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Comportamiento Organizacional | Semana 4

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Semana 4
Motivacin Organizacional y Engagement
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Comportamiento Organizacional | Semana 4

NDICE

OBJETIVOS ESPECFICOS ...................................................................................................................... 3


INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 4
1. INTRODUCCIN A LA MOTIVACIN ............................................................................................ 5
1.1. HISTORIA DE LA TEORA DE LA MOTIVACIN ..................................................................... 5
2. PERSPECTIVAS TERICAS DE LA MOTIVACIN EN LAS ORGANIZACIONES ................................. 8
2.1. LA PERSONA COMO MQUINA ........................................................................................... 8
2.2. LA PERSONA COMO DIOS .................................................................................................... 9
2.3. TEORA DE LAS JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW .................... 10
2.4. TEORA DEL REFORZAMIENTO .......................................................................................... 12
2.5. TEORA X TEORA Y ......................................................................................................... 14
2.6. MOTIVACIN POR EL DINERO ........................................................................................... 16
3. ENGAGEMENT ........................................................................................................................... 18
3.1. CARACTERSTICAS Y FUNCIONES ....................................................................................... 18
3.2. ALCANCES .......................................................................................................................... 19
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 19
GLOSARIO .......................................................................................................................................... 21
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 22

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OBJETIVOS ESPECIFICOS

Comprender la evolucin histrica en torno a la concepcin de la motivacin en los


siglos XX y XXI.

Comprender las distintas teoras de la motivacin presentes al interior de las


organizaciones.

Analizar los alcances y caractersticas del engagement dentro de la organizacin.

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INTRODUCCIN

Era viernes por la tarde, de cualquier da de Pero no se senta motivado a hacerlo. Le


Abril, y Jorge estaba cansado. El sol se estaba estaba yendo ms o menos bien en esas
poniendo y l senta como si arrastrara a clases, una de las cuales era opcional.
cuestas el semestre. Cuando cruzaba el Probablemente podra pasar unas horas
campus, record que el equipo de ftbol memorizando el contenido el mismo
tendra un partido importante el sbado y domingo por la noche despus del concierto.
que uno de sus pianistas favoritos dara un O simplemente del fin de semana y asistir sin
concierto el domingo. Haba prometido a su ms los exmenes. Pero de nuevo, si no
madre que ira a cenar, y sus amigos resolva bien los exmenes, sus calificaciones
planeaban una fiesta despus del partido de bajaran, lo que pondra en peligro su beca
maana. Podra ser un fin de semana de estudios. El dilema de Jorge se centraba
realmente divertido, pero tena dos en la motivacin. La motivacin trata, entre
exmenes semestrales el lunes. Pensando en otras cosas, de la eleccin que hacen las
lo grandioso que sera relajarse un par de personas. Se trata de priorizar metas, elegir
das, Jorge se preguntaba qu tan preparado dnde gastar la energa. Estos son algunos de
estaba para los exmenes. Saba que no los elementos que se analizarn en la
tendra oportunidad de superar ninguno de presente semana de estudio.
ellos si no se dedicaba a estudiar 100 % el fin
de semana.

Muchos de nuestros sueos parecen al principio imposibles, luego pueden parecer


improbables, y luego, cuando nos comprometemos firmemente, se vuelven inevitables.

Christopher Reeve (s.f.).

Ver video: https://goo.gl/oHWFE

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1. INTRODUCCIN A LA MOTIVACIN

El siguiente video muestra una situacin cotidiana que


podra ocurrirle a cualquier trabajador. Si bien est
caricaturizada, se puede desprender algunas reflexiones
sobre los factores que deterioran la motivacin en el
trabajo.

https://goo.gl/RAOOPd

1.1. HISTORIA DE LA TEORA DE LA MOTIVACIN


En su Inicio, las teoras de motivacin se centraban en los
instintos, con una influencia directa de las teoras
psicodinmicas de la personalidad, con los matices que
implicaban los supuestos del Psicoanlisis Freudiano. Se
pensaba que el instinto eran tendencias innatas que
dirigan la personalidad. Se deca que un individuo se
dedicaba a una actividad debido a un instinto econmico,
pero la existencia de este instinto se infera de la
dedicacin de ese individuo al trabajo. Este enfoque
posteriormente se consider intil debido a su naturaleza
circular, adems del problema de circularidad, pues la
teora del instinto enfatizaba las causas internas de la
conducta, donde se ignoraba en gran medida la
interaccin entre el individuo y su ambiente.

Cul cree usted que sera el problema de ignorar la


interaccin entre el individuo y su ambiente?

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El trmino instinto fue reemplazado gradualmente por otros trminos como el de necesidad,
motivo e impulsos.

Maslow (1943) propuso una teora de las necesidades que sustituy a una cantidad infinita de
instintos por un conjunto especfico de necesidades. Como los instintos, se pensaba que las
necesidades eran innatas y que estaban universalmente presentes en los humanos. Gracias a una
amplia investigacin con animales (estudiando comportamientos relacionado con el hambre y la
sed), donde los impulsos se definieron como los equivalentes no humanos de los motivos y
necesidades. La teora de las necesidades de Maslow permita que el ambiente jugara un rol
importante en la conducta, motivada al sugerir que cuando un conjunto de necesidades eran
satisfechas por las fuerzas del ambiente, se activaba el conjunto de necesidades del siguiente
nivel. Se propusieron cinco necesidades bsicas, abarcando desde las fsicas hasta las estticas.

Con el paso del tiempo, la teora de las necesidades de Maslow se fue reconociendo, donde el
conductismo de Skinner (1938) tambin se empez a convertirse en una teora poderosa. En este
caso, el enfoque conductista puso nfasis, como su propio nombre indica, en la conducta, y dirigi
la actividad sobre el ambiente y no sobre cualquier otra necesidad interna o instinto. Los
desacuerdos entre los conductistas y los no conductistas se conoci como la controversia natura
versus nurtura (educacin innata versus aprendida).

Otros enfoques tambin aceptaban la influencia del ambiente, pero de una manera mucho menos
mecnica que la sugerida por los conductistas. Un ejemplo de esta aproximacin fue la teora de
campo de Lewin (1951), quien propona que diversas fuerzas en el ambiente psicolgico
interactuaban y se combinaban para arrojar un curso final de acciones. Se pensaba que cada
fuerza tena una valencia (parecidas a las valencias de los elementos qumicos) que atraan o
repelan al individuo. La aplicacin del enfoque de Lewin en la industria se conoci como
dinmicas de grupo.

OTRAS DEFINICIONES DE MOTIVACIN

Piaget, desde su visin del desarrollo de la infancia, entiende la motivacin


como la voluntad de aprender, entendido como un inters del nio por
absorber y aprender todo lo relacionado con su entorno.

Jean Piaget.

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Chiavenato (2000) define a la motivacin como el resultado de la interaccin


entre el individuo y la situacin que lo rodea. Dependiendo de la situacin que
viva el individuo en ese momento, y de cmo la viva, habr una interaccin
entre l y la situacin que motivar o no al individuo.

Chiavenato (2000).

Frederick Herzberg, en su publicacin de 1968 One more time, Cmo motivar


a los empleados?, define la motivacin como el resultado influenciado por dos
factores: factores de motivacin y factores de higiene. Los factores de
motivacin (logros, reconocimiento, responsabilidad, incentivos), son los que
ayudan principalmente a la satisfaccin del trabajador; mientras que si los
factores de higiene (sueldo, ambiente fsico, relaciones personales, status,
ambiente de trabajo, etc.), fallan o son inadecuados, causan insatisfaccin en el
trabajador.

Frederick Herzberg (1968).

McClelland entiende la motivacin en el humano como la bsqueda de


satisfaccin de tres necesidades principalmente: la necesidad de logro,
relacionada con tareas que se perciban como desafiantes, como la lucha por el
xito y la superacin personal. La necesidad de poder, relacionada con el deseo
de influenciar y en lo posible controlarlos. Y finalmente, la necesidad de
afiliacin, que implica el deseo de generar relaciones, ser parte de un grupo,
todo aquello vinculado con relacionarse con otros.

McClelland (1961).

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Sigmund Freud (1920), en su libro Ms all del principio de placer, entiende


el ser humano con motivaciones inconscientes que condicionan y determinan
sus actos y decisiones. A estas motivaciones inconscientes se les llaman
pulsiones. Concretamente, Freud afirma que la pulsin que hace mover
bsicamente al hombre es la lbido. Segn sus palabras, la lbido es una pulsin,
una energa pulsional relacionada con todo aquello que es susceptible de ser
comprendido bajo el nombre del amor, o sea, del amor sexual, amor del
individuo a s mismo, amor materno y amor filial, la amistad, amor a la
humanidad en general, a objetos y a ideas abstractas.

Sigmund Freud (1920).

2. PERSPECTIVAS TERICAS DE LA MOTIVACIN EN LAS


ORGANIZACIONES
2.1. LA PERSONA COMO MQUINA

Las mquinas suelen caracterizarse porque tienen partes que interactan, cuentan con una
funcin, sus conductas/acciones son involuntarias, desarrolladas sin percatarse
conscientemente debido a que sus acciones y reacciones estn controladas por la activacin
de estmulos.

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La persona como mquina es respaldada tericamente por el psicoanlisis, los supuestos sobre el
impulso del aprendizaje animal, el conductismo, algunos aportes de Lewin, la mayora de las
teoras motivacionales entre los aos 1930 y 1960, dando sustento a la metfora de la persona
como mquina.

En los aos cincuenta, los tericos del aprendizaje incorporan a sus supuestos los procesos
mentales de orden superior, provocando la debilitacin de la metfora de la persona como
mquina. Finalmente, los experimentos del aprendizaje confirman la relacin entre expectativas,
acciones, recompensas y metas segn sean establecidas o aceptadas como referencia de
desempeo.

2.2. LA PERSONA COMO DIOS


En contraste con las mquinas, se piensa que las entidades divinas son intencionales ms que
automticas o reflexivas, y que son perfectamente racionales. Las primeras teoras cognoscitivas
de la motivacin tambin asuman que los humanos eran perfectamente racionales. Tal fue as
que un psiclogo cognoscitivo escribi:

Ellos estn conscientes de todas las posibles acciones alternativas relacionadas con la

meta, ellos saben que la probabilidad de cada accin resultar en el logro de la meta y que

el valor de cada una de ellas ya ha sido determinado. As, todas las acciones disponibles

son comparadas considerando sus expectativas sobre la obtencin de la meta y el valor de

dicha meta (Weiner, 1991).

En las dcadas venideras, se vera un cambio en la manifestacin de la metfora de la persona


como dios. Es un pequeo paso del individuo racional a la persona como recolector y analista
activo de la informacin.

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2.3. TEORA DE LAS JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE


ABRAHAM MASLOW
Maslow crea que la psicologa conductista resultaba muy estrecha y la psicoanaltica solo
destacaba los rasgos negativos de las personas. Al realizar un estudio de gente excepcional en
salud y madura, concluy que se deba continuar en la investigacin de este tipo de personas,
proponiendo una teora que integraba lo intrnseco (Freud) y lo extrnseco (conducta).

Segn la pirmide de Maslow, se dispondra de:

Necesidades fisiolgicas bsicas: son aquellas necesidades para mantener la homeostasis,


donde dentro de estas se incluyen:

o Necesidad de respirar.
o Necesidad de beber agua.
o Necesidad de dormir.
o Necesidad de regular la homeostasis (ausencia de enfermedad).
o Necesidad de comer.
o Necesidad de liberar desechos corporales.
o Necesidad sexual.
o Necesidad de tener dinero.

Seguridad: surgen de la necesidad por que la persona se sienta segura y protegida. Dentro
de ellas se encuentran:

o Seguridad fsica.
o Seguridad de empleo.
o Seguridad de ingresos y recursos.
o Seguridad moral y fisiolgica.
o Seguridad familiar.
o Seguridad de salud.
o Seguridad contra el crimen de la propiedad personal.
o Seguridad de autoestima.

Afiliacin: estn relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, siendo las
necesidades de asociacin, participacin y aceptacin. En el grupo de trabajo, entre estas
se encuentran: la amistad, el afecto y el amor. Se satisfacen mediante las funciones de
servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas.

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Reconocimiento: se refieren a la manera en que se reconoce el trabajo del personal, por


lo que se relacionan con la autoestima.

Autorrealizacin: son las ms elevadas, por eso que se hallan en la cima de la jerarqua. A
travs de su satisfaccin personal, encuentran un sentido a la vida mediante el desarrollo
de su potencial en una actividad.

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Le incentivamos a que revise el siguiente documento en el caso


de querer profundizar un poco ms sobre la Teora de la
Motivacin y Jerarqua de las necesidades de Maslow.

http://goo.gl/pAzTLO

2.4. TEORA DEL REFORZAMIENTO


Skinner (1938) crea que se poda entender a
la psicologa de la conducta en sus propios
trminos y sin referencia a los
acontecimientos neurolgicos. La conducta es
asunto de la totalidad del organismo, no de
sus partes.

Dicho autor tambin objetaba la posicin de


Hull, de que las necesidades despiertan
impulsos, que son la fuente de energa de la
conducta.

Descartaba que los impulsos internos y otras variables interventoras fueran la causa de la
conducta. Planteaba que solo se necesita entender la relacin entre las conductas y sus
consecuencias para poder crear condiciones de trabajo que promovieran las conductas deseables
y desalientes, de las indeseables. El comportamiento se aprende mediante sus consecuencias
positivas o negativas (Pavlov, 1927).

TIPOS DE REFORZAMIENTO

Positivo: por medio de elogios a las mejoras y conductas que se desea alentar.

Negativo o evitacin: establecimiento de reglas que el empleado busca cumplir para evitar
una reprimenda.

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Extincin: se elimina el reforzamiento positivo, es decir, el empleado pierde un beneficio y


elogio por buen resultado o conducta.

Castigo: el comportamiento indeseado genera una consecuencia como accin disciplinaria,


advertencia formal al empleado, multa o despido.

Los dos tipos de refuerzos bsicos en la teora de Skinner son:

Refuerzo Refuerzo
positivo negativo

Este tipo de refuerzo provoca que


la presencia de ellos aumente la
Se llama refuerzos negativos al
probabilidad de una conducta, es
aumento de probabilidad de una
decir, que aadir un estmulo al
conducta, como consecuencia de la
entorno trae consigo que esa
omisin de un estmulo.
respuesta aumente o se repita en
el futuro.

Fuente: http://goo.gl/Inrlce

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Premio Castigo
(Refuerzo Positivo) (Castigo Positivo)

Teora del
conductismo de
Edward Thorndike

Omisin Huida
(Castigo Negativo) (Refuerzo Negativo)

Fuente: http://goo.gl/VF3hLu

Para profundizar en la Teora del reforzamiento de Skinner,


se recomienda el visionado del siguiente material
multimedia.

https://goo.gl/tZl23C

2.5. TEORA X TEORA Y

TEORA X

Esta teora es planteada por el economista estadounidense Douglas McGregor en 1960, y


plasmada en su escrito ms famoso El lado humano de las organizaciones. En esta teora,
McGregor plantea tres postulados (supuestos) principales, por medio de los cuales pretendi
explicar aspectos fundamentales en torno al comportamiento del ser humano en las empresas:

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1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar
siempre que pueda.

2. Debido a esta tendencia humana a rehuir del trabajo, la mayor parte de las personas
tienen que ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que
desarrollen el esfuerzo adecuado para la realizacin de los objetivos de la organizacin.

3. El ser humano promedio prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene
poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.

Estas tres premisas presentadas por McGregor, bsicamente sostienen la postura de que el
trabajador realiza labores por imposicin, porque tiene necesidades que debe suplir y la nica
manera de satisfacerlas es recibiendo una remuneracin, producto de la realizacin de una labor
que tiene que ser controlada por un superior. En otras palabras, el trabajador es una persona
holgazana por naturaleza, debido a que tiene una aversin natural al trabajo, pues lo ve como un
castigo producto de la desobediencia de Adn y Eva en el paraso.

En esta postura planteada en la Teora X, McGregor tambin propone una premisa de la


motivacin conocida como pan y palo, segn la cual los administradores les proporcionan y a la
vez privan de beneficios a sus empleados, es decir, brinda al trabajador una remuneracin por la
cual puede obtener su sustento; pero, en lugar de velar por el bienestar del trabajador, se le
otorga un trato en el que se ve a la persona simplemente como un instrumento para que el
empresario obtenga riqueza.

TEORA Y

En esta teora, McGregor plantea seis postulados (supuestos) principales, por medio de los cuales
pretendi plantear aspectos fundamentales del comportamiento humano en las empresas:

1. La aplicacin del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o
descansar.
2. El control externo y la fuerza del castigo no son los nicos medios para encauzar el
esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin. El hombre debe dirigirse y
controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete.
3. El compromiso de los objetivos es funcin de las recompensas asociadas con su logro.
4. El ser humano ordinario aprende en las debidas circunstancias, no slo a aceptar sino a
buscar responsabilidades.

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5. La capacidad de desarrollar, en grado relativamente alto, la imaginacin, el ingenio y la


capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin est ampliamente, y no
estrechamente, definida en la poblacin.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial, las potencialidades intelectuales del ser
humano se estn utilizando slo en una parte.

Contrariamente a lo que sucede en la Teora X, para Douglas McGregor tambin existe una manera
de administrar el control mucho ms dinmica por medio de unos canales ms abiertos de
comunicacin y sistema ms efectivo, pues aunque la gerencia tiene igualmente las funciones de
planear, organizar, dirigir y controlar, dichas funciones ya no tienen tanto en cuenta los procesos,
sino que se enfocan ms hacia la persona. Hay un cambio sustancial, pues se cuenta con la
persona ya no como una herramienta o un recurso, sino que ahora se le puede reconocer que
posee talentos, lo cual es anticipo para una serie de transformaciones en la manera de ejercer el
trabajo de la gerencia en las organizaciones.

Se puede inferir que esta teora resulta mucho ms conveniente, tanto para las personas
encargadas de la administracin de las compaas como para los empleados, pues en la Teora Y,
se abre la posibilidad a que el empleado no solamente aporte su trabajo, sino que pueda explotar
sus capacidades intelectuales, facilitando de esta manera tanto su crecimiento personal como el
desarrollo integral, tanto de las organizaciones como de las nuevas formas de administracin.

El siguiente video tiene el propsito de explicar la teora X e


Y.

https://goo.gl/HESZBO

2.6. MOTIVACIN POR EL DINERO


El dinero (salario) es un incentivo complejo y con un significado que puede ser distinto para
muchas personas. Para el individuo, este le permite proveerse de alimento, abrigo, etc. A su vez se
relaciona con el acceso al poder, prestigio y estatus. Debido a esta contradiccin, no se puede
asumir que exista una relacin directa con que el aumento de dinero diese como resultado una
mayor productividad y/o satisfaccin en el trabajo.

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El estatus del dinero se debe por ser prcticamente un reconocimiento universal para tener acceso
a diversos tipos de refuerzos, los cuales otorgan la oportunidad de ser acumulado previendo
necesidades futuras o simplemente para aumentar este mismo. La gente no trabaja por el dinero,
sino por ser el medio para obtener cosas.

Aunque en los ltimos aos los beneficios cobraron mayor trascendencia, para Koontz y Werhrich
(1999), el salario bsico sigue siendo el factor ms importante de motivacin. Hay teoras que
sostienen que el sueldo no motiva. Esto no es as, aunque tambin es verdad que cuando uno se
levanta todas las maanas no lo hace pensando en el dinero.

Segn Koontz (1999), una compensacin inteligente debera incluir salario fijo y variable,
beneficios, buen ambiente de trabajo y nombre y mstica de la empresa. El escenario de cinco
aos a esta parte en materia de compensaciones y beneficios cambi mucho; antes, los
empleados reclamaban mejores sueldos. Hoy los reclamos pasan por no recortar salarios o
mantener la fuente de trabajo.

Se comienza a trabajar pensando que se deben hacer cambios en las ligas de refuerzo a travs de
variables econmicas. Donde Koontz (1999) establece que hay que desarrollar una
administracin de remuneracin inteligente. Ya que hay poco para repartir, al menos que est
bien administrado. Por eso, hoy ms que nunca, se debe componer un programa a medida de cada
persona.

No obstante, de las herramientas de compensacin monetaria, la percepcin de los trabajadores


es que estas no son suficientes para generar satisfaccin con el trabajo ni un estmulo integral al
alto desempeo (Lester y Kickull, 2001).

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Las ltimas dos dcadas del siglo XX se caracterizaron por un marcado nfasis de las
organizaciones por retribuir monetariamente a su personal, siendo las principales herramientas la
implementacin de estructuras de remuneraciones por categoras, asociando equidad interna y
competitividad externa, y una creciente aplicacin de sistemas de incentivos variables, vinculando
directamente lo monetario con los desempeos individuales, grupales y corporativos que lograban
los estndares de las metas estratgicas del negocio. Lo anterior, se ha denominado Modelo de
Compensaciones Monetarias (Fernndez y Baeza, 2002).

3. ENGAGEMENT
3.1. CARACTERSTICAS Y FUNCIONES

Engagement es un trmino que est muy en boga, y que puede asimilarse al compromiso en
el mbito de las relaciones laborales debido al esfuerzo voluntario por parte de los
trabajadores, dado que un trabajador comprometido resulta ser una persona que est
totalmente implicada en su trabajo y entusiasmada con l.

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3.2. ALCANCES
El principal motivo por el cual ha aumentado el inters de los acadmicos y del management por
el concepto de engagement, es su valor predictivo del desempeo. Se confirma la relacin positiva
entre engagement y desempeo, que se explica mediante cuatro mecanismos psicolgicos
distintos.

1. Los empleados engaged (comprometidos) frecuentemente experimentan emociones positivas,


las que incluyen la alegra y el entusiasmo. Estas emociones positivas permiten ampliar el
repertorio pensamiento-accin de las personas, facilitando un constante aprendizaje y la
propensin de nuevas habilidades que pueden emplearse durante el desarrollo de una tarea.

2. Los empleados engaged poseen un mejor estado de salud. Por lo cual aumenta el enfoque en
sus tareas y rendicin de su energa al trabajo.

3. Los empleados engaged generan sus propios recursos, ya que se ha descubierto que el
engagement es un indicador positivo de los recursos laborales en el tiempo. Se le facilita y en
oportunidades solicita retroalimentacin de sus pares.

4. Los empleados engaged transfieren su compromiso a los dems.

El siguiente documento ampla la visin sobre el engagement


dentro de las organizaciones.

http://goo.gl/gyP1dH

COMENTARIO FINAL

Se lleva mucho tiempo resaltando la importancia de la motivacin en las empresas para mantener
y mejorar el rendimiento de sus empleados, sabiendo que las organizaciones requieren ser
eficientes y eficaces para alcanzar los propsitos y objetivos institucionales. El buen desempeo de
los equipos de trabajo y el impacto de los resultados queda claro, ya que dependen de sus
competencias y del involucramiento de las personas en las organizaciones.

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Se debe favorecer y estimular el desarrollo del compromiso y afecto por la organizacin en los
individuos, debido a sus consecuencias positivas tanto para las organizaciones como para la
profesin que se ejerza. El empleado con compromiso afectivo se vuelve un activo valioso para el
xito de la organizacin.

Es bien conocido, y de sentido comn, que la motivacin de las personas es un aspecto


determinante de su desempeo profesional. El estudio del impacto de la motivacin en el
rendimiento laboral tiene una larga lista de contribuciones (Herzberg, McGregor, Vroom, Lawler,
entre otros), y es comnmente aceptado que la motivacin del trabajador es un importante
indicador de su desempeo final.

La motivacin de las personas en el contexto laboral depende de numerosos factores, entre los
que destacan el compromiso con la organizacin, el estilo de liderazgo existente en los equipos de
trabajo, las relaciones con los compaeros, la compensacin que se percibe, los objetivos que se
plantean, el tipo de tarea que se va a realizar, el grado de responsabilidad, el reconocimiento
sobre el trabajo realizado, y un largo etctera.

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GLOSARIO

Dinmica de Grupo: enfoque que surge de la aplicacin de la Teora de Campo de Kurt Lewin a la
industria. Es una designacin sociolgica para indicar los cambios en un grupo de personas cuyas
relaciones mutuas son importantes, hallndose en contacto los unos con los otros, y con actitudes
colectivas, continuas y activas.

Enfoque conductista: enfoque de Skinner que pone nfasis en la conducta y en la actividad


dirigida al ambiente ms que en las necesidades internas o en instintos.

Impulso: equivalente no humano de los motivos y las necesidades.

Instintos: tendencia innata que dirige la conducta.

Motivacin: Estados internos que dirigen el organismo hacia metas o fines determinados. Son los
impulsos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su
culminacin. Este trmino est relacionado con voluntad y el inters.

Necesidad: motivacin interna considerada como innata y universalmente presente en todos los
humanos.

Persona como dios: metfora que propone que las personas son perfectamente racionales e
intencionales, ms que automticas o reflexivas.

Persona como mquina: metfora que propone que las conductas y acciones de las personas son
reflexivas e involuntarias y que se llevan a cabo inconscientemente.

Teora de Campo: enfoque de Kurt Lewin que propone que las diversas fuerzas del ambiente
psicolgico interactan y se combinan para producir el curso de una accin final.

Teora del reforzamiento: propone que la conducta depende de tres elementos simples: el
estmulo, la respuesta y la recompensa. Si una respuesta se emite en presencia de un estmulo
particular y es reforzada, aumenta la probabilidad de que esa conducta vuelva a ocurrir en el
futuro en presencia de ese mismo estmulo.

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REFERENCIAS

Chiavenato, I. (2000). Administracin de Recursos Humanos. Editorial Mc-Graw Hill

Interamericana.

Fernndez, I. y Baeza, R. (2002). El psiclogo organizacional como gestor de compensaciones.

Tendencias en Psicologa Contempornea, Serie Psicologa y Empresa, N 1, Escuela de

Psicologa, Universidad Adolfo Ibez.

Freud, S. (1920). Ms all del principio de placer, psicologa de las masas y anlisis del yo, y otras

obras (1920-1922). Sigmund Freud Obras completas. Volumen XVIII. Traduccin Jos Luis

Etcheverry. Buenos Aires y Madrid: Amorrortu editores.

Gordon H., Bower, Ernest R. (1989) Teoras del Aprendizaje. Mxico D.F.: Hilgard, Edit. Trillas.

Lester, S. y Kickull, J. (2001). Psychological contracts in the 21st century: what employees value

most and how well organizations are responding to these expectations. Human Resources

Planning, Vol. 24 N 1, pp. 10-21.

Maslow, A. (1972). Hacia una psicologa de la salud. Lo que la psicologa puede aprender del

existencialismo. En: El hombre autorrealizado. Hacia una psicologa del ser. Pp. 29-36; 37-

47. Barcelona: Kairs.

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Pavlov, I.P. (1927). Conditioned Reflexes: An Investigation of the Physiological Activity of the

Cerebral Cortex. Translated and Edited by G. V. Anrep. London: Oxford University Press. p.

142.

Schaufeli, WB., Bakker, AB. (2010). Defining and measuring work engagement: Bringing clarity to

the concept. In: Bakker AB, Leiter MP, editores. Work engagement. p. 10-24.

Weinery, G., Bernard, S. (1989). Understanding the Motivational Role of Affect: Life-span research

from an Attributional Perspective. Cognition and Emotion.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2015). Motivacin Organizacional y Engagement. Comportamiento Organizacional.


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