Mengapa satu merek es krim dipandang lebih baik dari merek lain?

Ini mungkin mencerminkan

aKeputusan sengaja oleh produsen es krim untuk merancang dan membuat produk es krim yang
menggunakan bahan khusus dan rasa bukan sekadar yang biasa. Ini adalah sarana membedakan
produk dan membuatnya tidak seperti pesaing. Ini juga bisa berarti sebuah keputusan sadar telah
dibuat untuk menargetkan konsumen jenis-konsumen tertentu yang bersedia membayar untuk
kualitas yang lebih tinggi, es krim khusus. Apakah ini bagus strategi atau tidak tergantung pada
profitabilitasnya. Manajemen biaya memainkan peran penting dalam strategi pengambilan
keputusan Informasi biaya sangat penting dalam merumuskan dan memilih strategi sebagai serta
dalam mengevaluasi kelanjutan posisi strategis yang ada. Pada Bab 4, konsep dasar penetapan
biaya berbasis aktivitas diperkenalkan. Ini Konsep diilustrasikan dengan menggunakan definisi
biaya produk tradisional. Berbasis aktivitas biaya produk secara signifikan dapat meningkatkan
keakuratan biaya produk tradisional. Dengan demikian, penilaian persediaan ditingkatkan, dan
manajer (dan pengguna informasi lainnya) memiliki lebih baik informasi mengenai biaya produk
yang mengarah pada pengambilan keputusan yang lebih tepat. Namun nilai definisi biaya produk
tradisional terbatas dan mungkin tidak terlalu penting berguna dalam konteks keputusan tertentu.
Misalnya, perusahaan terlibat dalam pengambilan keputusan yang mempengaruhi posisi
kompetitif dan profitabilitas jangka panjang mereka. Perencanaan strategis dan pengambilan
keputusan memerlukan seperangkat informasi biaya yang jauh lebih luas daripada yang disediakan
oleh biaya produk Informasi biaya tentang pelanggan, pemasok, dan desain produk yang berbeda
juga diperlukan untuk mendukung tujuan manajemen strategis. Kumpulan informasi yang lebih
luas ini harus memenuhi dua persyaratan. Pertama, harus disertakan informasi tentang lingkungan
perusahaan dan internal kerja. Kedua, pasti prospektif dan dengan demikian harus memberikan
wawasan tentang masa depan dan kegiatan. Sebuah rantai nilai Kerangka kerja dengan data biaya
untuk mendukung analisis rantai nilai memenuhi persyaratan pertama. Informasi biaya untuk
mendukung analisis siklus hidup produk diperlukan untuk memuaskan kedua kebutuhan. Analisis
rantai nilai dapat menghasilkan perubahan organisasi yang pada dasarnya mengubah sifat dan
permintaan informasi biaya. Manufaktur just-in-time (JIT) adalah sebuah Contoh pendekatan
strategis yang mengubah sifat sistem akuntansi biaya. Di bab ini, kami memperkenalkan
manajemen biaya strategis, manajemen biaya siklus hidup, dan JIT manufaktur. Pendekatan JIT
digunakan untuk menggambarkan konsep rantai nilai.
MANAJEMEN BIAYA STRATEGIS: KONSEP DASAR
Pengambilan keputusan yang mempengaruhi posisi kompetitif jangka panjang suatu perusahaan
harus secara eksplisit mempertimbangkan elemen strategis suatu keputusan. Elemen strategis
terpenting bagi perusahaan adalah pertumbuhan dan kelangsungan hidup jangka panjangnya.
Dengan demikian, pengambilan keputusan strategis adalah memilih antara strategi alternatif
dengan tujuan memilih strategi, atau strategi, yang memberi perusahaan jaminan yang masuk akal
untuk pertumbuhan dan kelangsungan hidup jangka panjang. Kunci untuk mencapai tujuan ini
adalah untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Manajemen biaya strategis adalah penggunaan
data biaya untuk mengembangkan dan mengidentifikasi strategi unggulan yang akan
menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Posisi Strategis: Kunci Menciptakan dan Mempertahankan Keunggulan Kompetitif
Keunggulan kompetitif adalah menciptakan nilai pelanggan yang lebih baik dengan biaya yang
sama atau lebih rendah daripada yang ditawarkan oleh pesaing atau menciptakan nilai setara atau
lebih baik untuk biaya yang lebih rendah daripada yang ditawarkan oleh pesaing. Nilai pelanggan
adalah perbedaan antara apa yang pelanggan dapatkan (customer realisasi) dan apa yang pelanggan
menyerah (pengorbanan pelanggan). Apa yang diterima pelanggan lebih dari sekadar tingkat
kinerja dasar yang disediakan oleh produk.1 Apa yang diterima disebut total produk. Total produk
adalah rangkaian lengkap manfaat nyata dan tak berwujud yang diterima pelanggan dari produk
yang dibeli. Dengan demikian, realisasi pelanggan mencakup fitur produk dan layanan dasar dan
khusus, layanan, kualitas, petunjuk penggunaan, reputasi, nama merek, dan faktor lain yang
dianggap penting oleh pelanggan. Pengorbanan pelanggan mencakup biaya pembelian produk,
waktu dan usaha yang dihabiskan untuk memperoleh dan belajar menggunakan produk, dan biaya
pasca pembelian, yang merupakan biaya untuk menggunakan, merawat, dan membuang produk.
Meningkatkan nilai pelanggan untuk mencapai keunggulan kompetitif terkait erat dengan
pemilihan strategi yang bijaksana. Tiga strategi umum telah diidentifikasi: kepemimpinan biaya,
diferensiasi produk, dan fokus.
Kepemimpinan Biaya
Tujuan strategi kepemimpinan biaya adalah memberikan nilai yang sama atau lebih baik kepada
pelanggan dengan biaya lebih rendah daripada yang ditawarkan oleh pesaing. Intinya, jika nilai
pelanggan didefinisikan sebagai selisih antara realisasi dan pengorbanan, strategi biaya rendah
akan meningkatkan nilai pelanggan dengan meminimalkan pengorbanan pelanggan. Dalam hal ini,
kepemimpinan biaya adalah tujuan organisasi. Misalnya, perusahaan mungkin mendesain ulang
produk sehingga diperlukan sedikit bagian, menurunkan biaya produksi dan biaya untuk
mempertahankan produk setelah pembelian.
Diferensiasi
Strategi diferensiasi, di sisi lain, berupaya meningkatkan nilai pelanggan dengan meningkatkan
apa yang pelanggan dapatkan (realisasi pelanggan). Keunggulan kompetitif diciptakan dengan
memberikan sesuatu kepada pelanggan yang tidak disediakan oleh pesaing. Oleh karena itu,
karakteristik produk harus diciptakan yang membedakan produk dari kompetitornya. Diferensiasi
ini dapat terjadi dengan menyesuaikan produk sehingga berbeda dari norma atau dengan
mempromosikan beberapa atribut nyata atau tak berwujud produk. Perbedaan dapat bersifat
fungsional, estetika, atau gaya. Misalnya, peritel komputer mungkin menawarkan layanan
perbaikan di tempat, fitur yang tidak ditawarkan oleh pesaing lain di pasar lokal. Atau produsen
biskuit mungkin menawarkan kerupuk berbentuk binatang, seperti yang dilakukan Nabisco dengan
Teddy Grahams, untuk membedakan produknya dari merek lain dengan bentuk yang lebih
konvensional. Untuk menjadi nilai, bagaimanapun, pelanggan harus melihat variasi yang penting.
Selanjutnya, nilai tambah pada pelanggan dengan diferensiasi harus melebihi biaya perusahaan
untuk memberikan diferensiasi. Jika pelanggan melihat variasi itu penting dan jika nilai tambah
pada pelanggan melebihi biaya untuk memberikan diferensiasi, maka keunggulan kompetitif telah
ditetapkan.
Berfokus
Strategi fokus adalah memilih atau menekankan segmen pasar atau pelanggan untuk bersaing.
Salah satu kemungkinannya adalah memilih pasar dan pelanggan yang tampil atraktif dan
kemudian mengembangkan kemampuan untuk melayani segmen yang ditargetkan ini.
Kemungkinan lain adalah memilih segmen tertentu di mana kompetensi inti perusahaan di segmen
lebih unggul daripada pesaing. Strategi fokus mengetahui bahwa tidak semua segmen (misalnya,
pelanggan dan wilayah geografis) sama. Dengan kemampuan dan potensi kemampuan organisasi,
beberapa segmen lebih atraktif dibanding yang lain.
Posisi Strategis
Pada kenyataannya, banyak perusahaan akan memilih tidak hanya satu strategi umum, tapi juga
kombinasi dari tiga strategi umum. Posisi strategis adalah proses pemilihan kombinasi optimal dari
tiga pendekatan strategis umum ini. Campuran ini dipilih dengan tujuan menciptakan keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan. Sebuah strategi, yang mencerminkan kombinasi dari tiga strategi
umum, dapat didefinisikan sebagai:
. . memilih segmen pasar dan pelanggan yang akan dilayani oleh unit bisnis, mengidentifikasi
proses bisnis internal penting yang harus diunggulkan unit agar memberikan proposisi nilai kepada
pelanggan di segmen pasar yang ditargetkan, dan memilih kemampuan individu dan organisasi
yang diperlukan untuk internal, pelanggan, dan tujuan keuangan.
Apa peran manajemen biaya dalam posisi strategis? Tujuan pengelolaan biaya strategis adalah
mengurangi biaya sekaligus memperkuat posisi strategis yang dipilih. Ingatlah bahwa keunggulan
kompetitif terkait dengan biaya. Misalnya, anggaplah sebuah organisasi menyediakan nilai
pelanggan yang sama dengan biaya yang lebih tinggi daripada pesaingnya. Dengan meningkatkan
nilai pelanggan untuk segmen pelanggan tertentu (misalnya, dengan menggunakan diferensiasi
dan fokus untuk memperkuat posisi strategis) dan, pada saat bersamaan, menurunkan biaya,
organisasi dapat mencapai keadaan di mana ia memberikan nilai lebih besar dengan harga yang
sama atau kurang dari pesaingnya, sehingga menciptakan keunggulan kompetitif.