recursos humanos cambio cultural

Deje de culpar a la
cultura

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Y empiece a
valerse de ella
para fortalecer
y desarrollar
nuevas
conductas,
capaces de
aportar el alto
desempeo que
usted desea para
su compaa.
Por John Katzenbach
y Ashley Harshak
John Katzenbach es socio senior de
Booz & Company. Radicado en Nueva
York, preside el Centro Katzenbach, es-
pecializado en ideas innovadoras sobre
liderazgo, organizacin, cultura y capi-
tal humano. Es autor de nueve libros; el
ltimo, escrito junto a Zia Khan, se titula
Leading Outside the Lines: How to Mo-
bilize the (In)Formal Organization, Ener-
gize Your Team and Get Better Results
(Jossey-Bass, 2010).
Ashley Harshak es socio de Booz &
Company, con sede en la oficina de
Londres. Integra la prctica de orga-
nizacin, cambio y liderazgo, con foco
en el sector pblico y los servicios fi-
nancieros.
E
n 1987, cuando Alfred M.
(Al) Gray Jr. se convir-
ti en el oficial de ms
alto rango del Cuerpo de
Marines de los Estados
Unidos, los observadores ms infor-
mados pensaron que la legendaria
cultura del espritu guerrero de la
institucin sufrira un dao irrepara-
ble. Durante las guerras de Corea y
Vietnam, su dotacin haba crecido
de su nivel histrico de 75.000 a ms
de 200.000 miembros, y sus valores
y disciplina se haban erosionado.
Habra sido sencillo para Gray cul-
par a la daada cultura de la organi-
zacin por los problemas heredados.
Sin embargo, Gray opt por elogiar
y reconquistar ciertos aspectos de la
antigua cultura del Cuerpo, como su
tica de respeto mutuo. Y adopt la
costumbre de ingresar al comedor
sin su insignia para que le sirvieran
la misma comida que a los soldados
rasos. A la fecha, es el nico coman-
dante del Cuerpo de Marines cuyo re-
trato oficial en el Pentgono lo mues-
tra en el fragor de la batalla. Es uno
de los lderes ms respetados de ese
Cuerpo en sus 250 aos de historia.
Los lderes como Gray entienden
el valor de la cultura de una organi-
zacin, a la que puede definirse como
el conjunto de conductas, creencias
y modos de pensar, profundamente
arraigados y que se fortalecen rec-
procamente para determinar cmo
hacemos las cosas aqu. Aunque pa-
rece intangible, la cultura tiene una
gran influencia en las acciones dia-
rias y en el desempeo. Y no cam-
bia con rapidez; por consiguiente, lo
ms probable es que quien busca el
cambio en su compaa o institucin
triunfe si se basa en la cultura exis-
tente para modificar aquellas con-
ductas de mayor importancia.
La culpa y sus alternativas
Cuando la estrategia de un nuevo
lder pone en riesgo la cultura corpo-
rativa, en casi todos los casos sta de-
rrotar a la estrategia. Hay buenas ra-
zones para que as sea. La identidad de
toda compaa el conjunto de capaci-
dades y prcticas que la diferencian de
las dems y la hacen efectiva est ba-
sada en la forma en que la gente piensa
y se comporta. Cuando hay un choque
evidente entre estrategia y cultura, lo
ms probable es que la cultura est in-
tentando decirle algo a usted sobre su
propia filosofa de liderazgo. Pero mu-
chos lderes pasan por alto este men-
saje; culpan a la cultura corporativa
por la resistencia que encuentran y,
en los casos ms extremos, asumen
un mandato explcito de cambio cul-
tural a gran escala. Esto los lleva a des-
prenderse de lderes clave y antiguas
prcticas, reestructurar operaciones,
instaurar nuevas recompensas y as-
censos, y anunciar cambios progra-
mticos generalizados. Este enfoque
es costoso, riesgoso, y lleva aos im-
plementarlo.
Como alternativa, los lderes pue-
den optar por ignorar la cultura y ac-
tuar como si no fuera importante; pero
cuando se la ignora, el poder oculto de
la cultura corporativa puede frustrar
las aspiraciones estratgicas de cual-
quier lder: no importa la cantidad de
directivas que imparta; pocas veces se
ejecutarn y, si se ejecutan, no tendrn
la consistencia y el compromiso que
requiere el xito.
Esto no quiere decir que la cultu-
ra actual sea sacrosanta. Es ms: mu-
chas compaas necesitan algn tipo
de cambio cultural. Pero cuando usted
lucha contra su cultura frontalmente o
la ignora por completo, pierde la opor-
tunidad de revitalizar algunas de las
actitudes y conductas que alguna vez
hicieron poderosa a su compaa y que
podran volver a hacerlo.
Afortunadamente, existe una ma-
nera accesible y efectiva de enfren-
tar los desafos culturales. No culpe
a la cultura; utilcela con un propsi-
to. Considrela como un activo: una
fuente de energa, orgullo y motiva-
cin. Aprenda a trabajar con ella y den-
tro de ella. De este modo, podr poner
en marcha, acelerar y sustentar un
cambio autnticamente beneficioso,
con mucho menos esfuerzo, tiempo y

Fotos: Istock GESTION | V.16 N.4 JUL-AGO 2011 | gestion.com.ar 153

 recursos humanos
gasto, y con resultados muy superiores
a los que muchos ejecutivos estiman.
Edgard H. Schein, autor de The Cor-
porate Culture Survival Guide (edi-
cin revisada, Jossey-Bass, 2009), una
autoridad en el campo de la cultura de
las organizaciones, cuenta una histo-
ria que ilustra sobre las ventajas com-
petitivas de este enfoque. Tres ejecu-
tivos senior de una gran empresa
industrial lo visitaron buscando ase-
soramiento para construir una cultu-
ra ms dinmica. Justamente ayer
dijo el director de Operaciones fue
la reunin habitual con mis subordi-
nados. Tenemos una gran sala circu-
lar y todos se sientan siempre en el
mismo lugar. Pero ayer asistieron slo
cuatro personas y, aun as, se siguie-
Considere a la cultura como un
activo: una fuente de energa, orgullo
y motivacin. Aprenda a trabajar con
ella y dentro de ella.
ron sentando en los extremos ms
alejados de la enorme mesa. Se da
cuenta de lo que estoy enfrentando?
Y usted qu hizo?, replic Schein.
Los ejecutivos lo miraron, con-
fundidos. Pero tras unos instan-
tes advirtieron que ellos eran parte
del sistema al que estaban culpan-
do. El director de Operaciones po-
dra haber hecho un cambio peque-
o, pero significativo, pidindoles a
los cuatro que acercaran las sillas. O,
mejor an, podra haberle pedido a
todo el equipo que en la prxima reu-
nin cambiaran de ubicacin.
Los mitos
del cambio cultural
Por qu los lderes corporativos
no responden naturalmente a la cul-
tura de una manera provechosa? Por-
que hay varios mitos sobre el cambio
cultural que prevalecen en el mundo
de los negocios.
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cambio cultural
Nuestra cultura es la raz de
todos los problemas. sta es una
excusa que sirve para justificar ca-
das en el desempeo. Detrs del mito
est la nocin de que las actitudes y
creencias dan forma a la conducta de
la gente. Pero esa nocin ignora las
realidades de la cultura organizacio-
nal. Tal como veremos, la conduc-
ta puede influir en las creencias, al
menos en la misma proporcin que
stas inciden en la conducta.
No sabemos cmo cambiar
nuestra cultura; entonces, libe-
rmonos de ella. Una larga tradi-
cin, que se remonta a los Programas
de Desarrollo Avanzado de Lockheed
Aircraft en los aos 40, consiste en
crear centros de actividad emprende-
dora para obtener resultados de alto
desempeo. Tienen el propsito ex-
plcito de funcionar fuera de la cultura fiesta de manera diferente, pero de-
prevaleciente. Pueden prosperar du-
rante algunos aos, pero se los trata
como ajenos al resto de la empresa.
Con el tiempo, las compaas termi-
nan desechndolos o incorporndo-
los nuevamente a su funcionamiento
tradicional, razn por la cual sucum-
ben a la enfermedad cultural que afec-
ta a la organizacin. Entonces, la frase
nuestra cultura aniquila hasta los es-
fuerzos ms innovadores se convier-
te en una profeca autocumplida.
Dejemos la cultura en manos
de los especialistas. Los ejecutivos
con formacin en ingeniera, finanzas
o tecnologa suelen sentirse mal prepa-
rados para ocuparse de los temas cul-
turales, motivo por el cual los delegan
en los equipos de recursos humanos,
desarrollo organizacional o comunica-
ciones. Son cuestiones relacionadas
con el lado blando dicen los ejecu-
tivos. Tenemos que mejorar los ni-
veles de compromiso de nuestros em-
pleados. Pero la calidad de la cultura
es tanto producto del lado duro (es-
trategias, estructuras, procesos y pro-
gramas) como del blando (creen-
cias, opiniones, sentimientos, redes y
comunidades de intereses comunes).
Garantizar un cambio de conducta que
impulse la ventaja competitiva es el rol
de los lderes de todas las reas.
De la cultura tienen que ocu-
parse los lderes mximos. Cuan-
do el presidente ejecutivo y otros di-
rectivos senior asumen de manera
explcita una responsabilidad perso-
nal frente a la cultura corporativa, los
resultados son asombrosos. Pero ellos
solos no pueden cambiar la cultura.
Para que el cambio organizacional se
produzca necesitan el respaldo de mu-
chos lderes de menor nivel jerrqui-
co y, sobre todo, de aquellos que estn
en contacto directo con la gente, cuyo
cambio de conducta resulta crtico.
Trabajar con y dentro
de la cultura
Cada uno de estos mitos se mani-
trs de todos ellos hay una alta dosis
de derrotismo. Se cree que la cultura
es demasiado grande para ignorarla,
demasiado difcil para conquistarla y
demasiado blanda para entender-
la. Pensar de este modo, en especial
si hubo desilusiones previas, es sufi-
ciente para minar la energa y el en-
tusiasmo por el cambio. En lugar de
ello, trabajar con y dentro de la cul-
tura es sensato, prctico y efectivo; y,
por lo tanto, imprime vitalidad.
Lo primero que hay que cambiar
es la idea de que, como lderes, po-
demos corregir la cultura trabajando
sobre ella de manera directa. Eso es
algo que rara vez sucede. Lo que hay
que hacer, en cambio, es focalizar-
se en conductas especficas que re-
suelvan problemas reales y generen
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 recursos humanos
La experiencia es un maestro mejor
que cualquier argumento lgico.
Derrota a las viejas creencias de una
cultura establecida.
resultados reales. La experiencia se
convierte en un mejor maestro que
el argumento lgico.
Como dice Schein, piense siem-
pre en su cultura como en una fuen-
te de fortaleza. Explotar los aspec-
tos emocionalmente apasionantes
de su cultura actual suele acelerar
el desempeo.
Para entender la cultura de su
organizacin, usted debe prestar
mucha atencin a sus manifesta-
ciones silenciosas y, en ocasiones,
ocultas. Manifestaciones que pue-
den entenderse mejor si se analizan
las conductas de trabajo que pro-
mueven: colabora la gente con fa-
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cambio cultural
cilidad? Toma decisiones indivi-
dualmente o en grupo? Es abierta
con respecto a su informacin? Re-
flexiona sobre los xitos y fracasos,
y aprende de ellos?
La transformacin
de Madre Aetna
Un lder que manej con pericia la
cultura existente en su organizacin
fue John W. (Jack) Rowe, presiden-
te ejecutivo de Aetna Inc. entre 2000 y
2006, titular del directorio entre 2001 y
2006, y hoy miembro del plantel aca-
dmico de la Escuela de Salud Pbli-
ca Mailman, de la Universidad de Co-
lumbia. Ex gerontlogo de la Facultad
de Medicina de Harvard, Rowe lide-
r junto a Ronald Williams, sucesor
de Rowe como CEO y hoy presidente
del directorio de la compaa una de
las transformaciones ms exitosas de
la historia corporativa de los Estados
Unidos. En cinco aos, Aetna pas de
perder US$ 1 milln por da a ganar
US$ 5 millones diarios.
El esfuerzo de Rowe y Williams fue
el cuarto intento de transformacin del
desempeo estratgico de Aetna en 15
aos. Los tres anteriores se frustraron
por la cultura, conocida como Madre
Aetna, que enfrentaba a sus 40.000
empleados con todos aquellos que la
empresa tratara: mdicos, pacientes,
proveedores de servicios (como hos-
pitales) y empleadores que compra-
ban las coberturas de seguro. Dos de
los anteriores intentos de cambio de
arriba hacia abajo ignoraron la cul-
tura, y el tercero pretendi destruirla.
Los tres fracasaron.
Rowe empez por identificar a 100
personas de Aetna cuya influencia no
fuera jerrquica. Las busc informal-
mente y les pidi que lo ayudaran a en-
tender cmo se sentan los empleados
con los clientes y pacientes, con su tra-
bajo y con las metas de la compaa.
Esas personas le permitieron conocer
mucho ms ntimamente la empresa
de lo que habra conseguido median-
te canales puramente formales. Per-
maneci en contacto permanente con
ellas, por correo electrnico, en discu-
siones grupales o visitndolas; as se
fueron convirtiendo en el ncleo de un
grupo de individuos que dieron forma
al nuevo rumbo estratgico de Aetna y
lo respaldaron.
Rowe se propuso, tambin, reconsi-
derar los valores centrales de la com-
paa. Aetna haba sido fundada en
1819 (y tena su forma actual desde
1853), y haca largo tiempo que sus de-
claraciones corporativas defendan
valores como la honestidad, el servi-
cio, la verdad y el trabajo en equipo.
Decidi implementar un mecanismo
de dilogo con las oficinas de Aetna de
todo el territorio estadounidense, ba-
sado en la siguiente pregunta: Por
qu nuestros valores no se practican
en las interacciones con el cliente?. En
grupos de 30, la gente se reuni para
analizar la pregunta y encontrar for-
mas especficas de que ellos (y otros)
pudieran actuar de manera diferente.
Despus de ms de 20 encuentros de
ese tipo, Rowe trabaj junto a varios co-
legas para redactar una nueva declara-
cin de valores y conductas. Tambin
puso en marcha los llamados consejos
impulsados por un propsito, grupos
multidisciplinarios formados para en-
contrar la manera de ejecutar los cam-
bios crticos. Esos consejos tenan tres
caractersticas distintivas: a cada uno
se le asign un propsito explcito, in-
cluan a miembros muy respetados
por sus colegas y con muchas conexio-
nes informales, y tenan autoridad su-
ficiente para tomar decisiones en las
reas que investigaban.
Con el tiempo, los esfuerzos del
consejo estratgico llevaron a Aetna
a desprenderse de su negocio de ser-
vicios financieros y a discontinuar
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 recursos humanos
Las conductas repetidas tienen
impacto cultural porque son
contagiosas. Inconscientemente,
la gente imita lo que ve hacer a otros.
algunos no rentables, como el segu-
ro de salud en determinados pases.
El poder del cambio
de conducta
La nocin de que un cambio de con-
ducta genera un cambio de actitud se
remonta a los aos 50, cuando el psi-
clogo Leon Festinger cre la teora de
la disonancia cognitiva. Festinger sos-
tuvo que cuando se induce a la gente a
actuar de nuevas maneras, aun cuan-
do no les resulten familiares al princi-
pio o puedan parecerles equivocadas,
buscar razones para justificar las
nuevas acciones, tanto a nivel racio-
nal como emocional.
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cambio cultural
El cambio de conducta afecta an
ms a las actitudes si est respalda-
do por evidencia emprica: la expe-
riencia directa derrota a las viejas
creencias de una cultura estableci-
da. Si esa experiencia es sostenida
por un grupo de personas, entonces
cambiar una cultura es mucho ms
fcil de lo que la gente cree. Pero para
ello hay que focalizarse en cambiar la
conducta, en lugar de ocuparse de la
cultura de manera directa.
Al poner el nfasis en la conducta,
usted estar buscando las pocas ac-
ciones que, ejecutadas una y otra vez,
llevarn a mejores valores (y, por con-
siguiente, a mejores resultados). Es-
tablezca con claridad las diferencias
entre los valores que desea implan-
tar, las acciones individuales que est
cambiando y las conductas recurren-
tes que espera inculcar. Por ejemplo,
el compromiso con el servicio es un
valor. Cuando un vendedor expresa
ese valor ayudando a un cliente a cam-
biar una compra, eso es una accin.
Y, cuando el vendedor lo hace rutina-
riamente, sabiendo que con el tiem-
po ayudar a consolidar la lealtad del
cliente con la empresa, eso es una con-
ducta. De la misma manera, la austeri-
dad de un gobierno es un valor. Cuan-
do un primer ministro vuela una vez
por una lnea area comercial (el pri- compromiso si no hay disciplina, ali-
mer ministro britnico David Came- neacin y capacidades apropiadas.
ron lo hizo cuando vol a los Estados
Unidos en julio de 2010, poco despus
de ser electo), eso es una accin. Cuan-
do el primer ministro lo hace de mane-
ra recurrente, como Lee Hsein Loong,
de Singapur, eso es una conducta, y es
muy probable que tenga un mayor im-
pacto en la cultura.
Las nuevas conductas pueden ser
sorprendentemente simples. Hace al-
gunos aos, Shell Oil Company (subsi-
diaria de Royal Dutch/Shell PLC) tena
un problema de confiabilidad en el sis-
tema global de refineras. El origen es-
taba en los procesos de control de cali-
dad y seguridad, que se diseaban en
la casa central pero no se respetaban
de manera consistente en las refine-
ras. Un grupo de gerentes convenci
a los lderes ejecutivos de instituir una
nueva conducta: antes de iniciar cual-
quier nuevo proceso, los gerentes de la
casa central tenan que preguntarle al
personal local cul era la mejor mane-
ra de presentarlo. Este sencillo cam-
bio garantiz la implementacin con-
sistente del nuevo proceso.
Las conductas repetidas tienen
impacto cultural porque son conta-
giosas. Inconscientemente, la gente
imita lo que ve hacer a otros. Esto es
as sobre todo entre colegas respeta-
dos; el respeto mutuo es una fuente
muy poderosa de influencia. Hasta
los cambios ms pequeos de con-
ducta en unos pocos individuos pue-
den transformar una organizacin a
medida que los dems ven su valor y
empiezan a actuar en consecuencia.
Para conseguir ese tipo de cambios,
usted tendr que recurrir tanto a argu-
mentos racionales como emocionales.
Pero no hay duda de que los factores
emocionales pesarn ms. La compa-
sin, la justicia y la responsabilidad
del ambiente laboral son motivadores
muy convincentes, como lo son el ali-
vio a la ansiedad y la oportunidad de
trabajar ms a gusto con otra gente. La
comprensin, sin aceptacin y com-
promiso, no ser suficiente. Tampo-
co sern suficientes la aceptacin y el
Los elementos racionales y emociona-
les deben alinearse para que el cambio
sea sustentable.
Prcticas pragmticas
La prctica continua ha puesto en
evidencia numerosos principios del
cambio cultural a travs de la conducta.
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 recursos humanos
Sea usted mismo el modelo de lo que
ms importa. La idea es que represente,
de manera visible y coherente, el cambio
de conducta que desea ver en los dems.
Empiece con una actitud prag-
mtica. No intente cambiar todo si-
multneamente. Concntrese en las
pocas conductas crticas que concuer-
dan con su cultura actual, pero que se-
ran capaces de mejorar el desempe-
o de su organizacin. Identifique
de manera explcita al grupo-obje-
tivo; es decir, los empleados cuya
conducta necesita cambiar, y haga
visibles los cambios necesarios de-
mostrndolos.
Busque modelos de liderazgo
para la nueva conducta. Empiece
con los empleados ms efectivos, la
gente que se distingue por su mane-
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cambio cultural
ra de actuar. Solemos decir que esos
individuos son constructores del or-
gullo porque su ejemplo contribuye
a infundir satisfaccin por el cambio
de conducta. Tambin pueden ayu-
dar a encontrar la manera de que
otros los imiten.
Incorpore a sus actuales trans-
misores culturales. Son las perso-
nas bien posicionadas para transmitir
conductas a los dems, y que pueden
ser capacitadas para difundir los ele-
mentos positivos de la cultura exis-
tente. Pdale al equipo directivo que
identifique a 10 personas clave para la
ejecucin de la estrategia y cuya parti-
cipacin es crtica para cualquier es-
fuerzo serio en ese tema. Haga que se
renan y hablen de las barreras que
enfrentan cuando tratan de ejecutar
nuevas ideas y de cmo superarlas.
Vlgase de la cultura que tiene.
Esfurcese por mantenerse en el
marco de los principios ms impor-
tantes de su cultura actual. Antes de
intentar cambiarlas, asegrese de en-
tender con claridad las razones por las
que existen las prcticas actuales.
Sea usted mismo el modelo de
lo que ms importa. La idea es que
represente, de manera visible y co-
herente, el cambio de conducta que
desea ver en los dems.
Clarifique las consecuencias
especficas de la nueva conducta.
Por ejemplo, en medio de cualquier
ejercicio de reduccin de costos, la
gente necesita orientacin: cmo se strategy+business, revista trimestral de
van a monitorear los gastos de ahora
en adelante? Cmo deberan llamar
la atencin sobre actividades costo-
sas que no estn bajo su control? Si
una empresa de servicios pblicos
deja de ser estatal y se privatiza, la
cultura puede tener que focalizar-
se ms en el servicio al cliente. Qu
pueden hacer de manera diferente?
Conciencia de la cultura
en tiempos de cambio
Toda cultura corporativa tiene
conductas que lo ayudarn a lograr
el cambio que desea, en tanto que
otras sern un obstculo. A medida
que aprenda a identificar a los faci-
litadores del cambio y los aliente, la
adaptacin se convertir en parte de
su identidad corporativa distintiva.
Mientras trabaje con y dentro de su
cultura, descubrir que cambia con-
tinuamente para estar a tono con los
cambios del mercado. No hay duda de
que las culturas fuertemente arraiga-
das cambian con lentitud, a un ritmo
mucho menor que el del ambiente de
negocios. Pero algunos elementos cul-
turales pueden adaptarse con mayor ra-
pidez, en especial si alienta a los cons-
tructores del orgullo, transmisores de
la cultura y pensadores de vanguardia
a que experimenten con nuevas ideas y
difundan su experiencia a travs de las
redes que usted ha promovido.
Sin embargo, ms all de lo que
suceda en el mundo exterior, usted
debe mantener su foco interno en
las pocas conductas crticas que
ms importan, y que son las que de-
terminarn el desempeo operati-
vo y estratgico de la empresa. En-
cuentre la manera de medir tanto
el cambio en s como los resulta-
dos que genera, y resista la tenta-
cin de ensayar simultneamente
cambios de conductas, actitudes y
valores del sistema. <
Gestin
strategy+business
Reproducido con autorizacin de
management de Booz & Co.