COORDENAO DE

ENGENHARIA

FACULDADE DAS AMRICAS - FAM

TUTORIAL PARA PREENCHIMENTO DAS

FICHAS DE PLANEJAMENTO DOS
PROJETOS INTEGRADOS

SO PAULO
2017

Folha 1 de 21
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1. INICIAO DO PROJETO: 5W + H
Definio do Projeto:
Deve ressaltar o objetivo, o resultado e as concluses do trabalho, assim como o
mtodo e a tcnica empregada em sua elaborao. elemento obrigatrio que deve
conter:
Aplicao de 5W+2H
a. What O que ser feito (etapas)
b. Why Porque ser feito (justificativa, benefcios)
c. Where Onde ser feito (local, departamento)
d. When Quando ser feito (incio e trmino Tempo/ Cronograma)
e. Who Por quem ser feito (responsabilidade)
f. How Como ser feito (mtodo, atividades, processos)
g. How much Quanto custar fazer (custo)

Dever ser desenvolvido e entregue em modelo Canvas (pster formato A1) conforme
modelo em formato pdf (arquivo: ProjectModelCanvasA1.pdf)

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Termo de Abertura do Projeto.

Aps o 5W + 2H possvel elaborar o Termo de Abertura do Projeto. o documento que

formaliza o incio do projeto e d a autoridade necessria ao gerente de projetos.

Ele deve ser desenvolvido preferencialmente pelo prprio gerente do projeto.

O termo de abertura contm:

a. Justificativa para o projeto:.

b. Objetivos do projeto:
c. Principais caractersticas dos produtos do projeto:.
d. Riscos:.
e. Cronograma de Marcos:
f. Oramento resumido:.
g. Designao do gerente de projeto (responsvel do grupo) e identificao do patrocinador
(professor).
h. Premissas:
i. Restries:.

Dever ser desenvolvido e entregue em formulrio prprio (arquivo: Termo de Abertura

do Projeto.docx)

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Matriz de Responsabilidade:
R: Responsvel pela execuo A: Responsvel pela aprovao C: Recurso deve ser consultado

I: Recurso deve ser informado

Uma variao tambm usada no mercado incluir a letra S Matriz RASCI, onde:

S: Recurso que suporta a execuo do pacote de trabalho

X Responsvel pela realizao da atividade

Legenda: S Responsvel pelo contedo da informao
I Necessidade de ser informado

Integrante C

Integrante D
Integrante B

Integrante E
Integrante A

Integrante F
Integrantes

Atividade
Apresentao da
X/S I I I I I
Proposta
Escolha do Projeto I I X/S I I I
Pesquisa Bibliogrfica I X/S I I I I
Discusso de Modelos I I I X/S I I
Verificao de Aplicao X/S I I I I I
Pesquisa de
I I I I I X/S
equipamentos
Relatrio dos resultados
S/I S/I S/I S/I X/S S/I
das entrevistas
Anlise de estruturas X S/I S/I S/I S/I S/I
Fundamentao terica X/S/I X/S/I X/S/I X/S/I X/S/I X/S/I
Reviso de texto e
X/S S/I S/I S/I S/I S/I
Formatao
Elaborao dos textos
X/S/I X/S/I X/S/I X/S/I X/S/I X/S/I
dos captulos
Testes e avaliao de
X/S/I X/S/I X/S/I X/S/I X/S/I X/S/I
resultados.
Entrega do trabalho X/S S/I S/I S/I S/I S/I

Dever ser desenvolvido e entregue em formulrio prprio (arquivo: Matriz de

Responsabilidades.docx)

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2. ESCOPO DO PROJETO
Definio do escopo do projeto:

O escopo o que ser feito no projeto, descrio detalhada dos produtos e servios a
serem gerados para atender os objetivos do projeto. O escopo o que ser feito no
projeto, descrio detalhada dos produtos e servios a serem gerados para atender os
objetivos do projeto.

Diferena entre escopo do produto e do projeto:

Escopo do Produto a descrio de todas as caractersticas e funcionalidades do

produto ou servio e verificado pelo seus requisitos;
Escopo do Projeto o trabalho que deve ser feito para liberar o produto com as
funcionalidades especificadas e verificado pelo plano de gerenciamento projeto.

Importncia do escopo bem definido:

Uma definio de escopo mal feita implicar em um projeto mal sucedido. O escopo e
principalmente a EAP, mais conhecida pelo termo em ingls WBS, ser a base para os
outros processos das outras reas de conhecimento. Por exemplo, para cada pacote de
trabalho da EAP, sero definidas as atividades necessrias para sua execuo (prazo) e
posteriormente, os recursos necessrios para determinar o oramento do projeto (custo),
e assim por diante.

EAP - Estrutura Analtica do Projeto:

A EAP, estrutura analtica do projeto, ou WBS, work breakdown structure, define as
entregas do projeto e sua decomposio em Pacotes de trabalho.
A EAP fornece uma viso estruturada das entregas do projeto e um timo instrumento
para alinhar o entendimento do projeto e integrar todas as reas.
Sempre que possvel, todos os documentos gerados no projeto devem referenciar o
Cdigo da EAP.
A EAP normalmente representada de forma grfica para facilitar o entendimento e a
visualizao, mas, quando no existem softwares para ger-la, ela pode ser
representada de forma identada.
Veja a seguir um exemplo de cada uma das representaes.

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Exemplo de EAP grfica (diagrama de rvore)

Exemplo de EAP identada

1. Definio do Projeto
2. Contratao dos servios
3. Reforma Interna
1. 3.1 Alvenaria
2. 3.2 Pisos e azulejos
3. 3.3 Hidrulica
4. 3.4 Eletrica
5. 3.5 Pintura
6. 3.6 Outros
4. Reforma Externa
1. 4.1 Alvenaria
2. 4.2 Pisos e azulejos
3. 4.3 Hidrulica
4. 4.4 Eletrica
5. 4.5 Pintura
6. 4.6 Outros

Dever ser desenvolvido e entregue em formulrio prprio (arquivo: Declaracao de

Escopo.docx)

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Caso haja alguma mudana no escopo no decorrer do projeto, dever ser feita uma
solicitao de mudana, que dever ser aprovada pelo patrocinador do projeto
(professor).
Na solicitao dever ter uma descrio sumria da mudana e os requisitos e
caractersticas dos produtos a serem entregues. Tambm dever ter uma justificativa
(porque a mudana necessria) e os impactos no projeto no esforo, no custo e no
prazo.

A solicitao de mudana dever ser desenvolvido e entregue em formulrio prprio

(arquivo: Solicitacao de Mudanca - Projeto aquario.docx).

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3. PLANEJAMENTO DO TEMPO
O Planejamento do tempo consiste nas seguintes etapas: Definir as atividades,
Sequenciar as atividades, Estimar os recursos das atividades, Estimar as duraes das
atividades e Desenvolver o Cronograma.

Definir as atividades o processo de identificao das aes especficas a serem

realizadas para produzir as entregas do projeto. Para isso, usa-se como base a linha de
base do escopo, principalmente, o nvel mais baixo da EAP - os pacotes de trabalho.
Cada pacote de trabalho decomposto nas atividades necessrias para conclu-lo.

Sequenciar as atividades tem como objetivo, identificar e documentar as relaes de

dependncia entre as atividades. Pode ser feito graficamente por meio de um diagrama
de precedncia, como na figura abaixo:

Estimar os recursos da atividade estimar todos os recursos necessrios para a

execuo de cada atividade determinando o tipo e a quantidade de material, pessoas,
equipamentos ou suprimentos.

Estimar a durao da atividade estimar a quantidade de perodos de trabalho

necessrios para completar cada atividade considerando os recursos estimados no
processo Estimar os Recursos das Atividades.

Desenvolver o Cronograma um processo iterativo que envolve analisar a sequncia

das atividades, sua durao, seus requerimentos de recursos e suas restries para criar
o cronograma do projeto e determinar as datas de incio e trmino de cada atividade.
O cronograma do projeto documenta as atividades do projeto, suas respectivas datas de
incio e de trmino, alm dos recursos usados.
Uma boa prtica para montar o cronograma descrever as fases, as entregas, os
pacotes de trabalho, as atividades e os marcos conforme tabela abaixo.

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Tipo Representao Exemplo

Fase, Entregas, Pacotes de
Trabalho ou Atividades Substantivo Planejamento
sumrias
Desenvolver o
Atividade Verbo no Infinitivo
plano de projeto
Substantivo + Verbo no Plano de projeto
Marco
Particpio Passado aprovado

O cronograma pode ser representado graficamente por meio do Grfico de Gantt,

conforme modelo abaixo:

Entregas:

O sequenciamento dever ser desenvolvido e entregue por meio de um diagrama de

precedncia em folha sulfite tamanho A3.

O cronograma dever ser desenvolvido e entregue na forma de um grfico de Gantt, em

folha sulfite tamanho A3, conforme modelos anexos.

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4. PLANEJAMENTO DO CUSTO

Custo a remunerao dos fatores de produo (mo-de-obra, capital, mquinas,

instalaes, materiais e servios) utilizados na preparao e execuo de um processo
produtivo.
Custo o valor expresso em moeda corrente correspondente realizao de atividades,
servios ou mercadorias consumidas.

No gerenciamento do custo, deve-se montar o oramento do projeto e fazer a previso

de fluxo de caixa. Para a montagem do oramento necessrio antes fazer a estimativa
dos custos.

Estimar os Custos tem como objetivo elaborar uma estimativa dos valores em moeda
corrente relacionados aos recursos necessrios para executar as atividades do projeto.
Estimativa de custo da atividade = aproximao dos custos dos recursos necessrios
para terminar a atividade.
Inclui os custos de:

Mo de obra, Materiais e Equipamentos;

Servios e instalaes;
Gerenciamento do projeto;
Categorias especiais;
Proviso para inflao;
Custo de contingncia.

Para estimar o custo de uma atividade devem-se considerar todos os recursos (diretos ou
indiretos) a serem usados na mesma.
Esses recursos podem ser mo-de-obra, materiais, equipamentos, entre outros.
Para alocar os custos indiretos, normalmente, usa-se critrios de rateio.
Abaixo uma tabela com custos indiretos e um exemplo de critrios de rateio:

CUSTOS INDIRETOS CRITRIO DE RATEIO

Aluguel da sala No. de horas no escritrio
Salrios da Administrao No. de consultores
Provedor de internet Tempo de utilizao
Linhas telefnicas Nmero de chamadas
Contabilidade Receita

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Toda estimativa de custo deve ter suas bases. As bases das estimativas devem conter:

Como a estimativa foi desenvolvida;

Premissas assumidas;
Restries;
Intervalo de variao das estimativas;
Nvel de confiabilidade da estimativa final.

No final, com as estimativas de custos e as estimativas das quantidades de recursos

possvel elaborar o oramento do projeto. Abaixo, um exemplo de tabela resumo com o
oramento do projeto.

Dever ser desenvolvido e entregue em formulrio prprio (arquivo: Oramento

estimado.docx)

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5. PLANEJAMENTO DOS RISCOS

O risco um evento ou uma condio incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo
menos um objetivo do projeto. Os objetivos podem incluir escopo, cronograma, custo e
qualidade. (PMBOK)

Combinao entre a probabilidade de ocorrncia de um determinado evento, aleatrio,

futuro e que independa da vontade humana, e o impacto resultante caso ele ocorra.
(Wikipdia).

Riscos so caracterizados pela possibilidade de um projeto no se realizar de acordo

com os objetivos (especificaes, custos, tempo etc.) e com as condies externas. Os
desvios que ocorrem podem ser de difcil aceitao ou at mesmo inaceitveis. (IPMA).

Anlise e Identificao dos Riscos

Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impacto.

A causa pode ser um requisito, uma premissa, uma restrio ou uma condio que crie a
possibilidade de resultados negativos ou positivos.

Primeiramente temos que separar os riscos dos fatores de risco:

Riscos: so os efeitos (consequncias).

Fatores de risco: so as causas.

Os riscos esto presentes em todos os projetos, seja qual for seu tamanho,
complexidade, setor de atividade ou de negcio.

Os riscos podem ser classificados, de acordo com sua natureza e origem, em: riscos de
custo, de tempo e financeiros, bem como em riscos tcnicos, scio psicolgicos, legais,
polticos, entre outros.

No s a Gesto de Riscos Negativos relevante no Gerenciamento de Projetos, mas

tambm a Gesto dos Riscos Positivos.

As boas prticas desmitificam o conceito de o risco sempre ruim. O risco pode ter um
impacto positivo, e neste caso, ao invs de ameaa, ele se torna uma oportunidade.

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So exemplos de riscos (negativos ou positivos):

Baixa disponibilidade de mo de obra;

Mo de Obra no qualificada;
Contratos que ultrapassam o valor previsto;
Reduo no prazo de execuo do contrato;
Indisponibilidade de guindastes;
No obteno de um licenciamento ambiental;
Disponibilizao de um mtodo construtivo mais eficiente;
No aprovao do EVTE (Estudo de Viabilidade Tcnica e Econmica)
Atraso na chegada de um equipamento;
No cumprimento do escopo contratual no Prazo;
Tarefas realizadas antes do prazo estipulado.

Tcnicas para Identificar os Riscos

a) Brainstorm

a mais usual das tcnicas de coleta de dados. Significa Tempestade Cerebral, e por
vezes entre ns brasileiros, jocosamente chamado de Tor de parpite.

Rene-se uma equipe multidisciplinar, muitas vezes com participaes externas ao

Projeto, e, com a ajuda de um facilitador, so levantados potenciais riscos. H algumas
tcnicas para o Brainstorm, e a principal delas no estabelecer censura, tal como isto
jamais ocorrer, ou, isto no tem nada a ver. Nenhuma ideia deve ser descartada ou
considerada errada. Em uma fase posterior, as ideias sero classificadas por categorias,
riscos similares sero agrupados, e posteriormente as melhores contribuies sero
selecionadas, e eventualmente aperfeioadas. A utilizao de um quadro para anotar as
ideias, ou o uso de papeis post-it fundamental.

O facilitador deve ter habilidade em no inibir a formao de ideias, pois j uma

tendncia natural do ser humano se resguardar, ento o clima deve ser propcio
criatividade.

b) Mtodo Delphi
Ao contrrio do Brainstorm, onde a exposio aberta, o mtodo Delphi preconiza que
o facilitador prepare um questionrio, e o envie para diversos especialistas, os quais
respondero de forma annima. Os questionrios respondidos so resumidos, e este
resumo recirculado entre os especialistas, que agregaro mais comentrios.

c) Anlise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Foras,

Fraquezas, Oportunidades, Ameaas)
Esta uma ferramenta bastante comum, em que se busca identificar, para uma
organizao ou para um projeto.

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No ambiente interno:

Strengths (Foras): Vantagens internas do projeto em relao aos demais projetos

concorrentes

Weaknesses (Fraquezas): Desvantagens internas do projeto em relao aos

demais projetos concorrentes

No ambiente externo:

Opportunities (Oportunidades): aspectos positivos que favorecem os potenciais

resultados do Projeto.

Threats (Ameaas): aspectos negativos que pem em risco os potenciais

resultados do Projeto

Usualmente estes itens so dispostos em um quadro dividido em 4 quadrantes,

geometricamente representado conforme Figura.

Onde:

Foras e Oportunidades Quadrante SO: Maximizar os pontos fortes para aproveitar as

oportunidades detectadas (Quadrante do Desenvolvimento);

Foras e Ameaas Quadrante ST: Maximizar os pontos fortes para minimizar os efeitos das
ameaas detectadas (Quadrante da Manuteno);

Fraquezas e Oportunidades Quadrante WO: Desenvolver estratgias para minimizar os efeitos

negativos dos pontos fracos e simultaneamente aproveitar as oportunidades detectadas
(Quadrante do Crescimento);

Fraquezas e Ameaas Quadrante WT: As estratgias a adotar devem minimizar os pontos

fracos e, na medida do possvel, enfrentar as ameaas(Quadrante da Sobrevivncia).

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Anlise qualitativa dos riscos

Realizar a anlise qualitativa de riscos tem como objetivo avaliar a exposio ao risco
para priorizar os riscos que sero objeto de anlise ou ao adicional.

Os riscos com maior probabilidade e impacto so priorizados para posterior criao de

um plano de respostas.

Os riscos com menor probabilidade e impacto so mantidos nos registros dos riscos
dentro de uma lista de observao para monitoramento futuro.

A avaliao de probabilidade e impacto feita para cada risco identificado atravs de

entrevistas, reunies ou outras tcnicas.

A probabilidade e o impacto podem ser classificados atravs de um domnio especfico.

Para esta classificao, pode-se utilizar uma matriz de probabilidade e impacto:

Planejar as respostas aos riscos

Planejar as respostas aos riscos tem como objetivo desenvolver opes e aes para
aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto.
Trata as respostas aos riscos conforme sua prioridade e define um "proprietrio" para
cada risco.
As respostas tratadas devem implicar em mais recursos e atividades no oramento,
cronograma e plano de gerenciamento do projeto.

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Plano de Resposta aos Riscos Estratgias

Estratgias para Riscos Negativos (Ameaas):

Evitar: significa eliminar o risco, ou proteger totalmente o projeto do impacto deste

risco. Exemplo: em uma parada de manuteno, determinado equipamento
necessita de um grande volume de reparos, os quais podem vir a comprometer o
prazo da Parada. Para evitar este risco, pode-se adotar a estratgia de substituio
do equipamento, comprando-o antecipadamente, e apenas fazendo a sua instalao
na Parada.

Transferir: corresponde a transferir o impacto da ameaa para uma terceira parte.

Muito frequentemente, isto feito atravs de seguros, no entanto h outras formas
de transferncia. Por exemplo, ao construir uma nova planta, uma empresa pode
fazer o contrato por preo global, entregando Contratada o Projeto Bsico. No
entanto, se a empresa no tiver quadros disponveis para desenvolver o Projeto
Bsico, ou no detiver tecnologia para tal, pode optar por um contrato Turn-Key,
onde apenas o Projeto Conceitual oferecido Contratada, cabendo a esta o
desenvolvimento do Projeto Bsico e Executivo.

Mitigar: significa diminuir os impactos do risco, ou a probabilidade de ocorrncia.

Em uma Obra de Construo e Montagem, podem surgir movimentos paredistas. Ter
um contrato alternativo de fornecimento de mo de obra, estabelecer rotas
alternativas de acesso aos trabalhadores que desejem trabalhar, antecipar
negociaes trabalhistas so formas de mitigar os riscos de uma paralisao.

Aceitar: significa que a equipe do projeto decide no realizar nada para evitar,
transferir ou mitigar o risco, seja por no ser possvel, ou por no ter efetividade em
termos de custo. Ainda assim, pode-se aceitar ativamente, seja estabelecendo
reservas de contingncia, ou outras alternativas. No caso de uma Parada de
Manuteno de uma refinaria, pode haver o risco de um atraso na Parada gerar
desabastecimento do mercado.

Estratgias para Riscos Positivos (Oportunidades):

Explorar: corresponde a garantir que aquela oportunidade seja efetivamente

aproveitada, por exemplo, concentrando seus esforos e melhores quadros nesta
atividade. Priorizar os esforos e recursos financeiros para a explorao do pr-sal
uma forma de explorar esta oportunidade de melhorar o fluxo de caixa, posto que o
retorno deste investimento seja maior e mais rpido do que em outras reas.

Compartilhar: seria o equivalente para riscos positivos ao transferir, para riscos

negativos. Significa compartilhar com uma terceira parte as vantagens de uma
alternativa. Por exemplo, uma empresa de minerao necessita de uma linha frrea

Folha 16 de 21
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para transportar o minrio para os portos, mas no a utiliza full time (tempo
integral). Outra empresa da regio pode compartilhar o uso desta linha para
transporte de seus produtos, minimizando os custos para cada uma das empresas, e
otimizando o retorno.

Melhorar: o corresponde ao mitigar, para riscos negativos. Alocar recursos em

uma atividade que propicie melhores resultados de imediato uma forma de
melhorar a oportunidade.

Aceitar: significa aproveitar os benefcios da oportunidade, caso ela ocorra, mas

sem despender esforos adicionais para tal.

Dever ser desenvolvido em planilha padro (arquivo: Plano de gerenciamento dos

riscos.xlsx) e entregue em formulrio prprio (arquivo: Plano de gerenciamento de
riscos.docx)

Folha 17 de 21
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6. PARTES INTERESSADAS
Identificar as partes interessadas o processo de identificao de todas as pessoas
ou organizaes que podem ser afetadas pelo projeto e documentao das informaes
relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do
projeto.
Esse talvez seja o processo mais crtico do gerenciamento do projeto, pois, descobrir as
partes interessadas e escut-las de forma efetiva no incio, trar um maior
comprometimento, maior clareza de requisitos e objetivos e consequentemente, menos
mudanas no decorrer do projeto.
O GP deve conectar as partes interessadas maximizando as influncias positivas e
minimizando as resistncias, o que implicar em uma maior probabilidade de aceitao
das entregas.
Um erro no to raro descobrir partes interessadas importantes do projeto aps o
planejamento, ocasionando em vrias mudanas solicitadas e grande resistncia em
relao ao projeto.
Outro ponto muito importante priorizar as partes interessadas atravs de um modelo.
que pode ser classificar as partes interessadas atravs da combinao de duas ou mais
variveis.

A anlise de partes interessadas uma tcnica de coleta e anlise sistemtica de

informaes qualitativas e quantitativas para determinar interesses a serem
considerados.
Ela identifica interesses, expectativas e influncia das partes interessadas e determina
seu relacionamento.
composta pelas seguintes etapas:
1. Identifica partes interessadas e suas informaes;
2. Identifica impacto de cada parte interessada: prioriza para garantir o uso eficiente
de esforos para gerenciar as expectativas atravs de modelos de classificao;
3. Avalia como as partes interessadas vo reagir a fim de planejar como influencia-
las.
Existem vrias formas de classificar o impacto de cada parte interessada. Abaixo alguns
dos atributos mais comuns para determinar esse impacto:

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Poder: Nvel de Autoridade;

Posio hierrquica ou de carisma ou liderana pessoal;
Foras, fraquezas e alianas com outras partes interessadas poderosas.

Influncia: Envolvimento Ativo

Como ela exercida no projeto;

Verificar pessoas com grande influncia no projeto em:
Em tomada de deciso;
Na administrao de processos - controlando gargalos;
Atuando como formador de opinio.

Interesse: Nvel de Preocupao em relao aos resultados do projeto.

Impacto: Habilidade para efetuar mudanas no planejamento ou na execuo do
projeto
Susceptibilidade:
Alta
Baixa
Veja um exemplo de modelo de grau de interesse x poder x susceptibilidade e sua
estratgia de resposta:

Interesse Poder Susceptibilidade Estratgia de Resposta

Baixo Baixo Baixa Monitorar
Baixo Baixo Alta Monitorar
Baixo Alto Baixa Satisfazer Monitorando
Baixo Alto Alta Satisfazer criando conexes
Alto Baixo Baixa Manter informado

Alto Baixo Alta Manter informado colaborativamente

Alto Alto Baixa Gerenciar prximo

Alto Alto Alta Gerenciar prximo colaborativamente

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Dever ser desenvolvido em planilha (arquivo exemplo: Registro das partes interessadas
- Projeto aquario.xlsx) e entregue em formulrio prprio (arquivo: Partes
Interessadas.docx)

Folha 20 de 21
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Encerramento do projeto:
Agora estamos na fase de encerramento do projeto. Portanto, fique atento
(a)aos detalhes:

Celebrar a conquista;
Verificar e documentar os resultados do projeto;
Formalizar a aceitao do produto final;
Coletar material para o acervo do projeto;
Relatrio de lies aprendidas;

Nessa fase de encerramento, deve ser feita uma avaliao geral e um

levantamento das lies aprendidas.

Lies Aprendidas 1

Produtos foram entregues conforme a descrio do escopo?

Houve atrasos? Por qu?
Ocorreram riscos no previstos?
Os clientes esto satisfeitos?
A equipe ficou satisfeita?

Lies Aprendidas 2

Houve comprometimento das pessoas?

Houve problemas de comunicao?
O projeto foi bem documentado?
Os fornecedores foram eficientes?
Recomendaes para projetos futuros?

Disseminao dos resultados

Planejamento das comunicaes
Quem necessita de qual informao?
Quando as informaes sero necessrias?
Como fornecer as informaes para as pessoas certas?

Dever ser desenvolvido em forma de relatrio no padro da Norma ABNT NBR

14724:2011 - Informao e documentao - Trabalhos acadmicos
Apresentao.

Folha 21 de 21