The truth about CSR

La verdad sobre RSC (Responsabilidad Social Corporativa)

La mayora de las compaas han practicado por largo tiempo alguna forma de responsabilidad
social empresarial y ambiental con el objetivo general, sencillamente, de contribuir al bienestar
de las comunidades y la sociedad que ellos afectan y de la que dependen. Pero hay una presin
creciente por convertir a la RSE en una disciplina de negocios y exigirle que cada iniciativa
entregue ganancias para el negocio. Eso es pedirle mucho a la RSE y distraerse de lo que tiene
que ser su principal objetivo: alinear las actividades sociales y ambientales de la compaa con
los valores corporativos y el objeto social (o comercial). Si al hacer actividades de RSE se
mitigan los riesgos, se fortalece la reputacin, y se contribuye a los ingresos del negocio, todo
eso ser para bien. Pero para muchos programas de RSE, esas resultas deberan ser
excedentes, no sus razones para existir. Este artculo explica por qu muchas firmas tienen que
volver a enfocar sus actividades de RSE hacia su meta fundamental y proveer un proceso
sistemtico para darle coherencia y disciplina a las estrategias de RSE.

Para entender cmo las empresas disean y ejecutan sus programas de RSE, durante la
dcada pasada condujimos a profundidad entrevistas con decenas de gerentes, directores y
CEOs (Chief Executive Officer: Oficial Ejecutivo en Jefe) responsables directa o indirectamente
de las estrategias de RSE de sus organizaciones, y desarrollamos ms de una docena de casos
de estudio sobre la temtica. Recientemente, encuestamos a 142 directivos que asistan al
programa de educacin ejecutiva en RSE de la HBS (Harvard Business School: Escuela de
Negocios de Harvard) durante los ltimos cuatro aos. Nuestros descubrimientos fueron muy
consistentes.

A pesar de la idea ampliamente aceptada de perseguir un valor compartido es decir, crear

un valor econmico de formas en las que tambin se cree un valor para la sociedad- nuestra
investigacin sugiere que esta no es la regla. En su lugar, la mayora de empresas practican
una versin multifactica de RSE que va desde una gama de pura filantropa, a sostenibilidad
ambiental, y a una bsqueda activa de valor compartido. Por otra parte, las compaas bien
administradas parecen menos interesadas en integrar completamente la RSE con sus
estrategias y objetivos de negocio, que en elaborar un programa convincente de RSE alineado
con el objeto social y los valores empresariales.

Y si bien muchas empresas adoptan esta amplia visin de la RSE, la obstaculizan por una
coordinacin deficiente y la falta de lgica en la conexin de sus diversos programas. Aunque
numerosas encuestas han promocionado el aumento de la participacin de los CEOs en la RSE,
hemos encontrado que los programas de RSE a menudo se inician y ejecutan de forma
descoordinada por una variedad de mandos medios o gerentes internos, frecuentemente sin el
compromiso activo del CEO.

Para maximizar el impacto positivo en los sistemas sociales y medio ambientales en las que
operan, las empresas tienen que desarrollar estrategias coherentes de RSE. Esto debe ser una
parte esencial del trabajo que realice todo CEO y su equipo directivo. Para alinear los proyectos
de RSE es obligatorio empezar con un inventario y una auditora de las iniciativas existentes.
Nuestra investigacin y trabajo con corporaciones de entre un amplio espectro geogrfico y de
negocios nos mostr que las actividades de RSE de las compaas estn tpicamente divididas
en tres escenarios de prctica.

Escenario Uno: Enfocados en la filantropa

Los programas en este escenario no estn diseados para producir rditos o mejoras directas
al rendimiento del negocio. Algunos ejemplos incluyen las donaciones de dinero o equipos a
organizaciones cvicas, compromiso con las iniciativas y propuestas de las comunidades, y el
apoyo al voluntariado de sus empleados.

Escenario Dos: mejorar la efectividad operacional

Los programas en este escenario funcionan dentro de los modelos preexistentes del negocio
para entregar beneficios medio ambientales y sociales en maneras que apoyen las operaciones
de la compaa a travs de cadenas de valor, comnmente mejorando la eficiencia y eficacia.

As, estos programas pueden aunque no siempre- incrementar los ingresos, decrecer costos,
o ambos. Algunos ejemplos incluyen iniciativas de sostenibilidad que reducen el uso de los
recursos, gastos o emisiones, lo cual podra convertirse en una reduccin de costos; e invertir
en las condiciones de trabajo de los empleados, cuidados a la salud o en educacin, que pueden
aumentar la productividad, la recordacin y reputacin de la empresa

Escenario Tres: trasformar el modelo de negocio

Los programas en este escenario crean nuevas formas de negocio especficamente para
abordar desafos sociales y ambientales. Mejorar el rendimiento del negocio es un requerimiento
de las iniciativas en este escenario, y se logra alcanzado resultados sociales y ambientales.
Hindustan Unilevers Project Shakti (empoderamiento) en India nos da un buen ejemplo. En
lugar de utilizar su modelo habitual de distribucin mayorista-minorista para llegar a aldeas
remotas, la compaa reclut mujeres de esas aldeas, les dio acceso a microcrditos, y las
entren para que pudieran vender sopas, detergentes y otros productos puerta a puerta. Ms
de 65.000 mujeres emprendedoras participan ahora del proyecto, y lograron, en promedio, casi
doblar los ingresos de sus hogares, mientras que incrementaron el acceso a productos de
higiene en zonas rurales, contribuyendo as a la salud pblica. Estas ganancias sociales fueron
pagadas por las ganancias del negocio: a partir de 2012 el Proyecto Shakti haba alcanzado
ms de 100 millones de dlares en ventas. Su xito ha llevado a Unilever a lanzar programas
similares en otras partes del mundo.

Como lo demuestra el Proyecto Shakti, los programas del escenario tres no necesitan ser
integrales. La mayora son iniciativas dirigidas que se emprenden enfocando a un segmento del
mercado o pensando en una lnea de producto, pero con un potencial significativo de alterar el
impacto social y medio ambiental de la compaa y su rendimiento financiero.

Aunque cada actividad de RSE pueda asignarse principalmente a un solo escenario, las
fronteras son porosas: los programas en un escenario pueden influir y complementar a aquellos
en otro o incluso migrar. Por ejemplo, una iniciativa del escenario uno podra mejorar la
reputacin de la compaa y consecuentemente incrementar las ventas. As, mientras que no
fue diseado para alcanzar ganancias en el negocio, podra terminar hacindolo como resultado
de la migracin al escenario dos. Las valiosas reputaciones de las marcas Tata en la India,
Grupo Bimbo en Mxico y Target en los Estados Unidos de Amrica, por nombrar solo algunas,
estn construidas en parte en el compromiso filantrpico de esas empresas con la comunidad.

Asimismo, las actividades en el escenario dos pueden dar lugar a nuevos modelos de negocio
y de esa forma migrar al escenario tres. Considrese IKEA, su iniciativa Planeta y Gente (People
& Planet) exige que toda su cadena de proveedores sean 100% sostenibles para el ao 2020,
adems la empresa apunta a duplicar las ventas en el mismo ao. Esta agresiva meta est
llevando al desarrollo de nuevos modelos de negocios para cerrar el ciclo de reciclaje post-
consumo. IKEA tendr que alterar radicalmente la forma como disea sus muebles, pero an
ms importante, disear nuevas maneras para recolectar y reciclar el mobiliario usado.

Desarrollando una plataforma prctica unificada

Una vez los gerentes han inventariado las actividades de RSE de sus firmas, pueden empezar
con el riguroso encargo de traer disciplina y coherencia al portafolio como un todo, Basndose
en la experiencia de los participantes en el programa de educacin ejecutiva de RSE de HBS y
nuestra investigacin y consultora con empresas, hemos desarrollado un proceso de cuatro
pasos para hacerlo. Los pasos son a menudo interactivos e iterativos y no necesitan seguirse
en secuencia, sin embargo, todos los cuatros tienen que ejecutarse. Las empresas que buscan
coordinar portafolios definidos deberan comenzar con el paso uno, el cual enfatiza en la
racionalizacin de los programas dentro cada escenario. Las empresas que construyen sus
primeros portafolios deberan empezar con el paso cuatro, que se enfoca en el desarrollo de
una estrategia interdisciplinaria.

1. Podar y Alinear los programas dentro de los escenarios

Mientras que no resulta sorpresivo que a menudo los programas de RSE son pobremente
coordinados al ir de un lado al otro de los escenarios descritos, nuestra investigacin revela que
la mala coordinacin es comn incluso definiendo los programas dentro de uno los escenarios.
As que, el paso inicial para muchas empresas es darle coherencia a los programas existentes
en cada escenario. Para hacer eso, tienen que reducir o eliminar las iniciativas que no
responden a un problema social o ambiental de acuerdo con el objeto social, la identidad y los
valores de la empresa. Por ejemplo, a un operador de comida rpida le ir mejor con un
programa que recolecta el exceso de comida de los socios de la cadena suministro y la entrega
a los bancos de alimentos locales, que con un programa de donacin de sangre de los
empleados.

Echemos un vistazo a cmo el gran banco del medio oeste PNC unific una multitud de
proyectos del escenario uno, de servicio filantrpico y para la comunidad distribuidos a travs
de numerosas unidades de negocio, detrs de una sola causa. Con un presupuesto de 100
millones de dlares para el periodo 2010 a 2015, su iniciativa Crece Grandioso (Grow Up Great)
proporciona recursos para escuelas de preparacin [el propsito de estos centros de enseanza
para nios es educar al menor casi siempre desprotegido o vulnerable- en habilidades y
capacidades, y dejarlos listos para aprender educacin primaria] para la poblacin marginada
donde el banco opera. Antes del advenimiento del programa, cada mercado del PNC tuvo un
fondo para RSE, que los gerentes regionales asignaron como mejor pensaron, resultando en
un bien intencionado pero incoherente arrume de iniciativas. Aproximadamente el 30% de los
fondos totales fueron para las artes, 25% a los deportes, 20% a actividades cvicas, 5% a la
educacin y un 3% a la salud. El entonces CEO, Jim Rohr, unific a PNC detrs de Crece
Grandioso debido a su compromiso de larga data con la educacin a la primera infancia, el
anhelo de muchos empleados por involucrarse en una causa local y la alineacin del programa
con la identidad del banco orientada al desarrollo de la comunidad. Al podar la disparidad de
programas de RSE, removiendo gradualmente a aquellos sin un enfoque en la educacin
temprana, y la motivacin a los gerentes regionales para que re direccionaran sus presupuestos
discrecionales hacia la educacin temprana, PNC ha construido una bien cimentada iniciativa
que se correlaciona mejor con las motivaciones de sus empleados y es probable que produzca
beneficios a las comunidades a las que el banco sirve y en las que se apoya.

La empresa panificadora mexicana de propiedad familiar, Grupo Bimbo, demuestra la alineacin

en el escenario dos. Bimbo es la panadera ms grande en Mxico, con una fuerza de trabajo
cercana a los 100.000 operarios y un nmero similar de pequeos minoristas en su red. Sus
programas integrales de RSE se focalizan en bienestar social: provee servicios educacionales
gratuitos para ayudar a sus empleados a terminar la educacin secundaria y ofrece seguro
mdico suplementario y asistencia financiera para cerrar las brechas en la cobertura de salud
que da el gobierno. Tambin tiene un fuerte programa de microfinanzas para ayudar a las
madres y padres minoristas a administrar la escasez de capital de trabajo y pagar por pequeas
adiciones de capital. Como iniciativas del escenario dos, estn explcitamente intencionadas a
incrementar la eficiencia y eficacia, de hecho, han mejorado el rendimiento de los empleados y
la retencin del talento humano, y fortalecido la cadena de distribucin de Bimbo.

Alinear, entonces, no se trata de poner todos los huevos en una sola canasta, aunque a veces
ayude. Se trata de reunir todas las actividades que son coherentes con el objeto social (o
comercial) de la empresa y que tienen un propsito social valioso por el que la empresa se
preocupa. Tarde o temprano las actividades que no encajen en estos criterios tendrn que irse.

2. Desarrollar mediciones para calibrar el rendimiento

Del mismo modo como las metas de los programas varan ampliamente de escenario a
escenario, as lo hacen tambin las definiciones de lo que constituyen el xito en cada uno. Por
ejemplo, los programas del escenario uno, como lo hemos sealado, no estn diseadas para
generar ingresos o reducir los costos, mientras que las iniciativas del escenario tres s. As que,
medir los impactos que estn arriba o debajo de la lnea (ingresos netos contra ventas totales
brutas) sera irrelevante para el primer escenario, pero esencial para el ltimo.

Calibrar el xito de un programa del escenario uno requiere medir sus resultados no financieros.
Para Crece Grandioso (Grow Up Great), el banco PNC hace un seguimiento a las horas de
voluntariado que sus empleados destinan leyndole a los nios y el incremento en las
habilidades de comprensin de esos nios, as como al presupuesto donado que ofrece para el
desarrollo de materiales educativos, el nmero de nios que reciben esos materiales y la
consecuente mejora en el rendimiento escolar. Tambin mide la financiacin adicional que
entrega a otras entidades para programas de educacin de la primera infancia, como resultado
de sus actividades de promocin. La asociacin con entidades sin nimo de lucro y terceros
evaluadores puede ayudar a las empresas a calibrar de manera creble el impacto social de sus
actividades de RSE del escenario uno.

Debido a que los programas del escenario dos pueden generar ingresos o reducir costos, medir
su desempeo nos pide aproximaciones tangibles ms familiares. Estas pueden incluir la
cuantificacin de cmo las iniciativas sobre reduccin de desperdicios y de energa impactan
las ganancias o las prdidas de la empresa y mejoran la calidad del aire y del agua. Este tipo
de medidas son comnmente registradas por las empresas en los balances generales de cada
ao.

UPS, por ejemplo, contrat una firma auditora independiente para evaluar su progreso en la
reduccin del uso de la energa elctrica y de emisiones de carbono, y para que entregara un
reporte tanto de los costos y los recursos ahorrados. Su ms reciente informe de sostenibilidad
incluye el total de sus emisiones de CO2, las emisiones de carbono de su flotilla de autos por
milla recorrida, los paquetes entregados en tierra por cada galn de combustible usado, y el
nmero de millas recorridas por sus vehculos repartidores que usan energas alternativas. El
informe demuestra tanto los beneficios ambientales por la reduccin de emisiones de la
empresa y los aumentos en los ingresos netos por reducir el uso de combustible.

No todos los beneficios de las iniciativas del escenario dos pueden percibirse tan pronto como
se hagan las inversiones, sin embargo, las compaas que buscan ganancia de las actividades
de esta esfera necesitan un sistema permanente de seguimiento del valor actual neto de la
empresa. Si los beneficios no alcanzan las expectativas, pueden adoptarse medidas correctivas.
Y sin importar exactamente cmo estos factores afectan el rendimiento del negocio, una
empresa debe medir y reportar beneficios sociales y ambientales de tales iniciativas. Esto
permite juzgar si las inversiones han producido las ganancias sociales deseadas aunque
algunas veces las inversiones en el escenario dos son realizadas anticipndose a cambios en
la normatividad o requerimientos del mercado y es mejor verlas simplemente como el costo de
hacer negocios.
Porque generalmente involucran nuevos modelos de negocios, las iniciativas del escenario tres
tienen retos particulares en cuanto a la medicin. Considrese Jain Irrigation, un proveedor
mundial de equipos de riego por goteo con sede central en India. El modelo de negocio de valor
compartido (Shared Value) de Jain Irrigation fue explcitamente creado para beneficiar a los
pequeos propietarios de tierras de cultivo de la India, principalmente de bajos ingresos. La
irrigacin por goteo es una tecnologa que no solo conserva el agua en ambientes de escasez
hdrica, sino que la suministra de forma controlada, lo que ayuda a incrementar el rendimiento
agrcola. La empresa ofrece a los agricultores microcrditos para ayudarles a comprar el equipo,
les provee asesora tcnica para ensearles a incrementar la productividad, y les compra las
cosechas a precios garantizados.

Desde que la creacin de valor social es esencial al xito del negocio en este escenario, las
empresas deben desarrollar mediciones tanto para el valor social o ambiental producido por los
nuevos modelos de negocios como para los resultados financieros, y tienen que demostrar
cmo los dos conceptos estn conectados entre s. En el caso de Jain Irrigation, la mejora en
el rendimiento de los cultivos fue sorprendente. Para una inversin tpica de unos 500 dlares
por hectrea, los granjeros incrementaron sus ingresos brutos por hectrea entre 500 a 6.000
dlares, dependiendo de lo cultivado. El valor aadido creado para sus clientes permiti a Jain
Irrigation impulsar sus ventas brutas, manteniendo su porcentaje de utilidad operativa.

Es crucial para las iniciativas del escenario tres, que las empresas tengan que demostrar valores
sociales y ambientales superiores para los inversionistas externos mientras mantienen o
mejoran los objetivos internos de los ingresos netos una meta alcanzable a veces solo en el
largo plazo. Es por eso, que este tipo de iniciativas, distintas de aquellas del escenario dos,
pueden implicar decisiones de negocio riesgosas. No obstante, si son exitosas, pueden
transformar una empresa de contribuyentes positivos netos al bienestar de la sociedad. Estas
son las preguntas que cada negocio debera hacerse: nuestro negocio principal mejora la
sociedad?, alguno de nuestros productos y actividades disminuyen ese objetivo, y si lo hacen,
cmo podemos mitigarlo o revertirlo?

3. Coordinar las actividades a travs de los escenarios

La coordinacin a travs de los escenarios no significa que todas las iniciativas deban
necesariamente apuntar al mismo desafo social o ambiental. Significa que en conjunto forman
un portafolio coherente, en el cual todas las iniciativas se refuerzan mutuamente y en
consonancia con el objetivo comercial de la empresa y sus valores.

Ambuja Cements, una subsidiaria India del conglomerado suizo Holcim, ilustra esa
coordinacin. Los fundadores de la empresa mostraron un compromiso profundo con las
comunidades aledaas a las fuentes de piedra caliza y donde operan los hornos que producen
el cemento. Las iniciativas en RSE de Ambuja reflejaban su compromiso y abarcaban tanto
amplios esfuerzos de bienestar social como programas de proteccin y conservacin ambiental.
Durante muchos aos despus de su origen hubo grandes iniciativas del escenario uno, que
administr la Fundacin Ambuja. Pero cuando Holcim adquiri una participacin mayoritaria de
la compaa, en 2008, trajo consigo un enfoque ms integral sobre la sostenibilidad ambiental
y social. Para el 2010 Ambuja haba iniciado varios programas de sostenibilidad ambiental a
nivel de sus plantas productoras, casi todos del escenario dos, para complementar los
programas de su fundacin corporativa. Estos incluan la mejora en la administracin del recurso
hdrico en las plantas de la compaa, especialmente en zonas propensas a la sequa y un
esfuerzo concertado para incrementar el uso de combustibles alternativos.

Usando nuestra metodologa de cuatro pasos, Ambuja empez en 2010 a coordinar

proactivamente su portafolio de actividades a travs de los escenarios. Por ejemplo, su
programa de uso alternativo de combustibles en el escenario dos, lider la expansin de un
programa del escenario uno para la educacin de campesinos sobre prcticas productivas, el
cual ahora incluye instrucciones sobre la recuperacin de los tallos de maz, cascarilla de arroz,
y otros desechos de las granjas materiales que la empresa compra para uso como
biocombustible.

En otro instante de cruce de condiciones entre escenarios, los gerentes de logstica de Ambuja
identificaron como un riesgo operacional la flota de camiones. Los camiones de carga eran casi
todos propiedad de subcontratistas, que a menudo manejaban peligrosamente entre los pueblos
mientras transportaban piedra caliza y cemento. Los gerentes se dieron cuenta de que un
accidente podra acarrear la ira y el descontento de los habitantes de las aldeas, lo que
potencialmente podra detener las operaciones de carga terrestre. As que pidieron a la
Fundacin Ambuja que lanzara un programa de conduccin segura, que fue luego ampliado
para incluir educacin para la salud en temas como alcohol, tabaco y Sida. Aqu tambin, un
requerimiento en la cadena de suministros del escenario dos desat un programa educativo del
escenario uno.

En un tercer ejemplo, un programa del escenario dos agua neutral, que involucraba
operaciones de minera de Ambuja, dio lugar a crear un programa altamente exitoso para la
recarga de agua (que consiste en la reposicin de los acuferos y otros sistemas de aguas
subterrneas) del escenario uno, el cual obtuvo apoyo financiero significativo de la
administracin local. Como resultado, las tierras adyacentes para el cultivo han empezado a ser
mucho ms productivas y las extensiones de terreno excavadas de la compaa, que de otro
modo seran improductivas, se volvieron cultivables. Todo esto le ha permitido a la compaa
impulsar la transformacin de un ambicioso modelo de negocios en el escenario tres, donde
pueden ofrecer tierras recuperadas con buena calidad de agua (ms una compensacin en
dinero) a cambio de nuevas tierras para minera. Ambuja pretende ahora compensar su
consumo de plstico quemando ms residuos plsticos como combustible para sus hornos que
usarlo como empaque para su cemento, y tambin est intentando reducir significativamente
sus emisiones de carbono.

4. Desarrollar una estrategia interdisciplinaria de RSE

El apoyo coordinado para las iniciativas de RSE en los niveles ms altos de la gerencia ejecutiva
es fundamental para triunfar. Escuchamos esto permanentemente de los profesionales de RSE
durante nuestra investigacin. Sera idneo que las empresas ubicaran en ese cargo a alguien
cuya principal responsabilidad sea integrar todas las iniciativas dentro y a travs de los tres
escenarios -y regularmente convenir a los actores clave en cada escenario para asegurar que
marche la alineacin y la comunicacin- incluso si la responsabilidad de las iniciativas
individuales permanece dispersa.

Aun as, dicha coordinacin es muy extraa, y la gama de objetivos que subyacen en cada
iniciativa de escenario a escenario y la amplia variedad de administradores entre aquellas
iniciativas constituyen grandes barreras para muchas compaas. Los programas puramente
filantrpicos a menudo estn dirigidos por gerentes que tienen cargos como: Vicepresidente de
asuntos corporativos (para la comunidad); es usual que estos lderes rindan cuentas al jefe de
recursos humanos, por lo tanto son dos niveles que se agregan entre el CEO y el programa.

Por otra parte, en las grandes empresas, la cabeza de la fundacin corporativa puede manejar
con autonoma las donaciones filantrpicas y para la comunidad. En el escenarios dos, las
iniciativas estn normalmente a cargo de directores de operaciones (y algunas veces de
especialistas en medio ambiente), que pueden tener una relacin de subordinacin muy vigilada
con el Vicepresidente de sostenibilidad o con el principal funcionario de sostenibilidad. En el
escenario tres, los CEOs, algunas veces acompaados de uno o dos altos directivos, son ms
propensos a involucrarse directamente con estas iniciativas de valor compartido, pero nuestra
investigacin indica que eso solo ocurre en un 30 por ciento de las empresas; de vez en cuando
los Directores de Estrategia (CSO: Chief Strategy Officer) son supervisados, y a menudo ni un
solo director o gerente est a cargo de estos programas. Con responsabilidades repartidas
sobre tres tipos de personas en tres niveles jerrquicos diferentes, no es de extraar que las
empresas se esfuercen por moldear una visin coherente de la RSE.

En nuestra investigacin y consultora hemos visto dos enfoques eficaces para al desarrollo de
las estrategias de RSE; uno de arriba hacia abajo y otra gran parte de abajo hacia arriba.
Revisemos el ltimo enfoque primero:

En 2010 Ambuja cre comits de sostenibilidad, los cuales supervisaban todas las actividades
sociales y ambientales, tanto a nivel de la planta de operaciones como a nivel corporativo. El
comit a nivel de la planta se rene todos los meses y encausa asuntos de amplia importancia,
tales como entrenamientos para seguridad del conductor y combustibles alternativos, y los sube
hasta el comit de nivel corporativo. Ambos grupos incluyen representantes de la Fundacin
Ambuja. El comit de nivel corporativo tambin incluye jefes de las regionales, que supervisan
las plantas de la compaa; el director de la fundacin; y los directores de funciones corporativas
como mercadeo y ventas, recursos humanos, contratacin y adquisicin de tierras. En cada
reunin de nivel corporativo, los miembros discuten los asuntos presentados por el comit a
nivel de la planta, as como sus propias inquietudes. Este proceso les ha permitido la
coordinacin de actividades del escenario uno y el escenario dos, y los ha acercado al escenario
tres de transformacin del modelo de negocio de Ambuja, que hemos descrito. Los objetivos en
RSE a los que la empresa aspira son devolver ms a la comunidad de lo que toman de ellos y
limpiar ms de lo que contaminan en sus operaciones industriales una visin solo posible por
el esfuerzo activo de todo Ambuja y la eficaz coordinacin a travs de los tres escenarios.

IKEA ha desarrollado sus planificacin de arriba hacia abajo. Cuando la empresa contrat a
Steve Howard como su Director de Estrategia, en 2011, le nombr un grupo de gestin ejecutiva
de siete personas. Este grupo, que incluye todos los directivos de las divisiones de operaciones,
establece la visin de la compaa y desarrolla su estrategia. Su trabajo ha facilitado la ejecucin
simultnea del crecimiento agresivo y los audaces planes de sostenibilidad que mencionamos
anteriormente, junto con una iniciativa de bienestar social conocida como la IKEA Way una
serie de programas vinculados a la prevencin de trabajo infantil y el mantenimiento de otras
normas laborales en toda la cadena de suministro. La agenda de sostenibilidad tan artesanal
del nivel jerrquico superior est siendo ejecutada en toda la empresa.

No es ni prctico ni lgico para todas las empresas embarcarse en los mismos tipos de RSE,
ya que los programas de RSE son impulsados por diversos factores como la industria y los
entornos sociales en los que el negocio opera y las motivaciones del personal que ejecuta y
gobierna en cada compaa. Por ejemplo, aunque una empresa manufacturera pueda tener
inmensas oportunidades de reducir su impacto ambiental, una empresa de servicios financieros
presionada a hacer lo mismo, puede ser mucho ms exitosa en el mbito social, con iniciativas
significativas que apoyen la inclusin financiera y alfabetizacin. En un pas que carece de
suficientes recursos gubernamentales para la seguridad social, la financiacin filantrpica de
una empresa para agua potable y saneamiento bsico puede ser mucho ms valioso para la
comunidad que iniciativas de mitigacin de emisiones de carbono para la reduccin del impacto
climtico, mientras que una sociedad que goza de la provisin robusta del gobierno para
servicios de salud pblica puede encontrar de mayor importancia programas de conservacin
del medio ambiente.

Las empresas con buenas prcticas operan en coordinacin e interdependencia todo su

portafolio de programas de RSE. Algunas de sus iniciativas de hecho crean valor compartido;
algunas, son pensadas para hacer eso, crear ms valor para la sociedad que para la empresa;
y otras apuntan a crear valor solamente para la sociedad. No obstante, todas tienen algo en
comn: estn alineadas al objeto social y comercial de la empresa, los valores de los
inversionistas ms importantes para la organizacin, y las necesidades de las comunidades en
las que la empresa opera. Estas compaas, estn en marcado contraste con aquellas que solo
estn enfocadas en la creacin de valor para sus accionistas.

Kasturi Rangan es profesora de mercadeo del Malcolm P. McNair en la Harvard Business

School y cofundadora y copresidenta de la HBS Social Enterprise Initiative.
Lisa Chase es investigadora asociada en la Harvard Business School y asesora independiente.
Sohel Karim es cofundadora y directora administrativa de Socient Associates, una firma de
consultora en emprendimiento social.