TEMA

1. INTRODUCCIN AL PROCESO ESTRATGICO.

1.2. Componentes del proceso productivo.
- mbito de actividad.
- Capacidades distintivas.
- Ventaja competitiva.
- Sinergia.
1.3. Proceso de la direccin estratgica.
- Etapas.
- Niveles.
- Unidades estratgicas de negocio.
TEMA 2. PROPSITO ESTRATGICO.
2.1. Misin, valores y objetivos.
2.2. Gobierno Corporativo.
2.3. Responsabilidad social corporativa.
2.4. Stakeholders y mapa de poder.
TEMA 3. ANLISIS EXTERNO.
3.1. Factores del entorno general (PESTEL).
3.2. Anlisis del sector y factores del entorno competitivo (PORTER).
3.3. Anlisis intrasectorial: los Grupos Estratgicos (intragrupo e intergrupo).
3.4. Tcnicas del anlisis del entorno: la Prospectiva y el Mtodo de escenarios.
TEMA 4. ANLISIS INTERNO.
4.1. Recursos, capacidades y Ventaja Competitiva.
4.2. Mtodos.
- Anlisis funcional y perfil estratgico.
- Cadena de Valor.
- Comparacin: Historia, Industria y Benchmarking.
- Criterios de evaluacin estratgica de los recursos y capacidades (VRIO).
4.3. Integracin del anlisis externo e interno.
- DAFO.
- Las matrices de anlisis estratgico (Mtodo de crecimiento Cuota de mercado).
TEMA 5. ESTRATEGIA COMPETITIVA EN LA UNIDAD DE NEGOCIO.
5.3. Estrategias genricas.
- Estrategia de liderazgo en costes.
- Estrategia de diferenciacin.
- Estrategia de enfoque o nicho.
5.4. El modelo del Reloj Estratgico: aportaciones y limitaciones.
TEMA 6. ESTRATEGIAS CORPORATIVA.
6.1. Direccin del desarrollo estratgico. (Especializacin / diversificacin) MATRIZ DE ANSOFF)
6.2. Tipos de diversificacin. (Relacionada o no relacionada).
6.3. Modos de desarrollo: interno ,externo e hbrido.
TEMA 7. EVALUACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS.
7.1. Conveniencia.
- Anlisis de racionalidad.
- Ajuste relativo a las opciones.
7.2. Anlisis de la aceptabilidad.
- Anlisis del rendimiento.
- Anlisis del riesgo.
- Anlisis de stakeholders.
7.3. Anlisis de factibilidad.
TEMA 8. SISTEMAS DE IMPLEMENTACIN: PLANIFICACIN Y SISTEMAS DE INFORMACIN.
8.1. Decisiones de implementacin (ideas clave).
8.2. Objetivos, estrategias y planificacin.
8.3. El proceso de control.
8.4. Sistemas de planificacin y control.
- SPPP (Sistema de planes programas presupuestos).
- DPO (Direccin por objetivos).
- BSC (Balanced Scorecard o Cuadro de mandos integral) (planificacin control)
8.5. Sistemas de informacin para la toma de decisiones.
TEMA 9. DISEO DE LA ORGANIZACIN.
9.1. El diseo de la organizacin y su relacin con la estrategia (fases).
9.2. Variables de diseo (diferenciacin e integracin).
9.3. Factores de contingencia (problemas que ocurren).
9.4. Diseo de los puestos de trabajo.
9.5. Tipos de estructuras organizativas.
- Por funciones.
- Por outputs.
- Criterios mixtos (hbrida y matricial).
TEMA 10. ESTRATEGIA Y RECURSOS HUMANOS.
10.1. Cultura y clima organizativo.
10.2. Polticas de RRHH y estrategia.
10.3. Desarrollo de competencias y orientacin del comportamiento.
TEMA 11. ESTRATEGIA, CAMBIO Y APRENDIZAJE.
11.1. Gestin del cambio.
11.2. Conocimiento de la empresa.
11.3. La organizacin que aprende.






TEMA 1 INTRODUCCIN AL PROCESO ESTRATGICO
1.2. Estrategia: Definicin y componentes.
Es la direccin y el alcance de una organizacin a largo plazo, que permite conseguir ventajas para la organizacin a travs de su
configuracin de recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de
las partes interesadas.
Componentes:
- mbito de actividad: Delimita el campo de actuacin actual y futuro de la empresa, el conjunto o la cartera de negocios o
actividades en las que opera y quiere operar. Trata de determinar dnde competir.








- Capacidades distintivas: Incluye los recursos y capacidades presentes y potenciales que posee y domina una empresa, con los
cuales puede hacer frente a los retos del entorno. Es lo que sabe hacer mejor que sus competidores.
o Recursos: tangibles (fsicos y financieros) e intangibles (humanos y no humanos).
o Capacidad: Forma en que se emplean los recursos. Determina aquello que sabe hacer la empresa.
- Ventaja competitiva: Est originada por las capacidades distintivas clave que permiten a una empresa alcanzar una posicin
ventajosa respecto a sus competidores. Con sus capacidades distintivas y de su ventaja competitiva la empresa trata de
determinar cmo competir.
o Ventaja competitiva en costes: Cuando una empresa tiene una estructura de costes inferior a la de los competidores
para un producto o servicio semejante o comparable en calidad.
Economas de escala, Efectos experiencia y aprendizaje, Grado de utilizacin de la capacidad instalada,
acceso a materia prima, localizacin de la empresa y tecnologas que domina con exclusividad.
o Ventaja competitiva en diferenciacin: Cuando una empresa ofrece un producto o servicio que el comprador percibe
como nico en alguno de los atributos que lo definen y eso permite fijar un precio superior al coste de la
diferenciacin.
Caractersticas del producto, mercado, de la empresa u otras variables.
- Sinergia: El resultado combinado es mejor que el de la suma de las partes.
o Formas de generar sinergias: Compartir recursos fsicos y compartir capacidades intangibles.
o Tipos de sinergias: Sinergias financieras, productivas, comerciales y directivas.
1.3. El proceso de Direccin Estratgica.
Etapas:















Niveles de estrategia:
- Estrategia corporativa: Trata de definir la relacin de la empresa con su entorno a partir de la especificacin del mbito de
Actividad y de las Capacidades Distintivas requeridas para el mismo. Bsqueda de sinergias.
- Estrategia de negocio: Trata de definir cmo competir y las capacidades distintivas necesarias para fundamentar una posicin
de ventaja en cada uno de los negocios. Bsqueda de sinergias.
- Estrategia funcional: Trata de definir cmo utilizar mejor los recursos y competencias dentro de cada rea funcional. Bsqueda
de sinergias.
Unidades estratgicas de negocio: Conjunto homogneo de actividades o negocios desde el punto de vista estratgico, para el que es
posible formular una estrategia comn y a su vez diferente de la estrategia formulada para otras unidades estratgicas. Razones de su
creacin:
- En una empresa con mltiples negocios no existe una posicin competitiva global de la empresa, sino de cada negocio o
actividad.
- Cada actividad se desarrolla en un entorno competitivo especfico que requiere de competencias diferentes.
- Determinadas actividades comparten factores de xito, y por tanto ventajas competitivas necesarias, lo que permite obtener
sinergias entre ellas agrupndolas.


TEMA 2 PROPSITO ESTRATGICO
2.1. Misin, valores y objetivos.
Misin: Declaracin genrica de los propsitos generales de la organizacin. Suele hacerse a partir de las siguientes variables:
- Definicin del campo de actividad.
- Identificacin de las capacidades esenciales.
- Valores, creencias y filosofa.
Visin: Completa la definicin de misin: es la percepcin de lo que la empresa podra o debera llegar a ser en el futuro.
Valores: Principios que guan las acciones en una organizacin.
Objetivos: Declaraciones de resultados concretos que se quieren conseguir. Pueden ser:
- Generales:
o Corporativos: Suelen definirse en trminos financieros y para cada tipo de stakeholder.
o De las Unidades Estratgicas de Negocio: Financieros y/o estratgicos o de mercado.
- Operativos:
o Permiten concretar los objetivos generales y posibilitar su realizacin.
o Suelen ser objetivos medibles.
2.2. Gobierno Corporativo.
Gobierno corporativo: Cuando se fijan objetivos, los directivos deben tener en cuenta los intereses de los propietarios / accionistas.
Nos dicen cmo dirigir una empresa velando por los intereses de sus propietarios (accionistas). Describe:
- A quien sirve la organizacin.
- Como deberan decidirse los propsitos y las propiedades.
- Como debera funcionar una organizacin.
- Como se distribuye el poder entre las partes interesadas.
Cadena de gobierno corporativo: Representa a todos los grupos que tienen una influencia sobre los propsitos de la organizacin por
su parte directa, ya sea en la propiedad o en la direccin de la organizacin.
- Junta general de accionistas: Formado por todos los accionistas. No asume la direccin y representacin de sociedad.
Funciones:
o Aprobacin de las cuentas anuales.
o Modificacin de los Estatutos.
o Ampliacin de capital.
o Disolucin de la sociedad.
- Consejo de Administracin:
o Consejeros delegados, internos o ejecutivos: personas ms relevantes del equipo de direccin.
o Consejeros externos o no ejecutivos: representantes de accionistas minoritarios (independientes) y de paquetes
accionariales importantes (dominicales). No deben ser directivos.
o Representante legal elegido por la Junta General de Accionistas: rgano de supervisin y control de gestin de la
direccin.
Orientar la poltica de la empresa.
Vigilancia.
Enlace con los accionistas.
- Consejeros delegados o comisin ejecutiva: Creado por el Consejo de Administracin con poder de decisin sobre la
administracin y gestin de la sociedad.
2.3. Responsabilidad Social Corporativa.
Formas especficas en las que una organizacin va ms all de sus obligaciones mnimas definidas por la normativa y el gobierno
corporativo. Recoge el compromiso tico de la empresa con aquellos con los que acta regularmente.
- Aspectos internos:
o Prestaciones de bienestar de los empleados: ofrecer asistencia mdica
o Condiciones laborales: seguridad laboral
o Diseo del puesto de trabajo: ofrecer mayor satisfaccin a los trabajadores
o Propiedad intelectual: respetar el conocimiento privado de los individuos.
- Aspectos externos:
o Cuestiones medioambientales: reducir contaminacin
o Productos: peligros derivados de un uso descuidado de los productos por parte de los consumidores.
o Mercado y marketing.
o Proveedores.
o Empleo: mantenimiento de los puestos de trabajo.
o Actividad de la comunidad: buenas acciones de la comunidad.
o Derechos humanos: respetar los derechos de los trabajadores y sindicatos
2.4. Stakeholders y mapa de poder.
Es aqul capaz de afectar y/o que se ve afectado por los objetivos, estrategias y prcticas de la empresa.
- Grupos internos: accionistas, consejeros, trabajadores o directivos.
- Grupos externos: Clientes, proveedores, gobierno, sindicatos, competidores, organizaciones no gubernamentales
Cuando los grupos de inters no se sienten satisfechos con los objetivos logrados, stos pueden presionar a la direccin e incluso
retirarle su apoyo.
Necesidad de realizar un anlisis estratgico de los grupos de inters cuando se va a adoptar una decisin muy importante.
Mapa de poder: Estudio del juego de poder. Anlisis de los stakeholders con efecto sobre la estrategia de la empresa.












TEMA 3 ANLISIS EXTERNO
3.1. Factores del entorno general: Anlisis PESTEL.
Conjunto de factores externos propios del sistema socioeconmico que rodea a la empresa.
Analisis PESTEL, factores:
- Polticos: Estabilidad del gobierno, poltica fiscal
- Econmicos: Ciclos econmicos, tipos de inters, inflacin
- Socioculturales: Demografa, cambios de estilos de vida
- Tecnolgicos: Gasto pblico en investigacin, atencin del gobierno
- Ecolgicos: Leyes de proteccin medioambiental, residuos
- Legales: Legislacin laboral, salud y seguridad
Similares caractersticas del entorno general pueden tener efectos diferentes en diferentes industrias.
3.2. Anlisis del sector y factores del entorno competitivo.
Conjunto de factores externos propios de un sector o rama de actividad econmica a la que la empresa pertenece.
Las 5 fuerzas competitivas de PORTER.
- Competidores actuales:
o Grado de concentracin del sector.
o Tasa de crecimiento del sector/ciclo de vida.
o Costes fijos elevados en la industria.
o Exceso de capacidad.
o Diferenciacin de productos.
o Existencia de barreras de salida.
o Barreras de movilidad.
- Competidores potenciales (barreras de entrada): Empresas que podran, por creacin o por diversificacin, presentarse en el
sector con una oferta competitiva.
o Economas de escala.
o Otras ventajas en costes independientes de la dimensin.
o Barreras legales o acciones del gobierno.
o Diferenciacin de los productos/fidelizacin.
o Control de canales de distribucin claves.
o Necesidades de capital.
- Productos sustitutivos (amenaza de sustitucin): Cumple la misma funcin que el producto actual con distinta tecnologa.
Afectan al poder negociador frente a clientes.
o Diferenciacin del producto (real o percibida).
o Diferencial mximo precio/calidad admisible.
o Grado de sustitucin.
o La obsolencia que los sustitutivos aaden a los existentes.
o Existencia de costes de cambio a los sustitutivos.
- Proveedores (poder de negociacin).
o Grado de concentracin de los proveedores.
o Facilidad de la empresa para poder acceder a otras fuentes de suministros.
o Posibilidad de integracin hacia delante del proveedor.
o Importancia del sector para los proveedores en trminos de volmenes de compra.
- Clientes (poder de negociacin).
o Grado de concentracin de los clientes.
o Facilidad de los clientes para acceder a otras fuentes de suministros.
o Posibilidad de integracin hacia atrs del cliente.
o Importancia del cliente para el sector en trminos de volmenes de compra.
3.3. Anlisis intrasectorial: los Grupos Estratgicos.
reas competitivas ms pequeas, carcter intermedio entre empresas e industria. Conjunto de empresas (pertenecientes a una misma
industria) que se enfrenan a amenazas y oportunidades similares, y que, competirn con estrategias similares.
Permite conocer cules son los rivales ms directos:
- Competencia intragrupo: comportamiento competitivo de las empresas situadas dentro de un mismo grupo.
- Competencia intergrupo: comportamiento competitivo de las empresas situadas en grupos distintos.


3.4. Tcnicas de anlisis del entorno: la Prospectiva y el Mtodo de Escenarios.
Prospectiva: Panorama de futuros posibles, de escenarios no improbables, teniendo en cuenta las tendencias del pasado y la
confrontacin de proyectos de los actores. Tipos:
- Mtodo de escenarios: Descripcin de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la situacin
del entorno en un futuro. La empresa puede disear diferentes estrategias para cada uno de los escenarios, como objetivo de
dar respuestas rpidas y flexibles a los cambios del entorno.
- Mtodo del PHI: Mtodo auxiliar para la construccin de escenarios. Obtencin de informacin cualitativa y precisa sobre el
futuro.

TEMA 4 ANLISIS INTERNO
4.1. Recursos, Capacidades y Ventaja Competitiva.
Recursos: Primer nivel de anlisis. Stock de factores o activos individuales que posee o controla una empresa.
- Recursos tangibles: Activos fsicos y financieros. Fciles de identificar y valorar (balance de situacin). La valoracin contable
es poco significativa a efectos estratgicos.
- Recursos intangibles: Activos difciles de identificar y de valorar.
o No tiene existencia fsica.
o Se sustentan en la informacin y el conocimiento, y stos son difciles de codificar.
o No todos aparecen contabilizados en el balance.
o Son activos de lenta y costosa acumulacin, de difcil venta en el mercado y susceptibles de mltiples usos.
o Los derechos de propiedad, en algunos casos, no estn bien definidos
Tipos:
o No humanos (capital estructural):
Tecnolgicos: tecnologas disponibles, patentes
Organizativos: prestigio, reputacin, imagen corporativa
o Humanos (capital humano): Recursos productivos que las personas ofrecen a las empresas o habilidades
individuales.
Capacidades: Formas que tiene cada empresa de combinar y coordinar sus recursos para realizar una actividad. Organizadas en
estructuras jerrquicas:
- A partir de los recursos individuales se crean capacidades especializadas relativas a tareas individuales: se integran en
capacidades funcionales.
- Capacidades de nivel superior: integran las de los niveles inferiores y requieren integracin interfuncional.
Ventaja competitiva: Cualquier caracterstica que tiene una empresa que la diferencia de sus competidores, colocndola en una
posicin relativa superior para competir.
- VC sostenibles permite obtener ganancias superiores a lo normal.
- Sin VC, se obtienen ganancias normales.
- La empresa debe conocer qu puede hacer bien y cules son las fuentes de las VC.
- Las VC tienen dos orgenes: posicin de bajo coste o diferenciacin / exclusividad percibida.
Recursos y capacidades para que puedan generar Ventajas competitivas: Valor y rareza / escasez.
Recursos y capacidades para que las VC que generan sean sostenibles: Difcilmente imitables y organizacin / apropiabilidad.
4.2. Mtodos de anlisis interno.
Anlisis funcional y perfil estratgico: Permite identificar, valorar y comparar con la competencia los recursos y capacidades clave, a
travs del anlisis de la empresa en cada una de sus reas funcionales.
Etapas:
- Lista de variables: aspectos clave de cuyo correcto funcionamiento depende la potencialidad de la empresa para alcanzar sus
objetivos (puntos fuertes y dbiles).
- Valoracin de las variables: escala de 1 a 5 (comparacin con el lder del sector o con la media).
reas funcionales:
- Funcin de marketing:
o Mercado (Evolucin cuota de mercado,).
o Producto (Servicio post-venta, )
o Precio.
o Distribucin.
o Promocin y publicidad.
- Funcin de produccin:
o Caractersticas del proceso productivo.
o Anlisis de costes.
o Control de calidad.
o Anlisis de productividad.
o Estado de los equipos.
o Poltica de aprovisionamientos.
o Gestin de inventarios: fuentes, plazos,
o Localizacin de las plantas.
- Funcin financiera:
o Estructura financiera.
o Anlisis de rentabilidad.
o Anlisis del riesgo.
 - Funcin de Recursos Humanos:
o Sistema de reclutamiento.
o Grado de cualificacin y formacin.
o Grado de conflictividad.
o Eficiencia de los recursos humanos.
o Sistemas de promocin, incentivos y recompensas y participacin.
o Sistemas de seguridad en el trabajo.
- Funcin de Management:
o Estructura organizativa.
o Direccin.
o Sistema de motivacin.
o Sistemas de informacin.
o Sistemas de Planificacin Control.
o Cultura empresarial.
Interpretacin del perfil: identificacin de las fortalezas y debilidades de la empresa (mapa de puntos fuertes y dbiles).
Cadena de valor:
- Tcnica que permite realizar una particin de la empresa en actividades separables y conocer cmo contribuye cada una de
ellas a alcanzar los objetivos deseados.
- Formada por todas aquellas actividades que una empresa realiza para producir y vender un producto / servicio.
Objetivo: identificar las fuentes de VC (actividades o partes que ms contribuyen a la generacin del valor obtenido), a travs del anlisis
de:
- Actividades bsicas (primarias y apoyo).
- Interrelaciones entre actividades bsicas (eslabones horizontales).
- Interrelaciones dentro del Sistema de Valor (eslabones verticales).














Eslabones: Reflejan las interrelaciones entre las actividades de la cadena de valor de la empresa y/o entre la cadena de valor de la
empresa y el sistema de valor formado con clientes y proveedores.
Tipos:
- Eslabn horizontal: relacin entre dos o ms actividades de la cadena de valor de la empresa.
- Eslabn vertical: relacin entre las actividades de la cadena de valor de la empresa y la de su sistema de valor (por ejemplo:
clientes y proveedores).
Los eslabones proporcionan VC a travs de:
- Coordinacin: mejorar la coordinacin entre actividades puede permitir reducir costes o incrementar la diferenciacin.
- Optimizacin: Mejorar la realizacin de una actividad puede permitir la reduccin de costes o el incremento de diferenciacin
en la ejecucin de otras actividades.
A travs de la Cadena de Valor se puede:
- Identificar actividades y eslabones.
- Analizar en trminos de: guas de coste y guas de exclusividad (diferenciacin).
- Identificar ventajas competitivas.
- Identificar actividades que suponen puntos dbiles.
Comparacin: Histrica, Industria y Benchmarking.
Comparacin histrica: Anlisis comparativo de los ltimos aos:
- Las capacidades son histrico-dependientes: anlisis de la ruta de desarrollo de capacidades.
- Anlisis evolutivo del despliegue de capacidades dentro del mbito de actividad.
Riesgo: autocomplacencia, cuando lo realmente importante es la mejora comparada con los competidores.
Comparacin Industria: Anlisis comparativo con la industria como nivel global.
- Posicin relativa de la empresa en cuando a capacidades.
Riesgos: prdida de competitividad de la industria respecto a sustitutivos y dificultad de delimitacin de la misma.
Benchmarking:
- Anlisis de recursos y capacidades comparativo, tanto intra-industria, como inter-industrias.
- Permite evaluar si la forma en la que se desarrollan las actividades de una empresa constituyen las mejores prcticas.
- Es una herramienta que permite a la empresa compararse con el mejor de su clase en aquella actividad que quiere mejorar y
adoptar sus mejores prcticas.

Criterios de evaluacin estratgica de los recursos y capacidades.
Anlisis Vrio:
Generacin de ventaja competitiva:
- Valor: utilidad del recurso y capacidad para competir en una determinada industria. Relacin con alguno de los factores clave
de xito de la industria.
- Escasez: el recurso o capacidad no est a disposicin de todos los competidores.
Mantenimiento de ventaja competitiva:
- Imitabilidad: capacidad de los competidores para replicar los recursos y capacidades que posea la empresa.
- Organizacin / apropiabilidad:
o Organizacin.
o Apropiabilidad: grado en el cual estn definidos los derechos de propiedad sobre los recursos y capacidades que son
fuente de ventaja competitiva.
Recursos tangibles y algunos intangibles (patentes, marcas, logotipos)- derechos de propiedad fcilmente
identificables.
Recursos intangibles, basados en amplias y complejas interrelaciones susceptibles de apropiacin.
RRHH: la empresa debe retener a las personas clave o asegurarse de que las ventajas no residen en unos
pocos individuos.
4.3. Integracin del anlisis externo e interno.
Anlisis DAFO: Resume las principales conclusiones del anlisis interno y externo.
Integracin: Cada una de las afirmaciones se ha de contrastar entre si. Cada afirmacin obtenida del anlisis interno (columna de la
izquierda) debe ser examinada en trminos de cada reto del entorno y puntuara con un + o un -.
+ El recurso o capacidad de la empresa va a ayudar a aprovechar una oportunidad del entorno o a minimizar una amenaza.
- El recurso o capacidad de la empresa no permite aprovechar una oportunidad del entorno o minimizar una amenaza.
Conclusiones:
- La forma en que la estrategia de la empresa puede aprovechar las fortalezas y oportunidades.
- La urgencia que representa para la empresa corregir sus debilidades y protegerlas contra las amenazas externas.







Las matrices de anlisis estratgico
Matriz de crecimiento cuota de mercado: Determinar la asignacin ms adecuada de recursos entre los distintos negocios,
identificando los que son generadores netos y los que absorben recursos.
Determinacin de las dimensiones:
- Posicin competitiva: a travs de la cuota relativa de mercado (relacin entre ventas de la empresa en un negocio y ventas del
principal competidor). Capacidad de generar recursos.
- Atractivo de la industria: a travs de la tasa de crecimiento del mercado. Necesidad de recursos de un negocio para mantener o
mejorar la cuota relativa de mercado.













Estrellas: Negocios que disfrutan de una elevada cuota de mercado en un mercado en crecimiento. Generan recursos (posicin
competitiva fuerte) pero exigen inversiones fuertes. Representan las mejores oportunidades de inversin disponibles.
Interrogantes: Negocios en un mercado en crecimiento pero sin una cuota de mercado elevada. Posicin competitiva dbil con unas
expectativas de crecimiento altas. Representan grandes oportunidades para la empresa.
Vacas: Negocios con una elevada cuota en mercados maduros. Posicin competitiva fuerte con unas expectativas de crecimiento lento.
Invertir lo mnimo para mantener su posicin de dominio.
Desastre: Reducida cuota en mercados estticos o en declive. Posicin dbil con unas expectativas de crecimiento lento. No generan
recursos pero tampoco los absorben. Escasas perspectivas futuras recomiendan deshacerse de ellos. La desinversin debe ser total.

TEMA 5 ESTRATGIA COMPETITIVA EN LA UNIDAD DE NEGOCIO
5.3. Estrategias genricas: liderazgo en costes versus diferenciacin.
Estrategia de liderazgo en costes: Consiste en obtener una ventaja competitiva en costes: costes inferiores a los de sus competidores.
Los atributos de la oferta realizada por la empresa deben ser similares a los del resto de competidores. Acompaada de una estrategia
de precios bajos.
Factores que favorecen una ventaja en costes:
 - Economas de escala: disminucin costes unitarios.
- Efecto experiencia y aprendizaje.
- Procesos innovadores: en tecnologa.
- Acceso a materias primas y otros recursos.
- Localizacin adecuada: costes de transporte.
- Cooperacin con los clientes y proveedores.
- Control de costes por parte de la empresa.
- Ajustar la capacidad productiva a la demanda.
Condiciones de aplicacin:
- Competencia en precios.
- Producto est estandarizado y es ofrecido por mltiples oferentes.
- Pocas formas de conseguir la diferenciacin.
- Alto poder de negociacin de los clientes.
Riesgos:
- Atencin constante a los costes.
- Utilizacin excesiva del efecto experiencia.
- Aparicin de productos sustitutivos.
- Imitacin por parte de los competidores.
- Aparicin de un lmite a la reduccin de costes.
Estrategia de diferenciacin: Consiste en ofrecer productos o servicios con caractersticas o atributos que son percibidos como nicos
por los clientes (dispuestos a pagar ms por ellos). Permite establecer precios ms altos para compensar el aumento de costes
producido.
Factores que favorecen la diferenciacin:
- Procedentes de caractersticas del producto:
o Caractersticas observables o fsicas.
o Rendimiento del producto.
o Complementos al producto principal.
- Procedentes de caractersticas del mercado:
o Variedad de gustos y necesidades de los consumidores.
o Percepcin y valoracin del producto por clientes.
o Factores intangibles.
- Procedentes de caractersticas de la empresa:
o Forma de relacionarse con clientes o de llevar el negocio.
o tica y prestigio de la empresa.
Condiciones de aplicacin:
- Complejidad del producto.
- Importancia de la calidad del producto.
- Posibilidad de aplicar diferentes tecnologas, innovadoras.
- Importancia del prestigio de la marca.
- Pocos competidores eligen el mismo criterio de diferenciacin.
- Las caractersticas distintivas son difciles de imitar.
Riegos:
- Diferenciacin excesiva. Sobreprecio.
- Los clientes pueden dejar de apreciar la diferenciacin.
- Imitacin de los competidores.
- Daar la diferenciacin por utilizar la misma marca para distintos segmentos de precio.
- Competidores que actan en segmentos pueden lograr mayor diferenciacin que aquellos que actan en el conjunto de la
industria.
- Impide una participacin elevada en el mercado.
- Los costes no son un objetivo primordial.
Estrategia de enfoque o nicho: Dirigir la actividad de la empresa hacia un segmento concreto del mercado (eligiendo un tipo de
producto concreto o eligiendo un tipo de cliente o eligiendo un mercado geogrfico limitado).
La empresa debe explotar un argumento competitivo (costes o diferenciacin) para competir con xito en dicho segmento.
Condiciones de aplicacin:
- El segmento debe ser suficientemente grande para ser rentable.
- Debe tener un buen potencial de crecimiento.
- No debe ser crucial para el xito de los competidores importantes.
- La empresa debe tener las capacidades y los recursos adecuados para competir en el segmento.
- La empresa debe tener una imagen y un prestigio entre los clientes dentro del segmento.
Riesgos:
- Las preferencias y necesidades de los clientes del segmento pueden cambiar hacia el mercado global (ya no quieren productos
tan especializados): desaparece el segmento.
- Si el segmento se convierte en atractivo para otras empresas, estas pueden entrar a competir en l.
5.4. El modelo del Reloj Estratgico: aportaciones y limitaciones.
Se propone que los clientes de una industria puedan comprar a unas empresas o a otras en funcin de dos criterios:
 - El precio del producto o servicio es inferior al de otra empresa.
- El valor aadido percibido del producto o servicio es superior al de otra empresa.















Aportaciones del reloj estratgico:
- Estrategias orientadas a precios bajos (ruta 1 y 2)
o Ruta SO: Nicho liderazgo en costes (estrategia sin filigranas). Implica precios bajos y bajo valor aadido percibido.
Buscan a los clientes sensibles a los precios sin importarles la calidad. El objetivo es obtener una rentabilidad alta,
gran volumen de ventas.
o Ruta O: Liderazgo en costes (estrategia de precio reducido). Ofreciendo precios menores que el de los competidores
pero manteniendo cierto nivel de calidad. Es necesario ser lder en costes: los competidores no pueden imitar esta
actuacin.
- Estrategia hibrida (ruta 3)
o Ruta NO: La empresa combina eficientemente ventajas en costes y diferenciacin.
- Estrategias orientadas a la diferenciacin (rutas 4, 4 y 5)
o Ruta N: Diferenciacin sin prima en el precio. Ofrecer productos mejores que los competidores al mismo precio.
Ganar cuota de mercado.
o Ruta N: Diferenciacin con prima en el precio. Ofrecer productos mejores que los competidores a un precio
ligeramente superior. Ganar cuota de mercado y mejorar mrgenes.
o Ruta NE: Nicho diferenciacin (estrategia de diferenciacin segmentada). Ofrecer productos de alto valor aadido
percibido a precios significativamente altos. En segmentos de alto poder adquisitivo.
- Estrategias destinadas al fracaso (rutas 6, 7 y 8)
o Ruta E: Aumenta el precio sin aumentar el valor que obtiene el consumidor. Propia de empresas que estn o han
estado en monopolios. Las empresas obtienen grandes mrgenes pero cuando se eliminan las barreras y se
introducen competencia los clientes buscan otros proveedores.
o Ruta SE: Reduccin del valor de productos y aumento del precio (monopolios).
o Ruta S: Reduccin del valor aadido manteniendo el precio. Slo empresas con dificultades de rentabilidad.


TEMA 6 ESTRATGIAS CORPORATIVAS
Aspectos preliminares
Crecimiento Estable:
- Seguir con objetivos actuales.
- Mismos productos y mercados.
- Pocos riesgos, carcter defensivo y conservador.
- Mantener estrategia que conlleva buenos resultados hasta el momento.
- Sin cambios por reacciones de agentes (internos o externos).
Crecimiento Real:
- Deseo de crecer ms que el mercado o actividad.
- Posible cambio del mbito de actividad de la empresa.
- Carcter ofensivo.
6.1. Direccin del desarrollo estratgico.
ESPECIALIZACIN / DIVERSIFICACIN
Decisin a nivel global - mbito de actividad?

Matriz de crecimiento de Ansoff








Consolidacin de mercado: Mantener nuestra cuota de mercado. No se incluye en la matriz de Ansoff porque no pretende basarse en el
crecimiento, sino en consolidarse. Se sigue los mismos pasos que en penetracin de mercado.
Penetracin de mercado: Incremento de ventas con sus productos actuales en los mercados tradicionales. Refuerza la ventaja
competitiva y favorece el conocimiento de marca. Se aplica en industrias en fase de rpido crecimiento y en localizacin de clientes
insatisfechos en industrias maduras.
Desarrollo de producto: Ofrecer productos modificados o nuevos en los mercados existentes. Se aplica en ciclos de vida de los
productos muy cortos, clientes con necesidades diversas o cambiantes y fuerte capacidad de I+D de nuevos productos.
Desarrollo de mercado: Ofrecer los productos actuales en nuevos mercados.
- Nueva rea geogrfica.
- Nuevos mercados funcionales.
- Nuevos segmentos o grupos de clientes.
Se aplica en aparicin de nuevos canales de distribucin, en infrautilizacin de la capacidad productiva y en disponibilidad de recursos
para la expansin, dinero.
Diversificacin: Ofrecer nuevos productos en mercados nuevos. Motivos:
- Reduccin del riesgo global.
- Saturacin del mercado tradicional.
- Oportunidades de inversin de excedentes financieros.
- Refuerzo de la posicin competitiva mediante la bsqueda de sinergias.
Internacionalizacin: Ofrecer productos o servicios fuera del pas de origen.


















6.2. Tipos de diversificacin e implicaciones estratgicas.
Diversificacin relacionada: El nuevo negocio guarda similitud con el negocio principal de la empresa en aspectos tales como canales
de distribucin, marca comercial, tecnologas, recursos utilizados
Motivos:
- Explotacin de sinergias de tipo comercial, productivo o tecnolgico.
o Mejoras en los costes o en la generacin de valor por compartir actividades/recursos, transferir competencias
esenciales o habilidades
o Mejoras en el poder negociador al agrupar o coordinar actividades
- Existen tambin sinergias directivas y financieras.
Riesgos:
- Costes de coordinacin para generar las sinergias: compartir recursos y capacidades entre distintos productos.
- Costes de compromiso entre las diferentes UENS ante la explotacin conjunta de recursos y capacidades de la empresa.
- Costes de inflexibilidad al crearse interrelaciones o dependencias entre UENS (compromiso y coordinacin) reduciendo su
capacidad de respuesta ante cambios del entorno.
Aprovechar las habilidades y recursos de la empresa correctamente para generar sinergias y que los costes no las eliminen.
Diversificacin relacionada horizontal: la empresa entra a un negocio con productos que son complementarios o
sustitutivos a los que ya tiene.
Diversificacin relacionada vertical: extensin de la cadena de valor de la empresa hacia los dos extremos de la hilera de
produccin de un producto.
o Hacia atrs (aguas arriba) Hacia delante (aguas abajo)

Motivos:
- Economas de alcance: aprovechamiento de recursos compartidos (instalaciones productivas, sistemas de transporte,
almacenes).
- Coordinacin de las actividades integradas: reduccin de niveles de intermedios o tareas de manipulacin y transporte
(reduccin de costes).
- Simplificacin del proceso productivo: automatizacin de procesos intermedios no necesarios.
- Eliminacin de costes de transaccin por la contratacin de proveedores o clientes externos
Motivos Ventajas estratgicas:
- Acceso al suministro de factores o garantizar la salida de los productos.
 - Reforzar una estrategia de diferenciacin de producto (por ejemplo basada en la calidad: control de calidad de
componentes o factores).
- Proteccin de una tecnologa avanzada: no cesin de sta a proveedores.
- Incremento de poder de la empresa en el mercado de factores o productos finales
Riesgos:
- Incremento del riesgo global de la empresa: mayor volumen de recursos comprometidos en un producto.
- Incremento de barreras de salida: activos especializados en el sector.
- Falta de flexibilidad ante cambios: ms fcil con la sustitucin de proveedores o clientes.
- Incremento de la complejidad organizativa (planificacin, organizacin y control): incremento de costes

Diversificacin no relacionada: Supone un mayor grado de ruptura con la situacin actual, los nuevos productos y mercados no
mantienen relacin alguna con las tradicionales de la empresa.
Motivos:
- Mejor asignacin de recursos.
- Bsqueda de alta rentabilidad.
- Reduccin del riesgo: ante los problemas en otras actividades.
- Objetivos de la direccin: mejora de la reputacin, estatus
Riesgos:
- Inexistencia de sinergias a explotar debidamente.
- Necesidad de superar las barreras de entrada de la nueva industria.
- Gestin y coordinacin de actividades no relacionadas.
- No tener ni desarrollar las capacidades especficas de las nuevas actividades.
6.3. Modos de desarrollo: desarrollo interno, externo e hbrido.
Crecimiento interno: Realizado en base a inversiones en la propia empresa.
- Creacin y desarrollo de capacidades a partir de las existentes.
- Proceso de acumulacin interna.
- Crecimiento gradual y continuo.
- Crecimiento natural o desarrollo orgnico.
- Indicadores diversos: construccin de nuevas instalaciones, compra de nueva maquinaria
Crecimiento externo: Resultante de la adquisicin, participacin o control de otras empresas.
- Inversin que supera los lmites de la empresa.
- Integracin de capacidades pre-existentes.
- Proceso de acumulacin externa.
- Disolucin de todas o alguna de las empresas.
- Transmisin de patrimonios.
- Crecimiento puntual y discontinuo.
- Fusiones y adquisiciones.

Crecimiento mixto o hbrido: Acuerdo entre 2 o ms empresas que deciden actuar conjuntamente para lograr determinados objetivos.
-Forma de crecimiento mixto o de carcter intermedio entre el crecimiento interno y el crecimiento externo.
-Acuerdos de cooperacin o alianzas estratgicas.
- Duracin finita.
- Afectan a una parte de la actividad de las empresas.
- Acuerdo explcito.
- Bsqueda de objetivos comunes.
- No existe relacin de subordinacin entre las empresas cooperantes.
- Coordinacin de acciones futuras (adquisicin de ciertos compromisos).
- Prdida de cierta autonoma organizativa (actividades implicadas en la cooperacin).
- Se mantiene la independencia jurdica y soberana estratgica.
- Interdependencia entre las empresas.
Tipos:
- Franquicia: Acuerdo en el que el franquiciador, a cambio de determinadas compensaciones econmicas, cede a otras
empresas franquiciado- el derecho a comercializar y/o fabricar un producto ya acreditado.
- Licencia: Derecho a fabricar un producto patentado a cambio de pago de una cuanta econmica.
- Subcontratacin: Acuerdo por el que la empresa contratista, encarga a otra empresa la subcontratada- la realizacin de
determinados servicios.
- Consorcio: Acuerdos para llevar a cabo un trabajo conjunto. Suelen ser entre competidores.
- Joint Venture: Dos o ms empresas independientes deciden crear una nueva, distinta a las anteriores. Las empresas
originales siguen existiendo.
- Redes: Acuerdo entre multitud de empresas que se vinculan entre ellas mediante mltiples y plurales acuerdos de
cooperacin.



TEMA 7 EVALUACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS
7.1. Conveniencia.
Consiste en determinar para cada opcin
1. Si es una opcin buena por s misma (Anlisis de la racionalidad).
Exige una valoracin general del grado en que las nuevas estrategias:
- Se ajustan a las tendencias y cambios del entorno.
- Explotan las fortalezas y las capacidades clave de la
empresa.
- Se ajusta a la misin y valores establecidos por la
empresa.










2. Ajuste relativo a las opciones: permite comparar los mritos de las distintas estrategias (cribado de opciones).
La conveniencia relativa de diversas opciones estratgicas pueden valorarse por:












7.2. Anlisis de aceptabilidad.
Hace referencia a los resultados esperados, tanto rendimiento como riesgo y en que grado estos resultados son acordes con las
expectativas de las partes interesadas (reacciones de las partes interesadas).
Anlisis del rendimiento:










Anlisis del riesgo:









Anlisis de stakeholders:





7.3. Anlisis de factibilidad
Intenta determinar si la organizacin tiene los recursos y competencias necesarias para aplicar la estrategia. Se utilizan diversos
planteamientos para analizar la factibilidad de la estrategia:
Factibilidad financiera, se puede valorar mediante:
- Viabilidad financiera: Identifica qu fondos se necesitarn para una estrategia y cul es la procedencia de dichos fondos.
- Umbral de rentabilidad y previsin de su alcance: Muy utilizada para calcular la factibilidad de alcanzar los objetivos de
rendimiento.
 - Disponibilidad de recursos: Hay que identificar recursos y competencias necesarios para una estrategia concreta. Se puede
evaluar, primero mediante la evaluacin de los recursos y competencias actuales y segundo evaluando cmo obtener
ventajas nucleares para mantener las ventajas competitivas.
7.4. Seleccin de estrategias.
















TEMA 8 SISTEMAS DE IMPLANTACIN: PLANIFICACIN Y SISTEMAS DE INFORMACIN
8.1. Decisiones de implementacin.
Ideas clave:
- La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto desarrollo de una organizacin.
- Los 7 factores estn interconectados. Necesidad de ajuste o congruencia entre ellos para optimizar los resultados.
- La implementacin de una estrategia bien formulada puede fracasar por la falta de atencin a varios factores.
- A priori, no existen factores ms importantes que otros.









8.2. Objetivos, estrategias y planificacin.
Misin: Razn de ser, rumbo.
Objetivos generales: Metas que se propone alcanzar la empresa a LP.
Objetivos operativos: Declaraciones de resultados concretos que se quieren conseguir a fin de posibilitar la realizacin de los objetivos
generales.
Funcin de los objetivos:
- Guiar y coordinar.
- Servir de base para la evaluacin y el control.
- Motivar a las personas.
- Transmitir al exterior las intenciones de la empresa.
Plan: Mtodo detallado, formulado de antemano, para hacer algo.
Planificacin:
- Determinacin de las acciones necesarias para llevar a la prctica la estrategia, y de los recursos necesarios para la
ejecucin de dichas acciones.
- Determinacin de quines, cundo, de que forma, y con qu medios, deben ejecutar las acciones de la estrategia.
Tipos segn el nivel del plan:
- Planes estratgicos: Se definen a LP. Son tarea de la alta direccin e indican las lneas de accin fundamentales as como
los plazos de la planificacin.
- Planes tcticos: Se corresponden con aspectos parciales de las reas funcionales o divisiones. Son tarea de los mandos
intermedios. Concretan los planes estratgicos.
- Planes operativos: Desarrollados por los mandos operativos e incluso por los operarios y presentan un periodo temporal a
CP.
8.3. El proceso de control.
Control: Proceso mediante el cual se lleva a cabo un seguimiento de las actividades de la empresa con el objeto de comprobar que se
realizan segn lo planificado y corregir cualquier desviacin que se produzca.
Control = Verificacin y correccin.
Funciones:
- Medir y corregir la actividad empresarial para alcanzar los objetivos y planes (Reconducir).
- Cambiar los objetivos y planes si stos no se adaptan a la realidad y las necesidades empresariales.
Control clsico:
Control a posteriori: Una vez se ha implantado la estrategia, si se detectan desviaciones respecto a los objetivos iniciales se establecen
acciones correctoras. Es un control corrector (no evita las desviaciones).
Control estratgico:
Control de premisas y vigilancia (a priori):
- Asegurar que las premisas sobre las que se basa la estrategia siguen siendo vlidas (valores, aspiraciones, expectativas).
- Vigilar las posibles variaciones de las condiciones internas y externas.
Vigilancia continua. Continuidad de la validez del diagnstico estratgico y revisin peridica de los valores y premisas sobre las que se
sustenta la estrategia.
Control de implementacin (a posteriori): Asegurar que las acciones y los resultados de las mismas son consistentes con los objetivos de
la organizacin.







8.4. Sistemas de planificacin y control.
Sirve para:
- Esperar el resultado deseado en algn momento futuro del tiempo.
- Establecer caminos que permitan conseguirlo.
- Proporcionar elementos de referencia (estndares / indicadores) para comprobar si los objetivos se han alcanzado.







SPPP / PPBS (Sistema de planes programas presupuestos):
Se establecen objetivos en los planes, se desarrollan programas para su consecucin, considerando los costes y beneficios de distintas
alternativas de accin, y se traducen en presupuestos. El proceso se cierra mediante el control.
Plan:
- A Largo Plazo.
- En l se definen los objetivos y las acciones generales.
- Se concretan a travs de programas.
Programas:
- A Medio Plazo.
- Conjunto de acciones concretas y secuenciales para conseguir un objetivo determinado (lanzamiento de un producto,
construccin de una nueva planta, implantacin de un nuevo proceso). Orden, medios y tiempo.
- La desagregacin del plan en programas no sigue la estructura organizativa (funciones) sino que se utilizan los objetivos
perseguidos.
- Se puede disear mediante distintos modelos (por ejemplo el grfico GANTT).
Presupuesto:
- Traduccin financiera de los programas.
- A Corto Plazo (normalmente un ao)
- Se realizan de un ao para otro.
Control:
- En cuanto se empiezan a ejecutar los presupuestos se inicia el control.
- A posteriori.
- Con accin correctora.

Ventajas:
- Permite conectar los objetivos y estrategia con los presupuestos de forma rigurosa y continua.
- Permite una gestin eficiente (al ofrecer informacin de costes y fines).
- Facilita el control tanto de medios como de resultados.
Inconvenientes:
- Dificultad en descomponer actividades complejas e interrelacionadas en programas autnomos encauzados para
conseguir un nico objetivo.
- Problemas de compatibilizar una planificacin por programas con estructura por funciones.

DPO (Direccin por objetivos):


Puesta en Formalizacin Seguimiento
comun de los de los de los
objetivos objetivos objetivos

- Persigue el autocontrol de los empleados y fomenta su motivacin mediante la participacin.
- Es una filosofa que da soporte a la direccin participativa.
- Permite desagregar los objetivos de la empresa en subobjetivos asignados a las unidades que integran la empresa.
- Los objetivos a alcanzar son fruto de una negociacin entre el superior y los directivos subordinados.
- Fcil comprobacin de la contribucin individual de cada directivo a los objetivos generales de la empresa.
- Se vincula a los sistemas de incentivos y planes de carrera.
- Requiere el concurso de toda la lnea media.
- Los directivos tambin deben presentar cmo van a alcanzar los objetivos y con qu medios.
Componentes:
- Definicin de objetivos. Se realiza en tres etapas:
 o Definir las reas de responsabilidad para el xito a LP de la empresa (innovacin, rentabilidad, productividad,
actitud y desarrollo de los empleados, responsabilidad social).
o Determinar cmo van a ser medidas las reas (n de patentes, ROA, n uds. Vendidas, etc.).
o Fijar los objetivos para medir resultados.
- Desarrollo de planes de accin: secuencias de tareas que conducen a lograr los objetivos.
- Realizacin de revisiones peridicas: supervisin de las acciones en los distintos niveles.
- Evaluacin anual de los resultados: como la peridica pero de mayor amplitud y enfoque integrador de la empresa.
Ventajas:
- Permite una planificacin ms efectiva basada en objetivos claros y medibles.
- Facilita el control.
- Supone una fuente de motivacin e iniciativa para los empleados debido a su participacin y compromiso en la fijacin de
objetivos, el autocontrol y los incentivos.
Inconvenientes:
- Se preocupa por los resultados econmicos y a CP.
- Fomenta el individualismo y la falta de cooperacin.

BSC (Balanced scorecard o cuadro de mandos integral):
Es un modelo de planificacin control que permite descomponer la visin y la estrategia de la empresa en objetivos estratgicos
relacionados, medidos a travs de indicadores y ligados a unos planes de accin (iniciativas) que permiten alinear el comportamiento de
los miembros de la organizacin.
Elementos:
- Mapa estratgico: conjunto de objetivos estratgicos que se conectan a travs de relaciones causa-efecto. Para fijar
objetivos:
o Perspectiva financiera.
o Perspectiva de clientes.
o Perspectiva de proceso.
o Perspectiva de desarrollo.
- Indicadores y metas: Medidas a utilizar y resultados deseados.
- Iniciativas estratgicas: Acciones en las que se va a centrar la organizacin para conseguir sus objetivos.
o Tambin pueden tener sus propios indicadores para el seguimiento.
o Se analiza el impacto mayor o menor de las iniciativas en la consecucin de los objetivos.
- Responsables y recursos: personas encargadas del control de cumplimiento de cada objetivo, indicador e iniciativa;
asignacin de recursos para que sea viable el cumplimiento de las iniciativas.
- Evaluacin subjetiva complementaria: reflexin estratgica.
Cuadro de mandos integral:
- Objetivo: traduccin y puesta en marcha de la estrategia.
- Integra y complementa los objetivos emanados desde la propia estrategia mediante un sistema de indicadores y planes de
accin (iniciativas).
- Permite coordinar diferentes aspectos de la implementacin y adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia
empresarial.
- Ayuda a detectar las deficiencias de gestin y los aspectos que se estn gestionando bien (sistema de seguimiento y
control).
Beneficios:
- Mejora la capacidad de anlisis en la organizacin.
- Permite alinear los objetivos y comportamientos con las iniciativas estratgicas.
- Facilita la vinculacin de los objetivos estratgicos con los presupuestos anuales y metas a LP.
- Facilita la transformacin del LP en acciones a CP.
Riesgos:
- Dificultad en muchos casos de implicar a la propia organizacin en el proyecto.
- Puede conducir a un efecto no deseado: control detallado y direccin que puede estar siempre indicando a los
subordinados lo que han de hacer.
8.5. Sistemas de informacin para la toma de decisiones.
La informacin: un recurso clave en la formulacin e implantacin de las estrategias y toma de decisiones.
Sistema de informacin: Recopila, procesa y distribuye la informacin necesaria para el funcionamiento de la organizacin, en todos
los niveles y funciones de la misma, permitiendo la operatividad habitual de la organizacin, apoyando el anlisis, la planificacin y la
toma de decisiones.
Componentes:
- Usuarios: Necesidades de informacin de los usuarios.
- Datos: Estructurados sobre los que opera el sistema.
- Fuentes de los datos: organigrama, nminas, contratos
- Procesos / procedimientos: Recopilacin, procesamiento o almacenamiento, anlisis, distribucin
- Equipos, herramientas, utensilios para el almacenamiento, procesamiento y distribucin de la informacin.
Clases de sistema de informacin:
- Nivel estratgico: alta direccin (planificacin a LP, control estratgico). ESS (Executive support system) explorar.
- Nivel de administracin: Administradores de nivel medio (Implantacin, control, seguimiento). DSS (Decision Support
System) Analizar, MIS (Management Information System) Informar y controlar.
- Nivel de conocimientos: Trabajadores de conocimientos y datos (Descubrir, crear, organizar, integrar, distribuir
informacin) KWS (Knowledge Work Systems) OAS (Office Automation System) Elaborar.
- Nivel operativo: Administradores operativos (Seguimiento de las actividades cotidianas). TPS (Transaction Processing
System) Procesar.


TEMA 9. DISEO DE LA ORGANIZACIN.
9.1. El diseo de la organizacin y su relacin con la estrategia.
Fase de formulacin de la estrategia: Establecimiento de los objetivos generales y de las lneas de accin fundamentales para la
consecucin de los objetivos de la organizacin.
Fase de implementacin de la estrategia: Se concreta la estrategia formulada en planes, programas y presupuestos concretos. Se
efecta un diseo de la organizacin adecuado para garantizar la correcta puesta en marcha de los planes establecidos.
Diseo: Proceso por el cual los directivos construyen, evalan y modifican la organizacin formal con el propsito de facilitar la
realizacin de las tareas necesarias para la consecucin eficiente y eficaz de los objetivos establecidos. Para diferenciar, coordinar e
integrar las diversas tareas de los diferentes miembros de la empresa.
Estructura organizativa: Asignacin espacial y jerrquica de los medios de produccin. El conjunto de responsabilidades y relaciones
que determinan formalmente la misin que debe cumplir cada unidad de la organizacin y los modos de colaboracin entre unidades.
9.2. Variables de diseo.
Elementos bsicos de diseo:
Diferenciacin: Especializar reas de conocimientos, habilidades y tareas, aprovechando as mejor la racionalidad limitada de los
directivos y empleados, y aumentado la productividad.
A mayor diferenciacin, mayor complejidad.
- Horizontalmente: divisin de trabajo en tareas y subtareas en el mismo nivel jerrquico. Grado de especializacin.
- Vertical: divisin del trabajo por niveles de autoridad. Organizaciones planas.
Integracin: Coordinacin de Tareas para la consecucin de metas.
- Medios estructurales o (mecanismos de coordinacin):
o Estandarizacin: Establecimiento de modelos que sirvan tanto para la adquisicin de inputs, como para guiar
procesos y obtener los outputs deseados.
o Formalizacin: Introduccin de Reglas, polticas y procedimientos para asegurar que las personas y
departamentos realicen las tareas altamente diferenciadas acuerdo con estas.
o Centralizacin: Lugar de la toma de decisiones. Las organizaciones pueden integrar actividades a travs del
proceso de toma de decisiones, tiene mucha importancia el lugar desde el que se tomen dentro de la jerarqua
organizativa, si esta centralizado, descentralizado.
o mbito de control (supervisin directa): Hace referencia al nmero inmediato de puestos de trabajo
subordinados que controla o coordina el puesto superior.
- Medios no estructurales para la integracin:
o Sistemas de informacin: Sistemas informticos de proceso de informacin de: Clientes, Proveedores
o Roles enlace: Traslado de personal entre departamentos para compartir mtodos de trabajo, informacin y
decisiones.
o Equipos: Creacin de grupos de trabajo temporales y/o permanentes para la resolucin de problemas especficos
y coordinar.
o Cultura/socializacin: Normas y Valores aceptados por los miembros de la organizacin. Actos sociales,
ceremonias
Sntesis de los tipos de organizacin:
- Mecnicas (estructuras ms cerradas).
- Orgnicas (estructuras ms flexibles).
9.3. Factores de contingencia (problemas que ocurren).
Principales factores de contingencia:
- Tamao de la empresa (nmero de personas que componen la empresa).
- Edad de la empresa (ao de fundacin).
- Turbulencia/estabilidad del entorno (cambios de entorno).
- Tecnologa empleada (artesanal, en serie, continua entre otras).
- Cultura (nivel macro).
La empresa debe disear su organizacin para obtener el mejor resultado econmico y organizativo, teniendo en cuenta que los factores
contingentes moderan la relacin causal entre organizacin y resultados.
Si cambian los factores de contingencia, deberemos redisear la organizacin.
9.4. Diseo de puestos de trabajo.
Anlisis de puestos: Determinar cules son los contenidos y cometidos de cada puesto de trabajo.
- Tareas: elementos bsicos de trabajo.
- Obligaciones: tareas que componen la actividad significativa.
- Responsabilidades: responde de las tareas realizadas.
Diseo de puestos / el trabajo:
- Constituye el vnculo de unin entre los individuos y la organizacin.
- Proceso mediante el cual se decide las tareas de cada puesto y la autoridad correspondiente.
- Es la especificacin del contenido, de los mtodos y de las relaciones de puestos para satisfacer requisitos tecnolgicos,
organizativos, sociales y personales del que ocupa el puesto.
- La forma en que se organizan las tareas y procesos determinan los requerimientos sobre los tipos de trabajo a utilizar por
la empresa.
- Debe estar orientado por los objetivos estratgicos y deben facilitar la implementacin de la estrategia.
Descripcin y especificacin del puesto:
- Descripcin del puesto: qu se hace y por qu se hacen las cosas.
- Especificacin del puesto: caractersticas que debera tener la persona que lo ocupe para lo que pueda desempear
adecuadamente.
- Ambos documentos son complementarios.
9.5. Tipos de estructuras organizativas.
Por funciones: las personas se agrupan basndose en las funciones que realizan y al equipo que utilizan.
Estructura funcional: Pequeas y medianas empresas de producto nico o pocos productos relacionados entre s.
- Ventajas:
 o Alto grado de experiencia funcional.
o Conocimiento experto en su especialidad.
o La comunicacin interna mejora.
o Se promueven las economas de escala.
- Inconvenientes:
o Dificultad de coordinacin.
o Visin funcional de la organizacin.
o No es posible atribuir los beneficios claramente entre los departamentos funcionales.
o La toma de decisiones en el pice de la organizacin se dificulta dado que muchas decisiones implican diversas
reas funcionales.
o La informacin debe ascender por la cadena de mando funcional hasta llegar a la alta direccin.
o Este diseo inhibe la innovacin.
Por Outputs: las personas se agrupan en funcin de los resultados.
Estructura divisional, divisin por outputs reas geogrficas: Organizaciones de gran tamao con un perfil multiproducto, multimercado
y dispersas geogrficamente.
- Ventajas:
o Centran su atencin y esfuerzo en las necesidades especficas del producto y los consumidores.
o La adaptacin al cambio en las necesidades del cliente o en las condiciones de mercado es ms rpido que en la
organizacin de tipo funcional que se dedican a ms de un producto, mercado o regin.
o Carcter autnomo de las divisiones: mayor capacidad de respuesta al entorno.
o Sita a nivel divisional la responsabilidad sobre la eficiencia y los beneficios.
- Inconvenientes:
o Competencia interna entre las divisiones de la organizacin.
o Reduccin del potencial de economas de escala.
o Reduccin de la capacidad de compartir informacin entre las divisiones.
Criterios mixtos: Combinacin funcional-output.
Estructura hbrida: Organizacin grande hbrida, multiproducto y multimercado que opere en un gran nmero de zonas geogrficas
dispersas.
- Ventajas: La empresa logra economas de escala y conocimiento experto en las reas funcionales, al tiempo que mantiene
en otras reas sensibilidad al producto, al mercado, a las diferencias regionales.
- Inconvenientes: La sede central funcional pueden distanciarse de las unidades divisionales.
Estructura matricial: Organizacin grande, hbrida, multiproducto y multimercado que opere en un gran nmero de zonas geogrficas
dispersas.
- Ventajas:
o Flexibilidad de diseo.
o Respuesta simultnea tanto a las exigencias de conocimiento y precisin funcional como a las exigencias por
parte del mercado de outputs variados y especializados.
o Es adecuada para tareas no rutinarias y altamente interdependientes que necesitan una estrecha coordinacin.
o Incrementa la calidad de la toma de decisiones.
- Inconvenientes:
o Alto grado potencial de conflictos.
o Se necesita ms cantidad de tiempo dedicado a la toma de decisiones que en otro tipo de organizacin.
Problemas actuales para la organizacin:
- La globalizacin: creciente e intensa competencia mundial.
- La necesidad de velocidad de respuesta con la calidad requerida.
- El cambio tecnolgico. Tecnologas de la informacin. TICs.
- El coste y formacin de los trabajadores.
Nuevas formas de organizacin:
- La organizacin federal es como la organizacin divisional pero cada una de las divisiones es ms independiente. Existe un
bloque de coordinacin comn.
- La organizacin virtual, no tiene estructura formal ni sede fsica, sino una relacin de asociacin colaboracin y red. Se
trata de subcontratar.
- La organizacin sin fronteras: Los lmites de la organizacin no estn cerrados y se colabora con muchos stakeholders.

TEMA 10. ESTRATEGIA Y RECURSOS HUMANOS.
10.1. Cultura y clima organizativo.
Niveles de cultura:
- El observable (visible), incluye caractersticas fsicas que son indicadores: smbolos, historias, tabes (fcil acceso).
- El no observable (invisible), incluye creencias, valores, ideologas, (difcil acceso).
Elementos que integran la cultura:
- Ideario: creencias, valores y actitudes que informan y dan sentido al comportamiento colectivo percibido en el nivel
superficial.
o Valores: ideas acerca de cmo deben ser las cosas y cmo debe actuarse.
o Creencias: suposiciones compartidas y asumidas por los miembros de una organizacin.
- Estilo: Apariencias externas.
o Normas: todo lo relacionado con los aspectos formales del comportamiento.
o Mitos, ejemplos e historias: ilustran el estilo peculiar de hacer las cosas en la organizacin a lo largo del tiempo.
o Simbolos: adornos que surgen como distintivos.
o Ritos y ceremonias: secuencias repetitivas de actividades que expresan los principales valores.
Funciones de la cultura:
- Interna: factor de integracin que facilita la coordinacin, la comunicacin directa.
- Externa: Acta como elemento de adaptacin al entorno.
Clima organizativo: Aquel conjunto de caractersticas, relativamente permanentes, del ambiente de trabajo que influyen en los
individuos de una organizacin que explican el grado de satisfaccin y el comportamiento de las personas.
Caractersticas del clima:
- Surge de las percepciones individuales.
- No es un fenmeno directamente visible: solamente podemos observar sus consecuencias, positivas o negativas.
- Es relativamente estable, pero no inamovible.
Conexin cultura y clima: La parte visible de la cultura de una organizacin es percibida de forma subjetiva por los individuos que la
integran y afecta a su comportamiento, dando lugar a un determinado clima de trabajo que se hace visible a travs de sus consecuencias
positivas o negativas.
Funciones del clima:
- Grado de satisfaccin de pertenecer: nivel y tipo de compromiso que muestra el individuo por dicha organizacin.
- Decisin de contribuir: esfuerzo que aplicar el individuo a la consecucin de los objetivos de la organizacin.
10.2. Polticas de recursos humanos y estrategia.
Principales polticas:
1. Seleccin: Atraer y elegir a los mejores candidatos para cada puesto, en funcin de sus capacidades presentes y sus
potencialidades futuras.
2. Contratacin: Incorporar las personas ms adecuadas a los puestos, al coste ptimo y de acuerdo con la legislacin vigente.
3. Compensacin: Cumplir las condiciones de convenios y pactos internos, complementando en funcin de la contribucin
individual y manteniendo el nivel de competitividad.
4. Beneficios sociales: Cumplir las condiciones de convenio y los pactos internos que las mejoran.
5. Motivacin e integracin: Adecuacin persona-puesto, sistema de promocin profesional transparentes, racionales y objetivos,
retribucin fija en base a mercado, retribucin variable que estimule la consecucin de resultados individuales y el trabajo en
equipo.
6. Comunicacin: Hacer participes a los empleados del proyecto de empresa a travs de la lnea directiva, satisfacer las
expectativas de informacin sobre aspectos relevantes de la empresa, elevar a la direccin las inquietudes de los empleados y
contribuir a mejorar el clima laboral.
7. Formacin y desarrollo: Desarrollar las capacidades individuales, mejorando las habilidades y competencias para el
desempeo del puesto; anticipar y facilitar la adaptacin a los cambios en productos/sistemas/demanda del mercado.
10.3. Desarrollo de competencias y orientacin del comportamiento.
Competencias: Capacidades observables y habituales que posibilitan el xito de la persona en un puesto o funcin.
- Caractersticas:
o Objetivas (se pueden observar).
o Subjetivas (dependen de la percepcin del observador).
- Tipos:
o Tcnicas o de puesto:
Capacidades observables de quienes obtienen resultados excepcionales en un puesto.
Incluyen conocimientos, habilidades o actitudes especificas para desempeo de un puesto concreto.
o Directivas:
Capacidades observables y habituales que posibilitan el xito en la funcin directiva.
Se determinan a partir del anlisis de la funcin directiva: disear estrategias que produzcan valor
econmico, desarrollando las capacidades de los empleados y aumentando su compromiso con la
empresa.
Tipos:
Estratgicas: se miden por su eficacia sobre los resultados econmicos.
Intratgicas: se miden pos su eficacia sobre el desarrollo de los empleados y el aumento de su
compromiso con la empresa.
- Desarrollo de las competencias:
o Auditorias: valorar los requisitos de los RRHH necesarios para respaldar estrategias.
o Evaluacin del desempeo: de personas y equipos para mejorar.
o Sistemas de incentivos: para fomentar el desempeo individual y el trabajo en equipo.
o Reclutamiento y seleccin: para mejorar las capacidades de la organizacin.
o Formacin y desarrollo: de las habilidades de las personas de acuerdo con las necesidades de la estrategia.
o Diseminacin del conocimiento: para garantizar la apropiabilidad de las ventajas por parte de la organizacin.
Orientacin del comportamiento: Es un rea en el que las acciones cotidianas de los directivos pueden contribuir a potenciar el xito
de la estrategia.
- Son conformadores de contexto: red cultural y mapa de partes interesadas.
- Deben comprender la relacin entre los comportamientos y las opciones estratgicas.
- Deben ser realistas sobre la dificultad y plazos temporales para cambiar comportamientos.
- Deben ser capaces de variar su estilo de gestin del cambio en funcin de las distintas circunstancias.
El papel de los directivos intermedios en la gestin de las personas:
- Ayuda a integrar las polticas de RRHH con las estrategias de la empresa.
- Aspectos que pueden limitar su efectividad de la gestin de los RRHH:
o Pueden ser poco competentes en materia de RRHH.
o Presin a corto plazo para el logro de objetivos puede limitar una visin de RRHH ms a largo plazo.
o Los sindicatos suelen oponerse a la dispersin de la gestin de RRHH.
o Los directivos intermedios pueden sentir que no tienen incentivos.

TEMA 11. ESTRATEGIA, CAMBIO Y APRENDIZAJE
11.1. Gestin del cambio.
A. Definicin:
Cambio organizativo: Hacer algo diferente respecto a las actitudes, a las creencias, a los comportamientos, a las estructuras
organizativas, a las pautas de interaccin entre individuos o grupos tal que la empresa se adapte mejor al entorno.
 Cambio estratgico: Al ajuste con su entorno a lo largo del tiempo, tal que la empresa cambia su misin o altera radicalmente
su manera de lograrla.
B. Diagnstico de la situacin de cambio:
Tipos de cambio:
o Naturaleza del cambio:








Paulatino: Modo incremental, adaptativo.
Big Bang: Radical.
o Alcance del cambio:
Realineamiento de la estrategia: Mantener el paradigma actual.
Transformacin: Cambiar el paradigma.
Contexto del cambio: Analizar las caractersticas de los contextos antes de realizar un programa de cambios.
o Tiempo disponible, preservar las competencias bsicas, apoyarse en los facilitadores, disponibilidad del personal
afectado,
Cultura de la organizacin: Analizar si la cultura actual de la organizacin se adapta a las estrategias futuras y cual seria la
cultura futura necesaria para el cambio.
Anlisis de fuerzas: Ofrece una visin general de los problemas iniciales a resolver para hacer cambios.
C. Agentes de cambio o gestin del cambio:
Estilos para gestionar el cambio: Analizar el estilo que quiera adoptar:
o Educacin y comunicacin (explicacin de las razones).
o Colaboracin o participacin.
o Intervencin (coordinacin y control sobre los procesos).
o Direccin (implicacin de la autoridad directiva).
o Coaccin / edicto (aplicacin explcita del poder).
Papeles para gestionar el cambio:
o Agentes de cambio: Individuo o grupo / equipo que ayuda a aplicar cambios estratgicos en una organizacin,
fundamentalmente son lderes, directivos intermedios y/o agentes externos.
D. Palancas para el cambio: Elementos o fuerzas crticos a tener en cuenta:
Estrategia de reestructuracin.
Puesta en deuda de lo que se da por sentado.
Cambios en las rutinas organizativas.
Procesos simblicos.
Poder y procesos polticos.
Comunicacin y supervisin del cambio.
Tcticas del cambio.
E. Inconvenientes del cambio estratgico: Los programas de cambios son difciles y complejos, y se cometen errores, pero se aprende
de ellos.
11.2. El conocimiento de la empresa.
Conjunto de habilidades de aprendizaje como la acumulacin de saberes o razonamientos que se van formando dentro de sus lmites,
dependiendo de su capacidad.
Tipos:
- Conocimiento tcito (no codificado) vs explcito (codificado).
- Conocimiento complejo vs no complejo (simple).
- Conocimiento especfico vs conocimiento general.
En la medida que la empresa adquiere y asimila nuevos conocimientos la empresa aprende:
- Convergencia de intereses.
- Ambiente de confianza.
- Sistemas de informacin que facilitan que los conocimientos sean compartidos.
- Distintos tipos de conocimientos.
- Cuanto ms codificado y sistemtico es un conocimiento mayor riesgo de ser copiado por los competidores.
11.3. La organizacin que aprende.
Es aquella que es capaz de regenerarse continuamente a partir de una diversidad de conocimientos, experiencias y habilidades de los
individuos dentro de una cultura que fomenta la puesta en duda mutua del propsito o visin compartida.
Caractersticas:
- Existencia de conocimiento organizacional / colectivo.
- Los directivos fomentan la adquisicin de conocimientos y a compartirlo.
- Los trabajadores deben ser sensibles a detectar oportunidades y cambios necesarios.
- Los flujos de informacin son ms fluidos y no solo verticales.
- Consideracin de la organizacin como red social.
- Existencia de equipos de trabajo.