ABORDAGEM NEOCLSSICA

DA
ADMINISTRAO

Margarete Boteon

1
 Principais abordagens da TGA

NOVAS ABORDAGENS EM
COMPORTAMENTAL
ESTRUTURALISTA

ADMINISTRAO
CONTINGENCIA
NEOCLSSICA*
HUMANSTICA

SISTMICA
CLSSICA

nfase
nfase no
Intraorganizacional
ambiente
(sistema fechado)
(sistema 2

Tarefa/ Estrutura Pessoas Estrutura Pessoas Ambiente aberto)

Ambiente Competitividade
FONTE PRINCIPAL DE LEITURA

Idalberto Chiavenato

INTRODUO TEORIA GERAL

DA ADMINISTRAO

Elsevier/Campus

www.elsevier.com.br
www.chiavenato.com
 SUMRIO RESUMIDO
PARTE 1: INTRODUO TGA

PARTE 2: OS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO

PARTE 3: ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO

PARTE 4: ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO

PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO

PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO

PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO

PARTE 8: ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO

PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO

PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAO

 PARTE CINCO

ABORDAGEM NEOCLSSICA
DA
ADMINISTRAO
(Captulo 7)
ASPECTOS ABORDADOS:
AbordagemNeoclssica

CaractersticasdaAbordagemNeoclssica

AdministraocomoTcnicaSocial

AspectosAdministrativosComuns s Organizaes

EficinciaXEficcia

PrincpiosBsicosdaOrganizao

Centralizao X Descentralizao
 Abordagem Neoclssica
A abordagem neoclssica nada mais do que a redeno
da Teoria Clssica colocada em um novo figurino e dentro
de um ecletismo que aproveita a contribuio de todas as
demais teorias administrativas.
A Teoria Neoclssica exatamente a Teoria Clssica
colocada no figurino das empresas de hoje, dentro de um
ecletismo, aproveitando a contribuio de todas demais
teorias administrativas.

https://www.youtube.com/watch?v
Ver vdeo:
=1HPfw4HY_m4
 Aspectos Teoria Teoria das Relaes Teoria
Principais Clssica Humanas Neoclssica

Abordagem Organizao formal Organizao informal Organizao formal

exclusivamente exclusivamente e informal

Conceito de Estrutura formal como Sistema social como Sistema social com
organizao conjunto de rgos, conjunto de papis objetivos a serem
cargos e tarefas sociais alcanados
racionalmente

Autores Taylor, Fayol, Gilbreth, Mayo, Follett, Drucker, Koontz,

Gantt, Gulick, Urwick, Roethlisberger, Dubin, Jucius, Newmann,
Mooney, Emerson, Cartwright, French, Odiorne, Humble,
Sheldon Tannenbaun, Lewin, Gelinier, Schleh,
Viteles, Homans Dale

Comportamento Ser isolado que reage Ser social que reage Ser racional e
organizacional como indivduo como membro de grupo social voltado para
do indivduo (atomismo tayloriano) o alcance de
objetivos
individuais e
organizacionais
8
Resultados Mxima eficincia Mxima eficincia Eficincia tima
almejados
 Caractersticas da Abordagem Neoclssica
nfase na prtica da administrao (pragmatismo): atravs da
nfase na prtica prtica, busca de resultados concretos, mas levando em
considerao das bases tericas da administrao.
da Administrao Busca de resultados concretos

Reafirmao de Confirmao relativa dos postulados clssicos: Retomada das

postulados bases clssicas, reestruturando-se conforme as contingncias
atuais.
clssicos
nfase nos
Toda a organizao existe, no para si mesma, mas para alcanar
objetivos e objetivos e produzir resultados.
resultados

Ecletismo da Teoria Embora baseados na teoria clssica, os neoclssicos utilizam-se

Neoclssica de quase todas teorias administrativas.
Estamos numa sociedade de organizaes
 Para os autores Neoclssicos, a Administrao
consiste em orientar, dirigir e controlar os
esforos de um grupo de indivduos para um
esforo comum.
E o bom administrador , aquele que possibilita ao
grupo alcanar seus objetivos com o mnimo
dispndio de recursos e de esforo e com menos
atritos com outras atividades teis.

Estamos numa sociedade de organizaes

 Exerccio:

O diretor geral da Amplific

lvaro Lucena o diretor geral da Amplific, empresa

dedicada a produtos de alta tecnologia.
lvaro muito objetivo no seu trabalho, sua atuao
prtica e pragmtica, adota os postulados neoclssicos,
acredita nos princpios gerais de administrao,
focaliza objetivos e resultados a serem alcanados e
adota uma postura ecltica em seu figurino administrativo.

Como voc caracterizaria a atuao de lvaro?

Explique os porqus.
 Aspectos Administrativos Comuns s Organizaes

Todas as instituies so organizaes e possuem uma

dimenso comum. Peter Drucker salienta que existem trs
aspectos principais nas organizaes

Quanto aos objetivos: Elas so meios para o alcance

de objetivos. Todas elas so diferentes em seus
objetivos. (As organizaes no vivem para si, so meios, rgos
sociais que visam a realizao de uma tarefa social)
Quanto administrao: Todas elas exigem uma reunio
de muitas pessoas que devem atuar em conjunto
e se integrar em um empreendimento comum.
Todas elas exigem uma estrutura e uma administrao.
(As organizaes so diferentes em objetivos e propsitos, mas so
semelhantes na rea administrativa)
Quanto ao desempenho organizacional: Todas elas exigem
eficincia e eficcia no desempenho. (So os indivduos que
fazem, planejam...)
Eficincia X Eficcia
Eficcia a palavra usada para indicar que a organizao
realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realizao
dos objetivos, mais a organizao eficaz.

Eficincia a palavra usada para indicar que a organizao

utiliza corretamente os seus recursos. Quanto mais alto
o grau de produtividade na utilizao de seus recursos,
mais eficiente a organizao.
Eficincia significa:
Realizar atividades ou tarefas de maneira certa.
Realizar tarefas de maneira inteligente, com o mnimo de
esforo e com o melhor aproveitamento possvel de recursos.
 EFICIENCIA X EFICCIA

Eficincia: Eficcia:

nfase nos meios. nfase nos resultados.

Fazer corretamente as coisas.
Resolver problemas.
Salvaguardar recursos.
Cumprir tarefas e obrigaes.
Treinar os subordinados.
Manter as mquinas.
Freqentar a igreja.
Rezar.
Jogar futebol com arte.
Fazer as coisas certas.
Atingir objetivos.
Otimizar o uso de recursos.
Obter resultados.
Dar eficcia aos subordinados.
Mquinas em funcionamento.
Praticar valores religiosos.
Ganhar o cu.
Ganhar o jogo.

https://www.youtube.com/watch?v=euiHGAJaDJ8
https://www.youtube.com/watch?v=jh0tj3h6VGc
PRINCPIOS BSICOS DA ORGANIZAO

Os neoclssicos tambm trataram um pouco de organizaes. A

organizao um conjunto de posies funcionais e
hierrquicas orientadas para o objetivo econmico de produzir bens
ou servios.
Princpios Fundamentais da Organizao Formal
1.Diviso de trabalho (decomposio de tarefas)
2.Especializao (rgo/cargo)
3.Hierarquia
4.Amplitude administrativa
 Princpios Bsicos da Organizao

Diviso do Trabalho
O objetivo imediato e fundamental de toda e qualquer
organizao a produo de bens e servios.
Para ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso
do trabalho, que nada mais do que a maneira pelo qual
um processo complexo pode ser decomposto em uma
srie de pequenas tarefas.
Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal
envolvido; Maior eficincia da organizao;
Reduo dos custos de produo (especialmente mo-de-
obra e materiais diretos).
Princpios Bsicos da Organizao

Especializao
Como consequncia do trabalho, surge a
especializao: cada orgo ou cargo passa a
ter funes e tarefas especficas e
especializadas.
Princpios Bsicos da Organizao

Hierarquia
Outra consequncia do princpio da diviso de trabalho
a intensa diversificao funcional dentro da organizao.
Com isso a organizao tambm precisa ter uma estrutura
hierrquica
A misso dessa estrutura hierrquica dirigir as
operaes dos nveis que lhe so subordinados.
medida em que se sobe na escala hierrquica,
aumenta o volume de autoridade do ocupante do cargo.
Quanto maior a organizao, maior tende a ser o nmero
de nveis hierrquicos de sua estrutura.
A hierarquia da organizao formal representa a distribuio da
autoridade e da responsabilidade entre os diversos nveis da estrutura.
Amplitude Administrativa
Em decorrncia da distribuio de
autoridade e responsabilidade, outro
aspecto abordado pelos neoclssicos
a amplitude administrativa (ou
amplitude de comando ou
amplitude de controle).
 Figura 7.1. Os Nveis da Organizao
Nveis:
Administrao de Cpula
Definio de objetivos
Planejamento, Organizao, Presidente
Institucional Direo e Controle Diretores

Intermedirio Gerentes

Administrao das Operaes

Operacional Superviso da execuo das Supervisores
tarefas e operaes da empresa

Funcionrios e
Execuo das tarefas e operaes
Operrios
 Figura 7.3. Os Nveis Hierrquicos
Nveis:

Institucional Presidente
Diretores

Intermedirio Gerentes
Administrao

Operacional
Supervisores

FuncionrioseeOperrios
Funcionrios Operrios
(Pessoalno-administrativo)
no-administrativo)
Operao
(Pessoal
TEORIA NEOCLSSICA
https://www.youtube.com/watch?v=yU1q-A7lhBU
 Figura 7.6. Organizao Centralizada x Descentralizada

Organizao Centralizada Organizao Descentralizada

 Centralizao X
Descentralizao
O Problema de Centralizao versus
Descentralizao foi muito discutido pelos
neoclssicos

Centralizao significa uma maior concentrao do

poder decisrio na alta direo de uma empresa.
Descentralizao significa uma menor
concentrao do poder decisrio na alta
administrao da empresa, sendo, portanto, mais
distribudo pelos seus diversos nveis
hierrquicos.
 Centralizao
Vantagens Desvantagens
As decises so tomadas por As decises so tomadas na
administradores que cpula que est distanciada dos
possuem viso global da fatos e das circunstancias.
empresa Os tomadores no topo tem pouco
Os tomadores de deciso do contado com as pessoas e
topo so mais bem treinados situaes envolvidas.
e preparados As linhas de comunicao ao
A centralizao elimina longo da cadeia escalar provocam
esforos duplicados de demora e maior custo operacional.
vrios tomadores de deciso As decises passam pela cadeia
Certas funes compras e escalar, evolvendo pessoas
tesouraria permitem maior intermedirias e possibilitando
especializao e vantagens. distores e erros
 Quadro 7.2. Vantagens e Desvantagens da Descentralizao

Vantagens da Descentralizao Desvantagens da Descentralizao

1. As decises so tomadas mais 1. Pode ocorrer falta de informao e

rapidamente pelos prprios executores coordenao entre os departamentos
da ao. envolvidos.

2. Tomadores de deciso so os que 2. Maior custo pela exigncia de melhor

tm mais informao sobre a situao.
3. Maior participao no processo
decisrio promove motivao e moral
elevado entre os administradores
mdios.
4. Proporciona excelente treinamento
para os administradores mdios.
seleo e treinamento dos
administradores mdios.
3. Risco da subobjetivao: os
administradores podem defender mais
os objetivos departamentais do que os
empresariais.
4. As polticas e procedimentos podem
variar enormemente nos diversos
departamentos.
 Caso
O clssico processo de descentralizao
da GM
Alfred Sloan Jr. foi presidente da GM entre 1921 e 1955. Substituiu os
antigos donos das pequenas fbricas adquiridas por gerentes
profissionais e adotou um programa de organizao descentralizada
com mltiplas divises (Chevrolet, Pontiac, Buick Oldsmobile, Frigidaire).
A corporao da GM se fundamenta em dois princpios:
Estilo de liderana voltada para os resultados.
Princpios orientadores.
Vantagens obtidas com a descentralizao:
Rapidez nas decises.
Ausncia de conflito entre a alta administrao e as divises.
Sentimento de eqidade com executivos.
Ausncia de politicagem na organizao.
Informalidade e democracia na organizao.
Disponibilidade de reserva de pessoal administrativo para promoo.
Visualizao do resultado das divises semi-independentes.
Informaes sobre as decises da Administrao.
 Caso
Como vai a IBM?
A IBM est procurando uma nova identidade. Ou um novo
posicionamento. O colosso de US$ 63 bilhes de faturamento anual,
que virou sinnimo de dinossauro eletrnico, parece estar afinal
no rumo da retomada aps anos de prejuzos. Parece?

O novo presidente ao invs de desmembrar a IBM em divises

autnomas e mais geis preferiu manter o gigante intacto, na
presuno de que a companhia mais competitiva como um
conjunto unssono. O principal desafio buscar o ritmo e a direo
certa e despertar o sentido de urgncia e de mudana na empresa.
Trs evidncias mostram uma nova estratgia para a IBM:

1. Uma guinada em direo aos servios.

2. Adoo progressiva de uniformizao da linha de computadores.
3. Utilizao de um sistema operacional comum para tornar os
produtos intercambiveis e dar consistncia a toda sua linha.
 Quadro 7.3. O Processo Administrativo

Planejamento Organizao Direo Controle

Dividir o trabalho
Definir a misso
Designar as pessoas
Designar as Definir os padres
Formular objetivos
atividades Coordenar os
esforos Monitorar o
Definir os planos
Agrupar as desempenho
para alcanar os
atividades em Comunicar
objetivos
rgos e cargos Avaliar o
Motivar desempenho
Programar as
Alocar recursos
atividades
Liderar Ao corretiva
Definir autoridade
e responsabilidade Orientar
 Figura 7.11. As quatro funes administrativas

Planejamento

Formular objetivos
e os meios para
alcan-los

Recursos Resultados
Controle Organizao Desempenho
Humanos
Financeiros Objetivos
Monitorar as Modelar o trabalho, Produtos
Materiais
atividades e alocar recursos e Servios
Tecnolgicos
corrigir os desvios coordenar atividades Eficincia
Informao
Eficcia

Direo

Designar pessoas,
dirigir seus esforos,
motiv-las, lider-las
e comunicar
 Figura 7.12. As premissas do planejamento

Presente Futuro

Onde Onde
estamos Planejamento pretendemos
agora chegar

Situao
Planos Objetivos
atual
pretendidos
 Figura 7.14. A funo de planejar

Planejar
Definir objetivos

Verificar onde as
coisas esto hoje

Desenvolver premissas
sobre condies Organizar Dirigir Controlar
futuras (cenrios)

Identificar meios
para alcanar os
objetivos

Implementar os
planos de ao
necessrios
 Tabela 7.2. Os trs nveis de planejamento

Contedo Amplitude
Planejame Extens
nto o de
Tempo

Estratgic Genrico, Longo Macroorientado. Aborda a empresa

o sinttico e prazo como uma totalidade.
abrangente

Ttico Menos genrico Mdio Aborda cada unidade da empresa

e mais detalhado prazo separadamente.

Operacional
Detalhado, Curto Microorientado. Aborda cada tarefa ou
especfico e prazo operao apenas.
analtico
 Figura 7.16. A funo de organizar

Organizar

Dividir o trabalho

Agrupar as atividades
em uma estrutura
lgica
Planejar Dirigir Controlar
Designar as pessoas
para sua execuo

Alocar os recursos

Coordenar os esforos
 Tabela 7.3. Os trs nveis de organizao

Abrangnci Tipo de Desenho Contedo Resultante

a

Nvel Desenho A empresa como Tipos de

institucional organizacional uma totalidade organizao

Nvel Desenho Cada departamento Tipos de

intermediri departamental Isoladamente departamentaliza
o o

Nvel Desenho de cargos Cada tarefa ou Anlise e descrio

operacional e tarefas operao de cargos
 Figura 7.17. A funo de dirigir

Dirigir
Dirigir os esforos para
um propsito comum

Comunicar

Planejar Organizar Liderar Controlar

Motivar

Orientar as pessoas

Impulsionar as pessoas
 Figura 7.18. A funo de controlar

Controlar

Definir padres de
desempenho

Monitorar o
desempenho
Planejar Organizar Dirigir Comparar o
desempenho com os
padres estabelecidos

Tomar a ao corretiva
para corrigir desvios
e assegurar o alcance
dos objetivos
 Figura 7.22. Abrangncia do controle

Contedo Extenso de Amplitude

Controle Tempo

Estratgi Genrico, sinttico Longo prazo Macroorientado. Aborda a

co e abrangente empresa como uma
totalidade

Ttico Menos genrico e Mdio prazo Aborda cada unidade da

mais detalhado empresa separadamente

Operaci Detalhado, Curto prazo Microorientado. Aborda

onal especfico e cada tarefa ou operao
analtico apenas
 Apreciao Crtica da Teoria Neoclssica

A velha concepo de Fayol: Administrar prever,

organizar, comandar, coordenar e controlar continua firme.

Mas hoje se fala em processo administrativo:

planejar, organizar, dirigir e controlar.

As funes administrativas continuam aceitas:

Planejamento
Organizao
Direo
Controle.

Contudo, administrar mais do que gerenciar pessoas,

recursos e atividades. Em pocas de mudana, o papel
do administrador se centra mais na inovao do que
na manuteno do statu quo.
RESUMO VIDEO

HTTPS://WWW.YOUTUBE.CO
M/WATCH?V=YU1Q-A7LHBU
 Aspectos Teoria Teoria das Relaes Teoria
Principais Clssica Humanas Neoclssica

Abordagem Organizao formal Organizao informal Organizao formal

exclusivamente exclusivamente e informal

Conceito de Estrutura formal como Sistema social como Sistema social com
organizao conjunto de rgos, conjunto de papis objetivos a serem
cargos e tarefas sociais alcanados
racionalmente

Autores Taylor, Fayol, Gilbreth, Mayo, Follett, Drucker, Koontz,

Gantt, Gulick, Urwick, Roethlisberger, Dubin, Jucius, Newmann,
Mooney, Emerson, Cartwright, French, Odiorne, Humble,
Sheldon Tannenbaun, Lewin, Gelinier, Schleh,
Viteles, Homans Dale

Comportamento Ser isolado que reage Ser social que reage Ser racional e
organizacional como indivduo como membro de grupo social voltado para
do indivduo (atomismo tayloriano) o alcance de
objetivos
individuais e
organizacionais
50
Resultados Mxima eficincia Mxima eficincia Eficincia tima
almejados
 Debate
NEOCLSSICA - RECUPERANDO A
VISO CLSSICA NOS DIAS DE
HOJE
A teoria clssica nunca foi
ultrapassada na administrao
moderna, seja como ponto de partida
para o contraponto ou o
desenvolvimento moderno das suas
ideias.
 Contribuio de Taylor e Fayol
Peter Drucker, o pai da Teoria Neoclssica, salienta que hoje
em dia moda menosprezar Taylor. Na opinio do autor, ele foi
o primeiro homem a estudar cientificamente o mtodo de
trabalho e libertar o trabalhador da Lei de Ferro dos Salrios.
Era possvel ao trabalhador vida digna por meio de uma
produtividade maior do seu trabalho. O mesmo Fayol, que fez
uma abordagem racional de organizao da empresa. As suas
idias, at hoje, so modernizadas, mas a base da
administrao.
REVISITANDO OS TEMPOS E MOVIMENTOS

PAGAMENTO POR PRODUTIVIDADE

EXERCCIO & ESTUDOS DE
CASOS
 Exerccio:

O recrutamento de um executivo
No recrutamento de um presidente para dirigir toda a empresa,
o headhunter explicou aos acionistas que a administrao
uma tcnica social e existem aspectos administrativos
comuns s organizaes.

Segundo ele, devido a esses dois argumentos, o novo

presidente procurado deveria estar trabalhando em alguma
organizao similar e apresentar elevados padres de
eficincia e de eficcia.

Se voc fosse o headhunter como explicaria tudo isso

aos acionistas da empresa?
 Pg: 161
Exerccio:

Os princpios bsicos de um consultor

Como consultor de empresas, Diocleciano Carvalho adota

certos princpios bsicos em todos os seus projetos:

Diviso do trabalho,
Especializao,
Hierarquia,
Distribuio de autoridade e responsabilidade.

Como Diocleciano deveria explicar todos esses princpios

aos seus clientes para vender seu trabalho?
 Caso Introdutrio:

Pgasus

Miguel Fontes o diretor de operaes - deve propor solues

para o problema de morosidade no funcionamento da Pgasus.

A empresa produz, distribui e instala equipamentos de

tratamento de ar para todo o pas, mas suas filiais no
apresentam a agilidade necessria para o bom atendimento
aos clientes, o que gera reclamaes sobre demora na
entrega e na instalao.

Que sugestes voc daria a Miguel?

Caso Introdutrio:

Pgasus

A primeira idia de Miguel Fontes foi propor a

descentralizao das operaes em direo s filiais.

Miguel achava que a empresa era muito centralizadora

na matriz, o que fazia com que as filiais dependessem
do Escritrio Central para todas as suas atividades.

Miguel pensava em delegar maiores responsabilidades

para as filiais.

Mas como faz-lo?

 Caso Introdutrio:

Pgasus

A etapa seguinte de Miguel Fontes foi atribuir a cada filial da

Pgasus toda a responsabilidade por vendas, ps-vendas,
estoque, instalao e manuteno dos
aparelhos de ar condicionado.

Cada filial deveria ter seu planejamento prprio para ter seu
prprio estoque de produtos e peas e definir com os clientes
os projetos de instalao.

Como voc poderia ajudar Miguel nessa empreitada?

 Caso Introdutrio:

Pgasus

Mas, Miguel Fontes no queria somente agilizar as operaes

das filiais da Pgasus. Ele estava tentando principalmente
reduzir custos operacionais.

Para tanto, enxugar a organizao e os estoques

intermedirios atravs do conceito de empresa enxuta.

Como fazer?
 Pg: 166
Exerccio:

As opes da J.J.Albano
A diretoria da J.J.Albano est frente a uma opo muito difcil.
O crescimento da empresa e a expanso dos mercados esto
exigindo uma nova postura para garantir a sobrevivncia e o
sucesso da organizao. A empresa sempre foi centralizada e a
matriz concentra todas as decises e controles.
Essa centralizao tem trazido problemas de congestionamento
e saturao de informaes na cpula, demora nas decises,
desconhecimento dos problemas locais, sobrecarga dos executivos
da matriz, impotncia dos executivos regionais para resolver
problemas, falta de comprometimento dos funcionrios que apenas
executam e nada decidem, e problemas com os clientes.
O que fazer e como fazer?
 Pg: 178
Exerccio:

A planilha das funes do administrador

Valria Braga terminou a faculdade e quer iniciar a sua

trajetria profissional como administradora.

Ela sabe que para ter sucesso precisa incorporar as funes

do administrador como planejar, organizar, dirigir e controlar
em seu comportamento profissional.

Para conseguir essa incorporao, Valria quer elaborar uma

planilha onde as quatro funes estejam perfeitamente
caracterizadas em todos os seus detalhes.

Como ela poderia fazer isso?

 Captulo 8

Decorrncias da Teoria Neoclssica:

Tipos de Organizao

(Dando Forma Empresa)

O Racionalismo da Organizao Formal.

A Organizao Linear.
A Organizao Funcional.
A Organizao Linha-Staff.
As Comisses.
Apreciao Crtica dos Tipos de Organizaes.
 Pg: 185
Caso Introdutrio:
A revoluo na Blue Jeans
A Blue Jeans uma indstria de roupas esportivas.
Seus jeans so peas raras cobiadas por jovens e velhos.
Apesar da modernidade dos produtos, a Blue Jeans uma
empresa tradicionalista e conservadora em sua gesto.
A nova diretora de produo Marina Almeida pretende
fazer uma srie de mudanas na empresa para aumentar
a qualidade e a produtividade e reduzir tempos e custos.
Em primeiro lugar, ela pretende mudar o tipo de organizao
linear que existe na produo. Ao invs do tradicional
supervisor, Marina pretende substitu-lo por facilitadores
de equipes de trabalho.
Se voc fosse Marina, por onde comearia?
 Organizao Linear
Caractersticas:

1. Autoridade linear ou nica.

2. Linhas formais de comunicao.
3. Centralizao das decises.
4. Aspecto piramidal.

Vantagens:

1. Estrutura simples e de fcil compreenso.

2. Clara delimitao das responsabilidades.
3. Facilidade de implantao.
4. Estabilidade.
5. Indicada para pequenas empresas.

Desvantagens:

1. Estabilidade e constncia das relaes formais.

2. Autoridade linear baseada no comando nico e direto.
3. Exagero da funo de chefia.
4. Chefes generalistas que no se especializam.
5. Provoca o congestionamento das comunicaes.
6. Comunicaes indiretas e demoradas.
 Organizao Funcional

Caractersticas:

1. Autoridade funcional ou dividida.

2. Linhas diretas de comunicao.
3. Descentralizao das decises.
4. nfase na especializao.

Vantagens:

1. Proporciona o mximo de especializao.

2. Permite a melhor superviso tcnica possvel.
3. Desenvolve comunicaes diretas e sem intermediao.
4. Separa as funes de planejamento e controle das funes de execuo.

Desvantagens:

1. Diluio e conseqente perda de autoridade de comando.

2. Subordinao mltipla.
3. Tendncia concorrncia entre especialistas.
4. Tendncia tenso e conflito dentro da organizao.
 A superviso funcional

Supervisor Supervisor Supervisor

de de de
Produo Manuteno Qualidade

Operrio A Operrio B Operrio C Operrio D

 Pg: 191
Exerccio:
A organizao funcional da BioQumica

Abrao Alencar gerente de produo da BioQumica,

fabricante de produtos farmacuticos populares.
A estrutura da fbrica funcional, envolvendo vrios
departamentos subordinados a Abrao, como:
produo, almoxarifado, compras e abastecimento,
manuteno, tecnologia, tecnologia e expedio.
Abrao est insatisfeito com o desempenho do modelo
adotado e quer conversar com a diretoria para fazer
alteraes no sentido de moderniz-lo urgentemente.
Como Abrao deveria apresentar a sua
argumentao diretoria?
 Organizao Linha-Staff

Caractersticas:

1. Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional.

2. Coexistncia entre as linhas formais e as linhas diretas de comunicao.
3. Separao entre rgos operacionais (executivos) e
rgos de apoio e suporte (assessoria).
4. Hierarquia versus especializao.

Vantagens:

1. Assegura assessoria especializada e mantm o princpio de autoridade nica.

2. Atividade conjunta e coordenada de rgos de linha e rgos de staff.

Desvantagens:

1. Conflitos entre rgos de linha e de staff.

2. Dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio entre linha e staff.
 Figura 8.3. Funes de um rgo de Staff

Consultoria
Assessoramento
Nvel Institucional
Aconselhamento
Recomendao
Apoio e suporte

Nvel Intermedirio

Prestao de servios especializados

Execuo de servios especializados Nvel Operacional
 Figura 8.4. Caractersticas da Linha e do Staff

Aspectos Linha Staff

Papel Principal quem decide quem assessora

Atuao quem cuida quem d

da execuo consultoria e
assistncia

Tipo de Atividade Comando Recomendao

Ao Alternativas
Trabalho de campo Trabalho de gabinete

Responsabilidade Pela operao e Pelo planejamento

pelos resultados e pelas sugestes

Exemplo Gerente de Gerente de

Departamento Staff
 Figura 8.5. Comparativo entre Estrutura Linear
e Linha-Staff

Estrutura Linear Estrutura Linha-Staff

L L L L S S

S S

L L L L
 Pg: 196
Caso Introdutrio:
A revoluo na Blue Jeans
Em segundo lugar, Marina Almeida pretende extinguir o
Departamento de Planejamento e Controle da Produo e
delegar a cada equipe a responsabilidade de elaborar o
plano de diagramao da configurao e a definio de cotas
de produo diria para que cada equipe passe a ser
responsvel por sua prpria produtividade, qualidade e
segurana. Marina quer implantar um novo conceito de
costurar em equipe: o ciclo operacional de cada equipe
passa a ser o perodo que vai da entrada da matria-prima
at a sada do produto acabado.

Como voc poderia ajudar Marina?

 Pg: 197
Exerccio:
A organizao linha-staff das Indstrias Rex

Joo de Barros presidente das Indstrias Rex e pretende

aposentar-se. Escolheu seu filho, que engenheiro, para
substitu-lo no cargo. A empresa adota uma estrutura
linha-staff e JB quer explicar-lhe as caractersticas,
vantagens e desvantagens de uma organizao para ele
saber onde ir pisar quando ingressar na empresa.

Como ele deveria fazer?

 Figura 8.6. Diferenas entre Estrutura Linear,
Funcional e Linha-Staff

Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha-Staff

Diretor Diretor Diretor

Gerente Gerente Gerente Gerente Staff Gerente

Execuo Execuo Execuo Execuo Assessoria Execuo

Predomnio da Predomnio da Predomnio da

Autoridade Linear Autoridade Funcional Autoridade Linear e
Autoridade Funcional
 Figura 8.7. Diferentes Tipos de Comisses

Tipos de Comisso Caractersticas Exemplos

Tomada de Deciso e Tomar decises que Conselho de

envolvem diferentes Administrao
Julgamentos Grupais enfoques e Conselho Consultivo
coordenar a ao
decorrente

Integrar vrios rgos Comisso de novos

Coordenao e atividades inter- produtos
relacionadas e Comisso de
proporcionar coordenao
comunicao conjunta. Vendas-Produo

Dirigir a empresa ou Comit Diretivo

Gesto Mltipla reas de maneira conjunta Comisso de
mas sem modificar a Planejamento
estrutura organizacional.
 Exerccio: Pg: 201

A avaliao do desempenho das comisses

Frente aos problemas existentes na empresa, Frederico
Heidelberg resolveu tomar providncias saneadoras.
Para no alterar a estrutura organizacional, o que daria
muito trabalho e dores de cabea, Frederico achou melhor
criar algumas comisses para tratar de assuntos
interdepartamentais (melhor coordenao entre departamentos)
ou intradepartamentais(lanamento de novos produtos,
novos mtodos e processos de trabalho, melhoria contnua).

Aps algum tempo, Frederico passou a avaliar os resultados

das vrias comisses. Uma delas estava disparada na frente
das outras em termos de solues apresentadas e de
inovaes aceitas e implementadas.
Quais seriam as possveis razes para esse desempenho
excelente?
 Caso Pg: 202

O sistema Toyota de produo (TPS)

A Administrao Cientfica de Taylor est sendo submetida a constantes
inovaes. Seus conceitos bsicos como desperdcio, eficincia e
produtividade ainda esto na crista da onda. o caso do toyotismo.
A Toyota desenvolveu o copiadssimo Toyota Production System (TPS)
para tornar-se uma das empresas mais rpidas do mundo. O TPS
baseia-se no fato de que quanto menor uma operao, tanto mais rpida
ela ser executada. As fbricas foram reinventadas para:
Estender a flexibilidade para toda a programao da manufatura.
Criar equipes pequenas e autnomas para gerenciar o projeto e o
desenvolvimento do produto.
Usar processos paralelos e no lineares ou seqenciais para o
projeto e manufatura.
Os fornecedores foram envolvidos, os lotes de produo reduzidos ao
mnimo para baixar estoques, o estoque just-in-time, o trabalho feito
em clulas de produo. Aps reinventar a manufatura o intervalo de
tempo de produo passou de 15 para 1 dia a Toyota mudou seus
sistemas de vendas e distribuio. O pessoal de vendas passou a
vincular-se diretamente s fbricas para a programao da manufatura.
A Toyota chegou ao patamar da ps-manufatura enxuta.
 Caso Pg: 204

A Asea Brown Boveri (ABB)

A sueca Asea associou-se sua Brown Boveri para formar uma colossal
organizao mundial de alta tecnologia. O novo presidente Percy
Barnevik buscou um novo modelo organizacional para criar uma
empresa competitiva e gil. O organograma clssico foi aposentado e surgiu
uma estrutura multidimensional descentralizada com mais de 50 reas
operacionais, 1.100 companhias locais e 4.500 centros de lucro cada qual
cuidado por uma equipe de at 50 pessoas. A hierarquia foi enxugada para
apenas 3 nveis: direo, gerncia e operaes. Os antigos departamentos por
equipes autnomas e multidisciplinares que atuam como clulas de produo.
A ABB tornou-se uma confederao de muitas pequenas companhias locais,
isto , uma coleo de unidades de negcios com intensa coordenao global.
As unidades de staff foram transformadas em centros de lucros servindo
tanto unidades da ABB como outras empresas do mercado. O sistema
informacional estratgico o Abacus que integra como uma rede.
A ABB tornou-se uma organizao dinmica com funcionrios empreendedores
dotados de total liberdade e autonomia para trabalhar, criar, errar, mudar,
inovar e ousar. Motivo: equipes integradas, autnomas, auto-suficientes, com
liberdade e motivao para alcanar objetivos organizacionais e pessoais.
 Captulo 9

Decorrncias da Teoria Neoclssica:

Departamentalizao
(Compondo as Unidades da Empresa)

Conceito de Departamentalizao.
Tipos de Departamentalizao.
Departamentalizao por funes, produtos, geogrfica
por clientela, por processos, por projetos.
A escolha de alternativas de departamentalizao.
Apreciao crtica da departamentalizao.
Figura 10.7. Matriz de anlise interna x anlise externa (SWOT)

Anlise Externa

Ameaas Oportunidades

Anlise
Interna:
Melhoria:
Desativao:
rea de
Pontos rea de risco
aproveitamento
Fracos acentuado
potencial

Enfretamento: Aproveitamento:
Pontos rea de domnio
rea de risco
Fortes enfrentvel da empresa
 Exerccio: Pg: 240

Os objetivos do Banco Martins & Botelho

A diretoria do Banco M&B estabelecera vrios objetivos
organizacionais a serem atingidos nos prximos dois anos:
Aumento de 15% no volume de pequenos clientes.
Aumento de 10% no volume de clientes corporativos.
12% no volume de depsitos.
14% no volume de emprstimos pessoais.
Alcance do 14o lugar no ranking dos bancos comerciais.
Para atingir tais objetivos estratgicos, o banco formulou objetivos tticos:
Expanso do banco virtual.
Expanso da intranet.
12 novas agncias tipo premium para clientes de classe alta.
Lanamento de novos produtos (linhas de crdito e de atendimento).
Para cada rea do banco foram formulados objetivos operacionais.
Todavia, no houve a preocupao de fazer uma anlise interna e
externa para a formulao dos objetivos.
O que voc faria se estivesse na diretoria do banco?
 Figura 10.8. Desenvolvimento de Planos Tticos
Planos Tticos Planos Operacionais

Planejamento
de Novos
Produtos

Planejamento e
Desenvolvimento
Produto/Mercado
Planos Objetivos
Planejamento Detalhados Departamentais
Estratgico de de cada
Operaes Gerente
Planejamento e
Desenvolvimento
de Recursos

Planejamento
de Novos
Processos
 Figura 10.9. Esquema tpico de planos tticos e operacionais
Planos Tticos Planos Operacionais

Fluxo de
Caixa

Planejamento Plano de
Financeiro Investimentos

Plano de
Aplicaes

Plano de
Produo
Alcance dos
Planejamento Planejamento Plano de Objetivos
Estratgico da Produo Manuteno Departamentais

Plano de
Abastecimento

Plano de
Vendas
Planejamento
de Marketing
Plano de
Propaganda

Planejamento
de Recursos Plano de
Humanos Treinamento
 Figura 10.10. Modelo de APO de Humble

Planos
Estratgicos
da Empresa

Avaliao e Planos
Controle dos Tticos
Resultados da Empresa

Resultados Planos de cada

de cada Departamento
Departamento da Empresa
 Figura 10.11. Modelo de APO de Odiorne
Superior e subordinado
estabelecem objetivos

Subordinado
prope objetivos
e medidas para
Reviso da seu trabalho
Estrutura da
Organizao

Objetivos da Acordo comum

Organizao e sobre objetivos
Medidas de do subordinado
Desempenho

Abandono
Avaliao do de objetivos
Desempenho da Inadequados
Organizao

Retroao de
Avaliao Resultados
Novos
peridica dos peridicos sobre
Dados
Resultados Prazos
intermedirios
 Caso Introdutrio: Pg: 243

A Motor Car

Uma segunda alternativa que Paula Montenegro est

considerando seria atacar pontos problemticos para
alcanar simultaneamente os trs objetivos, como:

Fazer modificaes nos produtos para reduzir custos.

Aumentar a produtividade do pessoal.
Encurtar o ciclo produtivo.

Como voc poderia assessor-la nesse aspecto?

 Apreciao Crtica da Administrao Estratgica
e da APO

1. A estratgia organizacional uma faca de dois gumes.

2. Premissas equivocadas da escola do planejamento estratgico.

3. Os pecados capitais do planejamento estratgico neoclssico.

4. A crtica de Levinson.

5. A crtica de Lodi.

6. Aplicao incompleta e superficial da APO.

7. Os exageros da APO.
 Quadro 10.4. Benefcios e Problemas com a APO

Alguns benefcios da APO:

Aclaramento de objetivos.

Melhoria do planejamento.

Padres claros para controle. Alguns problemas com a APO:

Aumento da motivao das pessoas. Coero sobre os subordinados.

Avaliao mais objetiva dos resultados. Aprovao de objetivos incompatveis.

Melhoria do moral. Papelrio em excesso.

Focalizao sobre resultados mais

facilmente mensurveis do que sobre
resultados mais importantes.

Perseguio rgida de objetivos que

poderiam ser abandonados.
 Quadro 10.5. A transio do estilo administrativo com a APO

Pr-APO: Ps-APO:
Administrao do cotidiano. Focalizao no futuro.

Visualizao para dentro da empresa. Visualizao para fora da empresa.

Orientao para os produtos. Orientao para as pessoas.

Orientao para a organizao. Orientao para os clientes.

Orientao para as atividades. Orientao para os resultados.

Administrao da rotina. Criao de inovaes.

nfase no como. nfase no para que.

Foco no dinheiro, mquinas e materiais. Foco nas pessoas, mentalidade e tempo.

Controle centralizado, funcional. Iniciativa descentralizada nos subords.

Estilo autoritrio. Estilo participativo.

Individualismo. Trabalho em equipe.

 Caso Pg: 248
As maiores empresas do mundo
A cada ano, a revista Fortune apresenta o ranking das 500 maiores
empresas do mundo (Fortune Global 500), juntamente com uma anlise
de seu desempenho (em US$ 1.000). A lista das maiores a seguinte:
Posio Pas Faturamento Lucros Ativos Funcionrios

1. General Motors EUA 161.315 2.956 257.389 594.000

2. Daimler-Chrysler Alem. 154.615 5.656 159.738 441.502
3. Ford Motor EUA 144.416 22.071 237.545 345.175
4. Wal-Mart Stores EUA 139.208 4.430 49.271 910.000
5. Mitsui Jap 109.372 233 56.264 32.961
6. Itochu Jap 108.749 (266) 56.846 5.775
7. Mitsubishi Jap 107.184 244 74.664 36.000
8. Exxon EUA 100.697 6.370 92.630 79.000
9. General Electric EUA 100.469 9.296 355.935 293.000
10. Toyota Motor Jap 99.740 2.786 124.562 183.879
11. Royal Dutch Shell Ingl/Hol.93.692 350 110.068 102.000
12. Marubeni Jap 93.568 (921) 54.979 65.000
13. Sumitomo Jap 89.020 (102) 45.502 30.700
14. IBM EUA 81.667 6.328 86.100 291.067
15. AXA Frana 78.729 1.702 451.874 87.896
16. CitiGroup EUA 76.431 5.807 668.641 170.100
17. Volkswagen Alem. 76.306 1.261 70.458 297.400