JEFERSON ALVES DE CARVALHO

TRABALHO DE ADMINISTRAO

Osasco, 2017
 JEFERSON ALVES DE CARVALHO

TRABALHO DE ADMINISTRAO

Trabalho apresentado como requisito parcial para obteno de aprovao na

disciplina Administrao, no Curso de Engenharia Civil, na Faculdade Anhanguera.
Prof.: Antonio Carlos

OSASCO, 2017
 SUMRIO

1. Introduo ............................................................................................................. 3

2. contexto organizacional ........................................................................................ 4

2.1 Surgimento ........................................................................................................... 4

2.2 Conceitos .............................................................................................................. 6

2.3 Tipos e Classificaes .......................................................................................... 7

2.4 Abordagem e Estrutura por Processos ................................................................. 8

3. planejamento empresarial................................................................................... 11

3.1 Estruturas do Planejamento Empresarial............................................................ 11

3.2 Planejamento Empresarial e Objetivos ............................................................... 12

3.3 Dimenses do Planejamento Empresarial .......................................................... 12

3.4 Benefcios do Planejamento Empresarial ........................................................... 12

3.5 Tcnicas para o Planejamento Empresarial ....................................................... 13

3.6 Os 3 melhores tipos de Planejamento Empresarial ............................................ 13

3.6.1 Planejamento Estratgico ............................................................................ 13

3.6.2 Planejamento Ttico..................................................................................... 15

3.6.3 Planejamento Operacional ........................................................................... 15

4. organizao empresarial..................................................................................... 16

4.1 Organizao Linear ............................................................................................ 16

4.2 Organizao Funcional ....................................................................................... 16

4.3 Organizao Linha-staff ...................................................................................... 17

5. concluso............................................................................................................ 18

6. referncias .......................................................................................................... 19
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1. INTRODUO

O cenrio mercadolgico atual condiciona as empresas preocuparem-se

continuamente pela busca de otimizao dos processos organizacionais, bem como
da sua adequao e funcionamento, visando garantir a estabilidade no segmento de
mercado e diferenciais competitivos que destaquem-nas dos demais concorrentes.

A rea empresarial tem apresentado um interesse acentuado sobre a mudana

organizacional e vem desenvolvendo e aprimorando abordagens e metodologias
destinadas ao realinhamento estratgico entre sua estrutura, objetivos e processos
organizacionais.

Nesta concepo, este trabalho tem por finalidade tratar de forma mpar os aspectos
principais relacionados processos organizacionais, no mbito terico e prtico,
penetrando na raiz que favoreceu ao seu surgimento e permeando at a sua
aceitao, consolidao estrutural e importncia no atual, flexvel e turbulento
contexto empresarial, sem, contudo, pretender esgotar o assunto.
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2. CONTEXTO ORGANIZACIONAL

2.1 SURGIMENTO

Sabe-se que a concorrncia est cada vez mais acirrada, privilegiando as empresas
dinmicas, em detrimento daquelas menos geis. Para poder competir num mercado
cada vez mais disputado, as empresas precisam obter o melhor desempenho
possvel em seus negcios. Este desempenho alcanado atravs de seus
processos organizacionais.

A idia de processo tem estado presente nos textos e nas discusses sobre
Administrao de Empresas nos ltimos anos. Essa idia, entretanto, no nova e
tem suas razes na tradio da Escola Clssica da Administrao. Do ponto de
vista didtico, costuma-se dividir a Escola Clssica da Administrao em dois
pilares: a Administrao Cientfica abordado e defendido por Frederick Taylor, e
Teoria Clssica da Administrao comandado por Henry Fayol. Na Administrao
Cientfica, a nfase estava colocada na tarefa que cada operrio realizava (foco
operacional), j na Teoria Clssica da Administrao, a nfase era posta na
estrutura da organizao (foco estrutural).

Apesar das abordagens de Taylor (1970) e Fayol (1994) estarem delineadas ao

aspecto produtivo, tanto do trabalhador quanto da empresa, j havia naquele tempo
uma tmida noo e preocupao com processos organizacionais, bem como o incio
de desenvolvimento da viso sistmica e de particularidades que caracterizam uma
estrutura por processos. Dentre os princpios fundamentais para Administrao de
uma empresa definidos por Fayol, e que so perfeitamente aplicveis e devem ser
considerados numa estrutura por processos, destaca-se: a diviso de trabalho,
autoridade e responsabilidade, disciplina, ordem, iniciativa e esprito de equipe.

As abordagens defendidas por Taylor e Fayol na Teoria da Escola da Administrao

eram limitadas, visto que viam a empresa como sistema fechado. A partir do final da
dcada de 80, a concorrncia se tornou bem mais forte, principalmente em
decorrncia da globalizao, e a complexidade das empresas aumentou de modo
sensvel, fazendo com que a atividade de administrao de uma empresa se
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tornasse bem mais difcil. Tal mudana no ambiente mercadolgico foi o estopim
para o surgimento do conceito de sistemas, que apregoa a necessidade de
considerar em todo e qualquer estudo as variveis ambientais atuantes (externas
empresa), bem como analisar a instituio de forma global, levando em conta as
inter-relaes entre suas vrias partes componentes.

A necessidade da viso sistmica nas organizaes, impulsionou naturalmente

entender a empresa como um conjunto de processos inter-relacionados e inter-
dependentes, levando a administrao desvincular o foco que detinha no trabalho,
departamento ou funes para o foco no gerenciamento dos processos de trabalho.

A iniciativa e prevalncias das empresas na adoo de estruturas sistmicas ou por

processos tambm foi fortalecida com o notrio e admirvel esforo do Japo para
reergue-se do devastamento sofrido na segunda guerra mundial, encerrada em
agosto de 1945, j que a estrutura funcional utilizada pelo pas antes do desastre era
inadequada s suas pretenses de prover eficincia e eficcia s suas linhas de
produo. Neste aspecto, as idias inovadoras de Deming e Juran foram muito bem
aproveitadas. O enfoque de Deming estava no controle e melhoria de processos,
enquanto que a abordagem de Juran era baseada na formao de equipes de
projeto para a resoluo de problemas , um a um, melhorando a qualidade
continuamente (MARANHO; MACIEIRA, 2004).

Assim, a conjuntura de fatos histricos de empresas que migraram de uma estrutura

funcional para uma estrutura por processos (ou semelhantes), bem como s
variveis de fatores mercadolgicos implicando em geis mudanas no contexto
organizacional, contribuiu para impulsionar a evoluo do entendimento da essncia
do termo processo, bem como as vantagens adquiridas quando da aplicao do
sentido literal do termo na realidade da estrutura organizacional.
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2.2 Conceitos

Nos dias de hoje, ainda comum encontrar empresas sem qualquer organizao ou
entendimento do processo e do seu real significado. Isso tem causado grandes
estragos, principalmente s pequenas e mdias, que tendo sido formadas e
desenvolvidas pelos prprios donos, raramente tiveram a oportunidade de crescer
de forma organizada, com todos os processos entendidos e adequadamente
documentados.

Um dos erros mais freqentes confundir procedimentos com processo, do qual

eles fazem parte por meio das atividades que formam o processo. Assim, a
afirmao de que uma determinada empresa possui dezenas de processos pode
no ser verdadeira. Outro erro comum confundir mtodo de produo com
processo, pois enquanto o primeiro define a tcnica pela qual se produz algo, o
segundo define a forma como esta tcnica empregada.

Todo trabalho realizado faz parte, obrigatoriamente, de algum processo

organizacional, visto que no existe um produto ou servio oferecido por uma
empresa sem um processo. Da mesma forma, no faz sentido existir um processo
organizacional que no oferea algum produto ou servio.

Ento, o que so realmente processos organizacionais? Dentre inmeros contedos

que conceituam o termo processo, acredita-se que as melhores definies sejam:

uma srie de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informaes,

pessoas, mquinas, mtodos) e geram produtos (produto fsico, informao,
servio), usados para fins especficos, por seu receptor;
uma introduo de insumos (entradas) num ambiente, formado por
procedimentos, normas e regras, que, ao processarem os insumos, transformam-
nos em resultados que sero enviados (sadas) aos clientes do processo;
uma seqncia de tarefas e atividades utilizadas na entrada (input), que agrega
determinado valor e gera uma sada (output) para um cliente especfico interno
ou externo, utilizando os recursos da organizao para gerar resultados
concretos.
De uma forma abrangente, mas realista, h quem diga que processos so os
instrumentos da implementao das estratgias da empresa, isto , das aes que a
empresa precisa tomar para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas
identificadas no ambiente de negcios.

Tais definies podem ser perfeitamente aplicadas em empresas de qualquer

segmento (servio, indstria e comrcio) e porte (micro, pequeno, mdio e grande),
haja visto o sentido de abrangncia qual transmitem. Assim, pode-se consolidar
que a compreenso de processos essencial, pois a chave para o sucesso em
qualquer negcio, visto que atravs destes iro resultar uma estrutura adequada
para fornecer produtos e/ou servios de qualidade ao cliente.
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2.3 Tipos e Classificaes

A complexidade nos atos administrativos requer autonomia e criatividade na

busca de solues cotidianas e tambm no planejamento estratgico, ttico e
operacional das organizaes. Isto significa em saber reunir e gerenciar os
processos. Para que seja possvel gerenciar os processos, importante,
primeiramente, entender como funcionam (classific-los) e quais os tipos existentes,
para ento determinar como eles devem ser gerenciados para a obteno do
mximo resultado.

Todos os processos existentes em qualquer empresa, independente de porte

e segmento de mercado, podem ser categorizados como organizacionais uma vez
que estes viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas da
organizao em busca do seu desempenho geral, entretanto, na prtica para o
melhor entendimento e agrupamento estrutural dos processos organizacionais
ocorre a diferenciao dos mesmos por tipo de trabalho realizado, foco de atuao e
resultados alcanados. Existem diferentes enfoques sobre os tipos e classificaes
de processos, mas consolidando os diversos entendimentos afirma-se que os
principais e que podem ser identificados e implementados nas empresas so:

Processos primrios ou de negcio

Os processos primrios incluem as atividades que geram valor para o cliente.
Podem ainda ser entendidos como aqueles que caracterizam a atuao da empresa
e que so suportados por outros internos, resultando no produto ou servio que
recebido por um cliente externo (GONALVES, 2000). Como exemplo tem-se os
processos de: produo, venda, recebimento e atendimento de pedido (cliente).

Processos de suporte ou apoio

Os processos de suporte so os conjuntos de atividades que garantem o apoio
necessrio ao funcionamento adequado dos processos primrios (GONALVES,
2000). Como exemplo tem-se os processos de: folha de pagamento, call center,
recebimento e atendimento de pedido (fornecedor de material).

Processos gerenciais
Processos gerenciais so aqueles focalizados nos gerentes e nas suas relaes e
incluem as aes de medio e ajuste do desempenho da organizao. Neste tipo
de processos, incluem as aes que os gerentes devem realizar para dar suporte
aos demais processos de negcio (GONALVES, 2000).

Segundo Davenport (1994) os processos de gerenciamento envolvem planejamento,

fixao de metas, monitoramento, tomada de decises e comunicao com relao
aos processos ativos operacionais-chave de uma empresa. Tais atividades no so,
em muitos casos, desempenhadas a servio de clientes especficos.

Os processos ainda podem ser classificados quanto sua hierarquia. Segundo

Reis e Blattman (2004, p.08), a hierarquia do processo a forma de classificar os
processos de acordo com o seu grau de abrangncia na organizao. As autoras
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sintetizam a hierarquia desta maneira:

Macroprocesso: um processo que geralmente envolve mais de uma funo da

organizao, cuja operao tem impactos significativos nas demais funes.
Dependendo da complexidade, o processo dividido em subprocessos;
Subprocessos: divises do macroprocesso com objetivos especficos,
organizadas seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e
geram suas sadas em um nico departamento;
Atividades: os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os
compem, e em um nvel mais detalhado de tarefas.

Ao conhecer os tipos e classificaes de processos, notrio que todos eles

compartilham determinadas caractersticas, que so:

todos os processos tm clientes e fornecedores;

eles consistem em mltiplas etapas, tarefas, operaes ou funes executadas
em sequncia, ou s vezes em conjuntos de tarefas, operaes ou funes
executadas simultaneamente ou sequencialmente;
eles geram um resultado ou produto identificvel, que pode ser um produto fsico,
um relatrio, dados/informaes verbais, escritos ou eletrnicos, um servio ou
qualquer produto final identificvel de uma srie de etapas;
o resultado / produto tem um receptor identificvel, que define sua finalidade,
suas caractersticas e seu valor, seja esse receptor um cliente externo ou interno;
podem ser de natureza interna (quando tm incio, so executados e terminam
dentro da mesma empresa) e externa (quando tm incio dentro da empresa, so
executados e terminam fora da empresa);
interfuncionalidade, pois embora alguns processos sejam inteiramente realizados
dentro de uma unidade funcional, a maioria dos processos atravessa as
fronteiras das reas funcionais.

Para administrar adequadamente, cada organizao precisa conhecer seus

processos, isto significa mapear cada um dos processos, entender e diagnosticar
quais so as atividades e tarefas desenvolvidas e executadas por pessoas
(elemento chave de toda organizao), bem como os envolvimentos existentes em
cada etapa. Isto possibilita facilitar, com maior grau de preciso, a interveno,
alterao e modificao dos elementos identificados em cada processo.

2.4 Abordagem e Estrutura por Processos

A busca por melhorias estruturais e consistentes tem feito com que as

organizaes passem a rever a conduo de suas atividades em busca de formas
mais abrangentes, nas quais essas atividades passem a ser analisadas no em
termos de funes, reas ou produtos, mas de processos de trabalho (MARANHO;
MACIEIRA, 2004). Assim, as empresas modernas esto abandonando a antiga
estrutura por funes (ou tradicional) e aderindo a estrutura por processos,
organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos organizacionais.
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Segundo Davenport (2004), a estrutura por processo pode ser distinguida das
verses mais hierrquicas e verticais da estrutura organizacional, pois enquanto a
segunda tipicamente uma viso fragmentria e estanque das responsabilidades e
das relaes de subordinao, a primeira uma viso dinmica da forma pela qual a
organizao produz valor. Ainda segundo o autor, a abordagem de processo das
atividades implica uma nfase relativamente forte sobre a melhoria da forma pela
qual o trabalho feito, em contraste com um enfoque nos produtos ou servios
oferecidos ao cliente.

Na abordagem (ou estrutura) por processos, o foco passa a ser a adoo do

ponto de vista do cliente, uma vez que os processos so organizados para produzir
e oferecer valor aos seus clientes. O conhecimento dos processos de trabalho
permite que a organizao promova melhorias e mudanas em nveis mais
significativos, porm, dificilmente uma organizao implantar uma abordagem por
processos em curto perodo de tempo, haja vista que para implementar
adequadamente esta abordagem, exigir mudanas no apenas cultural, mas
tambm na estrutura de poder e de controle organizacionais, na necessidade de
adquirir novos conhecimentos e recicl-los continuamente, nas relaes de
negociao e subordinao e nas prticas administrativas.

Vale frisar que, para as empresas conseguirem melhorar o seu desempenho

sem uma estrutura por processo, seria necessrio que todos os envolvidos na
execuo do trabalho concordassem da forma que o mesmo deveria ser realizado, o
que tornaria muito difcil (ou at impossvel) a melhoria sistemtica desses trabalhos.

Logicamente, no fcil implantar uma estrutura por processos, to mais

difcil a mudana de uma estrutura funcional para uma estrutura por processos. Uma
organizao que tenha interesse em trabalhar apenas por processos deve estar
preparada para tolerar os conhecidos problemas com estruturas de matrizes,
inclusive a difuso da responsabilidade, relaes hierrquicas pouco claras e gasto
excessivo de tempo na coordenao de atividades e reunies (DAVENPORT, 1994).

Gonalves (1997, p.15) define algumas aes fundamentais que devem ser
consideradas para o sucesso na estruturao por processos:

atribuir a responsabilidade pelo andamento de cada processo essencial a um

process owner;
minimizar os deslocamentos de pessoas e as transferncias de material,
organizando as atividades ao longo de processos, e no por funes;
maximizar o agrupamento das atividades, empregando equipes multifuncionais e
pessoal polivalente;
diminuir o gasto de energia por meio de atividades como, por exemplo, reunir as
partes da empresa em um menor nmero de locais ou empregar maciamente os
recursos de tecnologia de informao para reduzir o transporte, a armazenagem
e o deslocamento dos recursos e materiais empregados nos processos
essenciais.

Neste entendimento, quando uma organizao realmente emplaca a

abordagem por processos, h uma boa possibilidade de criar um ambiente favorvel
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ao progresso sustentado, combinado e potencializado pela satisfao das pessoas

que nela trabalham. Comea a gerar um crculo virtuoso, visto que o trabalho
absorvente, engrandece, e dignifica as pessoas e as deixa mais felizes, e estas
pessoas, por estarem felizes no trabalho, naturalmente se motivam para introduzir
novas e melhores formas de executar os processos, logicamente, de forma
controlada.

Conforme define a norma ISO 9000:2000, a vantagem da abordagem por

processo o controle contnuo que ela permite sobre a ligao entre os processos
individuais dentro do sistema de processos, bem como sua combinao e interao.
Assim, o fundamento do enfoque por processos est em enxergar a organizao de
forma horizontal, ou seja, independente dos setores ou funes envolvidas na
realizao de uma atividade (seja ela operacional, ttica ou estratgica), esta deve
ser analisada e gerenciada de forma linear, desde o seu incio at o seu trmino.
Esta a chamada lgica horizontal, ou seja, o processo atravessa vrios setores e
deve ser descrito dessa forma.

A nfase nos processos, entretanto, exige um enfoque mais acentuado na

maneira como a atividade realizada na organizao, em contraste com a viso
relacionada ao produto ou servio em si, que se centra no que o produto ou
servio (MANGANOTE, 2001). Nesse caso, o destaque para a eficincia do
processo, ou seja, como a atividade realizada ao longo de todas as etapas, no
somente o resultado do produto ou servio final, que pode ter sido oneroso para a
organizao em vrios aspectos.

Desta forma, a proposta e/ou tendncia de uma abordagem estrutural por

processos no trata de um puro e simples abandono, tampouco uma mudana
radical, da estrutura organizacional existentes (funcional, matricial etc.), e sim, de
aproveitar a oportunidade de conhecer e melhorar os processos de trabalho para
que haja uma melhor compatibilidade com uma estrutura organizacional
decididamente mais apropriada, tal que promova o melhor desempenho da
organizao.
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3. PLANEJAMENTO EMPRESARIAL

O planejamento empresarial um processo essencial nas empresas e h

muito tempo matria de estudo e discusso.
um processo constante na rotina das empresas e nos vrios departamentos
que envolvem o dia a dia empresarial, departamentos de finanas, desenvolvimento
de produto, marketing e outros.
A importncia do planejamento empresarial est em todos os processos e
passos que as empresas pretendem em direo ao crescimento, expanso e
objetivos gerais.
Ele tem duplo comportamento, pois pode ser uma cincia, devido ser matria
de estudo; pode ser uma tcnica, pois depende de estrutura.

3.1 Estruturas do Planejamento Empresarial

Entre as estruturas do planejamento empresarial esto as questes

relativas: dimenses e benefcios.
As questes a serem discutidas no planejamento empresarial tm como
natureza produtos, servios, resultados e outras iniciativas empresariais das quais
se discutiro o que a empresa far, ou seja, quais as etapas que a empresa
enfrentar para realizar ou concretizar objetivos, quais as iniciativas que vale a pena
ser empreendidas pela empresa, quais sero os atores das aes, ou seja, quais os
membros escalados para determinadas etapas de empreendimento, como devem
ser feitas cada etapa de execuo e como fazer para que as aes funcionem.

Dessa forma, percebemos que o planejamento empresarial necessrio em

todas as etapas da empresa, em busca da concretizao de objetivos.
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3.2 Planejamento Empresarial e Objetivos

Nada adiantar se a empresa tiver estruturado um planejamento eficiente se

os objetivos, que so a razo de ser do mesmo, no tiverem antes de tudo bem
estruturados, claros e descritos de forma correta a todos os envolvidos no processo
de planejamento.
Alm de claros, os objetivos devem ser coerentes com a realidade interna da
empresa e cenrios externos, serem realistas, atuais e mensurveis, ou seja, devem
se tornar metas.

3.3 Dimenses do Planejamento Empresarial

Um planejamento empresarial pode diferir de outro pelo tamanho, natureza e

importncia de longo ou curto prazo, por isso o planejamento deve ser estruturado
de acordo com o tamanho que ser devido ao nmero de etapas e de acordo com o
tempo disponvel para a realizao do planejamento.
Por exemplo, um planejamento sobre marketing poder ser estruturado com
incio, meio e fim com as etapas de lanamento de ideias e objetivos, verificao das
ideias e realizao de relatrios com as principais decises.
O planejamento deve ser estruturado para que as ideias no fiquem soltas e
para que todas as decises sejam analisadas e escolhidas as melhores, quando
feito isso o momento de comear a agir.

3.4 Benefcios do Planejamento Empresarial

Saber planejar s traz benefcios para a empresa, sendo que at a vida

pessoal e financeira precisa ser planejada. Isto quer dizer que a empresa
necessitar muito mais de planejamento, pois o ambiente empresarial muito
complexo, o que exige planejamento empresarial formal e estruturado.

O planejamento empresarial importante para vrios fatores: estruturao

da resoluo de problemas, busca de solues com eliminao de retrabalhos e
desperdcios, o que resulta na economia de recursos, direcionamento e alocao de
recursos de forma correta e sem desperdcios, dentre outros fatores.
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Alm disso, as empresas que criam a cultura de planejamento empresarial

so empresas de sucesso, voltadas para negcios e para o melhoramento da
qualidade e maior controle de processos. Enfim, planejar traz diversos benefcios.

3.5 Tcnicas para o Planejamento Empresarial

Existem diversas tcnicas capazes de tornar um planejamento empresarial

mais eficaz e uma dessas tcnicas o uso de fichas. Podem ser usadas a tcnica
de fichas com vrias perguntas para que a participao do grupo seja mais efetiva.
Para essa tcnica ser til necessrio que se escreva todas as ideias em uma
cartela e depois descarte as ideias ruins ficando somente as ideias principais.
As tcnicas de perguntas e respostas podem ser utilizadas para avaliar
quais os problemas da instituio e quais as provveis solues apontadas algumas
questes crticas como: fornecedores, vendas, atendimento e outras questes que
fazem parte do dia a dia da empresa. Essa tcnica bastante til para que o grupo
esteja integrado e participante. Outra tcnica bastante utilizada para o planejamento
empresarial so as reunies de ideias, o brainstorming, com problemas e solues
propostas.

3.6 Os 3 melhores tipos de Planejamento Empresarial

3.6.1 Planejamento Estratgico

O planejamento estratgico busca solues e implantaes de longo prazo e

por isso o planejamento mais complexo que existe.
Na maioria das vezes esse planejamento realizado para um prazo de 5 a
10 anos. No entanto, mesmo que seja por um prazo longo, este planejamento
precisa ser revisto constantemente, pois se esta reviso no ocorrer possvel que
todo o planejamento seja perdido em vista de uma mudana no esperada. O
planejamento empresarial estratgico essencialmente empreendedor, pois avalia
as oportunidades da empresa e diversos cenrios, alm de verificar qual a situao
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real da empresa atravs da anlise interna e quais as possibilidades da empresa de

competir externamente.
Para isso, necessrio que a mesma se concentre em um planejamento
que discuta anlise ambiental de mercado, definio da misso da empresa e de
polticas de vendas e compras, objetivos estratgicos e planos de aes.
As principais questes a serem discutidas no planejamento empresarial
estratgico de uma empresa esto relacionadas segmentao de produtos e
servios e posicionamento e ao tipo de estratgias ideais para a empresa como:
estratgia de liderana por custos; estratgia por diferenciao e estratgia
por enfoque.
Antes de planejar estrategicamente o sucesso de vendas ou de distribuio
de uma empresa, necessrio que a empresa avalie onde est e onde pretende
chegar, por isso se faz necessrio a anlise swot que avalia qual a fora da
empresa, os seus pontos fracos, as oportunidades que a empresa possui no
mercado de acordo com o setor em que atua e quais as ameaas existentes no
ambiente.
Esta anlise tambm recebe o nome de FOFA ou PFOA (Potencialidade,
fraqueza, oportunidade e ameaas). Ainda que ela seja uma ferramenta
costumeiramente utilizada para ambientes empresariais, por ser consideravelmente
simples pode ser empregada nos diversos setores econmicos, como por exemplo
na administrao de um site.
Para realizar este tipo de anlise voc deve dividir o cenrio empresarial em
duas partes. Analisando a palavra em ingls poderemos ter uma ideia melhor de
como se d essa diviso. Basta prestar ateno nas letras que formam a palavra
Swot S(strength fora), W(weakness fraquezas), O (opportunity oportunidade)
e T(Theat Ameaa).
No ambiente interno da empresa deve ser analisadas as foras e fraquezas
em relao as empresas que trabalham no mesmo seguimento.Depois de
averiguados os pontos negativos os mesmos devem ser sanados.
Quanto a oportunidade e as ameaas elas esto inseridas no chamado
ambiente externo e tm variao a depender de onde o empreendimento est
 15

inserido. Recomenda-se fazer um diagrama e assim fazer a melhor visualizao de

cada qualidade.

3.6.2 Planejamento Ttico

O planejamento ttico tem esse nome devido s antigas tticas de guerra e

desde ento era bastante utilizado pelas foras aramadas, foi tambm implantado
pela sociedade civil. Ele faz possvel as aes que unem o estratgico ao
operacional. no planejamento empresarial ttico que so levantados os recursos
necessrios, recursos humanos, de capital e de investimentos em maquinrios e
outros.
O planejamento empresarial ttico de mdio prazo e tem atividades
constantes voltadas para o departamento financeiro, de compras e de seleo de
pessoal. Sua otimizao elevada porque ele planejado de ano a ano, sempre em
busca do melhor resultado.

3.6.3 Planejamento Operacional

Como o planejamento estratgico e ttico so a longo e mdio prazo, o

planejamento operacional a curto ou curtssimo prazo e visa a estruturao das
aes de produo ou vendas com uso de procedimentos, mtodos, realizao de
oramento e recursos, cronograma e documentao para realizao de anlise dos
dados. Sua funo colocar em prtica um dos planejamentos tticos em uma
empresa e est inserida em cada planejamento empresarial. O planejamento
empresarial operacional obedece s polticas e procedimentos, oramento,
planejamento estratgico e ttico.
Podemos perceber, portanto, que h uma ordem hierrquica e interativa entre
os vrios tipos de planejamento:

Estratgia

Ttico

Operacional
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4. ORGANIZAO EMPRESARIAL

Organizao empresarial um composto de funes e cargos hierrquicos

aos quais todos os membros da empresa esto sujeitos. A organizao empresarial
deve ser pautada pela lgica e pela racionalidade, garantindo que os processos de
gesto ocorram com clareza e transparncia.
A estrutura de uma organizao pode ser formal ou informal. Uma
organizao formal planejada e estruturada seguindo um regulamento interno.
Organizao informal so as relaes geradas espontaneamente entre as pessoas,
resultado do prprio funcionamento e evoluo da empresa.
No existe um modelo nico de organizao empresarial, portanto cada
empresa possui suas necessidades particulares de organizao, mas podemos listar
trs tipos que abrangem de uma forma geral uma quantidade maior de empresas.

4.1 Organizao Linear

Este o tipo mais antigo de organizao, alm de ser o mais simples. Boa
parte das empresas adotam esta organizao na fase inicial, justamente pela
facilidade de implantao. Seu formato piramidal, j que as linhas de
responsabilidades entre gestores e equipes tem sentido nico e direto.
Neste tipo de organizao, colaboradores recebem ordens e orientaes
somente de um nico gestor que, por sua vez, recebe ordens de outro superior.
A comunicao neste tipo de organizao comea do alto escalo para a base da
pirmide e as decises so centralizadas, pois existe apenas uma autoridade na
organizao.

4.2 Organizao Funcional

Neste tipo de organizao, a base a especializao e distino das
funes. Isso significa que um colaborador no ter somente um gestor para se
reportar, mas vrios cada um de uma especialidade. Na organizao funcional,
uma especialidade no interfere na outra e as tomadas de deciso no so
pautadas pela hierarquia.
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Um gestor especialista em comunicao, por exemplo, no poder tomar

decises sobre o financeiro, mesmo que este gestor de comunicao esteja h mais
tempo na empresa.

4.3 Organizao Linha-staff

Esta organizao uma juno da organizao linear e funcional,

eliminando possveis desvantagens e potencializando as caractersticas positivas
dessas organizaes. Na organizao linha-staff, a hierarquia est presente ao
mesmo tempo em que existem rgos e setores especializados. De modo geral,
esses setores podem ser divididos em dois tipos:
rgos de Linha: so aqueles que esto ligados execuo de tarefas
e trazem caractersticas da organizao linear;
rgos de Staff: so responsveis por prestar assessoria e servios
especializados. Traz caractersticas da organizao funcional.
Na Organizao Linha-Staff existe uma combinao eficiente da hierarquia,
autoridade e especialidades. Este tipo de organizao permite que haja uma
integrao entre os colaboradores das mais diversas reas.
 18

5. CONCLUSO

O conhecimento dos processos e suas caractersticas importante,

principalmente, para identificar as reas com oportunidade de melhoria, fornecer o
conjunto de dados para a tomada de deciso, fornecer a base para definir metas de
aperfeioamento e avaliar e gerenciar rotinas e resultados.

Assim, dada as oportunidades de mercado e necessidades existentes, a

rea empresarial acentuou seu interesse nos processos organizacionais e na sua
importncia para o desenvolvimento de uma organizao inovadora e competitiva
em ambientes turbulentos. Desta forma, em um curto espao de tempo, proliferaram-
se no mercado as metodologias, tcnicas e ferramentas destinadas ao mapeamento,
modelagem e redesenho de processos, tornando-se uma tarefa difcil a escolha de
qual utilizar para cada programa ou projeto de mudana organizacional.

Espera-se que este trabalho passe a ser uma fonte referencial de pesquisa
sobre esse tema e que o contedo seja incorporado no conjunto de conhecimentos
de profissionais e estudantes das reas de Administrao, Economia, Contbeis,
Direito e afins.
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6. REFERNCIAS

DAVENPORT, T. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

FAYOL, Henri. Administrao industrial e geral. 10 ed. So Paulo: Atlas, 1994.

GONALVES, Jos Ernesto Lima. Processo, que processo? So Paulo: 2000.

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