Aula 1

Iniciando o estudo de Administrao

Cristina Gomes de Souza.

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Meta

Apresentar uma viso geral da disciplina com a introduo de alguns

conceitos bsicos de Administrao.

Objetivos

Esperamos que, aps o estudo do contedo desta aula, voc seja capaz de:

1. diferenciar os diversos tipos de organizao;

2. distinguir as etapas do processo de administrao;
3. avaliar a atuao e os mltiplos papis dos administradores.

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 Administrao

Introduo

Bem-vindo disciplina Administrao. Voc deve estar se perguntan-

do: por que estudar Administrao em um curso de Engenharia? Duas
razes podem ser apontadas. A primeira que se trata de um contedo
que deve estar presente em todos os cursos de Engenharia, conforme
definido nas diretrizes curriculares nacionais estabelecidas pelo Conse-
lho Nacional de Educao (Resoluo CNE/CES 11, de 11 de maro de
2002). E a segunda que se trata de uma disciplina que visa proporcio-
nar ao aluno uma viso geral sobre a Administrao de uma organiza-
o, abrangendo a evoluo das diversas teorias e modelos de produo,
as principais funes e processos de gesto. Ao longo da disciplina, voc
ir adquirir uma base conceitual que ser importante para a sua vida
profissional e que tambm ser utilizada para um melhor aproveitamen-
to de outras disciplinas do curso.
Administrar um processo complexo, pois envolve um conjunto de
variveis, internas e externas organizao, sobre muitas das quais,
o administrador no possui controle. A velocidade das mudanas, as
incertezas quanto ao futuro, o processo de globalizao e o aumento
da competitividade fazem com que, cada vez mais, os administradores
precisem ser capazes de subsidiar as escolhas das estratgias de ao.
Para isso, precisam dominar conceitos, conhecer ferramentas de gesto
e vislumbrar oportunidades e ameaas do ambiente, bem como as foras
e fraquezas da organizao. Existem ainda restries de recursos fi-
nanceiros, de pessoal, equipamentos, tempo, informao e outros que
precisam ser considerados quando da tomada de deciso.
H que se acrescentar que o ambiente das organizaes, alm de din-
mico, muito heterogneo. As organizaes variam quanto ao tama-
nho, setor de atividade, tecnologias utilizadas e mercados de atuao.
Assim sendo, cada organizao possui especificidades que o adminis-
trador precisa conhecer, de modo a ser capaz de pensar global e agir
local. Os desafios, portanto, so muitos. Mas como se preparar para
enfrentar esses desafios? A resposta est em estudar sistematicamente,
ler bastante e manter-se atualizado. atravs do conhecimento e de uma
atitude crtica e reflexiva que voc estar se preparando para ser um
bom profissional.
Um bom administrador:
faz com que uma organizao atue de forma eficiente e eficaz, bus-
cando cumprir sua misso e alcanar seus objetivos;

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sabe liderar e criar um ambiente agradvel, gerenciando conflitos, li-

dando com a diversidade e fazendo com que as pessoas cresam pro-
fissionalmente realizando seu trabalho com empenho e motivao;
contribui para a construo e consolidao dos valores e da
cultura organizacional;
busca promover a aprendizagem, inovao e sustentabilidade da or-
ganizao;
faz uma empresa crescer, com responsabilidade social, gerando em-
pregos e aumentando a renda da populao.
Considerando que o engenheiro de produo lida com diversos
sistemas produtivos, eu convido voc a mergulhar nesse fascinante
mundo da Administrao. Ao longo das prximas aulas, ns vamos
conhecer diversas teorias, conceitos, funes e desafios com os quais
voc ir se deparar no exerccio da sua profisso.

Leia esse pequeno trecho escrito por Peter Drucker, considerado

um dos maiores pensadores da administrao moderna: O ad-
ministrador o elemento dinmico e vital de qualquer empresa.
Sem sua liderana, os recursos da produo continuam como
recursos e nunca se transformam em produo. E, em uma eco-
nomia competitiva, so, sobretudo, a qualidade e o desempenho
dos administradores que determinam o sucesso de uma empre-
sa. (Drucker, 2001)

As organizaes como objeto de

estudo da Administrao

As organizaes existem para atender as necessidades e desejos da

sociedade, ou seja, elas exercem uma funo social que a oferta dos
mais variados tipos de bens e servios. Assim que, na nossa vida co-
tidiana, lidamos, direta ou indiretamente, com diversas organizaes.

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 Administrao

De modo geral, uma organizao pode ser definida como uma

entidade social que constituda por pessoas que interagem, pos-
suem um propsito em comum e fazem uso de diversos recursos
para alcanar um determinado objetivo.

As organizaes atuam atravs da realizao de um conjunto de ati-

vidades que devem ser coordenadas, de modo a se alcanarem as metas
estabelecidas.
Na sociedade, existem vrios tipos de organizao, dentre as quais,
podemos citar:
Organizaes da sociedade civil: clubes, associaes, sindicatos, par-
tidos polticos, ONGs.
Organizaes governamentais ou da administrao pblica: polcia,
justia, governos.
Organizaes prestadoras de servios: escolas, hospitais, teatros,
bancos, concessionrias de energia, transporte, telecomunicaes, o
comrcio em geral.
Organizaes produtoras de bens: fbricas e indstrias de bens de
transformao e de consumo.
Portanto, as empresas so um tipo de organizao e podem ser clas-
sificadas de diversas maneiras. Essas classificaes podem variar de
acordo com a poltica, a legislao e as especificidades de cada pas ou
regio. As formas mais usuais de classificao das empresas esto rela-
cionadas sua natureza jurdica, propriedade do capital, tamanho, setor
de atividade e abrangncia de atuao.

Quanto natureza jurdica

A natureza jurdica est relacionada a um conjunto de leis que defi-

nem os direitos e deveres dos proprietrios das empresas.
De forma sinttica, as principais classificaes das empresas so:

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Empresa individual: tambm conhecida como firma individual. de

propriedade de uma s pessoa, que detm todos os direitos e deveres
da empresa.
Sociedade limitada: empresa de propriedade de duas ou mais pes-
soas, no caso os scios, que repartem os direitos e deveres de forma
proporcional quantidade de quotas que cada um possui.
Sociedade annima: empresa cujo capital social dividido em aes
que pertencem aos acionistas. A sociedade annima pode ser aberta
(quando negociada na bolsa de valores) ou fechada (quando no ne-
gociada na bolsa de valores).
Consrcio: a reunio de companhias e quaisquer outras so-
ciedades com a finalidade de executar um empreendimen-
to especfico. As companhias ou sociedades que o integram so
denominadas consorciadas.

Quanto propriedade do capital

uma classificao que leva em considerao a origem do capital, de

modo que as empresas podem ser pblicas, privadas ou de capital misto.
Empresas pblicas: empresas cujo capital pertence integralmente ao
governo ou a instituies por ele controladas. Exemplos: Embrapa,
Casa da Moeda, Serpro, Caixa Econmica Federal.
Empresas privadas: empresas cujo capital pertence a pessoas fsicas
ou a instituies privadas. Exemplos: Apple, Ford, Xerox, IBM.
Empresas de capital misto: tambm conhecidas como empresas
de economia mista ou sociedades de economia mista. So empre-
sas cujo capital de origem pblica e privada, embora o governo
se configure como o scio majoritrio. Exemplos: Petrobrs, Banco
do Brasil.

Quanto ao tamanho ou porte da empresa

Trata-se de uma classificao importante e muito utilizada para efei-

tos de tributao e polticas de financiamento. No entanto, no existe
uniformidade em relao aos critrios para definio do porte das em-
presas. Normalmente, os critrios utilizados so baseados no quantita-
tivo de funcionrios, volume de negcios ou ambos. Ainda assim, os

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 Administrao

valores adotados podem variar de acordo com legislaes especficas e

polticas de cada instituio.
Em relao ao tamanho, as empresas so classificadas em:
microempresa;
pequena empresa;
mdia empresa;
grande empresa.

Por exemplo: a Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas e o Ban-

co Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES)
definem o porte da empresa a partir da receita bruta anual. O
Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SE-
BRAE), por sua vez, adota tambm o nmero de empregados do
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE).

A importncia econmica das

micro e pequenas empresas

As pequenas e mdias empresas (MPEs) so fundamentais para

promover o crescimento econmico, criar empregos e renda e
melhorar as condies de vida da populao. Os indicadores
desse segmento empresarial demonstram sua importncia na
economia, no s no Brasil, mas em todo o mundo. (...).
Segundo dados mais recentes do IBGE, as MPEs representam
20% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, so responsveis
por 60% dos 94 milhes de empregos no pas e constituem 99%
dos 6 milhes de estabelecimentos formais existentes. A maior
parte dos negcios est localizada na regio Sudeste (com quase
3 milhes de empresas) e o setor preferencial o comrcio, se-
guido de servios, indstria e construo civil.

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(Fonte: Portal Brasil Mapa das micro e pequenas empresas).

Para ler o texto completo acesse o link: http://www.brasil.gov.br/

economia-e-emprego/2012/02/o-mapa-das-micro-e-pequenas-
-empresas.

Quanto ao setor de atividade

Trata-se de uma classificao relacionada ao tipo de atividade que

exercida pela empresa. De forma mais genrica, utiliza-se a seguinte
classificao:
Setor primrio: empresas que atuam em atividades de produo e
explorao de recursos naturais, como agricultura, pecuria, pesca,
extrativismo mineral e vegetal. So empresas que fornecem mat-
rias-primas para as indstrias. Exemplos: Vale do Rio Doce; CSN
(Companhia Siderrgica Nacional).

Fonte: http://teca.cecierj.edu.br/popUpVisualizar.php?id=48679

Setor secundrio: empresas que atuam em atividades de transfor-

mao de matrias-primas em produtos industrializados, tais como
mquinas, roupas, carros, eletrnicos e alimentos. Exemplos: Nestl,
Honda, Sony.

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 Administrao

Fonte: http://bee.cederj.edu.br/popUpVisualizar.php?id=48589

Setor tercirio: so empresas que atuam no setor de servios, tais como

educao, sade, transporte, comrcio, atividades financeiras, entrete-
nimento e telefonia. Exemplos: Rede Globo, Amil, Net, Light, Metr.

Fonte: http://teca.cecierj.edu.br/popUpVisualizar.php?id=48680

As empresas tambm podem ser classificadas de acordo com o seg-

mento mais especfico de atuao, como, por exemplo: petrleo e gs,
telecomunicaes, metalurgia e siderurgia, alimentos, qumica e petro-
qumica, comrcio varejista e outros.

A Classificao Nacional de
Atividades Econmicas (CNAE)

No Brasil, para efeitos tributrios, os agentes econmicos que

atuam na produo de bens e servios estabelecimentos de em-

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presas privadas ou pblicas, estabelecimentos agrcolas, organis-

mos pblicos e privados, instituies sem fins lucrativos e agen-
tes autnomos (pessoa fsica) so enquadrados na Classificao
Nacional de Atividades Econmicas (CNAE). Trata-se da classifi-
cao usada no Sistema Estatstico Nacional e na Administrao
Pblica, ficando sob responsabilidade do IBGE.
(Fontes: IBGE, Receita Federal).

Quanto abrangncia de atuao

Esta classificao est relacionada abrangncia territorial das ope-

raes de uma empresa. De forma genrica, as empresas tm atuao:
No nvel nacional: empresas que atuam dentro do territrio de um
pas, atendendo ao mercado local ou a uma regio.
No nvel internacional: empresas que atuam e possuem subsidirias
em vrios pases ou continentes, como o caso das empresas chama-
das multidomsticas, multinacionais, globais e transnacionais.

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 Administrao

Quais so as cem maiores economias do mundo?

A resposta a essa pergunta indica que 29 das cem maiores econo-

mias no so pases, mas empresas multinacionais. Segundo um
estatuto publicado (...) pela Conferncia das Naes Unidas para
Comrcio e Desenvolvimento (UNCTAD, da sigla em ingls), a
General Motors, por exemplo, maior que a economia do Peru,
e a Ford supera a Nigria. As economias do Uruguai e da Guate-
mala, juntas, so equivalentes Toyota, e Cuba e a Volkswagen
so praticamente do mesmo tamanho. (...) Das 200 principais
multinacionais com ativos no exterior, a ExxonMobil a maior,
com US$63 bilhes, na 45. posio, com um valor prximo ao
PIB do Chile, e maior que o do Paquisto.

(Fonte: O Estado de So Paulo. Extrado de INC Contabilidade e

Consultoria Tributria).

Para ler o texto completo, acesse o link: http://www.inc.com.br/in-

dex.php/component/k2/item/3-multinacionais-ampliam-fatia-no-pib-
-mundial.

Atividade 1

Atende ao Objetivo 1

A empresa Fantasia foi fundada em 1978 por trs irmos. A empresa

comeou com uma pequena loja em que eram vendidos eletrodoms-
ticos. Com preos competitivos e qualidade de atendimento, a empresa
foi se consolidando no mercado. Ao longo dos anos, novas filiais foram
abertas e suas atividades foram se expandindo, abrangendo tambm o
comrcio de itens como produtos de utilidades domsticas, informtica,
mveis, decorao e outros. Atualmente, uma das maiores redes de
varejo com atuao nas vrias regies do pas. Como voc caracteriza
a empresa Fantasia, considerando-se as diversas formas de classificao
das empresas apresentadas nesta aula?

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Resposta comentada:
A partir das informaes do texto, pode-se classificar a empresa como
uma sociedade limitada (possui trs scios), de propriedade privada
(pertencente aos scios), de grande porte (trata-se de uma das maiores
redes de varejo, de modo que certamente possui muitos funcionrios e
elevado volume de negcios), do setor tercirio (voltada para o comr-
cio varejista) e atuao nacional (atende as diversas regies do pas).

O que Administrao?

O que h de comum em todas as organizaes? Toda organizao,

para sobreviver e crescer, precisa ser administrada. Na literatura, encon-
tramos diversas definies de administrao.

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 Administrao

Algumas definies de Administrao...

Nesta disciplina, entretanto, adotaremos a definio dada por

Chiavenato (2004): A administrao o processo de planejar,
organizar, dirigir e controlar o uso de recursos, a fim de alcan-
ar objetivos organizacionais.

Figura 1.1: O processo de Administrao.

Adaptado de Maximiano (2002)
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Todo processo de administrao, portanto, envolve recursos, objeti-

vos e decises. Os recursos so os meios que a organizao possui para
operar e buscar alcanar seus objetivos. Tambm so conhecidos como
insumos ou inputs (entradas). Esses recursos abrangem pessoas, equi-
pamentos, materiais, instalaes, capital, energia, informaes e tempo.
Os objetivos so os resultados que a organizao se prope a alcanar.
Planejamento, organizao, direo e controle, por sua vez, constituem
as funes do processo de administrar.

Muitas teorias de administrao surgiram a partir de estudos volta-

dos para as empresas. No entanto, os conceitos da administrao se
aplicam no apenas s empresas, mas a todos os tipos de organizao.

Funes da administrao

O processo de administrao envolve quatro funes principais: pla-

nejamento, organizao, direo e controle. Dada a sua importncia,
cada uma dessas funes ser estudada com maior nvel de profundida-
de em aulas futuras. No entanto, vamos apresentar, de forma genrica,
em que consiste cada uma dessas funes.

Fonte: Adaptado de Chiavenatto, 2004.

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 Administrao

Essas quatro funes encontram-se inter-relacionadas. A funo pla-

nejamento define o que deve ser feito, o que influencia a forma como as
atividades e recursos so organizados e, consequentemente, a estrutura
da organizao. O que deve ser feito e a estrutura da organizao, por
sua vez, afetam a maneira como as atividades so executadas.
As aes planejadas e executadas devem ser controladas, a fim de
saber se os resultados esperados esto sendo alcanados e para subsidiar
futuras tomadas de deciso.

Figura 1.2: A administrao e suas funes.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004); Stoner e Freeman (1985)

importante considerar que uma boa administrao deve ser efi-

caz e eficiente. Assim, a compreenso do significado de administrao
abrange ainda esses dois conceitos: eficcia e eficincia.
Eficcia fazer o que deve ser feito. Est relacionado definio
acertada de objetivos e estratgias. Dizemos que uma organiza-
o eficaz se ela tem capacidade de alcanar os seus objetivos.
Eficincia fazer as coisas do modo correto. Significa fazer as
coisas com o melhor aproveitamento dos recursos. Dizemos
que uma organizao eficiente se ela realiza suas atividades
sem desperdcios e com maior produtividade.

Vejamos o seguinte exemplo para diferenciar os conceitos de eficcia

e eficincia: a empresa FANTASIA uma grande fabricante de apare-
lhos de videocassete. Os aparelhos produzidos so de excelente quali-
dade e so fabricados com baixo custo de produo, o que permite a

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colocao dos aparelhos no mercado com preo inferior concorrn-

cia. No entanto, a empresa no conseguiu alcanar as vendas espera-
das, uma vez que os consumidores passaram a substituir os aparelhos
de videocassete por aparelhos de DVD. Ou seja, apesar de sua eficin-
cia na fabricao dos videocassetes, a empresa no foi eficaz na venda
dos produtos e no alcanou os objetivos pretendidos.

Patrik Bitner
Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Panasonic_NV-J21.jpg

Portanto, considerando-se esses dois conceitos, uma organizao pode

ser: eficaz e eficiente (atinge os objetivos utilizando bem os recursos); eficaz
e no eficiente (atinge os objetivos, porm sem utilizar bem os recursos); no
eficaz e eficiente (no atinge os objetivos, mas utiliza bem os recursos); e no
eficaz e no eficiente (no atinge os objetivos e no utiliza bem os recursos).

Figura1.3: Diferena entre os conceitos de eficcia

e eficincia
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2000)

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 Administrao

A Administrao e a
Engenharia de Produo

Agora que j sabemos o que significa Administrao, vejamos

a definio de Engenharia de Produo dada pelo International
Institute of Industrial Engineering (IIIE, na sigla em ingls), ten-
do sido traduzida e utilizada pela Associao Brasileira de Enge-
nharia de Produo (ABEPRO, 1998):

Compete Engenharia de Produo o projeto, a implantao, a

operao, a melhoria e a manuteno de sistemas produtivos in-
tegrados de bens e servios, envolvendo homens, materiais, tec-
nologias, informao e energia. Compete ainda especificar, pre-
ver e avaliar resultados obtidos destes sistemas para a sociedade
e meio ambiente, recorrendo a conhecimentos especializados da
matemtica, fsica, cincias humanas e sociais, conjuntamente
com os princpios e mtodos de anlise e projeto de engenharia.

Como podemos observar, para atuar sobre os sistemas produ-

tivos, o engenheiro de produo precisar aplicar as funes da
Administrao planejamento, organizao, direo e controle
no seu trabalho.

Os Nveis da Administrao

Toda organizao administrada por pessoas que exercem ativida-

des e precisam tomar decises. Existem trs nveis hierrquicos de aes
e decises dentro de uma organizao. So eles: nvel estratgico, ttico
e operacional.
Nvel estratgico: aquele relacionado alta administrao de uma
organizao. nesse nvel que as decises estratgicas, que iro afetar
a organizao como um todo, so tomadas. nesse nvel que so de-
finidos os objetivos gerais da organizao e as estratgias para alcan-
-los. Essas decises normalmente vislumbram um futuro de longo
prazo e envolvem nveis mais elevados de risco e incerteza, o que exi-

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ge um maior conhecimento sobre o ambiente externo organizao.

So decises so tomadas por proprietrios, presidente, CEO (Chief
Executive Officer), diretores, enfim, pelos altos executivos.

Exemplos de decises de nvel estratgico: a instalao de uma subsi-

diria em outro pas; a aquisio ou fuso com outra empresa; a entrada
em um novo ramo de negcios.
Nvel ttico: tambm conhecido como nvel intermedirio, faz a li-
gao entre o nvel estratgico e o operacional. nesse nvel que so
definidas as estratgias e tomadas de deciso relativas s diversas reas
da organizao (por exemplo: produo, marketing, gesto de pesso-
as). Essas decises, por sua vez, precisam estar em consonncia com
o que foi estabelecido pelo nvel estratgico. Trata-se de traduzir os
objetivos e estratgias definidos pela alta administrao em objetivos e
estratgias para cada rea da organizao. So decises que envolvem
um horizonte de mdio prazo e que so tomadas no nvel de gerncia.
Exemplos de decises de nvel ttico: a definio da poltica de pro-
duo, de marketing e de gesto de pessoas.
Nvel operacional: o nvel em que as aes e decises esto rela-
cionadas execuo do que foi estabelecido no nvel ttico. Refere-se
realizao das atividades cotidianas da organizao. voltado para
a prtica do dia a dia e, portanto, envolve horizonte de curto prazo.
Apresenta natureza mais tcnica, visando realizao de atividades
ou processos especficos. o nvel ocupado por tcnicos e operadores.
Exemplos de decises de nvel operacional: estabelecimento
do plano de produo com acompanhamento das metas dirias a
serem alcanadas.

Figura 1.4: Nveis da administrao de uma

organizao

24
 Administrao

reas funcionais de uma organizao

Para alcanar os seus objetivos, as organizaes precisam executar diver-

sos processos, atividades e tarefas, utilizando os recursos de que dispem.

Um processo pode ser definido como uma sequncia ou conjunto

de atividades que transformam insumos (entradas) em resultados
(sadas), podendo ser decomposto em subprocessos. As ativida-
des, por sua vez, so subdivididas em tarefas.

Fonte: http://teca.cecierj.edu.br/popUpVisualizar.php?id=48678

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Figura 1.5: Os processos e suas subdivises

Para uma melhor execuo dos processos e distribuio dos recursos,

muitas organizaes adotam uma estrutura baseada em reas funcionais.

Dependendo de sua abrangncia, os processos podem ser trans-

funcionais (transpor as barreiras entre as diversas reas funcio-
nais) e interorganizacionais (transpor as barreiras organizacio-
nais, ou seja, envolver a interao com outras organizaes.

O que so as reas funcionais

de uma organizao

As reas funcionais constituem agrupamentos de processos, cada

qual reunindo um conjunto de atividades especializadas, visando
obter maior eficcia e eficincia.
Essas reas funcionais podem reunir diversos departamentos, se-
tores e outras unidades da organizao. Embora esse agrupamen-
to de processos possa ser estruturado de diferentes maneiras, de
modo geral, as reas funcionais bsicas de uma organizao tra-
dicional so produo, marketing, recursos humanos e finanas.

26
 Administrao

Cada uma dessas reas funcionais constitui uma organizao inseri-

da dentro de uma outra organizao maior, possuindo tambm objeti-
vos que devem ser atingidos. Entretanto, importante que todas as reas
funcionais atuem de forma articulada, contribuindo para que o objetivo
da organizao como um todo seja alcanado.

Interao entre as reas funcionais

Toda empresa produz determinado conjunto de bens e/ou ser-

vios (funo produo) utilizando recursos materiais e finan-
ceiros (funo financeira). O cliente deve ser informado sobre a
existncia destes produtos e convencido a optar por eles (funo
marketing). Para que toda esta engrenagem funcione perfeita-
mente, necessrio que as pessoas corretas estejam na posio
certa e sintam-se motivadas (funo recursos humanos) (Extra-
do de Dias e Varvakis, s.d.).

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Atividade 2

Atende ao Objetivo 2

Vamos relembrar alguns conceitos de administrao? Leia as questes

e responda:

1. Que alternativa preenche as lacunas em branco?

Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar
_______________ visando alcanar ______________ da organizao.
a) as pessoas; as polticas
b) os recursos; os objetivos
c) o ambiente; a liderana nos negcios
d) materiais e equipamentos; a eficincia

2. Marque (F) Falso ou (V) Verdadeiro:

( ) Planejamento a funo administrativa que determina antecipa-
damente quais so os objetivos que devem ser atingidos e como se deve
fazer para alcan-los.
( ) A funo organizao visa motivar as pessoas para que essas pos-
sam realizar bem as suas atividades.
( ) A estrutura de uma organizao, a diviso do trabalho e os n-
veis hierrquicos so definidos pela funo administrativa chamada
de direo.
( ) A funo controle verifica se os resultados alcanados correspon-
dem ao que foi planejado.
( ) Eficincia fazer a coisa certa relacionando-se com o atingimento
dos objetivos. Eficcia fazer bem feito, isto , do modo certo, relacio-
nando-se com a maneira como as coisas so executadas.

3. Roberto o dono de uma fbrica de uniformes escolares. Recente-

mente, ele resolveu produzir tambm uniformes profissionais, a fim de
diversificar a oferta de produtos e atender uma outra clientela. Com essa
estratgia, Roberto pretende dobrar o faturamento de seu negcio nos
prximos 3 anos. Joo, que o responsvel pela rea de produo, fez os
clculos para saber quantas mquinas teriam que ser adquiridas e quan-
tos funcionrios contratados para ampliar a capacidade da fbrica, de

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 Administrao

modo a atender a nova demanda. Maria, por sua vez, foi escalada para
fazer um treinamento para aprender a operar os novos equipamentos
e estar preparada para atuar tambm na linha de produo dos unifor-
mes profissionais. Na rea de marketing, Mrcia comeou a planejar um
conjunto de aes para captar novos clientes. Para conhecer melhor o
mercado dos uniformes profissionais, ela escalou Jorge para fazer uma
pesquisa de campo em que teria que verificar os preos praticados pela
concorrncia e aplicar um questionrio destinado a identificar as ne-
cessidades e desejos dos compradores de uniformes profissionais. Com
base na descrio desse caso, em que nvel estratgico, ttico ou ope-
racional atuam Roberto, Joo, Maria, Mrcia e Jorge?

Respostas comentadas:

1. A resposta correta a letra B de acordo com a definio de Chiave-

nato (2004) e outros autores.

2. V; F (a funo correta organizao); F (a funo correta direo);

V; F (os conceitos de eficcia e eficincia esto invertidos).

3. Roberto atua no nvel estratgico, definindo o objetivo do negcio

para os prximos anos e tomando decises importantes, como a pe-
netrao no mercado de uniformes profissionais, que ir afetar toda a
empresa; Joo e Mrcia atuam no nvel ttico, cada um planejando e
definindo o que dever ser feito em suas respectivas reas de atuao,
a fim de que o objetivo estabelecido por Roberto, no nvel estratgico,
possa ser alcanado; Maria e Jorge atuam no nvel operacional, sendo
responsveis pela execuo das atividades em suas reas funcionais.

As habilidades de um administrador

Cada funo exercida numa organizao vai demandar um conjun-

to especfico de habilidades. Conforme apontado por Katz (1955), uma

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habilidade a capacidade de transformar conhecimento em ao e que

resulta em um desempenho desejado. O autor identificou trs tipos de
habilidades, as quais foram denominadas de habilidades tcnicas, habi-
lidades sociais e habilidades conceituais.
Habilidades tcnicas: so habilidades relacionadas execuo das
atividades operacionais. Referem-se ao domnio do saber fazer. Im-
plica conhecer os mtodos, tcnicas e procedimentos utilizados para
a realizao das tarefas.
Habilidades humanas: so habilidades voltadas para as relaes in-
terpessoais. So utilizadas no relacionamento com outras pessoas,
sejam elas seus subordinados, superiores, colegas, clientes ou forne-
cedores. Referem-se capacidade de se comunicar, liderar, motivar,
participar de equipes e conduzir grupos de trabalho.
Habilidades conceituais: so habilidades cognitivas relacionadas
capacidade de perceber, identificar, analisar, interpretar e vislumbrar
solues para problemas e situaes diversas. Envolve um maior
nvel de abstrao e domnio de conceitos. So habilidades impor-
tantes para conduzir tomadas de deciso, principalmente no nvel
estratgico, onde o nvel de complexidade e incerteza maior.
Todo administrador deve possuir essas trs habilidades, sendo que,
dependendo da posio ocupada, alguma delas tender a preponderar
sobre as demais. Quando a atuao se d no nvel operacional, a deman-
da por habilidades tcnicas maior, uma vez que os resultados estaro
diretamente relacionados execuo das atividades. Quando o admi-
nistrador passa a ser responsvel pelo trabalho de uma equipe, as ha-
bilidades humanas se fazem mais necessrias, j que os resultados iro
depender do comprometimento e empenho das pessoas. medida que
se vai subindo de nvel hierrquico, as habilidades conceituais vo sendo
mais requisitadas devido necessidade de tomada de decises estratgi-
cas que iro afetar o futuro da organizao.

30
 Administrao

Adaptado de Chiavenato (2004)

Na literatura, no existe um consenso em relao diferena en-

tre os termos administrao e gesto. Nesta disciplina, estaremos
utilizando os termos de forma similar. Da mesma forma, o termo
administrador refere-se a todos os que exercem funes de admi-
nistrar no ambiente de uma organizao, independente de terem
feito ou no graduao em um curso de administrao.

Os papis desempenhados pelo administrador

No exerccio de suas atividades, o administrador desempenha diver-

sos papis. Mintzberg (1973), um dos principais estudiosos das organi-
zaes, identificou dez diferentes papis agrupados em trs categorias:
interpessoal, informacional e decisional.

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Aula 1 Iniciando o estudo de Administrao
Aula 1
Aula 1

Tabela 1.1: Papis desempenhados pelos administradores

Papis interpessoais: abrangem as relaes com outras pessoas de

dentro e de fora da organizao

Ser um representante, uma referncia, o smbolo de um

Representante
grupo ou de uma organizao.

Saber liderar, orientar e motivar as pessoas para que os

Lder
objetivos sejam alcanados.

Saber se relacionar e manter redes de interao com

Ligao
outras pessoas internas e externas organizao.

Papis de informao ou informacionais: relacionados com a

aquisio, processamento e transmisso de informaes internas
e externas organizao.

Buscar informaes de modo a ter conhecimento sobre

Monitorador
o que acontece dentro e fora da organizao.

Comunicar e disseminar as informaes necessrias

Disseminador
para as pessoas de dentro da organizao.

Comunicar e disseminar as informaes necessrias

Porta-voz
para as pessoas de fora da organizao.

Papis de deciso ou decisionais: envolvem a resoluo de

problemas e tomadas de deciso.

Entrepreneur Ter capacidade de promover mudanas na organizao,

(empreendedor) buscando novas iniciativas e colocando-as em prtica.

Controlador Ter capacidade de gerenciar situaes de conflito ou

de distrbios crise, buscando um encaminhamento adequado.

Administrador Ter capacidade de gerenciar os recursos, buscando

de recursos sempre a eficcia e a eficincia.

Ter capacidade de argumentar e negociar com terceiros,

Negociador
visando a bons resultados para o grupo ou organizao.

Fonte: adaptado de Maximiano (2002), Stoner e Freeman (1985)

A demanda pelos diferentes papis pode variar, sendo influenciada

por fatores tais como nvel hierrquico, tipo de atividade exercida e ta-
manho da empresa. Afinal, preciso considerarmos que: Toda empresa

32
 Administrao

composta de pessoas com diferentes capacidades e conhecimento, que

desempenham muitos tipos diferentes de trabalho. (Drucker, 2001).

Atravs de histrias reais e de filmes, podemos aprender muito

sobre diversos conceitos de administrao. Vale a pena conferir!
No entanto, para um melhor aproveitamento, procure refletir cri-
ticamente, fazendo associaes e analogias com a matria dada.
No site do Empreendedor (http://www.sitedoempreendedor.
com.br/historias), voc encontrar diversas histrias sobre a
vida e desafios enfrentados por empreendedores que alcana-
ram o sucesso.
No site da revista Exame (http://exame.abril.com.br/carreira),
existe uma listagem de filmes selecionados para profissionais e es-
tudantes de Administrao e Engenharia. Algumas sugestes so:
Wall Street: Poder e Cobia; Trucker: um Homem e seu Sonho;
Como enlouquecer seu chefe; Enron: os mais espertos da sala; Sel-
vagens em Wall Street; Invictus; A fuga das galinhas; O homem que
mudou o jogo; A Rede Social; e Coach Carter: treino para a vida.
20th Century Fox

http://pt.wikipedia.org/wiki/
Ficheiro:Wall_Street-_Money_
Never_Sleeps_film.jpg

33
Aula 1 Iniciando o estudo de Administrao
Aula 1
Aula 1

Concluso

Nesta aula foram introduzidos alguns conceitos bsicos e aspectos

importantes para a compreenso do processo de administrar, tais como
as funes da administrao, os nveis hierrquicos e as principais reas
funcionais das organizaes. Foram abordadas tambm as habilidades
necessrias e os diversos papis desempenhados pelos administradores.
A partir do seu contedo, j se pode perceber a abrangncia e comple-
xidade desse campo de conhecimento, que se aplica a toda e qualquer
organizao e est presente em todos os nveis, desde a alta adminis-
trao at a execuo das atividades cotidianas daqueles que atuam no
nvel operacional.

Atividade final

Atende aos Objetivos 1 e 3

A partir do estudo de caso da Padaria Jolulu, voc ir rever o contedo

desta aula.
Leia o caso com ateno e responda s perguntas. Dica: existem diversos
estudos sobre padarias e a indstria de panificao que podem ser con-
sultados nas pginas do SEBRAE (www.sebrae.com.br), da Associao
Brasileira da Indstria de Panificao e Confeitaria ABIP (www.abip.
com.br) e no Google Acadmico (scholar.google.com.br), a fim de am-
pliar o seu conhecimento e enriquecer a anlise deste caso.
Estudo de caso da Padaria Jolulu
Mabdul

http://commons.wikimedia.org/wiki/Bakery#mediaviewer/File:Baker_
Oslo.jpg
34
 Administrao

Joo, Luiz e Lucas abriram a Padaria Jolulu. Grande parte do fatura-

mento e do volume de vendas da padaria decorre de produtos de fabri-
cao prpria. O estabelecimento possui 21 funcionrios e tem, a cada
dia, aumentado sua clientela. O sucesso da padaria pode ser atribudo
qualidade de seus produtos, aos preos praticados, que so inferio-
res aos da concorrncia, e qualidade do atendimento. Especificamente
em relao ao atendimento, Luiz conhecido pela ateno que d aos
clientes e pela liderana que tem junto aos funcionrios. Os scios esto
satisfeitos com o negcio, uma vez que esto alcanando os resultados
esperados. Joo, que engenheiro de produo, tem aplicado os conhe-
cimentos e tcnicas que aprendeu ao longo de sua formao acadmica
na fabricao dos produtos da padaria. Essa boa gesto faz com que
no haja perdas e retrabalho, permitindo cobrar pelos produtos um va-
lor abaixo do mercado. O carro-chefe das vendas o tradicional po
francs. Os demais produtos de fabricao prpria (outros pes, bolos e
biscoitos) so similares aos vendidos nas padarias da redondeza.
Na ltima semana, os trs scios se reuniram para discutir o plane-
jamento estratgico do negcio. Lucas, que o scio mais arrojado e
que gosta de assumir maiores riscos, comentou que estava na hora de
a padaria buscar um crescimento maior e adotar uma estratgia mais
ousada. Lucas possui ampla rede de contatos, pois o representante da
padaria junto aos rgos de classe e quem faz as negociaes com os
diversos fornecedores e prestadores de servio. Assim sendo, durante a SEBRAE
Servio Brasileiro de
reunio, Lucas comentou que conversou com outros donos de padaria Apoio s Pequenas e
associados Associao Brasileira da Indstria de Panificao e Con- Micro Empresas - uma
entidade privada sem fins
feitaria (ABIP), com fornecedores, com clientes e com consultores do lucrativos, que atua em
SEBRAE e SENAI. Disse ainda que levantou alguns dados de mercado e todo o territrio nacional,
e que foi criada para
que pesquisou fontes de financiamento. De acordo com Lucas, os scios dar apoio aos pequenos
negcios. Maiores
deveriam pensar em adotar uma estratgia de diversificar os produtos, informaes podem ser
fabricando pes e bolos mais sofisticados, com massas e recheios dife- obtidas em www.sebrae.
com.br.
renciados. Joo, por sua vez, apresentou informaes sobre a situao
da padaria, mostrando dados relacionados produo, custos, fatura-
SENAI
mento e outros, a fim de subsidiar a tomada de deciso. Ponderou que,
Servio Nacional de
para adotarem essa estratgia, teriam que investir na compra de novos Aprendizagem Industrial -
uma instituio privada
equipamentos, contratao de pessoal, treinamento, propaganda, etc. de interesse pblico, sem
Os trs scios ficaram, ento, de realizar um estudo mais detalhado, de fins lucrativos, que atua na
formao e qualificao
modo a tomarem a melhor deciso. de pessoas para atender s
necessidades da indstria.
Entendendo a fabricao do po francs (processo): para fazer um Maiores informaes
podem ser obtidas em
po francs (resultado do processo), necessrio, dentre outros, os se- www.senai.br.

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Aula 1 Iniciando o estudo de Administrao
Aula 1
Aula 1

guintes materiais: farinha de trigo, gua, sal, fermento biolgico e me-

lhorador de farinha.
Vrios equipamentos, como balana, masseira, divisora, modeladora,
cmara de fermentao e forno so utilizados, alm de outros utens-
lios (insumos). O processo de fabricao do po envolve diversas etapas
(subprocessos) que vo desde a aquisio dos ingredientes at a coloca-
o do po para venda, passando pelo preparo da massa, diviso, mode-
lagem, fermentao e assamento. O subprocesso de preparo da massa,
por exemplo, abrange a pesagem dos ingredientes, mistura dos ingre-
dientes e cilindragem da massa (atividades). Por sua vez, a atividade de
pesagem constituda por pesar a farinha de trigo, pesar o fermento
biolgico e pesar os demais materiais em separado (tarefas).

1. Como a Padaria Jolulu classificada quanto sua natureza jurdica,

propriedade do capital, setor de atividade e abrangncia de atuao?

2. Quais os pontos fortes do negcio que garantem a sua competitividade?

3. A Padaria Jolulu tem sido eficaz? E eficiente? Justifique as respostas.

4. Caso os scios decidam adotar a estratgia de diversificar os pro-

dutos fabricados na Jolulu, como isso afetaria as demais funes, reas
funcionais e nveis da administrao?

5. Os trs scios possuem caractersticas e atuaes diferentes. Quais

as habilidades que preponderam nas atividades desempenhadas por
Joo, Luiz e Lucas? Comente tambm sobre os papis desempenhados
por cada um deles.

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 Administrao

Resposta comentada

1. A Padaria Jolulu classificada como sociedade limitada, de natu-

reza privada, que faz parte da indstria de panificao e tem atuao
local. considerada indstria, uma vez que fabrica produtos aliment-
cios, no se tratando de um estabelecimento que vende apenas produtos
fabricados por terceiros.

2. Os pontos fortes da padaria so a qualidade dos produtos, do aten-

dimento, e preos abaixo do mercado.

3. A administrao da padaria tem-se mostrado eficaz, uma vez que

tem alcanado os objetivos. Tambm tem sido eficiente, pois no tm
ocorrido desperdcios e retrabalho. A oferta de produtos de qualidade,
com preos abaixo do mercado, outro indicativo de que a padaria tem
conseguido produzir com baixo custo, o que refora o entendimento de
estar havendo um bom aproveitamento dos recursos.

4. Caso seja adotada a estratgia de diversificar os produtos, sendo

necessrio comprar novos equipamentos e contratar e treinar funcio-
nrios, ser necessrio alocar esses novos recursos e redistribuir as ati-
vidades (funo organizao), fazer com que essa estratgia seja execu-
tada (funo direo) e estabelecer os indicadores para acompanhar os

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Aula 1
Aula 1

resultados da produo e venda dos novos produtos (funo controle).

Diante dessa deciso (nvel estratgico), a rea funcional de produo
ter que planejar e se organizar (nvel ttico) para fabricar (nvel opera-
cional) os novos produtos; a rea de recursos humanos ter que plane-
jar a contratao de novos funcionrios (nvel ttico), a fim de fazer o
recrutamento, seleo e contratao (nvel operacional). O mesmo vale
para as reas de marketing e finanas, que teriam que planejar aes
necessrias para contribuir, para que a estratgia fosse implementada
com xito.

5. No caso de Joo preponderam as habilidades tcnicas (aplicao de

conhecimentos tcnicos); no de Luiz, as habilidades sociais (liderana)
e, no de Lucas, as habilidades conceituais (percepo de oportunidades).

6. Embora cada pessoa possa desempenhar diversos papis, na atua-

o de Luiz prevalecem os de natureza interpessoal. Joo e Lucas, por
sua vez, assumem papis informacionais e de deciso. As habilidades e
papis desempenhados pelos scios acabam se complementando, o que
bastante positivo para o negcio.

Resumo

As organizaes so o objeto de estudo da administrao. Existe uma

grande diversidade de organizaes, sendo que todas devem ser admi-
nistradas. As empresas constituem um tipo de organizao e podem ser
classificadas quanto natureza jurdica, propriedade do capital, tama-
nho, setor de atividade e abrangncia de atuao.
Entende-se por administrao o processo de planejar, organizar, dirigir
e controlar recursos, a fim de se alcanar objetivos. Portanto, planeja-
mento, organizao, direo e controle so as chamadas funes da ad-
ministrao. Uma boa administrao deve buscar a eficcia e eficincia.
Nas organizaes, existem trs nveis hierrquicos: estratgico, ttico e
operacional. Em relao s reas funcionais, as mais tradicionais so
produo, marketing, recursos humanos e finanas.
Para desempenhar suas funes, o administrador deve possuir habili-
dades tcnicas, sociais e conceituais. No seu exerccio profissional, ele
assume papis interpessoais, de informao e de deciso.

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 Administrao

Leituras Recomendadas

COLLINS, Jim. Empresas feitas para Vencer. So Paulo: HSM Editora,

2013. 368p.
DE MASI, Domenico. O cio Criativo. Rio de Janeiro: Sextante, 2000.
328p.
DRUCKER, Peter F. Drucker O Homem que Inventou a Administrao.
Rio de Janeiro: Campus, 2006. 256p.
GOLEMAN, Daniel. Inteligncia Emocional. Rio de Janeiro: Objetiva,
1996. 380p.

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