UNIVERSIDAD CATOLICA ANDRES BELLO FACULTAD DE INGENIERIA ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL. DISENO DE PROPUESTAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN UNA LINEA DE ENVASADO EN UNA EMPRESA PRODUCTORA DE BEBIDAS DE CONSUMO MASIVO Este Jurado; una vez realizado el examen del presente trabajo ha evaluado su contenido con Pub 100 re Bares (20) mene JURADO EXAMINADOR pime, LL —— ting, Sites Lory: Y Nombre:_/@swald Carvajel Nombre/Hiaxni vias 4 us rANombre: 2 REALIZADO POR GARZON, Ana Paula TUTOR Ing. GIUNTA, Maximiiano, FECHA 14 de marzo de 2.008SINOPSIS E] Trabajo Especial de Grado que se presenta a continuacién tiene como finalidad disefiar y evaluar una propuesta de mejora que permita aumentar los niveles de productividad de la linea de envasado niimero seis de la planta Los Cortijos de Cerveceria Polar, con el fin de satisfacer la demanda actual de la empresa y optimizar los recursos que dispone la compafiia, mientras aumenta la rentabilidad del negocio. La metodologia utilizada para el anilisis del proceso productivo se dividié en cinco fases con la finalidad de contar con una guia sistemétiea para resolver la problematica en estudio, En la primera etapa, descripcién de la situacién actual, se hizo uso de la informacién histériea de la empresa referente a los registros de los valores de productividad y los reportes de fallas generados por los supervisores de linea, para el anilisis de su comportamiento. Ademds, se realizaron entrevistas a los supervisores y personal del rea de envasado para obtener informacién basada en la experiencia para identificar la problematica de la linea de envasado, A partir de ta observacién del proceso de cambio, se tomaron mediciones de los tiempos claves para definir las actividades de cambio e identificar los puntos de mejora, A partir del andlisis de la situacién actual, segunda etapa del proyecto, se determinan las causas raices de los problemas asociados a la linea de envasado para realizar las propuestas de mejora. Luego de analizadas todas las variables influyentes del sistema, se procede a Ia realizacién de un modelo de simulacién que considera todos los factores que intervienen en el proceso de envasado: los equipos con sus respectivas velocidades, las bandas transportadoras, los procesos de arranque de linea y cambio de producto, y la ocurrencia aleatoria de fallas. En la tercera etapa, se evahia el impacto de las propuestas de mejora en el proceso, a partir de la modificacién de pardmetros claves, como son la velocidad de las etiquetadoras (cuello de botella del sistema) y la ocurrencia de fallas generadas durante el tiempo de produccién. Se propone aumentar la velocidad de las etiquetadoras de su valor actual a su velocidad maxima, aumentado la velocidad de Ia linea en un 6,8%. Se determina que la incidencia de reducir la ocurrencia de fallas de la linea en un 30% mediante la implementacion de Matenimiento Productivo Total (TPM) es de 12,8%. EnJa cuarta etapa, se indica la inversién necesaria para la implementacién de las mejoras propuestas asi como un plan para su ejecueién, Por iiltimo se generan conclusiones y recomendaciones dirigidas a control de las, velocidades de los equipos etiquetadores, implementar la filosofia de Mantenimiento Productivo Total y reducir los tiempos no productivos de la linea (proceso de cambio de producto). aeINDICE GENERAL SINOPSIS INTRODUCCION. CAPITULO I: DESCRIPCION DEL PROBLEMA 11 LAEMPRESA.... 1.2. RESENA HISTORICA. 1.3. MISION.. 14, VISION... 15. VALORES o 1.6. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. 1.6.1. Estructura Organizativa General de Cerveceria Polar C.A.. 1.6.2, Estructura Organizativa de Planta Los Cortijos 1.6.3, Estructura Organizativa de la Gerencia de Envasado 1.7, ESTRUCTURA FUNCIONAL DE PLANTA LOS CORTIOS.... 18. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. 19 OBJETIVOS 1.9.1 Objetivo General... 19.2 Objetivos Especficos... 1.10 ALCANCE.. 1.11 LIMITACIONES. CAPITULO II: MARCO TEORICO... : ce ea = ILL, EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM). IL1.1. Las 6 Grandes Pérdidas... 11.1.2. Actividades fundamentales del TPM. b&b em eae Vaan 10 111.21, Mantenimiento Aut6nomo.. 10 114.2.2, Aumento de la efectividad del equipo mediante la eliminacién de fallas. 11 111.23, Mantenimiento Planificado. 114.24, Prevenci6n de Mantenimiento. 11.1.2.5, Mantenimiento Predictivo.. IL2, LA PRODUCTIVIDAD. 1.3, DIAGRAMAS Y TECNICAS VARIAS.| 113.1. Diagrama Causa-Brect. 113.2, Diagrama de Pareto. 11.3.3. Diagrama de Gantt. 11.3.4, Diagrama de Carga de Operario. HUBS; Mate DOA eeanennecnnrnni a 113.6. Modelo de Simulacién...... 11.3.7. Célculo del ntimero de replicaciones del modelo: 113.8. Prueba de hipétesis CAPITULO III: MARCO METODOLOGICO. M111. Fase 1: DESCRIPCION DE LA SITUACION ACTUAL. | 1.2. Fase 2: ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL... 111.3, Fase3: PROPUESTAS DE MEJORA. 1.4. Fase 4: EVALUACION DE LAS PROPUESTA’ ILS. Fase 5: ELABORACION DE CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.... CAPITULO IV: DESCRIPCION DEL PROCESO DE LA LINEA SEIS DE ENVASADO... IV. LOS PRODUCTOS E INSUMOS. nuns IV.1.1. Los productos. 1V.1.2. Los Insumos. 1V.2. LOS RECURSOS IV.3. LA PLANIFICACION.. 1V3.1. Planificacién de la Produccién. 1V.3. 2. Planificaci6n del Mantenimiento. IVA. LAS INSTALACIONE! IVS. LOS PROCESOS. 1V.S.1. Descripcién del Proceso de Cambio de Producto. 1V.S.2. Descripcién del Proceso de Arranque y Puesta a Punto. 1V.8.3. Descripcién del Proceso de Envasado 1V.5.3.1. Despaletizad 1V.5.3.2. Enjuagado... 1.5.3.3. Llenado.... IV53. Pasteurizadi 25IV.6. DESCRIPCION DEL CAMBIO DE PRODUCTO.... CAPITULO V: ANALISIS DE PRODUCTIVIDAD DE LA LINEA DE ENVASADO SEIS, \V.1. IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DE LAS CAUSAS QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD. V.1.1 En cuanto alos equipos... V.1.2 En cuanto alos métodos y procedimientos. V.1.3 En cuanto a los trabajadores... V.1.4 En cuanto a los materiales \V.2. COMPORTAMIENTO DE FALLAS POR EQUIPO. V.3 ANALISIS DEL PROCESO GENERAL DEL CAMBIO DE PRODUCTO.... CAPITULO VI: DETERMINACION DE LAS CAUSAS RAICES. ‘V1.1 COMPORTAMIENTO DE FALLAS POR EQUIPO VI-L.1. Sistema de Llenado. V1.1.1.1. Comportamiento de fallas por mantenimiento: Vi.1.1.2. Comportamiento de fallas por elaboracién.. 1.1.1.3. Comportamiento de fallas de servicio... ‘VI-1.2 Despaletizador Buln ‘V1.2. Comportamiento de fallas por mantenimiento. VI1.2.2. Comportamiento de fallas por logistica y calidad de insumos....40 40 a VL1.3 Sistema de Etiquetado... VL1.4 Sistema de empacado.. V1.2 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DE LAS CAUSAS DE LAS CAUSAS QUE AFECTAN EL CAMBIO DE PRODUCT 42 1.2.1 En cuanto alos equipo: VL2.2 En cuanto al personal:. 1.2.3 En cuanto al procedimiento, CAPITULO VII: DESCRIPCION FUNCIONAL DEL MODELO DE SIMULACION VIL-1 TIEMPO DE SIMULACION.. VIL2 ORDENES DE ENVASADO... VIL.2.1 Descripcién de la ldgica de las 6rdenes de envasado.. vu 11 L6gica del caso especial de érdenes de malta...VIL3 LOS EQUIPOS.. VIL4 MANTENIMIENTO CORRECTIVO... VILS VERIFICACION Y VALIDACION DEL MODELO DE SIMULACION.. VILS.1 Validacién con procesamiento de cerveza.. VILS.2 Validacién con procesamiento de malta. CAPITULO VIII: PROPUESTAS DE MEJORA. VIIL1 ANALISIS DE SENSIBILIDAD.. Vill.1.1 Parémetros a modificar: VIIII.1.2 Modificacién de la velocidad de las etiquetadoras: VII1.3 Mejora en el mantenimiento de la linea: VIIL.2 Validacién estadistica de los resultado: VIIL3 Analisis econémico de las propuestas’ mn VIIL.3.1 Modificacién de las velocidades de las etiquetadoras.. ‘VIIL3.2 Mejora de la mantenibilida: Vill.4. Mejora en el proceso de cambio de producto. VIII.4.1 Formato de Control de Cambio de Producto... VIII4.1 Mejora en el proceso de cambio del equipo llenado! VIILS Plan para la implementacién de las propuestas: CAPITULO IX: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.. 1X1 Conclusiones 1X2 Recomendaciones “vieINDICE DE TABLAS Tabla 1. Valores de Cerveceria Polar CA.. 5 Tabla 2. Esquema metodol6gic0 nnn 7 Tabla 3. Datos de Productividad ato 2008. 30 Tabla 4. Datos de Comportamiento de tiempos de falla en los equipo: 33 Tabla 5. Tiempos de Cambio Solera- Maltin 34 Tabla 6. Tiempos de falia en el sistema de Wenad0....mm 35 Tabla 7. Tiempos de falla en et Despaletizador Bulk... 7 38 Tabla 8. Tiempos de fallas en el sistema de etiquetado. 41 Tabla 9. Tiempos de fallas en el sistema de empacado (kister). 42 Tabla 10. Tiempos de Cambio de Producto..... Tabla11. Velocidades equipos linea seis... Tabla 12. Tiempos y frecuencia de fallas por equipo.. Tabla 13. Calculo del tamafto de muestra para las replicaciones de cerveza.... Tabla 14. Prueba de hipétesis para ta diferencia entre medias. Tabla 15. Calculo del tamaito de muestra para las replicaciones de malta (six pack). Tabla 16. Prueba de hipétesis para la diferencia entre medias... Tabla 17. Sensibilidad de la velocidad del sistema ante la velocidad de las etiquetadoras..... 54 Tabla 18. Sensibilidad de la velocidad del sistema ante la ocurrencia de fallas. 55 Tabla 19 Sensibilidad de la velocidad del sistema ante la ocurrencia de fallas y etiquetadoras full ‘ . 55 Tabla 20. Sensibilidad de la velocidad det sistema ante la ocurrencia de fall - 56 Tabla 21. Prueba de hipdtesis para la diferencia entre medias para reduccién de fallas en 3096 y 60%.. : 57INDICE DE FIGURAS Figura 1. Estructura Organizativa de Cerveceria Polar C.A. Fuente: Documentacién de a 5 Figura 2. Estructura Organizativa de la Planta Los Cortijos. Fuente: Documentacion de la Empresa. 6 Figura 3. Estructura organizativa de la Gerencia de Envasado. Fuente: de la Empresa... = = 6 Figura 4. Diagrama ilustrativo de la Imea de envasado sels, Fuenti propia... 21 Figura 5. Despaletizador. Fuente: Documentos de la Empresa. 23 Figura 6, Rinser 0 Enjuagador de botellas. Fuente: Documentos de la Empresa 23 Figura 7. Lienadora de botellas. Fuente: Documentos de la Empresa 24 Figura 8, Pasteurizador. Fuente: Documentos de la Empresa. 24 Figura 9, Etiquetadora, Fuente: Documentos de la Empresa... 25 Figura 10. Agrupador de Botellas Mead. Fuente: Documentos de la Empresa. 26 Figura 11. Empacador Kister. Fuente: Documentos de la Empresa. 26 Figura 12. Paletizador Alvey. Fuente: Documentos de la Empresa. 26 Figura 13. Diagrama de Comportamiento del Cambio de Producto en la secuencia Solera-Maltin. Fuente: Elaboracién Propia.. 29 Figura 14. Comportamiento de la productividad linea seis afio 2008. Fuente: Elaboracién Propia, 30 Figura 15. Causas que afectan la productividad de la linea sels. Fuente: Elaboracién PHOPIa. wn 31 ‘Figura 16. Comportamtento de los tiempos de fala en los equipos. Fuente: Elaboracién Propia..... 33 Figura 17. Comportamiento de los tlempos de camblo Solera-Maltin, Fuent Elaboracién Prop 34 Figura 18, Comportamiento de los tiempos de falla en el sistema. Fuente: Elaboracién Propia... 36 Figura 19. Causas que afectan el funcionamiento del sistema de llenado. Fuente: Elaboracién Propi 36 Figura 20. Comportamiento fallas en el Despaletizador Bulk. Fuente: Elaboracién Propit . 38 Figura 21, Causas que afectan el funclonamiento del despaletizador Bulk. Fuent Elaboracién Propia. ss 39 Figura 22. Comportamiento fallas en el Despaletizador Bulk por paletas dafiadas. Fuente: Elaboracién Propia. 40 Figura 23. Comportamtento fallas en el Sistema de Etiquetado. Fuente: Elaboracion Propia.. Figura 24, Comportamientofallas en el Sistema de Empacado. Fuente: Elaboracién Propia.. 42 Figura 25.Causas que afectan la prolongacién del cambio de producto dela linea 43seis. Fuente: Elaboracién Propia. Figura 26. Proceso de Generacién de Ordenes, Fuente: Elaboracién propia... Figura 27. Proceso de Generacién de Ordenes de Malta. Fuente: Elaboracién Propia.. Figura 28. Validacién del modelo de simulacién con envasado de cerveza. Fuente: Elaboracién Propia. Figura 29, Validaci6n del modelo de simulacién con envasado de malta (six pack). Fuente: Elaboracién Propii Figura 30, Formato de Control de Cambio de Producto Fuent Elaboracién Propia.. Figura 31. Cinturén porta herramientas planteado para la realizacién del cambio de producto en Ia llenadora. Fuente: DeRemate.com Figura 32. Talipa en Calderin, Tulipa y Set de tubos de aireacién. Fuente: Guia de Operaciones del Equipo... Figura 33. Montaje de check de limpieza. Fuente: Guia de Operaciones del Equipo. Figura 34, Cambto operativo areas 1-3 (Izquferda). Cambio operative reas 4 y5 (derecha) . Fuente: Gufa de Operaciones del Equipo.. Figura 35. Diagrama de distribucién de Hempos: de cambio operativo en lenadoras. Figura 36, Diagrama de distribucién de tiempo para la implementacién de Propuestas de mantenimiento, Fuente: Elaboracién propii Figura 37 Avisos de Control Visual Etiquetadoras. Fuente: Elaboracién propi Figura 38. Delimitaci6n de los espacios de almacenamiento y trabajo. Fuente: Elaboracién propia. Figura 39. Delimitacién e identificacién de los espacios de almacenamiento de cepillos etiquetadoras, Fuente: Elaboraci6n propia. Figura 40. Placas de Identificacién de piezas. Fuente: Elaboracién propia. 46 47 50 51 59 60 61 61 62 62 63 66 66 66 67INTRODUCCION En la medida que crece la economia mundial, la calidad pasa a ser el lenguaje internacional de los negocios. Mejor calidad hoy significa un aumento de valor que no es simplemente eliminar lo que no esta resultando correcto o reducir los defectos, como se consideraba en el pasado. Actualmente, las organizaciones, independientemente de su tamaiio y del sector de actividad, se enfrentan en mercados competitivos en los que deben conciliar la satisfacci6n de sus clientes con la eficiencia econémica de sus actividades. Es por ello que se ven en la necesidad de mejorar continuamente sus procesos para tener una respuesta mas rapida y efectiva ante las posibles variaciones de mercado. Cerveceria Polar “Los Cortijos” es una empresa que busca, a través de sus acciones, mejorar sus niveles de productividad para mantener su cuota de participacién en el mercado de la cerveza y malta en el pais. Es por ello que impulsa y apoya todos aquellos proyectos que estén orientados hacia esa biisqueda. El presente proyecto surge de la necesidad de identificar, analizar y reducir las causas que afectan Ia productividad de Ia Linea Seis de envasados en la Planta “Los Cortijos” de Cerveceria Polar. El proyecto esta elaborado en siete capitulos que se resumen a continuacién. fn el Capitulo I se describe la Empresa, dando a conocer su misién, visién, estructura administrativa, ete, En el Capitulo II se hace el planteamiento del problema, se presentan los objetivos, el alcance y las limitaciones del trabajo. El Capitulo III presenta el marco teérico, incluyendo los aspectos mas resaltantes del Mantenimiento Produetivo Total TPM, asi como la descripcién de las herramientas que se utilizan; entre las cuales se tienen: Diagrama Causa-Efecto, Diagrama de Pareto, la Matriz DOFA, el Diagrama de Gantt, el Diagrama de carga de operario, y técnicas de simulacién. EI Capitulo IV contiene el marco metodolégico, en el cual se expone la secuencia de pasos que se siguieron en la elaboracién del proyecto. El Capitulo V presenta la deseripcién del proceso de la linea de envasados Seis, sus productos, los recursos que usa y su sistema de informacién,Introduceién EI Capftulo VI contiene la identificacién y andlisis de las causas que afectan la productividad de la linea de envasados Seis, haciendo uso de la mayoria de las herramientas descritas en el Capitulo II. En el Capitulo VII se plantean las propuestas de mejora y se evalian aquellas en las cuales resulte factible hacerlo. Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones del proyecto.CAPITULO I: DESCRIPCION DEL PROBLEMA 1.1 LAEMPRESA Cerveceria Polar C.A. es una empresa que se dedica a la elaboracién y comercializacién de cerveza y malta, Esta empresa posee una larga trayectoria en nuestro pais, con cuatro plantas ubicadas estratégicamente (Maracaibo, Oriente, San Joaquin y Caracas) ha marcado pauta en este segmento de bebidas por més de 60 aftos. Para diciembre del afio 2007, Polar se adjudica el liderazgo del mercado cervecero nacional con 86 por ciento del consumo nacional 1.2. RESENA HISTORICA Lorenzo Alejandro Mendoza Fleury, socio mayoritario de la firma familiar Mendoza & Compafiia, dedicada desde 1855 a fabricar jabones, decide en 1938 ampliar los limites del negocio, dando luz. verde al proyecto para establecer una industria cervecera. En 1939, cl barco Titus, de bandera holandesa, que transporta todos los equipos adquiridos para montar Ia primera planta de Cerveceria Polar, llega al Puerto de La Guaira, tras escapar de la amenaza de bombardco en los inicios de la Segunda Guerra Mundial. 1941 En la pequefla parroquia caraquefia de Antimano comienza a funcionar Cerveceria Polar C.A., con 50 empleados, una capacidad instalada de 30 mil litros mensuales, y dos productos para un mercado altamente competido: Cerveza Polar y Bock. 1950 Cerveceria de Oriente C.A., comienza a producir con capacidad inicial instalada de 500 mil litros al mes y 97 trabajadores, cubriendo los mereados de Nueva Esparta, Sucre, Monagas y Anzoategui. Un afio después, esta planta da vida a Maltin Polar, para satisfacer la demanda de una bebida refrescante y nutrtiva. 1951 Asentada en una vieja hacienda al Este de Caracas, emerge la moderna Cerveceria Polar C.A. Los Cortijos, que realiza su primer cocimiento el 8 de abril, Inicia la produecién con una capacidad instalada de $00 mil litros mensuales y 140 empleados. 1961 Inicia la produccién Cerveceria Modelo C.A., en Maracaibo, con una capacidad inicial de 4 millones de litros mensuales, para abastecer la demanda generada en los estados andinos y Zulia.CAPITULO 1: Descripcién del Problema | 4 1978 Se pone en marcha Cerveceria Polar del Centro C.A., el mayor complejo cervecero de América Latina para ese momento, en la poblacién de San Joaquin, estado Carabobo, dadas las exigencias del aumento de Jas ventas en la zona. Esta es la primera cerveceria del mundo equipada para realizar los procesos de fermentacién y maduracién en os mismos tanques cilindro-cénicos. 13. MISION “Satisfacer las necesidades de consumidores, clientes, compaitias, vendedores, concesionarios, distribuidores, accionistas, trabajadores y suplidores, a través de nuestros productos y de la gestién de nuestros negocios, garantizando los més altos estindares de calidad, eficiencia y competitividad, con la mejor relacién precio/valor, alta rentabilidad y crecimiento sostenido, contribuyendo con el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad y el desarrollo del pais”. 14, VISION “Ser el lider claro del negocio de Cerveza y Malta en Venezuela y un jugador clave en América Latina, offeciendo productos y marcas de calidad en los intos segmentos del mercado. Fortaleceremos nuestra posicién a lo largo de la cadena de valor, mientras que ‘nuestra orientacién hacia el mercado, la excelencia en la atencién y el servicio al cliente y nuestras marcas lideres nos permitirin tener una presencia predominante en el punto de venta en Venezuela. Lograremos estas metas manteniendo niveles de costo que nos ubiquen entre las cinco primeras cervecerias del mundo. Seleccionaremos y capacitaremos ‘a nuestro personal con el fin de alcanzar los perfiles requeridos, lograremos su pleno compromiso con los valores de Empresas Polar y le ofreceremos las mejores oportunidades de desarrollo”. 15. VALORES Los valores de la empresa son sus pilares mas importantes. Con ellos se define a si misma. La Tabla 1 establece en forma especifica cada uno de ellos:CAPITULO I: Descripeién del Problema | 5 Tabla 1. Valores de Cerveceria Polar CA. Valores ‘Sgnieado Toque ontencmos “Tratajo en equipo Femevianos a Fomastn dr eupos Cone propo Ue sana was Sinetia | nalida'y Flesiiad~Actuames oporunamente ante Ts canbios dl nro, simp lads oy por nasa von msn y sales ‘Reatones de muao bene | Bussunos el beefs corn en nasa lone oo aspares | Gana-Ganar | JN contas partes interes nsrsadas de noposio | | Recimocimient continu al opr | Fomentaosyreconocemos sonsancmentc nite nosiosrabsadoes le — Motvcin | excleciay 2g, | “ ‘roncemosoportundades = empleo ch igual J condisiones ala Satsfcemos las necesidades de nussuoseonsunidoresyeletes de ‘Alineacion omen. [Exhibmos na acid sonssteniements dia, honest, responsable, Rap auativa,y proactva hacia nuestro abs y hacia Ja sociedad ena cual os desenvolvemos, Sonos conssicnts en len inion de maestosabjetivs, al sclencla | eecies Sono eae | Tanna Teer pac aT GN ea oT | Avene | os Peps od ery ie | dremocmii J Fuente, informacion tomada de la documentacién de la Empresa. 16, ESTRUCTURA ORGANIZATIVA En Jo que corresponde al presente trabajo, la estructura organizativa de la empresa se puede vislumbrar desde tres puntos de vista. 16.1, Estructura Organizativa General de Cerveceria Polar C.A. Desde el punto de vista general se tiene que la Cerveceria Polar est organizada en varias direeciones (Ver Figura 1). ] ] ] | Sa cone j aaa eee ed Figura 1. Estructura Organizativa de Cerveceria Polar C.A. Fuente: Documentacién de la EmpresaCAPITULO I: Descripe del Problema | 6 1.6.2, Estructura Organizativa de Planta Los Cortijos En el segundo punto de vista nos circunseribimos a la estructura organizativa de la Planta Los Cortijos de Cerveceria Polar. (Ver Figura 2) Figura 2, Estructura Organizativa de la Planta Los Cortijos. Fuente: Documentacién de la Empresa. 16.3. Estructura Organizativa de la Gerencia de Envasado EI ultimo punto de vista se refiere, en forma atin més especifica, a la estructura organizativa de la Gerencia de Envasado. (Ver Figura 3) ‘eros de Erase Pani y oars Proto ‘Saree aaa anna ees Figura 3, Estructura organizativa de la Gerencia de Envasado. Fuente: Documentacién de la Empresa. 1.7, ESTRUCTURA FUNCIONAL DE PLANTA LOS CORTIJOS Cerveceria Polar Los Cortijos C.A., cuenta en sus instalaciones con 7 lineas destinadas al envasado de sus productos: Pilsen, Ice, Solera, Solera Light, Polar Light, _ae SeaCAPITULO I: Deseripeién del Problema | 7 Maltin y Maltin Light; en todas sus presentaciones: Botellas retornables de 222 ml, botellas retomables de 355 ml, botellas no retornables de 250 ml., botellas no retornables de 300 ml., botellas platicas (PET) de 1,5 1., latas de 250 ml. y latas de 355 ml. Las lineas se encuentran identificadas con mimeros del 2 al 8, cada una de las cuales esté destinada al envasado de determinados contenedores como se especifica a continuaciér © Limeas 2 y 3: envasado de botellas retornables de 1/4 |. que no requieren etiqueta, © Linea 4: al envasado de botellas retornables de 1/3 1. que no requieren de etiqueta * Linea 5: al envasado de botellas retornables de 1/4 I. que requieran o no etiquetado, © Linea 6: al envasado de botellas no retomnables en cualquier presentacién. Este tipo de botella requiere el uso de etiquetadoras Linea 7: al envasado de latas de 250 ml, © Linea 8: al envasado de latas de 355 ml, 18, PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ‘Actualmente, la linea seis de envasado de la Planta Los Cortijos de Cerveceria Polar, esti presentando una productividad promedio en los tltimos seis meses de 49%, medida ésta a partir de la eficiencia de la capacidad nominal del equipo llenador de botellas. Esta condicién de baja productividad se evidencia en fallas recurrentes de los equipos que conforman Ja linea, en las variaciones significativas de los tiempos de montaje y desmontaje de un producto a otro, en la duracién del proceso de puesta a punto de la linea y en el desaprovechamiento de los equipos al procesar productos que luego serin descartados. 1.9 OBJETIVOS 1.9.1 Objetivo General Diseflar propuestas para mejorar la productividad en una linea de envasado en una empresa productora de bebidas de consumo masivo.CAPITULO I: Deseripcién del Prot ema | 8 19.2 Objetivos Especificos * Describir la situacién actual de la linea 6 en el érea de envasado. © Identificar las causas que determinan los valores actuales de productividad. © Jerarquizar los factores a modificar para lograr un increment de la productividad. © Evaluar y presentar propuestas de mejora. * — Evaluacién econémica de las propuestas. © Crear un plan de implementacién de las propuestas. 1.10 ALCANCE El trabajo de grado abarca el andlisis del proceso de produccién de la linea Seis de envasado en el contexto de la técnica del Mantenimiento Productivo Total 0 TPM, en vista de que la misma ha dado muy buenos resultados al ser aplicada en sistemas productivos altamente automatizados, como lo es el de la empresa en su planta “Los Cortijos”. Es importante aclarar que no se pretende implantar el TPM, sino hacer uso de sus conceptos para identificar las causas que afeetan la productividad, analizarlas y proponer un conjunto de recomendaciones. 1.11 LIMITACIONES El estudio de los procesos se limita a los productos que se fabriquen dentro del lapso de tiempo que comprende Ia realizacién de este trabajo de grado, asi como el hist ico de datos que tenga la empresa. Por limitaciones de tiempo, este trabajo esté destinado solo a la determinacién de las causas que reflejan los valores actuales de productividad, identificacién de propuestas de mejora y a Ja preparacién de un plan preliminar de implantacién més no la implantacién propiamente dicha,CAPITULO II: MARCO TEORICO 1.1, EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM). E] Mantenimiento Productivo Total (TPM) es un enfoque del mantenimiento que optimiza la eficiencia del equipo, elimina las paradas de las méquinas, reduce pequefias fallas y promueve el mantenimiento auténomo del operador, involuerando a toda la plantilla de trabajadores. EI TPM se fundamenta en la biisqueda permanente de la mejora de los rendimientos de los procesos y los medios de produccién, por una implicacién conereta y diaria de todas Jas personas que participan en el proceso productivo. Esta técnica es altamente eficaz en aquellas empresas que cuentan con muchas operaciones autométicas y secuenciales (empresas intensivas en el uso de maquinaria), ya que combina un conjunto de actividades y téenicas especificas para lograr un impresionante avance en la capacidad de produccién de la planta, sin requerir inversiones significativas y logrando por tanto un mejor aprovechamiemto de las instalaciones existentes. Se puede decir que el TPM en la actualidad es uno de Jos enfoques fundamentales para lograr la eficiencia total, con base en la cual es factible aleanzar la competitividad total. 11.1.1. Las 6 Grandes Pérdidas. BI TPM se define como un sistema destinado a fograr la eliminacién de fas seis grandes pérdidas. Estas pérdidas sc hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos y dan lugar a reducciones en Ja eficieneia de! sistema produetivo en tres aspectos fundamentales: ‘© Tiempos muertos 0 paros del sistema productive ‘+ Funcionamiento a velocidad inferior ala capacidad de los equipos. * Productos defectuosos por malfuncionamiento del equipo. Estas seis grandes pérdidas quedan definidas de la siguiente manera: (eeCAPITULO I]: Marco Teérico | 10 Fallas de los equipos: se incluyen tanto fallas pequefias que pueden resolverse en una hora y que ocurren varias veces a Ia semana, como fallas més serias que pueden interrumpir la produccién por mas de un dia. También se considera el tiempo en el cual se detienen los equipos para limpieza y mantenimiento preventivo, Preparaciones 0 cambio de producto: Es el tiempo invertido para hacer los ajustes y cambios necesarios en los equipos cuando se va a comenzar la produccién 0 envasado de otro producto. Micro paradas, Se trata de pequefias interrupciones en el funcionamiento del equipo por diversas causas, como son: complicaciones en la limpieza de un mecanismo, que se corrigen de inmediato, pero que sumadas dan un porcentaje significativo. Velocidad menor de proceso. Esta pérdida de eficiencia se presenta cuando la velocidad de Ia linea © equipos es menor que la permitida, Bajar la velocidad es una respuesta habitual, cuando se estan presentando algunos inconvenientes en la linea 0 ‘se piensa que pudieran presentarse. Esto leva a una pérdida clara de productividad, Pérdida por calidad. Este es el caso del tiempo empleado en fabricar productos defectuosos que no podrin ser comercializados y los cuales serdn desechados 0 reprocesados. Puestas a punto: Son las pérdidas de tiempo por los ajustes necesarios del sistema productivo para Ilevarlo a la condicién de produccién estable. I1.1.2. Actividades fundamentales del TPM. 1. Mantenimiento Auténomo. Comprende la participacién activa por parte de los operarios en el proceso de prevencién a los efectos de evitar fallas y deterioros en los equipos. Una caracteristica brisica del TPM es que son los propios operarios de produccién quienes llevan a término el mantenimiento auténomo, también denominado mantenimiento de primer nivel. Algunas de las tareas fundamentales son: limpieza, inspeccién, lubricacién, aprietes y ajustes.CAPITULO II: Marco Teérico | 11 2, Aumento de la efectividad del equipo mediante la eliminactén de fallas. Se realiza poniendo en prictica medidas de prevencién via redisefio, mejora o establecimiento de pautas para que no ocurran. M1. 3. Mantenimiento Planificado. Implica generar un programa de mantenimiento por parte del departamento respectivo. Constituye el conjunto sistemético de actividades programadas a los efectos de acercar progresivamente la planta productiva a los objetivos de: cero averias, cero defectos, cero despilfarros, cero accidentes y cero contaminacién. Este conjunto de labores deberin ser ejecutadas por personal especializado. Prevencién de Mantenimiento. Mediante la aplicacién de reingenieria a los equipos, con el objetivo de reducir las probabilidades de fallas, facilitar el mantenimiento y reducir los costos del mismo. Se trata pues de optimizar la gestién del mantenimiento de los equipos desde la concepeidn y disefto de los mismos, tratando de detectar los errores y problemas de funcionamiento que puedan producirse como consecuencia de fallas de concepcién, disefto, construccién, instalacién y pruebas del equipo hasta que se consiga el establecimiento de su operacién normal con produecién regular. El objetivo es lograr un equipo de facil operacién y mantenimiento, as{ como la reduccién del periodo entre la fase de disefio y la operacién estable del mismo y la elevacién en los niveles de fiabilidad, economia y seguridad, reduciendo los niveles y riesgos de contaminacién. 1.1.2.5. Mantenimiento Predictivo. Consistente en la deteccién y diagnéstico de fallas antes de que se produzcan, De tal forma que, pueden programarse los paros para reparaciones en los momentos oportunos. La filosofia de este tipo de mantenimiento se basa en que normalmente las averias no aparecen de repente, sino que tienenCAPITULO I]: Mareo Teérico | 1 tuna evolucién, Asi pues, el Mantenimiento Predictivo se basa en detectar estos defectos con antelacién para corregirlos y evitar paros no programados, averias importantes y/o accidentes. Entre los beneficios de su aplicacién tenemos: a) Reduccién de paros; b) Ahorro en los costos de mantenimiento; ¢) Alargamiento de vida itil de los equipos; d) Reduccién de dafios provocados por averias; e) Reduccién del nimero de accidentes; f) Mayor eficiencia y calidad en el funcionamiento de la planta; g) Mejoras en las relaciones con los clientes, al disminuir 0 climinar los retrasos. Entre las tecnologias utilizadas para el monitoreo predictivo tenemos: a) Andlisis de vibraciones; b) Andlisis de muestras de lubricantes; c) Termografia; y, d) Andlisis de las respuestas aciisticas. 1.2, LA PRODUCTIVIDAD. “Productividad puede definirse como la relacién entre la cantidad de bienes y servicios producidos y Ia cantidad de recursos utilizados. En los procesos de fabricacién la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las méquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en términos de empleados es sinénimo de rendimiento, En un enfoque sistematico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el méximo de productos. La productividad en las maquinas y equipos esti dada como parte de sus caracteristicas téenicas, No asi con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen”’. En este sentido, la productividad se define como: Salidas Entradas Productividad * Tomado de hitp:/www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml1.3. CAPITULO II: Marco Teérico | 13 DIAGRAMAS Y TECNICAS VARIAS. 11.3.1. Diagrama Causa-Efecto. Este Diagrama ayuda a graficar las causas del problema en estudio para luego analizarlas, Es llamado “Espina de Pescado” por la forma en que se van colocando cada una de las causas 0 razones que, en opinién del investigador, originan un problema, Se utiliza en las fases de Diagnéstico y Solucién de la causa, Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy répida y clara, fa relacién que tiene cada una de las causas con las demés razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una intima relacién entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena. 11.3.2. Diagrama de Pareto. El Diagrama de Pareto es una grifica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades. Seguin este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las eausas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema. Se recomienda su uso: © Para identificar oportunidades para mejorar. * Para identificar un producto o servicio para el andlisis para mejorar la calidad. © Cuando existe la necesidad de llamar la atencién a los problema o causas de una forma sistemitica «Para analizar las diferentes agrupaciones de datos. © Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones. Para evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después),CAPITULO II: Mareo Teérico | 14 11.3.3. Diagrama de Gantt. Los cronogramas de barras o “grificos de Gantt” tienen una distribucién conforme a un calendario, que permite visualizar el periodo de duracién de cada actividad, sus fechas de iniciacién y terminacién y el tiempo total requerido para la gjecucién de un trabajo. 11.3.4. Diagrama de Carga de Operario. Es un tipo de grafico de Gantt que permite identificar la actividad en que se cstard utilizando cada uno de los recursos humanos y 1a duracién de esa utilizacién, de tal modo que puedan evitarse periodos ociosos innecesarios y se dé también al administrador una visién completa de la utilizacién de los recursos que se encuentran bajo su supervision. 113.5, Matriz DOFA. El andlisis DOFA tiene miltiples aplicaciones. Su nombre proviene de las siglas: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Consiste en formar una matriz. que contenga los factores internos a la empresa, representados por las Fortalezas y las Debilidades. Incluye los recursos, activos, habilidades, ete.; y los factores externos representados por Oportunidades y Amenazas. Estos factores externos, como tales, estin fuera del control de Ja empresa. Se incluyen en estos la competencia, la demografia, economia, politica, factores sociales, legales 0 culturales. La matriz DOFA es una herramienta utilizada para la formulacién y evaluacién de estrategias. Generalmente es utilizada para empresas, pero igualmente puede aplicarse a personas, paises, etc 11.3.6. Modelo de Simulacién La simulacién de procesos es una de las herramientas mas grandes de la ingenieria industrial, 1a cual se utiliza para la representacién de un proceso mediante otro que lo hace mucho mas simple y entendible. El paquete de programacién ARENA, es un software especializado en la simulacin de procesos o sistemas, que permite minimizar el riesgo y la ——_CAPITULO II: Mareo Teérico incertidumbre en la toma de decisiones, ademas de minimizar los costos asociados a de la decisién mediante un mejor uso de los recursos, la disminucién del tiempo utilizado, y la minimizacién de las probabilidades de riesgo. 11.3.7. Calculo del nimero de replicaciones del modelo: Cuando se manejan variables estocésticas es necesario efectuar varias replicaciones para obtener un resultado con un nivel de confianza y error necesario. En el grado que se tengan mayor mimero de replicaciones se tendré un mejor estimador puntual de los valores de las variables en estudio; el equilibrio se logra cuando una replicacién adicional no agrega mayor exactitud al resultado puntual. La formula para caleular el niimero de replicaciones es: a (SY Donde: ni: es el niimero de replicaciones requeridas para aleanzar un nivel deseado de precision. k= Zp = probabilidad de que una variable aleatoria sea menor o igual a un valor determinado p. S:¢5 un estimador de la varianza basado en n replicaciones del modelo e: es la cantidad de error deseado entre la media estimada y la verdadera media 11.3.8. Prueba de hipétesis La prueba de hipétesis es una técnica de inferencia estadistica para juzgar si tuna propiedad que se supone cumple una poblacién estadistica es compatible con lo observado en una muestra de dicha poblacién, La Prueba de Hipétesis para la igualdad entre dos medias: 0 Hr -%, #0 Por lo tanto, la formula para calcular el intervalo de confianza que permita realizar la comparacién entre medias es:CAPITULO II: Mareo Teérico | 16 i — Ra) £ thy eny-2s0975 * Donde: 5: media de los valores histéricos analizados (cajas/hora) a: media de los valores arrojados por el modelo de simulacién (cajas/hora) ny: Tamafio de muestra de los valores histéricos. ng: Tamaiio de muestra de los valores simulados Sc,”: Cuasi-Varianza de los valores histéricos S.,”: Cuasi-Varianza de los valores simulados t: es el valor de referencia basado en el niimero de grados de libertad y el nivel de significacién de una funcién de probabilidad t-student.CAPITULO III: MARCO METODOLOGICO La metodologia que se utiliza para el andlisis del proceso productivo se jivide en cinco fases con la finalidad de contar con una guia sistemtica para resolver la problematica en estudio. El esquema de la metodologia a utilizar se refleja en la Tabla 2. Tabla 2. Esquema metodolégic. Se ee Desrbir la empresa "Teenie: Revisin de informacion histxicn dela Oe eee eecneene eee Fy) Deseripeln dele cms struments Data hist de a cmpres. Toa Es de iompos trv de rote Enters Nomicar is cases gucatezanta SERS roti dea ina ses Anarene de prduatvida dea sek yes casas aie fein a ‘een Andis Estas de ats, esis de 3 2 Aniliss deta = situacién Actual —Anaizaryjeauiarlos problemas de Elesn Diagrams de Paso, Simlsctndsrata de falince procesos. ‘Analizr la problemitica ene proceso Ae eambio de producto labors ropuestas de mcjora pars geen: AnlisisEtadisico de dats. Téoneas de Aismimacios tiempos Us pedida por Stach Propuestasde #8 i Anstrumentos: Diagrama de Gant. Diagrama de UE labor propuesias demejornencl | Carga de Opearo, Témnica 58's, Simulacin proceso de cambio de producto. foie valuuchn de tas tina ees msn ie Propuestas Elaboracién de Conclusiones y recomendaciones Fuente: Elaboracién Propia.PITULO III. Marco Metodolégico| 18 IIL1. Fase 1: DESCRIPCION DE LA SITUACION ACTUAL Esta fase consiste en la recoleccién de informacién que permita conocer el funcionamiento del proceso de 1a linea seis de envasado. La informacién hist6rica estaré basada en los registros de 1a productividad de la linea seis y en los reportes realizados por los supervisores referidos a los tiempos de parada o falla durante el tiempo de produccién para el andlisis de su comportamiento. Se realizan entrevistas a los supervisores y personal del 4rea de envasado para obtener informacién basada en la experiencia para identificar la problematica de la linea seis. A partir de la observacién del proceso de cambio, se toman mediciones de los tiempos claves para definir las actividades de cambio e identificar los puntos de mejora, 111.2, Fase 2: ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL Se realiza un diagnéstico de a empresa en el contexto de Ia filosofia TPM para identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas a las cuales se expondria Ja empresa en la implantacién de esta metodologia. Se identifican las causas que afectan la productividad de la linea seis a partir del andlisis de las entrevistas realizadas previamente. Se analiza el comportamiento de los tiempos de falla en los equipos de la Tinea haciendo uso del diagrama de Pareto para lograr identificar aquellas fallas, esporidicas o crénicas, con potencial de mejora. Se analiza el proceso de cambio en busqueda de resolver la variabilidad presente en los tiempos reportados. IIL3. Fase3: PROPUESTAS DE MEJORA Se realizan propuestas a partir de los valores arrojados por el programa de simulacién luego de modificar ciertos pardmetros clave para evaluar el comportamiento y la sensibilidad del sistema, Ademds de esto, se hacen propuestas para la mejora del proceso de cambio de producto. IIL4, Fase 4: EVALUACION DE LAS PROPUESTAS En esta fase se hace un estimado de la inversién requerida para la implantacién de Jas mejoras propuestas. Asi como un plan para su implementacién en el tiempo.CAPITULO III. Marco Metodolégico| 19 IIL5S. Fase 5: ELABORACION DE CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES En esta fase se elaboran las conclusiones en funcién de los resultados del proyecto y se hace una serie de recomendaciones a la empresa.CAPITULO IV: DESCRIPCION DEL PROCESO DE LA LINEA SEIS DE ENVASADO En este capitulo se describen los productos, los recursos, la planificacién de la produccién y del mantenimiento, las instalaciones y los procesos de la linea seis de envasado de la Planta Los Cortijos de Cerveceria Polar. IV.1. LOS PRODUCTOS E INSUMOS. 1V.1.1. Los productos Los tipos de productos que se elaboran en la linea seis de envasado son seis (©: Solera y Solera Light (300 ml), Maltin Polar y Maltin Polar Light (250ml), Polar Ice Hand Grip (355 ml) y Polar Pilsen (355 ml). IV.1.2.Los Insumos. EI liquido que se utiliza para el Ilenado de las botellas, es fabricado en las instalaciones de Planta Los Cortijos y se encuentra en tanques de almacenamiento 4500hel (450.000 litros) de capacidad. Conectadas a dichos tanques, se encuentran las tuberias que suministran el liquido a las distintas llenadoras. Otros insumos que se utilizan al momento del envasado de productos, son productos nuevos que provienen de distintos proveedores, entre ellos se encuentran botellas, cartén, etiquetas, pega, plistico termo-encogible, entre otros. Estos se encuentran almacenados en distintas areas de la planta y son suministrados a la linea a tavés de montacargas ubicados en lugares demarcados en las cercanias de las mquinas, IV.2. LOS RECURSOS En cuanto a la mano de obra, se necesitan 9 operarios por tumo de produccién, para el manejo de los equipos, un supervisor de operaciones y un mecdnico asignado a resolver los posibles problemas por falas mecénicas en la linea. En la planta se trabajan 3 tumos de 8 horas cada uno, de lunes a viernes. El primer tumo est comprendido entre las 6 a.m. y las 2 p.m., el segundo de 2 p.m. a 10 p.m. y el tercero de 10 p.m. a6 a.m.CAPITULO IV. Descripeién del proceso de | nea seis IV.3. LA PLANIFICACION 1V.3.4, Planificacién dela Produccién Se realiza un plan de produccién semanal, en donde se contemplan los tumos que trabajard cada linea y los productos que se elaborarén en los respectivos tumos. También indica cudndo se realizaran los mantenimientos y limpiezas. Dicho plan se elabora a partir de la demanda del mercado, la disponibilidad de mano de obra que se tenga para la semana, insumos necesarios para la produccién de uno u otro producto, disponibilidad del liquido y disponibilidad de los sistemas de Jimpieza, entre otros. IV.3. 2. Planificacién del Mantenimiento. La empresa cuenta con planes de mantenimiento preventivo que se encuentran cargados en el sistema de informacién SAP. Cada equipo posce distintas rutinas de inspeccién y cambio de piezas segiin los requerimientos las mismas, que se realizan durante los dias donde la linea no se encuentra en produccién, como los fines de semana. Iv.4. LAS INSTALACIONES La linea imero seis esté compuesta por los siguientes equipos: un depaletizador Bulk, dos Rinser o enjuagador de botellas, dos Menadoras, un pasteurizador, dos etiquetadoras, inspectores varios, un agrupador de botellas MEAD, dos embaladores y las vias de transporte que se encuentran distribuidas segiin la Figura 4.CAPITULO IV. Deseripcién del proceso de la lin a sei de envasado| 22 Figura 4. Diagrama ilustrativo de Ia linea de envasado seis, Fuente: Elaboracién propia IV.5. LOS PROCESOS El conjunto de actividades que se realizan durante el proceso de envasado de los productos se agrupan en tres subprocess o fases una de cambio de producto, una de arrangue y puesta a punto y la del envasado propiamente dicho. IV.5.1. Descripcién del Proceso de Cambio de Producto, Cuando se quiere cambiar la produceién de un producto a otro (Cerveza a Malta © viceversa) y las presentaciones de los mismos varian en forma y tamaio (250m! a 355ml), deben hacerse ajustes en las distintas Aquinas a fin de garantizar ‘que la nueva produceién salga con las cond nes deseadas. El cambio de producto es realizado por los operarios en sus respectivas maquinas, ademas de un mecénico, un ayudante del mecdnico y un electticista. De tal manera que el cambio se caracteriza por: ‘© Un cambio operativo: en las Henadoras. ‘© Una limpieza automitica del sistema de llenado (limpieza CIP), seguido de una limpieza externa utilizando quimicos. * Un cambio mecénico: en las lenadoras, etiquetadoras y empacadores (Kister) y * Un cambio en los sistemas clectrénicos: despaletizador (Bulk) y en los inspectores. IV.5.2. Descripcién del Proceso de Arranque y Puesta a Punto. Durante el proceso de arranque de la linea de produccién, se verifican una serie de aspectos para poder asegurar las condiciones operativas de cada una de las maéquinas y garantizar el proceso de envasado. Esta actividad se realiza después de cada cambio de producto, después de un tumo sin producir o después de un fin de semana 0 dia feriado. Para garantizar que el proceso de arranque se realice sin retrasos, el supervisor de la linea debe verificar que posce todo el personal de mantenimiento (mecénicos y electricistas asignados a la linea) y personal operative que permitan solventar [SeaCAPITULO IV. Descripe n del proceso de la linea seis de envasado| 23 cualquier inconveniente de manera répida, Igualmente, debe verificar que cuenta con todos los insumos y servicios requeridos para el proceso de produccién. Adicional a esto, debe hacer un recorrido por cada uno de los equipos de la linea, verificando el cumplimiento de las condiciones necesarias de acuerdo a la lista de chequeo de arranque. El tiempo de arranque y puesta a punto contempla el tiempo de verificacién de las condiciones de los equipos hasta que se ha empezado el envasado del producto, se han alcanzado las condiciones de operacién de los equips y se han llenado las vias de botellas y cajas hasta el contador de cajas ubicado en la California Sur. 1V.8.3. Descripcién del Proceso de Envasado Una vez que ha arrancado Ia linea, comienza el proceso de envasado que consta a su vez de varias etapas 0 procesos secuenciales, segtin se describen a continuacién. 1V.5.3.1. Despaletizado EI proceso de envasado comienza con el despaletizado, cuando las paletas que contienen las botellas entran en el denominado despaletizador (Ver Figura 5). El despaletizador tiene una velocidad nominal de 4000 cajas/hora y es alimentado por un montacargas, el cual coloca las Figura 5. Despaletizador. Fuente: paletas en las vias del mismo. Pd Ww. 2, Enjuagado Luego del despaletizado, las botellas son guiadas a través de vias transportadoras de botellas hasta un proceso de lavado simple (enjuague), por el Rinser 0 enjuagador de botellas (Ver Figura 6), cuya Figura 6. Rinser o Enjuagador de botellas. Puente: Documentos de la Empresa.CAPITULO IV. Descripeién del proceso de la linea seis de envasado| 24 funcién es eliminar cualquier residuo que pueda contener la botella internamente a través de un sistema de agua a presién, y tiene una velocidad ‘nominal de 1800 cajas/hora. Una vez limpias, las botellas son guiadas a los inspectores de botellas vacias, donde son descartadas aquellas botellas no aptas para ser llenadas, ya sea porque se encuentren sucias, presenten alain tipo de defecto 0 contengan exceso de agua. 1V.5.3.3. Llenado Las botellas que cumplen “\ con todos los requisitos pasan a la Ienadora (Ver Figura 7), la cual tiene una velocidad nominal de 1715 cajas/hora. Al entrar en Ia lenadora, las botellas son tomadas por el carrusel, que, mientras gira, las lena para luego, a su salida, ser tapadas y codificadas. Figura 7. Llenadora de botellas. Fuente: Una vez Ilenas, las botellas _ Pecumentos de la Empresa, son guiadas a los inspectores de botellas llenas, donde son descartadas aquellas botellas que no cumplan con el nivel minimo de contenido y aquellas que = Bans no se encuentran tapadas. 1V.5.3.4. Pasteurizado Las botellas que cumplen con todos los requisitos, siguen su recortido hasta el pasteurizador (Ver Figura 8), donde es elit ‘nado cualquier tipo de bacteria que pueda afectar la calidad del Figura 8. Pasteurizador. Fuente: Documentos de Ia Empress.CAPITULO IV. Deseripeién del proceso de la linea se producto. Durante la permanencia de las botellas dentro del pasteurizador son rociadas con agua a distintas temperaturas, las cuales aumentan y disminuyen gradualmente, esto con el fin de evitar 1a rotura de las botellas por cambios bruscos de la temperatura. La duracién de este proceso varia segin el producto entre 45 y $5 min. El pasteurizador tiene una velocidad nominal de 3470 cajas/hora, 1V.5.3.5. Etiquetado A la salida del pasteurizador, las botellas son guiadas hasta las etiquetadoras (Ver Figura 9). En el transcurso, pasan a través de un soplador cuya funcién es quitar los excesos de agua para garantizar las etiquetas se peguen correctamente, Figura 9, Equipo Etiquetador. Fuente: Para llevar a cabo este proceso de cumentos de la Empresa. etiquetado, el equipo cuenta con varias zonas a tal efecto que, dependiendo de los requerimientos establecidos para cada producto, adhieren a la botella una o varias etiquetas (cuerpo, collarin, foil y/o contra) que identifican el producto que se esta envasando. La velocidad nominal de las etiquetadoras es de 45.000 botellas/hora, equivalente a 1.875 cajas/hora Luego de etiquetadas, las botellas son codificadas al pasar por una Codificadora, encargada de colocar fechas de consumo recomendado, para luego continuar a través de las bandas transportadoras para ser empacadas. 1V.5.3.6. Agrupado Si el producto que se esta envasando es Maltin Polar o Maltin Light, las botellas que pasan por la manga 602, son empacadas por un Agrupador dec AP{TULO IV. Desecripcién del proceso de la linea seis de envasado| 26 Botellas Mead (Ver Figura 10), encargado de agrupar las botellas en paquetes de seis (six pack) y cubritlas con el cartén que identifica el producto, para luego ser empacadas en el empacador Kister. La velocidad nominal del ens agrupador de botellas es 9.720 pag/hr, f 2.430 cajas/hora. Si el producto es Solera o Solera Light, las botellas no pasan por esta méquina sino que pasan directamente al V empacado. Po 1V.5.3.7. Empacado Figura 10. Agrupador de Botellas Mead. Fuente: Documentos de la Empresa Luego de que las botellas han sido ctiquetadas y agrupadas segiin sea el caso, entran al empacador Kister (Ver Figura 11), equipo encargado de embalar el producto, cl cual tiene una velocidad nominal de 2430 cajas/hora, En el caso de six pack, el empacador agrupa 4 paquetes y los embala . . Figura I), Empacador Kister, Fuente: con plistico termoencogible transparente. Documentos dela Empresa, En otro caso, agrupa las botellas en camadas de 24 (4x6) que luego serin depositadas sobre una bandeja de cartén y cubiertas con el plastico termoencogible correspondiente al producto, cl cual se adheriré a la caja por la aplicacién de cierta cantidad de calor, facilitando asi su despacho. 1V.5.3.8, Paletizado Luego de empacadas, las cajas son colocadas en la via transportadora de cajas que las Hevan al almacén de La California Sur, En el transcurso, pasanCAPITULO IV. Des ripcion del proceso de la linea seis de envasado| 27 por un Contador de Cajas, encargado de llevar un control de las cajas producidas y listas para la venta, Al llegar a Californa Sur, las cajas son paletizadas por Un Paletizador Alvey (Ver Figura 12), encargado de agrupar las cajas que conforman la unidad de la paleta que luego son envueltas por plastico para ser almacenadas. IV.6. DESCRIPCION DEL CAMBIO DE PRODUCTO En cuanto al cambio general Se realiza un estimado del tiempo de las actividades generales de cambio en los diferentes equipos de la linea y de los puntos clave del recorrido de las tltimas botellas del producto anterior para Ia secuencia Solera-Maltin, a fin de generar un esquema que le permita al supervisor Ilevar mejor control en cuanto a las actividades y el uso de los recursos humanos, ‘A continuacién se presenta una descripcién del proceso general de cambio. En la Figura 13, se representa el proceso de cambio de producto a través de un diagrama Gantt utilizando los valores de tiempo promedio® de las actividades, obtenidos en distintas observaciones. El cambio de producto se realiza en forma progresiva a medida que se van deteniendo los diferentes equipos. Estas paradas dependen del momento en el cual el iltimo grupo de botellas que cireulan por la linea salen de cada equipo. El primer equipo en detenerse es el despaletizador. En el mismo, el operario procede cambiar el formato en la pantalla del equipo. En el trayecto de las botellas hacia las Ienadoras existe una zona llamada “punto de corte”, cuando las iltimas botellas pasan por esta zona, esto indica a los operadores de las, llenadoras que es el momento de suspender el suministro de liquido y hacer el arrastre del liquido restante contenido en la tuberia de alimentacién, ast como también de suspender el suministro de chapas. "En el Anexo A se reflejan los valores de tiempo de recorrido de las Gltimas botellas y de las actividades de cambio tomados en las observaciones.CAPITULO 1V. Deseripcién del proceso de Ja linea seis nvasado| 28 de Una vez que las dltimas botedias han salido de las llenadoras, los operarios proceden a retirar los restos de vidrio que hay en el interior de la méquina para poder comenzar los ajustes necesarios. Ef cambio en las flenadoras incluye cambio mecénico y cambio operative. Mientras se lleva a cabo el cambio operativo en una Nenadora, los mecinicos deben realizar el cambio mecénico en Ja otra Ilenadora y cuando terminan se intercambian las actividades. Cuando ambas Ilenadoras tienen montadas los check de limpieza’, se activa el sistema de Jimpieza CIP, cuyo tiempo de actividad varia (esterilizacion 30 min y CIP completo 1 hora y 10 min) segiin sea la secuencia de productos involucrados en el cambio, Por otra parte, en el recorrido de las tiltimas botellas, luego de salir de las enadoras, estas tienen que pasar por el proceso de pasteurizado, ef cual tiene una duracién de 45 min si el producto es cerveza y 55min si el producto es malta, Una vez que las botellas han salido del pasteurizador, se coloca un desvio en la via que va hacia la etiquetadora 602, de tal manera que la misma se detenga primero para poder comenzar su limpieza interna y prepararla para que los mecénicos comiencen el cambio respectivo, Mientras tanto, las tltimas botellas son codificadas y ctiquetadas en la etiquetadora 601, la cual se detendré una vez que termine de procesarlas. Después de terminar e| cambio en la etiquetadora 602, los mecinicos deben realizar el mismo trabajo en la etiquetadora 601. Seguidamente, los mecdnicos proceden a realizar el cambio en el empacadores Kister 602 y por iiltimo en el Kister 601. En los cuales se hacen ajustes de guias intemnas y externas segiin sea el producto a empacar. Por otra parte, una vez que termina la limpieza automatica CIP en las Henadoras se retiran los check de limpieza y se colocan las tulipas para aplicar una serie de productos quimicos que terminen de garantizar las condiciones de microbiologia de la méiquina; para luego comenzar las actividades de arranque y puesta a punto. *Dispositivo que funciona como botella falta para Ia realizacién de la limpieza quimica del sistema de Inacio. (ver figura 33)Tazo betes! Tee $ Notts names ine nt rama epreseran al pur acid ues vein UH Unieca ce Pepurcin Expos ll PeperesinyAranque Euro Cambio Opava —|CambioMecico Lewis Jetta] Kiser Figura 13, Diagrama de Comportamiento del Cambio de Producto en la secueneia Solera-Maltin, Fuente: Elaboracién PropiaCAPITULO V: ANALISIS DE PRODUCTIVIDAD DE LA LINEA DE ENVASADO SEIS La empresa determina la productividad de sus lineas de envasado a partir de la medicién de la eficiencia de sus equipos. Esta se calcula a partir de los valores correspondientes a la cantidad de cajas producidas durante el tiempo operativo en relacién con la cantidad nominal/tedrica de cajas que se debieron haber producido en dicho tiempo. La cantidad de cajas que debieron haber sido elaboradas, se calcula a partir de la velocidad establecida de Ia linea, la cual esté regida por las Henadoras. A partir del comportamiento de los valores de productividad del afio 2008 que se presentan en la Figura 14, se puede establecer que Ja linea tiene una productividad con un promedio de 50,76%. ‘Tabla 3. Datos de Productvidad fo 2008 mee emia Productividad Linea Seis Afio 2008 Ene 52.60% 100005 Fabs 4% Se Maza 54.80% 2.0% a Aba s0.00% oe > Ma 4520% 090% io 8.00%, sa00% Julio 48.10% cm - — Agosto 330% 0% ae sim me fab Marke Moy nh Sen ‘Nota: Elaboracién Propia. Figura 14. Comportamiento de ta productividad linea seis aflo 2008. Fuente: Elaboracién Propis. IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DE LAS CAUSAS QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD. Para la identificacién de las causas que afectan la productividad, se realiza una entrevista semiestructurada a un grupo de 11 personas relacionadas con la linea (analistas de mejora continua, supervisores de produccién, mecénicos, operarios, entre otros) a fin de obtener ideas generales de la problematica existente. Los detalles de la entrevista aparecen en el Anexo B,CAPITULO V: Analisis de Productividad. Linea 6 | 31 Con la informacién recolectada, se elabora el Diagrama de la Figura 15 en donde se representan las causas que afectan la productividad de la linea seis, Estas causas se agrupan cn categorias segtin las etapas de cambio de producto, arranque y puesta a punto y el funcionamiento de los equipos en su etapa de produccién, (Métodos y procedimientos su Dione ent n ete magne eck eaves 2 Sines Mentriminto ox. xen rei Sime ba Paar ~ |, Bela Productvidad | 5 ine awrew et co) fate = (mats | Figura 15. Causas que afectan la productividad de la linea seis. Fuente: Elaboracién Propia. Seguidamente se da una breve explicacién de los resultados obtenidos. V.1.1 En cuanto a los equipos. Desgaste de la maquinaria: Los equipos se ven afectados por la calidad del trabajo de los mecénicos debido a la falta de precisién en los ajustes, tanto en el cambio de producto, como en la reparacién de fallas. Fallas: Durante el arranque se presentan fallas en los equipos que atrasan el inicio de la produceién y durante el funcionamiento se presentan fallas que ocasionan. tiempos perdidos o disminuyen el rendimiento de los equipos. V.1.2 En cuanto a los métodos y procedimientos. Secuencia de actividades: No se sigue una misma secuencia de actividades Gurante el cambio operative y mecénico. No existe un procedimiento formal actualizado, Mantenimiento de equipos: Se presentan fallas en la planificacién del mantenimiento del fin de semana dado que no hay control en la ejecucién de los ‘trabajos de mantenimiento.CAPITULO V: Analisis de Productiy d. Linea 6 | 32 Fallas en Logistica: Existe deficiencia en la coordinacién de las actividades y ubicacién de las piezas y herramientas en el momento del cambio y en las reparaciones de fallas, asi como en la disponibilidad de insumos y en el manejo de la informacién de los trabajos de mantenimiento realizados y por realizar V.1.3 En cuanto a los trabajadores Adiestramiento: Existe un déficit en el adiestramiento por rotacién del personal, ausentismo, ete, Influencia del Sindicato: Actualmente el sindicato tiene mucha influencia en la actitud que toma el trabajador ante el empleador, lo cual afecta la calidad de su trabajo. Fallas de Supervisién: Existen fallas en el control, por parte del supervisor del area, de los trabajos realizados, tanto operatives como de mantenimiento, que no garantizan la calidad de los mismos. V.1.4 En cuanto alos materiales. Problemas de Calidad: Problemas con la calidad de las botellas, asi como la pega utilizada en el etiquetado y en ocasiones el suministro del liquido de Henado debido a una dosificacién incorrecta de CO2 u otros insumos. Falla en tos Servicios: Fallas eventuales en cuanto a la disponibilidad de tos servicios de COz, agua, electricidad, amoniaco, entre otros, necesarios para el funcionamiento de la linea. La productividad de la linea se ve afectada por una gran cantidad de causas que se evidencian en la falta de control y supervisién de los trabajos tanto de mantenimiento como de cambio de producto, es por ello que se analizaré la problematica de las fallas y el tiempo de cambio. V.2. COMPORTAMIENTO DE FALLAS POR EQUIPO Se analiza la informacidn contenida en el sistema computarizado para los tiltimos 20 meses (Ver Anexo C), sobre los registros de tiempos de falla ocurridos durante ta produccién (Avisos P2 realizados por el supervisor de turno).CAPITULO V: Analisis de Productividad. Linea 6 | 33 Se comienza el andlisis tomando la informacién completa de los equipos de la Linea seis para determinar cuales de ellos ocasionan mis tiempo perdido por falla en el periodo en estudio y poder seleccionar los equipos para realizar un andlisis mas exhaustivo. Tabla 4, Datos de Comportamiento de tiempos de {alla en los equipos Equipo eee ieee raion ais | test_| ase CComportamientode Tiempos de Falla por Despaletizador| w9m2 | 16a | 35,36 Equipo Biqustdora 1978 | 361] 4896 Kiser 1306 | B37 | ax = Vies de Cee nass_|9s7_| Thao ace [ew ae hh Viasde Bowie | ont | $38 | 8670 a ‘Arupador (EAD) | 3@3_| 327 | 9998 fi Inspectors 3a _|_295 | sam re Riser am | an | 956 g Pastewizador asu_|2ss_| 198 tei eaten vi : = snl = = wa Figura 16, Comportamiento de los tiempos de sits we falla en tos equipos. Fuente: Elaboracién Propia, cp. ss0_[ ous | 100.00 ‘TOTAL. 117428 | 109.00% ‘Nota: Elaboracién Propia. En la Tabla 4 y en Ja Figura 16, se observa que el 81,35% de los tiempos de falla se puede relacionar con el 42,85% de los equipos que intervienen en el proceso de envasado de la linea seis (6 de 14 equipos). ‘Una vez identificados los equipos involucrados con la mayor cantidad de tiempo de falla, se procede a su anélisis en el siguiente capitulo. V.3 ANALISIS DEL PROCESO GENERAL DEL CAMBIO DE PRODUCTO Entre los cambios de producto que se realizan, el que representa mayor cantidad de tiempo invertido es la secuencia del cambio de Solera a Maltin, ya que se realiza el ciclo de limpieza del sistema de Ilenado con el mayor tiempo invertido. En la empresa no se leva una estadistica de los valores del tiempo invertido en el cambio de producto. Sin embargo, a través del manejo de la informacién existente, se calculan 9 valores de tiempo en la secuencia Solera-Maltin realizados en el afio 2008, paraCAPITUL ov Andlis s de Productividad. Linea 6 | 34 poder evaluar su comportamiento, Dicha informacién se representa en la Tabla 5 y la Figura 17. Se observa que existe una alta variabilidad en el tiempo de cambio de producto, presentando un valor promedio de 5 horas 23 min, con un minimo de 3 horas 57 min y un maximo de 7 horas 2min y una desviacién estandar de 59,67 min. Tabla 5. Tiempos de Cambio Solera- Maltin | aeRDs | Tlempo nin) 1] 0539 39 2 | 539 339 a | ona 266 a [os si 3 | osr 27 6 | ona aan 7 | os.08 318 | 04st 201 9 | ws 403 ‘Nota: Elaboracién Propia. Tiempos de Cambio Solera-Maltin z= 230 i Fie Figura 17. Comportamiento de los tiempos de cambio Solera-Maltin. Fuente: Elaboracién Propia Las causas raices que afectan la productividad para la linea de envasado niimero seis se identifican en el siguiente capitulo,CAPITULO VI: DETERMINACION DE LAS CAUSAS RAICES En este capitulo se hard un andlisi de los equipos que representan mayor tiempo de parada asi como un anélisis del comportamiento del tiempo de cambio de producto en la seeuencia Solera-Maltin. V1.1 COMPORTAMIENTO DE FALLAS POR EQUIPO VI... Sistema de Llenado Para el andilisis del sistema de lenado se consideran las fallas reportadas para la Hlenadora 601, la Ilenadora 602 y las fallas conjuntas que detienen ambas Henadoras. Se realiza el andlisis a partir de las categorias de fallas contenidas en los reportes (eferirse a la definicién de términos en el Anexo D) y el mismo se presenta, en la Tabla 6 y en la Figura 18. De donde se deduce que el 80,75% del tiempo reportado por falla abarca el 33,33% de las categorias (3 de 9). Tabla 6. Tiempos de falla en el sistema de lenado. | Tipo de Fata ‘Tiempo (min) | % Tiempo | %4 Acum | Fre. 1 | Mantninento 11980 ssoo_| saz | a4 2 | elabracén 4138 1307_| 40 | 6s 3 | servicios 1450 eos | sors | | operaciones Calidad 103 ess | mao | «0 || operciones Prep. Bguipos 300 a13_| on _| 20 6 | operaciones Oper. Eguipes 533 asi__| sas | a7 7 [Logica Cait de nsunos | 420 193 | 978 | 10 8 | Logisica Dips. nsumos ais 1s1__| v0 | > 9 | operaciones Planitia 1 ogi |_wopo_|_2 TOTAL zins__| 100.00 10 ‘Nota: Elaboracién Propia,CAPITULO VI: Determinacién de las Causas Raices | 36 Comportamiento Fallas en el sistemade | Uenado ronoon 000% 4000 anon: 000% 2000 —_______} roo somos | to jj —___ ————}womx | 000% | | owen own ro00% ° Bee. |e | "eum Depo Fla | Tiempo de Fala Figura 18. Comportamiento de los tiempos de falla en el sistema, Fuente: Elaboracién Propia, En la figura 19, se representan las causas que afectan el sistema de llenado. Mantenimiento Fallas por Prolene sitar Mito, Eléetrico Falls por Mito. Mecénico esate devas Fata smite 20, Fata presén Fates de Eoctedee -— fateproiin Fata de tuldo Servicios Elaboracién Figura 19. Causas que afectan el funcionamiento del sistema de lenado. Fuente: Elaboracién Propia. VL1.1.1. Comportamiento de fallas por mantenimiento: Fallas por mantenimiento eléctrico: Se producen fallas eléctricas a partir de fallas en los distintos sensores que activan o desactivan sistemas como el de control de nivel del calderin, deteccién de chapas en bajante de chapas y el sensor abre valvulas, entre otros. Por otra parte, existen distintas zonas de laCAPITULO VI: Determinacién de las Causas Raices | 3 maquina protegidas por un térmico que se activa en el momento de cualquier irregularidad. Fallas por mantenimiento mecdnico: Son bastante frecuentes y se dan producto de un desajuste de las guias y estrellas que conforman el sistema de transferencia de las botellas en el recorrido. Esto debido a la ruptura de las botellas en el proceso, que genera irregularidades que producen la posterior caida y atascamiento de botellas en las distintas zonas de la méquina, Ademés, se presentan problemas en el sistema de chapas, producto de chapas dobladas que se trancan en el camino, falta de limpieza del bajante y molino de chapa y trancas constantes en el sistema, entre otros. V1.1.1.2. Comportamiento de fallas por elaboracién Son fallas que dependen del proceso de elaboracién del liquido a utilizar en el proceso de Henado. Se caracterizan por ser fallas de falta de iquido, fallas en la presién de suministro del liquido, que 1a calidad del liquido se encuentre bajo las especificaciones y las cantidades requeridas 0 que el caudal de producto se encuentre agitado debido a problemas en el momento de cambio de tanque de filtracién ¢ irregularidades en el liquido, centre otras causas. La empresa actualmente se encuentra realizando pruebas y modificaciones en el control de los tanques de almacenamiento del liquido con el fin de garantizar el suministro constante de liquido a Jas lineas de envasado. VL 3. Comportamiento de fallas de servicio. Son fallas de los suministros de distintos servicios al sistema de Ienado como falla de electricidad, falla por fuga de amoniaco, falla de CO; entre otras. VL1.2 Despaletizador Bulk ‘Se realiza el andlisis a partir de las categorias de fallas contenidas en los reportes, el mismo se presenta a continuacién en la Tabla 7 y Figura 20.CAPITULO VI: Determinacién de las Causas Raices | 38 ‘Tabla 7. Tiempos de falla en e! Despaletizador Bulk. | tipo de Fata | tiempo nim [ 9 tiempo | % scum | rreeuendia 1 | rtatenimieta wm | on | on | 297 2| vovisionCtidad de tnsumos | 4799 zasi_| soo | iss 3 | operaciones Oper. Equipon 1101 ssi_| ou | 2 4 | operaciones Prep. auipos 6s 2as_| oss | 10 5 | senicos 40 233 | oo | 5 6 | Vosistica Dips. nsumos ats 2i0 | ss | 4 2 | operaciones Cait 180 asi | 940 1 8 | Logitica operaciones 0 o20_| 100 | 2 ‘TOTAL, wa | 10000 498 Nota: Elaboracién Propia. Comportamiento Fallas en el Despaletizador | 32000 == 20000% | 20.00% | 20000 - 0.00% lee 00% 0.00% 000 —_ s»00« | ao00% 4000 4 so00% a | 20008 10.00% ee a 102 3 4 5 6 7 8 ‘sSTiempe (min) “*—26empo Aci Figura 20. Comportamiento fallas en el Despaletizador Bulk, Fuente: Elaboracién Propia. El 86,01% del tiempo de fallas corresponde al 40% de los tipos de falla reportados. En Ja Figura 21, se presenta un diagrama en el cual se representan las causas del afectan el funcionamiento despaletizador Bulk. A partir de este diagrama cual se procede a analizar el comportamiento de fallas por mantenimiento, su distribucién por tipo y el comportamiento de Ia logistica de calidad de insumos.CAPITULO VI: Determinacién de las Causas Raices | 39 ‘Mantenimiento Fotan bazoe Fata agate espiele goles camanes Fallas por Nttto Mecénico Fallas por Mito. ra Fetaen Eléctrico Fa88 CP ss eto ‘Aste de velocidad Conus, reinito ‘ew ‘el sion Fallas Despaletizador BULK "Lakin Paletadatiads © ‘etertorads Materiales Figura 21. Causas que afectan el funcionamiento del despaletizador Bulk, Fuente: Elaboracién Propia. VL1.2,1. Comportamiento de fallas por mantenimiento Fallas por mantenimiento mecdnico: En cuanto a los brazos de apriete, existe un deterioro de las planchas que tienen contacto con las botellas, lo que ocasiona que la irregularidad produzea caida de botellas en el momento del traslado de la camada a las vias dela linea, En cuanto a los caimanes, éstos se deben ajustar cada cierto tiempo debido a que se desajusta la distancia requerida para presionar el eartén y en ese caso los mismos no cumplen su funcién, Esto se debe al desajuste de las paredes del elevador que hacen que la paleta no se encuentre siempre a la misma distancia, Fallas en el sistema de suecién de cartén, debido al deterioro de uno 0 més chupones, de la cuponera, lo cual impide la succién del cartén de manera correcta. Fallas en la mesa de entrada: son fallas relacionadas con la mesa inicial de traslado de la paleta debido a que los rodillos que la componen se encuentran deteriorados,c APITULO VI: Determinacién de las Causas Raices | 40 Fallas de mantenimiento Eléctrico Desajuste de fotoluces debido a que los reflectores no se encuentran bien alineados con las mismas, impidiendo que emitan la sefal al sensor correspondiente, Por otra parte, también se puede dar el caso en que la caida de botellas 0 1a irregularidad en alguna paleta, muevan las fotoluces y las desenfoquen. VI.1.2.2. Comportamiento de fallas por logistica y calidad de insumos Los reportes referidos a paletas dafiadas o deterioradas son producto de Ja tranca de las mismas en alguna de las zonas de la maquina. Analizando la informacién histérica de esta falla, se puede coneluir que es una falla erénica, cuyo comportamiento se puede observar en la Figura 22, Comportamiento de fallas por paletas dafiadas Figura 22, Comportamiento fallas en el Despaletizador Bulk por paletas dafiadas. Fuente: Elaboracién Prop! VI1.1.3 Sistema de Etiquetado Para el andlisis del sistema de etiquetado se consideran las fallas reportadas que detienen la etiquetadora 601 y las que detienen la etiquetadora 602; asi como las fallas conjuntas que detienen ambas etiquetadoras, Se realiza el andlisis a partir de las categorias de fallas contenidas en los reportes y el mismo se presenta a continuacién en la Tabla 8 y Figura 23. El 88,90% del tiempo por falla corresponde al 30% de los tipos de fallas reportadas.CAPITULO VI: Determinacién de las Causas Raices | 41 Predominan las fallas atendidas por los mecénicos, en donde las actividades realizadas se refieren a ajustes varios por mal etiquetado, cambio de las esponjas del cilindro de transferencia y ajustes en el magazin de etiquetas, entre otros. ‘Tabla 8. Tiempos de fallas en el sistema de etiquetado. [tne deFata Tien | yetcmpo | % acum | Frecuencia 1 [snes 4 | imos | ross | 24 2 |opeacions Pm Eases | 210 | ia1__| sao | sr 3 [opemsions per Bgipos | sis] sio__| 100 | a4 4 |ropsicacaidatdctonmes | a9 | az | 947s | 5 opin ip insnos so0_| 225 | 00 [1 6 opens cats wo | 90 | on ‘ ora] sm [won Comportamiento de Fallas en el Sistema de Etiquetado + —+—* _; 10000% a wm = | coo ois ~ ret : — ‘ ex meat Soanteeied Figura 23. Comportamiento fallas en el Sistema de Etiquetado. Fuente: Elaboracién Propia. VI.1.4 Sistema de empacado Para el anilisis del sistema de empacado se consideran las fallas reportadas que detienen el empacador kister 601, las fallas que detienen el empacador kister 602 las fallas conjuntas que detienen ambos empacadores. Se realiza el analisis a partir de las categorias de fallas contenidas en los reportes y el mismo se presenta a continuacién en la Tabla 9 y Figura 24. Existen fallas recurrentes respecto al sistema de inyeccidn de pega, ajustes en el sistema de manejo de botellas, y cambio de cuchillas de corte. Esto debido al desgaste y deterioro de las piezas.CAPITULO VI: Determinacién de | as Causas Raices | 42 ‘Tabla 9. Tiempos de fallas en el sistema de empacado (Kister). Tiempo 4 | Tipo de tata Laan” | Tiempo | v4 Acum | Freenencin 1 | santenimiento ssa | soni | susie | 370 2 | OperacionesPrep.Eauipos | 666 _| 424% | soosx | 22 3 | Logistica Dips. asumos sis_| 392% | sage | 4 4| operaciones Oper. Eauipos | _s7z_| 364% | vae2% | 30 5 |Logistien Catidad deinsumos | _471_| 3.00% | 992% | 23 6 Jove. @_| 038% | 109, or 15096 0% 460 Comportamiento Falla Empacado 1002003 == Tiempo Figura 24. Comportamiento fallas en el Sistema de Empacado. Fuente: Elaboracién Propia. (in) a8 1100,00% 30,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 000% “© % Tiempo Acum V1.2 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DE LAS CAUSAS DE LAS CAUSAS QUE AFECTAN EL CAMBIO DE PRODUCTO En Ja Figura 25, se presenta un diagrama que representa las posibles causas de la variacién de tiempo de cambio de producto. Seguidamente una breve explicacién del mismo. V1.2.1 En cuanto alos equipos: Falta de mantenimiento preventivo: las fallas en los equipos que estén procesando el tiltimo lote de botellas de la orden, prolonga el tiempo de cambio ya que requiere del uso del mecénico en la reparacién de la falla correspondiente para luego continuar con las actividades del cambio de producto.CAPITULO VI: Determinacién de las Causas Raices | 44 V12.3 En cuanto al procedimiento Falla por falta de inspeccién de tos elementos de cambi inspeccionan los elementos de cambio antes del cambio de producto, es decir, no se No se verifiea si se cuenta con todas las piezas necesarias y que éstas se encuentren en condiciones para ser utilizadas por lo que se pierde tiempo ubicando piezas. Falta de elementos de referencia: falta identificacién de las piezas y referencias en las méquinas que faciliten el proceso de cambit Ausencia de procedimientos estandaricados: las actividades se realizan en distintas secuencias que no facilitan el control de las mismas, debido a que no hay responsables definidos para las actividades y se improvisa en cada caso.CAPITULO VI: Determinacién de las Causas Raices | 43 | Eauipos | | Personal | onsen —— e ik Fa ca spation te ean) RSET (Prolongacién del dompo| Etonic Nt + De Cambie se Prosucte 7S cn eines Sen | renege 2 ha fo rors “pmacmae TS Aen |Procedimionto Figura 25Causas que afectan In prolongacién del cambio de producto de la lines seis. Fuente: Elaboracién Propia. Ajustes de arranque innecesarias: no se hacen pruebas una vez terminado el cambio en cada una de las mAquinas, a fin de garantizar su correcto funcionamiento por lo que se pierde tiempo haciendo ajustes cuando se va a comenzar la produceién de la nueva orden, VI.2.2 En cuanto al personal: Existe una mareada diferencia entre las actividades que realizan los distintos trabajadores: operarios, electricistas y mecdnicos, los cuales se limitan a realizar ‘inicamente su trabajo, si no les corresponde atender a una falla determinada esperan a que esté disponible el responsable de atenderla, aun cuando la pudieron haber reparado ellos mismos. Fallas de comunicacién: no siempre se notifican todas las irregularidades durante los cambios de tumo, lo que puede ocasionar re-trabajos por falta de informacién previa. Falta de Supervisién: existen fallas en el seguimiento por parte del supervisor del estado del cambio de producto en el tiempo, es decir, no sabe cuanto ha sido ejecutado en un momento dado y los posibles problemas que se han presentado durante su ejecucién. Este debe garantizar la presencia del personal en sus puestos de trabajo, asi como también la realizacién de las distintas actividades segin la secuencia correspondiente.CAPITULO VII: DESCRIPCION FUNCIONAL DEL MODELO DE SIMULACION El objeto de Ia realizacién de un modelo de simulacién de la linea seis, es el de poder identificar las causas que afectan la productividad de la linea y poder evaluar distintos escenarios del proceso productivo de envasado de malta‘ y cerveza® para mejorarla. A continuacién se explicarin las entradas del modelo y su funcionamiento a partir del flujo de proceso de las operaciones de envasado. VIL.1 TIEMPO DE SIMULACION ‘Se toman 21 semanas de produccién de a linea niimero seis. El tiempo de trabajo de las mismas es de 5 dias (de lunes a viernes) de los cuales en promedio se trabaja 4 dias por semana, dado que se comparten los operadores con otras lineas de envasado de la fabrica, en funcién de la planificacién de la produccién de la empresa (segiin las estadisticas de la empresa). VII.2 ORDENES DE ENVASADO Durante las 21 semanas estudiadas, se generaron 92 érdenes de los productos: Solera, Solera Light, Maltin Polar (granel y six pack)®, Maltin Light (granel y six pack), Polar Ice HandGrip y Polar Pilsen. En el Anexo F, se encuentran indicados los datos correspondientes a cada orden, en donde se observa: ‘Semana: indica la semana en la cual se lleva a cabo la produccién de la orden, © Producto: indica el cédigo del producto que sera envasado. * Cantidad Orden: indica la cantidad estimada de producto que se planifieé producir. + Tiempo plan: indica el tiempo disponible para la produecién de la orden planificada, este considera tiempos de arranque, cambio de producto y rutinas de limpieza segin sea el producto, * Cédigo previo: este indica la actividad de ajuste de la linea que se realiza previo al cenvasado de la orden. “Ver Anexo E, Figura 1. § Ver Anexo E, Figura Ver subcapitulo VII2.1.1 Caso especial de érdenes de maltaCAPITULO VII: Deseripcién Funcional del Modelo de Simulacién | 46 VII.2.1 Descripcién de la légica de las 6rdenes de envasado En Ja Figura 26, se describe la logica de las érdenes de envasado realizada por a empresa y desarrollada en el modelo de simulacién, —"' —_ a» | rae _ wre | Se | el 1s eae Figura 26, Proceso de Generacién de Ordenes. Fuente: Elaboracién propia. En Ia planificacién de la produccién la empresa también considera los procesos que conllevan la produccién secueneial de distintos productos como lo son: El tiempo de arranque, considerado como el tiempo empleado en la realizacién de la limpieza completa del sistema de lenado y el llenado de las botellas hasta llenar las vias hasta el contador. A partir de ese momento se empieza el conteo de las cajas en el contador que se encuentra al final de la linea. El proceso de cambio de producto, que consiste en la limpieza del sistema de llenado dependiendo de producto a ser envasado, segiin se muestra en la Tabla 10. ‘Tabla 10. Tiempos de Cambio de Producto Tipo de Camibio de Producto. | Tiempo Aproximado de Cambio Solera - Solera Light Thora Cerveza — Malta Thoras Malia — Cerveza ~ horas ‘Malta — Malta Light horas Otro factor a considerar es el tiempo de Jas paradas propias de Ja Ilenadora, en la que se realizan distintas limpiezas que garantizan las condiciones de microbiologia para el envasado del producto. Para el envasado de cualquiera de los productos, la llenadora hace una parada de 2 min por hora en la que realiza un ciclo (loop) de agua caliente para continuar con el envasado. En el caso de malta se hacen paradas de 1a llenadoraCAPITULO VII: Deseripeién Funcional del Modelo de Simulacién | 47 ‘una vez transcurridas 8 horas continuas de produecién y cada 8 horas sucesivas para Ja limpieza del calderin y el sistema de tuberias de Henado. En el caso de cerveza se hace CIP completo luego de 72 horas continuas de produccién. VIL.2.1.1 Légica det caso especial de érdenes de malta Cuando el producto que se esté envasando es Malta, se realizan dos tipos de érdenes de produccién, que se realizan simulténeamente y se diferencian en la forma de empacado: granel (cajas de 24 botellas) y 4 paquetes de seis (six pack). Una vez que se alcanza la cantidad planificada de paquetes de seis (six pack) se hacen los cambios necesarios en Ia linea para el cenvasado de granel por la manga 602, como se observa en la Figura 27. ] emg Figura 27. Proceso de Generacién de Ordenes de Malta. Fuente: Elaboracién Propia. VIL3 LOS EQUIPOS Las velocidades de los equipos que componen Ia linea seis se presentan en la Tabla 11. Dichas velocidades fueron tomadas en campo, en distintos momentos durante el cenvasado de los productos. Tablal. Velocidades de fos equipos linea seis. a Velocidad Sa Velocidad (cajasthora) (cajasshora) Bulk 4000 riquetadora 1 1490 Rinver T 1800 Biiguetadora 2 130 Rinser 2 1800 Mead 2430 ‘Lienadora 1 Ins Kister 1 2430 Trenadora2 Ts Kister 2 230 Paster (Walia) a0 Paletizador T 250 Paster Solera) 3791 Paletizndor 2 50 Paster (leelPilsen) MizCAPITULO VII: Deseripcién Funcional de! Modelo de Simulacién | 48 ViI.4 MANTENIMIENTO CORRECTIVO ‘A partir de los tiempos de falla’ por equipo reportados por los supervisores y izando un programa para el andlisis estadistico de datos (Input Analyzer), se calculan las distribuciones de probabilidad del tiempo de falla de los mismos, segin se indica en la Tabla 12. Adicional a esto, se calcula la cantidad de fallas por dia, relacionando la cantidad de fallas ocurridas con los dias habiles trabajados durante el periodo en estudio. ‘Tabla 12. Tiempos y frecuencia de fallas por equipo. Equipo Distribucién tiempo de falla (min) | Fallas/Dia Bulk TLOGNGI8, 46) Ta Rinser 1 10 EXPOCHI) 009 Rinser 2 10+ WEIBG2, 0.509) 017 Rinser Ty 75 ¥ LOGNUS.6, 23.4) 0,09 Tlenadora 1 10+ WEIBE23, 0.826) O31 [Lienadora2——=S=S~*~*~*«~C*C hin franasrtoemnacao + war frau 8 Soar ‘ronan i emer fia pomar.maseco 1 Snsr ‘Moss ctnoorrnaeciok ‘2 Sameer ‘eect a ir ‘Hescamere rion eoertoansre io mae Saunuommeon 3 Bier ‘reins mcr os sioner Se eeorasoraisntmog 6 lomo ats on rae Bom ‘routanco mom @ rosa 3 damn ho amc 2 hana Sessaevion wo es00 3 Sane ‘rotansrvans 28 Shinar SoLonoenatcor ‘3 Sao Sa mvson anaes 2 naw ax cinon ar ooucioyAre 3 Bans Stora 2 tenn Froacoreren ammo aimatnton eae fase cota Won eno uo. me ‘aus encucaMsPao mo Tae vo a ethane seat ee So tio ‘amsecantnam ans 2 ao ‘tanec on Dees atsevsatnuras = meen a wae Asano © smn a: uss ano rvs Aur ces 3 sseanae ‘othsnesdeansotene 2 ‘tate cain se rare ‘raise varacion sarin 32 mana ‘atau eranieco so wee Frotrutaor in. 2 oar out fer FaLawisesewcu xu meer Se barn ‘otratssn estes or eons sera ar ans cure roa me sams Ftawussen casa rac Bn ss otaeeeracun.e ters freee ae ce Se ess ‘ova son sms fasranan es euaureeracaio be Saeco reser deca 3 eo ‘awe te war 3 sky EsncronsToMulosn rm 2 ye ‘Gaaueanooen 1 to ‘ra ans scons 5 _ MaesAnexo C Tabla 2. Reportes P2. Fallas Etiquetadora 602 Lad manne = a 3 ae = pairs ase eae seeleneeteenomemmns met Sapenoeiies a ea 2 eee —= selewvorsascis =: an Sas ace ae fearon — oe SS: euamaonae 2a eee: SS ee ame Sommers” 3 anny aa, a ae! aes Sn aaa OS alee os aesn as Semen es ivieceat. ERE aaa oem ee iEs elite aa sao 2 Seales Fd Sono bE, Reman aoa a Se eae x= a cose oer = Sees == Eee : ie aes oe ace is Se mes eaten! SSeS eters ao a ae a ener ee a = a ne Seow 2 Sen Ss = a aT Sas ener Sr Se es a oe ie See mares Sea steno : eo ae oI cnmnttmmom as 3s fra set euION 0 aetnon nue “ = eee Joxwes, “Suoatmrenaa” 2 es Sooner —— a 2 Es cpm Suse SESS 2s scant Some: “ee — ora — a 2 ES sotecencine a — perma = Gee ie ramen eos — eee 23m GSEs iso Se Sie Rens —- Sauermeenetom Gime Rnunema : Ss eacaneee " Scone : saonate : eee : a oem : See eecarnte mel eo 3 or 5 ns =Anexo C east SaaS ETE ——$ FS eats 2 men =e St cena aos an oa ee ee Ss om So ashen aaa cas Sasso. Se om coe ae cme en aaa Tabla 3, Reportes P2. Fallas Etiquetadora 601 y an acai sua Sera a ee a = SS om a eee aes = See or eeerenenes =e UL Se 0 tae sat =o Samer Ere 2 ie ea ames ea = iss seemed £2 See mas ees a coos =a eee ttm ee Saami 2 es ona ei et oes = SS mes oe tee eames sae eae fae “Ceres ee oon oe feubewer a cee See “Tn = ee eee a sate Sn ke ere — Sc TS! ee eres Sate eee Lace SNe 2 ee 2 me ete a ee =n oe a nn me eee etn Sea a Sete eee samutersene es — a Socom - aa Sie aaa oe aa Re Seton panies a a ris 2 oes a a 2 =a oo a eceaes 2 ie Sete cme aerate seine emcee a aa Sie “conieete 2 Lae! ce oma —— a ey ae comer: Soa oo aE aw ‘ra iinpen oe eouros SaatAnexo C| 9 aan = eee a Ss = Suen Saas aoeNEne J —— on See me ao Sue ames 4 ca = em oe ames ey cexuesmmaes Saeece $.maer ssn a emma ees = ee annem” = —_ area nave aa Zeca Solves | Samacaen Ste use Soizsn mesa Samer Se ae? 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Fallas Empacador Kister 601 a cma — = a LUCANETE MER EVDON 10 ax2008 earn ss aibuom SSarcammanein coma cemeeiae ad Sie eciaes So Scene ee es 2 =e =e ucresuiaoon ontano eo ore Se 3 ewer Saeesnien =e Geer iene a —— a Shs Ves sre som Soe Serco ee Soca :- Sar ioe Cece = a KALSTESOSOR Ss Ya0rmne a AUSTESVANDS 3 io eee “=a Sa nae Snes : == Sanaa sae TE econ Sa EN SS Se soem 3 deme Se 3 [SSeS eee 8 IK PRETADARADA ATAU TALAS SHAN a serame eer . sneer See SaaS S oe = Sa : tu can conn unease po $ eae : a pancue oer a os Samer ke Sao cae, oa 2 Scone ee Sema Soa ERAGE SS ese ausro oo. __seemae a ch ONNAONDORADEDSALNA 3 Garner"s7aue mia come sno ere satr cement ‘rotor peencins de ‘SSL AUeoecUASeOTMADH "GSLFALA MENTATION EVO DRYER ‘sist rare come SRO MUkTaAR TL deter ‘st sera emcabang 0.088 st sho TONGA PRTER SGA sonra a [SLNMEEPEDACHON ACURCONSTIUEE Ait tea RAL CLA DCm PAST ‘suaUsTs Levene come oA seuegeSseuusncusenunscsescstetuens sucuSuuscsegersuessuue ‘aor sopra? srr yuo? earaer coarser vou? 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Reportes 2, Fallas Empacadores Kister 601 y 602 ——— emo (o) eh ‘siz ETOTADL io wt ‘stsnuianacosxonancs 0, mexer “hrs 2 ates pao non 9 Sine fn uss anaes se paz? i RES EMEA & apuxer in Pow COUSSERADEPESA REN EO = wouzer HSnUETEDGEAROUADOENOSHLD 2 sewer wsaze4noos9 ATA DECATCN oust fsa.cumm ero. 50 tyes ‘eran bm Seles suas SAMRAT WAL TROQUEADD 30 aspera? siaausrs. fe zoszer ELAS CATON STARS ELAN 35 ower hsjarauamecnen cerca Se taower sar fuacuenun 3s bazer sas Sera come aR Eas 19 Derr Ie remrcci orcTUGMO COTA = Dprneer ‘asa powasessaara 3 cpaneer Tas AUTEN DAAC 30 ooewnow ts paneer "SL 2AUSLCUAS SPADA baton "her so. 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ReportesP2 Fallas Uenadora 602 pees — ane Soe eit ae — ee aera Se MEL TRANGAS CONOR SALTAPADORA a8 ogame etter never ane vices = ee a : LEDUTDN: ee LEN 6a: SENSOR ABREVALY AIUSTE s cieuebons peau etees : {hen eae SS oe 4 a unos : tata : a as acca : Sie tanec Sean : ee 3 cena : a eed eens 3 sce : ree : once : a a a cere = sccm : a a 5 eae : or : eer ms eotinmaronwe : Seaonaiane 3. aan sce me regi neces mee Sine = ners tomes : coacomaeinae any setae > a mee shomeane : sian Des urtican mccartney tatoo = fe Sere = ‘cee : aeEiirea are mers naa = {UE 602: PROBLEMAS DE DEFECTO BOTELLA 25 a5u/a007 Saou : scart ae sea mee cea : :aaanen mie ee : ane ane ee amen (em eect eetirg anne a me Enea = —— pan FmPTT saa” Raa ae poate = anes Ube AusTes vaAOA EAE 5 mpsae? 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