Diagnóstico de Competitividad en La Empresa

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Diagnstico de la
competitividad en la empresa
Tras haber tratado ampliamente en los captulos anteriores las apues-

tas econmicas del Mercado nico europeo y la alternativa estratgica
para las empresas en materia de competitividad, intentaremos ahora esbo-
zar:
un mtodo de diagnstico de la situacin de las empresas en la perspec-
tiva de 1993. A qu exigencias procedentes de la demanda deben en-
frentarse? De qu competencias especficas en materia de calidad lo-
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gstica disponen?
una respuesta de las empresas, fruto de este diagnstico, mediante:
una eleccin de estrategia de competitividad (economas de escala,
economas de campo, una combinacin de las dos...),
una eleccin de los instrumentos o tcnicas de gestin capacez de al-
canzar los objetivos fijados.
Por tanto, este ltimo captulo est destinado a los dirigentes de las
empresas en sus esfuerzos de reflexin ante la perspectiva de 1993. En este
sentido, no basta con proponer pistas de investigacin o procedimientos
de gestin (especialmente el enfoque de calidad logstica y un modo de
competitividad centrado en torno a las economas de campo).
1) Esta reflexin no es intil en la perspectiva de 1993. Es preciso
prever y elaborar con tiempo una estrategia para no quedarse atrs en el
plano de la competitividad. Pero es preciso saber invertir tiempo en los
hombres para no perderlo con las mquinas. Las empresas japonesas, que
parecen las ms lentas en sus decisiones, tomadas paso a paso, son tam-
161
Fiore, Claude. La logstica en Europa: una nueva estrategia-cliente, Ediciones Daz de Santos, 1992. ProQuest Ebook
Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/senavirtualsp/detail.action?docID=3175257.
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162 LA LOGSTICA EN EUROPA
bien las ms rpidas en el mercado y las ms rpidas en ganar productivi-

dad. Hay que saber invertir tiempo en los hombres para no perderlo con
las mquinas83.
2) Este esfuerzo de anlisis no es exclusivo de las grandes empresas y
de los grupos multinacionales. Aunque la mayora de los ejemplos presen-
tados pertenecen a esta categora84, no es menos cierto que las PME/PMI
constituyen el principal destinatario de este libro, ya que se encuentran
muy a menudo en situaciones extremas de flexibilidad, de flujos tensos,
que les hacen perder totalmente su margen de maniobra frente a sus
mercados. No es hora de empezar a reflexionar sobre estas cuestiones,
ms cuando muchos mercados europeos sern maana parcelas de com-
petencia descubiertas por las PME/PMI?
3) Es difcil fijar objetivos estratgicos a su empresa sin un perfecto
conocimiento de los instrumentos y tcnicas de gestin disponibles ac-
tualmente.
Cules son sus ventajas e inconvenientes respectivos? En qu marco
pueden ser utilizados y con ayuda de qu indicadores se puede controlar
su eficacia?
Preguntas como stas han decidido a ofrecer este captulo sobre diag-
nstico de la competitividad en la empresa.
Para ello, abordaremos en un primer momento el diagnstico de la
toma de posicin en la empresa. A continuacin, plantearemos la cues-
tin de las opciones en materia de distribucin fsica. Finalmente, qu
organizacin y qu tcnicas de produccin pueden ponerse en prctica en
el marco de una estrategia dada?
1. DIAGNOSTICO DE LA TOMA DE POSICIN DE UNA

EMPRESA
Para establecer este diagnstico, hemos procedido en seis etapas.
Como hemos visto, la eleccin en materia de competitividad reside
entre una estrategia-producto centrada en un efecto de dimensin
(= economas de escala) y una estrategia-servicio centrada en un efecto
de diferenciacin (= economas de campo) (vase la tabla 28).
Segn las exigencias de la competencia y las capacidades especficas de
una empresa, la eleccin recaer sobre uno u otro tipo de estrategia; se
trata de discernir cules pueden ser los indicadores subyacentes a:
83
A. RIBOUD. Modernisation, mode d'emploi 10/18. 1987. p. 66.
84
Pues de entrada poseen una dimensin europea y por tanto pueden elaborar estrate-
gias innovadoras.
DIAGNOSTICO DE LA COMPETITIVIDAD EN LA EMPRESA 163
un efecto de diferenciacin;
un efecto de dimensin.
Adems, estos indicadores deben ser lo bastante precisos como para
ser operativos en el esfuerzo de diagnstico. Para ello, hemos elegido
un diagnstico progresivo capaz de mostrar:
las exigencias de los mercados y de la competencia;
las respuestas aplicadas por la empresa.
Con esta finalidad, hemos elaborado seis campos de diagnstico
(vanse las pginas siguientes):
el anlisis del mercado;
el anlisis de la cartera de productos;
el anlisis de la competencia;
el anlisis de la distribucin;
el anlisis de la produccin;
el anlisis de los abastecimientos.
El objetivo de los tres primeros cuadros es subrayar las exigencias del
mercado y de la competencia a las que se enfrenta la empresa.
Los tres ltimos ponen de manifiesto las respuestas aportadas por la
empresa, desde el abastecimiento hasta la entrega final.
Una vez ms, el objetivo de este ejercicio de diagnstico es trazar una
situacin de la empresa y por consiguiente:
TABLA 40
Anlisis del mercado
Efecto de
Cuotas de Diversas tasas Atomizacin de
diferenciacin Mercados
mercado de crecimiento los clientes (en
Efecto de segmentados
dispersas por segmentos % del CA)
dimensin
- Mercado
homogneo
- Fuerte cuota
de mercado
- Tasa de
crecimiento
elevada
- Concentracin
de los clientes (en
% del CA)
TABLA 41
Anlisis de la cartera de productos
mostrar si la estrategia elegida es o no correcta;

cules son los puntos de fractura en la competitividad de esta empre-
sa? En otras palabras, dnde hay que actuar y en qu direccin?
En consecuencia, los seis cuadros se presentan del siguiente modo:
estn divididos por una diagonal que separa el campo de la diferencia-
cin del efecto dimensin;
cierto nmero de indicadores van tejiendo el diagnstico en cada campo
de actividad.
TABLA 42
Anlisis de la competencia
TABLA 43
Anlisis de la distribucin
Segn la orientacin dada a cada uno de estos indicadores (por ejem-

plo mercados segmentados o mercado homogneo para la primera tabla),
la empresa se situar en la parte diferenciacin o en la parte dimensin de
la tabla (a un lado y otro de la diagonal).
TABLA 44
Anlisis de produccin
A medida que rellena las tablas, la empresa podr apreciar mejor cul
es su situacin competitiva y ponerle remedio con ayuda de tcnicas e
instrumentos de gestin que se presentan en los apartados siguientes.
Estos indicadores son instrumentos de diagnstico, y no indicadores
de gestin, de medida de la eficacia de una empresa, que tambin
presentaremos en los apartados siguientes.
Expliquemos ahora detalladamente los seis cuadros de diagnstico.
El anlisis del mercado trata de mostrar la estructura del o de los
mercados abastecidos por la empresa. Pueden presentarse dos situacio-
nes tipo (en los dos extremos de la tabla):
la primera consiste en una situacin de diferenciacin, con las siguien-
tes orientaciones en materia de indicadores (mercados segmentados,
cuotas de mercado dispersas, diversas tasas de crecimiento por segmen-
tos de mercado y fuerte atomizacin de los clientes en porcentaje de la
cifra de negocios);
TABLA 45
Anlisis de los abastecimientos
la segunda es una situacin de efecto de dimensin, basada en las eco-

nomas de escala, con las siguientes orientaciones (mercado homog-
neo, fuerte cuota de mercado, tasa de crecimiento elevada y fuerte
concentracin de los clientes).
Es evidente que la realidad de las empresas es mucho ms compleja
que estas situaciones tipo; en la mayor parte de los casos, la situacin de
una empresa tan pronto estar a un lado de la diagonal como al otro.
El anlisis de la cartera de productos sigue el mismo procedimiento
que el anterior. Se refiere a la evolucin de la gama de productos como
respuesta estratgica de la empresa (= estructura de la gama, tipos de
productos, tasa de renovacin de la gama...)
Sin embargo, hay dos indicadores que merecen una explicacin suple-
mentaria.
La dispersin/concentracin de los productos-mercados pretende su-
brayar los vnculos entre los productos y los mercados a los que estn
destinados. Por ejemplo, un producto puede estar destinado a un nico

mercado o bien a varios o tambin varios productos. Cules son las
intersecciones y las agrupaciones posibles (familia de distribucin o inclu-
so de produccin)?
La dispersin/concentracin de los costes de ingeniera sobre los pro-
ductos ofrecidos subraya la orientacin econmica de la empresa. Hay
uno o varios productos genricos que aportan el crecimiento de la empre-
sa? Ello induce una fuerte o bien una dbil concentracin de los costes
por producto tipo?
El anlisis de la competencia permite confrontar las exigencias del
mercado con las respuestas aportadas por la competencia. Se encuen-
tra la empresa en situacin de fuerza o bien de debilidad frente a esta
competencia?
Las siguientes orientaciones mostrarn cul es la situacin competiti-
va dominante (centrada en la diferenciacin o en el efecto de dimensin):
una competencia por el servicio;
un elevado valor de los productos;
un fuerte margen de variacin de los precios;
un predominio de los costes fijos en relacin a los costes variables;
un predominio de los costes de materiales en los costes fijos.
Estas orientaciones daran un efecto de diferenciacin (vase sobre ello
II. 1 y III.2) y viceversa.
El anlisis de la distribucin propone dos perfiles de gestin. El prime-
ro se caracteriza por:
importantes plazos de entrega;
pedidos de grandes dimensiones;
un nmero elevado de almacenes especializados por regiones;
una baja cualificacin de las operaciones de distribucin (almacena-
miento y transporte).
El segundo, por el contrario, se caracteriza por:
plazos de entrega cortos
pedidos de pequeo tamao
un nmero restringido de almacenes especializados por familias de pro-
ductos y gestionados por socios;
una fuerte cualificacin de las operaciones de distribucin (que crean
valor aadido, como la combinacin de lotes, el embalaje...).
Para terminar con el aspecto econmico de estos dos perfiles, hemos
aadido la relacin valor aadido
stocks
Se trata de situar esta relacin en el marco de los ciclos de pedido-

produccin (presentados en III.2). Es necesario acercar el valor aadido
en estas operaciones (de materiales y de recursos productivos-mano de
obra y equipos), creando as un valor sustrado.
El anlisis de la produccin
Hay tres indicadores que merecen algunas explicaciones:
La comparacin plazos de fabricacin/plazos de entrega permite si-
tuar la orientacin de la empresa. Conserva todava series econmicas en
fabricacin o se ha orientado hacia una gestin de la diversidad de la
demanda dentro de la misma produccin, ajustando sus ciclos de fabrica-
cin (plazos y frecuencias) a los ciclos de pedidos?
La especializacin de las fbricas por productos o por tcnicas (vase
III.3) indica el grado de flexibilidad del instrumento de produccin (ca-
denas de monoproductos o multiproductos?).
Finalmente, es importante el lugar de personalizacin de los produc-
tos. Indica si se trata de una diferenciacin retardada de los productos o,
por el contrario, de una anticipacin de la diferenciacin.
En el primer caso, la capacidad de produccin est determinada en
funcin de una cantidad homognea de productos.
En el segundo caso, se trata de fabricar un nmero creciente de refe-
rencias diferentes.
El anlisis de los abastecimientos
Dos indicadores merecen una explicacin.
Como hemos visto con Renault (vase II.2), se aplican actualmente

dos polticas de abastecimiento.
La primera consiste en colocar a los proveedores en situacin de flujos
tensos, de forma que se reduzcan las frecuencias de produccin de la
empresa (= plazos de abastecimiento < plazos de fabricacin).
Por el contrario, la segunda favorece la gestin de la diversidad en el
corazn de la produccin de la empresa y, por consiguiente, ajusta los
plazos de abastecimiento a los de fabricacin.
Estas dos polticas, en el plano econmico, se traducen en trminos de
distribucin de valor aadido proveedores/empresa. La relacin
valor aadido proveedores
Precio producto terminado
permite medir esta distribucin. Responde a una correlacin nivel de
servicio/valor aadido, indicador de una estrategia-servicio, o responde
por el contrario a la bsqueda de un incremento de valor aadido en la
produccin de la empresa.
2. POLTICA EN MATERIA DE DISTRIBUCIN FSICA
Tras haber presentado el diagnstico de la posicin de una empresa, se

trata ahora de exponer las elecciones en materia de circuitos de distribu-
cin fsica y los instrumentos de gestin que permiten el control econmi-
co de los circuitos.
2.1. Cmo elegir un circuito de distribucin fsica?
La proximidad de los puntos de venta impone la eleccin de los circui-

tos de distribucin. En efecto, al convertirse la calidad de servicio en
un vector de competencia para las empresas, se trata de acercarse a los
puntos de emisin de los pedidos para tratar de reducir los plazos de
entrega y elevar simultneamente las frecuencias de distribucin.
En consecuencia, se presenta una alternativa en materia de distribu-
cin fsica.
Se puede considerar la proximidad desde el punto de vista espacial
(expresada en nmero de kilmetros) gracias a un coste de distribucin
proporcional a la distancia recorrida entre los almacenes y los puntos
de venta. Dos factores juegan a favor de esta solucin:
escaso valor de los productos terminados, que no soportan distancias
de entrega importante;
gran estabilidad de las cantidades pedidas y de los plazos de entrega, lo
que permite una optimizacin de la distribucin por la distancia.

Tambin se puede considerar la proximidad en trminos de plazos
(expresada en la relacin entre el plazo de entrega y la cantidad envia-
da) gracias a las variaciones de las cantidades y de los tiempos de
entrega. En este caso, el coste de distribucin constituye un arbitraje
entre el plazo y los volmenes enviados. Se trata de agrupar los pro-
ductos con plazos de entrega similares y aumentar as las cantidades,
sin modificar por ello los plazos competitivos.
Para realizar una eleccin de proximidad, nos basaremos en los dos
cuadros siguientes:
los diferentes tipos de circuitos de distribucin fsica existentes actual-
mente;
una tipologa de las diferentes situaciones en los plazos y las cantida-
des.
Vemoslos detalladamente. Actualmente
existen cinco circuitos:
TABLA 46
Los diferentes tipos de circuito de distribucin fsica
A comunica directamente la fbrica o fbricas con los diversos puntos

de venta;
B comunica la fbrica o fbricas con el (los) almacn(es) local(es) (cer-
ca de un centro urbano) y con los puntos de venta;
C comunica las fbricas con los almacenes regionales, luego con los
locales y los puntos de venta;
D las fbricas con un almacn nacional, luego con los almacenes regio-
nales, locales y puntos de venta;
E fbricas ) almacn nacional ) almacn local ) puntos de
venta.
La tabla 47 permite elegir uno u otro tipo de circuito de distribucin
fsica, en funcin de diferentes situaciones en materia de plazos y de
cantidades. Segn la importancia de los plazos de entrega y el tamao de
los pedidos, aparecen cuatro situaciones tipo.
TABLA 47
Plazos
Cortos Largos
cantidades
- mercado atomizado y - mercado atomizado, ne-
de flujos tensos cesidad de agrupaciones
(B) econmicas
pequeas - necesidad de agrupa agrupacin en almacn
cin econmica en al- nacional (D)
macenes cercanos a los agrupacin en almacn
puntos de venta regional (C)
- mercado concentrado - mercado concentrado y

en grupos de demanda poco competitivo
entregas directas (A)
importantes agrupacin efectuada - entregas directas (A)
en almacn nacional
(E)
Plazos cortos/cantidades pequeas: necesidad econmica de agrupar

los pedidos. Los plazos cortos imponen que se haga el agrupamiento lo
ms cerca posible de los puntos de venta, por tanto en los depsitos

locales. Se impone el circuito B.
Plazos cortos/cantidades importantes: la agrupacin de los pedidos se
hace mejor aqu, pero la localizacin de esta agrupacin determina la
eleccin del circuito de distribucin. Si se efecta en la fbrica, pode-
mos optar por la entrega directa, A. Si depende de varias fbricas,
incluso de varios industriales, es preferible optar por una agrupacin
en un almacn nacional, seguido de una entrega directa o pasando por
un almacn local, E.
Plazos largos/cantidades pequeas: una vez ms, necesidad de una
agrupacin econmica. Puede efectuarse en almacn nacional o regio-
nal, segn la velocidad de rotacin de los productos Para los pro-
ductos de rotacin dbil, agrupacin en un almacn nacional, D.
Para los productos de rotacin ms elevada, agrupacin en almacenes
regionales, C.
Plazos largos/cantidades importantes: aqu la situacin es relativamente
sencilla. Al ser el mercado concentrado y poco competitivo, las entregas
directas se imponen en el plano econmico A.
Para completar el sistema de diagnstico en materia de circuito de

distribucin fsica, proponemos el siguiente panel, capaz de proporcionar
el conjunto de las informaciones necesarias para tal eleccin:
las ventas de los productos en un perodo dado;
el resultado de cada referencia en cifra de negocios;
las frecuencias de renovacin en los puntos de venta;
el volumen de los stocks en cada punto de venta y el ndice de cobertura
deseado.
Estas informaciones, si es posible, deben ser transmitidas en tiempo
real (rapidez y Habilidad) y de forma sistemtica (cotidiana o semanal
segn los mercados).
De este modo es posible efectuar agrupaciones de productos en distri-
bucin y, as, modificar al mismo tiempo los plazos y las cantidades.
2.2. La gestin de los recursos productivos en

distribucin fsica
Tras haber elegido uno o varios circuitos de distribucin fsica, es

necesario controlar su eficacia para dominar los costes inducidos por el
nivel de servicio fijado en distribucin.
Para ello, la tabla 48 trata de sintetizar las exigencias planteadas a
las empresas y las respuestas aportadas en trminos de resultados logsti-
cos.
Al verse obligadas a adaptarse a la modificacin de las frecuencias de
venta de cada uno de sus productos, las empresas miden la calidad ofreci-
da a los clientes por el ndice de servicio. Indicador bsico del cuadro de
mandos logstico, indica permanentemente la separacin que existe entre
la calidad total y la calidad real ofrecida por la empresa.
Pero ello no es suficiente. Es preciso aadirle una tasa de desecho que
indica el nmero de litigios con los clientes y el origen de dichos litigios: si
se deben a la recepcin de los productos en los puntos de venta, a la mala
organizacin del transporte, de los envos, etc.).
Si se posee un buen conocimiento de la no-calidad de cada una de las
actividades de la empresa (es necesario remontarse hasta los proveedores),
es posible poner remedio a la no disponibilidad de los productos y elevar
la calidad de la oferta en esta empresa.
Entonces, constituye la no-calidad del flujo de mercancas el indica-
dor adecuado en materia de disponibilidad de los equipos? As es, ya que,
remediando la no-calidad del flujo de mercancas, conocemos perfecta-
mente la frecuencia de distribucin y podemos compararla con el ndice
de utilizacin de los equipos (instrumentos de transporte, de almacena-
miento y de clasificacin de las mercancas).
TABLA 48
Qu podemos hacer?
Basta con analizar las frecuencias de venta de los productos y tratar de

modificar las frecuencias de distribucin, enviando simultneamente pro-
ductos diferentes, pero con ndices de renovacin similares. Es lo que se
llama familias logsticas de productos = distribuir simultneamente pro-
ductos con el denominador comn de plazos de entrega similares. Ello
permitir reducir los costes de no disponibilidad de los equipos, mante-
niendo al mismo tiempo una total reactividad frente a la demanda. En
resumen, cada almacn de envo, cada instrumento de transporte (ca-

min, vagn, etc.) tratar con la misma frecuencia (= la misma unidad de
tiempo) un nmero ms importante de productos.
As, el sistema logstico consiste en ajustar la disponibilidad de los
equipos a las frecuencias de venta de los productos por medio de la consti-
tucin de familias de plazos: esto se traduce en las empresas en un esfuerzo
de agrupacin de las lneas de pedidos por envos, y ello con la doble
exigencia de la calidad de servicio (= dimensin mercado) y de la eficacia
de los instrumentos de distribucin fsica (= dimensin resultados).
En efecto, se trata de agrupar las lneas de pedidos por envos para
tratar simultneamente las referencias con tasas de renovacin simila-
res o muy prximas y destinadas a clientes diferentes; esto origina una
masificacin de los flujos de distribucin, sin que por ello se altere la
calidad del servicio prestado; en este caso, las empresas utilizan indica-
dores, como la relacin del valor enviado con el nmero de lneas de
pedidos en cada zona de entrega a los clientes, para analizar las poten-
cialidades de agrupacin de varias lneas de pedido; este indicador
permite comprobar la evolucin de la masificacin de los flujos en un
perodo determinado.
A continuacin, es necesario intensificar estos circuitos de distribucin
(en cada una de las zonas de entrega).
Es decir, se trata de elevar la relacin
nmero de lneas de pedidos
nmero de envos
Ello permitir utilizar de forma ms intensa los instrumentos de trans-

porte (camiones, vagones, etc.), manteniendo una frecuencia de distri-
bucin elevada.
Este sistema logstico que concilia calidad de servicio y resultados ha
sido aplicado entre otros por Kodak. En efecto, se distingue la logstica en
el manufacturing (la produccin y el abastecimiento) y el marketing
(la distribucin).
Kodak est organizada en once unidades de mercados (los productos-
mercados): la fotografa para aficionados, la fotografa profesional, la ra-
diografa mdica, los microfilmes, el cine, las artes grficas, las copiado-
ras, la biologa clnica, los laboratorios de tratamiento...
Cada fbrica est especializada en un cierto nmero de productos y
est directamente conectada (en tiempo real) con varias agencias comer-
ciales nacionales. La tarea de la logstica marketing en Francia consiste
en alimentar el mercado por medio de las cinco fbricas situadas en Euro-
pa (una de ellas en Francia). Centraliza los flujos de productos en las dos
plataformas de Marne-La-Valle y de Avignon.
La estrategia logstica de Kodak consiste en elevar las frecuencias de

entrega a los clientes y aumentar as su reactividad, ya que esta baza
logstica puede constituir una ventaja competitiva nada despreciable. En-
tregando ms a menudo en los puntos de venta, estos registrarn una
fuerte reduccin de sus costes de inmovilizacin de productos.
As, tendern a favorecer relaciones ms duraderas con Kodak. A su
vez, la empresa, al disponer de una mayor transparencia en las frecuen-
cias de sus productos, podr ajustar el nivel de los stocks al de las ven-
tas.
Pero esto no es suficiente, ya que se hace necesario obtener una mayor
eficacia de los instrumentos de la distribucin fsica.
Para ello, Kodak ha emprendido un proceso de agrupacin de las
lneas de pedido para tratar de aumentar el nmero de productos por
envo. As, con 20.000 puntos de venta a los que servir, el grupo registra
180.000 pedidos y organiza unos 210.000 envos al ao. El conjunto de
estos envos representa 23.000 toneladas de carga. Utilizando los indica-
dores presentados en la tabla 48, obtenemos los siguientes resultados:
Tasa de densidad de los envos = 20 kg por lnea de pedido por trmi-
no medio;
Tasa de carga de los envos = 109,5 kg por envo por trmino medio.
(Hay que relacionar estos ratios con las unidades de carga utilizadas
por Kodak por ejemplo un camin, para conocer lo que se gana en
materia de costes logsticos).
Ahora bien, este resultado no ha alargado los plazos de entrega de
Kodak (menos de 24 horas para el servicio posventa).

Del mismo modo, Service SA, filial de Philips encargada de las pos-
venta de los productos destinados al gran pblico, ha tenido que conciliar
una total reactividad ante la demanda (los plazos de entrega son de 48
horas) con una mejora de los resultados logsticos.
Cada da, Service SA recibe 8.000 lneas de pedidos por medio del
minitel. Se trataba de no entregar pedido por pedido, sino de tratar de
agrupar pedidos y clientes por envos. Ello no slo requiere tratar simult-
neamente los productos con los mismos ndices de renovacin, sino tam-
bin tener en cuenta en estas agrupaciones las condiciones de transporta-
bilidad de estos productos: se realiza en tiempo real una recogida
sistemtica de las 70.000 referencias, lo que constituye un banco de datos
central necesario para combinar las lneas de embalaje por envos.
Esta combinacin difiere muchas veces de un envo a otro. La utiliza-
cin en tiempo real de un banco de datos semejantes permite a Service SA
ganar un tiempo precioso en la constitucin de estas familias logsticas de
productos. En 1987, un envo inclua seis lneas de pedidos por trmino
medio.
Con esta organizacin, declara M. Parent, responsable de logstica

de Service SA, nuestra eficacia progresa alrededor de un 12% al ao
desde hace siete.
Hay que sealar que esta eficacia se mide por la relacin
nmero de lneas de pedidos
nmero de empleados
En resumen, la calidad del flujo logstico procede de una adaptacin de las
frecuencias de distribucin fsica a las familias de renovacin de produc-
tos: agrupando estos productos por fmulas de plazos, es posible conciliar
una total reactividad ante la demanda y una utilizacin intensiva de los
equipos de la distribucin fsica.
Finalmente, presentamos el caso de una empresa que ha modificado
totalmente su poltica de distribucin fsica. Qu enseanzas podemos
sacar de ello?
En 1987, el nmero 1 de la carpintera industrial, Gimm, decida vol-
ver a formular su oferta de distribucin a sus clientes (= constructores
de casas individuales).
Por qu? Se haban observado demasiados retrasos y defectos en la
entrega, lo que implicaba un exceso de almacenamiento de seguridad en
los almacenes regionales (25 y 11 fbricas).
Por tanto, haba que modificar la poltica de distribucin fsica, pero
teniendo en cuenta los parmetros siguientes:
una gran variedad en los ndices de rotacin de los productos de
Gimm, que implicaba una dispersin de la distribucin;
el recurso a un gran nmero de transportistas locales sin ninguna coor-

dinacin a escala nacional, ni regional.
En consecuencia, se trataba de pasar de una situacin de compra de
transporte a una gestin de dicho transporte.
De ah que Gimm tomara las siguientes medidas:
negociacin con los transportistas utilizados (recuperacin de perso-
nal, de vehculos, acuerdos de subcontratacin);
contrato de asociacin con Giraud. Este transportista, con sede en
Vitry, est presente en todo el territorio nacional con 580 remolques,
30 semi remolques, 300 camiones y 900 empleados.
Ofrece las siguientes actividades: camiones cisterna, transporte pbli-
co, alquiler de vehculos industriales.
Adems, Giraud, ha expresado desde hace varios aos una voluntad
de expansin de su red europea (65 % del trfico de lquidos de alimenta-
cin) en Blgica, Gran Bretaa, Dinamarca y Espaa (agencias).
Cules son los objetivos de esta asociacin con los Transportes Gi-
raud?
mejorar la tasa de servicio a los clientes;

reducir los stocks de productos terminados.
Se tomaron tres decisiones de inversin.
1. Organizacin de un centro de datos (teletel) en Villefranche, para
centralizar todas las rdenes de distribucin. Su papel es preparar mejor
las agrupaciones de los cargamentos en las fbricas (20 vehculos), as
como la programacin de las rondas de entrega.
2. Formacin de los empleados
Se organizaron cursillos de tres meses para los conductores, para que
se familiarizaran con los productos y las condiciones de entrega de

Gimm: problemas de estiba y sujecin de los productos, evitando las
roturas cuidado en la manipulacin. Ello desemboc finalmente en
una competicin fbrica-conductores cuyo premio eran los viajes organi-
zados. Esta competicin se bas en una puntuacin a partir de los siguien-
tes criterios:
calidad de los productos a la entrega;
calidad del material utilizado;
fiabilidad de las informaciones recogidas por los conductores.
3. Carta de calidad con los almacenes regionales y sobre todo los 20
clientes ms importantes, que consiste en el respeto de los plazos de entre-
ga anunciados en los pedidos por minitel. Si no, Gimm reembolsa el 1 %
del valor del producto por da de retraso (sistema de puntos de penaliza-
cin aplicado en cascada a Giraud).
Los resultados son los siguientes:
reduccin del 50 % de los stocks de Gimm por la mayor regularidad de
los abastecimientos
almacenes el flujo tenso no es

siempre la mejor
clientes solucin
Es preciso regularizar el flujo de distribucin
una neta mejora de la tasa de servicio a los clientes ) llegada del

camin a la obra a la hora fijada -envo de informaciones va teletel o
tlex
una mayor transparencia de su red de distribucin ) una ayuda a la
decisin para una reestructuracin de un nuevo pliego de condiciones
de transporte o una reorganizacin de la red de distribucin;
voluntad europea de Gimm?
Giraud se convierte en el agente comercial n.r 1 de Gimm en Europa
debido a sus agencias.
Basndose en el caso Gimm/Giraud, qu se puede aconsejar a las
empresas con miras europeas?
Qu debe hacer la empresa para utilizar del mejor modo posible las
competencias de un agente?
1. Establecer una carta de calidad con sus propios puntos de venta
referente al envo de informaciones en materia de frecuencias de renova-
cin (caso de Benetton).
2. Reorganizarse internamente para tratar de forma rpida y fiable
las informaciones procedentes de los puntos de venta (reducir el plazo de

reaccin de la empresa).
3. Reformar su pliego de condiciones destinado al agente de servicios
para precisar las misiones asignadas al mismo y el nivel de servicio reque-
rido para cada una de ellas.
4. La determinacin de un precio para estas prestaciones de servicio.
Atencin! Un transporte barato no es

forzosamente el que aporta la mejor
competitividad a la empresa
3. POLTICA DE PRODUCCIN
Tras haber definido una estrategia de conquista del mercado europeo,
una empresa se plantea la cuestin de la utilizacin de sus recursos en fa-
bricacin.
Cmo es posible adaptar la produccin a las exigencias del mercado y

mantener al mismo tiempo los costes a un nivel competitivo?
Se trata de cubrir la distancia que separa, en muchas empresas actua-
les, la planificacin de la fabricacin de su gestin cotidiana (considrese
el famoso debate entre MRP y Kanban que dura ya varios aos).
La tabla 49 trata de sintetizar este proceso de bsqueda de una
mayor reactividad de la produccin, manteniendo su cohesin.
A cada una de estas etapas corresponde una o varias tcnicas, cuyas
ventajas e inconvenientes deben enmarcarse en este doble objetivo de
reactividad y de/labilidad de la produccin.
Veamos una por una estas etapas y sus tcnicas respectivas.
TABLA 49
La cohesin de la produccin
Homogeneidad de las frecuencias de planificacin
3.1. La planificacin de los recursos

por el M.R.P.
Concebido a mediados de los aos sesenta en Estados Unidos, el Ma-

terial Requirement Planning (MRP)85 aparece como la primera respuesta
a la degradacin de la eficacia del aparato productivo: se trataba de
hacer ms transparente el desarrollo del proceso de produccin. Ahora
bien, la dificultad inherente a la eficacia del aparato productivo no poda
provenir de su propio funcionamiento, ya que la automatizacin de los
procesos se haba desarrollado considerablemente desde haca una docena
de aos. Por tanto, haba que buscar la dificultad en un lugar distinto al
propio acto de produccin. Ello explica el nacimiento del M.R.P., que
consiste en seguir en tiempo real y, por tanto, en planificar el proceso de
produccin. Para ello, era necesario encontrar los puntos de anclaje a
partir de los cuales fuera posible seguir el desarrollo de las operaciones.
Ahora bien, cules podan ser estos puntos de cuenta, de medida de los
productos en proceso de fabricacin, sino los stocks? As, el mtodo
M.R.P. se constituye a partir de la identificacin en tiempo real de los
stocks de productos en fabricacin.
Pero si el stock, lmite comn entre dos operaciones productivas, re-
presenta el soporte fsico de una lgica del tiempo real, es preciso encon-
trar un elemento comn de informacin? ya que si un producto en fabri-
cacin recorre el ciclo de produccin, pasa sucesivamente entre las manos
de los diferentes servicios (oficina de estudios, oficina de mtodos, etc.).
Cmo podrn seguirse sus desplazamientos si la informacin relativa a
su circulacin es especfica para cada servicio atravesado (nomenclatura,

para la oficina de estudios, gamas para el mtodo, etc...)? Por tanto, haba
que recurrir a un elemento comn de informacin, capaz de circular sin
trabas entre los diferentes servicios del ciclo de produccin. El M.R.P.
eligi como unidad bsica la nomenclatura86 de cada producto. En efecto,
es vital que cada artculo o pieza utilizada en fabricacin sea identificada
por un cdigo y que cada referencia designe una sola pieza.
La codificacin de todas las piezas que entran en el proceso de produc-
cin debe ser anterior a la utilizacin de una informtica de seguimiento
del ciclo.
Esta codificacin de los productos en fabricacin permite, en funcin
del estado de los pedidos, planificar los recursos de subconjuntos y com-
ponentes (que hay que fabricar y que hay que comprar) segn los stocks de
cada elemento.
85
Sobre el M.R.P., consultar la excelente obra de Guy CHASSANG y Henri TRON:
Grer la produccin avec lordinateur. Dunod, 1983.
86
Especificacin fsica propia de cada pieza, que permite mltiples combinaciones de
disposicin con otras piezas (cf. El sistema modular de los productos).
La circulacin en tiempo real de las nomenclaturas a travs de los

diferentes servicios de la produccin supone eliminar las barreras existen-
tes entre estos servicios y hacer ms transparente el seguimiento del des-
arrollo de las operaciones.
As, es posible planificar, en funcin del nivel 0, el producto termina-
do, el nmero de elementos necesarios para el nivel 1, los subconjuntos y
por tanto el nmero de elementos del nivel 2, los componentes. Se evitan
as los puntos de estrangulamiento debidos a rupturas.
Con el M.R.P. es fcil ajustar permanentemente los stocks, en funcin
de las previsiones del plan de produccin y de los imprevistos de fabrica-
cin. Adems, esto da agilidad al proceso de produccin, debido a que, al
poseer un conocimiento en tiempo real de las nomenclaturas de los pro-
ductos, es fcil modificar los productos ofrecidos, sin afectar a la coheren-
cia del aparato productivo. En este sentido, el M.R.P. es el padre del
sistema modular de los productos terminados a partir de mltiples combi-
naciones de componentes estndar87 y, en consecuencia, de la tecnologa
de grupo asistida por ordenador (TGAO), cuyo papel es agrupar las piezas
por familias (por analoga de nomenclatura).
As, el M.R.P. aparece como la fase organizativa que ha puesto en
funcionamiento redes de circulacin de las informaciones (las nomencla-
turas) en el interior del proceso de produccin a partir de los stocks de los
productos en fabricacin (espacios entre las operaciones productivas).
Ahora bien, esta forma de establecer el plan de produccin presenta
dos puntos dbiles frente a las nuevas exigencias planteadas por la deman-
da (diversificacin de los productos, reduccin de los ciclos comerciales).
1. Con el objeto de estandarizar la fabricacin de los componentes
hacia delante, el M.R.P. procede a agrupaciones econmicas (lotes o se-

ries de fabricacin) capaces de sacar un plazo suplementario a la suma de
los ciclos de abastecimiento y fabricacin (vase tabla 50). En conse-
cuencia, choca con la necesidad de reducir los ciclos de fabricacin (= re-
ducirlos al nivel de los ciclos comerciales).
2. El M.R.P. tiene muy pocas posibilidades de controlar los estados
de progreso de la produccin (del plan). El anlisis de las diferencias se
hace siempre a posteriori. El desarrollo de las fabricaciones a flujos tensos
(del tipo del stock cero) tiende a reducir la unidad del perodo (= fraccin
del plan igual al tamao de los lotes o series de fabricacin) al nivel
cotidiano (= el flujo tenso hace desaparecer la nocin de serie econmica).
Por tanto, sus caractersticas no son muy adecuadas para la gestin de
una produccin con la exigencia de plazos muy cortos de fabricacin.
As, el papel del M.R.P. debe reorientarse hacia una estrategia del
justo a tiempo. Al conocer el seguimiento de las frecuencias de venta (o
87
Que garantizan una continuidad de la produccin en series largas, gracias a la utiliza-
cin de los componentes estandarizados en varios productos terminados.
TABLA 50
La planificacin de la produccin por el M.R.P.
tasa de renovacin) por producto, el M.R.P. puede planificar los recursos

adecuados en componentes y determinar las frecuencias de abastecimien-
to. De este modo, constituye el circuito inevitable que permite que desa-
parezcan las barreras entre las funciones de compra, produccin y comer-
cial.
Pero, para ello, el M.R.P debe estar integrado en una estrategia justo
a tiempo y no a la inversa, como hacen muy a menudo las empresas
francesas, pues no tiene capacidad para decidir los cambios de fabrica-
cin. Qu podemos proponer en ese sentido?
El horizonte del plan debe estar determinado a partir del seguimiento
de las frecuencias de venta de los productos que engendran sus plazos
de fabricacin (y no a partir de las capacidades de fabricacin).
El M.R.P. debe estar al servicio del justo a tiempo, y no a la inversa,
para ajustar las frecuencias de abastecimiento a las de produccin.
En consecuencia, su misin es elaborar planes deslizantes del mes
hacia la semana, basndose en un anlisis semanal de todas las referen-
cias (de los productos terminados hacia los componentes), de modo
que se reduzca la distancia entre la produccin prevista y la efectiva.
3.2. La programacin de la fabricacin:

la TGAO y OPT
Se trata de comprender cules pueden ser los procedimientos puestos

en prctica para determinar el programa de fabricacin y corregir sus
diferencias. Aparecen algunas preguntas sobre los siguientes temas:
Qu referencias se deben fabricar?
Cul es la frecuencia de produccin ms adecuada (la semana o el
da)?
Qu circuitos de fabricacin (entre los puestos de trabajo) pueden
permitir reducir los plazos a un ndice de utilizacin de las mquinas
suficientemente elevado?
Finalmente, qu procedimientos deben ponerse en prctica para que
la planificacin y la programacin puedan comunicarse en tiempo
real? Lo que permitira reducir en gran parte los retrasos de abasteci-
miento y las diferencias entre la produccin prevista y la produccin
efectiva.
Para responder a estos objetivos, se utilizan actualmente dos procedi-
mientos: la tecnologa de grupo asistida por ordenador (TGAO) y la Opti-
mized Production Technology (OPT).
3.2.1. La tecnologa del grupo asistida

por ordenador
Desarrollada desde los aos 60, primero en Estados Unidos y luego en

Europa, la TGAO consiste en ordenar familias de piezas sobre la base de
elaborar un cdigo comn a la concepcin (oficina de estudios) y a los
procedimientos de fabricacin (oficina de mtodos). As, esta tecnologa
introduce una conexin entre estos dos servicios, estudios y mtodos, y
favorece la agrupacin de las piezas en procedimientos de fabricacin si-
milares.
Por otra parte, esta lgica de los grupos de piezas ha llevado, en las
industrias manufactureras, a que se abandone la implantacin de las m-
quinas o los puestos de trabajo en secciones homogneas (seccin de tor-
nos, de fresadoras, de taladradoras, etc.). Ha generado un nuevo tipo de
implantacin en islotes, compuestos del conjunto de los puestos de trabajo
necesarios para las diferentes operaciones del ciclo.
Ello ha permitido reconstituir islotes de fabricacin sobre el principio
de piezas diferentes (pero con analogas de morfologa) en procedimientos
similares y masificar as los flujos de alimentacin de estos procedimien-
tos (vanse tablas 51 y 52).
TABLA 51
La tecnologa de grupo asistida por ordenador
Objetivo: agrupar las nomenclaturas en familias tcnicas con

las mismas secuencias de fabricacin
El objetivo, evidentemente, era mejorar el ndice de utilizacin de los

puestos de trabajo. En este aspecto, la TGAO (como el MRP en gestin de
produccin) constituye una tcnica de organizacin del tipo push88. Se

inserta perfectamente en una segmentacin por operaciones, donde se
trata de aumentar los volmenes fabricados por unidad de tiempo deter-
minada, ya que la TGAO no tiene en cuenta las variaciones de los plazos
por producto. Se trata de agrupar las mquinas por familias de piezas con
una homogeneidad en materia de secuencias de operaciones. Ello permite
aumentar el volumen fabricado por mquina (el ndice de utilizacin) y
reducir los tiempos de alimentacin de estos islotes, pero en ningn caso
adaptar los ritmos de produccin al flujo logstico de los productos.
En efecto, la tendencia de la TGAO es constituir islotes de fabricacin
por familias de piezas. As, el paso de una pieza de un islote a otro no es
posible, ya que estara en contradiccin con la lgica de masificacin de
los flujos por grupos de mquinas.
En conclusin, parece que la TGAO preconiza una determinacin de
las cantidades que hay que fabricar en funcin del ndice de utilizacin de
88
Es decir, cuyo objetivo es la agrupacin de los productos en series econmicas por
reduccin de los tiempos operativos.
TABLA 52
La T.G.A.O. (continuacin)
las mquinas, descuidando totalmente la consideracin de las variaciones

de los plazos por productos.
3.2.2. Optimized Production Technology

Tecnologa de programacin de la fabricacin, la OPT ha sido importada
recientemente de Estados Unidos. Consiste en la distincin entre mqui-
nas o puestos de trabajo crticos (los puntos de estrangulamiento de una
cadena o un taller) y no crticos. Los primeros se planifican a capacidad
perfecta, es decir deben funcionar al 100 %. El ritmo de funcionamiento
de los segundos se ajusta al de las mquinas anteriores.
Este procedimiento de programacin se inspira en el justo a tiempo

ya que determina el ritmo y los circuitos de las piezas en proceso de
produccin a partir de las cantidades encargadas. Por tanto, no es preciso
activar una mquina si su produccin no es necesaria. En resumen, OPT
razona en trminos de disponibilidad de la produccin y, en consecuen-
cia, ajusta las capacidades a las cantidades encargadas.
Para ello, es necesario establecer previamente un diagnstico de los
puntos de estrangulamiento o recursos crticos, no de forma global,
sino por familias de productos, ya que un recurso crtico para una
familia de productos no tiene por qu serlo para otra.
En funcin de estos diagnsticos, OPT elabora redes de produccin
o verdaderos circuitos o secuencias de operaciones que utilizan sucesiva-
mente los puestos de trabajo determinados. Cada una de estas redes
incluye las informaciones necesarias para la realizacin de los pedidos
semanales (facilitadas por el MRP) y las correspondientes a los recursos
adecuados (mquinas, herramientas, personal).
Para cada pedido correspondiente a una familia de productos, hay que
elegir la red ms eficiente, arbitrando entre los dos parmetros esencia-
les: el plazo a cumplir y el ndice de utilizacin de las mquinas89.
Bendix ha sido el primero en utilizar en Francia la OPT. La fbrica de
Angers, que produce entre 25.000 y 30.000 frenos de automvil al da,
tena problemas de planificacin de su produccin, debido a una exigen-
cia de plazos impuesta por los fabricantes de automviles.
Se trataba de gestionar un flujo diario de 50.000 piezas que represen-
tan 690 referencias diferentes. Ahora bien, el ciclo de fabricacin de un
freno es de seis minutos, lo que deja muy poco tiempo para cambiar de
serie o de lote en fabricacin.

Para dominar estos tiempos de reactividad de la produccin, Bendix
ha elegido el programa OPT. Este presenta la ventaja de reconstituir un
planning de produccin en veinte minutos. Integrado al MRP, del que
utiliza las bases de datos, OPT toma el conjunto de las informaciones
necesarias para la elaboracin del planning semanal de fabricacin (las
referencias pedidas, los stocks de productos terminados y componentes),
segn los pedidos que hay que realizar.
As, el planning se edita en un plazo medio de dos horas el lunes por la
maana. Se utilizar para toda la semana. En contrapartida, informa dia-
riamente al MRP sobre el desarrollo de las operaciones, lo que permite a
este ltimo poner al da cotidianamente los stocks y los pedidos. En caso
de diferencias demasiado importantes entre el planning y el estado de la
89
Cf. sobre este tema: The Goal Excellence in Manufacturing. E.M. GOLDRATT y
J. COX. North River Press. 1984. Escrito como una novela, traza los grandes principios de
la filosofa de OPT.
produccin (tasa de servicio obliga!), OPT simula otro planning para el

resto de la semana.
A continuacin, OPT toma los pedidos por orden de prioridad. Para
cada uno de ellos, antes del lanzamiento de la fabricacin, se asegura de la
disponibilidad de los recursos (mquinas, herramientas, personal, stocks
de componentes) y de la adecuacin de este pedido con el nivel de stocks
de productos terminados. (No es una redundancia?). Slo se fabrican
realmente las cantidades pedidas no disponibles.
Cada lote de fabricacin correspondiente a un pedido se inserta en
una red de produccin perteneciente a una familia de productos. La
fbrica de Angers trata as tres familias: los frenos series IV, los frenos de
disco y de tambor. Los ficheros redes se ponen al da cada tres meses,
teniendo en cuenta la evolucin de la gama de productos.
La opcin OPT ha prevalecido debido a la importancia de las mqui-
nas crticas en la fabricacin de los frenos. En efecto, Bendix tiene entre el
20 % y el 30 % de recursos crticos segn la familia tratada:
la red frenos de disco (7.500 al da) posee 20 mquinas crticas de
100;
la de los frenos de disco serie IV (5.000 al da) tiene 10 mquinas
crticas de 32.
Por tanto, ha habido que hacer frente a este problema central de la
disponibilidad del instrumento de produccin en relacin a las evoluciones
de la demanda. Pero este objetivo no puede alcanzarse sin:
la participacin de los proveedores en la programacin de la fabrica-
cin. Los proveedores ms importantes (el 30 % de ellos representa el

80 % de las compras) se han asociado a la elaboracin del planning;
han aceptado servir a Bendix dos veces por semana, con un plazo
mximo de ocho das tras el registro del pedido realizado por minitel
(= comunicacin en tiempo real entre Bendix y sus proveedores);
la formacin y la motivacin del personal; se ha organizado un plan de
formacin destinado a 150 personas de todos los niveles (desde el taller
hasta el servicio de planificacin).
Los resultados son muy alentadores, ya que en menos de un ao la
tasa de rotacin de los stocks de los frenos de serie IV ha pasado de 10 a
24. Adems, los retrasos en la entrega han disminuido, as como los debi-
dos al abastecimiento, que contribuyen de este modo a una mejor simul-
taneidad en la produccin.
Qu enseanzas podemos extraer de estos procedimientos de progra-
macin de la fabricacin?
Al insertarse en un contexto estratgico de justo a tiempo, la misin
destinada a la produccin consiste en llevar al mximo la disponibilidad
de sus equipos: en funcin de una tasa de servicio determinada, se trata

de mantener, o incluso de elevar, el ndice de utilizacin de las mquinas
o puestos de trabajo.
La tarea de la programacin de esta fabricacin consiste en dominar
las diferencias entre la produccin prevista (el planning elaborado por el
MRP) y la efectiva (el seguimiento del flujo de fabricacin). Para ello, es
necesario agrupar los puestos de trabajo por familias de productos con
vistas a evitar las prdidas de tiempo en fabricacin, que disminuyen la
tasa de servicio, y al mismo tiempo las inmovilizaciones de las mquinas,
que hacen caer su ndice de utilizacin. Ahora bien, quin cumple mejor
esta misin, la TGAO o la OPT?
la TGAO presenta la innegable ventaja de agrupar las mquinas por
familias de productos, elevando as considerablemente su ndice de
utilizacin. Pero al no tener en cuenta los plazos de fabricacin (no se
inscribe en una lgica de justo a tiempo), va cerrando progresiva
mente los islotes en grupos de mquinas. Frente a variaciones de la
demanda, es muy difcil cambiar una familia de productos de un islote
a otro.
OPT, por el contrario, ofrece este tipo de reactividad, ya que combina
los lotes de fabricacin utilizando las mismas mquinas para diferentes
redes de produccin. La diferencia con la TGAO reside nicamente
en su principio fundamental: activar una mquina slo para fabrica-
ciones realmente solicitadas. As, la agrupacin de estas mquinas es
nicamente una respuesta en trminos de eficiencia a la exigencia del
justo a tiempo. Por esta razn, OPT nos parece ms operativo en el
marco de una demanda aleatoria.
3.3. La gestin del flujo de fabricacin

El objetivo de reducir los ciclos de fabricacin ha obligado a las em-
presas a sustituir un abastecimiento (de los procesos de produccin) por
lotes por un abastecimiento a destajo o por piezas (vase el Kanban). Esta
nueva prctica se realiza en dos etapas.
1. Slo se ponen en circulacin las piezas (entre los procedimientos
de produccin) si han sido pedidas por el taller de delante (generalmente
el de montaje).
2. No se espera a que el lote (compuestos) de piezas se haya tratado
enteramente en la operacin n.p 1 para pasar a la n.q 2 y as sucesivamente.
El abastecimiento a destajo, por el contrario, favorece la continuidad del
desplazamiento de las piezas entre las operaciones. As, desde el momento
en que una pieza ha sufrido la primera operacin, es encaminada en-
seguida hacia la segunda.
Estos dos criterios constitutivos del abastecimiento a destajo permiten

reducir los stocks y con ello los ciclos de fabricacin. Esto es ms cierto
cuanto ms importante sea el nmero de operaciones productivas que
componen el proceso. Si el nmero de operaciones es de 3, el abasteci-
miento a destajo permitir convertir el plazo de fabricacin en 1/3 del que
era; si el nmero de operaciones es de 10, el plazo de fabricacin ser 1/10
del que era.
Pero la prctica del abastecimiento a destajo, necesaria para una re-
duccin de los ciclos de fabricacin, slo es operativa en un marco (entor-
no de las empresas) relativamente estable, ya que favorece exageradamen-
te una fabricacin dependiente del pedido y, en consecuencia, origina
inmovilizaciones del proceso de produccin en caso de una fluctuacin
demasiado fuerte de la demanda. Por tanto, no puede ser suficiente.
Adems de todo esto, es preciso asegurar la adaptabilidad de las capa-
cidades de produccin, de modo que se ajusten mejor a las cargas (los
plazos de entrega). Para ello, es vital seguir en tiempo real los desplaza-
mientos de las piezas a travs del taller. Ello permite confrontar perma-
nentemente, por una parte, los estados de stocks de las piezas (su posicin
en el taller) y, por otra, los estados de las operaciones productivas.
Cuando se termina una operacin, es posible poner en marcha un
envo de una pieza hacia el procedimiento libre. En suma, se trata de
equilibrar permanentemente el proceso de produccin, de modo que no
exista tiempo muerto en la circulacin de las piezas y en el flujo de pro-
duccin (el desarrollo de las operaciones productivas).
Esto implica ser capaz de modificar permanentemente (segn las fluc-
tuaciones de la demanda) los itinerarios de los productos en fabricacin
en el taller, de modo que se pueda combinar un abastecimiento a destajo

y un flujo continuo de produccin.
Cmo se puede proceder?
Tomemos el ejemplo de un proceso de tres piezas diferentes (A, B, C)

en cuatro operaciones necesarias y que incluyen nueve puestos de trabajo.
Se trata, frente a una demanda fluctuante, de agrupar los puestos de tra-
bajo de modo que puedan utilizarse alternativamente para piezas diferen-
tes con tiempos mnimos de interrupcin de las mquinas (vase ta-
bla 53).
Las tres piezas A, B y C poseen a priori una serie ordenada de opera-
ciones productivas (cuatro). Por tanto, no es posible modificar sus circui-
tos si aparecen puntos de estrangulamiento en algn puesto de trabajo.
En consecuencia, reaparecen los stocks de productos en fabricacin,
introduciendo la necesidad de un abastecimiento por lotes (para la pro-
ductividad del proceso). Pero cuando las fluctuaciones de la demanda
TABLA 53
La capacidad de intercambio productos/procedimientos
imponen como criterio de competitividad la adecuacin de los ciclos de

fabricacin a los ciclos comerciales (plazos de entrega), urge modificar

este estado de cosas.
Es preciso que las tres piezas, A, B y C, puedan pasar alternativamente
(en cada operacin) de un puesto de trabajo a otro. As, la pieza A, que
originariamente deba pasar por el puesto a (operacin n.N 1) podra, si
fuera necesario equilibrar el proceso, pasar por el puesto b (operacin
n.N2). Del mismo modo, debera poder presentarse esta alternativa para
las operaciones siguientes (2 y 3 en la tabla 53).
Este mtodo de agrupacin de los puestos de trabajo, inspirado en el
de la OPT, se efecta sobre la base de reducir los tiempos de interrupcin de
las mquinas en un contexto de abastecimiento a destajo (justo a tiem-
po).
De hecho, se trata de reducir los plazos entre las operaciones de pro-
duccin y, por tanto, de constituir series de operaciones que permitan una
combinacin de los lotes en fabricacin capaz de reducir a su vez los
tiempos de interrupcin de las mquinas.
El principio es el siguiente. Al tener que fabricar simultneamente
diferentes familias de productos en plazos determinados, es necesario
agrupar estos lotes en operaciones similares (principio de la TGAO) y a

continuacin atribuir estas operaciones a puestos de trabajo en funcin
de la importancia de los tiempos de interrupcin de las mquinas (vase
el esquema siguiente).
Esquema de constitucin de series de operaciones a partir

de la combinacin piezas/puestos de trabajo
Al agrupar los productos en familias tcnicas, es posible reducir los

intervalos que separan las operaciones que crean valor aadido, y elevar
as la flexibilidad de la produccin, optimizando al mismo tiempo los
tiempos de interrupcin de las mquinas.

As, es necesario orientar las capacidades de produccin hacia un obje-
tivo de flexibilidad multiproducto. Cierto nmero de empresas de la con-
feccin consideran actualmente el establecimiento de talleres flexibles. En
particular, ese es el caso de la Compaa Francesa de Camisera y el de
Rouleau-Guichard.
La Compaa Francesa de Camisera (65 millones de cifra de negocio
y 200 personas) est situada en Auterive, cerca de Toulouse. Con una
unidad de produccin fuertemente automatizada de forma clsica (aut-
matas programables) y gestionada segn un sistema Kanban, est consi-
derando, sin embargo, opciones de flexibilidad.
Rouleau-Guichard (200 millones de cifra de negocio y 600 personas)
se encuentra tambin cerca de Toulouse. Con su produccin repartida en
seis pequeas fbricas, esta empresa ofrece ropa interior para la gran dis-
tribucin (Carrefour, Auchan, Mammouth...). Est tambin muy auto-
matizada.
Las razones que empujan a estas dos empresas hacia la va de la flexi-
bilidad son las siguientes:
un taller flexible aumenta de productividad, ya que un solo empleado

efecta las operaciones necesarias para la fabricacin de un slip o una
camiseta; adems, como los tiempos de ajuste de los puestos de trabajo
son prcticamente nulos (adaptabilidad de los puestos por lector pti-
co), es posible pasar rpidamente de la fabricacin de un slip a la de
una camiseta;
un taller flexible permite descentralizar la produccin en pequeas
unidades autnomas; En este momento, para fabricar un slip necesi-
tamos cuatro mquinas. De aqu a fin de ao, nuestros talleres integra-
rn todas las operaciones en una nica instalacin declara M. Rou-
leau, director general de Rouleau-Guichard.
La descentralizacin de la produccin permite elevar la flexibilidad de
las unidades (= su capacidad para fabricar un nmero creciente de refe-
rencias) y aumentar al mismo tiempo el tiempo efectivo de fabricacin en
el marco de cada uno de los ciclos de pedido-produccin (= mejor adapta-
bilidad a la demanda).
En una de las fbricas de Legrand, lder europeo de equipos elctricos,
se ha desarrollado otra experiencia en la materia. Al haber establecido un
objetivo de justo a tiempo para la produccin, la empresa ha emprendi-
do rpidamente una profunda reorganizacin de los puestos de trabajo.
Productor de mecanismos plsticos destinados a la industria del autom-
vil, Legrand ha tenido que multiplicar los cambios de fabricacin de refe-
rencias diferentes.
El personal, en su mayor parte femenino, se ha visto enfrentado a
cierto nmero de exigencias.
Informadas constantemente del programa de fabricacin por medio de

cuadros luminosos, la tarea esencial de las operadoras consiste en inte-
rrumpir la produccin en el momento ms propicio. Se trata de conci-
liar la satisfaccin de los pedidos con el ndice de utilizacin de las
mquinas. La multiplicacin de los cambios de series origina tiempos
muy importantes de interrupcin de las mquinas. Slo las operadoras
pueden anticipar estos cambios para limitar las interrupciones impro-
ductivas. As, ellas tomas decisiones con independencia de la jerarqua.
De este modo, en el caso de una mquina que puede fabricar varias
referencias, la misin de la operadora es preparar en tiempo oculto la
planificacin de los lotes que deben sucederse.
Para desarrollar la calidad de la produccin y al mismo tiempo su
reactividad y su fiabilidad, se ha establecido la polivalencia. Las opera-
doras cambian cada da de puesto de trabajo, organizando ellas mis-
mas las rotaciones por equipos para repartir mejor los puestos ms
molestos. Esta polivalencia presenta adems la ventaja de un mayor
conocimiento de cada operadora del conjunto de las fases de produc-
cin.
Esta polivalencia y la constitucin de equipos de trabajo han tenido las

siguientes consecuencias. Los horarios de trabajo se ha reducido en un
15 %, lo que ha originado una reduccin del salario del 5 %. En cam-
bio, se ha instaurado un sistema de primas en relacin a la aptitud de
cada equipo, o incluso de cada operadora, para disminuir los tiempos
de interrupcin de las mquinas. Finalmente, se ha puesto en prctica
una poltica de formacin para elevar la cualificacin de las operado-
ras hacia una mayor polivalencia.
El inters de este ejemplo reside en la transformacin de los criterios
de remuneracin del personal en un contexto de produccin justo a
tiempo. Con el objetivo de elevar la calidad de su produccin, Legrand
ha decidido reorientar los criterios de rendimiento de trabajo hacia la
disminucin de los tiempos de interrupcin de las mquinas (gracias a la
combinacin de esta produccin en pequeos lotes de referencias diferen-
tes).
4. EL CONTROL DEL FLUJO DE PROVEEDORES: UN

INTENTO DE TIPOLOGA
Tiene esta transformacin de la produccin al servicio de la calidad
del flujo de mercancas consecuencias en materia de abastecimiento con
subcontratistas y proveedores? Seguramente s, ya que el hecho de gestio-
nar el flujo de produccin en series de operaciones lleva a considerar a los
proveedores bajo un ngulo radicalmente nuevo. En efecto, segn pro-

duzca la empresa por lotes homogneos o a destajo y segn el grado de
disponibilidad de las mquinas (medida por su tiempo de interrupcin),
su poltica de abastecimiento ser diferente.
En consecuencia, hemos tratado de elaborar una tipologa de la ges-
tin de los flujos de proveedores en la tabla 54.
La baza esencial de la calidad en produccin reside en el paso de una
fabricacin por lotes homogneos a una fabricacin simultnea (com-
binando lotes), lo que obliga a las empresas que han elegido esta va a
gestionar la disponibilidad de las mquinas siguiendo las evoluciones
de la demanda. Por esta razn, nos ha parecido til elaborar una tipo-
loga de los flujos de proveedores en torno a estos dos criterios.
As, pueden presentarse cuatro casos:
el de una produccin por lotes con una baja disponibilidad del instru-
mento de produccin, que se traduce en la multiplicacin de los stocks
de componentes, de productos en fabricacin y de productos termina-
dos;
TABLA 54
Tipologa de los flujos de proveedores

el de una produccin mixta que no domina la adaptacin de los ritmos

de produccin a los de los productos (= bajo ndice de utilizacin de las
mquinas);
el de una produccin por lotes con una fuerte disponibilidad del instru-
mento de produccin. La empresa se anticipa bien a la demanda por
medio de una diferenciacin retardada de los productos;
el de una produccin simultnea a los flujos de productos (= que conci-
lia tasa de servicio y disponibilidad de los instrumentos de fabricacin).
Cul ser la poltica de abastecimiento

para cada uno de estos casos?
Para el primero: produccin por lotes, pero mala anticipacin a la
demanda. Se trata de intentar resolver el problema del crecimiento de
los stocks en todas las fases de la produccin.
Las empresas enfrentadas a esta situacin reaccionan muy a menudo
ampliando el campo de la produccin subcontratada. Ello permite
ajustar mejor los stocks al ritmo de una produccin por lotes (al menos
por parte de los proveedores, los stocks de productos terminados slo
pueden reducirse a cambio de una reorganizacin de la interfase pro-
duccin-distribucin). En este caso, el objetivo del comprador es que
los proveedores entren en competencia para bajar los precios de los
componentes suministrados. Esto puede conseguirse teniendo relacio-
nes con un gran nmero de proveedores (fiabilidad de los abasteci-
mientos y limitacin del poder de negociacin de cada uno de ellos),
modificando el reparto de las compras entre cada proveedor y estable-
ciendo contratos de duracin limitada que coloquen a estos proveedo-
res en situacin de competencia. En este caso, el aspecto proveedores,
centrado en el precio, se lleva mediante una funcin centralizada de
las compras.
El segundo: produccin por lotes y diferenciacin retardada de los
productos. Se trata, sin duda, del caso ms frecuente hoy en Francia.
Consiste en segmentar la produccin (a destajo hacia adelante, por
lotes hacia atrs) y, en consecuencia, en ajustar los abastecimientos a
las variaciones de los tamaos de los lotes fabricados. Por tanto, el
factor precio no es suficiente. Hay que sumarle criterios sobre la cali-

dad y la fiabilidad de las entregas por parte de los proveedores. Para
mantener una produccin por lotes frente a las variaciones de la de
manda, es necesario que los proveedores confeccionen y entreguen en
el momento adecuado los productos adecuados.
El pliego de condiciones impuesto a los proveedores incluye particular-
mente ratios de piezas defectuosas, de tasa de servicio, etc. Pero se
mantiene la competencia de los proveedores por la funcin compras.
Simplemente ha cambiado de naturaleza. Los criterios de calidad de
los productos y de las entregas participan de forma importante al lado
del precio.
El tercero: produccin a destajo, pero bajo ndice de utilizacin de las
mquinas y muy a menudo del personal. La estrategia de la empresa
consiste en adaptarse a la demanda (mediante la adecuacin ciclo de
produccin-ciclo comercial), ajustando lo ms posible las cantidades
fabricadas a las pedidas. En este caso, es vital asociar a los proveedores
a esta estrategia, de forma que adapten su ritmo de produccin al de la
empresa en situacin de compra. Este nuevo modelo rompe en gran
parte con la poltica de abastecimiento descrita en los dos casos ante-

riores. Importado de Japn, trata ante todo de transformar al provee-
dor en un socio, cuyo papel es mantener una fiabilidad en los plazos de
entrega. Para ello, la empresa confa la casi totalidad del mercado de
un componente, incluso de un subconjunto, a un nico proveedor y
por largos perodos. Entonces, el proveedor puede masificar sus pedi-
dos y estabilizar su ritmo de produccin. Pero en contrapartida, el
compromiso del comprador se realiza sobre volmenes por perodos y
no por referencias. La distribucin entre las referencias y las frecuen-
cias de entrega queda a la discrecin del comprador. Finalmente, aun-
que la funcin compras negocia los contratos a largo plazo con los
proveedores, son las unidades productivas afectadas (taller, fbrica) las
que piden las cantidades por referencias en un plazo dado (general-
mente muy corto).
El cuarto: produccin simultnea a los flujos de productos. El objetivo
consiste no slo en adaptar el flujo de proveedores (cantidades por
plazo) al flujo logstico, sino tambin en disponer de un servicio pti-
mo frente a la produccin. Para mantener un flujo coherente de pro-
ductos 90 de atrs hacia adelante, los proveedores deben tener la capaci-
dad de entregar subconjuntos diferenciados, en las cantidades
requeridas y en los plazos exigidos. Para ello, no es suficiente el hecho
de que el comprador se comprometa ante el proveedor en volmenes
por largos perodos. Es preciso asociar los proveedores a la concep-
cin de los productos y de los procesos de produccin para que elabo-
ren el servicio ptimo que necesita la empresa. Se trata de concebir de
nuevo los componentes o subconjuntos, de planificar las frecuencias
de produccin del proveedor, de imaginar el modo de transmisin de

las informaciones del proveedor a la empresa. En resumen, es vital que
el flujo del proveedor sea simultneo al flujo de produccin de la
empresa, de forma que la calidad global del flujo (del proveedor al
distribuidor final) no resulte deteriorada.
Las polticas elaboradas en este eje preconizan una teletransmisin de
las informaciones entre la empresa y sus proveedores, de modo que se
modifiquen en tiempo real los pedidos, las frecuencias de entrega y la
circulacin simultnea de los productos y de las informaciones (cdigo de
barras).
As, Renault ha modificado radicalmente la gestin de su flujo de
proveedores. La fbrica de Sandouville, que fabrica los R 25, ha puesto
en marcha una estrategia justo a tiempo destinada a que sus proveedo-
res se integren mejor en la gestin de su produccin. Se trataba en un
90
Las variaciones del flujo de proveedores deben ajustarse perfectamente a las de la
demanda para reducir el plazo de reaccin de la empresa.
principio de reducir el plazo entre el pedido y la entrega, que, desde 1984,

ha pasado de tres meses por trmino medio a treinta y dos das.
Adems, haba que aadir otra exigencia, la de la fuerte diferenciacin
del modelo R 25 (unas 250 opciones posibles).
La fbrica de Sandouville produce, por trmino medio, 400 vehculos
al da, que incluyen mltiples opciones diferentes. Ello se traduce en la
gestin de 2.500 referencias de piezas procedentes de 400 proveedores.
Por tanto, el control del flujo de proveedores es vital, tanto ms cuanto
que casi el 50 % del valor aadido de un R 25 lo producen estos ltimos.
En consecuencia, Renault decidi poner en marcha el siguiente siste-
ma:
una comunicacin en tiempo real con los proveedores. Cada referen-
cia est dotada de un cdigo de barras y cada pedido al proveedor se
registra informticamente, lo que asegura la atribucin de las referen-
cias por proveedor;
el reabastecimiento es automtico a partir de la renovacin del stock
en almacn. Cada referencia consumida en produccin es rpidamente
encargada a los proveedores; El cdigo de barras constituye la interfase
de informacin (entre el productor y el proveedor) que permite una
gestin en justo a tiempo. El hecho de que el stock mximo al final
de la cadena sea de quince horas origina un reabastecimiento cada dos
horas con vistas a realizar todas las opciones posibles.
Este proceso de adaptacin de las frecuencias de abastecimiento a las
de produccin ha permitido reducir los stocks de Renault-Sandouville de
trece das en 1984 a cuatro en la actualidad. Pero ello no puede hacerse
sin la asimilacin progresiva del flujo de proveedores a una prestacin de

servicios: garantizar el nivel de servicio definido (calidad de referencias,
combinacin de estas referencias y respeto del plazo de entrega) frente a
cualquier evolucin de los pedidos emitidos por el productor.
5. UN CASO PRACTICO: SILVATRIM
Debemos presentar ahora la sntesis de un enfoque que incluya la

distribucin fsica, la produccin y los abastecimientos. Dos razones ha-
cen que nos inclinemos a su favor:
1. Ello permitira disponer de un caso de empresa que desarrolla un
procedimiento de calidad a todos los niveles de sus estructuras y en todos
los campos de sus actividades, lo que puede constituir un argumento
decisivo ante un enfoque transversal en la empresa (buscado por la logsti-
ca y la calidad).
2. El resultado de esta sntesis sera la presentacin de un cuadro de

mandos de la calidad en la empresa, ya que sin ste, cmo proponer
elementos de diagnstico del estado de la calidad en una empresa?
Esta sntesis no debe constituir nicamente un resumen de las partes
anteriores, sino tambin, y sobre todo, un primer esbozo de diagnstico
de la calidad en la empresa.
Por estas razones hemos elegido a Silvatrim. Esta empresa, situada en
Monaco y productora de perfiles en material plstico, ofrece las siguientes
caractersticas:
proveedora de la industria del automvil, se ha visto enfrentada en-
seguida a la exigencia de la calidad; no se ha planteado la eleccin de
orientarse o no hacia esta va; era vital para su supervivencia desarro-
llar un procedimiento de calidad que le permitiera seguir siendo pro-
veedora de la industria del automvil (PSA, Renault y FIAT);
los proveedores de Silvatrim no son PMI, sino gigantes de la qumica
(Solvay, Bayer, Esso...); pero ha tenido que reestructurar sus compras
de componentes qumicos en funcin de los criterios del automvil, lo
que no ha sido fcil, debido a la talla y potencia de sus proveedores;
en consecuencia, situada entre las exigencias anteriores y posteriores,
ha sabido poner su produccin al servicio de la demanda y crear para
ello un departamento de logstica y calidad; su misin es coordinar
flujos de productos (desde los proveedores hasta la entrega a los clien-
tes); con este fin, ha tenido que elaborar un cuadro de mandos de la
calidad, verdadera imagen de la coherencia del flujo;
finalmente, como ltimo argumento, Silvatrim constituye una empre-

sa media formada por 450 personas, capaz, gracias a su dimensin
humana, de innovar en materia de logstica y calidad.
Lo que vendra a demostrar que estos dos enfoques transversales no
estn reservados a los gigantes de la industria (multinacionales y otras
grandes empresas).
As, Silvatrim ofrece perfiles en material plstico destinados no slo al
automvil, sino tambin a la industria del mueble y a la aeronutica. Ms
adelante veremos que los pedidos del automvil por una parte, y del
mueble y la aeronutica por otra, son totalmente distintos. Mientras que
los primeros requieren una lgica de justo a tiempo, los segundos se
inscriben en un contexto de produccin sobre previsiones.
El catlogo de las referencias ofrecidas por Silvatrim es muy amplio:
10.000 referencias posibles en materias primas (= componentes qumicos)
y 3.000 referencias en productos terminados (= perfiles en material plsti-
co). Por tanto, la diferenciacin de los productos es muy fuerte.
Adems, cada ao se modifican un tercio de las referencias. El esque-
ma de fabricacin se compone de dos fases.
1. La extrusin, que a partir de los diferentes componentes qumicos

del catlogo, fabrica perfiles brutos. Los cambios de referencia en extru-
sin se efectan por modulacin de las dosis de componentes qumicos.
Dado el nmero de estas referencias, ello origina mltiples cambios de
fabricacin, que causan prdidas de materias primas, ya que cada inte-
rrupcin de una lnea de extrusin provoca un despilfarro de estos com-
ponentes qumicos. Por tanto, es tentador gestionar la produccin (al
menos en extrusin) en flujo continuo.
El taller de extrusin se compone de ocho lneas de proceso situadas
paralelamente unas respecto a otras, de forma que se puedan lanzar en
fabricacin varias referencias simultneamente.
2. La transformacin, al contrario que la extrusin, relacionada con el
proceso continuo, pertenece a la industria manufacturera. Se trata de
diferenciar los perfiles brutos tanto en el plano de las dimensiones como
en el de las formas. Esta segunda fase se realiza con ayuda de puestos de
trabajo robotizados. Silvatrim no ha comprado estos robots, sino que los
ha creado ella misma. Hay dos razones que lo explican. En primer lugar,
al verse enfrentada a una lgica justo a tiempo por parte del automvil,
la empresa ha elegido la robtica por sus cualidades de polivalencia y
flexibilidad (gran adaptabilidad a cualquier referencia de producto termi-
nado). Pero, dadas su dimensin y su base financiera, Silvatrim se ha
orientado hacia una autoproduccin, garanta de un menor endeuda
miento.
Cules son las exigencias de la industria del automvil a Silvatrim?
Al haber optado por un procedimeiento de calidad del flujo en un
contexto de justo a tiempo, la industria del automvil tiende actual-

mente a reducir el nmero de sus proveedores (vase la tipologa en cap-
tulo 5.4). La razn es muy sencilla. Se trata de obtener de sus proveedores
un seguimiento perfecto de toda operacin puesta en marcha por la in-
dustria del automvil a raz de un pedido. La transparencia del flujo de
proveedores es fundamental para colocar su produccin en situacin de
adaptabilidad ante la demanda.
Grupos como PSA o Renault han creado departamentos de calidad
encargados de seguir los flujos de proveedores. Por tanto, es difcil, por
cuestiones de coste, que dispersen sus esfuerzos en muchos de ellos. En
resumen, el automvil exige en contrapartida que estos proveedores ga-
ranticen permanentemente la calidad de servicios prefijada.
Silvatrim se encuentra en la situacin de un agente de servicios que
ofrece una disponibilidad perfecta de las cantidades de referencias solici-
tadas en los plazos dados. Por tanto, no es por casualidad que Silvatrim
haya adoptado la tasa de servicio como indicador nmero uno.
En este sentido, el automvil le impone plazos de entrega, del orden
de cuatro semanas, sobre la base de pedidos semanales.
Mediante el establecimiento de una comunicacin teleinformtica

(red GALIA) con Renault, por ejemplo, Silvatrim recibe los pedidos el
lunes y tiene un plazo de confirmacin de los mismos de unos cinco das,
ya que Renault se reserva el derecho de introducir modificaciones (refe-
rencias, volmenes) dentro de la semana.
Las entregas se efectan sobre la base de una frecuencia semanal.
De este modo, Silvatrim ha tenido que reorganizar totalmente su cir-
cuito de distribucin fsica:
la frecuencia semanal le obliga a enviar directamente desde la fbrica
de Monaco la mayor parte de los pedidos destinados al automvil;
se ha concebido otro circuito para PSA; Silvatrim entrega semanal-
mente en la plataforma GEFCO de Lyon, filial de transporte de
PSA;
finalmente, los otros pedidos, que combinan productos destinados al
automvil con los destinados a la aeronutica y al mueble, se envan
desde el depsito de Carros (cerca del aeropuerto de Niza). Es preciso
sealar una caracterstica especfica de la zona industrial de Monaco,
su poco espacio. En consecuencia, las fbricas estn situadas en in-
muebles y ocupan varios pisos. La manipulacin de los productos en-
tre los pisos est asegurada por ascensores. Por tanto, no es posible
almacenar un volumen importante de materias primas y de productos
terminados en los almacenes de Mnaco (situados en la planta baja del
inmueble). Hay un servicio diario de ida y vuelta entre la fbrica de
Mnaco y el depsito de Carros.
Los tonelajes enviados los primeros meses de 1988 son de:

64 toneladas al mes desde la fbrica de Mnaco;
61 toneladas al mes desde el depsito de Carros;
59 toneladas al mes con destino a la plataforma de GEFCO.
La totalidad de estos envos se realiza por carretera. Silvatrim ha recu-
rrido a cierto nmero de agentes de distribucin fsica encargados de
gestionar la circulacin fsica de los productos desde la fabricacin hasta
la entrega al cliente. Estos agentes estn obligados a enviar informacin
relativa a tasas de servicio: el nmero de problemas y su causa exacta.
De este modo, el circuito de distribucin fsica se gestiona por medio
de tres indicadores.
La tasa de desecho: nmero de litigios
nmero de pedidos
(del orden del 1,6 % de diciembre de 1987 a mayo de 1988), que se repar-
te entre los siguientes servicios:
fabricacin;
embalaje;
envo;
transporte.
La tasa de densidad de cada una de las lneas de envo:
peso enviado nmero de
lneas de pedidos
que mide la capacidad de la empresa para combinar sus envos, conci-
liando tasa de servicio y resultados logsticos. Se trata de agrupar estas
lneas de pedidos en familias logsticas de productos para aumentar el
peso por pedido enviado.
La tasa de carga de los envos:
nmero de lneas
nmero de envos
expresndose el nmero de lneas de pedido en peso. Se trata de medir
el coste de transporte fsico por kilogramo enviado. Este indicador es
til en la reorganizacin de los circuitos de distribucin (necesidad o
no de plataforma, entregas directas, etc.).
Para obtener una buena coherencia del flujo de productos (de los pro-
veedores a los clientes), Silvatrim, mediante el servicio logstico y de cali-
dad, ha reestructurado totalmente sus necesidades en trminos de pliego
de condiciones respecto al MRP. Se trata de volver a dar a la empresa una
capacidad de anticipacin a la demanda, basada en el control en tiempo
real de las tasas de renovacin de los productos.

Al haber comprobado que la mayora de los pedidos se realizaba con
una frecuencia semanal, ha decidido ajustar las frecuencias de produccin
y de abastecimiento a las de distribucin fsica. En consecuencia, la mi-
sin del MRP, a partir del registro de los pedidos, es prever semanalmente
los lanzamientos en fabricacin y las cantidades que hay que reponer.
Cmo se lleva a cabo?
Consultando en tiempo real el banco de datos que le une a sus clien-
tes, Silvatrim tiene en cuenta, de lunes a viernes, las variaciones de los
pedidos. En funcin del estado semanal de stos, el MRP barre sistemti-
camente el conjunto de referencias en stock, en fabricacin y pone en
marcha nuevos abastecimientos segn el mtodo de renovacin (toda ma-
teria prima consumida en fabricacin es repuesta inmediatamente). Este
barrido de todas las referencias practicadas permite una adecuacin en
tiempo real entre los consumos y los pedidos.
En este aspecto, Silvatrim ha tenido que reorganizar progresivamente
sus abastecimientos. Sensibilizando a los industriales de la qumica para
una elevacin de las frecuencias de abastecimiento y una reduccin de las
cantidades enviadas (lo que reduce el coste de inmovilizacin de los pro-

ductos tanto para Silvatrim como para sus proveedores), la empresa ha
podido poner en marcha el siguiente procedimiento.
Los plazos de abastecimiento de materias primas (silicona, acero ino-
xidable, butirato, aluminio, tedlor y gomas flexibles) varan entre ocho y
dieciocho semanas (a veces los proveedores se encuentran en Estados
Unidos o Japn), con lo que el MRP ha calculado las tasas de renovacin
medias de estos componentes en fabricacin. Una vez fijado el nivel del
stock de seguridad (del orden de dos meses, almacenado en Carros o en
un depsito de la regin de Pars), basta con poner en marcha los reabas-
tecimientos al producirse cada consumo en fabricacin.
Por trmino medio, estos abastecimientos, son del orden de 25 tonela-
das por semana (Silvatrim realiza una combinacin de las referencias por
proveedores hasta el depsito de Carros).
Conociendo los plazos de entrega a los clientes y los plazos de abaste-
cimiento, el MRP calcula las fechas de comienzo y fin de la fabricacin.
Consulta entonces al servicio de fabricacin sobre la planificacin de los
lotes que hay que producir y, con estas bases (= frecuencias de produc-
cin), publica un ndice de produccin provisional. Finalmente, el papel
del MRP es comprobar el respeto o no de la tasa de servicio (las cantida-
des pedidas en los plazos exigidos) y, en consecuencia, prever las medidas
necesarias en caso de retraso.
Antes de lanzar cada pedido a fabricacin, el departamento de logsti-
ca y calidad verifica que las materias primas necesarias (referencias/
cantidades) estn fsicamente presentes en el almacn de la fbrica. Cu-
les son las consecuencias de esta lgica de justo a tiempo para la
produccin?
Se ha colocado en situacin de flujos tensos y se rige por el respeto de
la tasa de servicio a clientes. Por tanto, est dirigida desde delante.
Ello significa que el taller de transformacin lanza las rdenes de ex-
trusin en funcin de la evolucin de los pedidos. En este caso, la
velocidad de extrusin est determinada cada da por el taller de trans-
formacin. El objetivo no es un rendimiento elevado en cada uno de
los talleres, sino ms bien una continuidad del flujo de los productos
desde la extrusin a los envos (lgica justo a tiempo). En efecto, hay
unos 600 lanzamientos en fabricacin al mes, lo que representa 1,2
lanzamientos por hora (la empresa trabaja en 3 x 8 horas). Por tanto,
el tamao de los lotes en extrusin no es muy importante.
As, ha sido preciso gestionar la disponibilidad del instrumento de
produccin, elevando el tiempo del ciclo = tiempo medio de fabrica-
cin en una jornada.
Por tanto, toda la voluntad de Silvatrim est orientada hacia la reduc-
cin de los tiempos de interrupcin de las mquinas. Gracias a un segui-
miento en tiempo real del funcionamiento de stas (las informaciones son

transmitidas por el personal de fabricacin por medio de etiquetas), la
empresa conoce exactamente los tiempos de interrupcin de las mquinas
da a da y puede calcular as el porcentaje de interrupcin de la produc-
cin =
tiempo de interrupcin
tiempo total de fabricacin
En funcin de este seguimiento cotidiano del estado de funcionamien-
to de las mquinas, la fabricacin organiza la combinacin de los lotes
(= principio de las series de operaciones). Una vez determinado el coste
de funcionamiento de una mquina, es preciso arbitrar permanente-
mente entre el respeto de la tasa de servicio y la tasa de produccin
efectiva.
En este aspecto, la utilizacin de un indicador, como el porcentaje de
interrupcin de la produccin, resulta decisiva. En efecto, permite cono-
cer las causas de los tiempos de interrupcin de las mquinas (falta de
materias primas, de herramientas, personal, averas, etc.) y, en consecuen-
cia, reducirlos. El resultado consiste en aumentar la tasa de produccin
efectiva.
Sealemos que el porcentaje de los tiempos de interrupcin de las
mquinas ha disminuido, ya que en 1987 era del 13,8% por trmino
medio. En los cuatro primeros meses de 1988 ha pasado al 10 %, con una
fuerte tendencia a la baja (9 % en marzo y sobre todo 6,65 % en abril).
Finalmente, el indicador de eficacia de Silvatrim es la tasa de produc-
cin =
produccin efectiva
produccin efectiva + tiempo de interrupcin
La tabla 55 sintetiza el procedimiento de calidad de Silvatrim y
puede servir como caso significativo en materia de cuadro de mandos de
la calidad.
TABLA 55
El cuadro de mandos de la calidad del flujo
El conjunto de los indicadores mide los costes inducidos por la no
calidad del flujo logstico, como:
el coste de inmovilizacin de los productos
el coste de inmovilizacin de los equipos (en fabricacin y en distribu-
cin fsica).
Pero para ello es necesario realizar cierto nmero de inversiones inma-
teriales:
puesta en marcha de procedimientos de control interno y control de
los proveedores;
formacin del personal para el evaluacin de la no calidad.
Indicadores Resultados logsticos

- Tasa de servicio = - Inmovilizacin de los productos
pedidos satisfechos mide la tasa de insatisfaccin de

total de pedidos los clientes.
Es preciso analizar esta tasa de
Tasa de servicio ideal - tasa de ser- insatisfaccin por servicio en la
vicio real = tasa de insatisfaccin empresa para medir los compo-
que hay que aplicar a los diferentes nentes del coste de no-calidad.
servicios de la empresa: Silvatrim, con una tasa de servicio
que oscila entre el 73 y el 80 %
comercial en 1988 respecto a la industria
abastecimiento del automvil.
planning
investigacin y desarrollo - Mide el plazo de reaccin de la
envos empresa, su reactividad ante la
demanda.
- Plazo de confirmacin de los Del orden de 5 das para Silva-
pedidos trim.
- Cinco semanas para Silvatrim.
- Plazo de entrega fsica - Mide la fiabilidad del nivel de ser
- Plazo de desecho = vicio fijado por la empre-
litigios sa = 1,6 % en 1988 para Silvatrim.
total pedidos
Indicadores Resultados logsticos

-Tasa de densidad de los en - Inmovilizacin de los equipos
vos = de distribucin fsica
peso enviado
permite optimizar los circuitos
lnea de pedido
de distribucin fsica combinando
- Tasa de carga de los envos = las lneas de pedidos;
lneas de pedidos * mide la utilizacin ms o menos
intensiva de los equipos de dis-
total envos
tribucin fsica.
* expresado en peso o en valor
Porcentaje de interrupcin de la - Inmovilizacin de los equipos
fabricacin = de produccin
tiempo de interrupcin permite actuar sobre la planifi-

cacin de los lotes de fabrica-
tiempo total de fabricacin
cin conciliando tasa de servicio
y tasa de produccin. = 13,8 %
en 1987 en Silvatrim.

Diagnóstico de Competitividad en La Empresa

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5

Tras haber tratado ampliamente en los captulos anteriores las apues-

bien las ms rpidas en el mercado y las ms rpidas en ganar productivi-

1. DIAGNOSTICO DE LA TOMA DE POSICIN DE UNA

mostrar si la estrategia elegida es o no correcta;

Segn la orientacin dada a cada uno de estos indicadores (por ejem-

la segunda es una situacin de efecto de dimensin, basada en las eco-

destinados. Por ejemplo, un producto puede estar destinado a un nico

Se trata de situar esta relacin en el marco de los ciclos de pedido-

Como hemos visto con Renault (vase II.2), se aplican actualmente

2. POLTICA EN MATERIA DE DISTRIBUCIN FSICA

Tras haber presentado el diagnstico de la posicin de una empresa, se

2.1. Cmo elegir un circuito de distribucin fsica?

La proximidad de los puntos de venta impone la eleccin de los circui-

que permite una optimizacin de la distribucin por la distancia.

A comunica directamente la fbrica o fbricas con los diversos puntos

- mercado concentrado - mercado concentrado y

Plazos cortos/cantidades pequeas: necesidad econmica de agrupar

ms cerca posible de los puntos de venta, por tanto en los depsitos

Para completar el sistema de diagnstico en materia de circuito de

2.2. La gestin de los recursos productivos en

Tras haber elegido uno o varios circuitos de distribucin fsica, es

Basta con analizar las frecuencias de venta de los productos y tratar de

resumen, cada almacn de envo, cada instrumento de transporte (ca-

Ello permitir utilizar de forma ms intensa los instrumentos de trans-

La estrategia logstica de Kodak consiste en elevar las frecuencias de

Kodak (menos de 24 horas para el servicio posventa).

Con esta organizacin, declara M. Parent, responsable de logstica

el recurso a un gran nmero de transportistas locales sin ninguna coor-

mejorar la tasa de servicio a los clientes;

se familiarizaran con los productos y las condiciones de entrega de

almacenes el flujo tenso no es

Es preciso regularizar el flujo de distribucin

una neta mejora de la tasa de servicio a los clientes ) llegada del

las informaciones procedentes de los puntos de venta (reducir el plazo de

Atencin! Un transporte barato no es

Cmo es posible adaptar la produccin a las exigencias del mercado y

Homogeneidad de las frecuencias de planificacin

3.1. La planificacin de los recursos

Concebido a mediados de los aos sesenta en Estados Unidos, el Ma-

su circulacin es especfica para cada servicio atravesado (nomenclatura,

La circulacin en tiempo real de las nomenclaturas a travs de los

hacia delante, el M.R.P. procede a agrupaciones econmicas (lotes o se-

tasa de renovacin) por producto, el M.R.P. puede planificar los recursos

3.2. La programacin de la fabricacin:

Se trata de comprender cules pueden ser los procedimientos puestos

3.2.1. La tecnologa del grupo asistida

Desarrollada desde los aos 60, primero en Estados Unidos y luego en

Objetivo: agrupar las nomenclaturas en familias tcnicas con

El objetivo, evidentemente, era mejorar el ndice de utilizacin de los

produccin) constituye una tcnica de organizacin del tipo push88. Se

las mquinas, descuidando totalmente la consideracin de las variaciones

3.2.2. Optimized Production Technology

Este procedimiento de programacin se inspira en el justo a tiempo

serie o de lote en fabricacin.

produccin (tasa de servicio obliga!), OPT simula otro planning para el

cin. Los proveedores ms importantes (el 30 % de ellos representa el

de sus equipos: en funcin de una tasa de servicio determinada, se trata

marco de una demanda aleatoria.

3.3. La gestin del flujo de fabricacin

Estos dos criterios constitutivos del abastecimiento a destajo permiten

en el taller, de modo que se pueda combinar un abastecimiento a destajo

Cmo se puede proceder?