Modelo de gestin estratgica por competencias para la alta direccin en la

empresa: Aramo municipio La Paz, Estado de Mxico (2016)

Maestrante: Antonia Renteria Vargas

Director de Tesis: Dr@. Jorge Ral Cant Herrera

CAPITULO II

MARCO TEORICO

1. LA ORGANIZACIN

En la actualidad se vive un ambiente industrializado en las organizaciones

donde los recursos humanos van muy orientados al rendimiento. Por lo
tanto, las organizaciones son un medio necesario de orden y cooperacin
constante de los recursos humanos que necesitan ser organizados para
lograr sus objetivos en comn. Sin embargo, hay que tomar en cuenta que
la organizacin es un elemento importante de dinmica social.

Las organizaciones son unidades sociales creadas

deliberadamente a fin de alcanzar objetivos especficos, para ello cuentan
con tres tipos de recursos: materiales, tcnicos y humanos (Arias, 1990,
p. 49).
 La organizacin se puede definir como el conjunto de personas,
empleos, sistemas, funciones, oficinas, instalaciones y dependencias que
constituyen un cuerpo o institucin social que se rige por usos, normas,
polticas y costumbres propios y tiene un objetivo especfico. (Bravo, 1985).

De acuerdo con Evans y Lindsay (2001), el sistema es definido como

" el conjunto de funciones o actividades dentro de una organizacin, que
funcionan juntas para buscar el objetivo de la organizacin ". (p. 73).

La organizacin es un sistema y todas las personas que trabajan

dentro de un sistema pueden contribuir a su mejora, lo que acrecentar su
gusto de trabajar. Muchos factores dentro del sistema afectan el
rendimiento individual de un empleado, por ejemplo:

La capacitacin recibida

La informacin y los recursos proporcionados

El liderazgo de supervisores y gerentes

Las interrupciones en el trabajo

Las polticas y prcticas administrativas.

Pocas evaluaciones de desempeo reconocen estos factores y a menudo

culpan a individuos con poca capacidad de controlar su entorno. Oponer
trabajadores o departamento entre s, en busca de recursos es autodestructivo
para las organizaciones. Los individuos o departamentos se desempearn a fin
de maximizar sus propias ganancias esperadas y no la ganancia de toda la
empresa; por lo tanto, la optimizacin del sistema requiere de cooperacin
interna. ( Evans y Lindsay, 2001).
 1.1 PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo est integrado por los siguientes elementos:

Planeacin, Organizacin, Integracin, Direccin y Control.

Todo proceso administrativo, por referirse a la actuacin de la vida social, es de

suyo nico, forma un continuo inseparable en el que cada parte, cada acto, cada
etapa, tiene que estar indisolublemente unidos con los dems, y que, adems, se
dan de suyos simultneamente. (Reyes, 1987, p. 57).

1.1.1 PLANEACIN

La planeacin es la primera funcin administrativa porque sirve de base a las

dems funciones. Esta funcin determina por anticipado cules son los objetivos
que deben cumplirse y qu debe hacerse para alcanzarlos; por tanto, es un
modelo terico para actuar en el futuro. La planeacin comienza por establecer
los objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor
manera posible. La planeacin determina dnde se pretende llegar, qu debe
hacerse, cmo, cundo y en qu orden. (Chiavenato,1999).

1.1.2 ORGANIZACIN

Segn Chiavenato (1999), la organizacin es una entidad social porque est

constituida por personas, y se halla orientada hacia objetivos porque est
diseada para alcanzar resultados. Est estructurada deliberadamente porque
divide el trabajo, y su ejecucin se asigna a los miembros de la organizacin. En
este sentido, la palabra organizacin significa cualquier empresa humana
conformada intencionalmente para conseguir determinadas metas y objetivos.
(p. 344).
 1.1.3 INTEGRACIN

Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo

social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que renan los requisitos
mnimos para desempearla adecuadamente. En otros trminos: debe procurarse
adaptar a los hombres a las funciones, y no las funciones a los hombres (Reyes,
1982, p.257).

1.1.4 DIRECCIN

Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o

liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran
que la administracin y la direccin son una misma cosa. (Reyes,1987).

Segn Reyes (1987), la Direccin es: Aquel elemento de la

administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por
medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones (p. 303).
1.1.5 CONTROL

El control es un proceso que consiste en vigila el proceso basndose en los

objetivos y normas obtenidos de la planeacin. El control cierra el ciclo de los
procesos gerenciales pues relaciona el progreso o avance real con el que se
previ al momento de la planeacin. La realizacin de informes, comparaciones
o evaluacin del avance constituyen el fundamento para intervenir, hacer
ajustes, replantear y aplicar otras medidas correctivas. (Hampton, 1997, p. 24).
2. CULTURA ORGANIZACIONAL

Goffee y Jones (2001), definen el trmino cultura como la forma de actuar en

una organizacin, y afirman que no hay una cultura correcta para una empresa
dada. Slo hay una cultura correcta para una situacin empresarial. Empresas
inmersas en un entorno de feroz competencia necesitan un tipo de cultura. Las
que requieren creatividad explosiva deben acudir a otra bien distinta. Algunas
necesitan ambas. (pp. 30-31).

El modelo corporativo basado en las rdenes y en frreo control se

encuentra amenazado actualmente. Sus numerosos estratos jerrquicos
funcionaron en otros tiempos, pero en una era en la que la transferencia de
conocimiento, el aprendizaje y la respuesta rpida a las necesidades del
mercado son factores decisivos para el xito de los proyectos empresariales, la
burocracia es un helor destructivo. Como respuesta, la mayora de empresas
tiene estructuras ms planas que nunca. As, compaas en las que
anteriormente se daba una diferencia real entre los niveles jerrquicos, se
componen hoy da de equipos de trabajo multi-funcionales, ncleos de
emprendedores, fuerzas por tareas y otras especies. Para esta fuerza de
trabajo, la jerarqua es un factor menos relevante. Lo que cuenta son las ideas
inteligentes y su rpida implementacin, y ambas cada vez estn ms
recompensadas por las organizaciones y los mercados.

La cultura es una forma comn de pensar, lo que produce una forma de

accin comn en el lugar de trabajo o en la fabricacin del producto en una
planta. Normalmente estas asunciones, creencias y valores compartidos no son
explcitos sino implcitos. Y a pesar de no explicarse, pueden marcar la diferencia
entre las compaas que ganan y las que pierden y para el individuo, marcan la
diferencia entre compromiso y desafeccin, entre un trabajo placentero y una
tarea desagradable (Goffee y Jones, 2001).
 2.1 CAMBIO ORGANIZACIONAL

La fuerza trabajadora del futuro se formar con empleados que son agentes
independientes. Estos empleados estarn acostumbrados al cambio. El cambio
no puede detenerse, por eso es que los empleados tienen que tomar medidas
para adaptarse por medio del desarrollo de habilidades que les brindarn un
trabajo. Los empleados tendrn que prepararse para enfrentar los retos:
alcanzar una visin de trabajo, desafiar a otras personas, desafiar sistemas y
desafiarse a s mismos. Los empleados debern estar dispuestos a cambiar,
proporcionar una visin compartida, la cual es inspiracional; estar dispuestos a
facilitar que otros acten, ganar el respeto de los trabajadores jvenes y de sus
lugares de empleo y proyectar un compromiso y una actitud de entusiasmo que
causar que las empresas los retengan. ( Mosca,1997).

Mayor eficiencia en el trabajo, ahorro de tiempo, mayor satisfaccin y motivacin

del personal, mejor integracin del personal, mejor ambiente de trabajo, reduccin
de problemas humanos, mayor grado de desarrollo personal, tanto del jefe como
de sus colaboradores, mayor compromiso por la calidad y productividad. (Ziga,
2002).

De acuerdo con Harris y De Simone citado por Mosca (1997), el desarrollo

organizacional es un proceso usado para enlazar la eficiencia de una
organizacin y el bienestar de sus miembros a travs de intervenciones
planeadas. Debe haber un conjunto de actividades estructuradas en las cuales
la organizacin, las unidades y los individuos se comprometen en una secuencia
de tareas para alcanzar la mejora de la organizacin. Durante el desarrollo del
proceso, los cambios sern reflejados dentro de la organizacin.
 Como la reasignacin de responsabilidades llega a ser parte del trabajo de los
trabajadores. Los trabajadores deben ser enterados de estos cambios, como
son retenidos para permanecer en el empleo y llegar a ser ms eficientes.

2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima de una organizacin constituye la personalidad de sta, debido a

que, as como las caractersticas personales de un individuo configuran su
personalidad, el clima de una organizacin se conforma a partir de una
configuracin de caractersticas de sta. (Rodrguez, 2001, p. 158) ( Tabla 2).

TABLA 2. VARIABLES QUE SE CONSIDERA COMO INTEGRANTES DEL

CONCEPTO CLIMA ORGANIZACIONAL

Variables del ambiente fsico: espacio fsico, condiciones de ruido, calor,

contaminacin, instalaciones, maquinaria, etc.
Variables estructurales: tamao de la organizacin, estructura formal, estilo
de direccin, etc.
Variables del ambiente social: compaerismo, conflictos entre personas, entre
departamentos, comunicaciones, etc.
Variables personales: aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, etc.
Variables
propias del comportamiento organizacional:
productividad,
ausentismo, rotacin, satisfaccin laboral, tensiones,
etc.
Fuente: Rodrguez, D., 2001.p. 57, Diagnstico Organizacional, Mxico, Grupo Editor Alfa Omega
S.A. de C.V.
2.2.1CARACTERSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

De acuerdo con Rodrguez (2001), las caractersticas del clima organizacional

son las siguientes:
Las variables que definen el clima son aspectos que guardan
relacin con el ambiente laboral.
Se puede contar con una cierta estabilidad en el clima de una
organizacin con cambios relativamente graduales.
El clima organizacional tiene un fuerte impacto sobre los
comportamientos de los miembros de la empresa.
El clima organizacional afecta el grado de compromiso e
identificacin de los miembros de la organizacin con sta.
El clima organizacional es afectado por los comportamientos y
actitudes de los miembros de la organizacin y, a su vez, afecta dichos
comportamientos y actitudes.
El clima de una organizacin es afectado por diferentes variables
estructurales, tales como estilo de direccin, polticas y planes de gestin,
sistema de contratacin y despidos, etc. Estas variables pueden ser a su vez
afectadas por el clima.
El ausentismo y la rotacin excesiva pueden ser indicadores de
un mal clima laboral.
El cambio en el clima organizacional es siempre posible, pero se
requiere de cambios en ms de una variable para que el cambio sea duradero.

2.2.2 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

De acuerdo con Cummings (1993), el diagnstico es el proceso para conocer el

funcionamiento de los departamentos y de los recursos humanos que se
encuentran dentro de una organizacin. A travs del diagnstico descubrimos
 los aspectos en cada rea que requieren mantenerse, modificarse o cancelarse.
Incluye recopilacin de informacin pertinente cambios y aprovechando el
potencial de la organizacin.

Diagnstico Organizacional es un proceso para entender cmo las

organizaciones estn funcionando y dan la informacin necesaria para disear
cambios. El diagnstico efectivo provee el entendimiento sistemtico de la
organizacin, necesario para el desarrollo apropiado de las intervenciones. Las
Intervenciones de Desarrollo Organizacional se fundamentan en el diagnstico
y stas incluyen acciones especficas tendientes a resolver los problemas para
la optimizacin del funcionamiento organizacional.

3. Competencias

La definicin del trmino competencias tiene dos enfoques, desde el punto de vista
acadmico y del empresarial. En tal sentido, Puig y Hatz (2005) indican que el
concepto de competencias es de origen acadmico, contrario a la idea segn la cual
ste deriva del sector empresarial debido al paulatino auge que ha tomado desde la
aparicin de las tendencias gerenciales de la Calidad Total. Los autores indican en
la actualidad, que hay dos terrenos donde la nocin de competencias ha irrumpido
con fuerza. El primero, prctico, es el de la educacin y en particular de la formacin
para el trabajo. Y el segundo es el cientfico de la psicologa y ciencias cognitivas
post conductistas, y ms especficamente post skinnerianas.

En ambos campos se empez a hacer uso habitual de la expresin en la misma

dcada de los aos 60, cuando en la educacin no se configur este concepto
segn los sentidos tericos que se le venan construyendo en la nueva psicologa,
sino que qued expuesto a la influencia skinneriana (conductivista), a la influencia
dominante en la educacin vocacional, coincidiendo no obstante los dos usos en
uno de sus rasgos bsicos que ha conservado hasta la fecha, el cual es el nfasis
en lo que comnmente es llamado desempeo.

Posteriormente y segn se extenda su aplicacin, adems de la necesidad de

diferenciar sus significados, hasta el concepto de competencia en materia de
formacin para el trabajo. Asimismo, se extendi a los dems campos educativos,
se busc la manera de

aprovechar los desarrollos tericos que haba tenido en las ciencias cognitivas, con
el fin de clarificarse y fundamentarse slidamente. Sin embargo, el proceso no ha
producido aun todos los resultados esperados, evidencindose en 1997 a travs
de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos EOCD, la cual
inici un programa de cuatro aos de duracin, el cual se titul Definicin y
Seleccin de Competencias Claves: Fundamentacin Terica y Conceptual, el cual
tuvo entre los objetivo, darle fundamento terico a los conceptos de competencia, a
partir de los aportes de la psicologa cognitiva, aunque tambin de las
contribuciones de las ciencias sociales y la filosofa poltica y moral.

Bajo el mismo enfoque acadmico, el concepto de competencia de Chomsky (1965),

dio un giro a la hegemona del conductismo radical de Skinner, contribuyendo al
auge de la psicologa y las ciencias cognitivas. En este sentido aporta el autor, que
el concepto de competencia no se expresaba en un solo trmino sino en la dupla
competencia-desempeo, donde competencia es una capacidad de lenguaje
genticamente determinada y desempeo el uso efectivo de esta capacidad en
situaciones concretas. Adicionalmente, el autor agrega, que la competencia
lingstica es un conjunto de principios, reglas y conocimientos abstractos
(genticamente determinados) en nmero limitado que permiten comprender y
producir una infinidad de frases nuevas o formas particulares del lenguaje. Adems,
esta potencialidad gentica se vuelve en cada sujeto una competencia real con slo
haberse expuesto en su niez a unos reducidos datos o experiencias lingsticas,
basado estas premisas en las teoras piagettianas.
En posteriores conceptos emitidos por otros autores, se enfocan ms en lo cientfico
que en la utilidad prctica de los mismos. Se puede hacer una primera distincin
producida por los aportes de la teora de Chomsky (dicotoma conceptual de
competencias) y el paradigma racionalista y una segunda las que se inscriben en
otras tradiciones cientficas. En ambas se pueden hacer otras distinciones referidos
a los desarrollos pragmticamente determinados, donde se separan los que
apuntan a un macronivel de los que conciben para el nivel de una organizacin.

Otro autor que conceptualiza a las competencias es Cano (2005), quien afirma que
competencia es asumido en la actualidad como valor til y bien de consumo y lo
fundamenta de la siguiente con en los siguientes trminos. Parte que para las
culturas signadas por las artes y oficios, existe el valor denominado destreza o
hacer con diestra, como debe ser, en bsqueda del acabado perfecto.
Posteriormente, despus, fue la habilidad lo que signific, poder hacer con
facilidad bienes, manejables, bien adaptados y aptos; este trmino tcnico de
habilidades describe hoy en da, comportamientos humanos que pueden
perfeccionarse con entrenamiento, para lograr en forma ptima el objetivo.
Consecutivamente, la sociedad no dio acceso por igual a oportunidades educativas,
la cultura cre el bien inteligencia para proyectar la culpa en la herencia gentica.
En consecuencia a travs de las inteligencias mltiples y el de las competencias se
puede hablar de una avance sobre la teora de los dones y de la aptitud. Este ltimo
establece que el ms apto puede aprender con ms facilidad que otro, si hay
igualdad de oportunidades en el aprendizaje. En este sentido, las aptitudes
acadmicas, como atributos medibles, se derivaron de pruebas de inteligencia y
mediante el anlisis factorial se constituyeron como los factores predoctores del
xito acadmico.

De la misma forma, la lingstica, en el contexto de la gramtica generativa, suele

distinguir entre competencia y desempeo. Donde se llama competencia lingstica
al hecho de dominar los saberes implcitos de ndole innata que entran en juego al
expresarse en una lengua con correccin (Chomsky 1969).
Finalmente, en el mbito educacional, Sudelborg (1978) citado por Torrado (1998)
anuncia que el trmino competencias no se reduce a aspectos intelectuales y
formales. Incorpora la idea de conocimientos, destrezas, actitudes, caractersticas
personales y produce resultados adaptativos en ambientes significativos

Dentro del plano empresarial, existen igualmente otras definiciones una vez el
trmino competencias tuvo su aplicabilidad en este mbito. Continuando con Cano
(2005), da un enfoque pragmtico al considerar la formacin por competencias,
indicando el autor, que el trmino competencia surgi en el mundo empresarial
asociado al anlisis de actividades profesionales y al inventario de lo que es
necesario lograr para cumplir con la misin en el marco estratgico, cultural y
particular de cada organizacin empresarial. Asimismo sostiene, que el concepto
de competencia ha existido en la administracin desde principios de los aos 70 y
en los ltimos aos ha tenido un importante resurgimiento, pues se han desarrollado
y aplicado numerosos modelos en reclutamiento y seleccin, capacitacin y
desarrollo, planificacin y desarrollo de carrera, gestin del desempeo y
compensaciones.

El concepto fue desarrollado originalmente, por McClelland (1973), en la intencin

de predecir el xito que tendra una persona en ciertos cargos especficos. Esto
motiv al resurgimiento del concepto de competencias, as como la concientizacin
de las empresas en ver que sus esfuerzos de mejoramiento aislados, basados en
reingeniera, reorganizaciones y reestructuraciones, por una parte, no son
suficientes para lograr el nivel de mejoras que se requiere para competir, y por otra
parte los costos muy altos en la motivacin. Por estas razones las organizaciones
se han dado cuenta de que tienen que poner mayor nfasis en las personas y su
desarrollo di quieren ser realmente competitivas. Es en este momento que se
plantean los modelos de competencias.

En definitiva, la mayora de los expertos en este tema coinciden en que las

competencias no son realmente una categora especfica de caractersticas
personales, sino que pueden abarcar distintas categoras. En este sentido, pueden
ser habilidades hard o soft (blandas o duras), conocimientos, valores, tendencias
conductuales, visiones del mundo, niveles de desarrollo psicolgico o una
combinacin de estas. En conclusin, las competencias son caractersticas que
una persona posee y que le permiten realizar un trabajo en forma competente.

En el enfoque empresarial la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT)

igualmente presenta lo que concibe como competencias, en funcin de estandarizar
tal concepto dentro de la gestin de los recursos humanos y definen competencias
como:

la construccin social de aprendizajes significativos y tiles para el desempeo

productivo en una situacin real de trabajo que se obtiene no solo a travs de la
instruccin, sino tambin y en gran medida mediante el aprendizaje por
experiencia en situaciones concretas de trabajo

Asimismo la OIT, destaca una variedad de definiciones en el mismo mbito, las

cuales se puntualizan a continuacin: la aptitud de un individuo para
desempear una misma funcin productiva en diferentes contextos y con base en
los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo.

Otras definiciones divulgadas por The International Center for Human Development
(IHCD, 1998) indican que la competencia laboral es la habilidad para
desempearse conforme a los estndares requeridos en el empleo, a travs de un
rango amplio de circunstancias y para responder a demandas cambiantes

Autores como (LeBoterf, 1998), definen competencias como una construccin a

partir de una combinacin de recursos (conocimientos, saber hacer, cualidades o
aptitudes, y recursos del ambiente (relaciones, documentos, informaciones y otros)
que son movilizados para lograr un desempeo.

Gallart y Jacinto (1997), indican al respecto que competencia es un conjunto de

propiedades en permanente modificacin que deben ser sometidas a la prueba de
la resolucin de problemas concretos en situaciones de trabajo que entraan ciertos
mrgenes de incertidumbre y complejidad tcnica, los cuales no provienen de la
aplicacin de un currculum, sino de un ejercicio de aplicacin de conocimientos en
circunstancias crticas. Agregan adems que la definicin de las competencias, y
ms an de los niveles de competencias para ocupaciones dadas se construye en
la prctica social y son una tarea conjunta entre empresas, trabajadores y
educadores.

Por su parte, Spencer y Spencer (1993) consideran que es: una caracterstica
subyacente de un individuo, que est causalmente relacionada con un rendimiento
efectivo y superior en una situacin de trabajo, definido en trminos de un criterio.
Los autores afirman que estas caractersticas subyacentes de las personas que
indican formas de comportarse, de pensar, generalizables de una situacin a otra,
y que se mantienen durante un tiempo razonablemente largo.

Finalmente, Boyatzis (1993), con ocasin de un trabajo realizado, seala que son
conjuntos de patrones de conducta, que Ia persona debe Ilevar a un cargo para
rendir eficientemente en sus tareas y funciones; indica que las competencias son
caractersticas permanentes de Ia persona, se ponen de manifiesto cuando se
ejecuta una tarea o se realiza un trabajo, estn relacionadas con Ia ejecucin
exitosa en una actividad, sea laboral o de otra ndole, tienen una relacin causal con
el rendimiento laboral.

Es decir, no estn solamente asociadas con el xito sino que se asume que
realmente Io causan, pueden ser generalizables a ms de una actividad y en
sntesis, la competencia laboral es el conjunto de conocimientos, habilidades,
destrezas y aptitudes que desarrollan las personas para desempear una actividad
laboral de calidad, y de acuerdo con las normas que aseguran un desempeo
eficiente y ptimo en diferentes lugares de trabajo.

3.1 Tipos de Competencias

Segn Mertens (1997) citado por Spencer y Spencer, los tipos de competencias se
pueden dividir en:

Competencias genricas: se relacionan con los comportamientos y actitudes

laborales propios de diferentes mbitos de produccin, como, por ejemplo, la
capacidad para el trabajo en equipo, habilidades para la negociacin, planificacin,
entre otras.

Competencias bsicas: son las que se relacionan con la formacin y que

permiten el ingreso al trabajo: habilidades para la lectura y escritura, comunicacin
oral, clculo, entre otras.

Competencias especficas: se relacionan con los aspectos tcnicos directamente

relacionados con la ocupacin y no son tan fcilmente transferibles a otros contextos
laborales como: la operacin de maquinaria especializada, la formulacin de
proyectos de infraestructura, etc.).

Adicionalmente, se agrega en el Informe Scans (1992) otro tipo de competencias

que las denomina transversales, las cuales se pueden puntualizar entre otras a:

Gestin de recursos: tiempo, dinero, materiales y distribucin, personal.

Relaciones interpersonales: trabajo en equipo, ensear a otros, servicio a clientes,

desplegar liderazgo, negociar y trabajar con personas diversas.

Gestin de informacin: buscar y evaluar informacin, organizar y mantener

sistemas de informacin, interpretar y comunicar, usar computadoras.

Comprensin sistmica: comprender interrelaciones complejas, entender

sistemas, monitorear y corregir desempeos, mejorar o disear sistemas.

Dominio tecnolgico: seleccionar tecnologas, aplicarlas en la tarea, dar

mantenimiento y reparar equipos.

3.2 Bases Filosficas de las Competencias

En las definiciones anteriormente emitidas por diversos autores se puede observar

que se expresan bajo dos perspectivas: laboral y educacional, pero ahora bien, cual
es la diferencia, porque definirla bajo dos enfoques.

La diferencia principal est, evidentemente, en la concepcin desde el mundo del

trabajo que establece la competencia como una capacidad que solo se puede
desplegar en una situacin de trabajo, despliegue que tiene sus reglas,
procedimientos, instrumentos y consecuencias. En las escuelas y universidades en
cambio, el concepto parece responder a la misma idea bsica, pero la demostracin
se acepta en situaciones de evaluacin educacional, en tal sentido, algunos autores
como los australianos Hager y Beckett (1996), indican que las competencias deben
concebirse con una visin integradora, enfocando la concepcin de la relacin entre
educacin y trabajo que epistemolgicamente se considera un enfoque integrado u
holstico, donde se unen diversas reas intrnsecas del ser humano. Es holstica la
manera en que se est enfocando la educacin sin hacer separaciones tajantes
entre sus distintas formas, como, educacin formal, no formal o capacitacin,
educacin, el reflejo de su ambiente y la aplicabilidad durante y posterior al
aprendizaje.

En tal sentido la definicin adoptada por las profesiones y en cierta forma por todas
las reas ocupacionales expresa que la competencia se concibe como una compleja
estructura de atributos necesarios para el desempeo en situaciones especficas,
incorpora la idea de atributos, actitudes, valores y habilidades los cuales se ponen
incorporan para que los estudiantes (en el caso educacional) interpreten la situacin
especfica en la que se encuentran y acten en consecuencia; es decir, la nocin
de competencia es relacional. Rene factores dismiles entre las habilidades de los
individuos (derivadas de combinaciones de atributos) y las tareas que tienen que
desempear en determinadas situaciones.

Por tal razn, el componente filosfico del modelo rene los diferentes componentes
entre la praxis, axiologa, ontologa, en la medida en que integra y relaciona atributos
y tareas, permitiendo que ocurran varias acciones intencionales simultneamente
tomando en cuenta el contexto y la cultura del lugar de trabajo. Permite, adems,
incorporar la tica y los valores como elementos del desempeo.

En el anlisis sobre las bases filosficas del concepto integrado de competencia en

cuanto al enfoque epistemolgico considera incluir los atributos del individuo, que
son lgicamente necesarios para la competencia, pero que por s solos no bastan,
debido a que cualquier explicacin satisfactoria de la competencia debe cubrir tanto
los atributos como la tarea, considerando esta ltima en forma amplia como aquella
que implica el desempeo en funcin de una concepcin global de Los modelos de
competencias.

En consecuencia al considerar el resultado de esa relacin el modelo de

competencias se basa en su esencia en el saber combinar en forma equilibrada los
tres tipos de saberes, el saber conocer (y aprender), el saber hacer y saber ser,
los cuales forman una trada

Fuente: Hager y Beckett (1996)

Saber

Saber Hacer

Individuo Competente

Saber Ser