CAPTULO 1: INTRODUCCION - DEFINICIONES

INTRODUCCIN

Cada da cambian las condiciones de los mercados debido a diferentes factores como: el

incremento de la competencia, la globalizacin, la dinmica de la economa, la creacin de

nuevas tecnologas y la cantidad de clientes bien informados.

La tendencia de los mercados se est enfocando a tener mayor eficiencia en los costos,

buscando minimizarlos y al mismo tiempo, maximizar el ingreso sin descuidar la mejora

del servicio a los clientes. Dentro de una empresa de distribucin, es necesario tener

organizado de manera adecuada el almacn o bodega de productos terminados; por esto,

surgen dos incgnitas bsicas: qu debemos almacenar? y dnde lo debemos almacenar?

Para responder estas preguntas, se presentan en este captulo los conceptos y definiciones

que sern utilizadas en el desarrollo de esta capacitacin.

CONCEPTOS Y DEFINICIONES

Logstica:

Se define a la logstica como la parte del proceso de la cadena de suministro encargada de

planear, implementar y controlar de manera efectiva y eficiente el flujo y almacenamiento de

bienes, servicios y la informacin entre el punto de origen y de consumo para conocer los

requerimientos de los clientes.

Almacenamiento:

El almacenamiento es la parte de la logstica que tiene como funcin proveer el

espacio adecuado para el alojamiento seguro y ordenado de los bienes, a travs de

un sistema para coordinar econmicamente las actividades, instalaciones y mano de obra

necesarias para el control total de la operacin.

Los objetivos generales de la funcin de almacenamiento son: maximizar el uso

efectivo de espacio, efectiva utilizacin de mano de obra y equipo, acceso listo a todos

los productos, movimiento eficiente de los bienes, mxima proteccin de todos los

productos y buen mantenimiento.

Estantera:

La estructura de la estantera para un sistema de almacenamiento y recuperacin de

material es construida por componentes estndar que sern adecuados para la carga

del producto. El nmero de estanteras requeridas est determinado por el espacio

disponible y por los requerimientos de sistema.

Tarimas (Pallets):

Las tarimas son unidades bsicas para contener productos. Las tarimas son

ampliamente utilizadas para el manejo de materiales. La conjuncin de las tarimas de

madera y los montacargas tienen ventajas sobre los sistemas ms sofisticados de

manejo de materiales. Estas son: tienen un costo bajo, simples y relativamente seguras de

usar.
Almacn:

El almacn es un punto intermedio en el sistema logstico de inventarios donde los

productos permanecen estibados o almacenados. Un almacn es una construccin

utilizada para recibir, manejar y almacenar el producto final mientras se distribuye para su

venta.

Al tener en el almacn un producto, no se le agrega ningn valor solo se le mantiene en

buen estado, la cual es una actividad estrictamente necesaria. El valor de un almacn

reside en tener el producto correcto en el lugar correcto en el tiempo correcto. Debido

a esto, un almacn provee la utilidad tiempo-lugar que necesita una compaa para

prosperar.

Un almacn se encarga de realizar varias funciones a continuacin mencionadas:

1. Recibir los bienes desde una fuente

2. Almacenar los bienes hasta que stos son requeridos

3. Recolectar los bienes cuando son requeridos

4. Embarcar el producto hacia el usuario apropiado

Distribucin de un almacn:

Como definicin de distribucin de almacn se tiene que es el proceso de ordenacin

fsica de los elementos industriales de modo que constituyan un sistema productivo

capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma ms adecuada y eficiente posible.

Esta ordenacin ya practicada o en proyecto, incluye tanto los espacios necesarios para

el movimiento del material, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras

actividades o servicios, como el equipo de trabajo y el personal de taller.

Por medio de la distribucin en planta se consigue el mejor funcionamiento de las

instalaciones ya que se aplica a todos aquellos casos en los que sea necesaria la

disposicin de unos medios fsicos en un espacio determinado, ya est prefijado o no.

La distribucin en planta es un fundamento de la industria, determina la eficiencia y en

algunas ocasiones la supervivencia de una empresa. Adems, contribuye a la reduccin

del costo de fabricacin.

Los objetivos acerca de la planeacin de la distribucin de un almacn son:

Usar el espacio eficientemente.

Permitir el manejo de material ms eficiente.

Proveer el almacenamiento ms econmico en relacin al costo del equipo,

uso de espacio, dao de material y mano de obra para el manejo de materiales.

Proveer mxima flexibilidad para adecuarse a los cambios en los

requerimientos de almacenamiento y manejo de materiales.

Hacer del almacn un modelo de buen mantenimiento.

Almacn dedicado:

Se sugiere utilizar un almacn dedicado, cuando se asigna una ubicacin especfica o un

conjunto de ubicaciones dentro del almacn a una unidad estndar de almacenamiento.

Comnmente se utilizan dos variantes de almacn dedicado, la primera es almacenar

el producto de acuerdo a la secuencia de su nmero de parte y la segunda consiste

en determinar la ubicacin en el almacn de cada unidad estndar de

almacenamiento utilizando la actividad de los productos. Esta se prefiere cuando la

diferencia entre el nivel de actividad y el nivel de inventario para cada unidad estndar

de almacenamiento es significativa.
OBJETIVOS DE PLANEAR

La planeacin de un almacn debe ser una actividad continua, en la cual, el plan

existente est siendo revisado y moldeado a los requerimientos de una forma constante.

Un almacn exitoso maximiza el uso efectivo de los recursos mientras satisface los

requerimientos de los clientes.

Para obtener los bienes en buenas condiciones y de manera rpida, es deseable que,

tanto en el diseo del almacenamiento como en el sistema de almacenaje se cumplan

los siguientes objetivos:

1. Maximizar el uso efectivo de espacio.

2. Maximizar el uso efectivo del equipo.

3. Maximizar el uso efectivo de la mano de obra.

4. Maximizar la accesibilidad a todos los productos.

5. Maximizar la proteccin a todos los productos.

Metodologa de la planeacin de la distribucin:

Despus de haber definido y analizado el problema, se debe continuar con los

siguientes pasos:

Generar una serie de alternativas de diseo distribucin del almacn

Evaluar cada alternativa.

Seleccionar el mejor diseo

La evaluacin de los diseos generados debe hacerse contra un criterio previamente

especificado, para identificar la mejor distribucin del almacn y en base a dicha

evaluacin, se debe seleccionar el que cumpla mejor con el criterio.

Para encontrar el arreglo adecuado se crean varias alternativas mediante el mtodo de

prueba y error.
Mtodo Ensayo-Error:

La tcnica de ensayo y error, muy til en la resolucin de problemas, consiste en

llevar a cabo los siguientes pasos:

1. Elegir un valor posible

2. Imponer a ese valor las condiciones dadas en el problema

3. Probar si se ha alcanzado el objetivo esperado.

Si el resultado no es el esperado se repite todo el proceso con otro valor, y as

sucesivamente, hasta alcanzar el objetivo deseado.

Cuando se trabaja con esta estrategia conviene contrastar cada ensayo para ver si el

resultado nos acerca o nos aleja ms del objetivo buscado.

Ejemplo: las edades de padre e hijo

Un padre y su hijo tienen en conjunto 55 aos. Su edad respectiva est compuesta por

las 2 mismas cifras pero colocadas al revs. Cules son esas cifras?

Solucin: El problema se puede resolver probando con parejas de nmeros que

verifiquen las condiciones del problema.

Para proceder de manera sistemtica y exhaustiva en la bsqueda de soluciones

conviene organizar los posibles ensayos o tanteos en forma de tablas como la que sigue

y es fundamental analizar las soluciones y descartar las que no sean lgicas.

Estas alternativas deben ser hechas utilizando el siguiente procedimiento:

a) Definir la localizacin de obstculos fijos. Algunos objetos en el almacn

pueden estar situados en ciertos lugares y con ciertas configuraciones,

como columnas, elevadores, oficinas, etc. Esos objetos deben ser

identificados y situados, en la alternativa de distribucin, antes de aquellos

objetos con ms flexibilidad.

b) Definir la localizacin de las funciones de recepcin y entrega. Deben ser

situadas adecuadamente para maximizar la productividad, mejorar el flujo de

material y la utilizacin propia del sitio de almacn. Pueden utilizarse

puertas comunes para recepcin y entrega, que resultan comnmente en

economas de escala relacionadas con el compartimiento de espacio, equipo y

personal. Las reas separadas de recepcin y entrega aseguran el control de

los materiales y reducen la congestin de la mejor forma posible.

c) Localizar las reas de almacn y equipo, incluyendo los pasillos

requeridos. Los tipos de reas de almacenamiento y equipo a ser usadas

dictarn hasta cierto punto la configuracin de la distribucin del almacn y

requerimientos de pasillos.

d) Asignar el material para ser almacenado a los sitios de almacenaje.

e) Repetir el proceso para generar otras alternativas.

Manejo de materiales:

El manejo de materiales puede ser definido como un concepto organizacional el cual

fomenta un sistema total de aprovechamiento de planear, adquirir, almacenar, mover y

controlar el material, para optimizar todos los recursos de la compaa y proveer al

cliente un servicio consistente con las polticas de la compaa.

Relacin con el almacenamiento:

El manejo de materiales en una compaa integra todas las actividades de los materiales:

desde que son recibidos, su flujo a travs de las operaciones, hasta el envo final hacia el

cliente. El almacn es responsable de almacenar los bienes hasta que son requeridos.

FODA:

La sigla FODA, es un acrstico de Fortalezas (factores crticos positivos con los que se

cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras

fortalezas), Debilidades, (factores crticos negativos que se deben eliminar o reducir) y

Amenazas, (aspectos negativos externos que podran obstaculizar el logro de nuestros

objetivos).

La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier

situacin, individuo, producto, empresa, etc, que est actuando como objeto de estudio en

un momento determinado del tiempo.

Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de lo particular que se est

estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares
de ese momento. Luego de analizarlas, se debern tomar decisiones estratgicas para

mejorar la situacin actual en el futuro.

El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin

actual del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc) permitiendo de esta

manera obtener un diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones

acordes con los objetivos y polticas formulados.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite

tener una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,

capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que

se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener

ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la

competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que

no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

Ejemplos de matriz FODA:

Ejemplos de Fortalezas:

Buen ambiente laboral

Proactividad en la gestin
Conocimiento del mercado
Grandes recursos financieros
Buena calidad del producto final
Posibilidades de acceder a crditos
Equipamiento de ltima generacin
Experiencia de los recursos humanos
Recursos humanos motivados y contentos
Procesos tcnicos y administrativos de calidad
Caractersticas especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Ejemplos de Debilidades:

Salarios bajos
Equipamiento viejo
Falta de capacitacin
Problemas con la calidad
Reactividad en la gestin
Mala situacin financiera
Incapacidad para ver errores
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
 Poca capacidad de acceso a crditos
Falta de motivacin de los recursos humanos
Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras

Ejemplos de Oportunidades:

Regulacin a favor
Competencia dbil
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Inexistencia de competencia
Tendencias favorables en el mercado
Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Ejemplos de Amenazas:

Conflictos gremiales
Regulacin desfavorable
Cambios en la legislacin
Competencia muy agresiva
Aumento de precio de insumos
Segmento del mercado contrado
Tendencias desfavorables en el mercado
Competencia consolidada en el mercado
Inexistencia de competencia (no se sabe como reaccionar el mercado)

Tcnica FODA:

A este respecto, la tcnica FODA se orienta principalmente al anlisis y resolucin de

problemas para que se lleve a cabo el identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de

la organizacin, as como las Oportunidades (aprovechadas y no aprovechadas) y

Amenazas reveladas por la informacin obtenida del contexto externo.

Procedimiento para desarrollar el anlisis FODA:

Definir el objetivo: Tener una perspectiva de cmo pudiera ser el nuevo proyecto en el

mercado desde el principio hasta el final, ya identificado claramente el objetivo. El anlisis

FODA comienza a desarrollar su papel ayudando a la bsqueda del mismo en el modelo de

la planeacin estratgica.

Desarrollo del FODA:

Informacin de las fortalezas y las debilidades:

Crear una lista de las fortalezas actuales

Una lista de las debilidades actuales.

Informacin de las oportunidades y amenazas:

Crear lista actuales de las oportunidades a futuro

Crear lista actuales de las amenazas reales en el futuro.

Las listas deben contener informacin real, y actual con los puntos bien especificados y

explicados sencillamente.

Luego, los 4 elementos deben ser evaluados por el equipo.

Para:

Evaluar las estrategias o procedimientos a seguir

Elaborar el plan de trabajo

Ejecutarlo: Al identificar y evaluar los resultados FODA, se comenzara a desarrollar las

estrategias necesarias sea en corto o largo plazo.

Anlisis FODA en el individuo:

El que no solo el FODA es para empresas, organizaciones o industria, es una herramienta

que tambin es aplicable a las persona, donde le permitir evaluar sus fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas de cada individuo.

No obstante, este anlisis FODA es ms difcil aplicarlo en un ser humano ya que el nivel

de aceptacin en cuanto a aspectos negativo que se puedan tener de s mismo, no sern bien
determinados , por ello es necesario que otra persona cercana determine el estudio para

poder obtener buenos y reales resultados .

Este anlisis FODA personal va a permitir al individuo tomar las medidas

correspondientes, tomar nuevos retos a futuro, crecer como persona, social, econmico, y

otro aspecto a mejorar o a perseverar.

En sntesis, segn las ideas expuestas debemos tener claro y comprender bien las siglas

FODA, veamos.

Fortalezas:

En qu te desempeas mejor?

Te diferencias en algn aspecto?

Oportunidades:

Cules son las oportunidades que se te presentan, estn a tu alcance?

Tienes tendencias en las que te puedes beneficiar?

Cuento con suficiente recursos para cumplir o suplir los objetivos planteados.?

Debilidades:

Puedes mejorar en algo?

Ests en desventajas ante otros?

Existe alguna caracterstica que alejan a la organizacin de sus objetivos?

Anlisis costo-beneficio:

El anlisis costo-beneficio es un proceso que consiste en colocar cifras monetarias,

tanto de los costos como de los beneficios, en los que se incurre al realizar una

actividad. Al realizarlo se puede estimar el impacto financiero de lo que se pretende

lograr.

Cuando se utiliza el anlisis costo-beneficio se pueden evaluar los costos y beneficios

de las diferentes decisiones, sin embargo, tambin se deben evaluar otros aspectos como

la seguridad de los empleados y la satisfaccin del cliente.

Procedimiento para realizar el anlisis costo-beneficio:

Este consta de seis pasos, los cuales se describen a continuacin:

1. Realizar una lluvia de ideas para reunir datos de factores importantes relacionados

con cada una de las decisiones.

2. Determinar de manera exacta, si es posible, o aproximada los costos relacionados

con cada factor.

3. Sumar los costos totales para cada decisin propuesta.

4. Determinar los beneficios causados por cada decisin, en la misma unidad

monetaria.

5. Relacionar las cifras de los costos y de los beneficios en una operacin en la que los

beneficios sean el numerador y los costos el denominador:

Beneficios
+
Costos

6. Finalmente se deben comparar las relaciones y se debe optar por la mejor solucin,

que ser la que tenga una relacin ms alta de beneficios a costos y adems sea

mayor a 1, para as asegurar que los beneficios son justificables de acuerdo con sus

costos.

Costos:

El principio del costo consiste en comparar la justificacin econmica de soluciones

alternativas en equipo y mtodos sobre la base de la efectividad econmica como medida

por costo de manejo unitario. Los costos implicados en un proceso de transporte de carga

entre el lugar de origen y un determinado destino, se clasifican en dos tipos:

 1. Costos de movimiento.

2. Costos de posesin.

Dentro de la primera categora se encuentra el costo de manejo, que se refiere a los

generados fuera del vehculo de transporte, como carga y descarga, empaque, movimientos

en el almacn y dems. Adems del costo de manejo, se incurre tambin en un costo de

transportacin, el cual se refiere a lo generado dentro del vehculo de transporte y dependen

de qu tipo sea ste, por ejemplo puede ser un vagn de carga, un triler completo, menos de

un triler completo, etc. Dentro de la segunda categora, es decir, en los costos de posesin

se incluye al costo de espera, el cual abarca desde la produccin hasta el consumo.

Costo de posesin:

El costo de posesin puede dividirse en dos categoras: costos fijos y variables. Dentro de

los costos fijos se consideran los costos por espacio, los costos por maquinaria para el

manejo de los productos en el almacn y los costos por mantenimiento.

Por otra parte, los costos variables de posesin dependen directamente del volumen de

producto que se maneje y se clasifican en los siguientes tipos:

Costo de inventario: depende de los artculos en espera y se refiere al costo

de oportunidad de la inversin tenida en el producto.

Costos de daos: son los costos debido al deterioro o prdida del material debido

a su inadecuado manejo.
 Costos de obsolescencia: se refieren al material que ha sido descontinuado y

no puede ser vendido debido a que la cantidad existente es pequea.

Cuando se realiza el anlisis de los costos se debe considerar que existen cuatro tipos de

inventario, los cuales son:

1. Inventario de ciclo: se genera a consecuencia de hacer lotes para evitar,

lo mayormente posible, efectuar cambios de producto en la lnea de

produccin.

2. Inventario de anticipacin: se refiere al producto almacenado

anticipadamente a periodos pico o de alta demanda, como la compra de

material en grandes cantidades para obtener descuentos

3. Inventario de seguridad: es la cantidad de producto necesaria para

soportar la variabilidad de la demanda

4. Inventario en trnsito: son los artculos que se estn desplazando de

una instalacin a otra.

Calculo de los costos:

Para calcular el costo de posesin, se debe considerar el costo por unidad, quedando

definido como costo de posesin por unidad por ao:

C (I)= Costo de Posesin por artculo por ao ($ / Unidad / Ao)

Una vez obtenido el costo de posesin por unidad por ao, el Costo Total de Posesin

ser:

C (I) * (Artculos en inventario por ao).

En este punto se deben tomar los costos de todos los inventarios, por lo que el Costo Total de

Posesin es:

Costo de Inventario en el Origen: C(I) * (Inventario promedio en el origen)

+ Costo de Inventario en trnsito: C(I) * (Inventario Promedio en trnsito)

+ Costo de Inventario en el destino: C(I) * (Inventario Promedio en el destino)

= Costo Total de Inventario de Posesin

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

El Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa Efecto (conocido tambin como Diagrama de

Espina de Pescado dada su estructura) consiste en una representacin grfica que permite

visualizar las causas que explican un determinado problema, lo cual la convierte en una

herramienta de la Gestin de la Calidad ampliamente utilizada dado que orienta la toma de

decisiones al abordar las bases que determinan un desempeo deficiente.

La utilizacin del Diagrama de Ishikawa se complementa de buena forma con el Diagrama de

Pareto el cual permite priorizar las medidas de accin relevantes en aquellas causas que

representan un mayor porcentaje de problemas y que usualmente en trminos nominales son

reducidas.

La estructura del Diagrama de Ishikawa es intuitiva: identifica un problema o efecto y luego

enumera un conjunto de causas que potencialmente explican dicho comportamiento.

Adicionalmente cada causa se puede desagregar con grado mayor de detalle en subcausas. Esto

ltimo resulta til al momento de tomar acciones correctivas dado que se deber actuar con

precisin sobre el fenmeno que explica el comportamiento no deseado.

En este contexto, una representacin del Diagrama de Causa Efecto o Diagrama de Espina de

Pescado tiene la siguiente forma:

DIAGRAMA DE PARETO:

El diagrama de Pareto es una herramienta de anlisis que ayuda a tomar decisiones en funcin

de prioridades, el diagrama se basa en el principio enunciado por Vilfredo Pareto que dice:

"El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las causas que los

originan".

En otras palabras: un 20% de los errores vitales, causan el 80% de los problemas, o lo que es lo

mismo: en el origen de un problema, siempre se encuentran un 20% de causas vitales y un 80%

de triviales.

Es por lo enunciado en los prrafos anteriores que al Diagrama de Pareto tambin se le conoce

tambin como regla 80 - 20 o tambin por "muchos triviales y pocos vitales" o por la curva C-

A-B.

El diagrama de Pareto es un caso particular del grfico de barras, en el que las barras que

representan los factores correspondientes a una magnitud cualquiera estn ordenados de mayor a

menor (en orden descendente) y de izquierda a derecha.

Este principio emprico que se presenta en todos los mbitos de la vida como el econmico (la

mayor parte de la riqueza est concentrada en unas pocas personas), el geogrfico (la mayora

de la poblacin vive en una pequea parte del territorio), etc., se aplica al anlisis de problemas

entendiendo que existen unos pocos factores (o causas) que originan la mayor parte de un

problema.

Concretamente este tipo de diagrama, es utilizado bsicamente para:

Conocer cul es el factor o factores ms importantes en un problema.

Determinar las causas raz del problema.

Decidir el objetivo de mejora y los elementos que se deben mejorar.

Conocer se ha conseguido el efecto deseado (por comparacin con los Paretos iniciales).

Modo de aplicacin del diagrama de Pareto:

Con objeto de realizar correctamente un diagrama de Pareto hemos de realizar los siguientes

pasos:

Recolectar o recoger datos y clasificarlos por categoras

Ordenar las categoras de mayor a menor indicando el nmero de veces que se ha

producido.
 Calcular los porcentajes individuales y acumulados de cada categora, el acumulado se

calcula sumando los porcentajes anteriores a la categora seleccionada.

Construccin del diagrama en funcin de los datos obtenidos anteriormente.

Generacin del diagrama de Pareto:

El diagrama es grfico que contiene las categoras en el eje horizontal y dos ejes verticales, el de

la izquierda con una escala proporcional a la magnitud medida (valor total de los datos) y el de

la derecha con una escala porcentual del mismo tamao.

Se colocan las barras de mayor a menor y de izquierda a derecha, pero poniendo en ltimo lugar

la barra correspondiente a otros (aunque no sea la menor).

Se marcan en el grfico con un punto cada uno de los porcentajes acumulados (los puntos se

pueden situar en el centro de cada una de las categoras o en la zona dnde se juntan una con

otra) y se unen los puntos mediante lneas rectas.

Se separan (por medio de una lnea recta discontinua, por ejemplo) las pocas categoras que

contribuyen a la mayor parte del problema. Esto se har en el punto en el que el porcentaje

acumulado sume entre el 70% y el 90% del total (generalmente en este punto la recta sufre un

cambio importante de inclinacin).

Algunas veces se suele dar el caso de que no quede clara la frontera entre las pocas categoras

importantes y las dems. En estos casos aparece lo que algunos autores denominan como "la

zona dudosa", que empieza en la zona en torno al 50% y termina sobre el 80%.Cuando suceda

esto, se recomienda no tomar en consideracin las categoras de la zona dudosa y concentrarse

en el 50-60% que ms contribuye al efecto o problema que se est analizando.

Tambin puede suceder, al representar un diagrama de Pareto, que no aparezcan categoras

significativas, sino que todas contribuyen de manera similar al efecto (Pareto plano). Esto suele

ser un sntoma de eleccin inadecuada de los factores de estratificacin, ya que el efecto

estudiado es el mismo en cualquier factor.

Cuando se utiliza el diagrama de Pareto para la resolucin de problemas es conveniente analizar

el efecto (problema) bajo diferentes puntos de vista, de manera que los distintos diagramas que

resultan pueden orientar sobre prioridades para la solucin.

En funcin de las caractersticas del problema y de la direccin que lleve el equipo de trabajo se

elegir una estratificacin u otra, aunque se recomienda realizar siempre un diagrama de Pareto

de costes, ya que ste es un criterio importante en la mayora de las organizaciones.

El uso del diagrama de Pareto es continuo e iterativo, ya que una vez solucionados los pocos

factores importantes, un nuevo anlisis revelar que algunos de los que en el anlisis anterior

eran menos importantes han pasado a ser vitales.