UNIVERSIDAD NACIONAL JOSE FAUSTINO

SANCHEZ CARRION

INGENIERIA QUIMICA Y METALURGICA

E.A.P. INGENIERIA METALURGICA

LIDERAZGO

PARA EL CURSO DE ADMINISTRACION INDUSTRIAL

X CICLO

PRESENTADO POR

AGUAYO FLORECIN SABY HELLEN

NAUPARI PASTRANA CHRISTIAN JONATHAN

DOCENTE

MG. SANCHEZ GUZMAN ALBERTO IRHAAN

HUACHO LIMA PERU

2017
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DEDICATORIA

Dedicamos el presente trabajo a todos aquellos alumnos que se esmeran por lograr llegar a

cumplir sus metas y objetivos, a ellos que dejan el sueo de lado para poder nutrirse de

conocimientos nuevos y as poder llegar a ser personas preparadas y de bien, con una calidad de

vida adecuada.

Tambin a aquellos que piensan en el bienestar que pueden darles a sus familias una vez

culminado sus estudios hacia una vida profesional, sin olvidar que siempre se puede seguir

aprendiendo cosas nuevas que nos servirn en la vida.

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AGRADECIMIENTO

Agradecemos a los docentes de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin,

E.A.P. de Ingeniera Metalrgica, ya que da a da innovan en su mtodo de enseanza para as

darnos la mejor explicacin y mejor capacitacin del aprendizaje hacia nosotros, y con las

practicas continuas junto a una explicacin clara para as poder desempearnos de la mejor

manera al momento de realizar nuestras prcticas pre profesionales.

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INDICE

INTRODUCCION ........................................................................................................................ 5
1. LIDERAZGO ......................................................................................................................... 6
2. POR QU ES NECESARIO CONTAR CON UN LDER? ............................................ 6
3. NIVELES DE LIDERAZGO ................................................................................................ 7
4. PRINCIPIOS DE LIDERAZGO .......................................................................................... 8
5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE SER LIDER ............................................................. 8
6. ESTILOS DE LIDERAZGO ................................................................................................ 9
7. COMO SABER CUAL ESTILO ES APROPIADO ......................................................... 10
8. TIPOS DE LIDERAZGO ................................................................................................... 10
9. APTITUDES BASICAS DE LOS LDERES .................................................................... 12
10. SEGN JOHN FRENCH Y BERTRAM RAVEN ....................................................... 13
11. CUALIDADES DE LIDERAZGO ................................................................................. 14
12. REGLAS DE LIDERAZGO ........................................................................................... 16
13. LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI ................................................................................ 17
14. RETOS DEL LIDERAZGO ........................................................................................... 18
15. TEORIAS O MODELOS DE RASGOS DE LIDERAZGO ........................................ 20
16. TEORIA DE LA RED ADMINISTRATIVA ................................................................ 22
17. TEORIA X e Y ................................................................................................................. 23
18. TACTICAS DE LIDERAZGO ....................................................................................... 24
19. FILOSOFIA DEL LIDERAZGO ................................................................................... 25
20. LAS 21 LEYES DEL LIDERAZGO (Dr. John Maxwell) ........................................... 26
CONCLUSIONES....................................................................................................................... 34
BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................... 35
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INTRODUCCION

Se entiende por liderazgo, como la capacidad de delegar, tomar la iniciativa, gestionar,

convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea

ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).

El liderazgo no entraa una distribucin desigual del poder, ya que los miembros del grupo no

carecen de poder, sino que dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque,

por regla general, el lder tendr la ltima palabra.

Las empresas buscan al mejor talento disponible en el mercado para que forme parte de sus

filas; sin embargo, las capacidades intelectuales de quienes integran un equipo de trabajo slo se

pueden explotar de manera correcta si a la cabeza del equipo hay un lder.

Un verdadero lder establece una meta en comn, inspira a su equipo de trabajo, los reta a

trabajar por objetivos y siempre avanzar, su principal misin es que los dems busquen

alcanzarlo y si es posible superarlo; un lder no tiene miedo a su competencia, al contrario, trata

de mejorar constantemente.

Los estilos de liderazgo abarcan desde cmo se relacionan los lderes con otros dentro y fuera

de la organizacin, cmo se ven a s mismos y su posicin, y - en gran medida si son o no

exitosos como lderes. Si una tarea necesita ser realizada, cmo puede un lder particular definir

una solucin? Si surge una emergencia, cmo puede un lder manejarla? Si la organizacin

necesita el apoyo de la comunidad, cmo un lder puede movilizarlo? Todos estos dependen del

estilo de liderazgo.

Para esto un verdadero lder tiene que tener preparacin, y siempre estar dispuesto a mantener

la mente abierta buscando la manera ms eficaz de dar soluciones, por ello veremos en el

transcurso de este trabajo, las diferentes cualidades, reglas, tipos, etc., que intervienen con ello.
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1. LIDERAZGO

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para

influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un grupo de trabajo determinado,

haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo hacia el logro de sus metas y objetivos.

Tambin se entiende como la capacidad de delegar, tomar la iniciativa, gestionar, convocar,

promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea

ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).

El liderazgo no entraa una distribucin desigual del poder, ya que los miembros del grupo no

carecen de poder, sino que dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque,

por regla general, el lder tendr la ltima palabra.

Otro de los conceptos que est ganando terreno en los ltimos aos es el de neuroliderazgo, el

cual hace referencia a una disciplina derivada de la neuroeconoma que se apoya

en conocimientos derivados de la psicologa y la neurociencia para formar mejores lderes y

lograr una mejor administracin empresarial.

2. POR QU ES NECESARIO CONTAR CON UN LDER?

Las empresas buscan al mejor talento disponible en el mercado para que forme parte de sus

filas; sin embargo, las capacidades intelectuales de quienes integran un equipo de trabajo slo se

pueden explotar de manera correcta si a la cabeza del equipo hay un lder.

El trmino lder es confundido, en muchas ocasiones, con personas que estn al frente de un

proyecto, o aquel que toma las decisiones del equipo; pero, realmente qu significa ser lder?

Un lder, es aquella persona o entidad que va a la cabeza entre los de su clase, que reconoce

sus habilidades e impulsa a sus compaeros para llegar a metas y objetivos especficos.
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Es este personaje quien, a travs de un trabajo coordinado, consigue el Liderazgo, que es

definido como el conjunto de cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el

control de otros individuos.

Comnmente se confunde el trmino, porque la gente cree que al contar con un rango elevado

en las empresas, esto los convierte en lderes que saben el rumbo que deben llevar, pero un

capitn no es el que maneja un barco, sino aquel que enfrenta las tormentas y lleva su navo a

tierra firme.

Por lo anterior, una caracterstica para identificar al liderazgo es encontrar un proceso para

influir en otras personas y apoyarlas para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos

comunes.

Por ello, hay que saber identificar los roles que cumplen los empleados dentro de la empresa y

diferenciar a un verdadero lder; no es aquel que se dedica a dar rdenes, exige obediencia, vigila

el comportamiento de sus empleados y es estricto al hablar de reglas.

Tampoco es aquel que su principal demanda es que los empleados estn a sus rdenes,

dictando dogmas y cuyo enfoque es ver slo sus beneficios, ni se encarga de tomar

determinaciones unilaterales, dictar resoluciones y exigir resultados sin pensar en el entorno.

Un verdadero lder establece una meta en comn, inspira a su equipo de trabajo, los reta a

trabajar por objetivos y siempre avanzar, su principal misin es que los dems busquen

alcanzarlo y si es posible superarlo; un lder no tiene miedo a su competencia, al contrario, trata

de mejorar constantemente.

Un lder tiene la iniciativa, sabe gestionar, convoca a sus subordinados, los conoce, los motiva

e impulsa para que en conjunto consigan un objetivo que los beneficie de forma igualitaria.

3. NIVELES DE LIDERAZGO
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1. Liderazgo personal: Indica una propia toma de decisiones ante una situacin especfica

para obtener un resultado favorable.

2. Liderazgo grupal: Implica la participacin de ms personas, generando ms opiniones y

otras formas de pensar siempre enfocadas en un fin comn.

3. Liderazgo organizacional: Es la influencia sobre un grupo total de personas distribuidas

en sub grupos que se han formado segn la afinidad de su trabajo.

4. PRINCIPIOS DE LIDERAZGO

Mantngase constante y sinceramente interesado para lograr el bienestar de sus

subordinados. Evita la necesidad futura de tomar medidas disciplinarias.

Cuando la indisciplina invade y afecta a un gran sector, el remedio no est en la accin

disciplinaria, algo no marcha bien.

Trate de conocer siempre que es lo que piensa el subordinado. Este conocimiento

ayuda a conocer y comprender el porqu de sus actos.

No reprenda en presencia de otros, excepto cuando la falta haya sido pblica. Nunca

reprenda si esta irritado. Podra excederse en sus palabras.

5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE SER LIDER

Ventajas Desventajas

Se mantiene excelentes relaciones Se tiene demasiadas responsabilidades.

humanas con el grupo. Quita mucho tiempo personal.

Se est actualizado en los temas de Ser responsable cuando un miembro

inters. comete un error.

Es la cabeza y responsable frente a otras No es fcil, se tiene que mantener un

directrices. aprendizaje continuo y rpido.

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Se da sentido humano a la administracin. Se pierde confianza de grupo, cuando el

Se gana aprecio, gratitud y respeto de las lder tiene un fracaso en un proyecto.

personas. Se est a la zozobra del ambiente externo,

La persona lder construye el ser persona creando preocupaciones.

6. ESTILOS DE LIDERAZGO

De acuerdo con John Gardner, en Sobre liderazgo, "El liderazgo es el proceso de persuasin o

de ejemplo por medio del que un individuo (o equipo de liderazgo) induce a un grupo a alcanzar

objetivos planteados por el lder o compartidos por el lder y sus seguidores". Si aceptamos esa

definicin, entonces el estilo de liderazgo es la manera en que ese proceso se lleva a cabo.

Los estilos de liderazgo abarcan desde cmo se relacionan los lderes con otros dentro y fuera

de la organizacin, cmo se ven a s mismos y su posicin, y - en gran medida si son o no

exitosos como lderes. Si una tarea necesita ser realizada, cmo puede un lder particular definir

una solucin? Si surge una emergencia, cmo puede un lder manejarla? Si la organizacin

necesita el apoyo de la comunidad, cmo un lder puede movilizarlo? Todos estos dependen del

estilo de liderazgo.

Liderazgo de apoyo: Se toman en consideracin las necesidades, se muestra inters

por su bienestar y se crea un ambiente organizacional agradable.

Liderazgo participativo: Permite influir en las decisiones de sus superiores y puede

resultar en mayor motivacin.

Liderazgo orientado a logros: Implica el establecimiento de metas ambiciosas, la

bsqueda de mejoras del desempeo y la seguridad en que alcanzaran elevadas metas.

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Liderazgo instrumental: Ofrece orientacin ms bien especfica y aclara lo que se

espera de ellos con respecto a la planeacin, organizacin y coordinacin.

7. COMO SABER CUAL ESTILO ES APROPIADO

Por todo lo dicho, es probablemente cierto que cualquier lder, incluso uno muy colaborador,

utiliza una gama de diferentes estilos en diferentes momentos - incluso, quizs, en el curso de un

slo da. El lder tiene que tomar decisiones, enfrentar crisis mayores y menores, resolver

situaciones y conflictos, a menudo, sin mucho tiempo para pensarlo. Es importante darse cuenta

de que los diferentes estilos pueden ser apropiados en diferentes momentos y con diferentes

propsitos.

En una emergencia, nadie sugerira sentarse en una sesin y tomar una decisin de grupo

acerca de qu hacer. Tiene que haber una accin decisiva, y una persona tiene que tomarla lo

ms pronto posible. Mientras est claro quin es esa persona, no debe haber ninguna duda acerca

de las cuestiones filosficas planteadas. Por la misma razn, es contraproducente tomar

decisiones acerca de cmo las personas debera hacer su trabajo sin al menos consultarles acerca

de lo que podran hacer mejor. Los buenos lderes suelen tener un estilo que utilizan

conscientemente la mayora de las veces, pero no son rgidos. Ellos cambian segn sea necesario

para hacer frente a lo que surja.

8. TIPOS DE LIDERAZGO

Las empresas suelen organizarse de forma jerrquica. Casi todas las corporaciones medias y

grandes cuentan con empleados rasos, jefes intermedios y directores generales, adems de los

accionistas y otros cargos.

Cada uno de estos jefes intermedios o altos dirigen a sus trabajadores mediante uno o varios

estilos de liderazgo. Cada uno de ellos tiene sus ventajas e inconvenientes, y generan ciertas
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dinmicas y emociones distintas entre los subordinados, de modo que pueden influir en las

dinmicas laborales, en la motivacin y en la productividad.

Cada estilo de liderazgo tiene consecuencias directas sobre muchos aspectos laborales y

psicolgicos de los trabajadores. Un tipo de liderazgo positivo es capaz de mejorar la

productividad de los subordinados, adems de aumentar su bienestar, su afiliacin a la empresa

y, cmo no, los beneficios empresariales.

Sin embargo, un liderazgo negativo puede generar estrs o burnout en los subordinados, bajar

su autoestima o desincentivar su productividad, lo que a la postre puede suponer prdidas para la

organizacin.

Esto son los 5 tipos de liderazgo ms comnmente descritos:

1. Liderazgo laissez-faire

El liderazgo laissez-faire se basa en: "deja hacer a tus empleados, ellos saben lo que

deben hacer". Por tanto, el lder laissez-faire no es muy propenso a dirigir a su grupo ni a

dar demasiadas instrucciones sobre cmo deben hacerse las cosas.

Este tipo de lderes intervienen solo cuando es estrictamente necesario. Es una clase de

liderazgo no autoritaria que confa en la experiencia y en la motivacin del empleado

para llevar a cabo sus tareas y proyectos con xito.

2. Liderazgo autocrtico

El liderazgo autocrtico permite a los jefes controlar y tomar decisiones sobre muchos

aspectos de la estrategia y las dinmicas de trabajo habituales. El lder autocrtico tiene

mucho poder y nadie puede ni debe desafiar sus decisiones.

El liderazgo autocrtico permite que los supervisores tomen decisiones y fijen las

directrices sin la participacin del grupo. El lder concentra todo el poder y nadie desafa
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sus decisiones. Es un ejercicio de liderazgo unidireccional, lo nico que tienen que hacer

los subordinados es obedecer las directrices que marca el lder.

3. Liderazgo democrtico

Tambin conocido como liderazgo participativo, su funcin es promover la participacin,

el entusiasmo y la implicacin de los empleados. Se promueve el dilogo entre todo el

grupo para tener en cuenta todas las opiniones y visiones sobre la realidad, aunque la

decisin final suele recaer en el lder.

4. Liderazgo transaccional

El liderazgo transaccional se fundamenta en procesos de intercambio (normalmente

econmico) entre los jefes y los subordinados. Los trabajadores reciben premios e

incentivos por lograr ciertos objetivos y el lder se beneficia porque las ventas y los

ingresos se incrementan.

5. Liderazgo transformacional

En el liderazgo transformacional, los jefes estn en una comunicacin fluida y constante

con el grupo de trabajo. Esto permite mejorar el rapport y conseguir objetivos a varios

niveles, en tanto que la empresa se beneficia de varias visiones y estrategias compartidas

por los distintos empleados y cargos.

9. APTITUDES BASICAS DE LOS LDERES

1. Autoconocimiento: Capacidad de reconocer las propias cualidades y limitaciones.

2. Visin: Capacidad para imaginar diferentes y mejores condiciones y los medios para

alcanzarlos.

3. Empoderamiento: Consiste en compartir influencia y control con sus seguidores.

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4. Congruencia de valores: Capacidad para comprender los principios orientadores de la

organizacin y los valores de los empleados y conciliarlos.

5. Intuicin: Habilidad para examinar una situacin y preveer cambios, correr riesgos y

generar confianza.

Pero no basta con poseer las aptitudes bsicas, los lderes requieren de poder para lograr que

los seguidores cumplan con sus instrucciones. Entendiendo como poder a " la cualidad para

influir en el comportamiento de los dems" o "como energa bsica para iniciar y sostener la

accin " y sin la cual los lderes no pueden dirigir"

El tipo de poder que ejercen los lderes reflejan en gran medida las motivaciones de sus

seguidores.

10. SEGN JOHN FRENCH Y BERTRAM RAVEN

Identificaron 5 tipos de poder: de experiencia, de referencia, legitimo, de retribucin, y

coercitivo.

Un lder eficaz debe utilizar sabiamente el poder. El uso que el lder haga del tipo de poder

que ejerza puede resultar en uno de 3 tipos de comportamientos por parte de sus

subordinados: compromiso, cumplimiento, o resistencia.

Los que implican compromiso:

o Poder de experiencia: Influencia basada en sus conocimientos especializados.

o Poder de referencia: Influencia basada en la identificacin de los seguidores con su

lder.

Los que implican cumplimiento:

o Poder de retribucin: Influencia derivada de la capacidad de un lder para premiar a sus

seguidores.
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o Poder legtimo: Influencia basada en el puesto formal del lder en la jerarqua de la

organizacin.

Los que implican resistencia:

o Poder coercitivo: Influencia basada en infundir de temor o castigo en los seguidores.

11. CUALIDADES DE LIDERAZGO

Los buenos lderes comparten una serie de cualidades que les convierten en los mejores al

frente de un equipo. Saben cmo pedir consejo, tienen un alto grado de inteligencia emocional,

actan con justicia y empata, se arriesgan. Estos son algunos rasgos imprescindibles que definen

un buen liderazgo:

1. Rodate de gente ms lista que t

Los buenos lderes alcanzan el xito cuando se rodean de equipos de personas que son

expertas en sus reas e incluso, ms listos que el jefe que les contrata. Los buenos lderes

dejan a su equipo trabajar e innovar. A cambio, los equipos de un buen lder hacen que

ste se sienta cmodo y preparado para el desafo de crear un buen trabajo.

2. S transparente

Un equipo que nota si se le est ocultando algo es un equipo desconfiado. Hay que hacer

saber al grupo lo que ocurre para remar en la misma direccin. Si ocultas informacin,

perders la confianza de tu equipo porque creern que no cuentas con ellos y te darn la

espalda. Si les cuentas lo que pasa, calmars posibles temores a la vez que inyectars una

buena dosis de motivacin.

3. Demuestra empata

Cuando alguien plantea un problema o una preocupacin, un buen lder trata de

comprender el problema y el punto de vista de esa persona. Demostrar empata es la

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prueba de que el lder ha escuchado. Tu respuesta debe ir en relacin con las

preocupaciones que el otro ha planteado, aunque no siempre sea la respuesta que espera

esa persona.

4. S altruista

Preocuparte por el bienestar de los dems har que los equipos trabajen mejor y obtengan

mejores resultados. Dejar paso a las emociones facilita que conozcas a tu gente y que

ellos te conozcan a ti, te conectar a nivel personal. No se trata de ser los mejores

amigos, pero s de hacer ms humana la relacin. Preguntar por las maanas cmo

ests? o interesarte de vez en cuando sobre familiares o aficiones, ayudar a reducir la

brecha entre los jefes y los empleados.

5. S responsable

El liderazgo tambin es una responsabilidad. Los lderes eficaces son conscientes de su

responsabilidad sobre el equipo que lideran y es su mayor preocupacin. Si alguna vez

pierdes empata o dedicacin hacia las personas que ests liderando, no ests siendo un

buen lder.

6. Involcrales en tu visin

S todo lo transparente que puedas con tu equipo. Cuanto ms sepan, ms sern parte del

mismo sueo y ms duro trabajaras para alcanzar la meta como equipo. Comparte tu

pasin.

7. Ten una visin clara y comuncala al equipo

Ten una visin clara y convincente sobre el futuro de tu proyecto y comuncala a tu

equipo. Eso motivar y centrar al grupo. Acta como si la visin fuera real y comprtelo
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con los dems para que tambin puedan visualizar esa idea y hacer lo necesario para

conseguirla.

8. Desarrolla las habilidades directivas de tu equipo

Un liderazgo slido es uno de los pilares del xito de cualquier empresa. Las personas,

sin embargo, no nacen con habilidades para liderar. En otras palabras, un lder no nace, se

hace. Las personas que forman parte de una organizacin deben ser formadas y contar

con las herramientas, recursos y el desarrollo necesario para asumir el liderazgo.

9. Gnate su respeto

Un lder con carcter no tendr la necesidad de recurrir a su posicin para obtener

resultados: lo logran porque generan confianza y respeto, por eso son ms eficaces. No

precisan imponer reglas o aplicar una fuerte supervisin para conseguir que su equipo

cumpla con las tareas.

10. S optimista y demuestra curiosidad

Los lderes optimistas inspiran y motivan a los equipos. Si demuestras curiosidad

aprenders y colaborars con el equipo. Esa cercana evita conflictos innecesarios fruto

de la incomprensin y la indiferencia. La curiosidad permite acercarse a los dems y

satisfacer las necesidades del liderazgo de los nuevos tiempos.

Algunas de estas cualidades han sido tradicionalmente consideradas como debilidades, pero lo

cierto es que estas aptitudes pueden convertirse en herramientas poderosas para empresarios y

futuros lderes dispuestos a desarrollar las habilidades de liderazgo.

12. REGLAS DE LIDERAZGO

Compartir una visin: Ms all de ganar dinero, las personas quieren saber por

qu trabajan; necesitan una visin.

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Crear seguidores: Atraer y desarrollar personas con alto potencial.

Conducir y gerenciar: Ser un lder, no un jefe.

Hacer foco en la organizacin: Establecer metas y objetivos.

Ser flexibles al cambio: Desafiar el statu quo. Aportar energa mental a la

organizacin para mejorar. Crear un deseo de cambio.

Involucrarse: Vivir el negocio.

Predicar con el ejemplo: Hacer que las acciones sean consistentes con las

palabras.

Tratar a las personas con justicia: Tratar a otras personas como queremos que

nos traten a nosotros.

Ser comprensivo: Brindar apoyo a las personas y ayudar sin esperar nada a

cambio.

Ser abierto, generar franqueza en los dems : Dar el primer paso: abrirnos y

las personas estarn listas para abrirse. Dejar que las personas digan lo que piensan.

Permitir el error: No castigar a las personas por cometer un error.

Brindar y permitir la retroalimentacin : Informar constantemente a las

personas acerca de su desempeo y aceptar crticas sobre el nuestro.

13. LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI

Hoy en da, liderazgo tiene que ver con fijar los objetivos de la organizacin y alinearlos con

las necesidades individuales de las personas que la componen, para conseguir que dichos fines

sean asimilados como propios por cada uno de los miembros del equipo. El lder moderno ha de

organizar y supervisar las acciones a llevar a cabo por su unidad pero dejando libertad de

ejecucin, debe aprender a delegar. Debe, sobre todo, motivar y estimular a sus colaboradores.
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El dirigente tiene, por tanto, que ganarse esa capacidad de influencia en los trabajadores para

conseguir que todos juntos, como equipo, alcancen los objetivos empresariales previamente

fijados mediante la planificacin estratgica. Para ello hay que transmitir al conjunto

la misin de la empresa (quines somos) y la visin (hacia dnde nos dirigimos), conceptos

cimentados en una serie de valores innegociables.

Los lderes efectivos comparten una serie de rasgos esenciales: autoconfianza, integracin en

el grupo, estabilidad emocional, responsabilidad, adaptacin al cambio, entusiasmo, inteligencia

y competencia tcnica.

A nivel funcional no es posible definir el gua ideal ya que diferentes situaciones de negocios

requieren estilos diferentes de liderazgo. En funcin de los distintos problemas que se planteen

dentro del grupo, el lder deber acometer unas tareas u otras.

14. RETOS DEL LIDERAZGO

1. Conciencia de liderazgo: Durante los ltimos aos, el liderazgo ha captado la atencin de

expertos socilogos y directivos de grandes compaas. Casi todos coinciden en sealar

los efectos positivos que los buenos lderes han tenido sobre la eficacia de las

organizaciones. Sin conciencia de liderazgo es y ser mucho ms difcil alcanzar el xito.

Las organizaciones del futuro demandarn lderes formados para serlo, personas que se

preparan realmente para liderar. El reto est en desarrollar esas competencias personales

de forma consciente (liderar el cambio, innovacin y creatividad, trabajar en equipo,

habilidad para aplicar los conocimientos a la toma de decisiones, comunicar, etc.).

Un lder del maana sabr que lo es, se parar a revisar sus objetivos antes de lanzarse a

por ellos, contar con su equipo y se rodear de las personas ms capaces para alcanzar la

meta. En definitiva, el reto ser cuidar y desarrollar el liderazgo.

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2. Innovacin constante: La innovacin es un factor clave en el xito de cualquier negocio.

Las exigencias de competitividad que afrontan las empresas, presentes y futuras, son

enormes. Estamos en un entorno impredecible que requiere reaccionar rpido.

3. Inteligencia Colectiva: La mayora de las organizaciones de hoy en da se sustentan sobre

estructuras verticales, donde no todos pueden cooperar de la misma forma. La tendencia

es ir asumiendo progresivamente un modelo ms horizontal, basado en la colaboracin.

Con el desarrollo de las nuevas tecnologas de la informacin y especialmente de Internet,

la inteligencia colectiva cobrar cada vez ms fuerza. El liderazgo del maana ir cada vez

ms encaminado a potenciar esa inteligencia colectiva.

4. Metamorfosis. Liderar el cambio: Tradicionalmente se ha dado una gran importancia a

las funciones de planificacin, anlisis y control, que ejerca el lder sobre el resto del

grupo. Precisamente por el cambio continuo al que ya hemos dicho que nos enfrentamos,

estas competencias sern ms y ms prescindibles, pues el lder no puede materialmente

controlar un entorno tan impredecible.

Por ello, la capacidad de adaptarse a los cambios se valorar cada vez ms y el liderazgo

exitoso estar sustentado en esa habilidad de transformacin. Adems, los lderes se

movern con mayor frecuencia entre diferentes culturas y modelos de negocio, por lo que

necesitarn mostrar flexibilidad y adaptabilidad. El lder del futuro est llamado a ser el

motor del cambio.

5. Inteligencia Emocional y Soft Skills: Las competencias sociales o soft skills se

mostrarn -como lo hacen ya en gran parte- como una de las aptitudes ms demandadas.

Estas competencias son las habilidades para persuadir, influir y convencer a los dems

para la consecucin de los objetivos.

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6. Conectividad: Si ya hace tiempo que vivimos en la era de las comunicaciones, la

conexin entre empresas, instituciones y personas ser cada vez mayor. El uso de

dispositivos tecnolgicos (Internet, redes sociales, productos audiovisuales, etc.) ha

influido positivamente en la productividad y tambin en la satisfaccin laboral.

El liderazgo se servir de estas conexiones para mejorar los procesos productivos y

obtener ventajas competitivas. La capacidad para mantenerse conectados ser bsica

para la supervivencia de las organizaciones y la optimizacin de los negocios. El social

networking formar parte del ADN de cualquier compaa.

7. Empata: El lder futuro debe ser un mentor. Uno de los grandes retos del maana pasa

por construir lderes capaces de generar confianza y demostrar empata hacia los dems,

dentro y fuera de su propia organizacin.

Para compartir una visin y tratar de conseguir un objetivo comn, el liderazgo de xito

debe apelar a las emociones y convertirse en una fuente de motivacin, para lo que ser

necesario el respeto a los dems, la empata y la defensa de unos ideales propios con los

que previamente se ha conseguido una identificacin del grupo.

15. TEORIAS O MODELOS DE RASGOS DE LIDERAZGO

Los primeros estudios al respecto buscaron identificar a los lderes por ciertas caractersticas

fsicas, sociales y personales, estas teoras se les denomina teoras o modelos de rasgos.

De acuerdo a esta visin, la presencia o ausencia de esas caractersticas distingue a los lderes

de los no lderes. Algunos de los rasgos principales son:

Caractersticas fsicas

Antecedentes sociales

Personalidad
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Caractersticas sociales

Caractersticas relativas a tareas

Contrariamente al modelo de rasgos, que estudia a los lderes, algunos investigadores se

enfocaron ms en lo que los lderes hacen para dirigir, y los efectos que logran en los grupos de

trabajo, llegando a desarrollarse algunos modelos, tales como:

1. Los modelos de comportamiento de liderazgo, los cuales se han centrado en el estudio

de las conductas que convierten a administradores exitosos en autnticos lderes de los

grupos de trabajo.

Algunos de los modelos son:

Teora X e Y

Modelos de Ohio State University y de la University of Michigan

Modelo de Grid Gerencial

2. Los modelos de contingencias. Un lder que tiene xito en determinado mbito y

circunstancia, no necesariamente lo tendr en otro lugar, con otro grupo o en otro tiempo,

de ah surge un modelo en el que se toman en cuenta factores como: el tipo de trabajo que

desarrolla el lder, el tamao del grupo, la madurez, el grado en que se requiere la

participacin y cooperacin de los miembros del grupo.

Algunos de los modelos son:

Modelo de Fiedler

Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

Modelo de ruta-meta de House

Modelo de liderazgo participativo

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3. Los modelos de liderazgo transformacional. Los modelos anteriores no coinciden entre

s en lo referente a que pueden hacer los lderes para influir de mejor manera en sus

seguidores, los primeros modelos se centran en los rasgos y la mayora de los posteriores

se ocupan de las conductas de los lderes segn las determinaciones de factores de

contingencias o situacionales. Sin embargo el liderazgo transformacional dirige por medio

de la motivacin.

Modelo de liderazgo transformacional

16. TEORIA DE LA RED ADMINISTRATIVA

En 1964 Robert Blake y Jane S. Mouton presentaron su famosa Teora de la Red

Administrativa. En ella se definen dos dimensiones independientes que son esenciales para el

liderazgo efectivo: inters por la tarea e inters por las personas y sus relaciones dentro del grupo

de trabajo.

As surgen cinco modelos diferentes de direccin:

1. Ablico: Clsico ejemplo de jefe vago, inconsistente e inepto que delega de forma

indiscriminada y sin control, encargndose nicamente de hacer poltica para justificar su

estatus.

2. Manipulador: Astuto, observador, hbil y extrovertido. Aparenta consultar los objetivos

con el grupo pero en realidad las decisiones ya estn tomadas. Ofrece favores para que las

personas estn en deuda con l y de este modo poder controlarles, influyendo en sus

decisiones.

3. Participativo: Constante, trabajador, responsable, maduro y eficaz. Tcnicamente

competente y con extraordinaria dedicacin al trabajo. Pide colaboracin sincera a sus

subordinados. Admite sugerencias y crticas. Es emptico, sabe ponerse en el lugar del

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otro. Felicita mucho y critica poco, si bien exige responsabilidades. Tiene la admiracin,

aprecio y respeto del grupo que confa en su criterio.

4. Autoritario: Dspota, absorbente, doctrinal, inflexible y humillante. Lo basa todo en el

principio de autoridad. No tiene en cuenta las opiniones de sus subordinados. No aclara

dudas. Es egocntrico, agresivo y padece de indiferencia afectiva.

5. Paternalista: Es amable, social, conciliador, cercano y cordial en el trato. Toma la mayor

parte de las decisiones. Elevada autoestima y autoconfianza. Se comporta casi como un

padre que tutela a sus hijos. Es sobreprotector, haciendo que los empleados se sientan

inferiores.

17. TEORIA X e Y

Evidentemente, el liderazgo que reclamamos para el siglo XXI se parece mucho al aqu

definido como Participativo de la Teora de la Red Administrativa. Pero este estilo ya haba

sido definido con anterioridad (1960) por McGregor en su Teora X e Y, basada en las

aptitudes que actan en un lder, en las fuerzas que actan en los seguidores y en el marco de

interaccin de uno y otros.

As, el lder participativo o Y permite compartir las decisiones, ya que su estilo da libertad a

los subordinados. Emplea el menor grado de control posible y se preocupa de las interrelaciones

internas del grupo. Anima a su equipo a opinar, informar y participar en la toma de decisiones, lo

que supone una retroalimentacin informativa constante. La mayora de las personas suelen

mostrar una productividad ms alta cuando se les concede ms libertad, ya que as obtienen

un reconocimiento de sus tareas y una satisfaccin personal.

Est basada en que la persona que se encuentre al mando cree que dando las condiciones

apropiadas para trabajar la mayora de las personas trabajarn bien y tendrn un buen
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desempeo. Tambin cree que la satisfaccin que deja el realizar bien un trabajo ya sea mental o

por el uso de fuerza, es un factor de motivacin.

Y el lder X considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, l debe presionar,

controlar, dirigir, amenazar con castigos y recompensar econmicamente, tambin se considera

necesario contar con una estructura jerrquica en la que cada nivel cuente con un supervisor que

est al pendiente de los subordinados. Segn el Dr. Kumi Mark si las metas de la organizacin

son dadas a conocer se supone que, por la teora X, para que la fuerza laboral, o sea los

trabajadores, cooperen tendr que usarse cierta coercin y amenazas; el ambiente laboral es

altamente supervisado, carente de confianza y punitivo. En la teora X la persona al mando

tiende a creer que todo siempre es culpa de alguien, que todos los empleados solo piensan en s

mismos y no como en un todo dentro de la organizacin, y normalmente la persona al mando

siente que el nico propsito del trabajador es la obtencin de dinero sin comprometerse con la

empresa.

18. TACTICAS DE LIDERAZGO

1. Instaurar espacios de comunicacin transparente

Cuando se est ante un problema es importante que todos los involucrados sientan que

tienen el espacio necesario para expresar tanto sus preocupaciones como sus

opiniones, de este modo ser posible llegar a la raz del problema. Por esta razn, los

grandes lderes comprenden que deben facilitar el dilogo de forma abierta.

2. Derribar las barreras de la compaa

Muchos de los problemas en el trabajo surgen por causa de las barreras de las propias

compaas. Si se derriban algunas de las mismas ser ms sencillo crear una cultura
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laboral abierta, lo que ser una buena forma para reducir los conflictos en la oficina.

Los mejores lderes entienden este punto y actan basados en l.

3. Promover una cultura de mente abierta

La resolucin de problemas muchas veces depende de que un grupo de personas

trabajen juntas para hacer de la organizacin algo mejor. Para lograrlo es necesario

que los grandes lderes contraten personas de mente abierta que aporten cosas

positivas a la oficina.

4. Evaluar la situacin

Los mejores lderes suelen tener experiencia en solucionar problemas. Por lo que

cuando una dificultad golpea tienen la experiencia necesaria para llegar a la solucin

ms adecuada, e incluso entienden que para encontrarla ser necesario tomarse un

tiempo para evaluar la situacin.

19. FILOSOFIA DEL LIDERAZGO

La bsqueda de los rasgos de lderes ha sido una constante en todas las culturas durante

siglos. Escrituras filosficas como la Repblica de Platn o las Vidas de Plutarco han

explorado una pregunta bsica: Qu cualidades distinguen a un lder?.

En el pensamiento occidental los tradicionalistas de tipo autocrtico dan al papel del liderazgo

una similitud con la figura romana del Pater familias. Por otra parte otros pensadores ms

modernos se oponen a estos modelos patriarcales, con los modelos matriarcales que dan un

mayor valor a la orientacin emptica y consensual del lder.

La teora de los rasgos se explor a fondo en una serie de obras del siglo XIX con los escritos

de Thomas Carlyle y Francis Galton, cuyas obras han llevado a dcadas de investigacin. Carlyle

identifica los talentos, habilidades y caractersticas fsicas de los hombres que llegaron al poder y
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Galton, examin las cualidades de liderazgo en las familias de los hombres poderosos, concluyo

que los lderes nacen.

A mediados del siglo XX, sin embargo, una serie de exmenes cualitativos de estos estudios

llev a los investigadores a tener una visin radicalmente diferente de las fuerzas impulsoras

detrs de liderazgo. En la revisin de la literatura existente, encontraron que mientras que

algunos rasgos son comunes a travs de una serie de estudios, la evidencia general sugiere que

las personas que son lderes en una situacin pueden no necesariamente ser lderes en otras

situaciones. (Liderazgo situacional).

Mientras en Occidente el liderazgo se estudia desde perspectivas democrticas y autocrticas,

en Oriente se desarroll segn el confucionismo la idea del lder como un ser erudito y benvolo,

apoyado por una gran tradicin de piedad filial. Como dice Sun Tzu en El arte de la guerra:

El liderazgo es una cuestin de inteligencia, honradez, humanidad, coraje y disciplina.

Cuando uno tiene las cinco virtudes todas juntas, cada una correspondiente a su funcin,

entonces uno puede ser un lder.

20. LAS 21 LEYES DEL LIDERAZGO (Dr. John Maxwell)

1. La Ley del Lmite: La capacidad de liderazgo determina el lmite del crecimiento de

una persona. Tu lmite de crecimiento como persona, en tu trabajo o negocio est

determinado por tu nivel de liderazgo. Mayor liderazgo es igual a mayor eficacia.

La dedicacin al xito es importante. Tambin lo es el talento y la inteligencia, pero sin la

habilidad de liderazgo, nunca llegars lejos.

Por eso es sumamente importante si deseas tener xito en la vida, te enfoques en

desarrollarte como lder.

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2. La Ley de la Influencia: La verdadera medida de tu liderazgo es la influencia. Nada

ms y nada menos. El verdadero liderazgo no puede ser transmitido, necesita ser ganado.

La idea que buenos gerentes son buenos lderes es un error comn. Los lderes influyen en

las personas mientras que los gerentes manejan operaciones con excelencia. Inclusive

empresarios no son necesariamente lderes.

Otro error comn es que ser siempre primero, obtener una posicin de liderazgo o tener un

gran conocimiento de un rea especfica te hacen un lder. Slo trabajo duro y dedicacin

desarrollarn tu liderazgo.

Usted habr logrado la excelencia como lder cuando las personas lo sigan a todas partes,

aunque slo sea por curiosidad Colin Powell.

3. La Ley del Proceso: El liderazgo se desarrolla da a da, no de un slo golpe. El

liderazgo es complicado. Tiene muchas facetas: respeto, experiencia, fortaleza emocional,

habilidad para el trato con las personas, disciplina, visin, inercia, oportunidad, etc.

Muchos de los valores que participan en el liderazgo son intangibles. Es por ello que los

lderes requieren tanta maduracin para ser eficaces.

En algn momento de la vida se nos coloca en una posicin de liderazgo slo para ver a

nuestro alrededor y darnos cuenta que nadie nos sigue. All nos damos cuenta que

necesitamos aprender a ser lderes, y all es cuando inicia el proceso.

4. La Ley de la Navegacin: Cualquier persona puede dirigir un barco, pero es

necesario un lder para determinar el rumbo. El liderazgo requiere planificacin y una

capacidad para ejecutar lo planeado. Mientras ms grande es la organizacin, es preciso

que el lder mire hacia adelante con ms claridad.

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Los lderes estn conscientes de que personas los siguen, por ello no pueden darse el lujo

de no pensar bien el futuro. La capacidad de hacer una correcta planeacin unida con una

visin clara transmite seguridad y confianza a los miembros del equipo.

5. La Ley de E.F. Hutton: Cuando el verdadero lder habla, las personas escuchan: La

persona con el ttulo o la que maneja la reunin, puede que no sea el verdadero lder. El

verdadero liderazgo depende de la influencia. El hombre o mujer que es escuchado es el

verdadero lder. Los verdaderos lderes tienen fortaleza en su carcter, construyen buenas

relaciones y saben sobre su trabajo. Tienen una fuerte intuicin y talento.

El lder tiene y sabe manejar la informacin. Por s solo, el conocimiento no hace al lder;

pero sin l, nunca podr serlo.

Recuerda que las personas no necesariamente escuchan debido a la verdad que se

comunica en el mensaje, sino por el respeto que tienen hacia el orador.

6. La Ley del Terreno Firme: La confianza es la base del liderazgo. La confianza de tus

seguidores es tu activo ms valioso. Las personas quieren creer en tu carcter. Si cometes

errores y no los admites, comenzars a socavar la confianza.

No se desarrolla confianza hablando de ella. Se le desarrolla alcanzando resultados,

siempre con integridad y de una forma que explique una verdadera preocupacin por el

equipo.

Cmo puedes desarrollar respeto? Tomando decisiones slidas, admitiendo tus errores y

colocando a tus seguidores por encima de tus intereses personales.

7. La Ley del Respeto: Las personas siguen naturalmente a lderes ms fuertes que ellos

mismos. Las personas con fortaleza buscan lderes an ms fuertes, siempre basndose en

el respeto y la profundidad de su carcter.

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8. La Ley de la Intuicin: Los lderes evalan todo con un sesgo hacia el liderazgo. La

intuicin es una cualidad difcil de definir. La intuicin se desarrolla con el tiempo y a

travs de la experiencia. pero debes estar dispuesto a seguir tu intuicin y actuar de ser

necesario.

Algunas personas nacen con una gran intuicin al liderazgo. Otras necesitan trabajar en

desarrollarla. Al final necesitas controlar, comprender y trabajar con los factores

intangibles para alcanzar las metas del liderazgo.

9. La Ley del Magnetismo: T eres lo que atraes. Generalmente t vas a atraer a personas

que tienen cualidades similares a las tuyas. Normalmente ellos compartirn tus valores, tu

actitud, tus habilidades e inclusive tus experiencias.

Si no ests atrayendo a las personas que deseas, examina tu liderazgo y encuentra las reas

que necesitan mejora en ti.

10. La Ley de la Conexin: Los lderes tocan el corazn antes de pedir ayuda. Para poder

comunicar efectivamente tu mensaje, es imperativo conectar con las personas a un nivel

emocional. Siempre recordemos que si tenemos una organizacin grande o cientos de

seguidores (en Twitter o Facebook por ejemplo) cada uno de ellos es una persona, no un

nmero. Cuando un lder ha hecho el trabajo de conectar con su equipo, se nota en la

organizacin. Entre los miembros existe lealtad y tica de trabajo. La visin del lder se

convierte en la aspiracin de las personas. El impacto es increble. Nunca subestimes la

importancia de construir Puentes. Para dirigirse a s mismo, use la cabeza; para dirigir a

los dems, use el corazn.

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11. La Ley del Crculo Interno: Las personas cercanas al lder determinan el potencial

de este. Cmo dicen dime con quin andas y te dir quin eres. En otras palabras, dime

con quin andas y te dir hasta donde puedes llegar.

Para hacer una organizacin ms efectiva necesitas buscar lderes fuertes y colocarlos en

tu crculo interno. No inviertas todo tu esfuerzo en convencer o inspirar a personas

negativas. Invierte tu energa en las personas que comparten tu visin.

Llena tu crculo interno con personas que eleven la moral y te ayuden con la carga de la

organizacin.

12. La Ley de la Entrega del Poder: Slo los lderes seguros de s mismos dan poder a los

dems. El mejor lder es aquel que tiene suficiente sentido comn para escoger buenos

hombres y mujeres para que hagan lo deseado, y suficiente dominio de s mismo para no

entrometerse mientras lo hacen.

Tan extrao como pueda sonar, los grandes lderes obtienen autoridad al entregarla.

13. La Ley de la Reproduccin: Se requiere ser un lder para desarrollar a otro lder. La

gran mayora de los lderes tienen como mentor a otro lder. Los mejores mentores son

lderes con experiencia. T slo puedes dar a otros lo que posees.

Muchos lderes no ven el valor en generar otros lderes, y muchos inclusive empujan a

otros hacia abajo para mantenerse arriba. Esas personas terminan destruyendo su

liderazgo.

Construir nuevos lderes es esencial para el desarrollo de la organizacin. Mientras ms

lderes hay en la compaa, ms potencial tiene. Todo comienza en la cima, porque es

necesario un lder para desarrollar a otro.

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14. La Ley del Convencimiento: Las personas se convencen del lder y luego de la visin.

Muchas personas creen que la visin viene primero, pero no es as. Cuando los seguidores

estn perdidos, siempre buscan al lder primero. Construye tu credibilidad como lder

primero y luego las personas seguirn tu visin.

Como lder, no obtienes beneficios por fracasar en una causa noble. Tampoco tienes

crdito por tener la razn. T xito se mide por la capacidad de llevar a las personas a

donde necesitan ir, pero slo puedes hacer eso si las personas te aceptan primero como

lder.

15. La Ley de la Victoria: Los Lderes encuentran la forma de que el equipo gane. Creo

que los verdaderos lderes comparten una incapacidad para aceptar la derrota. Cualquier

cosa que no sea ganar les parece del todo inaceptable, de modo que determinan qu deben

hacer para lograr la victoria, y luego la buscan con todo lo que est a su disposicin.

Los lderes encuentran la forma de que su equipo tenga xito. Se aseguran que su equipo

desarrolle los siguientes tres componentes: unidad de visin, diversidad de habilidades en

el equipo y un lder dedicado a la victoria que eleve a los miembros del equipo a su

mximo potencial.

16. La Ley del Momento de Inercia: El momento de inercia es el mejor amigo de un

lder. Para llegar a cualquier parte, necesitas estar en movimiento. Lograr que un equipo

pase de un estado de reposo a movimiento es un trabajo difcil, pero al comenzar a

moverse es difcil detenerlo. Esto es el principio de inercia, el mejor amigo de un lder.

Cuando no existe la inercia, incluso las tareas ms fciles pueden parecer problemas

insuperables, pero cuando se tiene inercia de tu lado, el futuro luce brillante, los
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obstculos parecen pequeos y los problemas se ven como algo pasajero. Con suficiente

inercia, se puede lograr casi cualquier cambio.

17. La Ley de las Prioridades: Los lderes entienden que actividad no necesariamente

significa logro. Las personas pueden estar ocupadas todo el da y dedicar toda su energa,

talento y tiempo a actividades que no te llevarn a dnde quieres ir. Un lder es capaz de

definir cules son las actividades que realmente te acercan a la meta y se aseguran en

hacerlas primero que las dems.

18. La Ley del Sacrificio: Un lder debe sacrificarse para progresar. Muchas veces el lder

necesita estar dispuesto a perder algo para luego ganar algo mejor. Dar a veces un paso

atrs para luego poder dar dos para adelante. Muchas veces implica reducciones de salario

y ms trabajo sin compensacin.

El sacrificio es constante en el liderazgo. Es un proceso continuo, no un pago nico. Los

lderes muchas veces ceden para poder ascender.

19. La Ley de la Oportunidad: Cuando conducir es tan importante como qu hacer y

adnde ir. Muchas veces estar en el lugar correcto en el momento correcto es la clave

para ganar una batalla. Los lderes entienden que deben actuar en el momento correcto.

Intuitivamente utilizan la siguiente matriz de pensamiento:

Una accin equivocada en el momento incorrecto es igual al desastre.

Una accin correcta en el momento incorrecto es igual a la resistencia.

Una accin equivocada en el momento correcto es un error.

Una accin correcta en el momento correcto es igual al xito.

20. La Ley del Crecimiento Explosivo: Para sumar al crecimiento, hay que conducir a

seguidores. Para multiplicarlo, hay que conducir lderes. Los lderes que desarrollan
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seguidores hacen crecer su organizacin una persona a la vez. Los lderes que desarrollan

lderes multiplican el crecimiento, porque por cada lder que desarrollan, reciben tambin

a todos los seguidores de ste.

El desarrollo del liderazgo no es un proceso rpido. Requiere tiempo, energa y recursos.

La nica manera de experimentar un crecimiento explosivo es por medio de las

matemticas: Las del lder.

21. La Ley del Legado: El Valor perdurable de un lder se mide por su sucesin. Se crea

un legado slo cuando una persona pone a la organizacin en la posicin de hacer grandes

cosas sin l.

Usted no ser juzgado por lo que logr personalmente, o por lo que hizo cuando usted

estaba al mando. Usted ser juzgado por lo bien que se desempee la organizacin y su

personal una vez que usted se vaya. Usted ser medido por la Ley del Legado.

Todo crece o cae por el liderazgo. Siempre recuerda esto:

El personal determina el potencial de la organizacin.

Las relaciones determinan la moral de la organizacin.

La visin determina la direccin de la organizacin.

El liderazgo determina el xito de la organizacin.

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CONCLUSIONES

Un lder es aquella persona que est en la capacidad de influir en otros y apoyarlos para que

trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes, as mismo la capacidad de tomar la

iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.

Algunas personas que ven ms all del horizonte del tiempo, en el futuro, un mundo diferente.

Comnmente se confunde el trmino, porque la gente cree que al contar con un rango elevado

en las empresas, esto los convierte en lderes que saben el rumbo que deben llevar, pero un

capitn no es el que maneja un barco, sino aquel que enfrenta las tormentas y lleva su navo a

tierra firme.

Un verdadero lder establece una meta en comn, inspira a su equipo de trabajo, los reta a

trabajar por objetivos y siempre avanzar, su principal misin es que los dems busquen

alcanzarlo y si es posible superarlo; un lder no tiene miedo a su competencia, al contrario, trata

de mejorar constantemente.

Un lder tiene la iniciativa, sabe gestionar, convoca a sus subordinados, los conoce, los motiva

e impulsa para que en conjunto consigan un objetivo que los beneficie de forma igualitaria.
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