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Toma de Decisiones
Gerenciales
2 H. R. lvarez, Ph. D.
Captulo 1
La Organizacin como Sistema
1.1 Introduccin
Los nuevos enfoques de mercado exigen que las organizaciones tengan lderes que
basen sus acciones en dos principios fundamentales (Spanyi, 2003):
- Las organizaciones deben ser diseadas, dirigidas y administradas de tal manera que
faciliten a sus clientes el realizar negocios o actividades con la organizacin, creando
ambientes que apoyen el servicio al cliente.
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As, ver la organizacin mas all de sus funciones internas es importante para
entender esas relaciones y sus interdependencias.
Un sistema se puede definir como una coleccin de elementos tales como gente,
recursos, conceptos y procedimientos agrupados con la intencin de desarrollar una
funcin o meta comn (Turban, et al., 1999, p. 40). La figura 1 muestra grficamente los
elementos de un sistema.
sub sistema 2
Entradas Salidas
Sub sistema 1 sub sistema 5
Ambiente
De acuerdo a las definiciones anteriores, es posible afirmar que (lvarez, 2002) las
organizaciones tienen complejidad organizacional debido a las relaciones complejas que
les permiten reorganizarse y readaptarse continuamente. Las organizaciones son sistemas
abiertos que reciben influencias externas constantemente y que aumentan la complejidad
de las relaciones de los subsistemas que la componen.
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- Sistema como causa: la dinmica de un sistema es el resultado de las relaciones
causales dentro del sistema.
- Pensamiento operacional: es posible ver al sistema en trminos de cmo este
realmente trabaja y en el entendimiento de las interdependencias y causalidades
dentro del sistema.
- Pensamiento de lazo cerrado: desde el punto de vista sistmico, las relaciones
causales son recprocas. Los factores pueden ser ambos: causa y efecto, y ellos
pueden dejar de ser la unidad principal de una causalidad; siendo la causalidad
principal las relaciones latentes entre variables dentro y fuera del sistema.
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Los sistemas sociales son sistemas resistentes a polticas institucionales y muestran
caractersticas comunes basadas en intercambio, negociacin y relaciones de
conveniencia entre los diferentes elementos que componen el sistema social. Esas
relaciones de conveniencias muestras caractersticas muy complejas gracias a la
interaccin de las principales variables del sistema a travs del tiempo. Estas variables
tienen que ser estudiadas en trmino de tiempo, efectos, influencias y la completa
interaccin entre las decisiones, estrategias y polticas con el sistema y su ambiente.
Hay tres tipos de habilidades necesarias para que el administrador pueda ejecutar sus
actividades gerenciales (Daft, 1985, lvarez, 1994):
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Dichas funciones son:
o Propsito o misin
Dirigir
o Objetivos
o Estrategias
Integrar
o Polticas
o Procedimientos y Reglas
Fig. 2 El Proceso Administrativo
o Programas
o Presupuestos
- Direccin: Consiste en influir sobre las personas para que luchen voluntaria y en
forma entusiasta por el objetivo comn. El proceso de dirigir incluye no solamente la
autoridad necesaria para tomar las decisiones. Incluye tambin el liderazgo necesario
para que el personal de la organizacin las acepte como parte del proceso normal de
la organizacin. As, el proceso de dirigir busca lograr que todos los miembros de la
organizacin contribuyan al xito de la misma de tal manera que (lvarez, 1994):
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o los esfuerzos de todos estn orientados al logro de los objetivos y metas de
la organizacin,
o inclusin
o reconocimiento,
o oportunidad de progreso y
o seguridad.
Drucker (en lvarez, 1994) afirma que en el fondo todas las organizaciones tienen
una dimensin administrativa comn. Hay tres aspectos principales en toda organizacin
que hay que tener en cuenta para aplicar los principios fundamentales de la
administracin:
- En cuanto a los objetivos: las organizaciones son medios sociales que pretenden la
realizacin de una tarea social. El objetivo de la organizacin est fuera de la
supervivencia y es siempre una contribucin especfica para el individuo y la
sociedad. Los objetivos son juicios de valor, son escalas de prioridades en la atencin
de necesidades de la comunidad por parte de la organizacin. Aunque no existe un
proceso cientfico para establecer objetivos, si la organizacin no define claramente
sus objetivos no habr posibilidad alguna de evaluar sus resultados.
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- En cuanto a la administracin: las organizaciones pueden ser diferentes en cuanto a
sus objetivos, ms no esencialmente en el rea administrativa. Todas ellas exigen una
reunin de muchas personas que deben actuar en conjunto e integrarse en un esfuerzo
comn. Existe un fuerte conflicto entre el nfasis en la eficiencia de la
administracin, donde los esfuerzos son considerados fundamentales y la principal
caracterstica es el orden y el nfasis en la eficacia de los objetivos, donde los
resultados son considerados fundamentales y la principal caracterstica es la vitalidad.
Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el
presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino
de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.
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en el conjunto de los actores depender en gran medida del nivel de participacin con que
se implemente.
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planeacin estratgica debe delinear los valores de la organizacin, porque deben de
influir en la forma en que sta trabaja y logra sus objetivos.
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b).- Amenazas: Son factores externos y situaciones que de manera directa o indirecta
influyen negativamente en la empresa, pudiendo hacerla retroceder, debilitar o
destruir.
Anlisis Interno
En el anlisis interno se identifican factores internos, institucionales que se
encuentran bajo el control de la empresa. Debe contestar las siguientes preguntas:
Qu queremos ser?
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La planificacin estratgica se convierte, de este modo, en una carta de
navegacin sobre el curso que se estime ms apropiado para la institucin.
Formulacin de la Misin
Es la finalidad o razn de ser de la empresa, para un determinado perodo de
tiempo, generalmente a largo plazo, es la idea fuerza que orienta el accionar de la
empresa. La misin es la razn de ser de la organizacin, reflejo de la realidad actual
pero al mismo tiempo integradora del posicionamiento deseado para el futuro.
Debemos responder a:
Qu es un F.O.D.A?
La pregunta que se intenta responder a travs del FODA, en forma colectiva es:
Como se siente la situacin como personas, tanto al interior como desde el exterior de la
organizacin? Parte Interna: FORTALEZAS- DEBILIDADES.
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Fortalezas: Son los elementos positivos que los integrantes de la organizacin perciben (
sienten) que poseen y que constituyen recursos necesarios y poderosos para alcanzar los
objetivos (el fin de la organizacin, empresa).
Debilidades: Son los elementos, recursos, habilidades, actitudes tcnicas que los
miembros de la organizacin sienten que la empresa NO tiene y que constituyen barreras
para lograr la buena marcha de la organizacin.
Oportunidades: Son aquellos factores, recursos que los integrantes de la empresa sienten
( perciben) que pueden aprovechar o utilizar para hacer posible el logro de los objetivos.
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una evaluacin conservadora de los procesos basada en las actividades actuales vs. lo
presupuestado de manera independiente, motivando el uso independiente de recursos sin
mirar la estrategia global de la organizacin (Spanyi, 2003, Goldratt y Cox, 1992).
B C D
C
1 2
3
4
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Flujo de actividades
Es posible definir tres tipos de enfoques para describir sistemas complejos desde el
punto de vista sistmico (Oliga, 1998, Jackson, 2001). La metodologas duras o
fundamentalistas que suponen que el mundo es un sistema. El modelado y anlisis se
conducen fundamentndose en dichas premisas. Este enfoque incluye aquellas
metodologas positivistas tradicionales tales como Investigacin de Operaciones,
Ingeniera de Sistemas y Anlisis de Sistemas.
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inquisitivos de Churchman, los modelos de planeacin interactiva de Ackoff y la
dinmica de sistemas de Forrester.
Knowledge islands
Semantic Model
organizational organizational
+ outcomes change process -
+ +
organizational
processes
change in performance
measures need for
change
V. Modelo Semntico
+ +
Causal model
Perceived change in
transformational
variables
Perceived change in
transactional variables
+ +
Management's
perceptions +
Organizational +
outcomes
+ +
Management's + +
expectations Employee's
perceptions
+
+
Difference between
perception and
expectation in
management
-
Innovation and
Change forces
+
change in
transformational
variables
+
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El mtodo COMPRAM est basado en 7 capas que son la base de un modelo que
permite a los actores con diferente formacin y jerarquas a entender no solamente el
problema sino tambin las diferentes facetas y caracatersticas de las posibles soluciones.
El primer nivel o capa de COMPRAM consiste en el anlisis de los diferentes aspectos
que definen el problema, variables y relaciones incluidas en l. La segunda capa
considera las definiciones, conceptos y teoras que explican o apoyan tericamente la
existencia de un problema y las posibles soluciones al mismo.
En la tercera capa se propone que las relaciones entre teoras y fenmenos sean
descritas en lenguaje natural. La cuarta capa considera las diferentes islas o reas de
conocimiento necesarias para analizar, atacar y resolver el problema y como
interrelacionarlos. Finalmente las etapas quinta y sexta son etapas operativas donde
utilizando tcnicas de dinmica de sistemas se desarrolla un modelo dinmico que
permitir el aprendizaje de las diferentes causalidades del sistema y sus efectos sobre el
problema, as como el desarrollo de polticas aplicadas de solucin.
Debido a la complejidad de las relaciones que existe entre las variables involucradas
en el proceso de toma de decisiones, donde existen relaciones causales que afectan dichas
relaciones a travs del tiempo, es necesario utilizar una herramienta que permita a los
estudiosos del tema entender el proceso decisor.
Antes de entrar a una discusin sobre los modelos causales, es necesario definir lo
que es una relacin causal. Una relacin causal entre dos variables x, y y existe si es
posible demostrar que x controla a travs el tiempo a y; donde y responder o ser
dependiente de x. Esta dependencia ser condicin necesaria y suficiente para definir y.
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Los modelos causales son diferentes a los modelos matemticos que se estudiarn en
secciones posteriores ya que tienen la habilidad de predecir futuros eventos a travs de
relaciones causales que pueden variar a travs del tiempo, y no en relaciones
probabilsticas, donde las relaciones son constantes aunque no del todo conocidas.
Existen dos tipos de modelos causales. Los modelos tradicionales predictivos tales
como los modelos de regresin, donde se trata de definir la mejor relacin lineal entre
una o ms variables independiente y una variable dependiente. Por otro lado estn los
modelos de variable latente, donde existen variables no observadas que afectan el
comportamiento de las variables dependientes.
Adicionalmente, los anlisis en base a los modelos tradicionales son hechos variando
una de las variables independientes y manteniendo el resto de ellas constantes el
concepto del ceteris paribus lo que no es cierto en los sistemas sociales complejos
donde el efecto de otras variables puede afectar la validez de las observaciones basadas
en los modelos causales tradicionales.
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La dinmica de sistemas ayuda a entender la interaccin de las variables crticas que
dominan un sistema social en funcin del tiempo, la interaccin total del sistema y su
ambiente. As la dinmica de sistemas combina reas de Teora de Control, Toma de
Decisiones, Simulacin y Tecnologa de la Informacin para explicar las complejidades
que aparecen como parte de la ejecucin diaria de las actividades que aparecen
involucradas en los procesos de cambio organizacional y toma de decisiones (Sterman,
2000).
+ -
Motivacin Resultados Frustracin
+ + - +
Direccin y liderazgo
Divisin del trabajo
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Smbolo Interpretacin Significado Ejemplo
Matemtico
Para todo lo dems Y
constante, si X aumenta 0
X
X + Y (disminuye) entonces Y +
En caso de
aumenta (disminuye)
acumulacin Esfuerzo Resultados
sobre (debajo) de lo que t
debiera.
Y (X ...)ds Yt o
En caso de acumulacin,
to
X se aade a Y.
Para todo lo dems Y
constante, si X aumenta 0
X
(disminuye) entonces Y
X - Y En caso de
disminuye (aumenta) por acumulacin -
debajo (sobre) lo que t
debiera Y ( X ...)ds Yt o
Frustracin Resultados
En caso de acumulacin X
to
se substrae de Y
Los stocks acumulan o integran el flujo. En otras palabras, si el flujo neto dentro de
un determinado punto de acumulacin se define como la tasa de cambio del stock,
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entonces la acumulacin total en el stock en determinado tiempo t est definido por la
siguiente expresin:
t
Stock (t ) ( Inflow( s) Outflow( s))ds Stock (t o )
to
Stock
Acumlacin o Stock
Regulador de flujo
Flujo
Fuente o destino. Acumulaciones
fuera del sistema
Fig. 9 Notacin de los diagramas de flujo y
acumulaciones. Tomado de Sterman (2000)
Poblacin
Tasa neta de
poblacin +
-
Tasa de natalidad Alimento per
capita
+
Fuentes de +
alimento
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Fig. 10 Modelo de dinmica de sistemas con sus
diferentes componentes. Tomado de Sterman (2000)
Giaglis (2001) afirma que la dinmica de sistemas posee ciertas limitaciones, entre
ellas que pone demasiado nfasis en los lazos y retroalimentacin lo que pudiera tener
poca importancia en algunos aspectos de negocios. El autor afirma que las relaciones de
lazo no estn diseadas para aceptar relaciones estocsticas tpicas de la vida real. A
pesar de su posicin, es precisamente el uso de lazos de retroalimentacin y relaciones
causales lo que hace la dinmica de sistemas apropiada para modelar el proceso de toma
de decisiones ya que permite la posibilidad de mostrar como las relaciones complejas
dentro del sistema cambian a medida que las decisiones se van implementando.
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Captulo 2
La Toma de Decisiones en el mbito Gerencial
Daft (1985) define una decisin como la emisin de un juicio referente a lo que se
debe hacer en una situacin determinada, despus de haber deliberado acerca de algunos
cursos de accin especficos. En otras palabras, una decisin puede definirse como una
accin a tomar a fin de ajustar un comportamiento dado. Desde el punto de vista
gerencial, las decisiones van normalmente ligadas a la asignacin de recursos, muchas
veces escasos. En otras ocasiones van ligadas a la aplicacin de polticas, reglas o
procedimientos que a su vez tienen algn efecto sobre otras acciones sobre la
organizacin.
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por lo que afectan diferentes elementos entrelazados, muchas veces con resultados
inesperados.
Ambientales
Mercado
Gobierno
Competidores
Operativos
Expectativas
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As, es importante evaluar el efecto de la decisin en el comportamiento futuro de la
organizacin, por lo que se hace necesario definir variables que permitan conocer el
impacto de las acciones gerenciales en las diferentes dimensiones que afectan el ambiente
interno y externo de la organizacin. Por ejemplo, Kaplan y Norton (1992) hablan de
medidas financieras, operativas, humanas y de innovacin, como parte de un sistema que
permita conocer las diferentes reas de funcionamiento de la organizacin y que estn
integradas de tal manera que se pueda apreciar, a travs del tiempo, su comportamiento
integral.
Es importante finalizar este punto con el hecho de que una decisin es un juicio y que
normalmente no se puede hablar de una decisin correcta o incorrecta. En el mejor de los
casos, debido a que las decisiones implican algn tipo de compromiso, se alcanzarn
resultados casi correctos, o lo que en matemtica se conoce como una solucin ptima
local (Moody, 1991).
En ese caso, las decisiones no slo debern ser lo ms correctas posibles, sino que
debern hacerse en el momento oportuno y al menor costo. Para tal efecto, es necesario
que el decisor tenga en cuenta que tipo de decisiones est tomando diariamente y si sus
acciones tienden a ser de ndole reactiva o proactiva. As, el cuadro 1 permite analizar si
el decisor est siendo proactivo en sus procesos administrativos, o simplemente est
apagando fuegos resultado de la posible falta de planificacin.
Cuadro 1
Matriz de Administracin del Tiempo
(Adaptado de Daft, 1985)
URGENCIA DE LA DECISIN
Urgente No Urgente
Actividades: Actividades:
I - Crisis - Prevencin
M - Problemas apremiantes - Construir relaciones
P - Proyectos con fecha de vencimiento - Reconocer nuevas oportunidades
O - Planificacin
R Resultados
I T - Estrs Resultados:
M A - Agotamiento - Visin
P N - Administracin de crisis - Perspectiva
O T - Reactivo - Disciplina
R E - Control
T - Pocas crisis
A Actividades: Actividades:
N I - Interrupciones - Trivialidades
C M - Correo, informes - Correspondencia, llamadas
I P - Reuniones - Prdida de tiempo
A O - Cuestiones inmediatas
N R Resultados:
O T Resultados: - Total irresponsabilidad
A - Concentracin en plazos cortos - Alta dependencia
N - Administracin de crisis - Falta de responsabilidad
T - Administracin por resultados
E - Posible falta de control
- Relaciones frgiles
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Las decisiones tienen ciertas caractersticas comunes, no importa el ambiente,
situacin o preferencias del decisor. Al momento de decidir, la persona que toma las
decisiones tiene disponible al menos dos alternativas, que son los cursos de accin que
pudiesen tomarse. Cuando la el decisor ha seleccionado la alternativa y se ha
comprometido a ejecutarla, se ha tomado una decisin y es cuando la incertidumbre
entra al escenario. La incertidumbre est relacionada a factores incontrolables que
afectan el curso de accin de una decisin.
Por otro lado el individuo responsable de la toma de decisiones busca desarrollar una
descripcin implcita o explcita de situaciones pasadas, presentes y futuras que puedan
afectar o ser afectadas por sus decisiones, y busca el significado de sus acciones un el
mundo confuso en el que vive.
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Cuadro 2
Incertidumbre ambiental
(Daft, 1985)
La figura 2 muestra como se relaciona este escenario de posibles decisiones con los
niveles estratgicos de la organizacin. De acuerdo a la figura, es posible afirmar que a
medida que el nivel jerrquico de la organizacin aumenta, lo estructurado de la decisin
disminuye ya que el tipo de decisin pasa de ser una decisin rutinaria a una decisin
estratgica que envuelve factores muchas veces desconocidos.
Decisiones no programadas.
Efecto a largo plazo.
Nivel
estratgico
Nivel
tctico
Nivel
operativo Decisiones programadas.
Efecto a corto plazo.
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De acuerdo a Shapiro (2001), diferentes teoras rigen el anlisis, explicacin y
aplicacin del proceso de toma de decisiones. La teora racional afirma que toda
decisin est basada en los siguientes elementos:
La teora de la toma decisiones basada en reglas, nace como una alternativa realista
a las dos expuestas en prrafos anteriores. Esta teora afirma que la mayora de las
decisiones en las organizaciones estn definidas o dictadas por procedimientos
operacionales aceptados, estndares profesionales o cualquier otra regla o poltica que
encuadre la identidad del decisor. De acuerdo a Shapiro (2001), estudios sugieren que los
aspectos caractersticos de la decisin racional acciones anticipadas, calculadas y como
consecuencia de anlisis- van en contraposicin con las reglas, obligaciones y tareas
definidas en la organizacin.
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Cuadro 3
Mtodos para desarrollar reglas de decisin
(Shapiro, 2001)
Accin Objetivo
Compromiso El decisor puede seleccionar conscientemente reglas basado en un
anlisis racional de las acciones a ser tomadas y su posible
consecuencia.
.
Aprendizaje Las reglas se desarrollan como resultado de aprendizaje, de la
retroalimentacin del ambiente, o definiendo los beneficios y costos de
implementar cierta accin. Aunque el aprendizaje puede ser racional y
terminar en un compromiso, dicho aprendizaje tambin puede ser
incompleto, lo que introduce anomalas en las reglas buscando un
resultado polticamente seguro, ms que ptimo.
Imitacin Los administradores tienden a imitar y pueden aceptar reglas
simplemente porque han sido aceptadas por otros. La imitacin puede
llevar al desarrollo de reglas de decisin apropiadas, pero no siempre,
en especial durante pocas de rpido cambio cuando los
administradores tienden a imitar a fin de seguir la tendencia de moda.
Adaptacin Las reglas de decisin dentro de la organizacin evolucionan con el
tiempo, a veces tratando de mejorar su efectividad, an estando
bastante lejos de ser ptima. No hay manera de determinar si la
coleccin de reglas es tan buena como debiera ser, a menos que la
organizacin encuentre mecanismos que promuevan la identificacin y
difusin de reglas inteligentes y efectivas a la vez que elimina aquellas
que no lo son.
- Principio del factor limitante: al considerar entre varias alternativas hay que
considerar los factores que limiten su aplicacin.
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- Principio de la flexibilidad: antes de llegar a la solucin final, se deber asegurar
que la misma sea lo suficientemente flexible para poder hacer frente a cambios
previstos e imprevistos.
PROCESO DE TOMA DE
CONFLICTO
DECISIONES
SISTEMA SISTEMA
SOCIAL, ORGANIZACIONAL
CULTURAL E O RACIONAL
INDIVIDUAL
El choque entre la percepcin que tiene el decisor sobre sus valores personales y los
valores organizacionales puede generar situaciones de conflicto en las cuales las
expectativas o comportamiento de personas o grupos se pueden ver afectadas por
acciones de otras personas, grupos o departamentos. Estos conflictos se pueden generar a
raz de diferencias de percepcin de las tareas, disponibilidad de recursos, jurisdiccin y
autoridad ms que nada debido a falta de comunicacin entre las partes interesadas. Los
conflictos generados pueden ser de orden afectivo, de opiniones, de comportamientos y
an en las metas y objetivos esperados.
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Aunque dichos ingredientes son requeridos de alguna u otra forma a lo largo del
proceso de toma de decisiones, tal y como se aprecia en la figura 4, estos ingredientes
bsicos son esenciales en ciertas actividades de dicho proceso. As, por ejemplo, es
importante que exista la informacin adecuada que permita distinguir, definir o estar
conscientes de que existe una situacin que necesita de una decisin. El conocimiento
de las circunstancias que rodean el problema son importantes a la hora de definir
puntualmente el problema y de escoger las posibles alternativas de solucin.
Juicio
Conocimiento
Informacin
Experiencia
Anlisis
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Por el contrario, como afirma Shapiro (2001), estudios empricos en diferentes
empresas muestran que no hay un eslabn muy claro entre tecnologa de la informacin y
la ventaja competitiva de la empresa. La pregunta que se hacen los investigadores es si la
inhabilidad y resistencia que tienen los administradores para tomar decisiones racionales
est disminuyendo o se mantiene a pesar de que exista una mayor flexibilidad y acceso
ms rpido a informacin pertinente a sus decisiones. Shapiro (2001) considera que
aunque dicha resistencia est disminuyendo, todava existen problemas en la
administracin de la informacin que afectan el proceso de toma de decisiones.
Diferentes autores (Kaplan y Norton, 1992, McLeod 1998, Hammond, et al. 1999,)
definen como variables claves las siguientes:
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El cuadro 4 muestra las fuentes y tipos de informacin ms comunes. El usuario de la
informacin utiliza una combinacin de stos documentos a fin de poder determinar el
efecto del proceso de decisiones y a la vez poder analizar futuras acciones a seguir.
Cuadro 4
La informacin segn su origen y forma
(McLeod, 1998)
FORMA DE LA INFORMACIN
FACTUAL TEXTUAL
I
N
T - Datos de contabilidad - Comunicacin de oficina
E - Detalles numricos - Supuestos para planeacin
F R - Detalles de excepcin - Estimaciones
U N - Opiniones
E A
N E
T X - Rumores de la industria
E T - Datos econmicos - Opiniones sobre desarrollo
E - Datos de mercado econmico esperado
R - Legislacin
N
A
Por el contrario, la informacin directa del cliente en una empresa de servicios, entra
directamente a travs de los niveles operativos ya que son estos niveles los que estn en
contacto directo con l. Por lo tanto, la organizacin debe contar con los medios,
polticas y herramientas apropiadas para el manejo de dicha informacin de manera
efectiva y eficiente para que su uso sea ptimo para ejecutar y evaluar el proceso de toma
de decisiones.
Servicio Manufactura
Informacin del cliente
Nivel Estratgico
Nivel Tctico
Nivel Operativo
35
Fig. 5 Origen de la informacin del cliente H. R. lvarez, Ph. D.
Una informacin completa y presentada de la manera apropiada apoya al proceso de
toma de decisiones disminuyendo la ambigedad o incertidumbre que pueda existir, en
especial cuando de acuerdo a la teora de las decisiones basadas en reglas- muchas
reglas de decisin no estn escritas, sino que estn implcitas en las costumbres,
tradiciones y documentos y estn sujetas a considerable interpretacin y variacin.
Por ejemplo, Gasnell (2003) indica que de 195 empresas encuestadas en el rea
metropolitana de la Ciudad de Panam, cerca del 42% no presentan o presentan una baja
definicin de lneas de autoridad. Adicionalmente, sobre el 60% de dichas empresas una
baja organizacin y claridad en las jerarquas en sus unidades de trabajo.
36 H. R. lvarez, Ph. D.
satisface o resuelve el problema real atacado. Este problema puede darse tanto en la
informacin enviada al decisor como en la informacin enviada desde el decisor hacia
los puntos donde deben ejecutarse o implementarse las acciones seleccionadas.
- Seleccin de la muestra: El problema aparece cuando la informacin recolectada
proviene de una muestra no representativa de la poblacin. La informacin no es
confiable y posiblemente no sea vlida para la toma de decisiones.
- Sesgo: Este factor est relacionado con el grado en que juicios o experiencias previas
afectan las decisiones a tomar. Efectos tales como el de halo, experiencias previas,
ltima impresin, etc. pueden influir grandemente en el decisor al momento de elegir
alternativas o cursos de accin.
- Uso de promedios: El uso de promedios para ponderar el efecto de la informacin al
momento de seleccionar una alternativa o curso de accin debe hacerse con sumo
cuidado debido al efecto que las medidas extremas tienen sobre este parmetro
estadstico. De igual manera, las medidas de dispersin como por ejemplo el rango
o la desviacin tpica- tambin pueden ser engaosas. Una alternativa para el
promedio puede ser el uso de medidas como la mediana o la moda que no se ven
afectadas por medidas extremas. En el caso de la dispersin, el uso de el coeficiente
de variabilidad puede ser una alternativa, especialmente cuando este ltimo brinda
una medida relativa de la variabilidad.
- Selectividad: Se habla de selectividad cuando se rechazan las experiencias favorables
o se selecciona una accin que con seguridad proporcionar resultados aparentemente
favorables.
- Interpretacin: Al existir desconocimiento tcnico o conceptual de la situacin sobre
la que se basa el proceso de toma de decisiones existe el peligro de utilizar una
informacin y llegar a distorsionar su significado y as concluir de manera equivocada
sobre algn efecto medido.
- Conclusin apresurada: Cuando se es partidario de una solucin especfica y el
decisor se internaliza en ella sin considerar otras alternativas.
- Superioridad insignificante: Al tomar una decisin en el que los resultados no son
realmente significativos en comparacin con los sacrificios y acciones ejecutadas para
llegar a ellos; lo que se llama comnmente una victoria prrica.
- Connotacin: Se refiere al contenido emocional o implicacin que se adiciona a un
significado o accin explcita.
- Posicin social: son las barreras intangibles al flujo de informacin que nacen dentro
de la organizacin debido a las diferencias por jerarqua, prestigio, etc.
Para terminar, Shapiro (2001) resume los conflictos que aparecen en el proceso de
toma de decisiones en cuatro grandes reas: decisiones racionales vs. decisiones basadas
en reglas, claridad vs. ambigedad, decisiones interpretativas vs. instrumentales y actores
autnomos vs. sistemas integrados.
37 H. R. lvarez, Ph. D.
todo caso, debido a los cambios que da a da aparecen en el mundo y mercados actuales,
la aparicin de situaciones e identidades nuevas en el proceso gerencial hace
indispensable que el decisor equilibre ambos enfoques escogiendo de la mejor manera
posible el enfoque a utilizar, tomando en cuenta aspectos de tiempo y efectos futuros.
El ltimo aspecto tiene que ver con el conflicto que aparece cuando el decisor acta
como un individuo de manera independiente y aislada y no de manera sistmica dentro
del medio ambiente institucional. Es importante que las decisiones se tomen
considerando de que manera los actores, individuos, la organizacin y la sociedad
interactan y como esa interaccin puede verse alterada. Es importante conocer el
enfoque sistmico de la organizacin dentro del proceso de toma de decisiones. Con tal
objetivo, el siguiente captulo de este documento resumen los conceptos bsicos de dicho
enfoque analizando la organizacin como un sistema complejo.
38 H. R. lvarez, Ph. D.
Captulo 3
Modelos Cuantitativos en la Toma de Decisiones
3.1 Introduccin
es
Un proceso sistemtico
Problemas econmicos o
Variables y factores
de negocios
Modelo
Representacin
matemtica
llevan finalmente a
Curso de accin
39 H. R. lvarez, Ph. D.
3.2 El uso de modelos en la toma de decisiones
Estticos Simulacin
Determinsticos Probabilsticos
Los modelos matemticos son de gran utilidad ya que son una herramienta de gran
importancia durante el proceso racional de toma de decisiones. Al ser una abstraccin de
la realidad es posible desarrollar modelos o representaciones de sistemas utilizando
solamente las variables bsicas que describen dicho sistema. Estas variables se conocen
como variables de estado o variables independientes y pueden ser endgenas o
exgenas de acuerdo a su funcin en el sistema. Adicionalmente, los modelos presentan
su respuesta al efecto de las variables independientes a travs de variables dependientes
que en general son las variables de decisin del sistema.
40 H. R. lvarez, Ph. D.
En el caso de los modelos predictivos, estos tratan de describir la mejor relacin
causal entre variables tratando de predecir posibles efectos en las variables dependientes
como resultado de un cambio en las variables dependientes.
rea de decisin
N
Fig. 3 Valor vs. Costo del modelo
Otro aspecto importante es la trazabilidad del modelo. El analista debe ser capaz de
observar las respuestas del modelo en todo momento, ya sea durante la solucin
matemtica del mismo o durante el modelado a travs del tiempo.
o Intervalo de confianza
de la solucin
t
Fig. 4 Convergencia de la solucin
Adicionalmente los modelos debern ser factibles, en otras palabras, debern tener
solucin. As, las soluciones que estos provean debern ser aplicables, dentro de las
limitaciones de lo ideal del modelo, a la vida real. Una caracterstica importante dentro de
la factibilidad del modelo es la convergencia del mismo. Si el proceso de solucin del
modelo requiere de procesos iterativos, las variables de decisin bajo anlisis deben
convergir hacia valores factibles a travs del proceso de solucin.
41 H. R. lvarez, Ph. D.
3.3 Modelos de matriz de pago
Los modelos de matriz de pago son aquellos modelos donde las diferentes
alternativas de accin se conocen, as como los estados de la naturaleza o resultados
de las mismas y las probabilidades de que cada una de estos resultados sea obtenido. En
general una matriz de pago lucira y como se muestra en la figura 3.
Estados de la Naturaleza y probabilidades asociadas
Alternativas 1 2 3 . . . n
A NA,1,p A,1 NA,1,p A,2 NA,1,p A,3 . . . NA,1,p A,n
B NB,1,p B,1 NB,1,p B,2 NB,1,p B,3 . . . NB,1,p B,n
. . . . . . . .
. . . . . . . .
. . . . . . . .
K NK,1,p K,1 NK,1,p K,2 NK,1,p K,3 . . . NK,1,p K,n
Una vez obtenida la matriz de pago, es posible tomar una decisin de acuerdo a
diferentes criterios de decisin los cuales son definidos basndose en las preferencias del
decisor. La siguiente tabla muestra los diferentes criterios o reglas de decisin:
Tabla 1 Reglas de decisin para los modelos de matriz de pago
Regla Definicin
Maximax : Se calcula el mximo pago o resultado para cada alternativa y se escoge la alternativa con
(optimista) el mximo de todos, esto es max{max(Ni,j)}
Maximin : Se calcula el mnimo de todos los pagos o resultados de cada alternativa y se escoge el
(conservador) mximo de ellos, esto es max{min(Ni,j)}
Minimax : Se calcula el mximo de todos los pagos o resultados de cada alternativa y se escoge el
(conservador) mnimo de ellos, esto es min{max(Ni,j)}
Minimin : Se calcula el mximo de todos los pagos o resultados de cada alternativa y se escoge el
(pesimista) mnimo de ellos, esto es min{min(Ni,j)}
Minimax del : Se calcula el costo de oportunidad de cada alternativa y se selecciona el mximo de cada
Costo de alternativa, escogindose la menor de todas ellas. As, min[max{max(N i)-Ni}j], donde
oportunidad max(Ni)-Ni j, es el costo de oportunidad para cada alternativa i bajo cada resultado j
Mximo Valor : Se calcula el valor esperado de cada alternativa y se escoge el mximo de ellos:
esperado max{E(Ni,) j]
Mnimo costo : Se calcula el valor esperado del costo de oportunidad de cada alternativa y se escoge el
de oportunidad mnimo de ellos: Min{E(max(Ni)-Ni) j}
Esperar en fila es inevitable y por lo tanto es importante analizar los fenmenos que
gobiernan las colas a fin de minimizar el impacto de la espera. Por otro lado, le eficiencia
de un sistema est dada por el ms lento de sus componentes (Goldratt y Cox y 1992).
42 H. R. lvarez, Ph. D.
As, los modelos de colas son importantes al momento de analizar el costo de proveer un
servicio o asignar un recurso y el costo o inconveniencia de la espera (Fitzsimmons y
Fitzsimmons, 2000) tal y como se muestra en la figura 4.
Costo de la espera
Cantidad de recurso
Fig. 6 Balance entre capacidad y espera
Adaptado de Fitzsimmons y Fitzsimmons, (2000)
Cliente que
Estacin de servicios deja el sistema
Servidor
Las colas en las cuales los clientes deben esperar a ser atendidos tienen diferentes
configuraciones. Mltiples colas con mltiples servidores, una cola con mltiples
servidores, colas especficas o centro de distribucin de clientes (triage) son ejemplos
tpicos de estas configuraciones.
43 H. R. lvarez, Ph. D.
As mismo la atencin al cliente se ve determinada por las polticas del sistema o por
la disciplina de la cola. Disciplinas tales como PEPS, UEPS, Tiempo de procesamiento
ms corto, Nmero mnimo de procesos, prioridades, prioridad absoluta, etc., son
ejemplo de estas disciplinas. La disciplina seleccionada tiene un efecto importante en la
actitud del cliente ya que puede influenciar en el que el cliente espere, se retire y regrese
o no regrese ms.
Debido a las caractersticas de las colas, es posible afirmar entonces que existen
diferentes maneras de modelar una cola, tal y como se muestra en la figura 6. Debido a la
variedad de modelos que pueden definirse se hace necesario estandarizar la manera de
definirlas. La notacin Kendall permite describir una cola en funcin a tres
caractersticas con un formato general A/B/C
Arribos
exponenciales
Servidor nico Servidores m ltiples Servido nico Autoservicio Servido nico Mltples servidores
M/M/1 M/M/s M/G/1 M/G/ M/M/1 M/M/s
44 H. R. lvarez, Ph. D.
especial del autoservicio, donde se puede suponer infinito nmero de servidores tal que s
= .
En el caso de M/M/1:
1
P0 1 / Wq W
P ( n k ) ( / ) k L W
Pn P0 ( / ) n L q Wq
1
W
Existen situaciones donde se hace necesario definir la capacidad mxima del rea de
espera o la cola, lo que hace que la capacidad del sistema sea finita. De esa manera ser
necesario utilizar un modelo M/M/s con capacidad finita de N elementos.
45 H. R. lvarez, Ph. D.
Para el caso especial de un modelo M/M/1 con capacidad finita:
1 ( N 1) N 1
1 N 1 para 1 - 1 N 1 para
P0 L
1 para N para
N 1 2
P(n 0) 1 P0 L q L (1 P0 )
Lq
P(n N ) P0 n Lb
1 P0
Lq 1 1 Wq
W Wq W Wb
(1 PN ) 1 P0
Es posible incluso adaptar el modelo M/M/s con capacidad finita para situaciones
ms complejas donde hay N posibles transacciones que arriban al sistema. En estos
sistemas la tasa de arribos no permanece constante sino que vara en funcin de la
cantidad de transacciones en la fila.
Hasta este momento todos los modelos mencionados suponen que las transacciones
son servidas siguiendo un proceso de Poisson, o sea, estn exponencialmente distribuidas.
Existen situaciones donde esta suposicin no es vlida Predgen, et al. (1995) afirman
que en general la mayora de los servicios no estn exponencialmente distribuidos-
donde se hace necesario el uso de otro tipo de modelo. El modelo M/G/1 permite
modelar esta situacin cuando hay solamente un servidor.
2 2 2
P0 1 Lq para 2 varianza del tiempo de servicio
2(1 )
Pw L Lq
Lq 1 Lq
Wq W Wq Wb
Un modelo muy importante por analizar es aquel cuando se tiene una lnea de
autoservicio. En este caso el modelo M/G/1 se convierte en un modelo M/G/ con las
siguientes ecuaciones caractersticas:
e n
Pn para n 0
n!
L
1
W
46 H. R. lvarez, Ph. D.
En este momento es importante aclarar que todas estas ecuaciones y modelos asumen
que el sistema bajo estudio est en estado estable. El estado estable est definido bajo
circunstancias normales de operacin y no al inicio o finales del da cuando el sistema no
est estable por las caractersticas de la hora. Tambin es importante aclarar que pueden
haber diferentes estados de estabilidad en el sistema dependiendo hora, da o ciclo
estacional, por lo que es importante definir estos elementos antes de hacer el anlisis.
4 Modelos de Inventario
Los inventarios, como recurso de la empresa tienen una gran importancia siempre y
cuando estos aadan valor a los procesos. En otras palabras, la existencia de los
inventarios aade valor si estos realmente estn disponibles sin generar costos adicionales
que muchas veces estn ocultos.
Los inventarios se almacenan por diferentes razones:
Los modelos para optimizar los tamaos de los inventarios han considerado estas
razones por ms de 60 aos con el propsito de mantener inventarios por si acaso. En
la actualidad el nfasis es ms en disminuir o eliminar inventarios al minimizar el grado
de incertidumbre que exista en las relaciones de negocio. El objetivo es mantener
inventarios justo a tiempo. La incertidumbre disminuye al aumentar la coordinacin
entre vendedores y compradores, entre las funciones internas de la organizacin y entre la
organizacin y sus suplidores.
47 H. R. lvarez, Ph. D.
Modelos determinsticos
d l
Q
t
tl
Fig. 9 Modelo EOQ determinstico
El objetivo del modelo es el de minimizar el costo de la poltica de pedidos tal y
como se muestra en la figura 10. Dicho costo es definido por:
48 H. R. lvarez, Ph. D.
$ Costo total
Costo de mantener
Costo de pedir
Q
*
Q
k-d d
T
tk td
49 H. R. lvarez, Ph. D.
El costo de la poltica de inventario ser:
D H
CT C Q(1 d / k )
Q 2
Supngase ahora que en el modelo EOQ mostrado en la figura 10 se permite un
faltante S con un costo de faltante B. Supngase tambin que el pedido total Q incluye
tanto el inventario I* que se consume en tiempo ti, y el faltante S que se acumula durante
el tiempo ts. El modelo resultante se muestra grficamente en la figura 12. El tamao
ptimo de Q se calcula mediante la siguiente expresin:
2CD H B H
Q* S* Q *
H H H B
I
I*
Q ts
T
S ti
D (Q S) 2 K2
CT C H B
Q 2Q 2Q
2CD H B H
Q* S Q*
H(1 d / k ) B HB
BS 2
CT C
D
H
Q(1 d / k S ) 2
Q * 2Q * (1 d / k ) 2Q * (1 d / k )
Modelos probabilsticos
Hasta este momento, los modelos mostrados suponen que la demanda D es constante,
cosa que no se ajusta a la realidad. Sea E(D) el valor esperado de la demanda y D su
desviacin estndar. Al ser la demanda variable, hay que considerar que la tasa de
agotamiento del inventario vara de tal manera que el consumo del mismo no puede
modelarse linealmente, tal y como se muestra en la figura 13. As, para minimizar la
incertidumbre, en especial si no se permiten faltantes, se incluye un inventario de
seguridad B que servir de colchn para mantener siempre inventario en bodega.
2CE ( D)
Q*
H
Q E(d) l
B
tl
T
t
Fig. 14 EOQ con demanda variable
51 H. R. lvarez, Ph. D.
l = B + dl
dl = E(d)tl
Q*
PR I* B E(d)(PR t l ) B z d PR t l
E(d)
Los modelos
econmicos de decisin
estn fundamentados en el
concepto de equivalencia
econmica, en otras
palabras, el ser capaz de
comparar el valor del
dinero a travs del tiempo.
Esto quiere decir que los
modelos econmicos de
decisin deben ser
capaces de reducir flujos
de dinero que representan
Fig. 15 Flujos equivalentes en el tiempo
(Tomado de Park, )
52 H. R. lvarez, Ph. D.
beneficios y costos a un nico punto en el tiempo.
La comparacin a travs del tiempo es necesaria porque el dinero pierde o gana valor
con el tiempo. Ya sea a travs del inters o por inflacin, el valor adquisitivo del dinero
cambia con el tiempo. La equivalencia econmica existe cuando dos o ms flujos de
efectivo tienen el mismo efecto econmico y es indiferente la eleccin de cualquiera de
ellos. Tal y como se muestra en la figura 12, aunque los valores absolutos de los flujos
sean diferentes, el factor que hace equivalentes dichos flujos es el inters.
F P(1 i) N F P(F/P, i, N)
F
P P F(P/F, i, N)
(1 i) N
(i i) N 1
PA P A(P/A, i, N)
i(1 i) N
(1 i) N 1
FA F A(F/A, i, N)
i
53 H. R. lvarez, Ph. D.
Modelos de decisin econmica
Finalmente, los proyectos se analizan en trminos del perodo de anlisis o vida del
proyecto. Pueden, entonces, darse dos situaciones, que los proyectos tengan una vida
igual que la vida de servicio de los activos o que los activos o que la misma sea
diferente.
En general, los diferentes modelos de anlisis con excepcin del CAUE, que se
mencionar ms adelante, tienen como principio fundamental el que, en caso de que se
quiera analizar ms de un proyecto todos ellos mutuamente excluyentes, el perodo de
anlisis de los proyectos debe ser el mismo. La figura 13 presenta un resumen de las
acciones a seguir en los diferentes casos que se encuentren, todas ellas tendientes a
uniformar la vida de los proyectos.
54 H. R. lvarez, Ph. D.
los modelos de tasa atractiva de retorno que encuentran la tasa de retorno de los
diferentes proyectos para ser comparadas entre s.
Calcular el valor de
Perodo de anlisis menor
descarte de los
que la vida de los
proyectos y utilizar
proyectos
cualquier mtodo
Perodo de anlisis
Finita o Generar proyectos de
igual al perodo de
conocida Perodo de anlisis mayor reemplazo que alcancen
servicio
que la vida de los la vida del proyecto y
proyectos utilizar cualquier
mtodo
Generar proyectos de
Perodo de anlisis es
reemplazo que alcancen
equivalente a la mayor de
Vida del la vida del proyecto y
las vidas entre los
proyecto utilizar cualquier
proyectos
mtodo
Perodo de anlisis es el
Repetibilidad del mnimo comn mltiplo
proyecto es posible de las vidas de los
proyectos
Uniformar la vida de los
Infinita o proyectos y utilizar
desconocida cualquier mdodo
Repetibilidad del Perodo de anlisis igual a
proyecto no es una de las vidas de los
posible proyectos
Son dos los mtodos ms utilizados: los Modelos de Valor Presente y el Costo
Anual Uniforme Equivalente.
Mejor conocido con el Valor Presente Neto (VPN), es tal vez el ms eficiente de
todos los mtodos de anlisis y decisin econmicos ya que consiste en determinar el
valor equivalente, al inicio del proyecto, de todos los flujos del proyecto a travs de su
perodo de anlisis.
55 H. R. lvarez, Ph. D.
Bsicamente este mtodo indica el valor hoy de los fondos si los fondos, ingresos y
egresos de un proyecto se invirtieran a una tasa equivalente al TMAR. Si los proyectos
son proyectos cuyo objetivo es generar ingresos, entonces el criterio de decisin para
aceptar un proyecto i ser:
Sean:
Supngase ahora que los flujos a travs del tiempo son constantes Ai y que el perodo
de anlisis es suficientemente largo (N 50), entonces el valor presente neto puede
expresarse como
Ai
VPN(i) I i,0
TMAR
El CAUE provee una base para medir el valor de una inversin determinando pagos
iguales anuales a travs de la vida del proyecto. Debido a que es un modelo de
equivalencia econmica, su resultado es similar al del VPN. As mismo el criterio de
decisin utilizado si el proyecto tiene como objetivo generar ingresos:
Sea N(i) el perodo de anlisis del i-simo proyecto, el CAUE puede calcularse como:
El CAUE se recomienda sobre el VPN para situaciones como las que se mencionan:
56 H. R. lvarez, Ph. D.
- Permite conocer costos anuales para situaciones donde es necesario determinar
precios.
- Ideal para casos donde los perodos de anlisis no son iguales ya que no necesita
uniformarles para considerar su CAUE.
- Es ideal para proyectos de servicio donde se requiere conocer costos anuales de
operacin y determinar cual es el mejor proyecto, donde el criterio sera el
seleccionar el de menor costo de operacin.
VPN TMAR
TIR
As, a medida que el inters aumenta, el VPN disminuye ya que se hace ms difcil el
que los ingresos superen a los egresos. Llega el momento en que no es posible hacer la
equivalencia y por lo tanto el VPN se hace negativo. Es en ese punto que se alcanza el
equilibrio del proyecto o la TIR.
- La TIR no necesita un valor de TMAR para ser calculado. Esto quiere decir que si
no se conoce la TMAR, este modelo brindar al analista la tasa mxima de
57 H. R. lvarez, Ph. D.
retorno de un proyecto, lo que permite ver su atractivo en funcin a polticas
institucionales.
- En caso de ms de un proyecto, es necesario que estos tengan el mismo perodo
de anlisis.
- En caso de ms de un proyecto mutuamente excluyente, NO se puede escoger el
proyecto con mejor rango. Habr que hacer un anlisis incremental tal y como se
ve en la figura 15.
Seleccionar B Seleccionar A
TIR (B-A)
TIR (B)
TIR (A)
Para finalizar, es importante aclarar que no se han incluido en este captulo los
diferentes mtodos de decisin existente, por lo que se sugiere al lector investigar en
textos de Investigacin de Operaciones otros mtodos importantes existentes, tales como
Programacin Lineal, Asignacin, Transporte y muchos otros ms.
58 H. R. lvarez, Ph. D.
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