UNIVERSIDAD DEL CARIBE

ASIGNATURA:
ADMINISTRACIN II

TEMA:
LDER EN FORMACIN

PRESENTADO POR:
ROSCAIRA MORALES DE JESS
2015-4700

FACILITADOR:
LUIS FELIPE ROSA NOLASCO

SANTO DOMINGO, REP. DOM., D.N.,

22 DE NOVIEMBRE DEL 2017
 NDICE
Introduccin ............................................................................................................. 1
Justificacin ............................................................................................................. 2
Captulo I: Planificacin y Toma de Decisiones....................................................... 3
1.1 Practica el establecimiento de objetivo ............................................................. 3
1.2 Al tomar Decisiones .......................................................................................... 3
Decisiones gerenciales: .......................................................................................... 4
Resistencia al cambio: ............................................................................................ 5
Creatividad: ............................................................................................................. 6
Mtodo 1 ................................................................................................................. 6
Mtodo2 .................................................................................................................. 8
Mtodo3 .................................................................................................................. 9
Innovacin: ............................................................................................................ 11
Capitulo II: El Proceso de Organizacin ................................................................ 13
El Organigrama: ................................................................................................... 13
La supervisin: ...................................................................................................... 16
Representacin Grfica ......................................................................................... 16
Hallazgos............................................................................................................... 17
Capitulo III: El Proceso de Liderazgo .................................................................... 18
El comunicador:..................................................................................................... 18
Tipos de comunicacin .......................................................................................... 19
La motivacin ........................................................................................................ 19
Motivacin del empleado ....................................................................................... 19
El puesto ............................................................................................................... 20
El reconocimiento a los empleados: ...................................................................... 21
El trabajo que quieres conseguir: .......................................................................... 23
Capitulo IV: El Proceso de Control ........................................................................ 24
La disciplina de empleado ..................................................................................... 24
Conclusin............................................................................................................. 28
Bibliografa ............................................................................................................ 29
Anexos
 Introduccin

La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que

estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de
decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.

Para cumplir el cometido y los objetivos propuestos, se utiliza la investigacin bibliogrfica

asistida del mtodo inductivo de investigacin. Es importante sealar que los datos
utilizados para sustentar el trabajo son los existentes acorde con la bibliografa
institucional, por cuanto dejan poco a la interpretacin y al anlisis.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal,

porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo
y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un
paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o
cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos. En el primer captulo se tratara la
planificacin y la toma de decisiones, que es un plan de desarrollo los objetivos y la misin
personal, adems de las decisiones gerenciales.

En el captulo 2 el proceso de la organizacin la estructura como lo son los organigramas y

la supervisin. En el captulo 3 se desarrolla el proceso de liderazgo, las caractersticas de
un buen comunicador la motivacin de los empleados y el puesto de trabajo. En el cuarto
captulo se trata a disciplina y experiencias de gerentes medidas disciplinarias que ha tenido
que tomar para mejorar la disciplina.

1
 Justificacin

Para garantizar ello es necesario no solo del Trabajo de Equipo sino que exista un
planteamiento de las distintas Metodologas y Pautas dentro del mbito de trabajo para
poder lograr el objetivo con la mayor Eficacia y Rendimiento posible.

En algunos pases es adems una Carrera Universitaria que apunta justamente a ello, a la
elaboracin de Objetivos Empresariales y a la profesionalizacin de los distintos recursos
que debemos utilizar en el Mundo de los Negocios para poder triunfar y salir adelante ante
las distintas situaciones que se nos plantee a la hora de comandar una compaa u ocupar un
Cargo Jerrquico dentro de la misma.

Para cumplir el cometido y los objetivos propuestos, se utiliza la investigacin bibliogrfica

asistida del mtodo inductivo de investigacin. Es importante sealar que los datos
utilizados para sustentar el trabajo son los existentes acorde con la bibliografa
institucional, por cuanto dejan poco a la interpretacin y al anlisis.

2
 Captulo I: Planificacin y Toma de Decisiones

1.1 Practica el establecimiento de objetivo

Encontrar una organizacin que me permita aplicar los conocimientos adquiridos en los
aos de estudio, as como mi capacidad de planificacin, organizacin y direccin del
funcionamiento de una empresa en compaas y afines.

Desempearme, ofrecer y desarrollar todas mis capacidades innatas, consiguiendo un

excelente resultado en la labor y el rea asignada; adems, adquirir a travs de la
responsabilidad y confianza en m depositada, una experiencia inigualable, con la cual
conseguir un paso importante en mi superacin personal, junto con el orgullo de hacer
parte de su equipo de trabajo. Conocimiento slido, integral, especializado y
multidisciplinar que profundice y avance desde una perspectiva cientfica en las reas que
conforman a la administracin.

1.2 Al tomar Decisiones

Paso 1. Definir el problema, objetivo o situacin de decisin. Cada paso brinda racionalidad
y seguridad al proceso de tomar decisiones. Quin y por qu debe tomar una decisin?
Qu se quiere lograr? Cmo se explica la situacin? En el mismo proceso de definicin
del problema suelen aclararse y organizarse las ideas, y pueden surgir distintas visiones si
hay varias personas involucradas.

Paso 2. Buscar la informacin relevante. Una buena decisin se basa siempre en

informacin: datos del mercado, indicadores internos, anlisis del contexto, reportes de
empleados, consejos de expertos, buenas prcticas, entre otras fuentes. La clave en este
paso es buscar la informacin mnima necesaria para un buen anlisis.

Paso 3. Definir criterios de decisin. Aun ante el mismo problema, la forma de evaluar las
alternativas suele variar, ya que distintas personas pueden dar prioridad a criterios

3
diferentes. Por ejemplo, para poner en marcha un negocio, es ms importante la
rentabilidad o el atractivo para el emprendedor? Listar los criterios que se utilizarn para
sopesar las opciones simplifica los pasos que siguen.

Paso 4. Identificar alternativas. Cules son los cursos de accin posibles? Evala la
situacin desde distintos ngulos y analiza si no existen soluciones ya desarrolladas para el
problema. Es el momento de usar la creatividad para encontrar caminos alternativos.

Paso 5. Analizar resultados posibles para cada alternativa. Qu ocurre si me decido por A?
A dnde conduce la alternativa B? Con los caminos bien identificados es posible imaginar
los resultados, no slo en trminos de nmeros, sino de aspectos cualitativos como imagen,
esfuerzo o satisfaccin.

Decisiones gerenciales:

1- Determinar si se debe otorgar un descuento adicional a un cliente nuevo que hace un

gran pedido de mercancas y que amenaza con cancelar el pedido si no se le otorga el
mximo descuento posible.

Necesita que el tomador de decisiones rena toda la informacin necesaria acerca de cada
una de las alternativas.

Quin tomar la decisin deber indagar acerca de las polticas de descuentos de la

empresa, para saber si, de acuerdo con ellas, procede o no el descuento.

Decisin: si la cantidad es considerable si es necesario darle el descuento.

Se le dar el mismo que no afecte las operaciones de la organizacin.

2- De acuerdo al historial de ventas el pronstico estar muy alto para lo que arrojo una
investigacin de mercado sobre el producto. Segn la investigacin de mercado estar muy
baja la demanda del producto.

4
Decisin: se realizara la produccin en la media de los dos datos recogidos.

Resistencia al cambio:

Hbito. Cada vez que salgo a comer, voy a un restaurante diferente? Probablemente no.
Yo como la mayora de las personas, encontr un par de lugares que me gustan y regreso a
ellos con ms o menos frecuencia.

Como seres humanos, somos criaturas de hbitos. La vida es suficientemente compleja; no

necesitamos considerar toda la gama de opciones para los cientos de decisiones que
tenemos que tomar todos los das.

Para manejar esto, confi en mis hbitos o respuestas anteriores. Pero cuando me enfrento
con el cambio, tiendo a responder en mi forma acostumbra se convierte en una fuente de
resistencia.

Otra fuente de mi resistencia individual es la preocupacin de que los cambios disminuyan

mis ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos o rutinas establecidas de trabajo
tambin pueden despertar temores econmicos, si las personas se preocupan de no poder
desempear las nuevas tareas o rutinas de acuerdo con sus normas anteriores,
especialmente cuando el pago est vinculado muy de cerca con la productividad.

Los cambios sustituyen la ambigedad e incertidumbre por lo conocido. Temor a lo

desconocido, no importa cunto le puede haber desagradado asistir a la universidad, pero
por lo menos saba lo que se esperaba de usted. Pero cuando uno sale de la universidad y se
aventura en el mundo del empleo de tiempo completo, independientemente de lo mucho
que se desee salir de la universidad, tiene que cambiar lo conocido por lo desconocido.

5
Creatividad:

Mtodo 1

1 En ocasiones, garabatear es un pasatiempo que se considera nicamente apto para nios,

pero en realidad puede ayudar a mejorar la productividad. Esta actividad puede mejorar y
creatividad, pues aumenta tu involucramiento en el mundo y tu nivel de atencin. Tambin
te ayudar a mantenerte enfocado durante actividades que podran distraerte. Mientras ms
informacin puedas asimilar, ms creativo sers.

Haz garabatos durante actividades en las que sientas que tu mente comienza a divagar. Por
ejemplo, si comienzas a perder la concentracin durante una reunin en el trabajo, realiza
algunos garabatos. Tambin puedes hacerlos durante alguna clase aburrida en la escuela.

Procura tener un cuaderno de dibujos en donde puedas garabatear cada vez que ests
aburrido.

2 Crea un micro relato. Los micro relatos son historias sumamente cortas de generalmente
menos de 100 palabras. Escribir un micro relato te ayudar a ser ms creativo, pues te vers
obligado a contar una historia completa con un principio, medio y final utilizando
nicamente una cantidad pequea de palabras. Esto te ayudar a aprender a transmitir la
informacin necesaria en un espacio limitado.

En Internet, podrs encontrar una gran cantidad de comunidades de micro relatos. Intenta
formar parte de una de ellas, responder a las preguntas y participar en concursos.

3 Realiza el test de 30 crculos. Puedes hacerlo cuando ests aburrido en el trabajo y te

ayudar a pensar con rapidez y creatividad. En primer lugar, dibuja 30 crculos y luego
convierte la mayor cantidad posible de ellos en dibujos dentro del lapso de un minuto.
Puedes realizar este test una y otra vez para tratar de romper tu rcord anterior.

Este test ayuda a estimular la creatividad debido a que te obliga a realizar mltiples tareas.
Muchas personas tienden a autocorregirse y hacer una pausa para preguntarse si algo es una

6
buena idea. El test de 30 crculos te obligar a pensar rpido, lo que te forzar a
experimentar con ideas sin llegar a rechazarlas.

4 Escucha msica. El solo hecho de reproducir msica de fondo puede estimular tu

creatividad. Puede ayudarte a enfocarte mejor en algo y aumentar tu concentracin general.
La msica clsica tiende a funcionar particularmente bien en el desarrollo de la creatividad
y la concentracin.

No todos los gneros musicales son adecuados para todos. Si bien la msica clsica tiene
efectos beneficiosos para muchas personas, experimenta un poco para descubrir el tipo de
msica que te ayude a concentrarte y estimular tu creatividad.

5 Haz algo con las manos. Si utilizas las manos para crear algo, obtendrs informacin de
todos tus sentidos, lo que te ayudar a desarrollar un mayor pensamiento creativo. Si
quieres mejorar tu creatividad, haz actividades en las que tengas que crear algo con las
manos. Por ejemplo, puedes tejer, bordar o realizar alguna otra actividad manual que
refuerce tu creatividad.

6 Juega videojuegos. En realidad, algunos videojuegos son buenos para desarrollar la

creatividad, tales como los juegos interactivos que requieran movimientos, pues estimulan
varios de tus sentidos por medio del pensamiento creativo. Los juegos tales como Wii
Tennis o Dance Dance Revolution son bastante adecuados, pero evita aquellos en los que
debas permanecer sentado durante mucho tiempo.

7 Lee ms. Leer es una actividad excelente para tu creatividad. Convirtela en un hbito, y
elige libros de diversos gneros y estilos de redaccin con la finalidad de expandir tus
horizontes y reforzar verdaderamente tu creatividad. Procura tomarte un tiempo para leer
todos los das.

Procura unirte a un club de lectura. Esto te ayudar a dirigir tu lectura en caso de que no
sepas con qu clase de libros comenzar.

Consigue un carn biblioteca. Con l, podrs ahorrar dinero en libros.

7
Mtodo2
Modificar tu manera de pensar

1 Desarrolla tu experiencia. Parte de ser creativo consiste en obtener experiencia en un rea

determinada. La creatividad requiere la prctica activa de un talento natural. Si hay una
habilidad creativa que deseas tener, tales como pintar, procura aprender tanto como te sea
posible. Mientras ms sepas, mayor ser tu nivel de creatividad en un gnero determinado.

Aprende un tema por mltiples medios. Por ejemplo, si quieres aprender a escribir mejor,
escucha audiolibros mientras ests en el gimnasio. Ponte a escribir mientras escuchas
msica clsica, asiste a eventos donde puedas conocer a otros escritores o considera la
posibilidad de llevar una clase de redaccin.

Infrmate muy bien sobre el tema en tu tiempo libre. Por ejemplo, si quieres convertirte en
un artista, lee libros sobre el arte y su historia.

2 Aprende a explicar las cosas. Por lo general, conocers mejor un tema si eres capaz de
explicarlo. Acostmbrate a explicarte mentalmente las cosas que haces. Por ejemplo, si
ests tejiendo, imagina cmo podras explicarles a otras personas lo que ests haciendo. Si
alguien te pide ayuda con una tarea, explcasela rpidamente de la mejor manera posible.
Mientras mejor sea tu explicacin, mayor ser tu comprensin del tema.

Si conoces muy a fondo un tema en particular, considera la posibilidad de ofrecer tus

servicios de tutora. De esta manera, aumentars tus habilidades explicativas. Por ejemplo,
si hablas ingls, ofrcete como tutor voluntario en alguna organizacin de tu rea.

3 Mantente abierto a ideas nuevas. Las personas ms creativas estn dispuestas a desarrollar
ideas mltiples para hallar una va que sea de utilidad. Evita resistirte o rechazar las cosas
que no te sean familiares y aprende a probar mtodos nuevos. Las personas creativas estn
dispuestas a ser flexibles y a experimentar.

8
Acostmbrate a escuchar ideas nuevas cada vez que se te presenten. Por ejemplo, si alguien
publica algo en Facebook acerca del control de armas con lo que ests en desacuerdo, en
lugar de descartar el artculo, lelo completamente.

No es necesario que te involucres plenamente o ests de acuerdo inmediatamente con las

nuevas ideas. Simplemente prstales atencin y al menos intenta comprender el otro punto
de vista.

4 Acepta tu nio interior. Aprender a ser un poco infantil puede ayudarte a estimular tu
creatividad. Por ejemplo, puedes aprender a jugar y fingir a lo largo del da, soar con tu
futuro, imaginar que eres un escritor o artista exitoso. Participa en actividades divertidas
que nunca antes hayas hecho, tales como usar el hula hula o pintar caras, simplemente para
aprender algo nuevo. Las actividades infantiles y divertidas pueden aumentar tu creatividad
debido a que te obligan a probar cosas nuevas y a abrir tu mente.

5 Analiza una variedad de cosas. Aprende a analizar algo nuevo que hayas visto. Participa
en actividades que te obliguen activamente a pensar en ideas nuevas. Juega juegos de
asociacin de palabras al escribir una y luego cualquier otra que se relacione con la
primera. Desafate a pensar en usos nuevos para los objetos de la casa. A medida que te
obligues a analizar las ideas nuevas, aprenders a explorar las ideas que parecen nuevas y
poco familiares a lo largo de tu vida cotidiana.

Mtodo3
Cambiar tu estilo de vida
1 Aprende a reservar un tiempo para generar ideas. La creatividad es como cualquier otra
tarea: se necesita prctica para que sea exitosa. Aprende a tomarte un tiempo para crear
ideas nuevas. Puedes sentarte y pensar en ideas nuevas para proyectos, actividades.

Busca un momento que te funcione regularmente. Por ejemplo, si siempre tienes un tiempo
despus de la cena, apaga todas las distracciones durante una hora y piensa en ideas nuevas.

2 Socializa con ms frecuencia. Aprender a socializar puede estimular tu creatividad

gracias al contacto con los dems. Por ello, relacinate con personas que tengan mentes

9
creativas. Por ejemplo, si eres un escritor, nete a un grupo de escritores para conocer a
personas creativas con ideas afines.

Asiste a eventos culturales en tu ciudad. Por ejemplo, ser ms probable que conozcas a
personas creativas en eventos organizados por un museo de arte local.

3 Camina siempre que te sea posible. A menudo, dar caminatas largas te proporciona el
tiempo para reflexionar en las ideas. Esto te ayuda a divagar y sumergirte en tus
pensamientos creativos. Siempre que sea posible, acostmbrate a caminar en lugar de
conducir o tomar el transporte pblico. Procura dar caminatas todos los das.

4 Haz ejercicio. Hacer ejercicio con regularidad puede ayudarte a desarrollar tu mente
creativa. Ejercitar tu cuerpo tambin estimular tu actividad mental. Por lo tanto, te ser de
utilidad crear un rgimen de ejercicios, pues te ayudar a ser ms creativo.

Si no acostumbras a ejercitarte, elige una actividad que te sea factible y comienza de a

pocos. Puedes comenzar con una actividad cardiovascular de 30 minutos, tales como trotar
o manejar bicicleta, y aumentar la intensidad gradualmente.

5 Duerme lo suficiente. El sueo puede ayudarte a tu mente a mantenerse descansada y

fresca, lo que te permitir tener ms ideas can. Procura dormir de 8 a 9 horas seguidas todos
los das y apgate a un horario de sueo. Si vas a dormir y te despiertas casi a la misma
hora cada da, te adaptars rpidamente y esta rutina te ser ms sencilla de seguir.

Consejos Frecuenta a personas creativas. Rodate del color azul. Una investigacin
reciente determin que las personas que trabajan en un entorno de color azul tenan un
mejor desempeo creativo, mientras que aquellas que trabajan en un entorno de color rojo
prestaban ms atencin a los detalles.

Por lo general, la creatividad se desarrolla con la prctica. Si quieres ser creativo en algo en
particular, hazlo una y otra vez. Mientas ms lo hagas, mayor ser tu creatividad.

10
Innovacin:

La innovacin en servicios tiene un gran componente de innovacin en procesos.

En los servicios no hay maquinaria de produccin (bueno, cada vez hay ms ordenadores,
mviles, apps y dems gadgets informtico-electrnicos).

El proceso productivo pasa por el denominado pasillo del cliente, que es el conjunto de
procesos que se combinan para la prestacin del servicio.

La innovacin en procesos consiste en introducir un nuevo o significativamente mejorado

proceso o mtodo de produccin en la organizacin

El resultado de la innovacin es sencillo de medir: el ahorro de coste producido de forma

directa por esta mejora durante un plazo.

La empresa N es una compaa joven, de mediano tamao, que presta servicios de

outsourcing a grandes empresas en Espaa, Portugal y Latinoamrica. Cuenta con 350
trabajadores en plantilla y unos 30 ms indirectos.

Para la prestacin del servicio de outsourcing cuentan con un software desarrollado por su
propio departamento de I+D que gestiona el workflow de los procesos de trabajo. Sin
embargo, este software no est conectado con el ERP (muy bsico) que utiliza el
departamento de Administracin.

El crecimiento importante de los ltimos aos de la empresa se ha absorbido incrementando

la plantilla tanto en operaciones como en los departamentos de soporte.

Resultados

En resumen el impacto del proyecto de innovacin en tres meses:

Ahorro del 18% de los costes del departamento Financiero

Reduccin del 10% del tiempo en el proceso de facturacin

11
Reduccin del 50% del tiempo de re trabajo en el proceso de contabilidad por provisiones

Estos impactos se medirn con la mejora de la productividad en un plazo ms largo (6-12

meses).

En servicios, la innovacin en procesos es fundamental. Tanto para ahorrar costes como

para mejorar la experiencia del usuario. Depende en qu tipo de sector te encuentres.

La innovacin en procesos en servicios no suele ir aislada (como en empresas de

productos), sino que puede generar innovaciones organizativas, que aumentarn el impacto
del proyecto.

12
 Capitulo II: El Proceso de Organizacin

El Organigrama:

El organigrama se puede aplicar a cualquier empresa industrial que quiera transformar

materia prima en producto terminado. Cuenta con los principales departamento que
necesitara una fbrica industrial. Tiene el departamento de ventas, compras, produccin,
recursos humanos, finanzas, calidad, Marketing.

13
Toda organizacin debe mantener un sistema de control y orden. Sin estos poderes la
organizacin no podra llevar a cabo sus metas y tareas.

El Poder se define como la habilidad para hacer que otros hagan lo que uno quiere, este
poder incluye el control persuasivo y el coercivo.

La autoridad es la probabilidad de que las rdenes sean obedecidas por los

seguidores. Estas rdenes deben ser legtimas para que los seguidores las acepten
voluntariamente. La base de las relaciones interpersonales en una organizacin es la
autoridad, esta no puede ser autoritaria. La autoridad existe cuando las normas y reglas se
utilizan legtimamente como propias y necesarias.

Existen diferentes tipos de autoridad, estas son:

Carismtica, es la devocin a una persona extraordinaria, no es racional y se apoya en las

caractersticas particulares de una persona.

Tradicional, se basa en la posicin que ocupa una persona tradicionalmente o por

herencia.

Legal, se basa en las leyes existentes, no hacia la persona que la representa.

Formal, establecida a travs de acuerdos entre los lderes de la organizacin y los

trabajadores. Se mantiene legalmente en posiciones, reglas, normas y regulaciones.

Funcional, tiene sus races en el peritaje y las experiencias personales.

14
Informal, se basa en el comportamiento y los atributos personales, no importa la posicin
que se ocupa en la organizacin.

Este tipo de organigrama aplica a una fbrica de varios productos, ya que tiene varias lneas
de produccin llamadas fbrica 1, 2, 3 y 4.

No se identifica compras que es parte importante del proceso industrial.

Adems de una departamentos que tiene varios sud departamentos como lo es la direccin
comercial.

Tiene algunos errores como lo es que el departamento de informtica este bajo la direccin
financiera que debera ser independiente.

15
La supervisin:
Se entrevistaron gerentes de las empresas Halka, Mercasid, Plsticos del Caribe con las
siguientes preguntas cerradas para poder realizar la representacin grfica.

Cuantos empleados trabajan a sus rdenes

1-10
11-20
21-30
31-40
41-ms
Considera que puede supervisar ms personas?

Si

NO

Representacin Grfica
Cuantos empleados trabajan a sus rdenes
Opciones Cantidad Porcentaje
menos-10 1 10%
10-20 8 80%
21-30 1 10%
31-40 0 0%
41-ms 0 0%
Total 10 100%
Considera que puede supervisar ms personas?
Si 10 100%
NO 0 0%
10 100%

16
 Cuantos empleados trabajan a sus
rdenes 0%
0%
menos-10 10-20
10% 10%
21-30 31-40

41-ms

80%

Considera que puede supervisar ms 0%

personas?
Si NO

100%

Hallazgos
Se puede observar que el 80% de los encuestados tiene entre 10 y 20 personas a su cargo.
10% estn entre 10 y menos y el otro 10% est entre 21 y 30 personas.

Todos consideran que pueden supervisar ms personas de las que estn actualmente con n
100% en la encuesta.

17
 Capitulo III: El Proceso de Liderazgo

El comunicador:

Observar y escuchar
Qu nos est diciendo nuestra audiencia, tanto de forma verbal como no verbal. Nos servir
para adaptar as nuestro discurso.

Empata
Saber ponerse en el lugar del otro. En la comunicacin efectiva implica entender qu puede
interesar ms a nuestro interlocutor, como puede tener la atencin en un determinado
momento Se hace necesario conocer previamente quines son nuestros oyentes.

Cordialidad
Mostrarnos cercanos a los oyentes. Ser amable, cordial. La sonrisa nos acerca a nuestra
audiencia.

Naturalidad
S t mismo.

Argumentacin
Poder construir un mensaje coherente. Para ello, creo que es interesante seguir un orden en
nuestra exposicin, empezar por lo general para ir concretando, hilar bien el discurso y las
diferentes diapositivas, hacer referencia a conceptos ya vistos y ver cmo todo se va
uniendo.

Seguridad
La seguridad se consigue preparando muy bien la charla a impartir, conociendo bien el
tema del cual vamos a hablar. Tambin con la prctica a la hora de hablar en pblico.
Lenguaje claro y sencillo

18
Llegamos ms fcilmente a nuestros interlocutores si hablamos de forma clara, concisa y
con lenguaje sencillo. El uso de palabras ms rimbombantes no tiene por qu hacernos
parecer ms expertos.

Manejar de manera coordinada la comunicacin verbal y no verbal

Una buena comunicadora habla con sus palabras y con sus gestos. En este punto menciono
la expresividad del emisor. Bajo mi punto de vista, las personas expresivas consiguen
captar mejor la atencin del receptor.

Creativo
Atrvete a hacer algo diferente Captars la atencin de tus oyentes

Tipos de comunicacin

Cual utilizo ms: Mensajes de texto WhatsApp

Cual utilizo menos: seas

Los mtodos de comunicacin que escogiste son efectivos?

Si en la actualidad la mensajera instantnea es elegido por la mayora de personas, esto
depende de la informacin que se quiera comunicar, pero para el da a da es la ms
indicada.

La motivacin
Cuando estoy deprimida es porque he tenido un da psimo, por ejemplo me tenan que
pagar un dinero y no me lo dieron. Discut con mi pareja.
Al contrario cuando tengo estoy bien con mi pareja, realice todo mi trabajo a tiempo tengo
mucho dinero me siento ms tranquila y motivada para seguir el da realizar todos mis
asuntos bien motivada.

Motivacin del empleado

1. Gerente produccin Halka

19
Reconcelos
Brinda retroalimentacin constante y reconoce el trabajo que est bien hecho o cuando se
logran las metas establecidas. Recuerda que este reconocimiento no cuesta nada y puede
significar mucho, ya que consigue que el empleado sienta que sus esfuerzos valen la pena.

Esto lo har sentirse importante para el grupo de trabajo y para la organizacin, lo que
contribuir a que contine trabajando para ayudar al xito de la compaa.

2. Gerente produccin Mercasid planta de mantequilla

Vigila que cada empleado desempee el puesto que ms se ajuste a sus habilidades y
competencias profesionales. Se ha comprobado que una persona que no est capacitada
para realizar las actividades de cierto puesto, pronto se va a desmotivar. Esto puede deberse
a que se sienta aburrida porque est sobre calificada y sus capacidades superan lo que se le
pide; o por inseguridad y estrs debido a la falta de preparacin para cumplir con los
requisitos del puesto.

El puesto
Ms motivante mediante las 5 dimensiones del trabajo:

Vendedor de una tienda al detalla

1. Variedad de habilidades: Buen comunicador, empata, inteligencia emocional.

2. Identidad de las tareas: recibir al cliente de una forma agradable, conocer los
productos al detalle, ofertas y especiales.
3. Significado de una tarea: Conocer los productos es una parte u importante.
4. Autonoma: Puede tomar decisiones sobre negociaciones de descuentos.
5. Retroalimentacin: Registra cada venta para despus analizar los resultados.

Lector de consumo de una compaa de energa

1. Variedad de habilidades: bueno con los nmeros, anlisis de datos, le gusta el

trabajo de oficina y de campo.
2. Identidad de las tareas: realizar rutas de verificacin de contadores de energa.

20
 3. Significado de una tarea: registro de datos correctamente.
4. Autonoma: poca autonoma en toma de sesiones ay que no debe tomar decisiones
l se preocupa por recolectar las informaciones necesarias y anlisis correctos para
despus tomar decisiones otros puestos de trabajo.
5. Retroalimentacin: Registros

Cajero de una tienda de descuento

1. Variedad de habilidades: Conocimiento del sistema de las cajas.

2. Identidad de las tareas: Recibir al cliente en la caja para cbrale, conocer los
precios de los productos al detalle, ofertas y especiales.
3. Significado de una tarea: digitar correctamente los productos en la caja ya sea con
lector de cdigo de barras, QR o digitado el cdigo numrico.
4. Autonoma: Puede tomar decisiones sobre negociaciones de descuentos si aplica y
coincide con el sistema.
5. Retroalimentacin: Registra cada venta para despus analizar los resultados.

El reconocimiento a los empleados:

Aos de servicio

La implementacin de un reconocimiento por aos de servicio puede ser de motivacin en

varios niveles. Los empleados veteranos que han recibido el premio aprecian la forma en
que la empresa reconoce pblicamente los aos de servicio. Los nuevos empleados que ven
a los veteranos recibir estos premios son inspirados a permanecer con la compaa y reducir
la rotacin. Comienza en un hito, por ejemplo, cinco aos de servicio, y ofrece las
recompensas en incrementos de cinco aos.

Ofrece recompensas en efectivo y tiempo adicional de vacaciones pagadas en concepto de

indemnizacin. Debido a que este tipo de programa reduce el volumen de negocio, la
empresa ahorra dinero en la contratacin y capacitacin de nuevos empleados. Esta

21
inversin en tu personal te ayudar a reducir el costo mayor de la sustitucin de los
empleados.

Certificados

No todos los programas de reconocimiento tienen que costar dinero a la compaa.

Desarrolla programas que reconocen a los empleados con coloridos certificados impresos
que estn a mano firmados por el equipo ejecutivo y el jefe inmediato del empleado. Las
ideas del programa incluyen asistencia perfecta para cada trimestre y el empleado
departamental del mes segn lo votado por los empleados departamentales. Alienta a los
gerentes departamentales para que desarrollen programas de certificado de reconocimiento
como forma de dejar que los empleados sepan que su esfuerzo es apreciado sin tomar nada
de la lnea final de la empresa.

Produccin

Los programas de reconocimiento de empleados basados en la productividad motivan a los

empleados y aumentan la produccin. Estos programas deben estar abiertos a todos los
empleados del departamento. Por ejemplo, desarrollar un galardn que premia al empleado
en el departamento de contabilidad que recoge la mayora de los ingresos en las facturas.
Todos en el departamento de cuentas por cobrar seran elegibles, por lo que aumentara la
productividad en todos los mbitos, y la empresa se dar cuenta de un flujo constante de
ingresos a partir de las facturas recogidas.

Club presidencial

El Club presidencial se utiliza como una forma de reconocer el empleado superior de cada
uno de los departamentos. Puedes obtener tus proveedores involucrados en el patrocinio del
club para ayudar a reducir tus costos. Anuncia el programa de reconocimiento a tus
empleados todo el ao, y alintalos a centrarse en los patrocinadores del programa al hablar
con los clientes. Un premio de Club presidencial efectivo es un viaje de fin de semana para
todos los ganadores en un popular lugar de vacaciones con todos los gastos pagos. Permite
a los empleados que cada uno lleve un invitado y constantemente recurdales la promocin
del Club presidencial para motivarlos.

22
Programa de reconocimiento de cumpleaos

Se ha convertido en una tradicin en Mercasid Por aos, los empleados, le dieron al

fundador de la Compaa, un ramo de rosas en junio 7 para celebrar su cumpleaos y el Da
del fundador. En 1980, el gerente correspondi y empez la tradicin de dar una rosa a cada
empleado en su cumpleaos. Hoy en da, los empleados reciben una tarjeta de cumpleaos
de parte de su supervisor con la fotografa de una rosa y un mensaje acerca de esta tradicin
de larga duracin.

Programa Selecciona un regalo

El Programa Selecciona un regalo es una tradicin popular que provee un regalo de gratitud
de fin de ao a todos los empleados y jubilados. Los recipientes tienen la oportunidad de
seleccionar entre una variedad de opciones de regalos presentados en un catlogo en lnea.

El trabajo que quieres conseguir:

Ambiente laboral

Trabajar desde la caso y en las empresas como asesor en un grupo de asesora empresarial.

Un trabajo desafiante

Se es independiente, y se debe mejorar constantemente con el cambio de lso tiempos.

Horarios flexibles

Crear mi propio horario, ser mi propio jefe.

Compaeros de trabajo divertidos

No tener compaeros de trabajo sino ms bien socios estratgicos, de implementacin de

proyectos.

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 Capitulo IV: El Proceso de Control

La disciplina de empleado
Entrevista a tres gerentes

Gerente Recursos Humanos Plaza Lama

Las sanciones que se pueden imponer, tambin tienen que venir indicadas en el convenio
colectivo, y normalmente son:

Amonestacin

Suspensin de empleo y sueldo. La empresa te manda a casa sin cobrar, pero

tampoco se tiene que trabajar. El nmero de das viene indicado segn la gravedad
de las sanciones.

El despido disciplinario, que es la ms grave de todas las sanciones.

En ningn caso la empresa puede sancionar reduciendo el nmero de vacaciones o el

tiempo de descanso del trabajador, o descontando dinero de la nmina.

Ejemplo:

Mara ha llegado 5 veces tarde, ms de 15 minutos a su puesto de trabajo, y segn su

Convenio Colectivo, esa conducta es una falta grave. Y segn el Convenio las faltas graves
pueden sancionarse con una amonestacin por escrito o la suspensin de empleo y sueldo
de entre 1 da y 10 das.

La empresa decide sancionar a Mara con 1 da de empleo y sueldo. Mara no ir a trabajar

el da que le indiquen y no cobrar la nmina correspondiente a ese da.

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Gerente Produccin Halka
Obviamente el empresario no puede sancionar cuando quiera al trabajador, y tiene un plazo
para hacerlo. Si no, cualquier trabajador que haya cometido una falta, estara siempre en la
cuerda floja, pendiente de no ser sancionado.

Dependiendo de la gravedad de la falta existe un plazo:

Si la falta es leve, 10 das

Si la falta es grave, 20 das

Si la falta es muy grave 60 das

A estos plazos son desde que la empresa se entera de la falta

Y en todo caso, 6 meses desde que se hizo la falta.

Ejemplo:

Pablo no fue a trabajar injustificadamente el da 1 de septiembre. La empresa tuvo

conocimiento el mismo da, ya que Pablo no fich. Segn el convenio colectivo no acudir
al puesto de trabajo de forma injustificada es una falta grave. La empresa tiene 20 das para
sancionar a Pablo.
Pasados estos plazos, la empresa ya no podr sancionar al trabajador.

Gerente Pinturas Popular

En la carta de sancin la empresa tiene que describir totalmente, sin margen de duda los
hechos por los que sanciona al trabajador. Indicando claramente los hechos, cuando han
sucedido, quien estaba implicado, etc.

Por lo que una carta no puede ser simplemente:

El trabajador insult a su jefe delante de testigos

Tendr que ser, por ejemplo:

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Don Alfonso R. D., el da 31 de agosto de 2015, a las 9:15 de la maana, en el despacho de
producto terminado del centro de trabajo, insult a su superior jerrquico, D. Ral S.F.,
llamndole (indicacin exacta de los insultos hechos), delante de D Marta L.R. y D.
Miguel D.R.

Adems tendr que indicar que incumplimiento de las conductas sancionables del Convenio
Colectivo se ha infringido, y la sancin que se impone. En el caso de suspensin de empleo
y sueldo, tendrn que indicarse el nmero de das y cuando se va a cumplir la sancin. En el
caso de imponer una sancin muy grave, la empresa tendr que informar a los
representantes de los trabajadores.

Imagina que trabaja como gerente

Qu tipo de medidas de control usaras para determinar el nivel de eficiencia y eficacia su

tus empleados?, Cuales utilizaras para evaluar a todo el centro de atencin?

Utilizaran los siguiente Indicadores: Puntualidad, tiempo de entrega de resultados de

procesos, versatilidad.

Cmo podras aplicar el concepto de control a tu vida personal?

Llevar indicadores de mis actividades productivas diarias para analizar y ver cmo puedo
mejorar ms fcilmente.

Dedicar tiempo slo a tus pensamientos positivos;

Conoce tu interior: esto levanta la confianza en ti mismo y mejora tu toma de decisiones

Ponte una meta que alcanzar todos los das; deja la rutina de lado

Aprende algo nuevo: todos los das tienes la oportunidad de crecer

Sal a la calle y disfruta de paseos al aire libre; ir al cine o al teatro

Identifica qu te hace feliz: desde lo ms insignificante a lo ms trascendental y trata de

incorporar esas cosas a tu da cotidiano

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Planea algo y hazlo. Piensa detenidamente y concntrate al mximo para cumplir ese
proyecto

Aprende a controlar tu estrs. Inhala y exhala tantas veces como sea posible

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 Conclusin

En conclusin un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las
decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes bsicos, debe
prestarse atencin al carcter de quien toma la decisin, tanto individualmente como en
grupo. Debido a que la mayora de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no
puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisin, especialmente
cuando se selecciona una tcnica para tomarla.

La representacin en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y puede

ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parmetros
de la decisin. Un conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y de la
estadstica ayudar en la presentacin grfica de esta informacin.

Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo tiempo
comprendido cules son los ladrillos bsicos para la construccin de la toma de decisiones,
an se requiere un ingrediente ms para que un Gerente tome las decisiones acertadas. La
persona que no desee correr riesgos nunca tendr xito como Gerente.

Un Gerente debe tener el buen juicio para saber qu tanta informacin debe recoger, la
inteligencia para dirigir la informacin y, lo ms importante de todo, el valor para tomar la
decisin que se requiere cuando sta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para
aceptar la responsabilidad de una decisin separa a las personas ordinarias de quienes
toman decisiones excelentes.

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 Bibliografa

GIBSON IVANCEVICH DONELY, (2013) Las Organizaciones. Octava Edicin. McGraw

Hill. Barcelona (Espaa).

LEON ORFELIO, (2011) Tomar Decisiones difciles. Segunda Edicin. Editorial McGraw
Hill. Madrid (Espaa).

GOMEZ CEJA GUILLERMO, (2008), Planeacin y Organizacin de Empresas. Octava

Edicin McGraw Hill Mxico.

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Anexos