413-S07

7 DE MARZO, 2011

CHRISTOPHER A. BARTLETT

CAROLE CARLSON

United Cereal:
El desafo de la euromarca de Lora Brill
Temprano en una helada maana de marzo de 2010, Lora Brill, la vicepresidenta europea de
United Cereal, estaba sola en su oficina. Durante mi carrera he dado mi aprobacin a grandes
lanzamientos de una docena de productos pens, pero las implicaciones que tiene esta para
nuestra estrategia y organizacin europea hacen que sea de lejos la ms difcil que he tenido que
dar.

La decisin se relacionaba con Healthy Berry Crunch, un nuevo cereal para el desayuno que
quera lanzar la subsidiaria francesa. Sin embargo, el mercado y las condiciones competitivas
cambiantes de Europa haban llevado a Brill a considerar la posibilidad de hacer de este el primer
lanzamiento coordinado en mltiples mercados de la rama europea. Era una posibilidad que haba
hecho surgir algunas preguntas organizacionales igualmente desafiantes. Bueno, son slo las siete
de la maana pens Brill sonriendo para s misma, tengo hasta mi cita a la hora de almuerzo para
decidir.

United Cereal: Pionera en cereales para el desayuno

En 2010, United Cereals celebr su centsimo cumpleaos. Establecida en 1910 por Jed Thomas,
un inmigrante ingls comerciante en abarrotes, el primer producto de la compaa fue una mezcla
envasada de trigo partido, copos de avena y escamas de malta que Thomas venda en su tienda de
comestibles de Kalamazoo, Michigan. UC, como era conocida en la industria, finalmente se
diversific hacia bocadillos, productos lcteos, bebidas y alimentos congelados y horneados. En 2010
UC era una empresa de US$9000 millones, pero los cereales para el desayuno seguan siendo un
tercio de sus ingresos y una proporcin an mayor de sus utilidades.

Polticas y prcticas y valores corporativos de UC

Thomas desarroll la compaa con un conjunto slido de valores que se mantuvieron durante
toda su historia, y las palabras compromiso, diligencia y lealtad eran consignas en UC. Como

________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC nmero 413-S07 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 4269. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su
discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o
deficiente.

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en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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resultado, la empresa atraa a personas que queran hacer carrera en la compaa, y esta promova a
sus ejecutivos desde adentro.

United Cereal infundi en sus ejecutivos un fuerte compromiso con el modo UC, un conjunto de
polticas, procesos y prcticas probados a travs del tiempo y encarnadas en frases icnicas de la
compaa. Por ejemplo, escuche al cliente era una conviccin fuertemente arraigada, que llev a UC
a convertirse en pionera en el uso de investigacin y focus groups de los clientes. Identifique la
tendencia, haga el mercado era otra frase icnica que reflejaba el gran valor asignado a un amplio
anlisis del mercado antes de lanzar nuevos productos. Finalmente, el valor de honrar el pasado
mientras se dedica al futuro llev a UC a rechazar el lugar comn que sostena que las marcas de
alimentos procesados tenan ciclos de vida fijos. A travs de la innovacin continua en mercadeo y
desarrollo de productos, muchos de estos se mantenan como lderes del mercado a pesar de tener
ms de medio siglo de antigedad.

United Cereal tena una bien ganada reputacin de innovadora. Durante sus cien aos de historia,
sus laboratorios de investigacin y desarrollo haban logrado ms patentes de productos y procesos
que cualquier otro competidor. La compaa tambin haba sido pionera en el sistema de gestin de
marca en la industria de alimentos, dando a los ejecutivos de marca la conduccin de equipos
transfuncionales que incluan manufactura, mercadeo y otras funciones. Cada marca era gestionada
como un centro de utilidades y era constantemente comparada con otras. Los ejecutivos de marca
tambin competan por los recursos para investigacin y desarrollo y desarrollo de productos.

Aunque este sistema reduca la comunicacin lateral, las comunicaciones verticales eran slidas y
los ejecutivos superiores estaban muy involucrados en decisiones de marca aparentemente triviales.
Por ejemplo, los textos publicitarios y los cambios de etiquetas podan requerir una docena de
aprobaciones antes de obtener el visto bueno final del vicepresidente corporativo. Eso se debe al
gran valor que atribuimos a nuestras marcas y a nuestra imagen explic un ejecutivo superior,
pero tambin a que damos responsabilidad a nuestros ejecutivos de marca cuando todava son muy
jvenes. Si bien la compaa asuma pocos riesgos (el fracaso de un lanzamiento poda costar
millones, incluso en mercados pequeos), equilibraba la cautela deliberada con una disposicin a
invertir en los productos que decida apoyar. Los competidores nos pueden ver venir con meses de
anticipacin y a gran distancia decan los ejecutivos superiores, sin embargo saben que cuando
lleguemos vamos a jugarnos el todo por el todo.

El mercado de los cereales para el desayuno

Los cereales para el desayuno estaban en la cuna cuando se fund UC, pero pronto crecieron y
llegaron a ser el gran xito del siglo XX en la comercializacin de alimentos. Desde el siglo XIX,
cuando Keith Kellogg cre las hojuelas de maz (corn flakes) como un intento de mejorar la dieta de
los pacientes hospitalarios, la industria haba crecido hasta lograr ingresos mundiales de ms de
US$21 000 millones en 2009. La industria estadounidense inclua ms de 30 compaas con ingresos
anuales combinados de US$12 000 millones, aunque solo cinco tenan el 80% de las ventas.

La industria reconoca dos categoras de cereales: los calientes y los listos para comer. Estos
ltimos representaban 90% de las ventas tanto en Estados Unidos como en Europa. En esta industria
intensamente competitiva, ms de 10% de los ingresos se gastaban en publicidad y mercadeo. La
rentabilidad tambin dependa de la eficiencia operacional, el manejo de los costos de materiales y la
maximizacin del espacio en estanteras en el comercio detallista. Las compaas ms grandes tenan
ventajas significativas en compras, distribucin y mercadeo.

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En la lucha por participacin era tpico que cada ao se introdujeran varios productos. El
desarrollo de una nueva marca era caro, intensivo en tiempo, y por lo general tomaba entre dos y
cuatro aos. Las extensiones de marcas por ejemplo, la creacin de Honey Nut Cheerios, por parte
de General Mills eran generalmente menos onerosas y menos riesgosas debido a las economas de
escala que se podan aprovechar tanto en produccin como en mercadeo, no obstante para la mayor
parte de las compaas norteamericanas de cereales, el crecimiento provena cada vez ms de la
expansin a nuevos mercados en ultramar, y UC no era la excepcin.

Las operaciones europeas de UC

United Cereal entr a los mercados europeos en 1952, a travs de la adquisicin de una compaa
inglesa de productos (sus oficinas europeas seguan en Londres). Durante los siguientes 30 aos, fue
tpico que UC expandiera su presencia en Europa a travs de la adquisicin de una compaa
establecida con distribucin en el mercado local, hacindola luego crecer mediante la introduccin de
productos de la lnea estadounidense. En 2009, Europa tena 20% de las ventas mundiales de United
Cereals.

La estructura industrial y competitiva europea

El mercado europeo de cereales para el desayuno, de US$7.000 millones, haba superpuesto una
variedad de gustos y tradiciones nacionales para el desayuno: carnes fras y quesos en Holanda,
pasteles en Grecia, tocino y huevos en Gran Bretaa, y croissant en Francia. Como resultado, el
consumo per cpita de cereales variaba significativamente entre los mercados, desde 8 kilogramos al
ao en el Reino Unido a 0,5 al ao en Italia. Los canales tambin variaban ampliamente segn el pas:
los supermercados e hipermercados tenan ms de 80% de las ventas de comestibles en Alemania,
37% en Francia y solo 17% en Italia.

En el mercado europeo, compaas con base en Estados Unidos como Kelloggs y United Cereal,
eran los dos competidores ms grandes, con participaciones de 26% y 20% respectivamente. Cereal
Partners, un joint venture entre General Mills y Nestl, estaba en el tercer lugar, con 17%, y Weetabix,
con base en el Reino Unido, iba a la zaga de estos lderes con 7%. Numerosos fabricantes ms
pequeos se dividan el restante 30% del mercado.

United Cereal consideraba a Kelloggs como su competidor ms duro. Kelloggs, que operaba a
travs de subsidiarias nacionales fuertes, utilizaba su volumen para bajar los costos operacionales y
para establecer y mantener espacio en las estanteras. Cereal Partners venda marcas que incluan
Cheerios y Shredded Wheat, y aprovechaba la experiencia tcnica de Nestl y sus relaciones
detallistas europeas para competir. Aunque Weetabix era una compaa privada ms pequea,
dependa, al igual que sus competidores ms grandes, de la fortaleza de marca y de las promociones
para ganar participacin de mercado. Los competidores ms pequeos tendan a mantener posiciones
de mercado de nicho, pero a menudo desafiaban a los participantes ms grandes con promociones de
precios orientadas.

La estrategia y organizacin en Europa de UC

Diferencias importantes entre los mercados europeos haban llevado a que United Cereal
estableciera subsidiarias nacionales, dirigida cada una de ellas por un director nacional (DN) que
operaba con amplia latitud para tomar decisiones de producto y de marca que maximizaran la
utilidad local de la subsidiaria. Sobre la base de su comprensin del mercado, estos DN
habitualmente hacan una seleccin entre la oferta estable de ms de 100 productos de marca de
United Cereal, adaptndolos a la situacin local.

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Esperando que sus DN se ajustaran a sus valores, polticas y procedimientos fundamentales,

United Cereal desarrollaba sus subsidiarias como mini-UC, rplicas exactas de la organizacin
matriz, con ejecutivos versados en los valores y prcticas corporativos de UC. De manera que si bien
los directores nacionales podan adaptar productos, ajustar procesos manufactureros adecuar
publicidad y promociones, tenan que respetar al mismo tiempo el modo UC.

Este enfoque liberaba los instintos emprendedores de los DN y conduca a una fuerte penetracin
de la mayora de los mercados nacionales. Si bien muchos productos florecieron a travs de esas
adaptaciones locales a travs del tiempo, las amplias diferencias en perfiles de productos y estrategias
de mercado se hicieron problemticas. Por ejemplo, en el Reino Unido, la marca Wake Up! de caf
instantneo estaba formulada como una bebida suave con tostado medio, promovida como el caf
perfecto para la leche, pero en Francia e Italia era vendido como un producto de tostado intenso y
publicitado como el expreso instantneo. Y las diferencias en el posicionamiento de los Mother
Hubbard Pies dieron como resultado que en Alemania se ofreciera como un postre refinado, en tanto
que en el Reino Unido tenan un precio competitivo y se posicionaban como un placer conveniente
para todos los das.

Creciente presin sobre precios y utilidades

Durante la dcada anterior, el mercado de cereales de Europa se haba hecho cada vez ms
competitivo. Mientras las ventas totales de productos alimenticios se haban mantenido notablemente
estables durante la recesin global de 2008-2009, todos los fabricantes haban visto su mix de
productos trasladarse hacia las ofertas de menor precio. El crecimiento del mercado disminuy a
menos del 1% anual, y UC experiment crecientes presiones sobre los precios y las promociones de
parte de Kelloggs y Cereal Partners en prcticamente todos los pases en los que operaba. A medida
que los mrgenes se vean presionados, lograr bajar los costos e implementar procesos ms eficientes
lleg a ser vital (ver en Anexos 1 y 2 el desempeo financiero).

En este panorama cambiante, se pusieron bajo el microscopio algunas de las polticas histricas de
UC. La focalizacin de la compaa en los productos y mercados locales, con su necesidad de
importantes equipos de mercadeo y desarrollo de productos en cada pas, haba conducido a una
situacin en que los gastos de administracin y ventas eran 25% ms altos que en las operaciones
estadounidenses. Adems, debido a los altos costos de desarrollar y lanzar nuevos productos para
mercados de un solo pas, el ritmo de introduccin de nuevos productos importantes se haba hecho
considerablemente ms lento en los ltimos aos. Al carecer de recursos para pruebas de mercado en
gran escala o el lanzamiento de nuevos productos, la mayor parte de los directores nacionales ahora
favorecan las extensiones de productos en lugar de la presentacin de productos nuevos, y muchos
de ellos dependan cada vez ms de las reducciones de costos en sus carteras existentes para
mantener las utilidades. Era una situacin que haca surgir preocupaciones.

La respuesta de United Cereals

La primera respuesta a estos problemas haba sido iniciada por Arne Olson, un noruego
designado vicepresidente europeo de UC en 2002, con un mandato para revigorizar la cartera de
productos y revertir la decreciente rentabilidad. Olsen reorganiz rpidamente Investigacin y
Desarrollo (I y D) y reforz las instalaciones para investigacin que estaban cerca de las oficinas
centrales europeas de UC en Londres. Para vincular a estos cientficos alimentarios que trabajaban en
temas bsicos con los tcnicos que refinaban y probaban los productos en los mercados locales, Olsen
cre un equipo tcnico europeo (ETE) para cada grupo importante de productos. Cada ETE estaba
compuesto de los tcnicos locales ms slidos en desarrollo de productos, unidos en un equipo con

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los cientficos centrales de Investigacin y Desarrollo para suministrar una direccin general al
desarrollo europeo de productos. Con el fin de facilitar la colaboracin, Olsen estimul las
transferencias entre el equipo de Londres y las diferentes oficinas nacionales, y tambin fortaleci las
relaciones con los laboratorios de I y D en Kalamazoo.

En 2004, Olsen expandi este programa tcnico a lo que l llam la iniciativa de europeizacin,
que apuntaba directamente a las estrategias de mercado de productos. Su primera prueba fue con la
lnea de jugos de fruta congelados de UC, que haba languidecido durante aos. Estaba convencido
de que entre los distintos mercados haba poca diferencia en los gustos por los jugos de fruta y de que
haba beneficios significativos en estandarizar tanto los productos como su mercadeo, promocin y
publicidad, as que transfiri a un ejecutivo senior desde Alemania a las oficinas centrales europeas y
le entreg la responsabilidad de estandarizar productos, desarrollar una estrategia coordinada en
toda Europa y supervisar su implementacin a travs de las subsidiarias.

El experimento fue un desastre. Los directores nacionales percibieron la iniciativa como un reto a
su autonoma local, una opinin acentuada por la personalidad dominante del individuo al que
llamaban el Nazi de los Jugos de Frutas. Mientras implementaban con renuencia sus directivas
sobre posicionamiento y publicidad de los productos, tambin dieron un apoyo mnimo de las
fuerzas de ventas locales que seguan estando bajo su control. No fue sorprendente que la categora
de jugos de frutas se estancara y que finalmente la responsabilidad sobre los jugos volviera a los
diferentes pases.

En 2006, Olsen fue transferido a Kalamazoo, a un rol senior en mercadeo y Lora Brill, la ex
directora nacional en el Reino Unido, se convirti en la nueva vicepresidenta europea. En medio de
las consecuencias de la recesin de 2008/2009, con continua presin sobre los mrgenes, Brill
necesitaba aprovechar los recursos de mercadeo, que constituan los mayores gastos controlables de
los presupuestos de las subsidiarias. Finalmente ella tambin se convenci de que el enfoque europeo
coordinado que haba tenido xito en desarrollo de productos poda ser adaptado para el mercadeo
de estos. Fue en este contexto que empez a seguir una idea a la que se refera como el concepto
euromarca, y en 2010, una propuesta de la subsidiaria francesa para lanzar Healthy Berry Crunch
ofreci la posibilidad de un primer caso de prueba.

El Proyecto Healthy Berry Crunch

A fines de la dcada de los noventa, tanto en Estados Unidos como en Europa los miembros de la
generacin del baby boom que empezaban a envejecer, se interesaban cada vez ms en alimentos
naturales saludables. Esto cre un desafo para las empresas productoras de cereales, pues era tpico
que sus productos altamente procesados contuvieran demasiada azcar. En respuesta, algunas
pensaron que el agregado de fruta podra proporcionar un aura de salud. El principal problema
tcnico era que el contenido de humedad de la fruta haca difcil mantener lo crujiente del cereal y su
tiempo de vida en las estanteras. Pero se encontr una solucin en el uso de frutas secadas en fro,
que tambin conservaban su color y forma en una mezcla de cereales.

La oportunidad francesa
En el ao 2003 Kelloggs present en el Reino Unido, Special K, con fresas secadas en fro, y en
2007, Cereal Partners lanz Berry Burst Cheerios. Viendo un inters creciente por los alimentos
saludables para el desayuno, el director nacional de Francia de UC, Jean-Luc Michel, pens que en su
mercado poda haber inters en un cereal basado en fruta orgnica. Aunque Special K con Fresas de
Kelloggs haba sido lanzado en Francia en 2006, hasta ahora estaba solo en este nuevo segmento.

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En 2006, Michel empez el desarrollo y pruebas iniciales del producto en Francia, involucrando
despus al ETE para el desarrollo de especificaciones detalladas. l recomend un cereal basado en
arndanos orgnicos como una extensin de producto de Healthy Crunch, un cereal de UC ya
posicionado en el segmento adulto preocupado de la salud, pero que no haba experimentado
crecimiento en los ltimos aos. Pensaba que el uso de arndanos, con sus bien conocidas cualidades
antioxidantes, reforzara el posicionamiento.

Cindose a la poltica de UC, tan pronto como el producto estuvo listo, Michel implement una
prueba de mercado a escala completa en Lyon (ver en Anexo 3 los resultados de la prueba de
mercado). Los resultados fueron mixtos y algunos consumidores encontraron los arndanos
demasiado cidos. Con la tasa de intencin de volver a comprar por debajo del objetivo mnimo de
UC, que era de 60%, se desarroll un producto alternativo basado en frambuesas, pero demostr
tener una elaboracin demasiado cara. De manera que se prob en grupos focalizados de seis
ciudades de Francia el gusto de una versin ms dulce del producto basado en arndanos. Aunque
careca de los datos de una prueba de mercado totalmente validada que requera la poltica de UC,
Michel pens que los datos de los grupos focalizados, que indicaban un 64% de intencin de volver a
comprar, eran muy prometedores. l estaba listo para el lanzamiento:

Es claramente una gran mejora con relacin a los datos de nuestra prueba inicial de
mercado. Pero este es un nuevo concepto de producto, de manera que cualquier prueba slo
suministra una indicacin general. En una categora de rpido crecimiento, como esta,
necesitamos lanzar ahora, antes de que los competidores se nos adelanten... Hemos estado en
desarrollo y pruebas durante ms de un ao. No podemos esperar tres meses ms para
montar otra prueba de mercado a escala completa. Adems, mi presupuesto no soportar los
US$2 millones que esto costara.

El debate europeo
Aun antes de que Michel se ocupara de conseguir la aprobacin del lanzamiento, Brill estaba
consciente de su intencin y haba estado explorando la idea de lanzar Healthe Berry Crunch en toda
Europa para probar su naciente concepto de una euromarca. Su director de finanzas estimaba que la
implementacin europea coordinada de estrategias de mercado de producto podra dar como
resultado una reduccin de personal y otros ahorros que bajaran los costos de desarrollo y mercadeo
de productos entre 10% y 15% a lo largo de tres aos. Dado que en Europa estos costos superaban el
23% del costo de las ventas, los ahorros podan ser muy significativos.

Despus, Brill se reuni con Kurt Jaeger, su vicepresidente de divisin responsable del norte de
Europa, la persona considerada por ella como quien ms conocimientos tena sobre estrategia para
desayunos de cereales. l estaba decididamente a favor de una salida coordinada en Europa:

Nuestra estrategia de responder a las diferencias en los mercados locales estuvo bien para
su tiempo, pero no lo est necesariamente para hoy. Los gustos de los consumidores estn
convergiendo, estn desapareciendo los antiguos hbitos culturales, y las normativas de la UE
para el etiquetado, publicidad y prcticas generales de mercadeo estn erosionando las
diferencias entre mercados... Yo he hecho que mis directores nacionales en Alemania y el
Benelux lleven a cabo paneles de consumidores sobre Healthy Berry Crunch. Las muestras
fueron pequeas, pero resulta alentador que sus resultados sean similares a los hallazgos de
los paneles franceses... Nuestro mayor riesgo es la competencia. La debacle del PodCaf
muestra que estn muy por delante de nosotros en la coordinacin de una estrategia europea.

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La debacle del PodCaf a la que se refera Jaeger se haba producido en 2003, despus de la
introduccin en Alemania, por parte de UC, de sus innovadoras cpsulas de caf PodCaf para una
sola taza, para mquinas expreso caseras. Pero cuando la subsidiaria francesa decidi lanzar su
versin en 2006, e Italia al ao siguiente, el mercado para cpsulas de caf estaba invadido de
productos de imitadores, y el producto de United Cereal fue relegado a un tercer puesto en
participacin en esos dos mercados claves.

Sin embargo, Jorge Snchez, el vicepresidente de la Divisin del Sur de Europa, de quien
dependa Jean-Luc Michel, se mostr menos entusiasta acerca de la idea de la euromarca. l dijo a
Brill:

Aunque Jean-Luc slo ha estado durante 18 meses en su papel de director nacional, pienso
que su entusiasmo es justamente la clase de iniciativa emprendedora que queremos de
nuestros DN, pero un lanzamiento como este costar por lo menos US$20 millones en Francia,
10 veces ms que mi nivel de aprobacin y el doble que el tuyo. Francamente siento una
preocupacin real acerca de la capacidad de su presupuesto para sostenerlo... Incluso si
Francia sigue adelante, mi DN italiano me dice que no cree poder obtener espacio en las
estanteras para un cereal especial. Y nuestra esforzada subsidiaria espaola est todava
recuperndose de la recesin. No hay forma de que tengan presupuesto para un nuevo
lanzamiento ahora.

Brill tambin tuvo noticias de su antiguo jefe, Arne Olsen, quien le dijo que en Kalamazoo ya se
saba del lanzamiento francs propuesto. Olsen pensaba que ella deba saber de una conversacin que
haba tenido recientemente con el vicepresidente ejecutivo de la compaa:

Lou es un viejo tradicionalista que ha pasado toda su carrera aqu, en las oficinas centrales,
y se ve a s mismo como el guardin de los valores de la compaa. Me dijo durante el
almuerzo que le preocupa el hecho de que Europa se est apresurando en llevar a cabo este
lanzamiento, dejando de lado la investigacin sobre el producto, los consumidores y el
mercado que ha asegurado los xitos pasados de UC. La suya es una de las firmas que vas a
necesitar para autorizar el lanzamiento, de manera que pens que debas conocer su opinin.

El desafo organizacional
Mientras escuchaba estas distintas opiniones, Brill tambin estaba consciente de que su decisin se
basara en consideraciones tanto organizacionales como estratgicas. Habiendo sido testigo de la
desastrosa estrategia de aos pasados para los jugos de fruta, estaba decidida a aprender las lecciones
de su fracaso. En reuniones con su director de Recursos Humanos, ella empez a desarrollar algunas
propuestas organizacionales alternativas.

Durante cierto tiempo, Brill haba estado planeando expandir las responsabilidades de sus tres
vicepresidentes regionales. Adems de sus actuales roles de supervisin de subsidiarias por regin,
propona dar a cada uno de ellos responsabilidad para la coordinacin en toda Europa de varios
productos. Por ejemplo, Kurt Jaeger, responsable de las subsidiarias de UC en Alemania, Austria,
Suiza y el Benelux, tambin supervisara la coordinacin a travs de los mercados (cross-market
coordination) de la estrategia para los cereales, bocadillos y productos horneados. Por primera vez, la
estructura introducira una perspectiva europea a la estrategia de productos. Pero Brill estaba
consciente de que no quera diluir la responsabilidad de los DN y describi como asesores los roles
de los vicepresidentes respecto de los nuevos productos. Ella esperaba que el estatus, el puesto y la
experiencia de estos ejecutivos senior aseguraran que su aporte sera cuidadosamente considerado
(el Anexo 4 muestra la organizacin propuesta).

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Consciente de que estos cambios no seran suficientes para implementar su concepto de

euromarca, Brill empez a explorar la idea de crear equipos para ello, segn el modelo de los equipos
tcnicos europeos que haban demostrado ser tan efectivos, los cuales estaran compuestos por los
gerentes de marca de cada subsidiaria nacional que venda el producto, representantes de los
departamentos funcionales centrales de Europa, que incluan manufactura, Investigacin y
Desarrollo, compras y logstica, y un representante de la oficina del vicepresidente de la divisin
regional correspondiente. Estos equipos estaran presididos por el gerente de marca de un pas
designado como pas principal, seleccionado con base en los recursos, la experiencia individual y
en la marca de la subsidiaria y la slida posicin de esta en el mercado.

Brill prevea que las estrategias europeas de marca fueran desarrolladas por los equipos de
euromarca correspondientes, en lugar de que lo hiciera alguien en una oficina central europea. Esto
significaba que estos equipos decidiran la formulacin del producto, el posicionamiento en el
mercado, el envase, la publicidad, el precio y las promociones. De acuerdo con su visin, los equipos
tambin seran responsables de encontrar formas de reducir costos y aumentar la rentabilidad de la
marca.

Mientras probaba estas ideas con su director de Recursos Humanos y otras personas de la oficina
de Londres, el vicepresidente europeo recibi algo de retroalimentacin positiva, pero tambin oy
algunas crticas y preocupaciones. Algunas personas se preguntaban si los directores nacionales
podran seguir viendo esto como un reto a su autoridad local; a otros les preocupaba que la
designacin de roles de pas principal pudiera concentrar el poder en una pocas subsidiarias
grandes, como Alemania; y finalmente, haba quienes cuestionaban la posibilidad de que equipos
formados por una docena o ms de miembros funcionaran con eficacia.

Pero el principal rechazo que recibi Brill fue el de James Miller, vicepresidente de Divisin
responsable de los pases del Reino Unido y Escandinavia. Todo esto suena muy complejo para m
le dijo, si estamos hablando en serio acerca de competir como una compaa en Europa,
olvidmonos de todos estos equipos y limitmonos a cambiarnos a una estructura europea de
producto con alguien claramente a cargo.

Tiempo de decidir
En una fra maana de marzo, Brill lleg a su oficina a las siete y empez a revisar su correo
electrnico. Al comienzo de la bandeja de entrada haba un mensaje de Jean-Luc Michel a Jorge
Snchez con copia a Brill: Jorge: Uno de mis representantes de ventas acaba de or el rumor de que
Cereal Partners est planificando el lanzamiento de Berry Burst Cheerios en Francia. Han pasado dos
semanas desde que present la solicitud para lanzar Healthy Berry Crunch. Podras informarme
para cundo puedo esperar una decisin? Saludos, Jean-Luc.

Brill asinti silenciosamente mientras revisaba su programa de citas para el da y vio que Kurt
Jaegger haba fijado una reunin-almuerzo con ella para el medioda. Su ayudante haba anotado en
la entrada del calendario: Re: Decisin sobre lanzamiento de euromarca.

Estaba claro que, muy razonablemente, los dos querran respuestas ese da. Debera autorizar el
lanzamiento en Francia? Debera Healthy Berry Crunch convertirse en la primera Euromarca de UC?
Y si era as, qu clase de organizacin necesitaba poner en funcionamiento para asegurar una
implementacin efectiva? Estas eran preguntas importantes, y las apuestas eran altas, tanto para UC
como para su carrera. Pero Brill se dio cuenta de que contaba con toda la informacin. Haba llegado
el momento de tomar una decisin.

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Anexo 1. Resultados financieros seleccionados de United Cereal (en miles de dlares)

2007 2008 2009

Ventas
Costo de las ventas 8.993.204 9.069.242 9.254.329
Gastos generales y administrativos 4.226.806 4.271.613 4.445.671
Depreciacin y amortizacin 2.787.893 2.856.811 2.868.842
Utilidad Operacional 362.500 375.000 370.173
Gastos en intereses 1.616.005 1.565.818 1.569.643
Otras utilidades 44.120 45.667 46.271
Utilidades antes de impuestos 19.653 22.500 18.508
Impuesto a la renta 1.679.778 1.633.985 1.634.422
Utilidad neta 410.232 415.450 420.000
1.269.546 1.218.535 1.214.422
Total Activos
Deuda de largo plazo 6.313.000 6.215.890 6.300.000
Patrimonio de los accionistas 1.021.300 998.100 1.050.000
1.722.900 1.786.200 1.751.400

Anexo 2. Gastos generales y administrativos de United Cereal por mercado (en miles de dlares)

Ventas y gastos generales y administrativos en 2009

United Cereal Europe France

Ventas 9.254.329 1.850.866 388.682
Gastos generales y administrativos
Publicidad y otros gastos en mercadeo 1.526.964 378.687 75.737
Desarrollo de productos 188.815 54.701 5.553
Otros gastos generales y administrativos 1.153.063 216.263 46.071
Subtotal de gastos generales y administrativos 2.868.842 649.651 127.361
Gastos generales y adm. como porcentaje de las 31,00% 35,19% 32.77%
ventas

Despachos en unidades de
evaluacin (000s)
(ndice de volumen) Participacin %

Mes Reales Proyectadas Real Proyectada

Septiembre 4,6 1,9 1,5 0,6
Octubre 4,0 2,5 1,3 0,8
Noviembre 3,1 4,0 1,0 1,3

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413-S07 | United Cereal: El desafo de la euromarca de Lora Brill

Anexo 3. Resultados del mercado de prueba y los paneles de consumidores

Mercado de prueba en Lyon: septiembre-noviembre de 2009

Datos de actitud
Uso y reconocimiento
(Despus de 3 meses, 126 respuestas:
(Despus de 3 meses, 188 respuestas) usuarios de muestra gratis y compra)
Consumi alguna vez 14 Sabor: cereal 65/11b
Consumi en ltimas 4 semanas 4 Sabor: fruta 49/19
Compr alguna veza 3 Aspecto salud 37/4
Compr en las ltimas 4 semanas 2 Forma, consistencia 13/6
Reconocimiento de la publicidad 19
Reconocimiento de la marca 28

Intencin de repetir la compra

(Despus de 3 meses: 126 respuestas de
usuarios de compras gratuitas y muestras) %

Pienso volver a comprar el producto dentro 56/26/18c

de los prximos tres meses

a Diferencia entre lo consumido y lo comprado debido a las muestras gratuitas.

bNmero de comentarios favorables/desfavorables no solicitados ni duplicados en entrevistas con usuarios (p.ej., entre 126
consumidores entrevistados, 65 comentaron favorablemente el sabor del cereal y 11 lo comentaron negativamente).

c Porcentaje de s/no/ no sabe.

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Anexo 4. Organigrama

Organizacin de United Cereal Europa

Lora Brill
Vicepresidenta
Europea

Director de Director de Gerente de Directos de

Director Director de Gerente de Ventas de Logstica y
Admin.. y Servicios de
de I y D Manufactura Ingeniera Europa Compras
Finanzas Marketing

James Miller
VP de Divisin Reino
Unido y Escandinavia;
Alimentos Congelados VPS operaciones
nacionales directas
y, segn la nueva
Jorge Snchez, VP de organizacin de
Divisin Europa del Brill, responsables
Sur; Bebidas, Jugos y tambin de
Lcteos coordinar un grupo
de productos en
toda Europa
Kurt Jaeger, VP de
Divisin Europa del
Norte; Cereales,
Bocadillos y Productos
Horneados
Organizacin de United Cereal por pas

Jean-Luc Michel,
Director Nacional
Francia

Gerente General Gerente Gerente General Gerente General

de Bebidas, General de Cereales, Bocadillos y de Productos
Jugos y Lcteos Operaciones Productos Horneados Congelados

Gerente de Organizaciones similares a la de Gerente

Gerente de Manufactura
Desarrollo de General de Bebidas, Jugos y Lcteos
Ventas
Productos Ingeniera

Distribucin/Logstica
Gerente de Gerente de
Marketing Manufactura
Control de Calidad

Gerente de Marca Administracin de

Operaciones

Gerente de Marca

Gerente de Marca

Gerente de Marca

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