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FACULTAD DE ADMINISTRACION

Escuela Profesional de Administracin

MODELO DE INVERSIN EN
GENERAL
- EJECUCIN Y EVALUACIN CON VAS
DIFERENTES EN LOS PROYECTOS -
Elaborado por:
1. Huberth Alfredo, Flores Mayta
2. Paulo Cesar Espinoza Molina
3. Alessandra Ismodes Alhuirca
Para la Asignatura:
Administracin Financiera 2
Del X Semestre de la Escuela
Profesional de: Administracin.

Mollendo 30- 10 - 2017

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INDICE

1. ETAPA EN LA EJECUCION DEL PROYECTO..................................................................... 4


1.1.- Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto: ................................................................. 4
A) ENTRADAS ........................................................................................................................ 4
B) TCNICAS .......................................................................................................................... 5
C) SALIDAS ............................................................................................................................. 6
1.2 Adquirir el Equipo de Proyecto ........................................................................................... 6
A) ENTRADAS ......................................................................................................................... 7
B) TCNICAS .......................................................................................................................... 7
C) SALIDAS ............................................................................................................................. 7
1.3.- Dirigir el Equipo de Proyecto ............................................................................................. 8
A) TCNICAS .......................................................................................................................... 8
1.4.- Distribuir La Informacin ...................................................................................................... 8
1.5.- Realizar Aseguramiento de la Calidad .............................................................................. 9
A) AUDITORAS DE CALIDAD ..................................................................................................... 9
1.6.- Gestionar las Expectativas de los Participantes................................................................... 9
1.7.- Efectuar Adquisiciones........................................................................................................ 10
C) EFECTUAR ADQUISICIONES: SALIDAS ................................................................................ 11
2. EJECUCION ................................................................................................................................... 12
2.1 GESTIN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO: ......................................................... 12
A) ENTRADAS........................................................................................................................... 13
B) HERRAMIENTAS Y TCNICAS .............................................................................................. 13
C) SALIDAS ............................................................................................................................... 16
2.2 GESTIN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO: .............................................................. 16
2.3 PLAN DE GESTIN DE LOS INTERESADOS: ............................................................................ 20
A) ENTRADAS: .......................................................................................................................... 21
B) HERRAMIENTAS Y TCNICAS: .............................................................................................. 22
C) SALIDAS ............................................................................................................................... 23
2.5 MONITOREO Y CONTROL ...................................................................................................... 24
A) ENTRADAS ........................................................................................................................... 24
B) HERRAMIENTAS Y TCNICAS: ............................................................................................. 28

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C) SALIDAS:.............................................................................................................................. 28
2.6 REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS: .............................................................. 29
3. EVALUACION CON VIAS DIFERENTES ....................................................................................... 31
3.1 NOCIONES PRELIMINARES .................................................................................................... 31
3.2 EVALUAR Y VERIFICAR EL ALCANCE ................................................................................ 32
3.3 EVALUAR Y CONTROLAR EL ALCANCE .................................................................................. 33
3.4 EVALUAR Y CONTROLAR EL CRONOGRAMA ........................................................................ 33
3.5 EVALUAR Y CONTROLAR EL COSTE ....................................................................................... 33
4. MONITOREO Y CONTROL ............................................................................................................. 39
4.2 Terminologas: ....................................................................................................................... 39
4.3 Mediciones del desempeo del trabajo: .............................................................................. 39
4.4 Herramientas y tcnicas ........................................................................................................ 40
4.5 Realizar el control de calidad: ............................................................................................... 40
4.6 Actualizaciones a los activos de los procesos de la organizacin: ....................................... 40
4.7 Actualizaciones al plan para la direccin del Proyecto: ....................................................... 41
4.8 Actualizaciones a los documentos del proyecto: ................................................................. 41
4.9 Controlar las comunicaciones ............................................................................................... 41
A) ENTRADAS........................................................................................................................... 41
B) HERRAMIENTAS Y TCNICAS .............................................................................................. 42
C) SALIDAS................................................................................................................................ 42
4.10 Controlar los riesgos............................................................................................................ 43
A) ENTRADAS........................................................................................................................... 44
B) HERRAMIENTAS Y TCNICAS .............................................................................................. 44
C) SALIDAS ............................................................................................................................... 45
4.11 Controlar las adquisiciones ................................................................................................. 45
A) ENTRADAS........................................................................................................................... 47
B) HERRAMIENTAS Y TCNICAS .............................................................................................. 47
C) SALIDAS ............................................................................................................................... 48
4.12 Controlar la vinculacin de los interesados ....................................................................... 48
A) ENTRADAS........................................................................................................................... 48
B) HERRAMIENTAS Y TCNICAS .............................................................................................. 49
C) SALIDAS ............................................................................................................................... 49
5. FUENTES: .................................................................................................................................. 50

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EJECUCION Y EVALUACION CON VIAS DIFERENTES EN LOS PROYECTOS

1. ETAPA EN LA EJECUCION DEL PROYECTO

Qu es la Ejecucin?

La ejecucin es la etapa en la que se coordinan los recursos humanos y materiales de

acuerdo a lo establecido en el Plan de Gestin del Proyecto, a fin de producir los

entregables definidos y conseguir los objetivos marcados.

Proceso primario de desarrollo del Plan de Proyecto, donde se emplea la mayora del

presupuesto y del esfuerzo.

1.1.- Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto:

A) ENTRADAS

Para la direccin del proyecto, se tiene en cuenta la siguiente informacin:

4
Plan de Proyecto: Documento bsico en la gestin, generado durante la etapa de

Planificacin.

Peticiones de Cambio Aprobadas: Cambios aceptados en la etapa de Control,

que necesitan implementarse en la Ejecucin del Proyecto.

B) TCNICAS

Se requiere una conjuncin de habilidades y tcnicas, a fin de dirigir el proyecto

con xito:

Habilidades generales de Direccin

Conocimiento del producto

Sistema de Autorizacin de Trabajo: Procedimiento para sincronizar y

aprobar el trabajo que se va realizando Reuniones peridicas de revisin

Uso de Sistemas Informticos

Resultados del trabajo (entregables): Es lo que genera el producto final y donde

se ve reflejado todo el esfuerzo de planificacin.

Peticiones de cambio: El cambio es inevitable en el proyecto. Todo cambio ha de

ser gestionado en la etapa de Control.

Los cambios surgen por:

Desviaciones debidas a riesgos no previstos o a una insuficiente planificacin

y estimacin

Cambios en el Alcance o en las restricciones (tiempo o coste) introducidos por

los participantes.

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C) SALIDAS

Los cambios generados en esta etapa pueden clasificarse en varios tipos:

Acciones correctivas: Tareas para eliminar las desviaciones en el proyecto y

alinearlo con la planificacin efectuada.

Acciones preventivas: Tareas que se realizan a fin de eliminar o mitigar un

riesgo identificado.

Reparacin de defectos: Identificacin de defectos en un componente para su

correccin o sustitucin.

Actualizaciones: Cambios a documentos formalmente aprobados.

1.2 Adquirir el Equipo de Proyecto

Proceso de Adquirir el Equipo de Proyecto

Implica la contratacin o reclutamiento de recursos humanos, ya sean individuos o

grupos, asignados al proyecto.

Tipos de Adquisicin del Equipo de Proyecto

Dado el plan de Gestin del Personal, se pueden producir dos tipos de adquisiciones:

Reclutamiento interno: el recurso existe en la organizacin, y se asigna parcial o

totalmente al proyecto. Implica negociacin con los responsables funcionales.

Contratacin externa: el recurso se adquiere fuera de la organizacin, bien sea

directamente o a travs de una empresa de servicios. Implica cumplimiento de las

polticas de contratacin.

Como resultado, se produce un Documento de Asignacin de Recursos a las actividades

identificadas. Desarrollar el Equipo de Proyecto.

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Desarrollar el Equipo de Proyecto

Comprende actividades de desarrollo de los participantes en el proyecto a nivel

individual en su rendimiento como equipo de trabajo.

A) ENTRADAS

Las entradas que hay que considerar para un buen Desarrollo del Equipo son:

Documento de Asignacin de Recursos

Disponibilidad de los recursos: En qu momentos la carga de trabajo es ms

intensa, y en qu momentos es ms ligera.

Plan de Gestin de Personal.

B) TCNICAS

Actividades de Construccin de Equipos (Teambuilding): Reuniones,

eventos, salidas, etc.

Habilidades generales de Direccin.

Sistema de reconocimiento y recompensa: procedimientos para valorar

el esfuerzo extra, promociones.

Ubicacin conjunta: Colocar fsicamente al equipo en un lugar comn.

Formacin (Training): En reas tcnicas y no tcnicas.

C) SALIDAS

Mejoras en el rendimiento:

Individual

Como Equipo

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Informacin para la evaluacin individual (appraisal): Todo miembro del

proyecto debe ser sometido a una evaluacin peridica, donde se ha de

considerar su evolucin.

1.3.- Dirigir el Equipo de Proyecto

Proceso de Dirigir el Equipo de Proyecto: Seguimiento del rendimiento del equipo,

proporcionando feedback a los integrantes del mismo, resolviendo problemas y

coordinando cambios para mejorar los resultados del proyecto.

A) TCNICAS

Observacin y conversacin: Es preciso mantenerse en contacto, tanto

directo como indirecto con el equipo. La ubicacin distribuida puede ser un

problema.

Evaluacin del rendimiento del proyecto: Se genera feedback

despus realizar el anlisis, generalmente del tipo 360 grados.

Gestin de conflictos: Los conflictos entre las personas son uno de

los mayores riesgos para el rendimiento del proyecto.

1.4.- Distribuir La Informacin


Proceso de Distribuir la Informacin (10.3): Implica hacer disponible la

informacin necesaria a cada miembro del proyecto en el momento adecuado, segn

el plan establecido.

Qu Informacin se distribuye?

Dados los Resultados del Trabajo y el Plan de Gestin de las Comunicaciones, se

producen:

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Registros del Proyecto: correspondencia, memorndums, documentacin

general

Informes del Proyecto: revisin formal del estado, problemas, etc.

Presentaciones

Feedback de los participantes

Lecciones aprendidas

1.5.- Realizar Aseguramiento de la Calidad

Proceso de Realizar Aseguramiento de la Calidad (8.2): Desarrollo de todas las

actividades sistemticas planificadas a fin de que el proyecto satisfaga los estndares

de calidad establecidos

A) AUDITORAS DE CALIDAD

Dado el Plan de Gestin de la Calidad, se desarrollan Auditoras de

Calidad:

En tiempo y manera previstos por el personal establecido a tal fin con el

objetivo de asegurar que todo el proceso de gestin cumple los estndares de

calidad (la documentacin se genera, los planes de gestin se cumplen, etc).

Como resultado, se producen Mejoras en la Calidad, que pueden llevar

asociadas Peticiones de Cambio.

1.6.- Gestionar las Expectativas de los Participantes

Proceso de Gestionar las Expectativas de los Participantes : Implica el control de

las comunicaciones entre los participantes, a fin de cubrir las necesidades tanto

explcitas como implcitas, y resolver los conflictos que se puedan producir.

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La gestin activa de participantes disminuye las probabilidades de disputa durante

el proyecto, y aumenta la sinergia entre las personas.

A) SALIDAS DE LA GESTIN DE PARTICIPANTES

La Gestin de Participantes redunda en la identificacin y resolucin de

conflictos entre los mismos.

Reuniones peridicas con el cliente para descubrir necesidades implcitas.

Negociacin con responsables funcionales para garantizar la obtencin de

recursos.

Conocimiento de los objetivos de la Direccin Ejecutiva para identificar posibles

riesgos en el proyecto.

Este proceso produce cambios en el Registro de Participantes y en su Estrategia

de Gestin.

1.7.- Efectuar Adquisiciones

Proceso de Efectuar Adquisiciones:

Obtencin de respuestas y propuestas por parte de potenciales proveedores, ante la

necesidad expuesta de un proyecto, evaluacin de las mismas y seleccin del mejor

proveedor. Este proceso concluye con la generacin y firma de un contrato.

A) Efectuar Adquisiciones: Tcnicas

Partiendo del Plan de Gestin de Adquisiciones y de los Documentos de Soporte

a la Adquisicin, se acude a:

Lista generada de Proveedores cualificados

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Exhibiciones de Proveedores

Medios de publicidad

Una vez que la necesidad del proyecto se hace pblica, los proveedores interesados

enviarn sus propuestas, las cuales habr que estudiar.

Dadas las propuestas y los criterios de evaluacin, se aplican las siguientes

tcnicas:

Filtrado: las propuestas que no cumplan los requisitos mnimos son

eliminadas.

Ponderacin: se aplican los criterios de evaluacin a las propuestas vlidas.

Estimaciones independientes: un experto externo evala si las ofertas se

ajustan al mercado Una vez seleccionado el proveedor:

B) TCNICAS DE NEGOCIACIN DE CONTRATOS EFECTUAR

ADQUISICIONES: TCNICAS

Como resultado final de este proceso, se obtiene un contrato.

Caractersticas del contrato:

Naturaleza legal

Obliga a ambas partes

Sujeto a proceso de aprobacin

Suele contener Clusulas Generales (comunes a los contratos del mismo

tipo) y Disposiciones Particulares (segn el proyecto)

C) EFECTUAR ADQUISICIONES: SALIDAS

Como resultado final de este proceso, se obtiene un contrato.

Caractersticas del contrato:

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Naturaleza legal

Obliga a ambas partes

Sujeto a proceso de aprobacin

Suele contener Clusulas Generales (comunes a los contratos del mismo tipo) y

Disposiciones Particulares (segn el proyecto).

2. EJECUCION

2.1 GESTIN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO:

La Gestin de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para

garantizar que la generacin, la recopilacin, la distribucin, el almacenamiento, la

recuperacin y la disposicin final de la informacin del proyecto sean adecuados y

oportunos. Los directores del proyecto pasan la mayor parte del tiempo comunicndose con

los miembros del equipo y otros interesados en el proyecto, tanto si son internos (en todos

los niveles de la organizacin) como externos a la misma. Una comunicacin eficaz crea un

puente entre los diferentes interesados involucrados en un proyecto, conectando diferentes

entornos culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y perspectivas e

intereses diversos en la ejecucin o resultado del proyecto.

Las dimensiones posibles de la actividad de comunicacin son, entre otras:

Interna (dentro del proyecto) y externa (cliente, otros proyectos, medios de


comunicacin, pblico)
Formal (informes, memorandos, instrucciones) e informal (correos electrnicos,
conversaciones ad hoc)
Vertical (hacia arriba y abajo dentro de la organizacin) y horizontal (entre
colegas)
Oficial (boletines, informe anual) y no oficial (comunicaciones extraoficiales)
Escrita y oral
Verbal y no verbal (inflexiones de voz, lenguaje corporal)

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A) ENTRADAS
Plan de Gestin de las Comunicaciones:

El plan de gestin de las comunicaciones describe la forma en que se


planificarn, estructurarn, monitorearn y controlarn las comunicaciones del
proyecto.

Informes de Desempeo del Trabajo:

Los informes de desempeo del trabajo son una recopilacin de informacin


sobre el desempeo y el estado del proyecto que puede utilizarse para facilitar la
discusin y crear comunicaciones.

Factores ambientales de la empresa:

Entre los factores ambientales de la empresa especficos que pueden influir en el


proceso Gestionar las Comunicaciones se cuentan:

La cultura y la estructura de la organizacin.


Los estndares y las normativas gubernamentales o industriales.
El sistema de informacin para la direccin de proyectos.

Activos de los procesos de la organizacin:

Entre los activos de los procesos de la organizacin que pueden influir en el


proceso Gestionar las Comunicaciones se cuentan:

Las polticas, procedimientos, procesos y guas relativos a la gestin de las


comunicaciones.
Las plantillas.
La informacin histrica y lecciones aprendidas.

B) HERRAMIENTAS Y TCNICAS
Tecnologa de la comunicacin:

Los mtodos para transferir informacin difieren de cada proyecto, lo importante


es identificar cules son los mtodos de comunicacin que se van a utilizar y que
sean los ms apropiados y aceptados por todos los involucrados en el proyecto. Entre
los aspectos a tener en cuenta estn:

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Urgencia de la necesidad de informacin
Disponibilidad de tecnologa
El equipo de proyecto

Duracin y entorno del proyecto:

Las comunicaciones pueden darse de muchas maneras: cara a cara, por


telfono, por videoconferencia, por correo electrnico, etc.

Modelos de comunicacin:

Los modelos de comunicacin estn conformados por tres partes:

El remitente
El mensaje
El receptor

El remitente codifica el mensaje y el receptor se encarga de decodificarlo. Sin


embargo hay factores (educacin, experiencia, cultura, etc.) que pueden influir en
la forma como el receptor decodifica el mensaje, estos factores son los que se
denominan ruido en una comunicacin.

Comunicacin efectiva: El remitente codifica el mensaje y determina el


mtodo de comunicacin a utilizar para enviarlo y confirmar que este haya
sido comprendido.
Escucha efectiva: El receptor decodifica el mensaje y confirma que ha sido
comprendido.

Mtodos de comunicacin:

Los mtodos de comunicacin se pueden clasificar en:

Comunicacin interactiva: ocurre entre dos o ms personas. Ejemplos de


este tipo de comunicacin son: reuniones, conferencias, llamadas telefnicas,
etc.
Comunicacin tipo "puhs" (empujar): La informacin viaja en un slo
sentido. El remitente proporciona la informacin a las personas que requieren

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la informacin pero no espera que lo retroalimenten. Ejemplo: Informes de
estado.
Comunicacin tipo "pull" (jalar): El director de proyectos pone la
informacin en un lugar central y los destinatarios de la informacin son
responsables de tomarla. Este mtodo se utiliza cuando se desea comunicar
informacin a muchas personas.

Es importante mencionar el nmero de canales de comunicacin que pueden


ocurrir en un proyecto con el simple hecho de agregar una persona al equipo de
proyecto. A continuacin se presenta la frmula que permite calcular el nmero de
canales de comunicacin:

Sistemas de Gestin de la Informacin:

La informacin del proyecto se gestiona y distribuye mediante la utilizacin de


diferentes herramientas, entre las que se cuentan:

Gestin de documentos impresos: cartas, memorandos, informes y


comunicados de prensa.
Gestin de comunicaciones electrnicas: correo electrnico, fax, correo
de voz, telfono, videoconferencias y conferencias web, sitios y
publicaciones web.
Herramientas electrnicas para la direccin de proyectos: interfaces
web con software de programacin y de gestin de proyectos, software de
soporte para reuniones y oficinas virtuales, portales y herramientas de
gestin del trabajo colaborativo.

Informes de Desempeo:

Informar el desempeo es el acto de recopilar y distribuir informacin de


desempeo, incluidos informes de estado, mediciones del avance y pronsticos.

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C) SALIDAS
Comunicaciones del Proyecto:

El proceso Gestionar las Comunicaciones incluye las actividades requeridas


para crear, distribuir, recibir, confirmar y comprender la informacin.

Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto:

El plan para la direccin del proyecto proporciona informacin sobre las


lneas base del proyecto, la gestin de las comunicaciones y la gestin de los
interesados.

Actualizaciones a los Documentos del Proyecto:

Entre los documentos que se pueden actualizar se encuentran:

Registro de incidentes.
Cronograma del proyecto.
Requisitos de financiamiento del proyecto.

Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organizacin:

Entre los activos de los procesos de la organizacin que pueden ser


actualizados, se cuentan:

Notificaciones a los interesados


Informes del proyecto
Presentaciones del proyecto
Registros del proyecto
Retroalimentacin de los interesados
Documentacin de lecciones aprendidas

2.2 GESTIN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO:


La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de compra o
adquisicin de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del
equipo del proyecto. La organizacin puede ser la compradora o vendedora de los
productos, servicios o resultados de un proyecto. La Gestin de las Adquisiciones del
Proyecto incluye los procesos de gestin del contrato y de control de cambios requeridos
para desarrollar y administrar contratos u rdenes de compra emitidas por miembros

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autorizados del equipo del proyecto. La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto
tambin incluye la administracin de cualquier contrato emitido por una organizacin
externa (el comprador) que est adquiriendo el proyecto a la organizacin ejecutante (el
vendedor), as como la administracin de las obligaciones contractuales contradas por
el equipo del proyecto en virtud del contrato.

Los procesos de Gestin de las Adquisiciones del Proyecto implican contratos,


que son documentos legales que se establecen entre un comprador y un vendedor. Un
contrato representa un acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual el vendedor
se obliga a proveer los productos, servicios o resultados especificados, y el comprador
se obliga a proporcionar dinero o cualquier otra contraprestacin vlida.

Un contrato de adquisicin incluye trminos y condiciones, y puede incorporar


otros aspectos especificados por el comprador para establecer lo que el vendedor debe
realizar o proporcionar. Es responsabilidad del equipo de direccin del proyecto
asegurar que todas las adquisiciones satisfacen las necesidades especficas del proyecto,
a la vez que se respetan las polticas de la organizacin en materia de adquisiciones.
Segn el rea de aplicacin, los contratos tambin pueden denominarse acuerdos,
convenios, subcontratos u rdenes de compra.

El equipo de direccin del proyecto puede buscar el respaldo temprano de


especialistas en contratacin, adquisiciones, derecho y asuntos tcnicos. Dicha
participacin puede ser mandatoria segn la poltica de cada organizacin.

Por lo general, el vendedor dirigir el trabajo como un proyecto si la adquisicin


no se limita a materiales listos para la venta, a bienes o a productos comunes. En dichos
casos:

El comprador se transforma en el cliente y, por lo tanto, en un interesado


clave en el proyecto para el vendedor.
El equipo de direccin del proyecto del vendedor debe ocuparse de todos
los procesos de la direccin de proyectos, y no slo de los de esta rea de
conocimiento.
Los trminos y condiciones del contrato se transforman en entradas clave
de muchos de los procesos de direccin del vendedor. El contrato puede
efectivamente contener las entradas (p.ej. principales entregables, hitos

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clave, objetivos de costos) o limitar las opciones del equipo del proyecto
(p.ej., en proyectos de diseo, se requiere a menudo que el comprador
apruebe las decisiones relacionadas con los recursos humanos).

Planificar las adquisiciones:

Planificar las Adquisiciones es el proceso que consiste en documentar las


decisiones de compra para el proyecto, especificar la forma de hacerlo e identificar
posibles vendedores. Identifica qu necesidades del proyecto pueden satisfacerse de
mejor manera, o deben satisfacerse, mediante la adquisicin de productos, servicios
o resultados fuera de la organizacin del proyecto, y qu necesidades del proyecto
pueden ser resueltas por el equipo del proyecto.

El proceso Planificar las Adquisiciones tambin incluye la consideracin de


posibles vendedores, en particular si el comprador desea ejercer algn tipo de
influencia o control sobre las decisiones de compra. Tambin se deber considerar
quin es el responsable de obtener o ser titular de permisos y licencias profesionales
relevantes que puedan ser exigidos por la legislacin, alguna regulacin o poltica de
la organizacin para ejecutar el proyecto.

El proceso Planificar las Adquisiciones incluye la consideracin de los


riesgos derivados de cada decisin de hacer o comprar. Incluye asimismo la revisin
del tipo de contrato que se planea utilizar para la mitigacin de riesgos, y a veces
transferir los riesgos al vendedor.

Efectuar las adquisiciones:

Efectuar las Adquisiciones es el proceso que consiste en obtener respuestas


de los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato. En este proceso,
el equipo recibir ofertas y propuestas, y aplicar criterios de seleccin definidos
previamente a fin de seleccionar uno o ms vendedores que estn calificados para
efectuar el trabajo y que sean aceptables como tales. En el caso de adquisiciones
importantes, es posible reiterar el proceso general de solicitar respuestas de
vendedores y evaluar dichas respuestas.

Puede realizarse entonces una evaluacin ms detallada, fundada en un documento


de requisitos ms especfico e integral, solicitado a los vendedores que integran la

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lista restringida. Adems, las herramientas y tcnicas aqu descritas pueden utilizarse
solas o combinadas para seleccionar vendedores. Por ejemplo, se puede utilizar un
sistema de ponderacin para:

Seleccionar un nico vendedor al que se solicitar la firma de un contrato


estndar,
Establecer una secuencia de negociacin mediante la clasificacin de todas
las propuestas segn puntajes de evaluacin asignados a cada una.

Administrar las adquisiciones:

Administrar las Adquisiciones es el proceso que consiste en gestionar las


relaciones de adquisiciones, supervisar el desempeo del contrato y efectuar cambios
y correcciones segn sea necesario. Tanto el comprador como el vendedor
administran el contrato de adquisicin con finalidades similares. Cada uno debe
asegurar que ambas partes cumplan con sus respectivas obligaciones contractuales y
que sus propios derechos legales se encuentren protegidos.

Debido a la naturaleza legal de la relacin contractual, resulta fundamental


que el equipo de direccin del proyecto est atento a las implicaciones legales de las
medidas tomadas al administrar una adquisicin. En proyectos mayores, con
mltiples proveedores, un aspecto clave de la administracin del contrato es la
gestin de las interfaces entre los distintos proveedores.

Si bien un administrador de adquisiciones puede formar parte del equipo del


proyecto, por lo general, esta persona rinde cuentas a un supervisor de un
departamento diferente. Normalmente, esto sucede cuando la organizacin
ejecutante es tambin el vendedor del proyecto a un cliente externo.

Los procesos de direccin de proyectos que se aplican incluyen, entre otros:

Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto para autorizar el trabajo del


vendedor en el momento oportuno.
Informar el Desempeo para monitorear el alcance, el costo, el cronograma
y el desempeo tcnico del contrato.
Realizar el Control de Calidad para inspeccionar y verificar la conformidad
del producto del vendedor.

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Realizar el Control Integrado de Cambios para asegurar que los cambios sean
aprobados correctamente y que todas las personas que necesiten estar
informadas de dichos cambios efectivamente lo estn.
Monitorear y Controlar los Riesgos para asegurar que los riesgos sean
mitigados.

Cerrar las adquisiciones:

Cerrar las Adquisiciones es el proceso de finalizar cada adquisicin para el


proyecto. Brinda apoyo al proceso Cerrar el Proyecto o la Fase, ya que implica
verificar que la totalidad del trabajo y de los entregables sean aceptables. El proceso
Cerrar las Adquisiciones tambin implica actividades administrativas, tales como
finalizar reclamaciones abiertas, actualizar registros a fin de reflejar los resultados
finales y archivar dicha informacin para su uso en el futuro. Las reclamaciones no
resueltas pueden estar sujetas a litigio luego del cierre. Los trminos y condiciones
del contrato pueden prescribir procedimientos especficos para el cierre del contrato.

2.3 PLAN DE GESTIN DE LOS INTERESADOS:

El plan de gestin de los interesados proporciona una gua sobre la mejor manera

de involucrar a los diferentes interesados en el proyecto. El plan de gestin de los

interesados describe los mtodos y tecnologas utilizados para la comunicacin con los

interesados.

Entre la informacin utilizada se cuenta:

Los requisitos de comunicacin de los interesados.


La informacin que debe ser comunicada, incluidos el lenguaje, formato,
contenido y nivel de detalle.
El motivo de distribucin de la informacin.
La persona o los grupos que recibirn la informacin.
El proceso de escalado.
Registro de Cambios

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Un registro de cambios se utiliza para documentar los cambios que ocurren
durante el proyecto. Dichos cambios, as como su impacto en el proyecto en trminos
de tiempo, costos y riesgos, son comunicados a los interesados adecuados.

Activos de los Procesos de la Organizacin:

Entre los activos de los procesos de la organizacin que pueden influir en el proceso
Gestionar la Participacin de los Interesados se cuentan:

Los requisitos de comunicacin de la organizacin,


Los procedimientos para la gestin de incidentes,
Los procedimientos de control de cambios y
La informacin histrica relativa a proyectos anteriores.

A) ENTRADAS:

Plan para la Direccin del Proyecto:

Entre la informacin que se utiliza para el desarrollo del plan de gestin de los
interesados se cuenta:

El ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los procesos que se aplicarn


en cada fase;
La descripcin de cmo se ejecutar el trabajo para alcanzar los objetivos del
proyecto;
La descripcin de cmo se cumplirn los requisitos de recursos humanos y
cmo se tratarn y estructurarn en el proyecto, los roles y responsabilidades,
las relaciones de comunicacin y la administracin del personal;
El plan de gestin de cambios que documenta el modo en que se monitorearn
y controlarn los cambios, y
Las necesidades y las tcnicas de comunicacin entre los interesados.

Registro de Interesados:

El registro de interesados proporciona la informacin necesaria para planificar las


formas adecuadas de involucrar a los interesados del proyecto.

Factores Ambientales de la Empresa:

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Todos los factores ambientales de la empresa se utilizan como entradas de este
proceso, ya que la gestin de los interesados debera adaptarse al entorno del proyecto.

Activos de los Procesos de la Organizacin:

Todos los activos de los procesos de la organizacin se utilizan como entradas del
proceso Planificar la Gestin de los Interesados.

B) HERRAMIENTAS Y TCNICAS:
Juicio de Expertos:

Para desarrollar el plan de gestin de los interesados se debe procurar el juicio y


la experiencia de grupos o individuos con capacitacin especializada, pericia en la
materia o conocimiento de las relaciones en el mbito de la organizacin, tales como:

La alta direccin.
Los miembros del equipo del proyecto.
Otras unidades o individuos dentro de la organizacin.
Los interesados clave identificados.
Los directores de proyecto que hayan trabajado en otros proyectos en el
mismo mbito (de manera directa o a travs de lecciones aprendidas).
Expertos en la materia, en el mbito de los negocios o de los proyectos.
Grupos de la industria y consultores.
Asociaciones profesionales y tcnicas, organismos reguladores y
organizaciones no gubernamentales (ONGs/NGOs).

Reuniones:

Se deben mantener reuniones con expertos y el equipo del proyecto para


definir los niveles de participacin requeridos de todos los interesados. Dicha
informacin se puede utilizar para preparar el plan de gestin de los interesados.

Tcnicas Analticas:

El nivel de participacin actual de todos los interesados se debe comparar


con los niveles de participacin planificados que se requieren para concluir el
proyecto con xito. La participacin de los interesados a lo largo del ciclo de vida
del proyecto es crtica para el xito del mismo.

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El nivel de participacin de los interesados se puede clasificar de la siguiente
manera:

Desconocedor. Desconocedor del proyecto y de sus impactos potenciales.


Reticente. Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales, y
reticente al cambio.
Neutral. Conocedor del proyecto, aunque ni lo apoya ni es reticente.
Partidario. Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales, y
apoya el cambio.
Lder. Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales, y
activamente involucrado en asegurar el xito del mismo.

C) SALIDAS

Plan de Gestin de los Interesados:

El plan de gestin de los interesados es un componente del plan para la


direccin del proyecto e identifica las estrategias de gestin necesarias para
involucrar a los interesados de manera eficaz.

Adems de los datos recopilados en el registro de interesados, el plan de gestin


de los interesados a menudo proporciona:

Los niveles de participacin deseado y actual de los interesados clave.


El alcance e impacto del cambio para los interesados.
Las interrelaciones y posible superposicin entre interesados que se hayan
identificado.
Los requisitos de comunicacin de los interesados para la fase actual del
proyecto.
La informacin a distribuir entre los interesados, incluidos el lenguaje,
formato, contenido y nivel de detalle.
El motivo para la distribucin de dicha informacin y el impacto esperado
en la participacin de los interesados.
El plazo y la frecuencia para la distribucin de la informacin necesaria a
los interesados.

23
El mtodo para actualizar y refinar el plan de gestin de los interesados a
medida que avanza y se desarrolla el proyecto.

Actualizaciones a los Documentos del Proyecto:

Entre los documentos del proyecto susceptibles de actualizacin, se cuentan:

El cronograma del proyecto.


El registro de interesados.

2.5 MONITOREO Y CONTROL

MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

Controlar todo de inicio a fin.


Realizar nuevas solicitudes de cambio, incluyendo acciones preventivas y
correctivas.
Actualizar el plan del proyecto y los dems documentos del proyecto.
Monitorear y controlar contra la lnea base.
Analizar e investigar los riesgos.
Analizar si las medidas tomadas han sido efectivas.
En este proceso se balancean las necesidades de alcance, tiempo, calidad, etc.
Controlar cundo y en qu orden se realizan las actividades.
Sistema de autorizacin del trabajo.

A) ENTRADAS
Plan para la direccin del proyecto:

Es el documento donde se indica cmo se va a planificar, gestionar y controlar el


proyecto. El plan de gestin del proyecto contiene:

Los planes de gestin de las 8 reas de conocimiento.


Medida de desempeo de la lnea base, la cual est formada por:
Lnea base del alcance: EDT, diccionario de la EDT y declaracin del alcance
del proyecto.

24
Lnea base del tiempo
Lnea base del costo
Plan de gestin de cambios del proyecto: indica cmo gestionar las
solicitudes de cambio del proyecto.
Plan de gestin de la configuracin: indica cmo gestionar los cambios en los
entregables y toda la documentacin. Permite documentar el sistema por
versiones.
Plan de gestin de requerimientos: permite establecer como se gestionaran
los requerimientos del proyecto.
Plan de mejora de los procesos: permite establecer como mejorar los procesos
del proyecto.

Aclaraciones:

Las lneas base se usarn para medir el desempeo. Cuando existan desviaciones,
el gerente de proyecto debe tomar las medidas necesarias para volver a la lnea
base, si no es posible, se debe realizar una solicitud de cambio para cambiar la
lnea base.
La lnea base no se cambia sin una solicitud de cambio.
Plan de gestin de cambios: Describe cmo se van a gestionar los cambios del
proyecto. Evita que se realicen cambios innecesarios. Los cambios cuestan
menos si se incluyen desde el principio. Incluye:

-Procedimientos de control de cambios (quin y cmo).


-Niveles de autorizacin de cambios.
-La creacin de una mesa de control de cambios.
-Cmo van a llevarse a cabo las reuniones de cambios.
-Cmo documentar los cambios.
El sistema de control de cambios: Evaluacin de las herramientas y procesos
para la configuracin, evaluacin de formularios, procedimientos, etc. Puede
incluir el sistema de control de cambios.
Una vez se tiene el plan de gestin del proyecto, el sponsor los revisa y lo
aprueba.

25
Documentos del proyecto: Cualquier documento usado en el proyecto que no
forme parte del plan de gestin del proyecto. Ej.: la carta del proyecto, el
contrato, el registro de riesgos, etc.
Reunin de inicio del proyecto: Se realiza una vez se concluya el plan de
gestin del proyecto y de que empiece la ejecucin. Es una reunin para
conocer los detalles del proyecto.

Pronsticos del cronograma:

Se derivan del progreso realizado a la lnea base del cronograma y del tiempo
calculado estimado hasta la conclusin (ETC). Por lo general, se expresa en trminos
de variacin del cronograma (SV) e ndice de desempeo del cronograma (SPI). Si
en el proyecto no se realiza una gestin del valor ganado, se deben proporcionar
valores de desviacin respecto a las fechas de finalizacin planificadas y previstas.

Pronsticos de costos:

Se derivan del progreso realizado a la lnea base del costo y a las estimaciones
calculadas hasta la conclusin (ETC). Por lo general, se expresa en trminos de
variacin del costo (CV) e ndice de desempeo del costo (CPI). Se puede comparar
una estimacin a la conclusin (EAC) con el presupuesto hasta la conclusin (BAC)
para ver si el proyecto se encuentra dentro de los lmites de tolerancia o si por el
contrario requiere la realizacin de una solicitud de cambio. Si en el proyecto no se
realiza una gestin del valor ganado, se deben proporcionar valores de desviacin
respecto a los gastos planificados versus los reales y a los costos finales previstos.

Cambios validados:

Asegurar que los cambios aprobados se implementaron correctamente.

Informacin de desempeo del trabajo

Consiste en los datos de desempeo recopilados de varios procesos de control,


analizados en contexto e integrados sobre la base de las relaciones entre reas.

Factores ambientales de la empresa:

Puede incluir:

26
La cultura, estructura y procesos de una empresa u organizacin.
Sectores industriales, las normas estatales y reglamentos en torno al
proyecto y su ejecucin.
Infraestructuras de la organizacin, incluidas las instalaciones, capital, los
servicios prestados, etc.
Directrices de recursos humanos, los sistemas de autorizacin, registros,
procedimientos y polticas.
Mercado y las condiciones econmicas generales.
Tolerancia al riesgo.
Clima poltico.
Los canales de comunicacin de la organizacin.
Bases de datos y sistemas de informacin.
Proyecto de Sistemas de gestin de la informacin, tales como software de
gestin de proyectos y herramientas.

Activos de los procesos de la organizacin:

Toda empresa tiene un conjunto de activos que ayuden a los procesos. El jefe del
proyecto contribuye aadiendo a la organizacin activos (informes, lecciones
aprendidas, formularios, etc.) que utiliza en los proyecto.

Estos activos se utilizan en proyectos posteriores para influir en el xito de los


mismos. Algunos de estos activos son:

Las normas, procesos y polticas de la organizacin, incluyendo la salud, la


seguridad, la tica y las normas y polticas de gestin de proyectos.
Los criterios para realizar propuestas y evaluaciones.
Las plantillas, formularos estandarizados, la estructura de desglose del
trabajo y los informes.
Los requerimientos de comunicacin, tecnologa, medios de comunicacin,
retencin de datos y seguridad.
Directrices para el cierre del proyecto, auditoras, evaluaciones, criterios de
aceptacin, etc.
Informacin sobre la presentacin de informes de tiempo, gasto,
disposiciones del contrato, controles financieros.

27
Procedimiento de control de cambios.
Procedimiento de gestin de riesgos, anlisis de riesgos e informes de
impacto.
Lecciones aprendidas.
Informacin histrica.

B) HERRAMIENTAS Y TCNICAS:
Juicio de Expertos
Consultar a los expertos para monitorear el proyecto.
Tcnicas analticas
Entre las cuales se encuentran:
Anlisis de regresin
Mtodos de clasificacin
Anlisis causal
Anlisis de causa raz
Mtodos de pronstico
Anlisis de reservas
Anlisis de tendencias
Anlisis de variacin
Gestin de valor ganado

C) SALIDAS:
Solicitudes de cambio: Siempre seguirn el proceso de "Realizar el Control
integrado de Cambios".
Informes de desempeo del trabajo: Es una representacin fsica o
electrnica de la informacin sobre el desempeo del trabajo recopilada en
documentos del proyecto, destinada para la toma de decisiones, acciones o
conocimiento.
Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto: Si se requiere
Actualizacin a los documentos del proyecto: Tambin puede producirse la
actualizacin de los documentos del proyecto, por ejemplo, el registro de
interesados o el plan de comunicaciones.

28
2.6 REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS:
Consiste en revisar todas las solicitudes de cambios, aprobar los mismos y gestionar
los cambios a los entregables, a los activos de los procesos de la organizacin, a los
documentos del proyecto y al plan para la direccin del proyecto. Comprende las
siguientes actividades de gestin de cambios, cuyo nivel de detalle difiere en funcin
del estado de avance del proyecto:

Influir en los factores que eluden el control de cambios, de forma que se


implementen nicamente cambios aprobados
Revisar, analizar y aprobar las solicitudes de cambio de forma rpida
Gestionar los cambios aprobados
Mantener la integridad de las lneas base
Revisar, aprobar o rechazar todas las acciones preventivas y correctivas
recomendadas
Coordinar los cambios a travs de todo el proyecto
Documentar el impacto total de las solicitudes de cambio

Cualquier interesado involucrado en el proyecto puede solicitar cambios. Aunque los


cambios pueden iniciarse verbalmente, siempre deben registrarse por escrito e
ingresarse al sistema de gestin de cambios y/o al sistema de gestin de la
configuracin.

Siempre que se requiera, el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios incluir


un comit de control de cambios (CCB) que ser responsable de aprobar o rechazar las
solicitudes de cambio, este comit puede estar compuesto por el Patrocinador, el Cliente
y en algunos casos el DP. En caso de que el proyecto se ejecute por medio de un

29
contrato, algunos de los cambios propuestos pueden requerir la aprobacin del cliente,
de acuerdo con el contrato.

Aunque los cambios son aprobados o rechazados por el comit de control de cambios,
el Director de Proyecto debe llevar a cabo algunas acciones durante este proceso:

Informar a los interesados del impacto del cambio sobre el Proyecto


Realizar una revisin de todas las recomendaciones de cambio y acciones
correctivas y preventivas
Rechazar aquellas solicitudes de cambio que no estn alineadas con los objetivos
del Proyecto
Validar la reparacin de defectos
Actualizar el Plan para la Direccin del Proyecto y las lneas de base

Pasos a seguir para hacer un cambio al proyecto:

30
3. EVALUACION CON VIAS DIFERENTES
3.1 NOCIONES PRELIMINARES
No hay duda de que gestionar un proyecto implica gestionar el alcance, los
costes y la planificacin, pudiendo dar respuesta en cualquier momento del ciclo de
vida del mismo, a preguntas del tipo:

Estamos adelantados o atrasados con respecto a la planificacin


prevista?
Estamos usando el tiempo de forma eficiente?
Vamos a terminar el proyecto en la fecha prevista?
Estamos al da con sobrecosto o por debajo del presupuesto?;
Estamos usando nuestros recursos de forma eficiente?
Cunto costar el trabajo pendiente por realizar?
Cul ser el costo total del proyecto?
Cunto sobrecosto o qu ahorro tendremos al fin del proyecto?

Es habitual controlar el nivel de desempeo alcanzado hasta la fecha, calcular


lo que queda y compararlo frente a la lnea base presupuestada al inicio del proyecto,
tratando de identificar acciones de mejora en caso de que detectemos una desviacin.
Es bastante ms habitual de lo que pensamos, tratar de estimar el esfuerzo pendiente
hasta la finalizacin del proyecto sin tener en cuenta el nivel de desempeo
conseguido hasta la fecha y pensando que como ahora ya tenemos un mayor
conocimiento del proyecto, del cliente, vamos a conseguir ejecutar lo que queda con
un nivel de desempeo superior, aunque solo sea por el mero hecho de haber superado
ya la famosa curva del aprendizaje.

Quizs este pueda ser un escenario posible, pero si lo es, muy probablemente
no sea el ms realista, sino ms bien el ms optimista de entre todos los que se puedan
llegar a dar. No se nos debe olvidar que aunque parezca que todo est ya encarrilado
o encauzado, siempre surgen issues nuevos o aparecen nuevos riesgos y problemas
que pensbamos que tenan escasa o nula probabilidad, o lo que suele ser ms habitual,
nos encontramos con antiguos problemas y riesgos que son reincidentes, cuando
pensbamos que ya los tenamos bajo control.

31
Adems, revisar en detalle las estimaciones de lo que nos queda pendiente y
ajustarlas de forma realista, requiere dedicar esfuerzo y tiempo a los jefes de equipo
o de proyecto, difcil de compaginarlo con la vorgine del da a da del proyecto.

Es por ello, que utilizar una tcnica que nos permita controlar los costes del
proyecto en base al avance de la planificacin, calculando un ndice de desempeo
que luego podemos extrapolar, directamente o corregido, al esfuerzo que queda
pendiente, nos permite a los directores de proyecto, de una forma bastante gil y
objetiva, calcular diferentes escenarios posibles de desviacin acumulada a la
finalizacin del proyecto.

3.2 EVALUAR Y VERIFICAR EL ALCANCE

Aceptacin formal del Alcance del Proyecto o de cada una de las fases del
Proyecto. Esta aceptacin la tiene que realizar el cliente.

Este proceso se debe repetir al final de cada una de las fases, y no nicamente al
acabar todo el proyecto.

Verificar el Alcance es el proceso que consiste en formalizar la aceptacin


de los entregables del proyecto que se han completado. Verificar el alcance incluye
revisar los entregables con el cliente o el patrocinador para asegurarse de que se han
completado satisfactoriamente y para obtener de ellos su aceptacin formal. La
verificacin del alcance difiere del control de calidad en que mientras la primera
corresponde principalmente a la aceptacin de los entregables, el segundo se refiere
sobre todo a corroborar la exactitud de los entregables y su cumplimiento con los
requisitos de calidad especificados para los entregables.

32
Aceptacin vs. Correccin

Dado el Resultado del Trabajo y el Alcance del Proyecto, y mediante tcnicas


de inspeccin, el cliente (a veces el sponsor) acepta formalmente el proyecto.

Este proceso trata de la aceptacin del alcance, es decir, si el producto cumple las
especificaciones pactadas. La correccin del producto se evala previamente en el
proceso de Control de Calidad.

3.3 EVALUAR Y CONTROLAR EL ALCANCE


Controlar el Alcance: Se realiza un seguimiento al estado del alcance del producto
y del proyecto, y se gestionan los cambios a la Lnea Base del Alcance.
Controlar el Alcance: Salidas Dados la Lnea Base y el Plan de Gestin del
Alcance, y la informacin relacionada con la ejecucin del proyecto, se pueden
generar: Peticiones de cambio. Actualizaciones al Plan de proyecto: Lnea Base
de Alcance. Lecciones aprendidas.

3.4 EVALUAR Y CONTROLAR EL CRONOGRAMA


Se realiza un seguimiento a la situacin del proyecto para actualizar el avance del
mismo, y se gestionan los cambios a la Lnea Base de Tiempo.

1.4.1Controlar el Cronograma:
Dados la Lnea Base y el Plan de Gestin de Tiempos, y mediante
Anlisis de Variaciones (SV, SPI), se pueden generar:
Peticiones de cambio.
Actualizaciones al Plan de proyecto: Lnea Base de Tiempo.
Lecciones aprendidas.

3.5 EVALUAR Y CONTROLAR EL COSTE


Se realiza un seguimiento a la situacin del proyecto para actualizar el presupuesto
del mismo, y se gestionan los cambios a la Lnea Base de Coste.

3.5.1 Controlar el Coste: Salidas


Dados la Lnea Base y el Plan de Gestin de Costes, se aplica la tcnica del Valor
Ganado (EV) u otras mtricas. En este proceso es posible generar:
Peticiones de cambio.
Actualizaciones al Plan de proyecto (Lnea Base de Coste).
Lecciones aprendidas.

33
3.5.2 Mtricas
Partiendo de los resultados del trabajo y del Plan de Proyecto, y mediante
tcnicas de anlisis de datos, se producen informes de rendimiento que contengan
mtricas objetivas.

Mtricas: Parmetros claramente definidos que dan una indicacin del progreso
y situacin actual del proyecto.

3.5.3 Tcnica del Valor Ganado


La tcnica de la Gestin del Valor Ganado (EVM-Earned Value
Management), que ayuda al equipo de direccin del proyecto, de una forma
objetiva, a evaluar y medir el desempeo y el avance del proyecto, integrando las
mediciones del alcance del proyecto, costo y cronograma y comparndolas con
la lnea base integrada definida al inicio del proyecto.

PV (Valor planeado): Es el coste presupuestado del trabajo planeado hasta la


fecha; Es el presupuesto asignado al trabajo que debe ejecutarse para completar
una actividad. El valor planificado total para el proyecto tambin se conoce como
el presupuesto hasta la conclusin (BAC).

AC (Coste real): Es el costo total en el que se ha incurrido realmente durante la


ejecucin del trabajo realizado para una actividad. Es el costo total en el que se
ha incurrido para llevar a cabo el trabajo medido por el EV.

34
EV (Valor ganado): Es el coste presupuestado del trabajo realizado hasta la
fecha; Es el valor del trabajo completado pero expresado en trminos del
presupuesto asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma.

CV (Variacin de costes); Es una medida del desempeo del costo en un


proyecto. Es igual al valor ganado (EV) menos los costos reales (AC). La
variacin del costo al final del proyecto ser la diferencia entre el presupuesto
hasta la conclusin (BAC) y la cantidad realmente incurrida. En esta
metodologa, la CV es especialmente crtica porque indica la relacin entre el
desempeo real y los costos incurridos; dicho en otras palabras, el coste
presupuestado de las tareas que he finalizado menos el coste realmente incurrido.

CV = EV - AC
SV (Variacin de tiempos); Es una medida del desempeo del cronograma en
un proyecto. Es igual al valor ganado (EV) menos el valor planificado (PV). En
la EVM, es una mtrica til, ya que puede indicar un retraso del proyecto con
respecto a la lnea base del cronograma; dicho en otras palabras, el coste
presupuestado de todas las actividades que debera haber finalizado a la fecha
menos el coste presupuestado de las tareas que realmente tengo finalizadas.
SV = EV - PV
Los valores de SV y CV son indicadores de eficiencia para reflejar el
desempeo del costo y del cronograma de cualquier proyecto de forma aislada
o en comparacin con otros proyectos. Las variaciones de estos valores as
como los ndices que se pueden calcular, son tiles para diagnosticar el estado
de un proyecto en un determinado momento, y proporcionar una base para la
estimacin del costo y del cronograma al final del proyecto.

CPI (ndice de rendimiento de costes); Es una medida del valor del trabajo
completado, en comparacin con el costo o avance reales del proyecto.
CPI= EV / AC

SPI (ndice de rendimiento de tiempos); Es una medida del avance logrado


en un proyecto en comparacin con el avance planificado.

SPI = EV/PV

35
Cada uno de estos mtodos puede ser adecuado para cualquier proyecto
dado y proporcionar al equipo de direccin del proyecto una seal objetiva
de alerta temprana si las proyecciones para la EAC no estn dentro de las
tolerancias aceptables: Si la aplicacin de la tcnica EVM revela que el
proyecto se encuentra atrasado con respecto al programa o con sobre costos,
el Director de Proyecto puede usar el EVM para ayudarse a identificar:

dnde estn ocurriendo los problemas;


si los problemas son crticos o no;
qu se debe hacer para reconducir el proyecto en planificacin y presupuesto.
identificar tendencias y pronsticos para conseguir terminar en tiempo y
costo.

Para Tomar en Cuenta


SPI = EV / PV CV > 0 CPI > 1 Cumpliendo el presupuesto
CV < 0 CPI < 1 Excediendo el presupuesto
SV > 0 SPI > 1 Cumpliendo tiempos
SV < 0 SPI < 1 Retraso

BAC (Presupuesto al trmino): Presupuesto inicial de todo el proyecto.


ETC (Estimado hasta finalizar): Estimacin del coste que queda para finalizar
el proyecto. Suele realizarse mediante bottom-up, y suele ser costoso de
calcular.

36
EAC (Estimado al trmino) = AC + ETC (mediante estimacin bottom-up)
AC + BAC - EV (el resto del proyecto se desarrollar al ritmo presupuestado).
BAC / CPI (ritmo de gasto constante marcado por el CPI acumulado).
AC + (BAC - EV) / (CPI SPI) (la planificacin temporal tiene un efecto
negativo en los costes).
TCPI (ndice de rendimiento hasta finalizar) = (BAC EV) / (BAC AC)
(la estimacin inicial del BAC sigue siendo vlida

Suele ser frecuente utilizar el ndice de desempeo del cronograma (SPI) en combinacin
con el ndice del desempeo del costo (CPI), para proyectar las estimaciones finales de
conclusin del proyecto (EAC), es decir, para calcular el coste pendiente de incurrir (ETC),
extrapolar en cierta forma, el ndice de desempeo del costo y del cronograma que se ha tenido
hasta el momento actual. EAC= AC+ETC.

A medida que el proyecto va avanzando, y en funcin del desempeo del mismo, el


equipo del proyecto puede desarrollar una proyeccin de la estimacin a la conclusin (EAC)
que puede no coincidir con el presupuesto hasta la conclusin (BAC) que se haba estimado al
inicio del proyecto.

La proyeccin de una EAC implica hacer estimaciones o predicciones de condiciones y


eventos futuros para el proyecto, a aplicar sobre lo que queda pendiente de incurrir (ETC), y
basadas en la informacin y el conocimiento disponibles en el momento de realizar la
proyeccin.

Las EAC se basan normalmente en los costos reales en los que se ha incurrido para
completar el trabajo, ms una estimacin hasta la conclusin (ETC) para el trabajo restante. Es
responsabilidad del equipo del proyecto predecir las situaciones que pueden presentarse al
realizar la ETC, en funcin de su experiencia a la fecha y el desempeo del proyecto

Los datos de la EVM pueden proporcionar rpidamente varias EAC estadsticas, sin
interferir en el trabajo de los equipos del proyecto ni requerir un sobrecoste adicional. Las
proyecciones ms comunes suelen ser:

Proyeccin de la EAC basada en el trabajo correspondiente a la ETC, realizado segn


la proporcin presupuestada.

37
Proyeccin de la EAC basada en el trabajo correspondiente a la ETC, realizado segn
el CPI actual.
Proyeccin de la EAC basada en el trabajo correspondiente a la ETC, realizado
considerando ambos factores (SPI y CPI).

Ejemplo de la Tcnica del Valor Ganado


Proyecto: Construir una valla alrededor de una finca cuadrada. Cada lado se estima que
tarde un da de trabajo y $1000. Los lados se construyen secuencialmente.
Hoy: Final del da 3.
Estado del trabajo:
Lado 1: Acabado en el da 1. $1000.
Lado 2: Acabado en el da 3. $1200. Lado 3: 50% acabado. $600.
Lado 4: Sin empezar.
Calcular las mtricas de progreso del proyecto a fecha de hoy (da 3).

38
4. MONITOREO Y CONTROL
4.1 Ejecutar el control de calidad

Realizar el control de calidad es el proceso por el cual se monitorean y registran


los resultados de la ejecucin de las actividades de calidad, a fin de evaluar el
desempeo y recomendar cambios necesarios. El control de calidad se lleva a cabo
durante todo el proyecto.

4.2 Terminologas:
Prevencin: (Evitar que haya errores en el proceso) e inspeccin (evitar que
los errores lleguen a manos del cliente).
Muestreo por atributos: (El resultado cumple o no con los requisitos) y
muestreo por variables (el resultado se clasifica segn una escala continua que
mide el grado de conformidad).
Tolerancias: (rango especificado de resultados aceptables) y lmites de control
(umbrales que pueden indicar si el proceso est fuera de control)

4.3 Mediciones del desempeo del trabajo:


Las mediciones del desempeo del trabajo se utilizan para establecer las
mtricas de la actividad del proyecto, a fin de evaluar el avance real con respecto
al avance planificado. Estas mtricas incluyen, entre otras:

El desempeo tcnico planificado con respecto al desempeo real

39
El desempeo planificado del cronograma con respecto al desempeo real
El desempeo planificado del costo con respecto al desempeo real

4.4 Herramientas y tcnicas


Diagramas de causa y efecto
Diagramas de control
Diagramas de flujo
Histograma
Diagrama de Pareto
Diagrama del comportamiento
Diagrama de dispersin

4.5 Realizar el control de calidad:


Las mediciones de control de calidad:

Son los resultados documentados de las actividades de control de calidad,


presentados en el formato especificado durante la planificacin de la calidad.

Cambios validados:
Deber realizarse una inspeccin antes de emitir una notificacin relativa a la
aceptacin o rechazo de cualquier elemento que se haya cambiado o reparado. Puede
ser necesario el proceso de cualquier elemento rechazado.

Entregas validados:

Uno de los objetivos del control de calidad es determinar la conformidad de los


entregables. Los entregables validados constituyen el resultado de la ejecucin de los
procesos de control de calidad.

Los entregables validados son una entrada del proceso verificar el alcance que
consiste en formalizar la aceptacin de los mismos.

4.6 Actualizaciones a los activos de los procesos de la organizacin:


Las listas de control completadas: Cuando se utilizacin listas de control, y
una vez que se han completado, estos pasan a formar parte de los registros
del proyecto.

40
La documentacin sobre lecciones aprendidas: Las causas de las variaciones,
el razonamiento subyacente a la accin correctiva elegida y otros tipos de
lecciones aprendidas a partir del control de calidad se documentan, de manera
que formen parte de la base de datos histrica tanto del proyecto como de la
organizacin ejecutante.
Las lecciones aprendidas se documentan a lo largo del ciclo de vida del
proyecto pero, como mnimo, deben documentarse durante el cierre del
proyecto.
Solicitudes de cambio: Si las acciones correctivas o preventivas
recomendadas, o la reparacin de un defecto, requieren un cambio al plan
para la direccin del proyecto, debe iniciarse una solicitud de cambio, de
acuerdo con el proceso realizar el control integrado de cambios.

4.7 Actualizaciones al plan para la direccin del Proyecto:


Entre los elementos del plan para la direccin del proyecto que pueden actualizarse,
se encuentran el plan de gestin de calidad y el plan de mejoras del proceso.

4.8 Actualizaciones a los documentos del proyecto:


Los documentos del proyecto que pueden ser actualizados incluyen, entre otros, los
estndares de calidad.

4.9 Controlar las comunicaciones


Es el proceso que consiste en monitorear y controlar las Comunicaciones a lo largo
de todo el ciclo de vida del Proyecto para asegurar que se satisfagan las necesidades de
informacin de los interesados en el Proyecto.

Este proceso puede desencadenar una iteracin de los procesos 10.1 Planificar las
Comunicaciones del Proyecto y/o 10.2 Gestionar las Comunicaciones. Algunos
elementos concretos de Comunicacin, tales como incidentes o indicadores clave de
desempeo pueden desencadenar una revisin inmediata, mientras que otros no lo harn.

A) ENTRADAS
Plan para la Direccin del Proyecto: Describe cmo se ejecutar,

monitorearn y controlarn las Comunicaciones del Proyecto.


Comunicaciones del Proyecto: Salidas del proceso 10.2 Gestionar las
Comunicaciones, incluye las actividades necesarias para monitorear y actuar
41
sobre la informacin y las Comunicaciones, as como distribuirlas entre los
interesados.
Registro de polmicas: Salida del proceso 13.3 Gestionar la Participacin de
los Interesados. Se utiliza para documentar y monitorear la resolucin de
incidentes. Se puede utilizar para facilitar la Comunicacin y asegurar una
comprensin comn de los incidentes. Un registro escrito documenta y ayuda
a monitorear quin es responsable de la resolucin de incidentes especficos
antes de una fecha lmite. Durante la resolucin de incidentes se abordan los
obstculos que pueden impedir al equipo alcanzar sus objetivos. Esta
informacin es importante para el proceso 10.3. Controlar las
Comunicaciones, ya que proporciona tanto un repositorio delo que ha sucedido
en el Proyecto, como una plataforma para la entrega de Comunicaciones
sucesivas.
Datos Sobre el Desempeo del Trabajo: Organizan y resumen la informacin
recopilada, y presentan los resultados del anlisis comparativo con respecto a
la lnea base para la medicin del desempeo.

B) HERRAMIENTAS Y TCNICAS
Sistema de Gestin de la Informacin: La informacin del Proyecto puede

recopilarse y recuperarse a travs de una gran variedad de herramientas, entre


los que se incluyen desde los sistemas manuales de archivo hasta las bases de
datos electrnicas, el software de gestin de Proyectos y los sistemas digitales
que permiten el acceso rpido y compartido a documentacin tcnica, tales como
planos de ingeniera, especificaciones de diseo, planes de testeo y prueba, etc.
Reuniones: Este proceso necesita del debate y dilogo con el equipo del
Proyecto para determinar la manera ms adecuada de actualizar y comunicar el
desempeo del Proyecto y de responder a las solicitudes de informacin por
parte de los interesados.

C) SALIDAS
Informacin sobre el desempeo del trabajo
Solicitudes de Cambio

42
4.10 Controlar los riesgos
Las respuestas a los Riesgos planificadas que estn incluidas en el Plan para la
Direccin del Proyecto se ejecutan durante el ciclo de vida del Proyecto, pero el
trabajo del Proyecto debe ser supervisado continuamente para detectar riesgos
nuevos o que cambien. El seguimiento y control de riesgos es el proceso de
identificar, analizar y planificar nuevos riesgos, realizar el seguimiento de los riesgos
identificados y los que se encuentran en la lista de supervisin, volver a analizar los
riesgos existentes, realizar el seguimiento de las condiciones que disparan los planes
para contingencias, realizar el seguimiento de los riesgos residuales y revisar la
ejecucin de las respuestas a los riesgos mientras se evala su efectividad. Este
proceso, as como los dems procesos de Gestin de riesgos, es un proceso continuo
que se realiza durante la vida del Proyecto.

Durante el control de riesgos podemos tener que elegir estrategias alternativas,


ejecutar un plan para contingencias o de reserva, adoptar acciones correctivas y
modificar el Plan para la Direccin del Proyecto. El propietario de la respuesta a los
riesgos debe informar peridicamente al director del Proyecto acerca de la
efectividad del plan, de cualquier efecto no anticipado y cualquier correccin sobre
la marcha que sea necesaria para gestionar el riesgo correctamente. El proceso de
seguimiento y control de riesgos tambin incluye la actualizacin de los activos de
los procesos de la organizacin, incluidas las bases de datos de las lecciones
aprendidas del Proyecto y las plantillas de gestin de riesgos para beneficio de
Proyectos futuros.

43
A) ENTRADAS

Registro de Riesgos: El registro de riesgos tiene entradas clave que


incluyen los riesgos identificados y los propietarios de los riesgos, las
respuestas a los riesgos acordadas, las acciones de implementacin
especficas, los sntomas y las seales de advertencia de riesgos, riesgos
residuales y secundarios, lista de supervisin de riesgos de baja
prioridad, y las reservas para contingencias de tiempo y coste.
Plan para la Direccin del Proyecto: Este plan contiene el plan de
gestin de riesgos, con entradas clave para la gestin de los riesgos del
Proyecto, que incluyen la asignacin de personas, incluidos los
propietarios de los riesgos y otros recursos.
Informes de Desempeo: Los informes de rendimiento proporcionan
informacin sobre el rendimiento del trabajo del Proyecto, tal como un
anlisis que puede influir en los procesos de gestin de riesgos.

B) HERRAMIENTAS Y TCNICAS

Reevaluacin de Riesgos: Este proceso, a menudo requiere la identificacin de


nuevos riesgos y la reevaluacin de los riesgos ya identificados. Las
reevaluaciones de los riesgos del Proyecto deben ser programadas con
regularidad. La gestin de los riesgos del Proyecto debe ser un punto habitual del
orden del da de las reuniones del equipo del Proyecto.
Auditoras de Riesgos: Las auditorias de los riesgos examinan y documentan la
efectividad de las respuestas a los riesgos para tratar los riesgos identificados y
sus causas, as como la efectividad del proceso de gestin de riesgos.
Medicin del Desempeo Tcnico: La medicin del rendimiento tcnico
compara los logros tcnicos de la ejecucin con el cronograma de logros tcnicos
establecido en el Plan para la Direccin del Proyecto. El anlisis de la desviacin
puede ayudar al xito en lograr el alcance del Proyecto.
Anlisis de Reserva: El anlisis de reservas compara la cantidad de reservas para
contingencias que resta con la cantidad de riesgo residual a efectos de determinar
si son suficientes.

44
Anlisis de Variacin y Tendencia: Usando datos de rendimiento debe ser
revisadas las tendencias de la ejecucin del Proyecto. Para realizar el seguimiento
del rendimiento general del Proyecto puede usarse el anlisis del valor ganado.
Los resultados de estos anlisis pueden predecir la desviacin respecto de la lnea
base Proyecto y proyectar sus objetivos a su complecin. La desviacin puede
deberse a impactos de eventos de riesgo.
Reuniones: La gestin de los riesgos del Proyecto puede ser un punto del orden
del da en las reuniones peridicas sobre el estado del Proyecto. Dependiendo de
los Riesgos que hayan sido identificados, su prioridad y dificultad de respuesta
ese punto puede llevar mucho tiempo. Cuanto ms se practica la gestin de
riesgos, ms fcil resulta llevarla a cabo y que se haga con mayor exactitud.

C) SALIDAS

Informacin sobre el Desempeo del Trabajo: La informacin de desempeo,


como salida del proceso Controlar los Riesgos, proporciona un mecanismo para
comunicar y apoyar la toma de decisiones del Proyecto.
Solicitudes de Cambio: Para dar respuesta a los riesgos, a veces es necesario
implementar planes para contingencias y/o soluciones alternativas, lo que lleva a
cambiar el plan de Gestin del Proyecto.

4.11 Controlar las adquisiciones


Tanto el comprador como el vendedor administran las adquisiciones con finalidades
similares. Cada parte se asegura de que ambas partes cumplan con sus obligaciones
contractuales y de que sus propios derechos legales se encuentren protegidos. Este
proceso asegura que el rendimiento del vendedor cumplir con los requisitos
contractuales y que el comprador actuar conforme a los trminos del contrato.

En Proyectos ms grandes con varios proveedores de productos, servicios y


resultados, un aspecto clave de la administracin del contrato es gestionar las interfaces
entre los diversos proveedores. La naturaleza legal de la relacin contractual hace
imperativo que el equipo de direccin del Proyecto sea muy consciente de la importancia
de las implicaciones legales de las acciones llevadas a cabo al administrar un contrato.
Por motivos legales, muchas organizaciones tratan la administracin del contrato como

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una funcin administrativa independiente de la organizacin del Proyecto. Aunque el
administrador del contrato pertenezca al equipo del Proyecto, en general, esta persona
depender de un supervisor de un departamento diferente. Esto en general es as cuando
la organizacin ejecutante es tambin la vendedora del Proyecto a un cliente externo.

Administrar las adquisiciones incluye la aplicacin de los procesos de direccin de


Proyectos apropiados a las relaciones contractuales, y la integracin de las salidas de
estos procesos en la gestin general del Proyecto. Esta integracin se produce a menudo
a mltiples niveles cuando hay mltiples vendedores y mltiples productos, servicios o
resultados involucrados. Los procesos de direccin de Proyectos que se aplican incluyen,
entre otros:

Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto para autorizar el trabajo del


contratista en el momento oportuno.
Realizar Control de Calidad para inspeccionar y verificar la conformidad del
producto del contratista.
Realizar el Control Integrado de Cambios para asegurar que los cambios estn
correctamente aprobados y que todas las personas que necesiten conocerlos estn
enteradas de esos cambios.
Controlar los Riesgos para asegurar la mitigacin de los mismos.

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A) ENTRADAS

Plan para la Direccin del Proyecto: Contiene el plan de gestin de las


adquisiciones.
Documentos de la Adquisicin: Registros de apoyo de los procesos de
administracin de las adquisiciones.
Acuerdos: O contratos. Incluyen el convenio de los deberes de cada una de las
partes.
Solicitudes de Cambio APROBADAS: Pueden incluir modificaciones en los
trminos y condiciones del contrato, incluidos el enunciado del trabajo del
contrato, los precios, y la descripcin de los productos, servicios o resultados
que se suministrarn.
Informes de Desempeo del Trabajo: Del vendedor, como por ejemplo
documentacin tcnica elaborada por el mismo o informes de rendimiento.
Datos de Desempeo del Trabajo: Incluyen el grado de cumplimiento de
estndares de calidad, los costos incurridos o comprometidos y la identificacin
de las facturas del vendedor que han sido pagadas. Todos los datos se recogen
como parte de la ejecucin del Proyecto.

B) HERRAMIENTAS Y TCNICAS

Sistema de Control de Cambios del Contrato: Define el proceso por el cual


el contrato puede ser modificado y est integrado con el sistema de control
integrado de cambios.
Revisiones del Desempeo de las Adquisiciones: Revisin estructurada del
progreso realizado por el vendedor para cumplir con el alcance y la calidad del
Proyecto, dentro del coste y del cronograma, tomando el contrato como
referencia.
Inspecciones y Auditorias: Pueden realizarse inspecciones y auditorias durante
la ejecucin del Proyecto para identificar las debilidades en los procesos de
trabajo o en los productos entregables del vendedor.
Informes de Desempeo del Proveedor: Se evalan en funcin de los
requisitos del acuerdo.

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Sistemas de Pago: Los pagos al vendedor son procesados por el sistema de
cuentas a pagar del comprador, normalmente, despus de las certificaciones
satisfactorias del trabajo por una persona autorizada del equipo de Proyecto.
Administracin de Reclamaciones: Aquellas solicitudes de cambio dnde el
comprador y vendedor no pueden llegar a un acuerdo son denominados
reclamaciones, disputas o apelaciones. Deben ser documentadas, procesadas,
supervisadas y gestionadas durante todo el ciclo de vida de contrato.
Sistema de Gestin de Registros: Conjunto especfico de procesos, funciones
de control relacionadas y herramientas de automatizacin que se consolidan y
combinan en un todo, como parte del sistema de informacin de la gestin de
Proyectos.
C) SALIDAS

Informacin de Desempeo del Trabajo: Base para la identificacin de los


problemas actuales o potenciales que servir de respaldo para posteriores
reclamaciones o nuevas adquisiciones.
Solicitudes de Cambio
4.12 Controlar la vinculacin de los interesados
Controlar la participacin de los interesados es el proceso de seguimiento del
Proyecto en general relaciones con los interesados y las estrategias de ajuste de los
planes de participacin de estos. Su finalidad es supervisar las relaciones generales
de los Interesados y ajustar las estrategias y planes para involucrarlos. Este proceso
es un proceso ms de control para evitar incertidumbres y minimizar los riesgos. La
principal ventaja de este proceso es que va a mantener o aumentar la eficiencia y
eficacia de las actividades de dicha participacin a medida que el Proyecto
evoluciona y cambia su entorno. Se puede describir el proceso como una secuencia
de entradas, Herramientas y tcnicas y sus consecuentes salidas. Como se puede ver
en el siguiente esquema las salidas de este proceso suelen ser informes y
actualizacin de los sistemas de informacin del Proyecto.

A) ENTRADAS

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Plan para la Direccin del Proyecto: Incluye informacin sobre el ciclo de vida
del Proyecto, cmo se llevar a cabo el trabajo y cmo se cumplirn los
requisitos de recursos humanos, entre otros.
Registro de Incidentes: El registro de incidentes se actualiza a medida que se
identifican nuevos incidentes y se resuelven los actuales.
Datos sobre el Desempeo del Trabajo
Documentos del Proyecto: Para controlar la participacin de los Interesados se
pueden utilizar como entradas de apoyo mltiples documentos del Proyecto
procedentes de los procesos de inicio, planificacin, ejecucin o control. Como
pueden ser el cronograma del Proyecto, el registro de interesados, el registro de
incidentes o las comunicaciones del Proyecto.

B) HERRAMIENTAS Y TCNICAS

Sistema de Gestin de la Informacin: Un sistema de gestin de la


informacin, proporciona una herramienta estndar para que el director del
Proyecto capture, almacene y distribuya a los Interesados la informacin relativa
a los costos, el avance del cronograma y a desempeo del Proyecto. Tambin
permite consolidar informes provenientes de varios sistemas y facilitar la
distribucin de informes a los Interesados del Proyecto.
Juicio de Expertos: Para asegurar la identificacin y el listado exhaustivo de
nuevos Interesados, se puede realizar una revaluacin de los Interesados
actuales. Se debe procurar el aporte de grupos o personas con capacitacin
especializada en la materia.
Reuniones: Las reuniones de revisin del estado se utilizan para intercambiar y
analizar informacin acerca de la participacin de los Interesados.

C) SALIDAS

Informacin sobre el Desempeo del Trabajo


Solicitudes de Cambio: El anlisis del desempeo del Proyecto y de las
interacciones con los Interesados a menudo genera solicitudes de cambio.
Actualizaciones: Al Plan para la Direccin del Proyecto, a los documentos del
Proyecto o a los Activos de los procesos de la Organizacin.

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5. FUENTES:
Autor: Lewis Charles Quintero Beltrn
Coordinador Especialista Gerencia y Especialista de Gerencia para Ingenieros
(Apartado 1)

PMBOK
5ta Edicin
Autor: P.M.P Gladys Gbegnedji Castao
Ao: 2015
(Apartado 2, 3, 4 y 5)

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