baku Per Unit $ 0,20 $ 0,30
Biaya Tenaga Kerja Per Unit 0,50 0,75
Overhead Pabrik Variabel Per Unit 0,15 0,20
Biaya Pemasaran Variabel Per Unit 0,05 0,10
Overhead Pabrik Tetap 100.000 30.000
Biaya Pemasaran Tetap 30.000 15.000
 18

Modal Variabel Yang Digunakan 10% dari penjualan 20% dari penjualan
Modal Tetap Yang Digunakan $ 148.000 $ 91.500
Biaya tetap administrasi dan biaya tetap lain yang tidak dapat dialokasikan berjumlah
$28.000 dan modal digunakan yang tidak dapat dialokasikan berjumlah $25.000.
Manajemen, tidak puas dengan tingkat pengembalian atas modal yang digunakan,
sedang mempertimbangkan sejumlah alternatif untuk memperbaiki tingkat pengembalian
tersebut.
Pasar untuk Springy tampaknya kurang dikembangkan. Disepakati bahwa dengan
peningakatan sebesar $9.500 dalam biaya iklan tetap maka penjualan dapat ditingkatkan
menjadi 325.000 unit dengan harga yang sama. Tambahan dalam produksi Springy akan
memerlukan penggunaan beberapa peralatan yang sebelumnya digunakan dalam produksi
Leapy dan transfer modal tetap sebesar $10.000, serta overhead tetap sebesar $5.000 ke
produksi Springy.
Untuk Leapy, hal ini berarti membatasi produksinya menjadi 100.000 unit yang dapat
dipasarkan dengan usaha penjualan sekarang dengan (a) peneingkatan dalam harga sebesar
$0,15 per unit; (b) tanpa peningkatan harga dan dengan penurunan dalam biaya iklan tetap
sekarang sebesar $9.000 atau (c) dengan peningkatan harga sebesar $0,05 per unit dan
pengurangan sebesar $7.500 dalam biaya iklan tetap saat ini.

Diminta :
1) Hitung laba sebelum pajak dan tingkat pengembalian atas modal yang digunakan untuk
masing-masing produk dan secara total untuk tahun berjalan, sampai sepersepuluh dari 1%.
2) Hitung laba sebelum pajak dan tingkat pengembalian atas modal yang digunakan untuk
masing-masing produk dan secara total bagi setiap alternatif, sampai sepersepuluh dari 1%.

2. Penetapan Harga Produk dan Penetapan Harga Transfer.

National Industries adalah Korporasi yang terdivesifikasi dengan divisi-divisi operasi
yang terpisah dan berbeda. Masing-masing kinerja divisi dievaluasi berdasarkan total dolar
aba dan tingkat pengembalian atas investasi divisi.
Divisi Wind Air memproduksi dan menjual Unit Ac. Anggaran laporan laba rugi untuk
tahun mendatang, berdasarkan volume penjualan 15.000 adalah sebagai berikut :

Pendapatan Penjualan $ 400 $ 6.000.000

Biaya Produksi
Kompresor $ 70 $ 1.050.000
Bahan Baku Lain 37 555.000
Tenaga Kerja Langsung 30 450.000
Overhead Pabrik Variabel 45 675.000
Overhead Pabrik Tetap 32 480.000
Total Biaya Produksi $ 214 $ 3.210.000
Laba Kotor $ 186 $ 2.790.000
Beban komersial
Pemasaran Variabel $ 18 $ 270.000
Pemasaran Tetap 19 285.000
Administrasi Tetap 38 570.000
Total Beban Komersial $ 75 $ 1.125.000
Laba Sebelum Pajak $ 111 $ 1.665.000
Manajer divisi Wind Air yakin bahwa penjualan dapat ditingkatkan jika harga jual per
unit dikurangi. Suatu studi riset pasar, yang dilakukan oleh perusahaan independen atas
permintaan manajer tersebut, mengindikasikan bahwa pengurangan 5% dalam harga jual ($20)
akan meningkatkan volume penjualan sebesar 16%, atau 2.400 unit. Wind Air memiliki
kapasitas produksi yang memadai untuk mengelola peningkatan volume tersebut tanpa adanya
peningkatan dalam biaya tetap.
Saat ini, Wind Air menggunakan suatu kompresor dalam unit-unitnya yang dibeli dari
pemasok luar dengan harga $70 per unit. Manajer Divisi Wind Air telah mendekati Manajer
 19

Divisi Kompresor mengenai penjualan unit kompresor ke Wind Air. Divisi Kompresor
sekarang memproduksi suatu unit yang serupa dengan unit yang digunakan oleh Wind Air dan
menjualnya secara eksklusif ke perusahaan luar. Spesifikasi untuk Kompresor Wind Air
sedikit berbeda. Spesifikasi tersebut akan mengurangi biaya bahan baku Divisi Kompresor
sebesar $1,50 per unit. Selain itu, Divisi Kompresor tidak akan mengeluarkan biaya
pemasaran apapun untuk unit yang dijual ke Wind Air. Manajer dari Wind Air menginginkan
agar semua Kompresor yang digunakan berasal dari satu pemasok dan telah menawarkan
untuk membayar Divisi Kompresor sebesar $50 per unit.
Divisi Kompresor memiliki kapasitas untuk memproduksi 75.000 unit anggaran laporan
laba rugi tahun mendatang untuk Divisi Kompresor yang ditunjukkan dibawah ini, didasarkan
pada volume penjualan 64.000 uni, tanpa mempertimbangkan proposal Wind Air. Laporan
tersebut adalah sebagai berikut :

Pendapatan Penjualan $ 100 $ 6.400.000

Biaya Produksi
Bahan Baku $ 12 $ 768.000
Tenaga Kerja Langsung 8 512.000
Overhead Pabrik Variabel 10 640.000
Overhead Pabrik Tetap 11 704.000
Total Biaya Produksi $ 41 $ 2.624.000
Laba Kotor $ 59 $ 3.776.000
Beban Komersial
Pemasaran Variabel $ 6 $ 384.000
Pemasaran Tetap 4 256.000
Administrasi Tetap 7 448.000
Total Beban Komersial $ 17 $ 1.088.000
Laba Sebelum Pajak $ 42 $ 2.688.000

Diminta :
1) Hitung estimasi hasil jika Divisi Wind Air mengurangi harga jualnya sebesar 5% bahkan
jika divisi tersebut dapat memperoleh kompresor secara internal sebesar $50.
2) Hitung estimasi dampak terhadap Divisi Kompresor, dari sudut pandangnya sendiri, jika
17.400 unit dipasok ke Wind Air dengan harga $50 per unit.
3) Tentukan apakah sesuai dengan kepentingan dari National Indrusties jika Divisi Kompresor
memasok 17.400 unit ke Divisi Wind Air dengan harga $50 per unit.

3. Perselisihan Penetapan Harga Transfer.

LeBlanc Inc. Telah menjadi pemasok tunggal dari CAV, suatu bahan baku yang
diperlukan oleh Anderson Company. LeBlanc telah terus-menerus menaikkan harga CAV
menjadi $100 per pon. Oleh karena sangat membutuhkan pemasok kedua, Anderson telah
meminta magnussen untuk mulai memproduksi CAV dan dengan demikian bersaing dengan
LeBlanc. Anderson dan magnussen dikelola sebagai pusat investasi, dan keduanya merupakan
divisidari Clarkson Company.
Magnussen mengetahui bahwa jika divisi tersebut membangun fasilitas baru yang
khusus, maka divisi tersebut dapat membuat dan menjual CAV dengan mengeluarkan biaya
variabel yang totalnya sebesar $30 per pon dan dapat memperoleh keuntungan dalam jangka
panjang dengan menjual CAV pada harga berapapun diatas $50 per pon. Dengan biaya sebesar
$100.000.000 magnussen membangun suatu fasilitas untuk membuat CAV. Fasilitas tersebut
tidak dapat digunakan untuk tujuan lain dan tidak memiliki nilai penjualan kembali yang dapat
ditentukan. Fasilitas tersebut telah diselesaikan, dan seluruh biaya sebesar $100.000.000 telah
dibayarkan. Investasi tersebut merupakan investasi terbesar yang pernah dilakukan semua
divisi dari Clarkson Company.
Magnussen memutuskan untuk menunda produksi CAV ketika semua pesanan dari
pembeli potensial CAV dibatalkan satu minggu sebelum fasilitas baru tersebut dijadwalkan
 20

untuk mulai produksi. Alasan dari pembatalan tersebut adalah karena Leblanc mengumumkan
pengurangan dalam harganya menjadi $20 per pon yang efektif dengan segera.
Di pertemuan eksekutif berikutnya di kantor pusat Clarkson, Manajer umum dari Divisi
Anderson menjelaskan, tentu saja kami harus membeli CAV pada harga terendah yang
memungkinkan, atau kami tidak dapat bersaing. Oleh karena semua pesaing kami sekarang
memperoleh CAV dengan harga $20 dan memotong harga atas produk final mereka, maka
kami akan bangkrut jika kami harus membayar lebih dari $20 untuk CAV. Manajer umum
dari Divisi Magnussen menjawab, tidak mungkin kami menghargai CAV dibawah $30 dalam
jangka pendek atau dibawah $50 dalam jangka panjang.

Diminta :
1) Apa keuntungan dan kerugian per pon dalam jangka pendek bagi Clarkson jika Divisi
Anderson membeli CAV dari pemasok luar, Leblanc, sebesar $20 per pon dan bukannya
dari Divisi Magnussen sebesar $ 50 per pon?
2) Jika Anderson mengindikasikan bahwa divisinya akan membeli CAV dari LeBlanc seharga
$20 per pon, apakah manajemen puncak Clarkson memiliki insentif jangka pendek untuk
melakukan intervensi dalam keputusan yang diambil dan mengarahkan Divisi Anderson
untuk membeli dari Divisi magnussen?

Untuk dua bagian berikutnya, asumsikan bahwa Leblanc mengubah harga per ponnya
menjadi $42 dan magnussen menetapkan harga per ponnya sebesar $50.
3) Apa keuntungan atau kerugian per ponnya bagi Clarkson jika Divisi Anderson membeli
CAV dari pemasok luar, LeBlanc, sebesar $42 per pon dan bukannya dari Divisi
Magnussen sebesar $50 per pon?
4) Jika anderson mengindikasikan bahwa Divisinya akan membeli CAV dari LeBlanc seharga
$42 per pon, pada insetif jangka pendek bagi manajemen puncak Clarkson untuk
melakukan intervensi dalam keputusan yang diambil?

Untuk dua bagian berikutnya, asumsikan bahwa manajemen puncak mengakhiri

pertemuan di kantor pusat dengan mengarahkan tim manajemen dari Divisi Anderson dan
Magnussen untuk ...tetap tinggal di ruang konverensi sampai anda menyetujui secara tertulis
suatu perjanjian dimana CAV akan di \produksi oleh Magnussen dan di transfer ke Anderson.
Perjanjian tersebut harus dapat diterima oleh kedua belah pihak, dan tidak boleh mengubah
status divisi yang saat ini sebagai pusat investasi. Makanan, pakain bersih, dan apapun yang
anda butuhkan/kecuali intervensi atau subsidi dari kami/akan disediakan sesuai kebutuhan.
Dan ingat satu hal ini jika perlu, anda semua dapat diganti
5) Dalam hal apapun manajemen puncak Clarkson mengurangi wewenang pengambilan
keputusan oleh divisi-divisi tersebut?
6) Dalam hal apa manajemen puncak Clarkson tetap menjaga wewenang pengambilan
keputusan oleh divisi-divis tersebut?

4. Penetapan Harga Transfer.

Furniture Produk adalah Produsen Furniture Multidivisi divisi-divisi tersebut adalah
segmen yang otonom. Masing-masing divisi bertanggung jawab atas penjualan, biaya operasi,
manajemen modal kerja, dan akuisisi peralatannya sendiri. Masing-masing divisi melayani
pasar yang berbeda dalam industri Furniture. Oleh karena pasar dan produk dari divisi begitu
berbeda, maka tidak pernah ada transfer antar divisi.
Divisi komersial memproduksi peralatan dan furniture yang dibeli oleh industri
restoran. Divisi tersebut merencanakan untuk memperkenalkan Lini produk meja dan kursi
konter yang baru dimana kursi konter akan dilapisi dengan bantal. J.Kline manajer divisi, telah
mendiskusikan produksi dari kursi berbantal dengan R.Fiegel untuk menentukan harga untuk
satu lot yang terdiri dari 100 unit kursi perbantal. Percakapan berikut terjadi mengenai harga
yang akan dikenakan untuk kursi berbantal.
Fiegel kami dapat membuat modifikasi yang diperlukan oleh kursi berbantal tersebut
dengan mudah. Bahan baku yang digunakan oleh tempat duduk anda aga berbeda dan
biayanya akan 10% lebih mahal dibandingkan dengan yang digunakan untuk kursi kantor
 21

Deluks kami. Akan tetapi, waktu tenaga kerja akan sama, karena kursi tersebut sesuai tarif
regular kami/biaya penuh ditambah Markuf 30%.
Kline : harga tersebut lebih tinggi dari yang saya perkiran sebelumnya. Saya pikir
bahwa harga transfer yang bagus adalah biaya produksi variabel anda. Lagipula, biaya
kapasitas anda akan tetap terjadi tanpa memperdulikan apakah pekerjaan ini ada atau tidak.
Fiegel : saya sekarang beroperasi pada kapasitas penuh. Dengan membuat kursi
berbantal untuk anda, saya harus mengurangi produksi saya untuk kursi kantor deluks. Tentu
saja, saya dapat menaikkan produksi saya untuk kursi kantor ekonomis. Waktu tenaga kerja
yang dihemat karena tidak perlu melakukan pabrikasi. Kerangka atau merakit kursi deluks
dapat digunakan untuk pabrikasi kerangka dan perakitan kedu model kursi tersebut tanpa
kehilangan evisiensal. Sebagaimana anda tahu, lembur bukanlah alternatif yang dapat diterima
di perusahaan kita. Saya ingin menjual kepada anda seharga biaya variabel, tetapi saya
memiliki kelebihan permintaan akan kedua produk. Saya tidak keberatan mengubah bauran
produk saya ke model ekonomi jika saya memperoleh tingkat pengembalian yang baik atas
kursi yang saya buat untuk anda. Biaya standar untuk kedua model kursi dan skedul dari
overhead pabrik saya dicakup dalam laporan ini (laporan berikut).
Divisi Kantor
Biaya dan Harga Standar

Kursi Kantor Kursi Kantor

Bahan Baku Deluks Ekonomis
Kerangka $ 8,15 $ 9,76
Bantalan tempat duduk
Busa 2,40
Vinili 4,00
Cetakan Tempat Duduk (dibeli) 6,00
Tenaga kerja langsung
Pabrikasi Kerangka (0,5 x 57,50 per jam 3,75 3,75
tenaga kerja langsung)
Pabrikasi Bantalan (0,5 x 57,50 per jam 3,75
tenaga kerja langsung)
(bersambung)
(lanjutan)
Perakitan
(0,5 x 57,50 per jam tenaga krja lngsng) 3,75
(0,3 x 57,50 per jam tenaga krja lngsng) 2,25
Overhead Pabrik
(1,5 x 57,50 per jam tenaga krja lngsng) 19,20
(0,8 x 57,50 per jam tenaga krja lngsng) 10,24
Total Biaya Standar Per Unit $ 45,00 $ 32,00
Harga Jual Per Unit (markup 30%) $ 58,50 $ 41,60

Divisi Kantor
Anggaran Overhead Pabrik

Overhead Sifat Pos $ 420.000

Perlengakapan Variabel dgn hrga psr skrng 375.000
Tenaga kerja tidak lngsng Variabel 250.000
Supervisi Tetap 180.000
Tenaga Variabel dgn Aktivitas-trf ttp
Pemanasan dan Penerangan Tetap-penerangan adlh tetap dan 140.000
tdk dipengaruhi oleh produksi,
sementara pemanasan dan
pendinginan ruangan bervariasi
dengan pembebanan bahan bahan
 22

bakar
Pajak properti dan Asuransi Tetap-perubahan trf tdk terkait 200.000
dngn aktivitas prdksi
Penyusutan Tetap 1.700.000
Tunjangan Karyawan 20% dari Supervisi tenaga kerja 575.500
langsung dan tenaga kerja tidak
langsung
Total Overhead Pabrik $ 3.840.000
Kapasitas dalam jam tenaga kerja 300.000
lansung
Tarif Overhead jam tenaga kerja $ 12,80
langsung
Kline : saya pikir saya mengerti maksud anda,tetapi saya tidak mau harga saya terlalu
mahal.Mungkin kita sebaiknya berbicara dengan manajemen korporat untuk melihat apakah
mereka dapat memberikan pedoman kepada kita.

Diminta:
1) Klien dan Fiegel meminta pedoman manajemen korporat mengenai harga transfer.
Manajeman korporat menyarankan agar mereka mempertimbangkan untuk menggunakan
harga transfer berdasarkan biaya produksi variabel plus biaya kesempatan. Hitung harga
transfer untuk kursi bebantal berdasarkan biaya produksi variabel plus biaya kesmpatan
2) Sitem harga transfer alternatif yang manakah, biaya penuh, biaya produksi variabel, atau
biaya produksi variabel plus biaya kesempatan, yang lebih baik sebagai konsep yang
mendasari kebijakan harga transfer antardivisi dalam satu perusahaan?jelaskan jawaban
anda.

5. Penetapan Harga Transfer.

Robert Products Inc terdiri dari tiga divisi yang terdesentralisasi, Divis Bayside, Divisi
Cole, dan Divisi Diamond. President dari Robert Products telah memberikan kepada manajer
dari ketiga divisi tersebut wewenang untuk menentukan apakah akan menjual ke luar
perusahaan, atau menjual secara internal dengan harga transfer yang ditentukan oleh manajer
divisi. Kondisi pasar adalah sedemikian rupa sehingga penjualan internal atau eksternal tidak
memengaruhi pasar atau harga transfer. Pasar segera tersedia bagi Bayside, Cole dan Diamond
untuk membeli semua input produksi mereka dan menjual semua produk mereka. Setiap
manajer divisi berusaha untuk memaksimalkan margin kontribusinya pada tingkat aset operasi
sekarang untuk divisi tersebut.
Manajer dari Divisi Cole saat ini sedang mempertimbangkan dua pesanan alternatif
sebagai berikut :
a) Divisi Diamond sedang membutuhkan 3.000 unit motor yang dapat dipasok oleh Divisi
Cole. Untuk memproduksi motor tersebut, Cole harus membeli komponen dari Divisi
Bayside dengan harga transfer $600 per unit. Biaya variabel dari Bayside untuk komponen
tersebut adalah sebesar $300 per unit. Divisi Cole kemudian akan memproses komponen-
komponen tersebut dengan biaya variabel sebesar $500 per unit . jika Divisi Diamond tidak
dapat memperoleh motor dari Divisi Cole, maka divisi tersebut akan membeli motor itu
dari London Company, yang telah menawarkan untuk memasok motor yang sama ke Divisi
Diamond seharga $1.500 per unit. London Company juga akan membeli 3.000 komponen
dari Divisi Bayside dengan harga $400 untuk setiap motor tersebut. Biaya variabel Bayside
untuk komponen tersebut adalah $200 per unit.
b) Wales Company ingin menempatkan suatu pesanan dengan Divisi Cole untuk 3.500 motor
serupa dengan harga $1.250 per unit. Divisi Cole kembali akan membeli komponen dari
Divisi Bayside dengan harga transfer $500 per unit. Biaya variabel Bayside untuk
komponen tersebut adalah sebesar $250 per unit. Biaya Variabel Bayside untuk komponen
tersebut adalah sebesar $250 per unit. Divisi Cole akan memproduksi lebih lanjut
komponen tersebut dengan biaya variabel sebesar $400.
Kapasitas pabrik Divisi Cole adalah terbatas dan perusahaan dapat menerima kontrak
Wales atau pesanan Divisi Diamond, tetapi tidak dua-duanya. Presiden dari Robert Products
 23

dan manajer Divisi Cole setuju bahwa tidak akan menguntungkan dalam jangka pendek atau
jangka panjang untuk meningkatkan kapasitas.

Diminta :
1) Asumsikan bahwa manajer dari Divisi Cole ingin memaksimalkan margin kontribusi
jangka pendek, tentukan apakah sebaiknya Divisi Cole menjual motor ke Divisi Diamond
dengan harga pasar yang berlaku, atau menerima kontrak dari Wales Company. Dukung
jawaban anda dengan perhitungan yang sesuai.
2) Abaikan jawaban anda di atas dan asumsikan bahwa Divisi Cole memutuskan untuk
menerima kontrak Wales Company. Tentukan apakah keputusan ini sesuai dengan
kepentingan Robert Products Inc. dukung jawaban anda dengan perhitungan yang sesuai.

F. KASUS
1. Tingkat Pengembalian atas Modal yang Digunakan.
Meriwether Company adalah perusahaan multidivisi yang besar dan memiliki beberapa
pabrik disetiap divisi. Tingkat pengembalian atas modal yang digunakan dipakai untuk
mengukur kinerja dari divisi dan pabrik. Dasar asset untuk suatu divisi terdiri dari semua asset
yang digunakan oleh divisi tersebut, termasuk modal kerja, dan alokasi asset korporat. Dasar
asset untuk setiap pabrik meliputi asset yang digunakan oleh pabrik plus alokasi dari asset
divisi dan korporat. Hanya kendali yang terbatas atas asset pabrik yang diterapkan di tungkat
pabrik.
Manajer pabrik memiliki kendali hanya atas bagian biaya dari anggaran laba pabrik
karena divisilah bertanggung jawab atas penjualan. Bahkan dalam hal biaya, kendali tingkat
pabrik terbatas karena keputusan biaya yang diambil di tingkat yang lebih tinggi, karena
anggaran laba divisi meliputi alokasi biaya korporat, dank arena anggaran laba pabrik
memasukkan alokasi biaya divisi dan korporat.
Rekomendasi untuk promosi dan kenaikan gaji untuk eksekutif divisi serta pabrik
dipengaruhi oleh seberapa baik tingkat pengembalian actual atas modal yang digunakan
dibandingkan dengan tingkat pengembalian di anggaran.
Pabrik Dexter adalah pabrik utama di divisi huron dari Meriwether. Selama tahun 20A,
properti yang ada disebelah pabrik dibeli oleh Meriwether. Pengeluaran ini tidak dimasukkan
dalam anggaran belanja modal tahun 20A. manajemen korporat memutuskan untuk
mengalihkan dana dari proyek di pabrik lain karena property tersebut nampaknya merupakan
investasi jangka panjang yang lebih baik. Pengeluaran ini di tambahkan ke modal yang
digunakan oleh pabrik dester.
Selain itu, selama tahun 20A, Meriwether company telah mengalami penurunan
penjualan. Dalam upaya untuk mencapai dana yang dianggarkan, manajemen korporat
menggumumkan dibulan agustus bahwa semua pabrik harus memotong beban tahunan mereka
sebesar 6%. Untuk memenuhi pengurangan tersebut, manajer pabrik dexter mengurangi
pemeliharaan preventif dan menunda perbaikan besar yang di butuhkan. Karyawan yang
keluar tidak diganti kecuali bila benar-benar diperlukan. Pelatihan karyawan di tunda jika
mungkin. Persedian bahan baku, perlengkapan, dan barang jadi dikurangi dibahan tingkat
yang normal.

Diminta:
1) Apakah penggunaan tingkat pengembalian atas modal yang di pakai oleh Meriwether untuk
mengevaluasi kerja dari pabrik dexter sudah sesuai? jelaskan.
2) Analisis dan jelaskan perilaku manajer pabrik dexter selama tahun 20A

2. Tingkat Pengembalian atas Modal yang Digunakan Sebagai Ukuran Kinerja Divisi.
Morgan corporation adalah perusahaan manufaktur multidivisi yang besar, setiap divisi
di pandang sebagai pusat investasi dan memiliki wewenang penuh atas pengembangan produk,
pemasaraan, dan produksi.
Kinerja dari manajer divisi di evaluasi secara periodic oleh manajemn korporat senior.
Tingkat pengembalian divisional atas modal yang digunakan merupakan satu satunya kriteria
yang digunakan dalam evaluasi kinerja berdasarkan kebijakan korporat saat ini. Manajemen
 24

korporat berpendapat bahwa tingkat pengembalian atas modal yang digunakan merupakan
ukuran yang memadai karena ukuran tersebut memasukan informasi kuantitatif dari lapora
laba rugi dan neraca divisional dalam analisis.
Beberapa manajer divisi mengeluh bahwa satu kriteria evaluasi kinerja tidaklah
memadai dan tidak efektif. Manajer-manjer ini telah mengumpulkan suatu daftar kriteria yang
mereka anggap sebaiknya digunakan dalam mengevaluasi kinerja manajer divisi. Kriteria
tersebut mencakup profitabilitas, posisi pasar, produktivitas, kepemimpinan produk,
pengembangan karyawan, sikap karyawan, tanggung jawab public, serta keseimbangan antara
cita-cita jangka pendek dengan jangka panjang.

Diminta :
1) Diskusikan kelemahan atau inefisiensi yang mungkin terjadi dalam pemakaian tingkat
pengembalian atas modal yang digunakan sebagai satu-satunya kriteria untuk mengevaluasi
kinerja manajemen divisional.
2) Diskusikan keuntungan menggunakan berbagai ukuran kinerja dibandingkan dengan satu
ukuran kinerja dalam evaluasi kinerja manajemen divisional.
3) Jelaskan masalah atau kerugian yang dapat dikaitkan dengan penerapan dalam suatu sistem
dengan banyak ukuran kinerja sebagai mana disarankan oleh para manajer divisi.

3. Tingkat Pengembalian atas Modal yang Digunakan Versus Laba Residual.

Lawton Industries telah memproduksi rumah prapabrikan selama 20 tahun. Rumah-
rumah tersebut dibangun dalam bagian-bagian yang akan dirakit di tempat pelanggan.
Lawton melakukan perluasan ke pasar perumahan prapotong di tahun 20 A ketika
perusahaan mengakuisis Presser Company, salah satu pemasoknya. Dalam pasar ini, berbagai
jenis kayu dipotong sebelumnya dengan panjang yang sesuai, diikat menjadi paket-paket, dan
dikirimkan ke tempat pelanggan untuk dirakit. Lawton memutuskan untuk tetap memisahkan
identitas Presser, dan dengan demikian, menetapkan Divisi Presser sebagai pusat laba dari
Lawton.
Lawton memakai tingkat pengembalian atas modal yang digunakan sebagai ukuran
kinerja. Semua investasi dalam aset operasi diharapkan untuk memperoleh tingkat
pengembalian minimum 15% sebelum pajak. Tingkat pengembalian Presser berkisar antara
19,3% sampai 22,1% sejak diakuisis di tahun 20 A. Presser memiliki peluang investasi di
tahun 20 F yang memiliki estimasi tingkat pengembalian atas aset sebesar 16%. Manajemen
Presser memutuskan untuk menolak investasi tersebut karena mereka berpendapat bahwa
investasi itu akan mengurangi tingkat pengembalian kesuluruhan atas modal yang digunakan
dari divisi tersebut.
Laporan operasi tahun 20 F untuk Divisi Presser disajikan di bawah ini. Aset operasi
yang digunakan oleh divisi tersebut adalah sebesar $12.600.000 di akhir tahun 20A, yang
mengalami peningkatan sebesar 5% dari saldo akhir tahun 20E.

Pendapatan Penjualan $24.000

Harga Pokok Penjualan $15.800
Laba Kotor $8.200
Administrati $2.140
Pemasaran $3.600
Total Beban $5.740
$5.740
Laba dari operasi sebelum
$2.460
pajak
Diminta:
1) Hitung ukuran kinerja berikut untuk tahun 20 F bagi Divisi Presser dari Lowton Industries:
a) Tingkat pengembalian atas modal yang digunakan
b) Laba residual yang dihitung berdasarkan rata-rata aset operasi yang digunakan
2) Akankah manajemen dari Divisi Presser menerima peluang investasi yang dimilikinya di
tahun 20 F jika laba residualnya digunakan sebagai ukuran kinerja dan bukanya tingkat
pengembalian atas modal yang digunakan? Jelaskan!
 25

3) Divisi Presser merupakan pusat laba yang terpisah dalam Lowton Industries.
Identifikasikan pos-pos yang harus dikendalikan oleh Presser jika divisi tersebut ingin
dievaluasi secara adil baik dengan menggunakan ukuran kinerja tingkat pengembalian atas
modal yang digunakan maupun laba residual.

4. Ukuran Kinerja Divisional.

Peregrine Enterprises adalah korporasi besar yang terdiversifikasi dengan delapan divisi
operasi. Setiap divisi dikelola sebagai pusat biaya. Remunerasi setiap manajer divisi
diperbesar dengan bonus yang didasarkan pada sampai sejauh mana tingkat pengembalian
divisional atas modal yang digunakan melebihi 20% sebelum pajak, dengan batas atas
ditetapkan sebesar 50% dari gaji pokok. J.Black, presiden dari Peregrine, terganggu dengan
perilaku baru-baru ini dari beberapa manajer divisi perusahaan. Divisi Maritim
mengoperasikan kapal penarik bekas dengan sangat berhasil, tetapi Black mengetahui bahwa
manajer divisi tersebut baru-baru ini menolak peluang untuk memperoleh kapal penarik
bertenaga nuklir dengan harga rendah dari kompetitor yang bangkrut. Secara serupa, manajer
dari Divisi Udara telah terus-menerus menolak untuk menggantikan dan memperbarui armada
pesawat divisi tersebut meskipun biaya pemeliharaan maupun tekanan dari petugas
keselamatan federal semakin meningkat. Daya yang paling akhir, manajer Divisi Plastik baru-
baru ini mengabaikan peluang untuk mengikuti tender kontrak yang sangat menarik meskipun
pabrik tersebut beropersi jauh di bawah kapasitas selama bulan Desember.
Black tidak ingin terlibat dalam pengembalian keputusan internal dari divisi-divisi,
tetapi dalam kasus ini, tampaknya intervensi diperlukan. Pada petemuan perencanaan bulan
juli, Black menekankan kepada manajer divisi kebutuhan Peregrine untuk meningkatkan dasar
asetnya dan bertumbuh. Oleh karena itu, Black menginstruksikan kepada akuntan korporat
untuk mengumpulkan fakta-fakta relevan dari investasi yang ditolak serta kinerja operasi
relatif dari masing-masing divisi. Data yang dikumpulkan adalah sebagai berikut:

Maritim Udara Plastik

Pendapan Penjualan $115.000 $35.000 $89.000
Harga Pokok Penjualam $105.300 $32.370 $78.880
Laba Kotor $9.700 $2.630 $10.120
Penjualan dan administrasi divisi $1.150 $395 $190
Alokasi kantor pusat $3.450 $1.185 $570
Total beban komersial $4.600 $1.580 $760
Laba divisional (sebelum pajak) $5.100 $1.050 $9.360
Aset lancer divisi $1.430 $2.748 $6.559
Aset tetap divisi $30.000 $20.000 $45.000
Dikurangi akumulasi penyusutan ($12.000) ($18.000) ($16.500)
Alokasi kantor pusat $970 $252 $941
Modal divisional yang digunakan $20.400 $5.000 $36.000
Tingkat pengembalian divisional atas modal
25% 21% 26%
yang digunakan
Gaji pokok manajer divisional $60.000 $50.000 $70.000
Bonus (10% dari gaji pokok untuk setiap 1%
kelebihan tingkat pengembalian dari 20% $30.000 $5.000 $35.000
terbatas hanya sampai 50% gaji pokok)
Total remunerasi yang dibayarkan ke
$90.000 $55.000 $105.000
manajer divisi

Maritim Udara Plastik

Investasi modal :
Kapal penarik bertenaga nuklir $10.000
Penggantian armada $25.000
Pendapatan tahunan incremental $10.500 $4.500 $10.000
 26

Biaya operasi incremental $7.680 $320 $8.868

Laba Kotor Inkremental $2.820 $4.180 $1.132
Dikurangi beban Kormesial Inkremental :
Pemasaran dan administrasi divisi $105 $45 $100
Alokasi kantor pusat $315 $135 $300
Total $420 $180 $400
Laba divisional incremental $2.400 $4.000 $732
Tingkat pengembalian atas investasi modal 24% 16% Tidak ada
Diminta:
1) Buat penyesuaian yang akan memperbaiki kegunaan angka operasi yang dilaporkan.
Pakailah angka yang disesuaikan untuk menghitung kembali tingkat pengembalian atas
modal yang digunakan. Juga, hitung laba residual untuk ketiga divisi.
2) Evaluasi kinerja operasi untuk masing-masing dari ketiga divisi dan jelaskan keputusan
manajer yang menolak peluang investasi dan kontrak.
3) Diskusikan apakah Divisi Udara sebaiknya dijual. Dukung kesimpulan Anda baik dengan
analisis kuantitatif maupun kualitatif.
4) Diskusikan apakah ada perubahan yang sebaiknya dibuat dalam skema bonus manajemen.
5) Diskusikan apakah ada perubahan yang sebaiknya dibuat dalam cara ukuran kinerja
divisional dihitung, yaitu pos-pos yang dimasukan ke dalam perhitungan dari ukuran
tersebut.

5. Berbagai Ukuran Kinerja.

Divisi Star Paper dari Remington Inc. Berlokasi di luar Los Angeles. Ekspansi besar
dari satu-satunya pabrik divisi tersebut diselesaikan di bulan April tahun 20 A. Ekspansi
tersebut terdiri dari penambahan atas bangunan yang ada sekarang, penambahan atas mesin
lini produksi, dan penggantian peralatan yang usang dan telah habis disusutkan yang tidak
lagi efisien dalam hal biaya.
Pada tanggal 1 Mei 20 A, G. Harris menjadi manajer dari Star Paper. Harris menghadiri
pertemuan dengan M. Fortner, direktur operasi dari Remington Inc, yang menjelaskan kepada
Harris bahwa perusahaan mengukur kinerja dari Divisi dan manajer Divisi berdasarkan tingkat
pengembalian atas modal yang digunakan. Ketika Harris menanyakan apakah ada ukuran lain
yang digunakan berkaitan dengan tingkat pengembalian atas modal yang digunakan, Fortner
menjawab, Manajemen puncak Remington Inc memilih untuk menggunakan satu ukuran
kinerja tunggal. Tidak ada konflik bila hanya ada satu ukuran. Star Paper akan berjalan mulus
tahun ini karena perusahaan telah melakukan ekspansi dan telah mengganti semua peralatan
yang lama. Anda pasti tidak akan memiliki masalah dalam melampaui tingkat pengembalian
historis dari divisi tersebut. Saya akan mengecek lagi dengan Anda pada akhir setiap kuartal
untuk melihat bagaimana kinerja Anda.
Fortner memanggil Harris setelah hasil kuartal pertama diselesaikan karena tingkat
pengembalian Star Paper atas modal yang digunakan berada jauh dibawah tingkat
pengembalian historis untuk divisi tersebut. Harris mengatakan kepada Fortner bahwa tingkat
pengembalian atas modal yang digunakan bukanlah ukuran yang berlaku untuk Star Paper.
Fortner mengindikasikan bahwa pendapat ini akan disampaikan ke kantor pusat dan umpan
balik yang diberikan akan diberitahukan ke Harris. Akan tetapi, tidak ada diskusi lebih lanjut
mengenai pemakaian tingkat pengembalian atas modal yang digunakan di akahir kuartal kedua
atau ketiga. Sekarang setelah tahun berakhir, Harris menerima memo berikut:

Kepada: G. Harris, Divisi Star Paper

Dari: M.Fortner,Remington Inc.
Perihal: Kinerja Divisional

Hasil operasi dari kuartal keempat dan untuk tahun fiskal yang berakhir pada tanggal 30
April sekarang sudah selesai. Tingkat pengembalian kuartal keempat atas modal yang
digunakan hanya 9 persen, sehingga menyebabkan tingkat pengembalian untuk tahun ini
sedikit dibawah 11persen. Saya masih mengingat telah mendiskusikan tingkat pengembalian
Anda yang rendah setelah kuartal pertama dan mengingatkan kepada Anda setelah kuartal
 27

kedua dan ketiga bahwa tingkat pengembalian ini tidak dianggap memadai bagi Divisi Star
Paper.
Tingkat pengembalian atas modal yang digunakan oleh Star Paper telah berkisar antara
15 persen sampai 18 persen selama lima tahun terakhir. Tingkat pengembalian sebesar 11
persen mungkin masih dapat diterima untuk beberapa divisi Remington Inc. Yang lain, tetapi
tidak untuk pemenang yang telah teruji seperti Star Paper,terutama setelah fasilitas Anda
diperbaiki. Tolong atur pertemuan dengan saya dalm waktu dekat ini guna mendiskusikan
cara-cara untuk mengembalikan tingkat pengembalian Star Paper atas modal yang digunakan
ke tingkat sebelumnya.
Harris menunggu pertemuan dengan Fortner tersebut untuk melanjutkan diskusi
mengenai kesesuaian tingkat pengembalian atas modal yang digunakan sebagai ukuran kinerja
untuk Star Paper. Sementara tingkat pengembalian atas modal yang digunakan untuk Star
Paper berada dibawah tingkat historis, laba divisi untuk tahun tersebut lebih tinggi
dibandingkan dengan sebelumnya. Harris akan merekomendasikan agar tingkat pengembalian
atas modal yang digunakan diganti dengan berbagai kriteria untuk mengevaluasi kinerja,
terutama, dolar laba, perputaran piutang, dan perputaran persediaan.

Diminta:
1) Identifkasikan kriteria umum yang sebaiknya digunakan dalam memilih ukuran kinerja
untuk mengevaluasi kinerja manajer divisional.
2) Jelaskan penyebab yang mungkin dari penurunan dalam tingkat pengembalian Star Paper
atas modal yang digunakan selama tahun fiskal yang berakhir pada tanggal 30 April 20 B.
3) Berdasarkan hubungan antara M. Fortner dan G.Harris, dan juga memo dari Fortner,
diskusikan kelemahan yang tampak dalam proses evaluasi kinerja di Remington Inc.
4) Diskusikan apakah berbagai kriteria evaluasi kinerja yang disarankan oleh G.Harris adalah
sesuai untuk evaluasi Divisi Star Paper.

6. Rencana Kompensasi Insentif Manajerial.

Renslen Inc, Konglomerat produsen truk, baru-baru ini telah membeli dua divisi,
Meyers Service Company dan Wellington Products Inc. Meyer Service menyediakan jasa
pemeliharaan tempat duduk dari truk besar beroda 18, dan Wellington Products memproduksi
rem udara untuk truk beroda 18.
Karyawan di Meyers Service bangga atas pekerjaan mereka, karena Meyers Service
mengumumkan bahwa divisi tersebut menawarkan jasa pemeliharaan terbaik dalam industri
truk. Manajer dari Meyers Service telah menerima tambahan kompensasi dari tempat
penampungan bonus 10% berdasarkan laba sebelum pajak dan bonus. Reslen merencanakan
untuk terus memberikan kompensasi kepada manajemen Meyers Service dengan dasar ini
karena ini merupakan rencana kompensasi insentif yang digunakan untuk semua divisi Reslen
yang lain.
Wellington Products menawarkan produk berkualitas tinggi bagi industri truk dan
merupakan pilihan premium bahkan jika dibandingkan dengan kompentitor asing. Tim
manajemen di Welligton Products berusaha mencapai tingkat barang cacat sama dengan nol
dan biaya bahan baku sisa yang minimum. Tingkat bahan baku sisa sekarang adalah sebesar
2%. Rencana kompensasi insentif untuk manajemen Wellington Products adalah 1% bonus
berdasarkan margin laba kotor. Reslen merencanakan untuk terus memberikan kompensasi
kepada manajemen Wellington Products dengan dasar ini.
Laporan laba rugi ringkas untuk kedua divisi untuk tahun fiskal yang berakhir pada
tanggal 31 Mei 20 B adalah sebagai berikut:

Meyers Wellington
Service Product
Pendapatan $4.000.000 $10.000.000
Dikurangi biaya dan beban :
Harga pokok penjualan $75.000 $4.950.000
Upah dan gaji $2.200.000 $2.150.000
Beban penjualan tetap $1.000.000 $2.500.000
 28

Beban bunga $30.000 $65.000

Beban operasi lainnya $278.000 $134.000
Total biaya dan beban $3.583.000 $9.799.000
Laba sebelum pajak dan bonus $417.000 $201.000

Renslen telah mengundang tim manajemen dari masing-masing divisi ke lokakarya

manajemen di buli Juli, di mana cek bonus akan diberikan. Manajemen puncak Renslen
prihatin bahwa rencana bonus yang berbeda dari kedua divisi akan menyebabkan munculnya
yang panas.

Diminta:
1) Tentukan tempat penampungan bonus tahun 20 B yang tersedia bagi tim manajemen di
setiap divisi.
2) Untuk masing-masing divisi, identifikasikan paling tidak dua keuntungan dan paling tidak
dua kerugian bagi Reslen Inc dari rencana kompensasi insentif tempat penampungan
bonus.
3) Dengan memiliki dua jenis rencana kompensasi yang berbeda untuk kedua divisi operasi
dalam korporasi yang sama dapat menimbulkan masalah.
a) Diskusikan masalah perilaku yang dapat muncul dari pengguna rencana kompensasi
insentif yang berbeda untuk divisi yang berbeda.
b) Sajikan argumentasi yang dapat diberikan oleh Reslen Inc. Ke masing-masing
manajemen divisi yang menjustifikasi dua rencana kompensasi insentif yang berbeda.

7. Penetapan Harga Transfer.

Divisi Defco dari Gunnco Corporation meminta Divisi Omar memberikan pasokan dari
Alat Listrik 1726, yang tidak tersedia dari sumber lain. Divisi Omar yang beroperasi pada
tingkat kapasitas penuh, menjual komponen ini ke pelanggan reguler dengan harga $7,50 per
unit. Defaco, yang beroperasi pada tingkat 50% dari kapasitas, mau membayar $5 per unit
untuk alat listrik tersebut. Defaco membutuhkan alat listrik tersebut untuk unit rem yang
direncanakan untuk diproduksi berdasarkan biaya untuk produsen pesawat terbang.
Divisi Omar memproduksi Alat Listrik 1726 dengan biaya variabel sebesar $4,25. Biaya
(dan harga jual) dari unit rem yang akan dibuat oleh Divisi Defco adalah sebagai berikut:

Komponen yang dibeli (pemasok luar)................................................................ $22,50

Alat listrik 1726 Omar........................................................................................... 5,00
Biaya variabel lainya............................................................................................. 14,00
Beban overhead pabrik tetap dan beban administratif.......................................... 8,00
Total....................................................................................................................... $49,00

Defaco berpendapat bahwa konsesi harga diperlukan untuk memperoleh pekerjaan dari
produsen pesawat terbang. Gunnco menggunakan tingkat pengembalian atas inventasi dan
dolar laba dalam mengukur kinerja divisi dan manajer divisi.

Diminta:
1) Rekomendasikan apakah Divisi Omar sebaiknya memasok Alat Listrik 1726 ke Divisi
Defco. (Abaikan pajak penghasilan).
2) Diskusikan apakah hal tersebut akan merupakan keuntungan ekonomi jangka pendek bagi
Gunnco Corporation bila Divisi Omar memasok Alat Listrik 1726 ke Divisi Defco dengan
harga $5 per unit. (Abaikan pajak penghasilan).
3) Diskusikan kesulitan perilaku organisasional dan manajerial yang ada dalam situasi ini dan
rekomendasikan kepada presiden Gunnco bagaimana masalah tersebut sebaiknya ditangani.

8. Penetapan Harga Transfer.

Lorax Electric Company memproduksi berbagai jenis sistem dan komponen individual
untuk industri elektronik. Perusahaan dikelola kedalam beberapa divisi dan manajer divisi
 29

diberikan wewenang untuk membuat hampir semua keputusan operasi. Kendali manajemen
atas operasi divisional dijaga oleh sistem ukuran laba divisional dan tingkat pengembalian atas
investasi yang ditinjau ulang secara reguler oleh manajemen eksekutif. Manajemen eksekutif
dari Lorax telah cukup pas dengan efektivitas sistem yang selama ini digunakannya, dan
berpendapat bahwa sistem tesebut memiliki andil dalam perbaikan profitabilitas perusahaan
selama beberapa tahun terakhir.
Divisi alat memproduksi alat-alat solid dan beroperasi dengan kapasitas penuh. Divisi
Sistem telah meminta Divisi alat untuk memasok sejumlah besar sirkuit terintegrasi IC378.
Divisi Alat sekarang menjual komponen tersebut ke pelanggan reguler dengan harga $40 per
seratus unit.
Divisi Sistem, yang beroperasi pada 60% kapasitas, menginginkan komponen ini untuk
suatu sistem jam digital. Divisi ini memiliki kesempatan untuk memasok sejumlah besar dari
sistem jam digital ini ke Centonic Electric, produsen utama dari jam radio dan peralatan
hiburan ruamh tangga elektronik. Kesempatan ini mencerminkan keberhasilan pertama dari
Divisi Lorax dalam mengambil pasar Centonic Electric yang potensial. Centonic Electric telah
menawarkan untuk membayar seharga $7,50 per sistem jam.
Divisi sistem membuat analisis dari biaya yang mungkin dibutuhkan untuk
memproduksi sistem jam. Jumlah yang dapat doibayarkan ke Divisi Alat untuk srkuit
terintegrasi, lima di antaranya dibutuhkan untuk setiap sistem jam, ditentukan dengan
menghitung ke belakang dari harga jual. Estimasi biaya yang digunakan oleh divisi tersebut
mencerminkan biaya perunit paling tinggi yang dapat dikeluarkan oleh Divisi Sistem untuk
setiap komponen biaya dan masih memberikan margin yang mencukupi sehingga laporan laba
rugi divisi tersebut akan menunjukkan perbaikan yang wajar. Estimasi biaya diikhtisarkan di
bawah ini sebagai berikut:

$7,50
Harga yang diusulkan
$2,75
Komponen yang dibeli dari pemasok luar
$0,40
Pengetsan papan sirkuit tenaga kerja dan overhead pabrik variabel

Perakitan, pengujian, pengepakan tenaga kerja dan overhead pabrik $1,35

variabel
$1,50
Alokasi overhead pabrik tetap
$0,50 $6,50
Margin laba

Jumlah yang dibayarkan untuk sirkuit terintegrasi IC378 (5 unit) $1,00

harga $20 per seratus

Sebagai akibat dari analisis ini, Divisi Sistem menawarkan kepada Divisi Alat harga
sebesar $20 per seratus unit untuk sirkuit terintegrasi. Tawaran ini ditolak sebab manajer dari
Divisi Alat merasa bahwa Divisi Sistem paling tidak memenuhi harga $40 per seratus unit
yang dibayarkan oleh pelanggan reguer. Ketika Divisi Sistem mengetahui bahwa Divisi
tersebut tidak dapat memperoleh papan sirkuit yang setara dari pemasok luar, maka situasi ini
dibawa ke komite arbitrase yang telah dibentuk guna meninjau masalah semacam ini.

Komite arbitrase membuat analisis yang menunjukkan bahwa $0,15 dapat menutup
biaya variabel unutuk memproduksi sirkuit terintegrasi tersebut $0,28 akan menutup biaya
penuh, termasuk overhead pabrik tetap, dan $0,35 akan memberikan margin kotor yang setara
dengan margin kotor rata-rata atas semua produk yang dijual Oleh Divi Alat. Manajer dari
Divisi Sistem bereaksi dengan mengatakan, Mereka dapat menjual kepada kami sirkuit
terintegrasi tersebut seharga $0,20 dan masih memperoleh kontribusi laba yang positif.
 30

Faktanya, mereka sebaiknya diharuskan untuk menjual dengan biaya variabel mereka ($0,15)
dan tidak diperbolehkan untuk mengambil keuntungan dari kami.
Manajer dari Divisi Alat membantah dengan berargumentasi, Tidak masuk akal untuk
menjual kepada Divisi Sistem $20 per seratus unit ketika kami dapat memperoleh $40 per
seratus unit dari luar atas semua produk yang diproduksi. Faktanya, Divisi Sistem dapat
membayar kami hampir $60 per seratus unit, dan mereka masih memperoleh kontribusi laba
positif.
Komite tersebut merekomendasikan agar harga dietapkan pada $0,35 per unit ($35 per
seratus) sehingga Divisi Alat akan memperoleh margin kotor yang adil. Ketika harga ini
ditolak oelh kedua manajer divisi, masalah tersebut dibawa ke direktur operasi.

Diminta:
1) Apa dampak ekonomi segera terhadap Lorax Electric Company secara keseluruhan jika
Divisi Alat diharuskan untuk memasok IC378 Ke Divisi Sistem dengan harga $0,35 per
unit, yang merupakan harga yang direkomendasikan oleh komite arbitrase? Jelaskan.
2) Diskusikan apakah intervensi oleh manajemen eksekutif disarankan sebagai solusi atas
perselisihan penetapan harga transfer antar manajemer divisi, seperti yang di alami oleh
Lorax Electric Company.
3) Bila Lorax mengadopsi kebijakan yang mengharuskan agar harga yang dibayarkan untuk
semua transfer internal setara dengan biaya variabel per unit dari divisi penjual untuk
produk tersebut dan bahwa divisi pemasok harus menjual jika divisi pembeli memutuskan
untuk membeli barang tersebut. Diskusikan konsekuensi dari mengadopsi kebijakan
semacam itu sebagai cara untuk menghindari kebutuhan akan komite arbitrase atau akan
intervensi oleh direktur operasi perusahaan.
 31

PERTANYAAN DISKUSI

1. Apa saja aktivitas manajemen yang diukur oleh persentase laba terhadap penjualan dan tingkat
perputaran modal yang digunakan.
2. Apa saja pos-pos yang biasanya dimasukkan dalam istilah modal yang digunakan?
3. Nyatakan dua tujuan utama yang mungkin dipikirkan oleh manajemen ketika membuat suatu
sistem untuk mengukur tingkat pengembalian divisional atas modal yang digunakan.
4. Sebutkan lima tindakan disfungsional yang dapat diambil oleh manajer untuk memperbaiki
tingkat pengembalian jangka pendek atas modal yang digunakan dengan mengorbankan
profitabilitas jangka panjang.
5. Sebutkan lima keunggulan dari pemakaian tingkat pengembalian atas modal yang digunakan.
6. Sebutkan lima keterbatasan dari pemakaian tingkat pengembalian atas modal yang digunakan.
7. Apa tujuan dari pemakaian banyak ukuran kinerja?
8. Apa saja jenis rencana kompensasi insentif manajemen yang umum ditemukan, dan manakah
yang mungkin paling efektif dalam mencapai perbaikan jangka panjang?
9. Identifikasikan metode-metode dasar dari penetapan harga transfer antardivisi dalam perusahaan?
10. Harga transfer berdasarkan biaya plus sering kali digunakan sebagai pengganti dari harga transfer
berdasarkan pasar. Jelaskan kerugian utama dari harga transfer berdasarkan biaya plus relative
terhadap harga transfer berdasarkan pasar.
11. Dari sudut pandang organisasi, dua pendekatan untuk menetapkan harga transfer adalah (a)
membiarkan manajer dari pusat laba untuk melakukan tawar-menawar sattu sama lain dan
mencapai kesepakatan mengenai harga transfer mereka (penetapan harga transfer berdasarkan
negosiasi) dan (b) meminta manajemen eksekutif perusahaan untuk menetapkan harga transfer
dari transaksi antarpusat laba (penetapan harga transfer arbitrer). Nyatakan keunggulan dan
kerugian fundamental dari setiap pendekatan.
12. Jelaskan pendekatan penetapan harga transfer ganda dalam penetapan harga transfer antardivisi
dalam perusahaan.
 32

JAWABAN

PERTANYAAN DISKUSI

1. Aktivitas yang dapat di ukur oleh persentase laba terhadap penjualan dan tingkat perputaran
modal yang digunakan adalah laba, penjualan dan modal yang digunakan.

2. Pos-pos dalam istilah modal yang digunakan

a. Aset lancer berupa kas, piutang usaha, wesel tagih, persediaan, dan beban dibayar dimuka.
b. Aset tidak lancer berupa tanah, bangunan dan mesin serta peralatan

3. Dua tujuan utama manajemen adalah :

a. Untuk mengevaluasi profibilitas penggunaan asset yang dikomitmenkan ke suatu divisi.
b. Untuk mengevaluasi kinerja manajer divisional

4. Lima tindakkan disungsional :

a. Penundaan atau pengurangan pemeliharaan preventif, yang mengurangi beban sekarang tetapi
memperpendek umur aset, dan dengan demikian meningkatkan baya masa depan.
b. Pengurangan dalam pengeluaran riset dan pengembangan, yang mengurangi beban sekarang
tetapi membuat perusahaan menjadi kurang kompetitif di masa depan.
c. Pengurangan atau eliminasi pelatihan dan pengembangan karyawan, yang mengurangi beban
sekarang tetapi membuat perusahaan menjadi kurang kompetitif di masa depan.
d. Penjualan aset yang dibutuhkan, yang kemudian disewa kembali. Hal ini menghilangkan aset
dari neraca tetapi dapat membuat biayanya menjadi lebih tinggi dimasa depan dibandingkan
dengan kepemilikan.
e. Penangguhan, pengurangan, atau penghindaran modernisasi fasilitas, terutama investasi yang
substansial dalam fasilitas manufaktur terotomatiasi, yang membuat biaya aset di nercana
rendah tetapi mengakibatkan perusahaan menjadi kurang kompetitif di masa depan.

5. Keunggulan pemakaian tingkat pengembalian atas modal yang digunakan

a. Memfokuskan perhatian manajemen pada perolehan aba terbaik yang mungkin atas modal
(total aset) yang tersedia.
b. Menghubungkan bbanyak fase dari prencanaan keuangan, tujuan penjualan, pengendalian
biaya, dan cita-cita laba.
c. Membantu manajemen mendeteksi kekuatan dan kelemahan dari digunakan (tidak
digunakannya) aset individual.
d. Berfungsi sebagai tolok ukur bai pengukuran kinerja dan menyediakan suatu dasar untuk
mengevaluasi perbaikan sejalan dengan berlalunya waktu dan antardivisi.
e. Mengembangkan perasaan yang lebih tajam atas tanggung jawab dan usaha tim antarmanajer
divisional dengan memampukan mereka untk mengukur dan mengevaluasi aktivitas mereka
sendiri dalam kaitannya dengan anggaran dan dengan hasil yang dicapai oleh manajer
divisional lainnya.

6. Keterbatasan pemakaian tingkat pengembalian atas modal yang digunakan

a. Mungkin tidaklah wajar untuk mengharapkan tingkat pengembalian yang sama atas modal
yang digunakan oleh setiap divisi jika divisi-divisi tersebut menjual produknya di pasar yang
berbeda jauh dalam hal pengembangan produk, persaingan, dan permintaan pelanggan.
Kurangnya kesepakatan atas tingkat pengembalian yang optimum dapat menurunkan
semangat manajer yang berpendapat bahwa tingkat pengembalian tersebut ditetapkan pada
tingkat yang tidak adil.
b. Valuasi aset dengan umur yang berbeda di divisi yang berbeda dapat menimbulkan kesuitan
dalam perbandingan dan kesalahpahaman.
c. Alokasi yang sesuai atas biaya dan aset umum memerlukan informasi terinci engenai
penggunaan yang dianggarkan danpenggunaan aktual atas fasilitas umum. Biaya untuk
menlusuri rincian semacam itu mungkin saja tinggi.
 33

d. Untuk membuat tingkat pengembalian atas modal yang digunakan di periode sekarang
kelihatan bagus, manajer kadang kala terpengaruh untuk membuat keputusan yang tidak
sesuai dengan kepentingan perusahaan dalam jangka panjang. Masalah ini sangat mungkin
terjadi jika manajer yang bersangkutan memperkirakan bahwa ia hanya akan memegang posisi
terebut sebentar saja sebelum mereka ditugaskan ke posisi lain, sehingga dengan demikian
mereka menghindari tanggung jawab atas konsekuensi jangka panjang.
e. Satu ukuran kinerja saja, seperti tingkat pengembalian atas modal yang digunakan, dapat
menyebabkan timbulnya fiksasi untuk memperbaiki komponen-komponen dari satu ukuran
dengan mengabaikan perhatian yang dibutuhkan oleh aktivitas-aktivitas lainnya. Riset dan
pengembangan produk, pengembangan manejerial, kebijakan personalia yang progresif,
semangat karyawan, dan hubungan yang baik dengan pelanggan dan public juga penting untuk
meningkatkan laba dan memastikan keberhasilan masa depan.

7. Tujuan menggunakan berbagai ukuran kinerja untuk menilai kinerja divisional menggambarkan
metodenya sebagai kemajuan kuantifikasi berdasarkan standar yang disepakati.

8. Bentuk umum dari kompensansi insentif manajemen

a. Bonus tunai, yang biasanya dibayarkan sekaligus di akhir suatu periode dan didasarkan pada
kombinasi dari kinerja korporat, kinerja individual, dan tingkatan manajemen.
b. Bonus saham, yang di tentukan dengan cara yang sama dengan bonus tunai.
c. Kompensasi ditunda, yang dibayarkan dalam bentuk tunai dan/atau saham yang tidak akan
diberikan sampai suatu periode tertentu dimasa depan. Dalam beberapa kasus, manajer
tersebut diharuskan untuk melakukan investasi tahunan dan perusahaan menyamakan
kontribusinya.
d. Opsi saham, yang memberikan kepada manajer suatu hak membeli saham pada harga tertentu
dalam periode tertentu. Insetif ini untuk membantu perusahaan meningkatkan harag pasar dari
sahamnya setinggi mungkin dalam periode opsi.
e. Hak atas apresiai saham, yang serupa dengan opsi saham kecuali bahwa manajer tidak
diharuskan untuk membeli saham tersebut melainkan menerima jumlah yang setara dengan
apresiasi saham di akhir dari periode tertentu.
f. Saham kinerja, yang merupakan hadiah saham yang dibayarkan kepada manajer hanya setelah
cita-cita jangka panjang tertentu telah dicapai.
Dan yang paling efektif dalam mencapai perbaikan jangka panjang adalah saham, hak atas
apresiasi saham, dan saham kinerja.

9. Metode dasar dalam penetapan harga transfer, yaitu :

a. penetapan harga transfer berdsarkan biaya
b. penetapan harga transfer berdasarkan pasar
c. penetapan harga transfer berdasarkan biaya plus
d. penetapan harga transfer berdasarkan negosiasi
e. penetapan harga transfer arbitrer.

10. Kerugian harga transfer berdasarkan biaya plus adalah menggelembungkan persedian dengan laba
antardivisi dalam suatu perusahaan yang harus dieliminasi dari laporan pajak penghasilan
konsolidasi.

11. Harga transfer berdasarkan negosiasi

Keuntungan dari metode ini adalah memberikan kepada manajer tingkat wewenang dan
pengendalian yang paling besar terhadap laba dari unit mereka.
Kerugian dari metode ini adalah bahwa negosiasi tidak hanya memakan waktu tetapi juga
memerlukan pemeriksaan ulang dan revisi harga yang cukup sering, harga transfer berdasarkan
negosiasi sering kali membelokan usaha manajer divisional dari aktivitas-aktivitas produktif yang
sebenernya menjadi kepentingan perusahaan ke aktivitas-aktivitas yang hanya memberikan
manfaat bagi divisi tertentu, dan evaluasi kinerja operasi relatif dari divisi-divisi dapat terdistrosi
ketika harga transfer berdasarkan negosiasi digunakan.
 34

Harga transfer Arbitrer

Keuntungan dari metode ini adalah bahwa suatu harga dapat di tetapkan sedemikian rupa
sehingga mencapi tujuan yang dianggap paling penting oleh manajemen pusat.
Kerugian metode ini adalah dapat mengalahkan tujuan penting dari desentralisasi tanggung
jawab atas laba membuat karyawan divisional sadar akan laba dan sangat menghambat otonomi
dan insentif laba bagi manajer divisi.

12. Pendekatan penetapan harga transfer ganda :

a. Divisi produksi menggunakan harga transfer berdasarkan pasar, biaya plus, negosiasi, atau
arbitrer dalam menghitung pendapatannya dari penjual internal.
b. Biaya variabel dari divisi produksi ditransfer ke divisi pembeli, bersama-sama dengan bagian
yang wajar dari biaya tetap.
c. Total biaya divisional adalah lebih besar dibandingkan dengan laba untuk perusahaan secara
keseluruhan. Laba yang dikenakan ke divisi produksi dieliminasi ketika laporan keuangan
tingkat perusahaan dibuat dan pajak penghasilan dihitung.