UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS,

ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

DOCENTE:

SILVA ROMERO, Elmer

NOMBRE DEL CURSO:

ADMINISTRACIN DE VENTAS

TEMA:

ANLISIS COSTO VOLMEN Y RENTABILIDAD DE VENTAS

INTEGRANTES:

ACOSTA COLLAZOS, Briyict

INFANTE QUINTOS, Gean
MONDRAGN MILLN, Hauner
YARLAQUE TELLO, Carlos
ZAPATA SANTISTEBAN, Mximo

CICLO DE ESTUDIOS:

VII

LAMBAYEQUE, NOVIEMBRE DEL 2017

NDICE
1. DEFINICIN DE FUERZA DE VENTAS ....................................................................... 4
2. ACTIVIDADES QUE COMPRENDEN LA GESTIN DE LA FUERZA DE
VENTAS....................................................................................................................................... 4
2.1 Organizacin de la Fuerza de ventas. .................................................................................. 4
2.2 Seleccin de Vendedores. ................................................................................................... 5
2.3 Capacitacin de Vendedores............................................................................................... 6
2.4 Motivacin de Vendedores. ................................................................................................ 6
2.5 Supervisin de Vendedores................................................................................................. 6
2.6 Evaluacin de Vendedores. ........................................................................................... 7
3. ANLISIS DE LA FUERZA DE VENTAS ...................................................................... 7
3.1 Definicin: ..................................................................................................................... 7
3.2. Herramientas para el anlisis de fuerza de ventas ............................................................ 7
Repetir ventas .................................................................................................................. 8
4. ANLISIS DE VENTAS .................................................................................................... 9
4.1 La definicin de una venta .................................................................................................. 9
4.2 Fuentes de informacin de ventas ...................................................................................... 9
4.3 Datos de ventas ................................................................................................................. 11
4.4 Volumen total de ventas ................................................................................................... 11
4.5 Anlisis de ventas por territorio ........................................................................................ 14
4.6 Anlisis de ventas por representante de ventas ............................................................... 15
4.7 Anlisis de ventas por lnea de producto .......................................................................... 15
4.8 Anlisis de ventas por cliente ............................................................................................ 16
6. RENTABILIDAD DE VENTAS .......................................................................................... 19
6.1 MARGEN BRUTO DE VENTAS (Margen Comercial) .......................................................... 20
6.2 ROTACION DE ACTIVOS ..................................................................................................... 21
6.3 RENTABILIDAD NETA SOBRE VENTAS ................................................................................ 21
CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 29
REFERENCIAS .......................................................................................................................... 30

ANLISIS DE COSTO, VOLMEN Y RENTABILIDAD DE VENTAS 2

 INTRODUCCIN

El presente trabajo a explicar es del rea de la administracin de ventas, ya que

la organizacin depende mucho de esta rea para tener resultados favorables, en otras

palabras, la administracin de ventas es el principal motor que impulsa a la obtencin de

las ganancias por medio de los ingresos.

El contenido o temario lo presentaremos de manera explcita con los aspectos

ms relevantes de las ventas, y los temas a desarrollar son las siguientes: 1) Definicin

de la fuerza de venta, ya que los vendedores es el ADN de toda compaa u

organizacin , 2) Actividades que comprenden las fuerzas de ventas (donde hablaremos

de los vendedores internos y externos, de cmo tambin seleccionar los vendedores,

cmo capacitar a ellos mismos, cmo motivarlos, supervisarlos, y por ultimo evaluarlos,

con el fin de ver sus rendimientos de cada uno de ellos en la organizacin), 3) Anlisis

de la fuerza de ventas (donde nos menciona que indicadores se van a presentar en la

fuerza de ventas), 4) Anlisis de ventas (se puede describir como el conjunto, la

clasificacin, la comparacin y la evaluacin de las cifras de ventas de una

organizacin), y por ltimo tema es la 5) Rentabilidad de ventas donde hablaremos del

margen bruto de ventas, rotacin de activos y rentabilidad neta sobre ventas.

Gran parte del xito de la (administracin de ventas, fuerzas de ventas,

rentabilidad de ventas etc.), de una empresa depender de la buena seleccin de los

vendedores que la conformen una organizacin.

ANLISIS DE COSTO, VOLMEN Y RENTABILIDAD DE VENTAS 3

ANLISIS, VOLUMEN Y RENTABILIDAD DE LA FUERZA DE VENTAS

1. DEFINICIN DE FUERZA DE VENTAS

(Soto, 2013).La fuerza de ventas es el conjunto de vendedores con los

que cuenta la empresa, es aquello que generalmente enlaza la empresa con los
clientes actuales y potenciales. La fuerza de ventas representa a la empresa ante
los clientes y les asesora en lo que sea necesario, mientras que por otro lado avisa
a la empresa acerca de datos que pueden interesar de los clientes como las
preocupaciones o quejas.

Pero sobre todo es el conjunto de recursos, que pueden ser humanos, como
hemos indicado, o materiales, que se dedican a actividades realizadas con la venta.
Por tanto, en esto pueden entrar las nuevas tecnologas con el CRM y los sistemas
de automatizacin de fuerza de ventas.

(Muiz, 2015) La fuerza de ventas es el ADN de todas las compaas, es

la caja registradora que permite que una empresa tenga ingresos. La fuerza de
ventas no solo estn conformados por los vendedores si no por todos los clientes
internos, quienes son los que deben consumir todo el inters hacia esa empresa.
La fuerza de ventas es la encargada de conocer la necesidad del cliente y saber
adecuarlas al conocimiento del producto.

2. ACTIVIDADES QUE COMPRENDEN LA GESTIN DE LA FUERZA

DE VENTAS

2.1 Organizacin de la Fuerza de ventas.

La organizacin de la fuerza de ventas empieza por diferenciar a la fuerza

de ventas interna (los vendedores que trabajan dentro de las instalaciones de la
empresa), de la fuerza de ventas externa (los vendedores que salen al campo para
visitar a los clientes).

ANLISIS DE COSTO, VOLMEN Y RENTABILIDAD DE VENTAS 4

 En caso de contar con vendedores externos es necesario determinar la
estructura que contar esta fuerza de ventas, si se va a utilizar una estructura por
territorio, una estructura por producto, una estructura por cliente, o una
combinacin de stas:

Estructura por territorio: a cada vendedor se le asigna un determinado territorio

geogrfico en el que vender todos los productos o servicios con que cuente la
empresa. Bajo esta estructura el vendedor tiene la posibilidad de entablar
relaciones duraderas con los clientes.
Estructura por producto: cada vendedor o grupo de vendedores se especializa en
la venta de determinados productos de la empresa. Esta estructura suele utilizarse
en empresas con una gran variedad de productos muy diferentes entre s.
Estructura por cliente: cada vendedor se especializa en la venta a determinados
clientes. Esta estructura permite atender a los clientes segn su nivel de consumo,
algunos vendedores atendern a clientes que compren bastante, mientras que otros
atendern a los compran regular o poco.

2.2 Seleccin de Vendedores.

Gran parte de xito de la fuerza de ventas de una empresa depender de la

buena seleccin de los vendedores que la conformarn.

La seleccin de vendedores empieza por determinar los requisitos que

deber cumplir un vendedor para que pueda postular al puesto que se est
ofreciendo, por ejemplo, se determina la experiencia que se quisiera que el
vendedor tenga, as como algunas caractersticas propias de los vendedores que se
deseara que posea.
A buscar a los vendedores que cumplan con estos requisitos, por ejemplo, a travs
de recomendaciones, avisos o anuncios en el peridico o en Internet, agencias de
empleo, etc.

Y luego, una vez que se cuenta con algunos postulantes, se procede a

evaluarlos a travs de pruebas y entrevistas, y a seleccionar y contratar a los
vendedores que mejor cumplan con los requisitos que se han solicitado.

ANLISIS DE COSTO, VOLMEN Y RENTABILIDAD DE VENTAS 5

2.3 Capacitacin de Vendedores.

En el caso de los nuevos vendedores se les debe hacer conocer las

instalaciones de la empresa, presentarles a sus supervisores y compaeros,
instruirlos sobre el mercado y los clientes de la empresa y, sobre todo, instruirlos
sobre el producto o servicio que vendern y sobre todo lo relacionado con stos.

Y luego de esta capacitacin inicial, la cual podra tomar unas semanas o

incluso meses, se procede a brindarles a los vendedores una capacitacin
permanente, por ejemplo, a travs de charlas peridicas, reuniones de ventas,
seminarios, cursos, etc.

2.4 Motivacin de Vendedores.

La motivacin juega un papel importante en la administracin de la fuerza

de ventas, no slo ayuda a que los vendedores procuren la mayor cantidad de
ventas posible, sino que evita que stos puedan sentirse frustrados debido a los
constantes rechazos que puedan tener.
Una forma de motivar a los vendedores consiste en contar con un plan de
compensaciones atractivo que implique la buena combinacin de una
remuneracin fija (salario) y una remuneracin variable (comisiones o
bonificaciones en funcin de las ventas).
Otras formas de motivarlos podran consistir en brindarles oportunidades
de desarrollo y realizacin, hacer que se sientan comprometidos con la empresa,
ofrecerles un buen clima laboral, etc.

2.5 Supervisin de Vendedores.

Los vendedores que suelen contar exclusivamente con una remuneracin

fija, por lo general, suelen requerir una mayor supervisin que aquellos que
reciben exclusivamente una remuneracin variable.

ANLISIS DE COSTO, VOLMEN Y RENTABILIDAD DE VENTAS 6

 Existen varias formas de supervisar a los vendedores, algunas de ellas
consisten en observar directamente el comportamiento o trato que tienen con los
clientes, y solicitarle a cada vendedor la elaboracin de reportes o informes de
ventas peridicos en donde sealen las ventas, gastos y actividades que han
realizado.

2.6 Evaluacin de Vendedores.

Para la evaluacin de los vendedores es posible tomar en cuenta el reporte

o informe de ventas de cada vendedor, el desempeo de las ventas (en donde se
compare las ventas obtenidas con las esperadas), el informe presentado por los
jefes o supervisores, las encuestas realizadas a clientes, las plticas con otros
vendedores, etc.
Y en un nivel ms extenso, tambin es posible evaluar el desempeo de la
fuerza de ventas de manera global, por ejemplo, si est logrando los objetivos
propuestos, si est trabajando bien con otros equipos de la empresa, si los costos
en que incurre compensan los resultados obtenidos, etc.

3. ANLISIS DE LA FUERZA DE VENTAS

3.1 Definicin:

(Oster, s.f.) El anlisis de la fuerza de ventas es un examen exhaustivo

de todas las facetas de tu ciclo de ventas. Las herramientas de anlisis de ventas
proporcionan un medio para mirar los indicadores, como el nmero de nuevos
clientes adquiridos por el personal de ventas, el nmero de ventas de cada
producto, el nmero de ventas por segmentos de clientes y el nmero de
compradores repetidos conseguidos por cada vendedor. Comprender la
efectividad de la fuerza de ventas es esencial para la construccin de tu negocio.

3.2. Herramientas para el anlisis de fuerza de ventas

Nuevos clientes

ANLISIS DE COSTO, VOLMEN Y RENTABILIDAD DE VENTAS 7

 Un buen lugar para comenzar es el desarrollo de un nuevo anlisis de las
tendencias de adquisicin de clientes. Un anlisis de tendencias se puede utilizar
para medir la capacidad del personal de ventas para conseguir nuevos clientes
durante un perodo de tiempo especfico. Dado que la adquisicin de nuevos
clientes es esencial para el xito a largo plazo de tu negocio, es importante
desarrollar una lnea de base de rendimiento que cada persona dedicada a las
ventas debe cumplir. Un anlisis de tendencias permite cuantificar el rendimiento
de cada trabajador de ventas.

Venta de productos
Registra el nmero de productos de cada artculo vendido, el precio de
cada producto y el nmero del empleado del personal de ventas responsable de la
misma. Si vas a registrar manualmente los datos de ventas, utiliza un programa de
hoja de clculo para elaborar un libro que muestre las relaciones de ventas para
cada producto vendido. Si ests registrando directamente los datos de ventas en
un sistema informatizado, el software debe producir informes que indiquen los
productos en que cada vendedor se est enfocando. Estos datos te permiten dirigir
el enfoque de tu fuerza de ventas.

Segmentacin de clientes
La segmentacin de clientes es una herramienta diseada para ayudarte a
entender qu categora de clientes son responsables de la mayor rentabilidad de tu
empresa. Toda la informacin demogrfica del cliente permite que tu personal de
ventas cuando haga cada venta tenga los datos necesarios para enfocar sus
esfuerzos de marketing en las personas con ms probabilidades de comprar tus
productos. Informacin como la edad, sexo, intereses y hbitos de consumo son
indicadores de ventas esenciales que se pueden utilizar para medir la forma en que
tu fuerza de ventas est llegando a tu mercado objetivo.

Repetir ventas
Una serie de factores se utilizan para cuantificar la eficacia de tu fuerza de
ventas en la incorporacin de ventas repetidas. Documenta el nmero de clientes
por primera vez que cada vendedor trae, el nmero de ventas repetidas hechas por

ANLISIS DE COSTO, VOLMEN Y RENTABILIDAD DE VENTAS 8

tu personal de ventas y el nmero de ventas repetidas provenientes de la
comercializacin y los esfuerzos de publicidad. Si el mayor porcentaje de las
ventas de tu compaa estn experimentando ventas repetidas que provienen de
los esfuerzos de tu personal de ventas, entonces debes enfocar tus esfuerzos en
recompensar los esfuerzos de tus empleados para construir tu negocio.

4. ANLISIS DE VENTAS

El anlisis de ventas se puede describir como el conjunto, la clasificacin,

la comparacin y la evaluacin de las cifras de ventas de una organizacin. Todas
las organizaciones juntan y clasifican datos de ventas como una referencia sobre
la que se construyen sus registros de contabilidad y estados de cuenta. Para los
gerentes de ventas, las cifras de ventas son las ms visibles de forma inmediata y
un medio disponible para juzgar qu tan bien se desempea una organizacin. Los
gerentes de ventas por lo general usan anlisis de ventas para evaluar el
desempeo actual comparado con las ventas pasadas, las ventas de la competencia
o pronsticos de ventas. A partir de estas evaluaciones, la gerencia decide la
direccin y escala de esfuerzos de ventas futuros.

4.1 La definicin de una venta

Antes de comenzar un anlisis de ventas, la gerencia debe decidir cundo

se lleva a cabo una venta, ya sea al momento en que se recibe un pedido, se factura,
se embarca o se paga. La mayora de las compaas consideran que una venta tiene
lugar al momento del embarque, pero algunas compaas mantienen registros de
todas las tres definiciones de ventas para analizar qu volumen y clase de pedidos
pasan por las tres etapas. Cualquiera que sea la definicin, se debe aplicar de forma
consistente si las comparaciones de ventas a travs del tiempo son significativas.

4.2 Fuentes de informacin de ventas

Dependiendo de la profundidad de los anlisis de ventas y la divisin que

se desee, las fuentes de la informacin de ventas variarn mucho. En un anlisis
de ventas sencillo, solamente necesitan las cifras de ventas unidas por el segmento

ANLISIS DE COSTO, VOLMEN Y RENTABILIDAD DE VENTAS 9

 de mercado que se desee. Pero para las comparaciones con cuotas, potencial de
mercado, ventas histricas o promedios de la industria se necesita reunir y
clasificar mucha ms informacin. Aunque la factura de ventas es la fuente
particular ms importante de informacin de ventas, la mayora de las compaas
tambin seleccionan otras fuentes, dependiendo de las clases de anlisis que se
deseen.

Las principales fuentes y clases de informacin de ventas son las siguientes:

Factura de ventas. Nombre y direccin del cliente; productos o servicios

comprados; ventas en unidades y en dlares; nombre del vendedor; industria y/o
canal comercial del cliente; trminos de ventas, incluyendo descuentos y
bonificaciones; mtodo de pago; modo de envo, y costos de embarque.
Informes de visitas del vendedor. Prospectos y clientes a quienes se visit;
nombres de las personas contactadas; productos presentados o comentados; uso y
necesidades de producto del cliente o del prospecto; pedidos obtenidos.
Cuentas de gastos del vendedor. Gastos diarios clasificados de viaje,
alojamiento, alimentos y atencin a clientes y prospectos.
Registros individuales de clientes/prospectos. Nombre y direccin del
prospecto o del vendedor; canal comercial o industria del cliente; nmero de
visitas por vendedor de la empresa; ventas en dlares y en unidades; uso anual
estimado de cada tipo de producto que vende la empresa; compras anuales de la
empresa.
Registros financieros internos. Ventas por principales segmentos de mercado
(territorios, clientes, productos o vendedores); gastos directos de venta; costos
administrativos; costos y utilidades por segmentos de mercado.
Tarjetas de garanta. Informacin demogrfica bsica sobre los clientes; dnde
se hizo la compra; precio pagado; razones para la compra; servicio esperado.
Auditoras de tiendas. Volumen de ventas en unidades o en dlares; participacin
de mercado por categora de producto.

ANLISIS DE COSTO, VOLMEN Y RENTABILIDAD DE VENTAS 10

 Relacin de consumidores. Compras en unidades o dlares por tamao de
paquete, marcas, precios, tratos especiales y tipo de tiendas en las que se hizo la
compra.
Mercados de prueba. Compras en unidades o en dlares; participacin de
mercado; efecto de las diferentes mezclas de marketing en las ventas.

4.3 Datos de ventas

Las cifras de ventas por lo general se reportan tanto en dlares como en

unidades, ya que la inflacin puede distorsionar las comparaciones de dlares a
travs de diferentes periodos. Los datos de ventas con frecuencia se
subcategorizan por territorios, tipos de producto, clases de cliente, tamaos de
pedido, mtodos de ventas, tiempos, unidades organizacionales o vendedores,
para proporcionar ms informacin con significado para la gerencia. Cada
subcategora puede subdividirse an ms para tener un anlisis ms profundo. Por
ejemplo, las ventas por territorio se pueden subcategorizar por tipos de producto
y clases de cliente, entre otros, como se muestra en el cuadro

Figura 1 : Subcategoras de un territorio de ventas

4.4 Volumen total de ventas

En cualquier anlisis de ventas, las cifras de volumen total de ventas son las
primeras que se estudian. Los gerentes de ventas quieren saber la tendencia de las
ventas a lo largo de los ltimos aos en trminos de unidades y dlares constantes

ANLISIS DE COSTO, VOLMEN Y RENTABILIDAD DE VENTAS 11

 (sin inflacin). Al comparar los cambios relativos en las ventas totales de la industria
con las ventas de la compaa, el gerente de ventas tiene una prueba para desempeo
contra la competencia. Las tendencias en la participacin de mercado de la compaa
(ventas de la compaa / las ventas de la industria) son indicadores excelentes del
desempeo competitivo relativo. Como se ve en la figura n2, el volumen de ventas
de la AHB Manufacturing Company ha aumentado ms rpido que las ventas de la
industria desde 1987 hasta 1993, y las ventas (en dlares constantes) han seguido
aumentando. Aunque estas cifras de ventas totales indican que todo va bien, un
gerente de ventas emprendedor resistira la tentacin de conformarse y se hara a la
tarea de hacer un anlisis de ventas ms profundo para ver cmo puede mejorarse la
productividad de la fuerza de ventas.

Figura 2 Ventas de la AHB Manufacturing Company vs. Las ventas de la industria

(miles de dlares)*

Con la presin de otros deberes, los gerentes de ventas muchas veces no ponen
atencin a los anlisis de ventas cuando las cifras totales de ventas parecen favorables,
debido a que se olvidan del principio del iceberg. Slo cerca del 10% de un iceberg
flotante es visible sobre la superficie del agua; no obstante es el 90% bajo de ella lo que
puede hundir un barco poderoso (como el Titanic). El capitn puede evaluar
superficialmente el iceberg sobre la base de su parte visible. En trminos de las
operaciones de las empresas, las cifras totales favorables pueden fcilmente ocultar
segmentos de mercado no rentables y actividades de ventas improductivas.

ANLISIS DE COSTO, VOLMEN Y RENTABILIDAD DE VENTAS 12

 Para descubrir a todo el "iceberg", es necesario dividir las cifras de ventas totales
en sus siguientes componentes ms pequeos. Por ejemplo, podemos iniciar con un
anlisis del volumen de ventas por territorio y despus subdividir las ventas territoriales
por vendedor que gener esas ventas. Despus, podemos asignar las ventas de cada
vendedor en lneas de producto. Por ltimo, podemos subdividir las ventas de lneas de
producto en clases de clientes.

Cada gerente de ventas necesitar decidir qu clase y cuntas divisiones se

necesitan para tener las explicaciones subyacentes de las cifras de volumen de ventas. A
travs de este proceso secuencial, los gerentes de ventas pueden desenmaraar la cubierta
exterior de cada nivel jerrquico de arriba a abajo para ver con exactitud de dnde vienen
los ingresos de ventas, tal como se ilustra en la figura n 3. As, los datos de ventas de
1993 en la figura n2 pueden dividirse inicialmente por territorio geogrfico.

Figura 3 Anlisis Jerrquico del volumen de Ventas por segmento de mercado de

la AHB Manufacturing.

ANLISIS DE COSTO, VOLMEN Y RENTABILIDAD DE VENTAS 13

4.5 Anlisis de ventas por territorio

Al explorar la clasificacin territorial la figura n4 podemos ver rpidamente

que todos los territorios alcanzaron o excedieron sus cuotas anuales, excepto la regin del
oeste medio, que lleg al 98% de la cuota y tuvo las ventas totales ms altas. Aunque todo
se vea bien, la nueva gerente de ventas de la AHB Manufacturing Company, Kathy
Bennett, decidi investigar las ventas en cada uno de los territorios al dividirlas en
subclasificaciones. No obstante, primero deba revisarse el procedimiento para asignar
cuotas de ventas (vea captulo 11) para asegurar que cada cuota se asignara de forma justa
y con base en una o ms medidas importantes de potencial, por ejemplo, Sales &
Marketing Management de Buying Power Index. Adems, para guiar anlisis de ventas
posteriores, se debe considerar cualquier condicin inusual en los territorios individuales
(como competencia ms intensa, una huelga que tenga un impacto adverso en las ventas
o, por otra parte, un faltante anticipado de inventario de la compaa que generase ventas
sbitas a los clientes que trataron de "cubrirse en ese periodo"). Si la cuota apenas se logr
en un territorio donde la demanda de la industria estuvo un poco ms arriba durante el
ao, se requerir mayor investigacin. Despus de considerar cada circunstancia
territorial para el periodo, el gerente de ventas puede comenzar con el territorio que
sugiera la mayor promesa de mejora de productividad. Ya que el territorio del oeste medio
qued un poco bajo de la cuota, la gerente de ventas Bennett comenz con las ventas de
esa regin, divididas por representante de ventas.

Figura 4 Anlisis de ventas de 1993 por territorio (en miles de dlares*)- AHB
Manufacturing Company

ANLISIS DE COSTO, VOLMEN Y RENTABILIDAD DE VENTAS 14

4.6 Anlisis de ventas por representante de ventas

De la figura n5, Bennett not que cinco representantes de ventas llegaron o

superaron sus cuotas y otros dos no la alcanzaron por muy poco. Slo Lawrence, con un
ndice de desempeo de 0.82, baj significativamente su cuota de ventas. Antes de llamar
a Lawrence para que le diera una explicacin, Bennett querr tener una divisin ms
detallada de las ventas de Lawrence por lnea de producto.

Figura 5 Territorio del Oeste Medio: Ventas en 1993 por representantes de ventas-
AHB Manufacturing

4.7 Anlisis de ventas por lnea de producto

Como se muestra en la figura n6, Lawrence hizo un excelente trabajo al alcanzar

cuotas de producto de todos los artculos excepto sierras cinta, logr slo el 20% de su
cuota de sierras cinta. Al cotejar con el gerente de produccin de la compaa, Bennett
supo que no haba habido problemas inusuales de control de calidad, falta de mercanca
o problemas de entrega en sierras cinta. Ms an, el vicepresidente de marketing dijo que
no hubo cambio reciente en la mezcla de marketing de las sierras de banda en ningn
territorio y que las ventas totales de las sierras de banda estaban un poco ms arriba del
ao pasado. Para realizar un anlisis un poco ms profundo, el gerente de ventas decidi
pedir a su asistente de administracin de ventas que dividiera las ventas de Lawrence en
sierras de banda por cliente.

ANLISIS DE COSTO, VOLMEN Y RENTABILIDAD DE VENTAS 15

Figura 6 Ventas en por lnea de producto en 1993 del representante de ventas
Lawrence- AHB Manufacturing Company

4.8 Anlisis de ventas por cliente

En la figura n7, el anlisis de ventas de sierras cinta por cliente, muestra que un
cliente, Babson & Hines, Inc., fue lo que cont para el mal desempeo de Lawrence en
esa lnea de producto. Babson & Hines era el cliente ms grande de Lawrence y se le
haba considerado el 80% de su cuota en sierras cinta. No obstante, hubo un cambio de
agente de adquisiciones en Babson & Hines y la compaa subsecuentemente cambi a
otro proveedor, dejando a Lawrence fuera de la jugada. Sintindose apenado por perder
esa gran cuenta, que haba comenzado a dar por un hecho, Lawrence no dijo nada al nuevo
gerente de ventas, ya que esperaba ganar algo del negocio ms tarde en el ao o lograrlo
al aumentar las ventas en otras lneas de productos. Lawrence no esperaba que se
descubriera su pequea decepcin, porque el anterior gerente de ventas rara vez analizaba
las ventas por segmentos de mercado si las ventas generales eran favorables.

La gerente de ventas Bennett tuvo una pltica privada con Lawrence despus de
la siguiente reunin de ventas mensual. Le explic que, en el futuro, esperaba que se le
alertara de inmediato acerca de los problemas de ventas para que pudiera dar ayuda.
Lawrence se sinti aliviado porque no se le llam la atencin por su error de juicio y dej
la oficina de Bennett sintiendo un sincero respeto por la dedicacin de su anlisis de las
operaciones de la fuerza de ventas.

ANLISIS DE COSTO, VOLMEN Y RENTABILIDAD DE VENTAS 16

Figura 7 Ventas de sierra cinta por cliente del representante de Ventas Lawrence
en 199- AHB Manufacturing Company

El anlisis de las ventas de Lawrence por cliente ilustr la validez del principio de
concentracin (algunas veces llamado "el principio de 80-20"), que asegura que la mayor
porcin de las ventas, costos o utilidades de cualquier organizacin proviene de la
pequea proporcin de los segmentos de negocio, por ejemplo, clientes o productos. Si
Lawrence hubiera distribuido su tiempo de venta con los clientes en proporcin a las
ventas, hubiera retenido la cuenta de Babson & Hines, Inc. Como una aplicacin
sobresaliente del principio de concentracin, USV Pharmaceutical aument las ventas en
un 250% durante un periodo de cuatro aos al dirigir a su fuerza de ventas para que dejara
de visitar a 330 000 cuentas pequeas para enfocarse en las 70 000 ms grandes. Adems
de revelar toda clase de informacin valiosa acerca de "quin, qu, dnde, cundo y
cmo" se genera el ingreso de ventas, el anlisis del volumen de ventas radica en la
fundacin para la siguiente etapa en el anlisis de rentabilidad: el estudio profundo de los
costos de marketing para lograr las ventas. (Anderson, Jr., & Bush, 1995, pgs. 522-528)

CASO PRCTICO

ANLISIS DE VENTAS, COSTOS Y UTILIDADES ENASI

Auto Stereo, Inc. (ASI) es un distribuidor mayorista de una lnea de estreos d automvil
disei'lado para vehculos de pasajeros. Se ha programado una reunin del comit de
planeacin de marketing de la empresa para su revisin anual de las operaciones de
marketing.

Es necesario que la empresa formule un plan de marketing para el ao que se

inicia. El plan se fundamentar en un anlisis de las ventas y en un anlisis de los costos
de marketing para cada una de las cuatro regiones de ASI para la lnea de estreos
automotrices, la cual consta de tres productos: un estreo AM/FM, un estreo AM/FM

ANLISIS DE COSTO, VOLMEN Y RENTABILIDAD DE VENTAS 17

con una reproductora de casetas y un estreo AM/FM con una reproductora de discos
compactos (CD).

AS! tiene dos segmentos principales de clientes: detallistas y productores. La tarea

de desarrollar los anlisis de ventas y costos se ha delegado al gerente de ventas de cada
una de las cuatro regiones. Kimberiy Magin, la gerente de ventas ms nueva de AS, ha
permanecido con la firma durante diez aos. Se inici como asistente administrativa del
anterior gerente de ventas mientras trabajaba en su licenciatura universitaria por las
noches. Al graduarse, hace tres aos, solicit un puesto de ventas y desde entonces ha
trabajado como representante de ventas en el campo para AS.

ANLISIS DE COSTO, VOLMEN Y RENTABILIDAD DE VENTAS 18

 Hace dos meses se le design gerente de ventas en cuanto el anterior dej la
empresa por otro trabajo. Kimberly ahora est a cargo de dos territorios y administra a
los cinco vendedores de tiempo completo de los mismos. Considera que su primera tarea
como gerente de ventas (desarrollar los anlisis de ventas y de costos) es monumental.

Su reaccin inicial es acudir a su computadora y ver si el anterior gerente de ventas dej

algo que pudiera ayudarle a cumplir esa tarea. Despus de repasar varios diskettes,
considera que ha encontrado alguna informacin til. Esta informacin se presenta en los
cuadros del 1 a14.

6. RENTABILIDAD DE VENTAS

Qu es la rentabilidad de Ventas? Segn (Soto, 2013) La rentabilidad es una nocin

que se aplica a toda accin econmica en la que se movilizan medios materiales, humanos
y/o financieros con el fin de obtener ciertos resultados en el departamento de Ventas. Bajo

ANLISIS DE COSTO, VOLMEN Y RENTABILIDAD DE VENTAS 19

esta perspectiva, la rentabilidad de Ventas de una empresa puede evaluarse comparando
el resultado final y el valor de los medios empleados para generar dichos beneficios. Sin
embargo, la capacidad para generar las utilidades depender de los activos que dispone la
empresa en la ejecucin de sus operaciones, financiados por medio de recursos propios
aportados por los accionistas (patrimonio) y/o por terceros (deudas) que implican algn
costo de oportunidad, por el principio de la escasez de recursos, todo ello centrado en el
Departamento de Ventas.

La rentabilidad no es lo mismo que utilidad. Podramos decir que la utilidad es la

diferencia entre ingresos y gastos. Rentabilidad es la utilidad medida en relacin al activo.
Existe una variedad de ratios e indicadores para evaluar la rentabilidad. A grandes rasgos,
existen dos grandes tipos de medidas de la rentabilidad: el clculo de los ndices de
rentabilidad sobre ventas y el clculo de la rentabilidad sobre el capital de la empresa.
Los dos tipos de indicadores estn relacionados entre s, pero hay que tener en cuenta que
existen ciertas diferencias en el modo en que interactan entre ellos.
Para tomar a fondo el presente trabajo nos centraremos a dos Indicadores de Ventas que
nos brindan diferentes autores y que haciendo su anlisis se habla de lo mismo, entre ellos
tenemos.
a) Margen de Ventas.
b) Rotacin de Ventas.
c) Rentabilidad sobre Ventas

6.1 MARGEN BRUTO DE VENTAS (Margen Comercial)

MARGEN = Ventas Netas- costos de Ventas (Utilidad Bruta) / Ventas Netas.

Segn (Gitman, 2005) El margen mide el beneficio obtenido por cada unidad monetaria
vendida, es decir, la rentabilidad de las ventas. Los componentes del margen pueden ser
analizados atendiendo bien a una clasificacin econmica o bien a una clasificacin
funcional. En el primer caso se puede conocer la participacin en las ventas de conceptos
como los consumos de explotacin, los gastos de personal o las amortizaciones y
provisiones, 9 mientras en el segundo se puede conocer la importancia de las distintas
funciones de coste, tales como el coste de las ventas, de administracin, etc.

ANLISIS DE COSTO, VOLMEN Y RENTABILIDAD DE VENTAS 20

6.2 ROTACION DE ACTIVOS

ROTACION = VENTAS/ ACTIVOS

Segn (Gitman, 2005) La rotacin del activo mide el nmero de veces que se recupera el
activo va ventas, o, expresado de otra forma, el nmero de unidades monetarias vendidas
por cada unidad monetaria invertida. De aqu que sea una medida de la eficiencia en la
utilizacin de los activos para generar ingresos (o alternativamente puede verse como
medida de la capacidad para controlar el nivel de inversin en activos para un particular
nivel de ingresos). No obstante, una baja rotacin puede indicar a veces, ms que
ineficiencia de la empresa en el uso de sus capitales, concentracin en sectores de fuerte
inmovilizado o baja tasa de ocupacin. El inters de esta magnitud reside en que permite
conocer el grado de aprovechamiento de los activos, y con ello si existe o no
sobredimensionamiento o capacidad ociosa en las inversiones.

6.3 RENTABILIDAD NETA SOBRE VENTAS

Rentabilidad de Ventas = Utilidad neta /Ventas netas

(Gitman, 2005)Es una medida de la rentabilidad neta sobre las ventas, donde se
consideran los gastos operacionales, financieros, tributarios y laborales de la empresa.
Indica cuntos cntimos gana la empresa por cada sol vendido de mercadera.

En muchas empresas este es el Indicador clave que se debe tener en cuenta, ms

aun en aquella empresas que son netamente comerciales ya sea Mayoristas o Menoristas,
el cual la importancia de este indicador es clave en la toma de decisiones en la Gerencia.

La interpretacin e importancia de este indicador vara de acuerdo al Rubro o

Sector que este la empresa, pero se debe tener en cuenta que cualquier empresa no puede
sobrevivir en el mercado sin la medicin de su Utilidad neta con respecto a las Ventas
obtenidas durante un determinado Periodo Adems de los Indicadores Generales que se
ha descrito anteriormente, es bueno tener en cuenta los siguientes ratios o Razones en las
ventas de una empresa y ello consta de lo siguiente.

Razn de gastos de ventas: consiste en calcular el porcentaje que representan los gastos
de ventas con respecto al volumen total de ventas.

ANLISIS DE COSTO, VOLMEN Y RENTABILIDAD DE VENTAS 21

 Participacin de mercado: consiste en obtener el porcentaje que tienen las ventas de
una empresa como porcentaje de las ventas de la industria en un territorio en particular.
Esta medida sirve para evaluar la eficacia de la fuerza de ventas, o del vendedor para
alcanzar una determinada participacin de mercado.

Razn de frecuencia de las visitas: se calcula al dividir el nmero de visitas de ventas

que se hace en un segmento de clientes, entre la cantidad de clientes existentes en ese
segmento. Esto tiene la finalidad de dirigir los esfuerzos de venta de los representantes
hacia los clientes que generan mayor rentabilidad para la empresa.

Razn de visitas por pedido (en trminos coloquiales se le conoce como promedio
de bateo): consiste en dividir la cantidad de pedidos colocados entre la cantidad de visitas
de ventas que se realizan.

Visitas de ventas por da: an cuando no necesariamente al realizar ms visitas se

obtengan ms ventas, muchos gerentes de ventas utilizan esta informacin con el
propsito de controlar el tiempo destinado a las visitas de ventas, adems de llevar un
registro de las ventas planeadas y no planeadas. Esto puede ser un indicador de la
capacidad del vendedor para administrar su tiempo y su territorio.

Porcentaje de devoluciones de producto: algunas empresas, dependiendo del tipo de

producto que se trate, consideran como un indicador importante el porcentaje de
productos devueltos por parte del cliente. Esto se calcula dividiendo la cantidad de
productos devueltos entre el total de productos que ya haban sido colocados en un pedido
del cliente (este indicador puede ser en pesos o en unidades)

As como se ha mencionado los Tres Indicadores Generales que evala cada empresa
(Margen de Ventas, Rotacin de Ventas, Rentabilidad sobre Ventas ) hay alguno Autores
que tambin miden la Rentabilidad por cada de Ventas por cada Vendedor en la
empresa, ello permite la evaluacin y fidelizacin de algunos vendedores para que trabaje
en la empresa si sus resultados son buenos y productivos.

ANLISIS DE COSTO, VOLMEN Y RENTABILIDAD DE VENTAS 22

Qu es rentabilidad por vendedor?

(Rios, 2007) Es un informe el cual nos permite verificar la ganancia obtenida por
efecto de las ventas que se discrimina por cada uno de los vendedores.

El vendedor, ms all de los productos y servicios, lo que tiene para vender es su

tiempo y su energa. El anlisis de cada cliente actual y potencial facilita saber en qu
clientes vale o no vale la pena invertir el tiempo y la energa. Adems, es muy probable
que tambin se d el principio de Pareto, en donde el 20% de sus clientes representen el
80% de las ventas, siendo lo recomendable centrarse en ese 20% de clientes y hacerlo
crecer.

Para esto es necesario analizar a los clientes clave poniendo principalmente el

foco en dos aspectos: cun rentables son cada uno de ellos y cul es la inversin de tiempo
necesaria para atender esa cuenta y lograr la rentabilidad potencial del mismo. Para esto
ltimo es necesario saber cunto vale una hora del tiempo del vendedor. Para calcular la
rentabilidad de un cliente clave, se necesitan conocer todos los costos del producto o
servicio, incluido, por supuesto, el tiempo del vendedor.

En general, son muy pocos los vendedores que analizan y clasifican sus cuentas.
Ello puede deberse a varias razones:

1. El vendedor se encuentra ms cmodo vendiendo productos que rotan, antes que los
ms rentables, porque se siente mejor compensado por una comisin de corto plazo que
por una de largo plazo;

2. El vendedor est ms a gusto visitando a los clientes que les resultan ms agradables
aunque sean poco o nada rentables;

3. El vendedor privilegia en general el corto plazo y para desarrollar una cuenta se

necesita el largo plazo.

Los vendedores que estn bien formados clasifican las cuentas por segmentos de
mercado: por ejemplo, elaboran un perfil de las cuentas y determinan la rentabilidad, el
costo de su tiempo, el volumen para que sea rentable y el rendimiento de su tiempo
invertido.

ANLISIS DE COSTO, VOLMEN Y RENTABILIDAD DE VENTAS 23

 Luego, segn la poltica comercial, clasifica a los clientes, por ejemplo, en A, B y
C. Algunos gerentes comerciales clasifican a los clientes por volmenes de venta, medida
parcial que muchas veces oculta ms de la mitad de la realidad. A mi juicio, el perfil del
cliente es el mejor mapa de ruta del vendedor y recomiendo no dejar de incluir en l el
anlisis de rentabilidad del cliente. Vamos, por partes: si queremos analizar el costo por
hora, debemos contemplar la necesidad de vincular, a travs de un ratio, los costos
directos incurridos en esa cuenta, como salario, comisiones, gastos de traslados y otros
gastos directos, con las horas de trabajo, como se ve en el siguiente ratio.

Pero, como en verdad nadie puede ser productivo todo el tiempo, se asume, para
un clculo ms preciso, que las horas de visita son como en realidad son, las nicas
productivas, porque las que no son productivas el vendedor las pierde y la empresa
tambin. Y ms an les dira: si medimos as, esto nos permite determinar si est
perdindose tiempo o no. A tal fin, como se observa en el ratio, se dividen los costos
directos de atender esa cuenta por el nmero de horas de visita. El costo por visita es muy
til, porque nos expresa cul es el costo para que, a partir de l, la empresa gane ms
dinero.

ANLISIS DE COSTO, VOLMEN Y RENTABILIDAD DE VENTAS 24

Ahora que poseemos el costo por visita, es necesario saber cunto tenemos que vender
para ser rentables, como se observa en el ratio.

Pero tampoco, saber cul es el volumen de ventas en un ao nos dice cunto debe
ser el volumen por visita y por hora. Por tanto analicemos lo siguiente: Suponiendo que
el vendedor obtiene un margen bruto del 20 % y el costo de hora por visita calculado es
de 40 dlares, su volumen para que sea rentable es de 160.000 dlares y las horas anuales
de visita son 800. Como se indica en el ratio siguiente, por ende, para que sea rentable
tendremos que conseguir ventas de 200 dlares por cada hora de visita.

ANLISIS DE COSTO, VOLMEN Y RENTABILIDAD DE VENTAS 25

 Ahora bien, el anlisis no finaliz, porque una vez que sabemos cunto vale el
tiempo del vendedor, puede analizarse objetivamente si, en realidad, vale la pena invertir
tiempo en visitar a un cliente determinado. Para esto el rendimiento del tiempo invertido
ser el resultado del resultado de las ventas sobre el esfuerzo requerido de ventas, que
sera, a su vez, igual a calcular el margen bruto vinculndolo con el costo directo.

UN NDICE SUPERIOR A 1 significa que ES RENTABLE; que sea IGUAL A 1 expresa

que alcanz el PUNTO DE EQUILIBRIO; MENOR QUE 1 significa que es una
PRDIDA, PORQUE IMPLICA QUE SE TUVO MS COSTOS QUE BENEFICIOS.
El nmero 2, que surge del ratio de ste, el ltimo elemento del perfil de la cuenta,
INDICA QUE EL RENDIMIENTO DE ESA CUENTA ES DE 2 A 1.

ANLISIS DE COSTO, VOLMEN Y RENTABILIDAD DE VENTAS 26

 Luego de realizar el clculo del rendimiento del tiempo invertido, se realiza la
clasificacin de los clientes en grupos: por ejemplo, los clientes ms valiosos en trminos
de rentabilidad seran los de las cuentas A, que son las del 25% superior; el 45%
intermedio se denomina cuentas B y el 30% restante son las cuentas C. Ahora bien, usted
posiblemente estar pensando: "as como me resulta til saber si son rentables mis
clientes, es bueno conocer en qu medida mis vendedores son rentables". Analicemos
cmo calcularamos este aspecto:

ANLISIS DE COSTO, VOLMEN Y RENTABILIDAD DE VENTAS 27

ANLISIS DE COSTO, VOLMEN Y RENTABILIDAD DE VENTAS 28
CONCLUSIONES

se concluye que la fuerza de ventas es el pilar o motor que mueve a la organizacin, ya

que los vendedores son la va para generar ingresos.

Tambin se puede terminar diciendo que las actividades que se gestionan para

desarrollarse en empresas como la capacitacin, motivacin, seleccin y evaluacin

son factores que permitan a los vendedores realizar sus funciones, no por cumplir sino

por pasin. Ya que en algunas empresas no se observa.

En el anlisis de las fuerzas de ventas se puede concluir que en los indicadores que

realice cualquier empresa es para medir el cambio o progreso que halla en la fuerza de

ventas.

se puede deducir que el anlisis de ventas permite a cualquier empresa ver el

crecimiento de ventas de un ao con respecto al otro.

Se infiere que la rentabilidad de ventas es un indicador que toda empresa realiza para

ver el rendimiento de su utilidad con respecto a sus activos. En este caso se pueden ser

los recursos que se hallan utilizado en todo este proceso.

ANLISIS DE COSTO, VOLMEN Y RENTABILIDAD DE VENTAS 29

REFERENCIAS

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