Liderazgo Horizontal

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
LIDERAZGO HORIZONTAL
ESPECIALIDAD: INGENIERA INDUSTRIAL
CURSO: DESARROLLO PERSONAL
PROFESORA: MAG. RAQUEL CHVARRI ARCE
SECCIN: U
INTEGRANTES:
- MARTINEZ COMESAA FRANCO ANTONIO
- LEON CHURQUIPA LUZ CARINA
- ROJAS ZAVALETA ERICK ANDERSON
- ARAOZ VALDIVIEZO FERNANDO ENRIQUE
- GALARZA MONTENEGRO ALVARO LUCAS AARON
- CARDOZO QUISPE CRISTOPHER JOHN
CICLO:
2017- II
LIMA-PER
DESARROLLO PERSONAL
RESUMEN
Es un virus contagioso totalmente benigno. Es ms, todo el mundo lo lleva

dentro y slo hay que permitirle que se expanda, ayudarle a que se haga
fuerte, cultivarle con cario, regarle y dejar que emerja y se muestre al
mundo como un humilde regalo. Se llama Liderazgo Horizontal y, como su
propio nombre indica, trae nuevos Horizontes. Se haya instalado en el mis-
msimo ncleo de la esencia de todo ser humano y no se le conoce antdoto
ni vacuna. Lo nico posible es inhibirle, sea dejarle dormido. Liderazgo Ho-
rizontal es el tipo de liderazgo necesario para la reconstruccin social y eco-
nmica en la que est envuelto el mundo. Lderes horizontales son ese tipo
de personas incrustadas a lo largo y ancho del tejido social, silenciosos, no
hacen ruido, pero emiten melodas de fondo que transmiten buenas vibracio-
nes. Estn comprometidos en aportar soluciones all donde surgen proble-
mas.
2
DESARROLLO PERSONAL
SUMARIO
RESUMEN
INTRODUCCIN
CAPTULO I: EL LIDERAZGO
1.1 Definicin de Liderazgo
1.2 Niveles de Liderazgo
Personal
Interpersonal
Gerencial
Organizacional
1.3 Estrategias para el buen manejo de liderazgo
1.4 Bases de Liderazgo
CAPTULO II: TIPOS DE LIDERAZGO
2.1 Liderazgo vertical
2.2 Liderazgo Horizontal
2.3 Cmo pasar del liderazgo vertical al horizontal?
CAPTULO III: LIDERAZGO HORIZONTAL
3.1 Como actuar como un Lder Horizontal?
3.2 Los pilares del liderazgo horizontal
3.3 Ventajas y Desventajas
CAPITULO IV: TRASCENDENCIA DEL LIDERAZGO HORIZONTAL EN LA VIDA EMPRESARIAL
4.1. Caractersticas de un lder horizontal dentro de una empresa
4.2 Efectividad de un lder horizontal dentro de una empresa
CONCLUSIONES
APENDICE:
Biografa de un lder horizontal
BIBLIOGRAFA
3
DESARROLLO PERSONAL
INTRODUCCIN
La necesidad de organizacin es inherente a las sociedades, esto se ha visto
desde la poca primitiva, hasta llegar a nuestros das, donde los paradigmas
organizativos han ido variando con una tendencia que apunta al paso de una
estructura vertical a otra de carcter horizontal, que tiene la posibilidad de ga-
nar flexibilidad a medida que se perfecciona.
Esta tendencia horizontal es lo que llamamos liderazgo horizontal, esta ho-
rizontalidad da lugar a lderes con una postura democrtica que facilitan el
intercambio de ideas, que escuchan las opiniones de cada integrante de su
equipo y tienen en cuenta lo que escuchan, proponen, se comprometen y se
identifican con su equipo de trabajo.
En la actualidad se necesitan muchos lderes horizontales que aporten actitu-
des, ideas, acciones renovadas. Les podemos encontrar como dependientes
de un supermercado, jefes de equipo en un ministerio, artesanos del pan en
un mercadillo de pueblo, tcnicos de un equipo informtico, profesores en un
instituto, directores comerciales o atendiendo por telfono un equipo de recla-
maciones.
Hubo algunos famosos, Gandhi uno de ellos, Martin Luther King otro, Jess,
y otros pero ha habido y hay miles que solo se conocen en su barrio o comu-
nidad.
La sociedad actual necesita muchos lderes horizontales y nosotros ahora te-
nemos la oportunidad de ser un lder horizontal, de ah el motivo de hacer esta
4
DESARROLLO PERSONAL
monografa, para que ms personas puedan animarse y ser parte de una gran
transformacin en cuanto a organizacin.
5
DESARROLLO PERSONAL
CAPTULO I
EL LIDERAZGO
1.1 DEFINICIN DEL LIDERAZGO:
El liderazgo es un conjunto de habilidades que hacen que una persona sea
apta para ejercer tareas como lder. Se pueden liderar no solo tareas, sino
tambin ideologas o pueden ser un modelo en los que muchos se inspiren
por sus labores. Es el arte de extraer las capacidades no reconocidas por
la gente para producir los resultados que busca en su vida.
El liderazgo es la actitud que asumen las personas que buscan algo dis-
tinto, algo nuevo, novedoso o provechoso, pero en compaa de dems
individuos. El lder es esa persona comprometida en asumir una posicin
de poder debido a un compromiso y conviccin dentro de un ambiente de
equipo.
6
DESARROLLO PERSONAL
Generalmente, un lder tiene la capacidad de motivar a la gente porque
tiene caractersticas emocionales que generan empata en sus seguidores.
Para ser un buen lder se requiere carisma, Inteligencia, poder de conven-
cimiento, sensibilidad, integridad, arrojo, imparcialidad, ser innovador, sim-
pata, cerebro y sobre todo mucho corazn para poder dirigir a un grupo
de personas y lo sigan por su propia voluntad, motivndolos, estimulndo-
los y as alcanzar las metas deseadas, y que cada quien se sienta satisfe-
cho y tenga la sensacin de ganancia y no de prdida.
1.2 NIVELES DE LIDERAZGO:
El liderazgo se presenta como un fenmeno en el que son inherentes de-
terminadas responsabilidades y funciones que designan al lder cuyo tra-
bajo consiste en mejorar los sistemas y en estimular al personal para que
participe en la mayora de los procesos. Las experiencias vividas por estos
lderes pueden ser consideradas como aspectos que pueden ayudar a la
generacin de tipos de liderazgo: personal, interpersonal, gerencial y orga-
nizacional.
Liderazgo Personal: El Liderazgo Personal es la habilidad para
liderarse a uno mismo con respecto a su propia vida. Mucha
gente no dirige su propia vida y sufre las consecuencias. El L-
der tiene que definir su vida para que sea equilibrada, despus
planifica y acta para hacer que su vida discurra por el camino
marcado.
7
DESARROLLO PERSONAL
Liderazgo Interpersonal: El liderazgo interpersonal se logra pos-
teriormente, cuando la persona domina la comunicacin,
aprende a dirigir a otros y entregarles el poder, a trabajar en
equipo y a servir a sus seguidores, la mejor manera de difundir
conocimiento es por medio de una adecuada comunicacin.
Liderazgo Gerencial: El liderazgo gerencial se basa en dirigir ya
sea la propia empresa o dirigir dentro de la propia empresa, este
liderazgo genera carisma hacia sus trabajadores lo que incre-
menta el rendimiento de estos.
Liderazgo Organizacional: El liderazgo organizacional hace re-
ferencia a la habilidad o capacidad interpersonal del lder o el
proceso a travs del cual ste influye, induce y anima a los em-
pleados a llevar a cabo los objetivos de la empresa con entu-
siasmo y por propia voluntad aumentando su eficiencia en su
rea de trabajo.
1.3 ESTRATEGIAS PARA EL BUEN LIDERAZGO:
Muchos profesionales suean con el da en que sern ascendidos o lide-
rarn su propio equipo. Sin embargo, pese a que algunas personas no
nacieron con esta habilidad, es posible adquirirla. Adems, esa habilidad
necesita ser visualizada de manera ms amplia y ejercitada todos los das.
8
DESARROLLO PERSONAL
Pregunte a un gerente o a un director lo que esperan para su carrera en
2017. Siempre desearn alcanzar cargos ms altos. Es parte de la ambi-
cin del ser humano, y hasta del plan de carrera a desarrollar a lo largo de
la vida. Sin embargo, esto no se puede conseguir sin antes desarrollar li-
derazgo, pues las ms altas responsabilidades requieren gestionar perso-
nas, y ese desafo no es sencillo.
Algunos estudios nos muestran seis caractersticas fundamentales para
ser un lder que marca la diferencia en la empresa. Estos son:
Saber liderarse: Cuidar y fortalecer las competencias personales,
de forma de mantener el foco. Esto ayudar a que nada interfiera
en la obtencin del objetivo deseado.
Poner atencin al capital humano: Para el lder es importante re-
conocer las experiencias y competencias de las personas que con-
forman el equipo, pues permite la concretizacin de los resultados.
La valorizacin de un ideal, un sueo, junto a la capacidad de entu-
siasmar a las personas para que sean dedicados, creativos y sien-
tan que pertenecen a algo, son valores que no se miden en nmeros
o con calculadoras, pues son considerados fundamentales en la
construccin y mantencin de los equipos slidos y exitosos.
Inspirar al equipo: Esto sucede cuando se comparte con los em-
pleados una identidad comn que orienta las actitudes y cataliza
9
DESARROLLO PERSONAL
energas. El lder indica la direccin y comprueba la ruta, transmite
la misin y la importancia de la tarea y las acciones, orientando y
armonizando los objetivos y las metas individuales con los colecti-
vos, siendo este equilibrio la principal fuente que impulsa el xito
del equipo.
Hacer que las cosas pasen: El lder debe lograr que los emplea-
dos se mantengan entusiasmados, que sigan siendo creativos e in-
novadores, as como capaces de que los planes trazados en papel
se materialicen. Es mediante palabras motivadoras que se puede
mantener al equipo enfocado en los objetivos, creando un equilibrio
que contribuya sobrepasar los lmites individuales y alcanzar juntos
los objetivos.
Estar dispuesto a aprender: El lder necesita estar atento y abierto
a los cambios, por lo que debe analizar los distintos escenarios, y
siempre estar dispuesto a aprender. Esto permite que se reinvente
cuando sea necesario innovar, creando las estrategias adecuadas
para alcanzar el xito.
Tener manejo comunicacional: Esto es fundamental para quien
lidera a personas. Por medio de una comunicacin eficaz, el lder
fortalece las relaciones interpersonales en el equipo, desarrolln-
dose, entonces, cooperacin e integracin. Mejorar y potenciar la
comunicacin verbal y no verbal, permite comprender, reconocer y
10
DESARROLLO PERSONAL
acompaar los criterios por los cuales el ser humano piensa, hace
y decide.
1.4 BASES DEL LIDERAZGO:
Cmo puede alguien llamarse lder si nadie lo sigue? Cmo pueden los
medios usar la palabra sin la rigurosidad necesaria y llamar lder a alguien
solo porque est a la cabeza de algn sector?
Esto es as debido a que el liderazgo se desarrolla por niveles y en ellos a
veces su paso es solo pasajero, pues permanecer demasiado en un nivel
puede afectar el logro de la meta y tambin porque segn el grupo que
dirija uno puede moverse hacia atrs en un nivel veamos un poco a que
me refiero:
Nivel 1: Posicin
Este es el nivel de entrada, normalmente obtenido por nombramiento, lo
cual le da autoridad mas no liderazgo, no es que este mal pero basarse
solo en el poder del puesto puede traer asperezas si se pasa mucho tiempo
en ese nivel. Las personas no te seguirn ms all de la autoridad esta-
blecida. La gente solamente har lo que tenga que hacer y no ir ms all.
Nivel 2: Permiso
11
DESARROLLO PERSONAL
Se dice que liderazgo es lograr que la gente trabaje para usted cuando no
est obligado a hacerlo, el liderazgo comienza en el corazn no en la ca-
beza por eso a la gente no le importara cuanto usted sabe, sino hasta sa-
ber cunto le importa a usted la gente, contrario al nivel anterior donde a
menudo se utiliza la intimidacin en el nivel de permiso, en este nivel se
dirigir por interrelaciones. El lder en este nivel se enfoca en las necesi-
dades y deseos del individuo.
Nivel 3: Produccin
En este nivel se comienzan a ver resultados sostenidos, las personas es-
tn motivadas y muestran el orgullo de los resultados obtenidos. El haber
pasado por los otros niveles lo lleva a tener las bases para moverse en
este nivel. No olvide celebrar los logros y hacer partcipe a todos los miem-
bros del equipo pero sobre todo no piense que ya llego a la gloria.
Nivel 4: Desarrollo Humano
Segn vamos pasando de nivel vemos que cada vez es ms difcil reco-
nocer el lder, pero el verdadero lder se reconoce porque, de alguna ma-
nera su gente siempre muestra un desempeo superior. La lealtad al lder
alcanza su nivel superior el que lo sigue ha crecido personalmente gracias
a una direccin del lder.
Note como se progresa en el nivel 2, el seguidor ama al lder, en el 3 el
seguidor admira al lder y en el 4 el seguidor es leal al lder.
12
DESARROLLO PERSONAL
Nivel 5: Personalidad, y es que para llegar al mismo hay que pasar una
vida tocando almas he influyendo en los dems. Aqu la gente lo sigue por
lo que usted es y por lo que representa y se vuelve en s mismo en una
persona que trasciende la organizacin o pas y es buscado por otros por
su habilidad para formar lderes.
13
DESARROLLO PERSONAL
CAPTULO II
TIPOS DE LIDERAZGO
2.1 LIDERAZGO VERTICAL:
Es aquel liderazgo en el cual el lder trata de ejercer control de arriba abajo,
evita los aportes y el consenso de los integrantes de su organizacin, pues
lo considera un estorbo a sus pretensiones, porque piensa que l es el
nico predestinado y que nadie ms puede generar ideas y no respeta una
sugerencia emanada del grupo, por considerar que hacer tal cosa lesiona
su legtimo derecho a ejercer la autoridad absoluta en la toma de deci-
siones. Esto es muy comn en las empresas industriales desde el consejo
de administracin o bien no exista o bien no tena mecanismos de control.
2.1.1 Cmo identificar una organizacin vertical?:
Por lo general una organizacin vertical consiste en un presidente o direc-
tor general en la parte superior y una serie de vicepresidentes que super-
visan reas funcionales especficas tales como comercializacin, finanzas
14
DESARROLLO PERSONAL
y manufactura; y a medida que la informacin obtenida fluye de abajo hacia
arriba.
2.1.2 Ventajas del liderazgo vertical:
El liderazgo vertical en una organizacin proporciona lneas claras de au-
toridad y una envergadura estricta de control, lo que puede conducir a la
alta eficiencia de operacin. En general las organizaciones verticales estn
compuestas por departamentos relativamente pequeos, lo que permite
que los administradores supervisen de cerca y controlen las actividades de
sus subordinados. Cada capa de la organizacin informa al que est direc-
tamente encima de l, recorriendo toda la cadena hasta la direccin, y cada
capa tiene sus propias funciones y responsabilidades claramente defini-
das. Los empleados que buscan progresar dentro de la organizacin tam-
bin tienen un bien definido escala laboral, donde cada nivel de la orga-
nizacin representa otro peldao que el empleado tiene que alcanzar.
2.1.3 Desventajas de liderazgo vertical:
El empleado en la parte inferior de una estructura vertical puede sentirse
menos valorados que aquellos en las posiciones ms altas de la cadena.
Puede que algunos empleados no disfruten de la cultura complementaria
de la poltica, que hace mucho hincapi en complacer al jefe. Tambin
puede tomar una gran cantidad de tiempo para que las decisiones de la
15
DESARROLLO PERSONAL
alta direccin se filtren a travs de las mltiples capas, reduciendo la ca-
pacidad de la organizacin para reaccionar rpidamente a un clima de ne-
gocios que cambia rpidamente. Debido al control centralizado del poder,
el liderazgo dbil en la parte superior puede perjudicar la eficacia de toda
la organizacin.
2.2 LIDERAZGO HORIZONTAL:
Es el tipo de liderazgo necesario para la reconstruccin social y econmica
en la que est envuelto el mundo.
Lderes horizontales son ese tipo de personas incrustadas a lo largo y ancho
del tejido social, silenciosos, no hacen ruido, pero emiten melodas de fondo
que transmiten buenas vibraciones. Estn comprometidos en aportar solucio-
nes all donde surgen problemas. Les gusta el trabajo en equipo, aunque se
sienten cmodos encargndose, ellos solos, de diferentes tareas. Han apren-
dido a escuchar y a tener en cuenta lo que escuchan.
Dialogan, proponen, se responsabilizan y como buenos aikidokas, rpida-
mente cambian la energa del ataque por la danza. No les gusta quejarse sino
exponer y proponer. Aprovechan cualquier resquicio para respirar, sonrer e
introducir alguna broma. Reconocen sus brotes de ira y tratan siempre de
transmutarla en energa creativa.
16
DESARROLLO PERSONAL
Algunos han estudiado importantes carreras, otros han aprendido un oficio,
otros han venido de un pas lejano. No son amigos de decirle a los dems
lo que tienen que hacer, pero proponen, indican, opinan, preguntan, ense-
an y, si hay que hacerlo, dan directrices, evalan y agradecen.
Raramente se les ve criticando, juzgando, o gritando, pero cuando lo ha-
cen ponen todo su empeo en transformar sus equivocaciones. Se toman
tiempo para recibir inspiracin, procuran no tomar decisiones precipitadas
y esperan a escuchar lo que a veces llaman su voz interior o su intuicin.
La sociedad actual necesita muchos lderes horizontales. Necesitamos
nuevas formas de entender el trabajo, la actividad productiva, el sentido
de para qu son las empresas y qu supone crear buenos trabajos para
todos. Necesitamos personas que aporten actitudes, ideas, acciones, y
formas que vuelvan a traer el alma a una sociedad que se la vendi al
mercantilismo, a la especulacin ciega, a la explotacin enmascarada.
2.3 CMO PASAR DEL LIDERAZGO VERTICAL AL HORIZONTAL?
Los paradigmas organizativos han ido variando en los ltimos aos con
una tendencia que apunta al paso de una estructura vertical (formal) a otra
de carcter horizontal (informal), que tiene la posibilidad de ganar flexibili-
dad a medida que se perfecciona.
17
DESARROLLO PERSONAL
En el pasado, se necesitaban lderes ms verticales, capaces de mover
a las personas, en un contexto en el que los trabajadores iban al centro de
trabajo no para ser felices sino como parte de un sacrificio para ganar di-
nero a cambio. Hoy es al revs: la gente busca la felicidad a travs del
trabajo. Por eso, como el liderazgo responde a las necesidades de cada
sociedad, de cada poca, el lder moderno debe ser un lder ms horizon-
tal, tal como lo reclaman las nuevas generaciones, que exigen formar parte
activa de las decisiones.
El cambio de liderazgo empieza primero, por ver que tu actuacin no pa-
rezca un acomodo por intereses, sino que responda a una preocupacin
sincera de querer ser ms horizontal. Segundo, debes reunir a tu equipo
para expresarle que a partir de ahora las cosas van a ser ms diferentes,
porque se van a compartir las decisiones, para escuchar sus aportes y ha-
cerlos partcipes de los logros. Debemos ser conscientes de los retos que
implican esta actitud.
Tener en cuenta que este cambio implica una transformacin en la relacin
del lder con sus colaboradores, e implica un acto premeditado de mostrar
una dosis de vulnerabilidad permanente, que lo expondr ms a sus cola-
boradores. Lo otro es una conversacin constante con el equipo, bajo la
perspectiva de un liderazgo consciente.
18
DESARROLLO PERSONAL
Cuando el lder es horizontal, el camino lo fijan todos. Y, frente a un obje-
tivo o propsito, la posibilidad de que todos se enganchen es mayor. Im-
porta ms ahora porque las nuevas generaciones de trabajadores buscan
sentirse protagonistas del cambio, de las decisiones que se toman.
19
DESARROLLO PERSONAL
CAPITULO III
LIDERAZGO HORIZONTAL
3.1. Cmo actuar como un lder horizontal?
Como ya sabemos el lder horizontal es aquel que gestiona, organiza a
grupos no solo a personas, as como, darle ms importancia al clima labo-
ral, porque sabe que eso le traer buenos resultados, a diferencia del lder
vertical que tiene un punto de vista ms paternalista se rige ms a las nor-
mas y no es capaz de aceptar los diferentes puntos de vista de sus cola-
boradores. Un ejemplo de ello se muestra en la siguiente historia:
Cierto rey orden a sus 2 hijos construir dos grandes acueductos que llevaran agua a los maltrechos
campos reales, muy castigados por una gran sequa. El primero tom parte de las riquezas y ejrcitos
del padre y con ellos fue al Norte, donde orden a los habitantes de aquellas tierras trabajar duro en la
construccin de la gran obra. El hijo del rey dirigi la obra diligentemente, pagando justamente a los
aldeanos y terminndola en el tiempo previsto de dos aos.
Orgulloso de su trabajo, se present en palacio, donde se encontr con las celebraciones por la prxima
coronacin de su hermano como rey. Le contaron que haba tardado slo un ao en construir el acue-
ducto del Sur, y que lo haba hecho sin apenas soldados ni dinero.
Aquello le pareci tan extrao que comenz a investigar la obra del Sur, llegando a descubrir no pocas
irregularidades. Volvi entonces alarmado a informar a su padre para evitar la locura de la coronacin
de su hermano
- Por qu dices eso? hay algo que deba saber? - respondi el rey
- Sabes cunto quiero a mi hermano, pero debe haberse vuelto loco, pues ha manchado nuestro nombre
mil veces. Construy el acueducto desvindose de los planos. Cre salidas de agua que llegan a otros
campos antes del tuyo, al que apenas llega la mitad del agua. Desafi al primer ministro en presencia
de los aldeanos, se fue sin pagar nada a quienes trabajaron, y hasta utiliz a tus soldados como obre-
20
ros. Y quin sabe si esto es slo el principio...
El rey, mirando a su hijo con cario, respondi.
- Hijo mo, lo que dices es cierto. Tu hermano tuvo la iniciativa de modificar la obra para mejorarla; la
DESARROLLO PERSONAL
- Hijo mo, lo que dices es cierto. Tu hermano tuvo la iniciativa de modificar la obra para mejo-
rarla; la sabidura para proponer algo que mejorara las vidas de todos y as convencer a los
aldeanos de trabajar rpido y gratis; la valenta para enfrentarse al primer ministro por defen-
der la justicia; y el carisma para poner a sus soldados a trabajar en la obra ms horas que los
aldeanos. Su compromiso fue tan grande, que l mismo fue quien ms tiempo dedic a trabajar,
olvidando su condicin de prncipe. Sabes, hijo? Es por estas cosas que todo el mundo adora a
tu hermano y haran lo que l les pidiera. Ms que su rey, ahora es su lder.
El prncipe se march pensativo, reconociendo en las palabras de su padre la grandeza de su

hermano. Y sin dudarlo, corri a felicitarle.
FUENTE: https://cuentosparadormir.com/infantiles/cuento/las-obras-del-reino
Al igual que el prncipe que se qued sin la corona, las personas piensan
que ser un buen lder es solo seguir los parmetros ya establecidos sin
importar la opinin de los dems, sin embargo, para ser un buen lder ho-
rizontal se debe evaluar las siguientes recomendaciones:
1. Empata. Siempre,
al momento de dar una
directriz o enfrentar un
problema, toma en
cuenta lo que los de-
ms piensan y sienten,
principalmente las per-
sonas involucradas.
2. Aprende. Nunca dejes de ver las cosas con asombro, no sabes de quin
puedes aprender cosas nuevas. Mantente alerta a nuevos aprendizajes y
comprtelos de inmediato.
3. Escucha. Trata de que cada conversacin con los integrantes de tu
equipo sea 90 % escucha, 10% retroalimentacin
21
DESARROLLO PERSONAL
4. Habla con la verdad. En ninguna circunstancia permitas que las verda-
des doloras se conviertan en mentiras. Es mejor que sepan la realidad de
las cosas de forma inmediata y por ti, que por otros medios.
5. Crear ambiente de apertura. Crea dinmicas o proyectos en donde los
empleados estn involucrados en su desarrollo y planeacin, siempre
mantn abierto el canal de comunicacin ya sea para nuevos proyectos o
alguna circunstancia que los incomode.
Si bien en los ltimos tiempos se ha estado hablando mucho sobre el lide-
razgo horizontal, sus caractersticas entre otras cosas, hay una pregunta
que casi nadie se ha tomado el tiempo para responder. Por qu ahora
importa ser un lder horizontal y antes no?
Cuando el lder es horizontal, el camino lo fijan todos. Y, frente a un obje-
tivo o propsito, la posibilidad de que todos se enganchen es mayor. Im-
porta ms ahora porque las nuevas generaciones de trabajadores buscan
sentirse protagonistas del cambio, de las decisiones que se toman. No se
identifican con objetivos que no sienten suyos o en los que no sienten que
participan. Eso genera problemas a la hora de los resultados. Pero ojo, eso
no quita que, en determinadas circunstancias, el lder horizontal necesite
una dosis de verticalidad.
Los nuevos lderes deben ser capaces de identificar el talento de cada uno de sus miembros,
hacerlo pblico e integrarlo con el resto. Pero, adems, deben ser capaces de confiar y
delegar, la informacin es hoy un bien de naturaleza pblica y sumar talentos slo tiene
sentido, si se cree en ellos. Resulta complejo imaginar cmo lograremos la confianza de
nuestros clientes (internos y externos) si no la entregamos previamente.
Autor: Carolina Velasco
22
DESARROLLO PERSONAL
3.2 Los pilares del liderazgo horizontal:
En el mundo moderno donde la verticalidad y smbolos de poder, esa es-
tructura tradicional y popular, que mantena la antigua empresa ha dejado
de valor alguno. Por lo que las economas actuales colapsan, poniendo en
evidencia la falta de modelos productivos eficientes.
Ahora se entiende que ser un lder hoy en da es algo totalmente indispen-
sable, y estos se encuentran con la necesidad de liderar equipos que han
formado y que su principal motivacin reside en el xito de sus estrategias.
Se logra el incremento de nuestra influencia como lderes logrando impac-
tar con nuestras acciones a las exigencias de nuestro equipo.
Recursos humanos
Un equipo de trabajo relacionado y motivado es una de las cosas ms
complejas para alcanzar el xito en un proyecto. Los nuevos lderes deben
confiar, encargar y ser capaces de poder identificar el talento de cada uno
de los miembros integrndolo al resto del equipo.
Comunidades
Un buen lder sabe aprovechar las experiencias y emociones, como valor
agregado para la empresa, que inciden en el desempeo profesional del
integrante del equipo, como sus ilusiones, sus sueos, sus problemas y
sus anhelos. Este nuevo lder no trata a sus colaboradores como simples
elementos productivos.
23
DESARROLLO PERSONAL
Un lder gua
Cuando un lder empatiza con su equipo este se da cuenta que los miem-
bros de su equipo progresan, ya que, adems de empatizar tambin es
capaz de identificar su talento y hace le hace sentir que sus acciones son
indispensables para la empresa. Un buen lder gua a sus colaboradores
haca el camino donde sus respectivos talentos se convierten en estrate-
gias eficientes. La nueva empresa necesita entender que las rdenes han
dejado de ser eficientes y que el sistema individualista, basado en la repe-
ticin de acciones es ineficiente, aunque sea una de las variables ms di-
fciles de entender.
Organigramas, siempre horizontales
En una estructura horizontal podemos apreciar la evolucin del proyecto,
mientras que en una estructura vertical esta se pierde en la desmotivacin.
La motivacin de nuestros colaboradores es un elemento que debemos
prestar atencin si lo que queremos es una empresa slida, prspera y en
crecimiento, ya que la influencia de nuestros colaboradores se construye
de igual manera que la nuestra.
Algo que no se nos puede olvidar son las nuevas tecnologas, estas nece-
sitan la accin simultnea de cada uno de los miembros especializados del
equipo. Las estrategias elaboradas para conseguir los objetivos previstos
sern ms eficientes si cada miembro del proyecto est focalizado en apro-
vechar las nuevas tecnologas en favor de la construccin de influencias y
24
DESARROLLO PERSONAL
de las relaciones; y eso se consigue cuando el liderazgo es sostenido
desde el interior de cada uno los integrantes del equipo.
Los pilares que respaldan el crecimiento de la nueva empresa es tanto la
formacin constante como la innovacin y la creatividad; y hoy una
nueva empresa se edifica mediante la accin de los clientes y solo si los
cimientos de la empresa se encuentran sostenidos bajo la capacidad y
confianza para encargar acciones.
3.3 Ventajas y desventajas:
A) VENTAJAS:
Coordinacin de actividades: Para conseguir los mejores re-
sultados en una organizacin, se deben desarrollar sistemas de
comunicacin inter departamental que permitan coordinar activi-
dades, y el mejor tipo de comunicacin para facilitar esta comu-
nicacin es la comunicacin horizontal.
Fin de los malentendidos: Hay menos posibilidades de malen-
tendidos en la comunicacin horizontal entre empleados. Por lo
tanto es til para gestionar la mejora de la comprensin mutua y
la buena toma de decisiones.
Actividades de grupo: con este sistema de comunicacin los
departamentos se conocen bien entre s y pueden intercambiar
ideas y crear grupos de trabajo y direccin que mejoran la pro-
ductividad.
25
DESARROLLO PERSONAL
Se evita la distorsin de mensajes: la comunicacin horizontal
llevada a cabo entre empleados del mismo nivel consigue que la
informacin llegue directamente de un empleado o un directivo
a otro, el cual acta como protector de la deformacin de los
mensajes.
B) DESVENTAJAS:
Sobrecarga de informacin: dado que en la comunicacin ho-
rizontal la informacin se filtra menos, muchas veces se tiene
una gran cantidad de datos que deben ser ordenados y esto
puede conducir a una sobrecarga.
Problema posicional: Si tenemos un problema posicional en al-
guno de los departamentos, por tener personal que debera no
estar all, la comunicacin horizontal podra provocar un fallo que
puede llevar a que no se pueda cumplir un objetivo de la organi-
zacin.
Falta de entendimiento: Si existe falta de entendimiento entre
los empleados, esta comunicacin puede no tener xito.
Falta de motivacin: La comunicacin horizontal a menudo fa-
lla simplemente porque los miembros de la organizacin no es-
tn dispuestos a hacer el esfuerzo adicional que se requiere.
Puede requerir contactar con personas en otras unidades de la
empresa y los canales y reglas de interaccin pueden no estar
del todo claros. A veces no conocemos a estas personas y la
26
DESARROLLO PERSONAL
obligacin de comunicarnos con ellos nos puede hacer sentir in-
cmodos o llevarnos demasiado tiempo
CAPITULO IV
TRASCENDENCIA DEL LIDERAZGO HORIZONTAL EN LA VIDA EMPRESARIAL
4.1 CARACTERSTICAS DE UN LIDER HORIZONTAL DENTRO DE
UNA EMPRESA:
La organizacin est constituida para ofrecer una nueva forma estruc-
tural y un enfoque organizativo integrado, que permite entregar un va-
lor a los clientes, de esta manera se potencian las ventajas competiti-
vas de la organizacin.
Se entiende que la organizacin horizontal es un mtodo transfuncio-
nal de gestin donde el hasta ahora el nico puesto visible, el director
jerrquico, deja paso a los puestos invisibles del mercado y en donde
27
DESARROLLO PERSONAL
los recursos se trasladan de manera natural a un uso ms eficiente de
forma que las tareas que no aportan valor aadido desaparecen. A
continuacin, sealaremos caractersticas que un lder debe cumplir
para conseguir una organizacin o empresa horizontal
DIRECCIONAR POR PROCESOS, NO POR TAREAS
Se organiza el flujo de trabajo en torno a procesos clave que abarcan
a toda la empresa y que, en ltima instancia, ligan a esta con las nece-
sidades del cliente. Si reducimos la jerarqua disminuimos al mximo el
nmero de reas de actividad en las que se dividen los procesos clave.
GESTIONAR EQUIPOS, NO PERSONAS
Los equipos cuentan con un conjunto ms amplio de habilidades, ca-
pacidades y de puntos de vista que las personas individuales. Para
conseguir implementar la gestin de equipos en una organizacin, es
importante:
-Asignar un lder o equipo de lderes para gestionar los procesos clave.
-Fijar objetivos cuantificables relacionados con la mejora continua.
-Establecer sistemas de medicin para los procesos
LOS SISTEMAS DE INFORMACIN FACILITAN LA INTEGRACIN
HORIZONTAL
Los sistemas de informacin, los cuales se utilizan para administrar,
controlar, transmitir o recibir datos, para satisfacer una necesidad de
28
DESARROLLO PERSONAL
informacin, juegan un papel clave en las organizaciones horizonta-
les.
POSEER VARIEDAD DE COMPETENCIAS
Cuanto ms amplio es el nmero de capacidades y competencias que
puede aportar el individuo en su puesto de trabajo, y cuanto mejor en-
tienda los procesos clave, mejor ser la capacidad de resolucin de
problemas en el equipo. Los equipos de la organizacin horizontal son
multidisciplinares.
AUTOGESTIN DE EQUIPOS
La aspiracin de las empresas es que los equipos lleguen a autoges-
tionase. El individuo que realiza una tarea concreta es el que mejor
sabe cmo mejorarla. Para que un equipo se pueda autogestionar es
indispensable la autoridad, formacin, informacin y motivacin nece-
sarias para valorar y modificar el cundo, cmo y con quien realizar el
trabajo colectivo.
4.2 Efectividad de un lder horizontal dentro de una empresa:
Las empresas y organizaciones estn afrontando un incesante proceso
de cambio y transicin, en el que han empezado a converger los tradi-
cionales modelos de direccin con las nuevas tendencias de gestin.
Los clsicos sistemas de jerarqua, en los que la figura del jefe haca
las veces de administrador y mandatario, estn empezando a quedar
desfasados.
29
DESARROLLO PERSONAL
En este tipo de organizaciones cada persona es responsable de su
rea de trabajo y de rendir cuentas sobre los objetivos marcados (lo
que los ingleses llaman accountability). Las empresas que se basan en
estos modelos horizontales tienen que basarse en un requisito funda-
mental: fomentar continuamente la motivacin de sus empleados, para
que stos lleguen a reflejar un alto grado de compromiso entre sus pro-
pios objetivos y la cultura del negocio. Y esa es la funcin principal que
deben ejercer los lderes de estas nuevas estructuras quienes, en defi-
nitiva, deben ser transmisores de esa identidad empresarial y motivar
a sus colaboradores.
En consecuencia, la eficacia se da siempre y cuando tanto lderes como
seguidores estn alineados y en pro de conseguir los objetivos plantea-
dos por el gua. Como seala Gil, Alcover, Rico y Snchez-Manzanares
(2011), teniendo en cuenta la transformacin reciente en las empresas
surge la necesidad de afrontar nuevos desafos que exige a los lderes
adoptar un rol competitivo, que se ajuste con los cambios, la innova-
cin, y que a la vez est slidamente fundado en principios ticos y
valores sociales.
El enfoque de las organizaciones va dirigido a que las compaas cada
vez sean ms eficaces y eficientes, involucrando tanto los clientes in-
ternos como externos en funcin de la calidad. Por lo anterior la alta
gerencia y los directivos deben tener muy claro la misin, la visin y los
objetivos estratgicos de la organizacin con el fin de poder integrar a
30
DESARROLLO PERSONAL
todas las partes involucradas, es aqu donde inicia el proceso de lide-
razgo ya que si los altos directivos cuentan con las habilidades y las
herramientas necesarias podrn replicarlas de una manera ptima den-
tro de la organizacin con el fin de generar el cambio. Para lograrlo es
importante conocer el organigrama de la compaa y su estructura con
el fin de poder abarcar a toda la organizacin buscando equipos de
trabajo integrados y comprometidos con la estrategia. Las organizacio-
nes en busca de respuestas a sus necesidades han adquirido un sis-
tema de organizacin horizontal como alternativa ya que permite en-
frentar los retos, capitalizar oportunidades con el fin de poder estar y
mantenerse en un mundo globalizado, este sistema organiza a las com-
paas en grupos de procesos medulares que permitan canalizar toda
la informacin de la organizacin a todo el equipo de trabajo y a las
partes vinculadas.
31
DESARROLLO PERSONAL
CONCLUSIONES
En contraste con todo tema tocado y analizado, podemos inferir que sis-
tema de liderazgo es el ms eficiente en una cierta empresa debido a que
mejora la comunicacin con todo aquel que forme parte de la empresa, el
liderazgo horizontal es aparentemente la mejor opcin puesto que todos
pueden aportar conocimientos y de sus habilidades en la produccin de
materia prima.
Podemos poner infinidad de casos en los que el liderazgo horizontal es
mucho mejor que el vertical pero eso no implica que el liderazgo vertical
no sirva de nada, a mi punto de vista, aclarando, podra ser ms til en una
produccin mecanizada debido a que cada empleado se limita a revisar
solo su rea de trabajo, lo que hara ms mecanizado el sistema produc-
tivo, sin embargo, la relacin que llevaras con los empleados sera p-
sima, por lo tanto, no es lo que buscamos con esta investigacin.
32
DESARROLLO PERSONAL
APENDICE: Biografa de un Lder horizontal
FREDERICK WINSLOW TAYLOR
Naci en Pennsylvania (Ger-
mantown) en el ao 1856 y
muerto en Filadelfia en 1915, In-
geniero norteamericano que
ide la organizacin cientfica del
trabajo. Procedente de una fami-
lia acomodada, Frederick Taylor
abandon sus estudios universi-
tarios de derecho por un pro-
blema en la vista y a partir de 1875 se dedic a trabajar como obrero en
una de las empresas industriales siderrgicas de Filadelfia.
Su formacin y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar ense-
guida a dirigir un taller de maquinaria, donde observ minuciosamente el
trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los metales. Y fue de
esa observacin prctica de donde Frederick W. Taylor extrajo la idea de
analizar el trabajo, descomponindolo en tareas simples, cronometrndolas
estrictamente y exigiendo a los trabajadores la realizacin de las tareas ne-
cesarias en el tiempo justo.
Este anlisis del trabajo permita, adems, organizar las tareas de tal ma-
nera que se redujeran al mnimo los tiempos muertos por desplazamientos
del trabajador o por cambios de actividad o de herramientas; y establecer
33
DESARROLLO PERSONAL
un salario a destajo (por pieza producida) en funcin del tiempo de produc-
cin estimado, salario que deba actuar como incentivo para la intensifica-
cin del ritmo de trabajo. La tradicin quedaba as sustituida por la planifi-
cacin en los talleres, pasando el control del trabajo de manos de los obre-
ros a los directivos de la empresa y poniendo fin al forcejeo entre trabaja-
dores y empresarios en cuanto a los estndares de productividad.
Taylor se hizo ingeniero Industrial asistiendo a cursos nocturnos y, tras lu-
char personalmente por imponer el nuevo mtodo en su taller, pas a tra-
bajar de ingeniero jefe en una gran compaa siderrgica de Pennsylvania
(la Bethlehem Steel Company) de 1898 a 1901. Taylor se rode de un
equipo con el que desarroll sus mtodos, complet sus innovaciones or-
ganizativas con descubrimientos puramente tcnicos y public varios libros
defendiendo la organizacin cientfica del trabajo (el principal fue Princi-
pios y mtodos de gestin cientfica, 1911).
Desde finales del siglo XIX, iniciada ya la segunda fase de la Revolucin
Industrial, la organizacin cientfica del trabajo o taylorismo se expandi
por los Estados Unidos, auspiciada por los empresarios industriales, que
vean en ella la posibilidad de acrecentar su control sobre el proceso de
trabajo, al tiempo que elevaban la productividad y podan emplear a traba-
jadores no cualificados (inmigrantes no sindicados) en tareas manuales
cada vez ms simplificadas, mecnicas y repetitivas.
Entre los principales aportes de Taylor relacionados con la Ingeniera In-
dustrial tenemos:
34
DESARROLLO PERSONAL
Determinacin cientfica de los estndares de trabajo (Estudio de Mo-
vimientos, Tiempos temporales y estandarizacin de herramientas)
Sistema diferencial de primas por pieza
Mando funcional
La "revolucin mental" que Taylor describi como precedente para el
establecimiento de la "Direccin cientfica".
Sus principios que lo llevaron a ser un buen lder horizontal son: Disciplina,
Devocin al trabajo y Ahorro
35
DESARROLLO PERSONAL
BIBLIOGRAFA
[http://www.grandespymes.com.ar/2012/05/11/john-maxwell-los-
cinco-niveles-de-liderazgo/ 08/09/17]
[https://mba.americaeconomia.com/artculos/reportajes/los-seis-
pasos-para-alcanzar-un-buen-liderazgo/ 07/09/17]
[BLOG-LUIS J. DAZ (Ingeniero Industrial con maestra en finan-
zas, varios aos en funciones gerenciales y de liderazgo)/
08/09/17]
[Ricardo Alania, Director del rea Acadmica de Factor Humano
de Postgrado UPC (diario el comercio seccin zona ejecutiva) /
29/09/17]
[https://kaptaphotopress.wordpress.com/2010/08/25/el-liderazgo-
horizontal/ 29/09/17]
36
DESARROLLO PERSONAL
[https://es.linkedin.com/pulse/liderazgo-vertical-y-horizontal-
como-aplica-tu-garcia-sacristn/ 29/09/17]
[http://pyme.lavoztx.com/ventajas-y-desventajas-de-una-organi-
zacin-vertical-y-horizontal-6301.html/ 29/09/17]
El ABC del liderazgo John C. Maxwell
EMPRESAS QUE SOBRESALEN JIM COLLINS
http://elbonlider.blogspot.pe/2010/12/organizacion-horizontal.html
37

Liderazgo Horizontal

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Liderazgo Horizontal

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

CURSO: DESARROLLO PERSONAL

PROFESORA: MAG. RAQUEL CHVARRI ARCE

- MARTINEZ COMESAA FRANCO ANTONIO

- LEON CHURQUIPA LUZ CARINA

- ROJAS ZAVALETA ERICK ANDERSON

- ARAOZ VALDIVIEZO FERNANDO ENRIQUE

- GALARZA MONTENEGRO ALVARO LUCAS AARON

- CARDOZO QUISPE CRISTOPHER JOHN

Es un virus contagioso totalmente benigno. Es ms, todo el mundo lo lleva

1.1 Definicin de Liderazgo

1.2 Niveles de Liderazgo

1.3 Estrategias para el buen manejo de liderazgo

1.4 Bases de Liderazgo

CAPTULO II: TIPOS DE LIDERAZGO

2.1 Liderazgo vertical

2.2 Liderazgo Horizontal

2.3 Cmo pasar del liderazgo vertical al horizontal?

CAPTULO III: LIDERAZGO HORIZONTAL

3.1 Como actuar como un Lder Horizontal?

3.2 Los pilares del liderazgo horizontal

3.3 Ventajas y Desventajas

CAPITULO IV: TRASCENDENCIA DEL LIDERAZGO HORIZONTAL EN LA VIDA EMPRESARIAL

4.1. Caractersticas de un lder horizontal dentro de una empresa

4.2 Efectividad de un lder horizontal dentro de una empresa

Biografa de un lder horizontal

La necesidad de organizacin es inherente a las sociedades, esto se ha visto

estructura vertical a otra de carcter horizontal, que tiene la posibilidad de ga-

nar flexibilidad a medida que se perfecciona.

Esta tendencia horizontal es lo que llamamos liderazgo horizontal, esta ho-

rizontalidad da lugar a lderes con una postura democrtica que facilitan el

intercambio de ideas, que escuchan las opiniones de cada integrante de su

equipo y tienen en cuenta lo que escuchan, proponen, se comprometen y se

identifican con su equipo de trabajo.

En la actualidad se necesitan muchos lderes horizontales que aporten actitu-

des, ideas, acciones renovadas. Les podemos encontrar como dependientes

de un supermercado, jefes de equipo en un ministerio, artesanos del pan en

un mercadillo de pueblo, tcnicos de un equipo informtico, profesores en un

instituto, directores comerciales o atendiendo por telfono un equipo de recla-

La sociedad actual necesita muchos lderes horizontales y nosotros ahora te-

nemos la oportunidad de ser un lder horizontal, de ah el motivo de hacer esta

transformacin en cuanto a organizacin.

1.1 DEFINICIN DEL LIDERAZGO:

El liderazgo es un conjunto de habilidades que hacen que una persona sea

tambin ideologas o pueden ser un modelo en los que muchos se inspiren

por sus labores. Es el arte de extraer las capacidades no reconocidas por

la gente para producir los resultados que busca en su vida.

tinto, algo nuevo, novedoso o provechoso, pero en compaa de dems

individuos. El lder es esa persona comprometida en asumir una posicin

de poder debido a un compromiso y conviccin dentro de un ambiente de

Generalmente, un lder tiene la capacidad de motivar a la gente porque

tiene caractersticas emocionales que generan empata en sus seguidores.

Para ser un buen lder se requiere carisma, Inteligencia, poder de conven-

cimiento, sensibilidad, integridad, arrojo, imparcialidad, ser innovador, sim-

de personas y lo sigan por su propia voluntad, motivndolos, estimulndo-

cho y tenga la sensacin de ganancia y no de prdida.

1.2 NIVELES DE LIDERAZGO:

El liderazgo se presenta como un fenmeno en el que son inherentes de-

terminadas responsabilidades y funciones que designan al lder cuyo tra-

bajo consiste en mejorar los sistemas y en estimular al personal para que

participe en la mayora de los procesos. Las experiencias vividas por estos

lderes pueden ser consideradas como aspectos que pueden ayudar a la

generacin de tipos de liderazgo: personal, interpersonal, gerencial y orga-