Trabajo O y M

ORGANIZACION Y METODOS
ANALISIS Y PROPUESTA DE MEJORA A LA ESTRUCTURA

ORGANIZATIVA DE AGUACERO S.A. de C.V.
PROYECTO ELABORADO POR:

EDWIN ERNESTO RODEZNO ESCOBAR
(RE100611)
CATEDRATICO: CESAR ANTONIO RODRIGUEZ GOMEZ
Martes 24 de octubre, 2017

INTRODUCCION
En el presente trabajo realizaremos un anlisis estructural organizativo a la industria

AGUACERO S.A de C.V. partiendo de este anlisis conoceremos la resea histrica
de la empresa en el cual evaluaremos como ha venido operando y como se encuentra
actualmente su estructura organizativa. Por otra parte, realizaremos la aplicacin de
un diagnostico organizacional a la empresa, con el propsito de estudiar los problemas
de las reas dentro de la estructura organizativa, teniendo como objetivo la creacin
de una propuesta de mejora enfoca en el re estructuracion de su organigrama. Para
que permita a la organizacin mejorar el desempeo de cada una de las reas que
compone su estructura organizativa, con el fin de convertirla en una empresa
competitiva en el sector industrial del pas.
ANTECEDENTES
AGUACERO S.A. de C.V. nace el 02 de junio del ao 2006, surge mediante la

fundacin e idea de una pareja de esposos, Sr. Jaime Lus Torres y la Sra. Lourdes
Mara Arriaza, que juntos desean establecer una planta de agua que pueda ser nica
para los salvadoreos, para esto realizan intensa informacin del equipo adecuado
para lo cual les lleva un ao lograr obtener lo necesario antes de la fecha de su
nacimiento y cumpliendo adems todos los requisitos sanitarios y de exportacin que
la garantizan como agua pura.
AGUACERO S.A. de C.V. En su comienzo de producciones obtuvo gran demanda en
pases vecinos en Guatemala y Honduras en lo cual se comenz a operar y permiti
un ao de xito, pero solamente fuera del pas, al finalizar el ao 2007 se comenz a
producir para poder entrar dentro del pas.
En la actualidad del se generan 46 empleos directos y ms indirectos lo cual esto

permite establecerse como una mediana empresa.
Aun que el producto aun no todos lo conocen se trabaja en que este siempre
establecido en diferentes puntos del pas y sepan la calidad del producto.
Enfoque del proyecto
Debido a que cada empresa es un sistema con caractersticas particulares, se hace
necesario el desarrollo de un anlisis a su estructura administrativa que recopile y
oriente sobre las acciones a tomar en una situacin de reorganizacin dada. Por ello
se elabora el presente manual administrativo, como una herramienta indispensable
para la empresa: Aguacero S.A. de C.V.
Una empresa debe tener un plan detallado y sistematizado con el cual pueda hacerle
frente a los diversos elementos que intervienen en la estructura organizacional. Por
ello los manuales administrativos constituyen un aliado importantsimo en la sana
gestin de la empresa. As mismo forma una institucionalizacin o apropiacin de las
actividades que realiza y contribuye al mejoramiento tanto de los procesos
(administrativos y productivos), as como tambin del producto final, conformando una
cultura de mejora constante dentro la empresa.
Tambin el conocimiento de la estructura organizativa de la empresa contribuir a la
comprensin y mejora de sus unidades, as como tambin al desempeo de planes
adecuados a la capacidad y objetivos de la empresa.
La elaboracin de la descripcin de puestos es de gran utilidad dentro de ella para el
proceso de reclutamiento y seleccin de personal, ya que orientara acertadamente en
la bsqueda de la persona con el perfil adecuado para cada cargo.
Los procedimientos son otro elemento, puesto que por ellos se realizan las acciones
necesarias para el xito y la vida de la misma organizacin, por tanto, la elaboracin
de procedimientos narrativos y sus respectivas representaciones grficas constituye
la comprensin y anlisis de las actividades ms profundas de la empresa y en este
caso de la Gerencia de Ventas, por lo que permite establecer mejoras y re diseos a
los procesos existentes y futuros.
PERFIL DE LA ORGANIZACIN
Nombre: INDUSTRIA AGUACERO S.A. de C.V.

Ubicacin: km. 28 carretera a Sonsonate, colon, la libertad.
Descripcin: Es una empresa salvadorea productora de agua potable y cristalina que
permite generar a los salvadoreos un nuevo estilo de agua con muy buena calidad
en su produccin mediante el producto.
Logo:
MISION
Somos una empresa salvadorea productora de agua potable y cristalina que permite
generar a los salvadoreos un nuevo estilo de agua con muy buena calidad en su
produccin mediante el producto.
VISION
Llegar a ser una nueva empresa de agua en el mercado salvadoreo que genere
confianza en nuestro sabor y estilo que permita posicionarnos con muy buen agrado
ante quienes deseen conocernos, y que nuestro producto permita cumplirle al
consumidor lo que busca ante una nueva agua.
DEFINICION DEL PROBLEMA
El anlisis estructural realizado a la empresa AGUACERO S.A. de C.V. Esta enfocado

en estudiar los diferentes problemas que mas afectan a la empresa dentro de su
organizacin, se ha analizado toda su estructura organizativa, encontrando en ella
como principal problema una caida en el volumen de produccion, ya que no se esta
supliendo la demanda de su producto por parte de sus clientes, ni con las ordenes de
produccion. Estos se debe a diferentes factores tales como: la falta de una gerencia
operativa, problemas en la planificacion de la produccion, maquinaria y equipo en mal
estado, programas de mantenimiento, etc.
Como principal factor del problema se encuentra una estructura organizativa con
deficiencia en el desarrollo de actividades por parte de algunos puestos de trabajo y a
la falta de algunas reas dentro de la empresa.
Una estructura organizativa mal diseada.

Falta de control en cumplimiento de las tareas correspondientes para cada puesto de
trabajo.
Falta de un departamento de operativo.
La mala organizacion de actividades de algunos puestos de trabajo.
Una estructura demasiada extensa en comparacin al tamao de la empresa.
Salios altos en base al cargo desempeado.
Por todos estos factores creemos necesario aplicar una estrategia de mejora basada
en la re organizacin de su estructura organizativa que tenga como fin asignar tareas
especificas para cada puesto de trabajo, tambin aplicaremos la fusin estratgica
de algunas reas para alcanzar una mayor eficiencia de los puestos de trabajo.
Por tanto se hace indispensable que todos los puestos de trabajo tengan bien definida
las tareas a realizar, que estas se cumplan en base a los procedimientos establecidos.
PROSITO DEL ANALISIS DE LA ESTRUCTURA
El anlisis de la estructura es de suma importancia ya que por medio de el se estudian

las diferentes problemticas que afecta a la empresa en cuanto a la operacin de su
estructura organizativa, teniendo como propsito el desarrollo de un plan de mejora
del diseo estructural para formar una estructura segura y que satisfaga tambin un
conjunto de diversos requisitos impuestos por factores tales como la funcin de cada
una de las reas dentro de la estructura,Con la cual se evalan las condiciones del
lugar, aspectos econmicos, cumplimiento de actividades asignadas a cada puesto
de trabajo, El estudio de los problemas que mas afectan a la estructura y los
desplazamientos como parte integral del proceso de revisin de la estructura existente.
Por lo regular nos interesan el estudio de las reas y puestos de trabajo, teniendo
como finalidad el estudio del diseo y la re organizacin de la estructura existente.
OBJETIVOS DEL ANLISIS DE LA ESTRUCTURA
GENERAL:
Analizar la estructura organizativa existente de industrias AGUACERO S.A de C.V.

Teniendo como fin estudiar las dimensiones y caractersticas de las reas y puestos
de trabajo para determinar cuales son los factores que influyen en la baja produccion.
de la empresa.
ESPECIFICOS:
Modificar su estructura organizativa, con el proposito de disminuir los problemas que

impactan en la productividad de la empresa.
Crear nuevas areas dentro de la estructura para poder trabajar en los factores que
estan afectando a la produccio.
Crear una nueva estructura dentro de la organizacion con el fin de obtener mayores
beneficios para toda la empresa.
JUSTIFICACIN
Las industrias constituyen parte fundamental en el crecimiento econmico de nuestro

pas, por lo tanto conocer su funcionamiento, sus procesos y falencias es fundamental
para impulsar su desarrollo. Estas premisas justifican la realizacin de este trabajo
investigativo, ya que en el se aprecia una necesidad de estudiar la estructura de la
industria AGUACERO S.A. de C.V. Donde hemos encontrado como principal
problema la baja produccion. es por esta razon que justificamos el desarrollo de este
proyecto ya que cremos necesario una modificacion dentro de toda su estructura, que
nos permita modificar las areas administrativa, mercantil y produccion. tambien
crearemos una nueva area operativa encargada de generar e implementar mejoras
sustanciales en los programas y procesos de produccion.
Con los cambios realizados a la estructura organizativa se pretente mejorar su
situacion actual e incrementar su productividad con el unico proposito de suplir la
demanda, mejorar la produccion, crear una empresa eficiente y competitiva.
Por lo tanto justificamos el presente trabajo que busca bajo estos indicios, contribuir
a mejorar la produccion y a un mejor funcionamiento de su estructura organizacional
abarcando todas las areas esperando detectar similitudes y diferencias de
comportamiento en beneficio de la organizacion.
CRITERIOS PARA REALIZAR LOS AJUSTES O CAMBIOS A LA
ESTRUTURA ORGANIZATIVA
En el presente analisis a la estructura organizativa de AGUACECERO S.A. de C.V.

Se tomaron en cuenta ciertos criterios en la realizacion de los ajustes a su estructura,
en base a los principios de fayol y otros criterios sobre la situacion de su organizacion
se establece la realizacion de los cambios, de esta forma podemos trabajar en mejorar
los problemas de mayor impacto para la empresa.
Como parte de los criterios tenemos:
Frenar malos resultados

Mejorar su productividad
Mejorar el desempeno de la organizacion
Reducir costos
Mejora de los resultados.

Para mejorar los resultados e incrementar la produccion es necesario el buen
desempeno de la UNIDAD DE DIRECION en la nueva estructura de la empresa, este
principio hace referencia al enfoque en las areas de la organizacion, radica en las
actividades de todos los puestos de trabajo que se dirigen a un mismo objetivo en
mejorar la productividad y por tanto deben estar recogidas y detalladas en la estructura
de su organizacion.
Para la mejora de la productividad se debe supervisar el progreso de las tareas
definidas y planificadas por lo tanto cabe la aplicacion de un principio mas involucrado
a la DELEGACION DE AUTORIDAD que debe existir en la nueva estructura
propuesta, estableciendo un nivel jerargico para cada area de la nueva estructura,
En este principio toma especial relevancia una buena estructura de organizacin.
En cuanto a la reduccion de costos es necesario la aplicacion del principio de la
DIVISIN DEL TRABAJO, La correcta delimitacin y divisin de funciones y la fusion
de ciertas areas en su nueva estructura es primordial para el buen funcionamiento de
la empresa esto contribuye a su desarrollo organizacional. Se debe explicar
claramente el trabajo que cada puesto de trabajo debe desempaar y la forma en la
que debe hacerse. Adems se debe aprovechar la especializacin del personal para
incrementar la eficiencia y reducir los costos.
MARCO CONCEPTUAL
Tomando en cuenta a industria AGUACERO S.A. de C.V. Como Organizacin formal

Es un sistema de tareas bien definidas para la nueva estructura de AGUACERO, cada
una de estas tiene en s una determinada cantidad especifica de autoridad,
responsabilidad y deber de rendir cuentas a la autoridad correspondiente.
Con esta nueva estructura en la organizacin facilita la determinacin de objetivos,
polticas y solucion de problematicas, es una forma de organizacin fija y predecible,
lo que permite a la empresa mejorar la produccion.
Construccin de la nueva organizacin interna.
Los principales objetivos de la nueva estructura propuesta para la organizacin son:
mejorar la baja producion, mejorar el desempeno de las areas y puestos de trabajo.
Todas estas son las provisines de medios para que los miembros de AGUACERO
se asocien recprocamente en las funciones que desarrollan las areas de la
organizacin.
Enfoque de AGUACERO como nueva organizacin funcional.

El principio fundamental es el Staff dentro de la estructura de AGUACERO. Este
principio comprende la formacion de un estaff organizacional dentro de la nueva
estructura de AGUACERO, la cual constituye la delegacion de funciones para cada
puesto de trabajo dentro de la organizacion.
Las caractersticas principales de los cambios dentro de la estructura de AGUACERO
como organizacion funcional son:
Autoridad funcional o dividida: Esta se basa en la especializacin, es autoridad de
conocimiento y se expande a toda la estructura de la organizacin.
Lnea directa de comunicacin: Las comunicaciones son efectuadas entre las areas
directamente sin necesidad de intermediarios.
Descentralizacin de las decisiones: No es la jerarqua sino toda la organizacion quien
promueve las decisiones.
Enfasis en la especializacin: Cada area y puesto de trabajo contribuye con la
formacion de la estructura de la organizacin.
ANALISIS DE DESARROLLO DE LA NUEVA ESTRUTURA

ORGANIZATIVA
Principios Generales para la realizacion del analisis.
El diseo de la nueva estructura, se ha basado en dos principios que integran a una
organizacin, partiendo del establecimiento de los principios y de las bases de una
empresa competitiva.
El primero de los principios est relacionado con la fragmentacin de las tareas

y funciones para su nueva estructura. Lo que se refleja en el diseo de los puestos
de trabajo, los contenidos de trabajo, y en la mayor especializacin de las funciones y
ocupaciones, que separa y alejalas funciones de direccin de las tareas de ejecucin,
que requera en el pasado de un
personal apenas preparado.
El segundo de los principios es la creacion o fusion de areas, lleva al

establecimiento
de unidades de trabajo cada vez menores, a nivel individua y en base a tareas, lo que
haca difcil la propia "integracin vertical", la base de las estructuras clsicas
centralizadas, burocrticas y mecanicstas. Esto haca crecer las estructuras
verticalmente, desde los niveles operativos hasta el nivel ejecutivo superior, alejando
cada vez ms las decisiones de la fuente de los hechos que requeran soluciones
operativas en la medida en que se avanzaba tcnica y tecnolgicamente.
De esta manera, los niveles superiores de direccin, se deban concentrar y ocupar
cada vez ms de las tareas operativas, fundamentalmente de su control, en lugar de
concentrarse en acciones de la poltica general del sistema o los objetivos globales, y
hasta el desarrollo posterior de la estrategia. Y este sera el tercer principio a superar,
el de limitar el control y la supervisin, un elemento emblemtico de los mtodos y
estilos de direccin, y que es imprescindible, bajo nuevas condiciones y principios,
ampliar socialmente, lo que hace de la participacin de los trabajadores un hecho real,
concreto y efectivo de direccin.
En la actualidad se parte del hecho bsico de que los objetivos deben ser elaborados
en la organizacin y en la empresa a partir de polticas, normativas y lineamientos
generales.Esto crea la necesidad de establecer estructuras ms adecuadas para
llevar a cabo los objetivos propios propuestos, en lugar de tomar o guiarse por
estructuras tipo. El modelo mecanicista de organizacin, que predomin durante
muchas dcadas, no responde a las nuevas necesidades, y es necesario sustituirlo
gradualmente pero de forma irreversible.Para ello es importante tener en cuenta, entre
otros:
Evitar la especializacin excesiva y la fragmentacin de puestos de trabajo que
lleva a la simplificacin. Deben componerse unidades organizativas de trabajo que
cumplan no slo ms funciones en los casos que proceda, sino que estas funciones
agrupen y abarquen procesos similares y/o complementarios por lo cual es necesario
(re)disear puestos de trabajo con contenidos de trabajo enriquecidos y/o ampliados,
pensando no en el individuo, ni las competencias individuales, sino en el trabajo grupal,
colectivo de toda la organizacion . La fragmentacin de funciones y tareas, lleva a
establecer y considerar los elementos componentes de las tareas como partes
principales, y este principio de simplificacin conduce a su vez a las duplicidades de
tareas.
La agrupacin y la necesaria integracin, que es ms que agrupacin empieza por la

identificacin de elementos comparativos de las tareas y funciones, basado en:
Similitud de tareas y funciones
Similitud de procesos y procesos complementarios
Ubicacin en la estructura
Escala de tiempo
Estos elementos pueden llevar al real rediseo de puestos de trabajo, con
consecuencias para la Estructura, o mejor dicho, para cada una de las estructuras
mencionadas (organizativa, de produccin y/o servicios, de control, social). Para ello
es importante tener en cuenta las preguntas siguientes:
Cmo se relacionan el flujo de trabajo y la estructura?
Cules son las necesidades de comunicacin entre las unidades organizativas de
trabajo y los directivos?
Cules son las necesidades de informacin entre las reas funcionales y las
unidades organizativas bsicas?
Evitar la jerarqua piramidal de autoridad. Debe establecerse la autoridad sobre la

base de la ampliacin de la base social de la direccin, lo que debe conducir a la real,
amplia y efectiva participacin de los trabajadores no slo en el proceso de toma de
decisiones, sino en las propias decisiones, y acercar las decisiones al mbito operativo.
Las estructuras planas eliminan las jerarquas piramidales tradicionales, pero las
mismas se establecen sobre nuevos principios de relaciones, y deben evitar la suma
horizontal de las funciones que cumplan los niveles verticales. Si con anterioridad se
privilegiaba el tamao de la jerarqua, los mrgenes de control y el agrupamiento de
las actividades por simplificacin, ahora se privilegia la organizacin y direccin de los
procesos sobre la base de los avances de la informtica y las telecomunicaciones;
prima un concepto, la integracin.
Como parte de la organizacin de la estructura de direccin, es importante tener en
cuenta que el principio de participacin activa y de direccin participativa, se establece
en nuestra sociedad sobre la base de la relacin de igualdad social dirigente-dirigido,
y no de relaciones de jerarquas de las sociedades de clases.
Evitar excesivos controles faltos de la dinmica necesaria. El aplanamiento y la
descentralizacin en las estructuras, es un requisito para lograr estructuras dinmicas,
eficientes y efectivas, y debe completarse o asegurarse mediante el establecimiento
de controles giles y oportunos. Pero esto se alcanza si se concibecomo una funcin
de direccin que debe ir incorporndose, integrndose al contenido propio de los
puestos de trabajo, en la medida que aumenta la responsabilidad de stos.
Metodologa para la modificacion de la estructura.
El metodo de trabajo para nuestro nuevo de diseo de la estructura organizativa

incluye una serie de factores hay que considerarlos y ubicarlos de manera priorizada,
como parte de los factores que inciden y determinan las decisiones para disear la
nueva Estructura; pero su importancia va ms all del diseo, porque es el factor que
garantiza el funcionamiento de la Estructura propuesta. Ni el diseo del Puesto de
Trabajo puede ser superior a los Principios Organizativos Generales que se proponga
la organizacin, ni la Estructura de la Organizacin puede funcionar sin el diseo o re
diseo de los puestos de trabajo. Sin repetir los metodos generales, que son vlidos
tambin para el diseo de los puestos de trabajo, es necesario especificar y
profundizar en algunos de los aspectos como metodologia:
1. Debe elaborarse en interrelacin con la estrategia y los objetivos de la

Organizacin, teniendo presente las fortalezas y debilidades.
2. Cualquiera que sea el puesto, siempre debe disearse de tal manera que tengaen
cuenta la relacin entre especializacin y satisfaccin.
3. Los puestos diseados deben caracterizarse por la cooperacin e integracin
defunciones, evitando la divisin excesiva, la fragmentacin, ya que ello conspiracon
el logro de estructuras ms planas. Es importante atender los contenidos de trabajo
y la especializacin con un enfoque nuevo y ms amplio,basado en el enriquecimiento,
ampliacin de las tareas, e integracin de las funciones.Una alta motivacin, un
desempeo de alta calidad, una alta responsabilidad por los resultados, que son
efectos y consecuencias de una alta satisfaccin, se logran diseando dimensiones
nuevas e incorporndolas a las ya conocidas de los puestos y asignando roles nuevos
a los trabajadores, tanto directos como indirectos.
Para cualquier puesto es necesario cuidar las dimensiones bsicas de stos,como
son:
Variedad de habilidades (nmero y diversidad de habilidades requeridas)
Variedad de la tarea (en qu medida una unidad organizativa termina una unidad de
trabajo, fase o etapa del proceso, o procesos completos).
Importancia o rol de la tarea (impacto que tiene dentro del conjunto del puesto o
tarea o de la organizacin)
Autonoma (grado de independencia para planear y llevar a trmino el trabajo, auto
direccin y auto control) y junto a esto la participacin efectiva del trabajador en la
planificacin y control de las actividades de la Organizacin.
Retroalimentacin (cantidad de informacin que reciben las personas y que seala
qu tan efectivos son los esfuerzos en la obtencin de resultados) El cambio
organizativo tiene que basarse en una modificacin en los principios que rigen
tradicionalmente los contenidos de trabajo de manera que el diseo de los puestos
debe permitir una gestin ms eficiente por ejemplo: el logro de la calidad total, un
equipo de trabajo ms cohesionado, etc. Por esto adems de los principios
anteriores, se considerarn los siguientes aspectos al (re)disear los puestos de
trabajo:
a) Aumentar el papel del trabajador y principalmente del operario, como regulador de

la situacin de trabajo, como responsable de llevar a cabo la actividad de trabajo. Las
especificaciones rgidas y detalladas, junto a la formacin estrecha, dificultan la
necesaria adaptacin a condiciones cambiante. Para que el trabajador pueda
disponer de un repertorio amplio de respuestas ante situaciones especficas, es
necesario darle, adems de la formacin general,una preparacin complementaria,
requerida por la organizacin, que debe ser gradual y continua necesaria para
desarrollar el trabajo en equipo, de manera colectiva (llegado el caso, para cubrir una
ausencia, asumir reparaciones menores, controlar la calidad, conocer que hacer ante
un cambio en las especificaciones del producto, variaciones en la materia prima, etc.)
b) Lograr un mayor nivel de responsabilidad en el individuo, aumentando su papel ya
porte en el colectivo, y del colectivo, aumentando su responsabilidad en la estructura
dela Organizacin.Es necesario lograr un mayor compromiso del trabajador con sus
funciones, lo cual implica introducir en los contenidos de los puestos de trabajo
caractersticas que lo fomenten, tales como: la planificacin, el auto control, la auto
rregulacin y la participacin en el mejoramiento de los procesos ( su calidad,
racionalidad, condiciones, etc.) De esta manera las capacidades de innovacin,
creatividad, etc. podrn ser aprovechadas ms integralmente.
c) La (re)estructuracin de los puestos de trabajo (y su contenido) debe ser un medio,
no slo para mejorar la eficiencia sino tambin la motivacin del trabajador y el
desempeo laboral de alta calidad. Est demostrado que cada individuo tiene ciertas
necesidades esenciales, entre ellas la necesidad de auto rrealizacin, que viene a ser
el deseo de la persona de poder mostrar sus propias habilidades. Se hace evidente
que buscando responsabilidad, creatividad, auto control, integracin del individuo en
el colectivo, mayor delegacin de autoridad y la oportunidad de realizar un trabajo
ms exigente y estimulante, se incide favorablemente en el incremento de la
motivacin del trabajador por la labor que realiza.
d) El contenido concreto de la actividad laboral constituye el punto medular de los
factores que actan sobre la satisfaccin en el trabajo.El trabajo variado e interesante,
independiente y con responsabilidad es el factor esencial para lograr satisfaccin en
el trabajo, conjuntamente con el medio ambiente que lo rodea: relaciones
interpersonales, mtodo y estilos de direccin, grado de formacin y nivel de
calificacin de la fuerza de trabajo,con los cuales se complementa.
e) Conjugar los factores de ndole econmico-productivo con los de carcter humano-
social.Al objetivo de incrementar la productividad a travs de una mayor racionalidad
en la organizacin del trabajo, de la produccin y de la direccin, y mayor eficiencia,
se une la necesidad cada vez ms imperiosa de conjugarlo con las exigencias
profesionales y personales de los individuos, y las condiciones creadas por la
Organizacin, que permita el desarrollo de la naturaleza social y colectiva del trabajo.
Parte esencial de esto, es que se vea al trabajador como ser humano y no como un
apndice de la mquina o una simple suma de conocimientos y habilidades, lo que
debe llegar no slo a enriquecer su trabajo si no tambin su propia vida. En
consecuencia, las ideas relativas al mejoramiento de los contenidos de trabajo deben
perseguir objetivos tanto econmicos y productivos como sociales y personales
individuales. Entre los econmicos se encuentran el aumento de la produccin, de la
productividad del trabajo, mejorar la calidad y el aprovechamiento de materias primas
y materiales, mejor utilizacin de los equipos, reduccin del ausentismo y de la
fluctuacin,mayor flexibilidad operacional y disminucin de los costos de supervisin.
Nueva estructura organizacional.
Asamblea general de
accionistas
Auditoria externa Asesoria legal y financiera
Junta directiva
Auditoria interna
Gerencia general
Gerencia produccion y Gerencia operativa Gerencia mercadeo y ventas Gerencia administrativa, financiera
planeacion
Unidad de Unidad de
Elementos de diseno de la organizacion
Entre los sociales, la variedad e inters en el trabajo, la participacin en la adopcin

de decisiones, la ayuda y colaboracin entre los trabajadores, una relacin
satisfactoria entre la calidad de vida del trabajo y la vida social exterior, as como
perspectivas de desarrollo y de promocin. En el diseo de puestos, no hay que
enfatizar slo los aspectos tcnicos sino darle un enfoque multidimensional,
analizando y considerando tambin al individuo, sus caractersticas y el desempeo
real y posible, considerando los elementos relativos al anlisis de puestos. Las nuevas
formas organizativas que acompaan a las estructuras planas, se basan en
contenidos de trabajo enriquecidos, funciones integradas, roles que permitan al
individuo aplicar las iniciativas. Por eso no se puede eludir el anlisis del individuo.Un
esquema del anlisis y (re)diseo de los puestos de trabajo y de los elementos a tener
en cuenta es el siguiente:
Estrategia
Tecnologia
Entorno
Directivos
Influencias externas
Normas Sociales
Contenido
Analisis del Diseno del Desempeno
percibido del
puesto puesto del puesto
piuesto
Alcance
Contenido Percibido del Puesto debe formar parte del anlisis de pu alice.
El Contenido
Requerimientos Profundidad
contexto Relacion ntre puesto
RECOMENDACIONES
1. En cuanto a los propositos de la creacion de la nueva estructura organizativa, es

necesarioimplementar una estrategia para que se difundan adecuada mente las metas
y objetivos esperados dentro de todos los miembros de la organizacion.
2. Seria conveniente establecer un programa que controle los objetivos de la nueva
forma de operacion de su estructura. Presentando los resultados periodicamente con
el fin de darle seguimiento a los objetivos propuestos.
3. Se debe establecer un programa para la descripcion de puestos y de esta manera
poder definir las funciones que debe desempenar cada puesto de trabajo.
4. Implementar un manual de procedimientos para que los puestos de trabajo tengan
una preparacion tecnica en cuanto a la solucion de problemas en busca de la solucion
mas adecuada.
5. Se recomienda la inversion en equipo tecnologico, herramientas de trabajo y
materiales para lograr que los puestos de trabajo desempenen mejor cada una de sus
funciones en busca del cumplimiento de objetivos.
CONCLUSIONES
El presente proyecto esta enfocado en el analisis estructural de la organizacion

AGUACERO en base a esta informacion se determino la problematica que mas
impacta a la empresa. Determinando en ella la baja produccion y costos elevados
como problemas principales, por tal razon el proyecto determina el rediseo de sus
areas y de puestos de trabajo acompaado del anlisis de la estructura y mtodos de
direccin empleados, enfocado en la re-estructuracion de su consorcio directivo y las
areas subordinadas a la gerencia general con el fin de crear en la empresa una
estructura organizativa competitiva.
BIBLIOGRAFIA
Alhama,B.R., Alonso, A.F.,y Martnez,N.T. (2006): Dimensin Social de la Empresa.
Esencia de las Nuevas Formas Organizativas. La Habana, Editorial Ciencias Sociales.
Galan, J. I. y Suarez, I. (1997): Estrategia y estructura organizativa: capitulo II,

ANEXOS
ACTUAL MANUAL ORGANIZACIONAL DE INDUSTRIA AGUA CERO S.A. de C.V.
MANUAL ORGANIZACIONAL DE
INDUSTRIAS AGUACERO S.A de C.V.
OBJETIVO GENERAL:
Desarrollar una herramienta de gestin administrativa para la Gerencia de Ventas de

la empresa Aguacero S.A de C.V, en las reas de Organizacin, Descripcin de
Puestos y Procedimientos.
OBJETIVOS ESPECFICOS:
Ser instrumento til para la orientacin e informacin de los procesos,

estructura organizativa y los puestos de trabajo de la Gerencia de Ventas.
Facilitar el aprovechamiento de los recursos con los que cuenta la Gerencia

de Ventas.
Propiciar el mejoramiento de la productividad y calidad de la Gerencia

estudiada.
Establecer lineamientos de accin generales para la Gerencia de Ventas.
MANUAL ADMINISTRATIVO DE LA GERENCIA DE VENTAS DE LA EMPRESA

AGUACERO S.A. DE C.V
HISTORIA DE LA EMPRESA.


En la actualidad del se generan 36 empleos directos y mas indirectos lo cual esto

JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA

necesario el desarrollo de una herramienta tcnico-administrativa que recopile y
oriente al lector sobre las acciones a tomar en una situacin dada. Por ello se elabora
el presente manual administrativo, como una herramienta indispensable para la
empresa: Aguacero S.A. de C.V.
frente a los diversos elementos que intervienen en la dinmica organizacional. Por
gestin de la empresa. Asi mismo forma una institucionalizacin o apropiacin de las
Tambin el conocimiento de la estructura organizativa de la Gerencia de Ventas

contribuir a la comprensin y mejora de sus unidades, as como tambin al diseo
de planes adecuados a la capacidad y objetivos de la empresa.

caso de la Gerencia de Ventas, por lo que permite establecer mejoras y rediseos a
MISION
VISION
POLTICAS GENERALES DE LA EMPRESA
DE ORGANIZACIN:
- La Junta General de Accionistas ser el rgano supremo de la sociedad segn

lo establece el Cdigo de Comercio.
- La Junta Directiva, puede estar conformada por uno o ms miembros de la

Junta General de Accionistas.
- La Junta Directiva puede nombrar a un administrador General nico con
carcter temporal o con un plazo no mayor de dos aos.
- La planeacin estratgica se revisar al trmino de cada ao, segn los

resultados observados de los planes operativos.
- Las plazas operativas de la Gerencia de Produccin podrn ser de carcter

temporal, dependiendo de las necesidades de la produccin.
DE DESCRIPCIN DE PUESTOS:
- El anlisis de los puestos se llevar a cabo por la Gerencia de Recursos

Humanos.
- Se llevarn a cabo auto-evaluacin semestral de los puestos a nivel de

Gerencias.
- Cuando se produzca alguna modificacin al perfil de un puesto, su implantacin

ser efectiva una vez aprobada y presentada a las personas involucradas en
ella.
DE PROCEDIMIENTOS:
- Los procedimientos relacionados a cada una de las jefaturas de planta se

revisarn de manera interna en cada una de stas.
- Ningn cliente debe esperar ms de un da por la entrega de su pedido
- Se revisar, actualizar y modificara los procedimientos de compra y recepcin

de materiales segn sea la necesidad.
- Los procedimientos se graficarn segn la terminologa de la Amercian Society
of Society of Mechanical Enginners (ASME), American National Standard
Institute (ANSI) o en su defecto un combinado, siendo explicado su uso por la
Unidad respectiva .
- Para la evaluacin de los procesos de produccin y/o administrativos se

formarn comits integrados por los miembros de las Gerencias de la empresa.
ORGANIZACIN DE LA
EMPRESA
DESCRIPCIN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Agua cero SA de CV es una empresa que cuenta con un gran nmero de gerencias y
unidades administrativas, se realizar el anlisis de la Gerencia de Ventas, la cual
est apoyada por tres unidades de nivel jerrquico inferior. Por lo tanto, el organigrama
ser de tipo suplementario y con dos niveles estando a la cabeza la Gerencia de
Ventas y guardando relaciones de dependencia y autoridad las Unidades de Salas de
Venta, Mayoreo y de Servicio Post-Venta. Adems, se presenta el organigrama
maestro de toda la empresa, junto con una pequea descripcin de sus unidades ms
importantes.
DESCRIPCIN DE LAS PRINCIPALES UNIDADES ADMINISTRATIVAS
A continuacin, se presenta la estructura orgnica de la empresa Agua cero SA de

CV. en donde se aprecian las unidades de staff y las tres grandes reas como lo son
Produccin, Mercadeo y Administracin; cada una con sus diferentes ramificaciones
o unidades que apoyan la gestin de la organizacin. As imismo se observa el grado
de autoridad y responsabilidad que se da dentro de cada lnea, determinando los
siguientes niveles jerrquicos:
ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS:
La asamblea general de accionistas es el rgano supremo de la sociedad y como tal,

representa el capital de toda sociedad annima; puede acordar y ratificar todos los
actos y operaciones de la sociedad y sus resoluciones sern cumplidas por la Junta
Directiva.
JUNTA DIRECTIVA:
Depende directamente de la Asamblea General de accionistas, la administracin de

la sociedad estar a cargo de uno o varios mandatarios temporales y revocables,
quienes puedan ser socios o personas extraas a la sociedad.
GERENCIA GENERAL:
El Gerente general tiene como responsabilidad dirigir, as como recabar la informacin

que muestre el trabajo desarrollado por las dems gerencias de la empresa, a fin de
formarse un juicio exacto de los acontecimientos y condiciones de los resultados, de
las operaciones realizadas por la misma y de esta forma formular sus conclusiones y
recomendaciones, y reportar directamente a la Junta Directiva.
GERENCIA DE MERCADOTECNIA:
Es la que se encarga de proporcionar los medios esenciales por los cuales la empresa
va a estar girando a travs de investigaciones para dar a conocer sus productos y
obtener una mayor rentabilidad de los mismos, se reporta al gerente general y delega
hacia su Gerencia de Ventas por lnea de producto.
GERENCIA DE PRODUCCIN:
Se encarga de recaudar los informes que le son otorgados por su gerente, para tomar
decisiones correctivas para un buen funcionamiento de la empresa, lo cual reporta al
gerente general y delega hacia abajo, al gerente de planificacin y las unidades
Tcnicas de planta.
GERENCIA ADMINISTRATIVA:
Es funcin de sta, el control administrativo teniendo como base la plantacin,

direccin y organizacin, ya que estos elementos llevndose a cabo proporcionan una
mayor eficiencia dentro de la empresa, esta Gerencia reporta al gerente general y
delega responsabilidad hacia gerentes de Finanzas
UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS:
Lleva acabo funciones de coordinacin, seleccin y evaluacin administrativa del

personal, su principal funcin es de proveer los recursos humanos de la empresa, as
como el control administrativo de este y le reporta al Gerente general delegando a sus
gerentes de oficinas y planta, sus funciones de seleccin, evaluacin y control
administrativo del personal; su ubicacin se localiza en Oficinas Generales.
GERENCIA DE VENTAS:
Realiza funciones de planeacin, coordinacin y control de la fuerza de ventas,
asimismo realiza planes estratgicos de ventas, apoyndose en los objetivos de la
empresa para su ejecucin. Tiene baj su cargo tres unidades administrativas y est
subordinada a la Gerencia de Mercadeo.
UNIDAD DE SALAS DE VENTA
Est bajo la supervisin de la Gerencia de Ventas, y es la encargada de mantener

relaciones efectivas entre las diferentes salas de venta de la empresa y de su correcto
abastecimiento tanto al detalle como mayorista.
UNIDAD DE MAYOREO
Es la unidad responsable del abastecimiento de grandes volmenes de pedidos, tiene

contacto directo segn las caractersticas y especificaciones que tienen los clientes,
en especial lo referente a papel higinico de marcas privadas.
UNIDAD DE SERVICIO POST VENTA
Es la unidad responsable de mantener constante comunicacin con los clientes y

brindarles informacin y ayuda una vez realizada el proceso de venta en cualquiera
de sus modalidades (menoreo, mayoreo, al detalle, etc.). Depende jerrquicamente
de la Gerencia de Ventas y est al mismo nivel de las unidades de mayoreo y de salas
de ventas.
JEFATURAS DE PLANTA:
Es responsabilidad del aprovechamiento del equipo con que cuenta la empresa para
desarrollar en forma eficiente los procesos de fabricacin de sus productos, le reporta
directamente al Gerente de Produccin y Planificacin y delega responsabilidades en
sus superintendentes de produccin, mantenimiento, distribucin y almacenes; su
ubicacin se localiza en Planta.
UNIDAD TCNICA
Tiene bajo su responsabilidad el control de calidad, seguridad industrial e

investigacin y desarrollo de procesos con el fin de obtener mayor eficiencia dentro
de la productividad de la empresa, reporta directamente al Jefe de Planta respectivo
y a su ves delega a sus unidades de Control de Calidad, Seguridad Industrial e
Investigacin y Desarrollo; su ubicacin se localiza en Planta.
UNIDAD DE DISTRIBUCIN Y ALMACENES
Tiene como responsabilidad la recepcin de materiales, materia prima y producto

terminado de produccin, adems la distribucin de productos al cliente, as como del
abastecimiento de materiales y materia prima al rea productiva y mantenimiento.
Reporta directamente al gerente de Produccin y delega a sus unidades de Almacn
de Materiales, de Almacn de Producto Terminado, Logstica y de Control y
Programacin de la Produccin; su ubicacin esta en Planta.
JEFE DE LOGSTICA
Coordina los pedidos que recibe del Departamento de vetas, para su distribucin de
producto terminado hacia los clientes.
Contrata el transporte adecuado para el envi de los productos a su destino. Reporta

directamente a la Superintendencia de Distribucin y Almacenes. Delega
responsabilidades hacia su asistente y supervisores en turno; su ubicacin se localiza
en Planta.
JEFE DE CONTROL Y PROGRAMACIN DE LA PRODUCCION
Tiene como responsabilidad elaborar un programa de produccin, en base al

pronstico de ventas, para elaborar los productos en planta.
Solicita las cantidades requeridas de materia prima, tambin programa los productos
de refabricacin, es lazo de unin entre el rea de ventas.
Controla la produccin de la planta como son: rendimientos, tiempos, etc., control de

administracin de estadsticas y se reporta directamente a la Superintendencia de
Distribucin y Almacenes. Delega responsabilidades hacia su supervisor o analista de
programacin; su ubicacin se localiza en Planta.
AGUACERO S.A. de C.V ORGANIGRAMA MAESTRO
Asamblea Gral
de
Auditoria Asesoria legal

externa y financiera
Junta
Auditoria Directiva Directorio
interna
Gerencia Gral
Gerencia Gerencia Gerencia

de de Administra
Gerencia Gerencia Gerencia

de de Ventas Financier
Unidad Unidad de Unidad de Unidad de Unidad Unidad Unidad

de Salas de Mayoreo serv. de de de
Unidad
Jefatu J.efat Jefatu Jefat Jefat Jefat.
de
ra de ra de de de De RR
Unidad
Jefat. Jefat Jefat Jefat.
de
de de de De
Unidad
Jefat
de
de
ORGANIGRAMA DE LA GERENCIA DE VENTAS DE LA EMPRESA AGUACERO
S.A. de C.V
GERENCIA DE VENTAS
UNIDAD DE SALAS DE UNIDAD DE MAYOREO UNIDAD DE SERVICIO

VENTA POST-VENTA
Como se observa la gerencia est integrada por tres unidades, cuya dependencia
jerrquica y de relaciones se expresan en el siguiente manual de organizacin.
Asimismo, se hace uso del formato de recopilacin de informacin (Anexo No 1) del
cual se redacta lo siguiente:
MANUAL DE ORGANIZACION
Unidad organizativa: GERENCIA DE VENTAS
Dependencia jerrquica: Gerencia de Mercadeo
Relaciones externas: Distribuidores y almacenadotas
Relaciones Internas: Gerencia General, Gerencia de Mercadeo, Gerencia de

Produccin
Objetivo General de la unidad:
Cumplir con el mnimo de volumen de ventas establecido por ao y para ello debe
adems disear mecanismos que impulsen la actividad de los vendedores.
Funciones y responsabilidades:
Administrar las ventas a nivel nacional y recibir informes de las tres unidades
administrativas a su cargo.
Desarrollar presupuesto anual de ventas de la empresa.
Supervisar a los vendedores a su cargo y hacer un seguimiento continuo de la

comisin de cada vendedor, para detectar fallas o descubrir vendedores estrella.
Sugerir ideas de atencin al cliente.
Vigilar el desarrollo de otras organizaciones que representen competencia para la

empresa.
Unidad organizativa: UNIDAD DE SALAS DE VENTAS
Dependencia jerrquica: Gerencia de Ventas
Relaciones externas: Sucursales de la empresa y tiendas de distribucin

Relaciones Internas: Gerencia de Mercadeo, Gerencia de Ventas, Gerencia de
Produccin
Mantener canales de comunicacin eficientes con las diferentes salas de ventas y

lugares de distribucin de los productos de la empresa
Planificar y aplicar programas de ventas basados en la situacin actual y

la evaluacin del mercado.
Supervisar y recibir informes de las salas de ventas y las enva al Gerente

de Ventas en un informe semanal para hacer el seguimiento del volumen
de ventas y cumplir con el margen establecido por mes y por trimestre.
Preparar y controlar el presupuesto de su departamento.
Establecer y dirigir las polticas y los procedimientos operativos y

administrativos de su rea.
Coordinar reuniones para distribucin de trabajo.
Sondear precios de la competencia a travs de peridicos.
Coordinar cambios de precios de mercadera.
Verificar existencias de mercadera en tableros, gndolas y sala de venta.
Identificar y analizar los puntos estratgicos de la competencia.

Atender consultas de clientes y empleados.
Llamar telefnicamente a clientes.
Verificar el buen desarrollo de las ventas en la sala de ventas a travs de

chequeo de precios, relacin vendedor-cliente.
Autorizar las salidas de producto de bodega para las sucursales cuando

no se tiene en existencia en la sucursal.
Revisar ticket de ingresos de cliente y sacar promedio de venta por cliente.
Elaborar informe de resultados diarios.
Revisar la diferencia entre cuota mensual y venta diaria y sacar promedio

diario de venta y promedio diario por vendedor.
Analizar con cada vendedor, los resultados diarios de ventas, utilidades, %

de la cuota mensual reflejados en los reportes de venta.
Analizar en conjunto con la Gerencia de Ventas, los resultados del rea.
Identificar factores de disminucin en utilidad.
Identificar productos a ofertar y pasar listado a Gerencia de Ventas

Unidad organizativa: UNIDAD DE MAYOREO
Relaciones externas: Proveedores y Clientes
Relaciones Internas: Gerencia de Produccin y Gerencia de Ventas

Es cumplir con los pedidos realizados a la empresa con la prontitud y exactitud que el
cliente demande.
Supervisa y recibe informes de sus pedidos y lo enva al Gerente de Ventas

en un informe semanal para hacer el seguimiento del volumen de ventas y
cumplir con el margen establecido por mes y por trimestre.

Coordinar la labor de los vendedores de mayoreo.
Revisar estadsticas de ventas para verificar el alcance de la meta

asignada.
Preparar y controlar el presupuesto de su unidad.

Revisar los precios del almacn y de la competencia y actualizar los

precios del
rea.
Elaborar reportes requeridos por la gerencia.
Realizar presentaciones de cotizacin a clientes especiales.
Negociar las cotizaciones presentadas a clientes especiales.
Salir con los vendedores para supervisar las funciones de sus cargos.
Analizar en conjunto con la Gerencia de Ventas los resultados del rea

Unidad organizativa: UNIDAD DE SERVICIO POST VENTA
Relaciones Internas: Gerencia de Mercadeo, Gerencia de Produccin y Gerencia de

Ventas

Brindar la atencin e informacin pertinentes a los pedidos de los productos solicitados
por los clientes de la manera ms clara y eficiente.
Administrar las relaciones Empresa- Cliente por medio de sus canales de

comunicacin.
Supervisar y recibir informes de los pedidos, entregas y retrasos de

produccin, as como tambin incomodidades de los clientes y los enva al
Gerente de Ventas en un informe semanal para hacer el seguimiento del
volumen de ventas y cumplir con el margen establecido por mes y por
trimestre.
Generar ideas y mecanismos para el desarrollo de atencin al cliente.
Atender y ayudar al cliente en problemas especficos referentes al producto

que desea comprar o que ha adquirido.
Verificar existencias de producto en el sistema.
Llamar a los clientes para dar seguimiento a ventas.
DESCRIPCIN DE
PUESTOS
DESCRIPCIN DE PUESTOS PARA CADA UNIDAD ORGANIZATIVA
INTRODUCCIN
Para tener una idea de lo que la descripcin de puestos implica, se presentan a

continuacin una serie de definiciones de inters general. De la misma forma, puede
consultarse el anexo No 2 sobre la herramienta para la recoleccin y levantamiento
de la informacin.
Qu es un puesto: Los puestos de trabajo son la esencia misma del grado de

productividad de una organizacin. El logro de los objetivos depende de un diseo
adecuado del puesto.
Descripcin del Trabajo: Se considera la informacin suministrada por el anlisis y la

descripcin del puesto: Tareas que se realizan, responsabilidades, habilidades,
esfuerzos y condiciones del trabajo.
Capacidad requerida: Por lo comn primero se obtiene informacin sobre las
actividades realmente de trabajo desempeadas tales como limpieza, codificar,
galvanizar, codificar pintar, disear, entre otras. En ocasiones, la lista de actividades
y indica tambin como, por qu y cundo un trabajador desempea cada actividad.
Tambin es posible reunir informacin sobre el comportamiento humano como

sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluye
informacin referente a las exigencias personales del puesto en trminos de gasto de
energa, caminar largas distancias y otros. Que tipos de maquinas sabe manejar;
condiciones fsicas y horario de trabajo y el contexto social y organizacin, por
ejemplo, la gente con la que el empleado deber interactuar habitualmente. Tambin
puede reunirse aqu informacin sobre los incentivos financieros y no financieros
vinculados con el empleo.
Otros requerimientos: Se rene informacin con respecto a los requerimientos

humanos del puesto tales como los conocimientos o las habilidades con los que se
relaciona (educacin, capacitacin experiencia laboral), as como los atributos
personales (aptitudes, caractersticas fsicas, personalidad, intereses) que se
requieren.
DESCRIPCION DE PUESTOS
Fecha de
actualizacin
___/___/___
MANUAL DE DESCRIPCION DE
PUESTOS Pagina. __ de
__
I. LOCALIZACION DEL PUESTO:

Nombre del puesto: GERENTE DE VENTAS
Puesto del que depende jerrquicamente: Gerente de Mercadeo
Puestos que supervisa directamente: Jefes de las Unidades de Salas
de
Venta, Mayoreo y Servicio Post
Venta.
Se relaciona internamente con: Gerente General, de Mercadeo y
de
Produccin.
Se relaciona externamente con: Distribuidoras y Almacenadoras
II. DESCRIPCION GENERAL DEL PUESTO:

Es el responsable de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de
ventas de sus tres dependencias: Salas de Venta, Mayoreo y Servicio Post-
Venta. As como de definir estrategias y planes de ventas que generen una
rentabilidad de los productos ofrecidos por la empresa.
III. OBJETIVO GENERAL DEL PUESTO:

Cumplir con el mnimo de volumen de ventas establecido por ao y para ello
debe adems disear mecanismos que impulsen la actividad de los vendedores
y su consecuente alcance de la cuota
IV. DESCRIPCION DE TAREAS:
a) Tareas continuas:
Revisar los procesos de Venta.

Revisar las cuotas de Venta.
b) Tareas peridicas:
Preparar Planes Operativos de su rea de trabajo segn los
objetivos de la empresa.
Elaborar presupuestos y otros informes de costos para la Gerencia
de Produccin.
Evaluar la ejecucin del Pronstico de Ventas
Preparar informes mensuales de las ventas para el Gerente de
Mercadeo.
Evaluar el plan y estrategias de venta cada semestre.
c) Tareas eventuales:
Pertenecer a comits de auditoria de recursos humanos
V. PERFIL OCUPACIONAL:
1) Educacin necesaria:
Graduado en Licenciatura en Comercializacin, Mercadeo y
Ventas o similares
Preparacin o especializacin en Ventas Profesionales (opcional)
2) Experiencia laboral previa:

Haber fungido como Responsable de seccin de Ventas en una
empresa similar durante tres aos como mnimo, habiendo
desarrollado planes comprobables de venta y bajo el concepto
equipos de trabajo.
Experiencia en planes estratgicos de ventas.
3) Conocimientos necesarios:
Conocimiento de sistemas operativos Windows 9x, Me, 2000 y XP
Conocimientos de motivacin y trabajo de grupos
4) Otros requerimientos
Facilidad de expresin y buenas relaciones interpersonales.
Dominio completo del idioma ingls.
Poder de negociacin, emprendedurismo y habilidades sociales
5) Esfuerzo
Mental y visual
6) Equipo de oficina a su cargo:

Computadoras y accesorios.
Fax y Fotocopiadora.
Fecha de
actualizacin
___/___/___
__

Nombre del puesto: JEFE DE UNIDAD DE SALAS
DE
VENTAS
Puesto del que depende jerrquicamente: Gerente de Ventas
Puestos que supervisa directamente: Jefe supervisor de vendedores
y Jefe
Contratos y Negocios
Se relaciona internamente con: Gerentes de Mercadeo, Ventas
y
Produccin y sus subalternos.
Se relaciona externamente con: Sucursales de la empresa y
tiendas de
Distribucin
Es el responsable de la sana gestin de la cartera de clientes a nivel macro,
puesto que supervisa las cuentas especiales con de las diferentes salas de
ventas del pas y mantiene constante comunicacin con el gerente de ventas
para el logro y mejora de los procesos de venta de las sucursales de la empresa.

Mantener canales de comunicacin eficientes con las diferentes salas de ventas
y lugares de distribucin de los productos de la empresa.
Revisar de manera diaria el cumplimiento de las metas

propuestas.
Llevar un control de los vendedores.
Controlar las ventas totales de las salas de ventas.
Estudiar los precios de los productos de la competencia

Mantener un control de cartera de clientes.
Realizar contactos con las diferentes salas de ventas y
distribuidoras donde se encuentran colocados los productos de la
empresa.
Coordinar cambios de precios en mercaderas.
Verificar el buen desarrollo de las ventas de las salas de ventas a
travs del chequeo de precios y de la relacin vendedorcliente.
Coordinar las salidas de productos de bodega hacia las
sucursales.
Colaborar a las Gerencias de Mercadeo y de Ventas en la

preparacin de la estrategia general de ventas de la empresa.
Graduado o egresado en Licenciatura en Comercializacin,
Mercadeo y Ventas o similares

Haber sido el Responsable de Sucursales de Venta en una
empresa similar durante dos aos de experiencia como mnimo
(comprobable).
Experiencia en gestin de ventas.
Experiencia en el manejo de fuerza de ventas en sala.
Conocimientos de tcnicas de motivacin de empleados.
Analtico e innovador.
Capacidad de trabajar bajo presin y metas especficas de ventas.
5) Esfuerzo
Mental y visual

Fecha de
actualizacin
___/___/___
__
I LOCALIZACION DEL PUESTO:

Nombre del puesto: JEFE DE UNIDAD DE MAYOREO
Puestos que supervisa directamente: Jefe de Distribucin
Se relaciona internamente con: Gerentes de Produccin y de
Ventas,
Jefe de Distribucin, Feje de Unidad
de Salas de Ventas
Se relaciona externamente con: Proveedores y Clientes.
II DESCRIPCION GENERAL DEL PUESTO:

Es el encargado de suplir pedidos de los clientes mayoristas teniendo en cuenta
las exigencias y necesidades de stos.
III OBJETIVO GENERAL DEL PUESTO:
Es cumplir con los pedidos realizados a la empresa con la prontitud y exactitud
que el cliente demande.
IV DESCRIPCION DE TAREAS:

Revisar que los pedidos se ajusten a las metas propuestas.
Verificar el pronto abastecimiento de los pedidos de los
clientes.
Revisar las estadsticas de venta para tener un control sobre

los pedidos realizados por los clientes.
Planificar y controlar el programa de ventas mayoristas.
Identificar y analizar los puntos estratgicos de distribucin y
ventas de mayoreo.
Evaluar los sistemas de distribucin y despacho de productos.
Realizar un seguimiento del despacho de productos.
Verificar las existencias en bodega.
Controlar los niveles mximos y mnimos de inventario en
bodega de producto terminado.
Colaborar a las Gerencias de Mercadeo y Ventas en la

Disear planes estratgicos de distribucin de productos.
V PERFIL OCUPACIONAL:

Experiencia de dos o ms aos en el manejo, reparto y distribucin
de productos a mayoristas.
Experiencia en el control y manejo de inventarios de dos aos.
Hbil en el manejo de Bases de datos.
Conocimientos de distribucin y rutas de transporte de productos
Disposicin para trabajar en equipo.
5) Esfuerzo
Mental y Visual
Computadora y accesorios.
Fecha de
actualizacin
___/___/___
__
I LOCALIZACIN DEL PUESTO:

Nombre del puesto: JEFE DE UNIDAD POST-
VENTA
Puesto del que depende jerrquicamente: Gerente de ventas
Puestos que supervisa directamente: Jefe de atencin al cliente
Se relaciona internamente con: Gerente de ventas
Jefes de salas de ventas y mayoreo,
Atencin al cliente
Se relaciona externamente con: Clientes y Proveedores
II. DESCRIPCIN GENERAL DEL PUESTO:

Es el encargado de atender las relaciones con los clientes, despus que se le
ha entregado el producto ya sea al menudeo o mayoreo, monitoreando
constantemente las posibles circunstancias que puedan atenuar la pronta
distribucin de los pedidos.

Formular programas para atender inconvenientes que puedan surgir con los
diferentes productos, as como la distribucin de estos y otras circunstancias..
IV. DESCRIPCIN DE TAREAS:

Disear programas para la atender las exigencias de los clientes

Monitorear el servicio ofrecido por los vendedores junto al
producto
d) Tareas peridicas:
Controlar el proceso de ventas en cuanto a nivel de quejas

Generar informes para la gerencia de ventas
Verificar los resultados de la implementacin de programas de
atencin al cliente
Planear todas las acciones a tomar para reducir el nivel de quejas,
para la unidad de servicio post-venta.
Evaluar constantemente la gestin de servicio postventa y
atencin al cliente.
c)Tareas eventuales:
Elaborar estrategias en conjunto con la gerencia de Mercadeo y

ventas en cuanto a canales de distribucin.
Graduado o egresado en Licenciatura en Comercializacin, Mercadeo

o carreras afines
Tres aos como mnimo de experiencia en gestin de ventas y
atencin al cliente
Manejo de sistemas operativos Windows 9x, Me ,2000 y XP
Hbil en el manejo de bases de datos
Con Enfoque de atencin hacia clientes externos.
Buenas relaciones interpersonales y con iniciativa
Estar acostumbrado al trabajo bajo presin
Trabajar a base de objetivos
5) Esfuerzo
Mental y visual

Computadora y accesorios
Telefax
DESCRIPCIN DE
PROCEDIMIENTOS
DESCRIPCIN DE PROCEDIMIENTOS
UNIDAD ORGANIZATIVA: GERENCIA DE VENTAS
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO DE TRABAJO: INFORME A GERENCIA DE

PRODUCCIN.
OBJETIVO DEL PROCEDIMIENTO: Cumplir con las exigencias del cliente en la

cantidad y da acordado.
ACTIVIDADES PASO RESPONSABLE
Elabora informe de ventas. 1 Unidad de sala de ventas, unidad

de mayoreo.
Enva informes de pedidos 2 Jefe de unidad de mayoreo,
Unidad de sala de ventas
Recibe los pedidos de sala de ventas y 3 Gerente de ventas
unidad de mayoreo.
Revisa el informe de proceso de ventas. 4 Gerente de ventas
Analiza los resultados de cada rea 5 Gerente de ventas
Elabora requisicin del producto. 6 Gerente de ventas
Enva el pedido a produccin. 7 Gerente de ventas
Se revisa el pedido. 8 Gerencia de produccin
Se verifican existencias. 9 Gerencia de produccin
Se enva los productos. 10 Gerencia de produccin
Reciben los productos. 11 Unidad de sala de ventas, unidad

de mayoreo.
UNIDAD ORGANIZATIVA: SALA DE VENTAS.
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO DE TRABAJO: VENTAS.
OBJETIVO DEL PROCEDIMIENTO: Lograr por medio de la atencin personalizada,

la venta del producto a una nueva cartera de clientes, y mantener los actuales.
Elaborar listado de clientes potenciales. 1 Jefe de unidad de salas de

ventas.
Contactar al prospecto. 2 Jefe de unidad de salas de
ventas, vendedores.
Saludo e identificacin 3 Vendedores.
Ofrecer el producto. 4 Vendedores.
Aclaracin de dudas 5 Vendedores.
Realiza el pedido. 6 Cliente.

Cierre de la venta 7 Vendedores.
Emitir la factura 8 Unidad de contabilidad.
Entrega del producto. 9 Jefatura de distribucin.
Servicio postventa 10 Jefe de unidad de salas de
ventas, Unidad de mayoreo.
UNIDAD ORGANIZATIVA: SERVICIO POST-VENTA

NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO DE TRABAJO: ATENCION AL CLIENTE.
OBJETIVO DEL PROCEDIMIENTO: Lograr la satisfaccin del cliente tanto del

producto adquirido como tambin de la atencin prestada.
Saludo e identificacin 1 Jefatura de distribucin.
Entrega de factura 2 Jefatura de distribucin.
Verificacin de factura 3 Cliente

Manejo de objeciones o dudas. 4 Distribucin.
Entrega del producto 5 Distribucin.
Supervisar estado del producto. 6 Cliente
Indicar las reas de instalacin 7 Cliente.

Instalar el producto 8 Distribucin.
Retirar envases 9 Distribucin.
Despedida 10 Distribucin.
CONCLUSIONES
Los manuales en las empresas son necesarios para disear en forma sistemtica los
procedimientos operativos y para que sirvan de apoyo administrativo a las diferentes
reas de trabajo para que sean utilizados en la ejecucin de los distintos procesos de
trabajo, para una buena coordinacin general de las actividades que se encaminan al
logro de los objetivos.
Estos permitirn que los empleados tengan bien claro cuales son las actividades que
deben realizar, y como hacerla cumpliendo con las polticas de la empresa, y tambin
cuando se tenga una plaza vaca se tenga bien claro cuales son los requisitos que
deben exigirse para que una persona pueda ocupas la plaza sin complicaciones y
hacer bien el trabajo.
Pero es necesario que estos manuales se estn revisando y actualizando para

asegurarse que sean realistas.
RECOMENDACIONES
Despus de haber finalizado la elaboracin de este manual se recomienda a la

empresa lo siguiente:
- Llevar a cabo un proceso de evaluacin permanente encaminado a la mejora

de los procesos productivos, administrativos y operativos de la organizacin,
con el fin de cumplir con el comportamiento sistemtico de toda empresa y
como una fuente de retroalimentacin para la sana gestin de Agua cero S.A
de C.V.
- El presente manual administrativo es de aplicacin general para la Gerencia de

Ventas y sus unidades inherentes, por lo que se recomienda extender su
elaboracin hacia otras Unidades de la empresa.
- En la estructura de la Gerencia de Ventas se recomienda seguir una forma
descentralizada de la Unidad de Salas de Ventas, por lo que debe estar a un
nivel diferente al de las otras unidades de esta gerencia y separada por una
lnea intermitente que marque este efecto de la unidad y sus salas de ventas.
BIBLIOGRAFA
FRANKLIN; Enrique Benjamn, Organizacin de Empresas: Anlisis, diseo y

estructura.1 edicin, Editorial McGraw Hill, Mxico 1998, 341p.
http://www.monografias.com
http://www.gestiopolis.com
ANEXOS
DIAGRAMAS DE FLUJO.
INICIO
Se revisa el pedido.
Informe a Gerencia
de produccin Se verifican existencias.
Se enva los productos.
Elabora informe
de ventas. Reciben los productos.
fin
Enva informes de
Pedidos
Recibe los pedidos de sala

de ventas y unidad de mayoreo.
Revisa el informe del

proceso de ventas
Analiza los resultados de

cada rea
INICIO
VENTAS
Elaborar listado
de clientes
Contactar al prospecto.
Saludo e identificacin
Ofrecer el producto.
Aclaracin de dudas
Realiza el pedido.
Cierre de la venta
Emitir la factura
Entrega del producto.
Servicio postventa
fin
INICIO
ATENCION AL
CLIENTE.
Entrega de factura
Verificacin de factura
Manejo de objeciones o
dudas.
Entrega del producto
Supervisar estado del

producto.
Indicar las reas de

instalacin
Instalar el producto
Retirar envases
Despedida
fin
Anexo No 1
FORMATO PARA MANUAL DE ORGANIZACION
Unidad organizativa:
Dependencia jerrquica:
Relaciones externas:
Relaciones Internas:
Objetivo General:
Funciones y responsabilidades.
Anexo No 2
CUESTIONARIO PARA UN CARGO ESPECFICO
1. IDENTIFICACION:
Nombre del empleado: _______________________________________________.
Oficina: ___________________________________________________________.
Lugar de Trabajo: ___________________________________________________.
Divisin: __________________________________________________________.
Sub-Divisin: ______________________________________________________.
Departamento: ______________________________________________________.
Seccin: __________________________________________________________.
Nombre del Cargo: __________________________________________________.
Otros Nombres: ____________________________________________________.
Encasillamiento o Actividad: __________________________________________.
Cargo y Nombre del Jefe inmediato: ____________________________________

_________________________________________________________________.
Indicar el Cargo y Nombre de la persona que lo reemplaza en ausencia ocasional (por

enfermedad, vacaciones, etc.).
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
__.
2. RESUMEN DEL CARGO:

(Resuma en forma general las funciones principales del cargo)
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
____________________________________________________________.
3. DESCRIPCIN: (Asegrese de incluir todas las actividades que realiza el

trabajador indicando: Qu hace?, Cmo lo hace? Y Por qu lo hace?)
DEBERES Y RESPONSABILIDADES
Frecuencias: Peridicas: Aqullas realizadas semanal o mensualmente
Ocasionales: Aqullas realizadas a intervalos irregulares y con

frecuencia menor que una vez al mes.
Actividad: Qu hace?
Descripcin: Cmo lo hace? Y Por qu lo hace?
A. Actividad: ________________________ Frecue Diaria Peridi Ocasio

ncia ca nal
Descripcin:___________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_____________________________________________________________.
B. Actividad: ________________________ Frecue Diaria Peridi Ocasio

ncia ca nal
Descripcin:___________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_____________________________________________________________.
C. Actividad: ________________________ Frecue Diaria Peridi Ocasio

ncia ca nal
Descripcin:___________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_____________________________________________________________.
D. Actividad: ________________________ Frecue Diaria Peridi Ocasio

ncia ca nal
Descripcin:___________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_____________________________________________________________.
E. Actividad: ________________________ Frecue Diaria Peridi Ocasio
ncia ca nal
Descripcin:___________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_____________________________________________________________.
F. Actividad: ________________________ Frecue Diaria Peridi Ocasio

ncia ca nal
Descripcin:___________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_____________________________________________________________.
G. Actividad: ________________________ Frecue Diaria Peridi Ocasio

ncia ca nal
Descripcin:___________________________
ESPECIFICACIONES
1. REQUERIMIENTOS FSICOS:
Indicar slo aquellos requerimientos indispensables para desempear el cargo:
__________ Caminar.
__________ Estar en pie.
__________ Darse vuelta frecuentemente.
__________ Agacharse.
__________ Arrodillarse o encuclillarse.
__________ Tenderse.
__________ Destreza de pies o piernas.
__________ Trabajar rpidamente.
__________ Atencin auditiva.
__________ Distincin de colores o formas.
__________ Sentido del olfato.
__________ Levantar _____ kilos promedios.
__________ Transportar _____ kilos promedio.
__________ Tirar _____ kilos promedio.
__________ Manejar palancas, pedales o timn
__________ Otros.
En caso de otros especificar: __________________________________________
2. REQUERIMIENTOS INTELECTUALES:
__________ Planear.
__________ Controlar.
__________ Organizar.
__________ Dirigir.
__________ Analizar.
__________ Calcular.
__________ Deducir
__________ Concentracin.
__________ Coordinar.
__________ Tomar decisiones.
__________ Otros.

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
____________________________________________________________.
3. CONDICIONES AMBIENTALES:
OCASIONA PERMANENT
L E
Trabaja en:
- Oficina __________ __________

- Bodega __________ __________
- Taller __________ __________
- Intemperie __________ __________
Expuesto a:
- Calor ambiental __________ __________

- Fro ambiental __________ __________
- Temperatura adecuada __________ __________
- Cambios bruscos temperatura __________ __________
- Humedad ambiental __________ __________
- Ambiente seco __________ __________
- Necesidad de mojarse __________ __________
- Lugar polvoriento __________ __________
- Suciedad __________ __________
- Hedor __________ __________
- Ruido intenso __________ __________
- Vibraciones __________ __________
- Emanaciones txicas __________ __________
- Ventilacin adecuada __________ __________
- Mala iluminacin __________ __________
- Materiales explosivos __________ __________
- Lugar aislado __________ __________
- Otros. __________ __________

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_____
4. CONOCIMIENTOS QUE REQUIERE EL CARGO:
Conocimientos especiales necesarios:
__________ Idiomas Cules? ______________________________.
__________ Estudios Cul? ______________________________.
__________ Administracin y Finanzas.
__________ Contabilidad.
__________ Comercializacin y ventas.
__________ Computacin.
__________ Otros.

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
____________________________________________________________.
5. EXPERIENCIA Y ENTRENAMIENTO:
(A) Experiencia previa necesaria:

__________ No se requiere experiencia.
__________ S, en qu cargo y/o campos.
De a 3 meses 3 a 12 meses 12 o ms meses
- ____________________ __________ __________ __________
- ____________________ __________ __________ __________
- ____________________ __________ __________ __________
(B) Entrenamiento
__________ No se requiere entrenamiento.
__________ S, de qu tipo?
__________ Terico.
__________ Prctico en qu? _____________
___________________________.
(C) Otras caractersticas del entrenamiento: ______________________________

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_____________________________________________________________.
6. SUPERVISION Y RELACIONES:
(A)
1. Tipo de instrucciones necesarias: Cargo del Supervisor
__________ Instrucciones especficas. ____________________
__________ Instrucciones generales. ____________________
__________ Informacin de polticas de la ____________________

empresa.
2. Tipo de controles necesarios: Cargo del Supervisor
__________ Verificacin de resultados. ____________________
__________ Verificacin de procedimientos. ____________________
__________ Verificacin de instrucciones ____________________

especficas.
_________ Otros controles. ____________________
En caso de otros controles especificar: __________________________________

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_______________________________________________________________.
3. Frecuencia de los controles:

__________ Permanente.
__________ Diarios.
__________ Mensuales.
__________ Semanales.
(B) Ejerce supervisin:
__________ S __________ No (Pase al punto C)
1. Extensin de la supervisin:
Cargos supervisados N de personas
(a) ______________________________ ____________________
(b) ______________________________ ____________________
(c) ______________________________ ____________________
(d) ______________________________ ____________________
(e) ______________________________ ____________________

(f) ______________________________ ____________________
(g) ______________________________ ____________________
(h) ______________________________ ____________________
(i) ______________________________ ____________________
Coloque la letra correspondiente al cargo frente al tipo de instrucciones impartidas,

control y frecuencia.
(C) Relaciones con otros cargos:
__________ S __________ No
Cargos con los que se relaciona (que no supervisa): ________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_____________________________________________________________.
Tipos de relaciones:
__________ Asesora.
__________ Forma parte de equipo o comit.

__________ Colabora con tareas especficas.
__________ Otros.
En caso de otros tipos de relaciones especificar: ___________________________

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_____________________________________________________________.
(D) Caractersticas del cargo:
- Trabajo individual. __________
- Trabajo en equipo. __________
- Supervisin o mando. __________
- Accin controladora. __________
- Organizacin. __________
- Otras. __________
En caso de otras caractersticas del cargo especificar: ______________________

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_____________________________________________________________.
(E) Naturaleza del cargo:
7. RESPONSABILIDADES EXIGIDAS POR EL CARGO:

Describa las responsabilidades a las que est sujeto su puesto de trabajo:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
____
Anexo No 3
FORMATO PARA DESCRIPCION DE PUESTOS
Fecha de
actualizacin
___/___/___
__
7) LOCALIZACION DEL PUESTO:

Nombre del puesto:
Puesto del que depende jerrquicamente:
Puestos que supervisa directamente:
Se relaciona internamente con:
Se relaciona externamente con:
8) DESCRIPCION GENERAL DEL PUESTO:
9) OBJETIVO GENERAL DEL PUESTO:
10) DESCRIPCION DE TAREAS:
11) Tareas continuas:
a.
b.
12) Tareas peridicas:
a.
b.
c.
d.
e. .
13) Tareas eventuales:
a.
b.
14) PERFIL OCUPACIONAL:


17)
19)
20)
22)
23)
24)
25) Esfuerzo


Anexo No 4
FORMATO PARA DESCRIPCIN DE PROCEDIMIENTOS
UNIDAD ORGANIZATIVA:
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO DE TRABAJO:
OBJETIVO DEL PROCEDIMIENTO:

MANUAL ORGANIZACIONAL PROPUESTO PARA INDUSTRIA

AGUACERO
MANUAL ORGANIZACIONAL DE
INDUSTRIAS AGUACERO S.A. de
C.V.
ACTUALIZADO, 2017
MANUAL ORGANIZACIONAL PROPUESTO DE INDUSTRIA AGUA CERO
OBJETIVO GENERAL:
Desarrollar un manual de gestin administrativa para toda la estructura de la empresa
Aguacero S.A de C.V, en las reas de Organizacin, Descripcin de Puestos y
Procedimientos.
OBJETIVOS ESPECFICOS:
Establecer lineamientos de accin generales para la direccion general
Realizacion de actualizacion y cambios en la estructura de la organizacion.
Ser instrumento til para la orientacin e informacin de los procesos,

estructura organizativa y los puestos de trabajo de la Gerencia de Ventas.
Facilitar el aprovechamiento de los recursos con los que cuenta la Gerencia

de Ventas.
Propiciar el mejoramiento de la productividad y calidad de la Gerencia

estudiada.
MANUAL ADMINISTRATIVO DE LA DIRECCION GENERAL DE LA EMPRESA
AGUACERO S.A. DE C.V
HISTORIA DE LA EMPRESA.


En la actualidad del se generan 36 empleos directos y mas indirectos lo cual esto

JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA

necesario el desarrollo de una herramienta tcnico-administrativa que recopile y
oriente al lector sobre las acciones a tomar en una situacin dada. Por ello se elabora
el presente manual administrativo, como una herramienta indispensable para la
empresa: Aguacero S.A. de C.V.
frente a los diversos elementos que intervienen en la dinmica organizacional. Por
gestin de la empresa. Asi mismo forma una institucionalizacin o apropiacin de las
Tambin el conocimiento de la estructura organizativa de la Gerencia de Ventas

contribuir a la comprensin y mejora de sus unidades, as como tambin al diseo
de planes adecuados a la capacidad y objetivos de la empresa.

caso de la Gerencia de Ventas, por lo que permite establecer mejoras y rediseos a
MISION
VISION
POLTICAS GENERALES DE LA EMPRESA

DE ORGANIZACIN:
- La Junta General de Accionistas ser el rgano supremo de la sociedad segn

lo establece el Cdigo de Comercio.
- La Junta Directiva, puede estar conformada por uno o ms miembros de la

Junta General de Accionistas.
- La Junta Directiva puede nombrar a un administrador General nico con

carcter temporal o con un plazo no mayor de dos aos.
- La planeacin estratgica se revisar al trmino de cada ao, segn los

resultados observados de los planes operativos.
- Las plazas operativas de la Gerencia de Produccin podrn ser de carcter

temporal, dependiendo de las necesidades de la produccin.
DE DESCRIPCIN DE PUESTOS:
- El anlisis de los puestos se llevar a cabo por la Gerencia de Recursos

Humanos.
- Se llevarn a cabo auto-evaluacin semestral de los puestos a nivel de

Gerencias.
- Cuando se produzca alguna modificacin al perfil de un puesto, su implantacin

ser efectiva una vez aprobada y presentada a las personas involucradas en
ella.
DE PROCEDIMIENTOS:
- Los procedimientos relacionados a cada una de las jefaturas de planta se
revisarn de manera interna en cada una de stas.
- Ningn cliente debe esperar ms de un da por la entrega de su pedido
- Se revisar, actualizar y modificara los procedimientos de compra y recepcin

de materiales segn sea la necesidad.
- Los procedimientos se graficarn segn la terminologa de la Amercian Society

of Society of Mechanical Enginners (ASME), American National Standard
Institute (ANSI) o en su defecto un combinado, siendo explicado su uso por la
Unidad respectiva .
- Para la evaluacin de los procesos de produccin y/o administrativos se

formarn comits integrados por los miembros de las Gerencias de la empresa.
DESCRIPCIN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Agua cero SA de CV es una empresa que cuenta con un gran nmero de gerencias y
unidades administrativas, se realizar el anlisis de la Gerencia de Ventas, la cual
est apoyada por tres unidades de nivel jerrquico inferior. Por lo tanto, el organigrama
ser de tipo suplementario y con dos niveles estando a la cabeza la Gerencia de
Ventas y guardando relaciones de dependencia y autoridad las Unidades de Salas de
Venta, Mayoreo y de Servicio Post-Venta. Adems, se presenta el organigrama
maestro de toda la empresa, junto con una pequea descripcin de sus unidades ms
importantes.
DESCRIPCIN DE LAS PRINCIPALES UNIDADES ADMINISTRATIVAS
A continuacin, se presenta la estructura orgnica de la empresa Agua cero SA de

CV. en donde se aprecian las unidades de staff y las tres grandes reas como lo son
Produccin, Mercadeo y Administracin; cada una con sus diferentes ramificaciones
o unidades que apoyan la gestin de la organizacin. As imismo se observa el grado
de autoridad y responsabilidad que se da dentro de cada lnea, determinando los
siguientes niveles jerrquicos:
ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS:
La asamblea general de accionistas es el rgano supremo de la sociedad y como tal,

representa el capital de toda sociedad annima; puede acordar y ratificar todos los
actos y operaciones de la sociedad y sus resoluciones sern cumplidas por la Junta
Directiva.
JUNTA DIRECTIVA:
Depende directamente de la Asamblea General de accionistas, la administracin de
la sociedad estar a cargo de uno o varios mandatarios temporales y revocables,
quienes puedan ser socios o personas extraas a la sociedad.
GERENCIA GENERAL:
El Gerente general tiene como responsabilidad dirigir, as como recabar la informacin

que muestre el trabajo desarrollado por las dems gerencias de la empresa, a fin de
formarse un juicio exacto de los acontecimientos y condiciones de los resultados, de
las operaciones realizadas por la misma y de esta forma formular sus conclusiones y
recomendaciones, y reportar directamente a la Junta Directiva.
GERENCIA DE MERCADOTECNIA Y VENTAS:
Es la que se encarga de proporcionar los medios esenciales por los cuales la empresa
va a estar girando a travs de investigaciones para dar a conocer sus productos y
obtener una mayor rentabilidad de los mismos, se reporta al gerente general y delega
hacia su Gerencia de Ventas por lnea de producto.
GERENCIA DE PRODUCCIN Y PLANIFICACION:
Se encarga de recaudar los informes que le son otorgados por su gerente, para tomar
decisiones correctivas para un buen funcionamiento de la empresa, lo cual reporta al
gerente general y delega hacia abajo, al gerente de planificacin y las unidades
Tcnicas de planta.
GERENCIA ADMINISTRATIVA FINANCIERA:
Es funcin de sta, el control administrativo teniendo como base la plantacin,

direccin y organizacin, ya que estos elementos llevndose a cabo proporcionan una
mayor eficiencia dentro de la empresa, esta Gerencia reporta al gerente general y
delega responsabilidad hacia gerentes de Finanzas, Tambien Realiza funciones de
planeacin, coordinacin y control de la fuerza de ventas, asimismo realiza planes
estratgicos de ventas, apoyndose en los objetivos de la empresa para su ejecucin.
GERENCIA DE OPERACIONES:
Es el rea dentro de la gerencia de la empresa dedicada tanto a la investigacin como

a la ejecucin de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor productividad
y valor agregado mediante la planificacin, organizacin, ejecucin y control de los
recursos de la produccin.
UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS:
Lleva acabo funciones de coordinacin, seleccin y evaluacin administrativa del

personal, su principal funcin es de proveer los recursos humanos de la empresa, as
como el control administrativo de este y le reporta al Gerente general delegando a sus
gerentes de oficinas y planta, sus funciones de seleccin, evaluacin y control
administrativo del personal; su ubicacin se localiza en Oficinas Generales.
UNIDAD DE SALAS DE VENTA
Est bajo la supervisin de la Gerencia de Ventas, y es la encargada de mantener

relaciones efectivas entre las diferentes salas de venta de la empresa y de su correcto
abastecimiento tanto al detalle como mayorista.
UNIDAD DE MAYOREO
Es la unidad responsable del abastecimiento de grandes volmenes de pedidos, tiene

contacto directo segn las caractersticas y especificaciones que tienen los clientes,
en especial lo referente a papel higinico de marcas privadas.
UNIDAD DE SERVICIO POST VENTA
Es la unidad responsable de mantener constante comunicacin con los clientes y

brindarles informacin y ayuda una vez realizada el proceso de venta en cualquiera
de sus modalidades (menoreo, mayoreo, al detalle, etc.). Depende jerrquicamente
de la Gerencia de Ventas y est al mismo nivel de las unidades de mayoreo y de salas
de ventas.
JEFATURAS DE PLANTA:
Es responsabilidad del aprovechamiento del equipo con que cuenta la empresa para
desarrollar en forma eficiente los procesos de fabricacin de sus productos, le reporta
directamente al Gerente de Produccin y Planificacin y delega responsabilidades en
sus superintendentes de produccin, mantenimiento, distribucin y almacenes; su
ubicacin se localiza en Planta.
UNIDAD TCNICA
Tiene bajo su responsabilidad el control de calidad, seguridad industrial e

investigacin y desarrollo de procesos con el fin de obtener mayor eficiencia dentro
de la productividad de la empresa, reporta directamente al Jefe de Planta respectivo
y a su ves delega a sus unidades de Control de Calidad, Seguridad Industrial e
Investigacin y Desarrollo; su ubicacin se localiza en Planta.
UNIDAD DE DISTRIBUCIN Y ALMACENES
Tiene como responsabilidad la recepcin de materiales, materia prima y producto

terminado de produccin, adems la distribucin de productos al cliente, as como del
abastecimiento de materiales y materia prima al rea productiva y mantenimiento.
Reporta directamente al gerente de Produccin y delega a sus unidades de Almacn
de Materiales, de Almacn de Producto Terminado, Logstica y de Control y
Programacin de la Produccin; su ubicacin esta en Planta.
UNIDAD DE MANTENIMIENTO
En su responsabilidad mantener un buen funcionamiento para su uso, los equipos e

instalacin de la empresa, para un buen aprovechamiento de los recursos de
produccin de la misma, el cual reporta directamente al gerente de operaciones y
delega hacia sus unidades de Mantenimiento Elctrico, Mantenimiento Mecnico,
Instrumentacin y Servicios Generales.
JEFE DE LOGSTICA
Coordina los pedidos que recibe del Departamento de vetas, para su distribucin de
producto terminado hacia los clientes.
Contrata el transporte adecuado para el envi de los productos a su destino. Reporta

directamente a la Superintendencia de Distribucin y Almacenes. Delega
responsabilidades hacia su asistente y supervisores en turno; su ubicacin se localiza
en Planta.
JEFE DE CONTROL Y PROGRAMACIN DE MANTENIMIENTO
Tiene como responsabilidad elaborar un programa de mantenimiento, en base al

pronstico de produccion, para elaborar los productos en planta.
Solicita las cantidades requeridas de herramientas y equipos, tambin programa los

mantenimientos preventivos, es lazo de unin entre el rea de ventas.
Controla la produccin de la planta como son: rendimientos, tiempos, etc., control de

administracin de estadsticas y se reporta directamente a la Superintendencia de
Distribucin y Almacenes. Delega responsabilidades hacia su supervisor o analista de
programacin; su ubicacin se localiza en Planta.
IDIAGRAMA DE NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Asamblea general de
accionistas
Auditoria externa Asesoria legal y financiera

ORGANIGRAMA DE LA GERENCIA DE VENTAS DE LA EMPRESA AGUACERO
S.A. de C.V
GERENCIA DE VENTAS
UNIDAD DE SALAS DE UNIDAD DE MAYOREO UNIDAD DE SERVICIO

VENTA POST-VENTA
Como se observa la gerencia est integrada por tres unidades, cuya dependencia
jerrquica y de relaciones se expresan en el siguiente manual de organizacin.
Asimismo, se hace uso del formato de recopilacin de informacin (Anexo No 1) del
cual se redacta lo siguiente:
Unidad organizativa: GERENCIA DE VENTAS
Dependencia jerrquica: Gerencia de Mercadeo

Relaciones externas: Distribuidores y almacenadotas
Relaciones Internas: Gerencia General, Gerencia de Mercadeo, Gerencia de

Produccin
Cumplir con el mnimo de volumen de ventas establecido por ao y para ello debe
adems disear mecanismos que impulsen la actividad de los vendedores.
Administrar las ventas a nivel nacional y recibir informes de las tres unidades
administrativas a su cargo.
Desarrollar presupuesto anual de ventas de la empresa.
Supervisar a los vendedores a su cargo y hacer un seguimiento continuo de la

comisin de cada vendedor, para detectar fallas o descubrir vendedores estrella.
Sugerir ideas de atencin al cliente.
Vigilar el desarrollo de otras organizaciones que representen competencia para la

empresa.
Unidad organizativa: UNIDAD DE SALAS DE VENTAS
Relaciones externas: Sucursales de la empresa y tiendas de distribucin
Relaciones Internas: Gerencia de Mercadeo, Gerencia de Ventas, Gerencia de

Produccin
Mantener canales de comunicacin eficientes con las diferentes salas de ventas y

lugares de distribucin de los productos de la empresa

Supervisar y recibir informes de las salas de ventas y las enva al Gerente

de Ventas en un informe semanal para hacer el seguimiento del volumen
de ventas y cumplir con el margen establecido por mes y por trimestre.
Preparar y controlar el presupuesto de su departamento.

Coordinar reuniones para distribucin de trabajo.
Sondear precios de la competencia a travs de peridicos.
Coordinar cambios de precios de mercadera.
Verificar existencias de mercadera en tableros, gndolas y sala de venta.
Atender consultas de clientes y empleados.
Llamar telefnicamente a clientes.
Verificar el buen desarrollo de las ventas en la sala de ventas a travs de

chequeo de precios, relacin vendedor-cliente.
Autorizar las salidas de producto de bodega para las sucursales cuando

no se tiene en existencia en la sucursal.
Revisar ticket de ingresos de cliente y sacar promedio de venta por cliente.
Elaborar informe de resultados diarios.
Revisar la diferencia entre cuota mensual y venta diaria y sacar promedio

diario de venta y promedio diario por vendedor.
Analizar con cada vendedor, los resultados diarios de ventas, utilidades, %

de la cuota mensual reflejados en los reportes de venta.
Analizar en conjunto con la Gerencia de Ventas, los resultados del rea.

Identificar factores de disminucin en utilidad.
Identificar productos a ofertar y pasar listado a Gerencia de Ventas
Unidad organizativa: UNIDAD DE MAYOREO
Relaciones Internas: Gerencia de Produccin y Gerencia de Ventas

Es cumplir con los pedidos realizados a la empresa con la prontitud y exactitud que el
cliente demande.
Supervisa y recibe informes de sus pedidos y lo enva al Gerente de Ventas

en un informe semanal para hacer el seguimiento del volumen de ventas y
cumplir con el margen establecido por mes y por trimestre.

Revisar estadsticas de ventas para verificar el alcance de la meta

asignada.
Preparar y controlar el presupuesto de su unidad.

Revisar los precios del almacn y de la competencia y actualizar los

precios del
rea.
Realizar presentaciones de cotizacin a clientes especiales.

Negociar las cotizaciones presentadas a clientes especiales.
Salir con los vendedores para supervisar las funciones de sus cargos.
Analizar en conjunto con la Gerencia de Ventas los resultados del rea
Unidad organizativa: UNIDAD DE SERVICIO POST VENTA
Relaciones Internas: Gerencia de Mercadeo, Gerencia de Produccin y Gerencia de

Ventas

Brindar la atencin e informacin pertinentes a los pedidos de los productos solicitados
por los clientes de la manera ms clara y eficiente.
Administrar las relaciones Empresa- Cliente por medio de sus canales de

comunicacin.
Supervisar y recibir informes de los pedidos, entregas y retrasos de

produccin, as como tambin incomodidades de los clientes y los enva al
Gerente de Ventas en un informe semanal para hacer el seguimiento del
volumen de ventas y cumplir con el margen establecido por mes y por
trimestre.
Generar ideas y mecanismos para el desarrollo de atencin al cliente.
Atender y ayudar al cliente en problemas especficos referentes al producto

que desea comprar o que ha adquirido.
Verificar existencias de producto en el sistema.
Llamar a los clientes para dar seguimiento a ventas.

DESCRIPCIN DE
PUESTOS
DESCRIPCIN DE PUESTOS PARA CADA UNIDAD ORGANIZATIVA
INTRODUCCIN
Para tener una idea de lo que la descripcin de puestos implica, se presentan a

continuacin una serie de definiciones de inters general. De la misma forma, puede
consultarse el anexo No 2 sobre la herramienta para la recoleccin y levantamiento
de la informacin.
Qu es un puesto: Los puestos de trabajo son la esencia misma del grado de

productividad de una organizacin. El logro de los objetivos depende de un diseo
adecuado del puesto.
Descripcin del Trabajo: Se considera la informacin suministrada por el anlisis y la

descripcin del puesto: Tareas que se realizan, responsabilidades, habilidades,
esfuerzos y condiciones del trabajo.
Capacidad requerida: Por lo comn primero se obtiene informacin sobre las

actividades realmente de trabajo desempeadas tales como limpieza, codificar,
galvanizar, codificar pintar, disear, entre otras. En ocasiones, la lista de actividades
y indica tambin como, por qu y cundo un trabajador desempea cada actividad.
Tambin es posible reunir informacin sobre el comportamiento humano como

sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluye
informacin referente a las exigencias personales del puesto en trminos de gasto de
energa, caminar largas distancias y otros. Que tipos de maquinas sabe manejar;
condiciones fsicas y horario de trabajo y el contexto social y organizacin, por
ejemplo, la gente con la que el empleado deber interactuar habitualmente. Tambin
puede reunirse aqu informacin sobre los incentivos financieros y no financieros
vinculados con el empleo.
Otros requerimientos: Se rene informacin con respecto a los requerimientos
humanos del puesto tales como los conocimientos o las habilidades con los que se
relaciona (educacin, capacitacin experiencia laboral), as como los atributos
personales (aptitudes, caractersticas fsicas, personalidad, intereses) que se
requieren.
DESCRIPCION DE PUESTOS
Fecha de
actualizacin
___/___/___
__
VI. LOCALIZACION DEL PUESTO:
Nombre del puesto: GERENTE DE VENTAS

Puesto del que depende jerrquicamente: Gerente de Mercadeo
Puestos que supervisa directamente: Jefes de las Unidades de Salas
de
Venta, Mayoreo y Servicio Post
Venta.
Se relaciona internamente con: Gerente General, de Mercadeo y
de
Produccin.
Se relaciona externamente con: Distribuidoras y Almacenadoras
VII. DESCRIPCION GENERAL DEL PUESTO:
Es el responsable de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de
ventas de sus tres dependencias: Salas de Venta, Mayoreo y Servicio Post-
Venta. As como de definir estrategias y planes de ventas que generen una
rentabilidad de los productos ofrecidos por la empresa.
VIII. OBJETIVO GENERAL DEL PUESTO:

Cumplir con el mnimo de volumen de ventas establecido por ao y para ello
debe adems disear mecanismos que impulsen la actividad de los vendedores
y su consecuente alcance de la cuota
IX. DESCRIPCION DE TAREAS:
e) Tareas continuas:
Revisar los procesos de Venta.

Revisar las cuotas de Venta.
f) Tareas peridicas:
Preparar Planes Operativos de su rea de trabajo segn los

objetivos de la empresa.
Elaborar presupuestos y otros informes de costos para la Gerencia
de Produccin.
Evaluar la ejecucin del Pronstico de Ventas
Preparar informes mensuales de las ventas para el Gerente de
Mercadeo.
Evaluar el plan y estrategias de venta cada semestre.
g) Tareas eventuales:
Pertenecer a comits de auditoria de recursos humanos

X. PERFIL OCUPACIONAL:
Graduado en Licenciatura en Comercializacin, Mercadeo y
Ventas o similares
Preparacin o especializacin en Ventas Profesionales (opcional)

Haber fungido como Responsable de seccin de Ventas en una
empresa similar durante tres aos como mnimo, habiendo
desarrollado planes comprobables de venta y bajo el concepto
equipos de trabajo.
Experiencia en planes estratgicos de ventas.
Conocimientos de motivacin y trabajo de grupos

Facilidad de expresin y buenas relaciones interpersonales.
Dominio completo del idioma ingls.
Poder de negociacin, emprendedurismo y habilidades sociales
11) Esfuerzo
Mental y visual

Fax y Fotocopiadora.
Fecha de
actualizacin
___/___/___
__

Nombre del puesto: JEFE DE UNIDAD DE SALAS
DE
VENTAS
Puestos que supervisa directamente: Jefe supervisor de vendedores
y Jefe
Contratos y Negocios
Se relaciona internamente con: Gerentes de Mercadeo, Ventas
y
Produccin y sus subalternos.
Se relaciona externamente con: Sucursales de la empresa y
tiendas de
Distribucin

Es el responsable de la sana gestin de la cartera de clientes a nivel macro,
puesto que supervisa las cuentas especiales con de las diferentes salas de
ventas del pas y mantiene constante comunicacin con el gerente de ventas
para el logro y mejora de los procesos de venta de las sucursales de la empresa.

Mantener canales de comunicacin eficientes con las diferentes salas de ventas
y lugares de distribucin de los productos de la empresa.
Revisar de manera diaria el cumplimiento de las metas

propuestas.
Llevar un control de los vendedores.
Controlar las ventas totales de las salas de ventas.
Estudiar los precios de los productos de la competencia

Mantener un control de cartera de clientes.
Realizar contactos con las diferentes salas de ventas y
distribuidoras donde se encuentran colocados los productos de la
empresa.
Coordinar cambios de precios en mercaderas.
Verificar el buen desarrollo de las ventas de las salas de ventas a
travs del chequeo de precios y de la relacin vendedorcliente.
Coordinar las salidas de productos de bodega hacia las
sucursales.
Colaborar a las Gerencias de Mercadeo y de Ventas en la

Haber sido el Responsable de Sucursales de Venta en una
empresa similar durante dos aos de experiencia como mnimo
(comprobable).
Experiencia en gestin de ventas.
Experiencia en el manejo de fuerza de ventas en sala.
Conocimientos de tcnicas de motivacin de empleados.

Analtico e innovador.
Capacidad de trabajar bajo presin y metas especficas de ventas.
11) Esfuerzo
Mental y visual

Fecha de
actualizacin
___/___/___
__
I LOCALIZACION DEL PUESTO:

Nombre del puesto: JEFE DE UNIDAD DE MAYOREO
Puestos que supervisa directamente: Jefe de Distribucin
Se relaciona internamente con: Gerentes de Produccin y de
Ventas,
Jefe de Distribucin, Feje de Unidad
de Salas de Ventas
Se relaciona externamente con: Proveedores y Clientes.
II DESCRIPCION GENERAL DEL PUESTO:

Es el encargado de suplir pedidos de los clientes mayoristas teniendo en cuenta
las exigencias y necesidades de stos.
III OBJETIVO GENERAL DEL PUESTO:
Es cumplir con los pedidos realizados a la empresa con la prontitud y exactitud
que el cliente demande.
IV DESCRIPCION DE TAREAS:

Revisar que los pedidos se ajusten a las metas propuestas.
Verificar el pronto abastecimiento de los pedidos de los
clientes.
Revisar las estadsticas de venta para tener un control sobre

los pedidos realizados por los clientes.
Planificar y controlar el programa de ventas mayoristas.
Identificar y analizar los puntos estratgicos de distribucin y
ventas de mayoreo.
Evaluar los sistemas de distribucin y despacho de productos.
Realizar un seguimiento del despacho de productos.
Verificar las existencias en bodega.
Controlar los niveles mximos y mnimos de inventario en
bodega de producto terminado.
Colaborar a las Gerencias de Mercadeo y Ventas en la

Disear planes estratgicos de distribucin de productos.
V PERFIL OCUPACIONAL:

Experiencia de dos o ms aos en el manejo, reparto y distribucin
de productos a mayoristas.
Experiencia en el control y manejo de inventarios de dos aos.
Hbil en el manejo de Bases de datos.
Conocimientos de distribucin y rutas de transporte de productos

Disposicin para trabajar en equipo.
28) Esfuerzo
Mental y Visual
Computadora y accesorios.
Fecha de
actualizacin
___/___/___
__
I LOCALIZACIN DEL PUESTO:

Nombre del puesto: JEFE DE UNIDAD POST-
VENTA
Puesto del que depende jerrquicamente: Gerente de ventas
Puestos que supervisa directamente: Jefe de atencin al cliente
Se relaciona internamente con: Gerente de ventas
Jefes de salas de ventas y mayoreo,
Atencin al cliente
Se relaciona externamente con: Clientes y Proveedores
II. DESCRIPCIN GENERAL DEL PUESTO:

Es el encargado de atender las relaciones con los clientes, despus que se le
ha entregado el producto ya sea al menudeo o mayoreo, monitoreando
constantemente las posibles circunstancias que puedan atenuar la pronta
distribucin de los pedidos.

Formular programas para atender inconvenientes que puedan surgir con los
diferentes productos, as como la distribucin de estos y otras circunstancias..
IV. DESCRIPCIN DE TAREAS:

Disear programas para la atender las exigencias de los clientes

Monitorear el servicio ofrecido por los vendedores junto al
producto
h) Tareas peridicas:
Controlar el proceso de ventas en cuanto a nivel de quejas

Generar informes para la gerencia de ventas
Verificar los resultados de la implementacin de programas de
atencin al cliente
Planear todas las acciones a tomar para reducir el nivel de quejas,
para la unidad de servicio post-venta.
Evaluar constantemente la gestin de servicio postventa y
atencin al cliente.
c)Tareas eventuales:
Elaborar estrategias en conjunto con la gerencia de Mercadeo y

ventas en cuanto a canales de distribucin.
Graduado o egresado en Licenciatura en Comercializacin, Mercadeo

o carreras afines
Tres aos como mnimo de experiencia en gestin de ventas y
atencin al cliente
Manejo de sistemas operativos Windows 9x, Me ,2000 y XP
Hbil en el manejo de bases de datos
Con Enfoque de atencin hacia clientes externos.

Buenas relaciones interpersonales y con iniciativa
Estar acostumbrado al trabajo bajo presin
Trabajar a base de objetivos
11) Esfuerzo
Mental y visual

Computadora y accesorios
Telefax
UNIDAD ORGANIZATIVA: GERENCIA DE VENTAS

NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO DE TRABAJO: INFORME A GERENCIA DE
PRODUCCIN.
OBJETIVO DEL PROCEDIMIENTO: Cumplir con las exigencias del cliente en la

cantidad y da acordado.
Elabora informe de ventas. 1 Unidad de sala de ventas, unidad

de mayoreo.
Enva informes de pedidos 2 Jefe de unidad de mayoreo,
Unidad de sala de ventas
Recibe los pedidos de sala de ventas y 3 Gerente de ventas
unidad de mayoreo.
Revisa el informe de proceso de ventas. 4 Gerente de ventas
Analiza los resultados de cada rea 5 Gerente de ventas
Elabora requisicin del producto. 6 Gerente de ventas
Enva el pedido a produccin. 7 Gerente de ventas
Se revisa el pedido. 8 Gerencia de produccin
Se verifican existencias. 9 Gerencia de produccin
Se enva los productos. 10 Gerencia de produccin

Reciben los productos. 11 Unidad de sala de ventas, unidad

de mayoreo.
UNIDAD ORGANIZATIVA: SALA DE VENTAS.
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO DE TRABAJO: VENTAS.
OBJETIVO DEL PROCEDIMIENTO: Lograr por medio de la atencin personalizada,

la venta del producto a una nueva cartera de clientes, y mantener los actuales.
Elaborar listado de clientes potenciales. 1 Jefe de unidad de salas de

ventas.
Contactar al prospecto. 2 Jefe de unidad de salas de
ventas, vendedores.
Saludo e identificacin 3 Vendedores.
Ofrecer el producto. 4 Vendedores.
Aclaracin de dudas 5 Vendedores.

Realiza el pedido. 6 Cliente.

Cierre de la venta 7 Vendedores.
Emitir la factura 8 Unidad de contabilidad.
Entrega del producto. 9 Jefatura de distribucin.
Servicio postventa 10 Jefe de unidad de salas de
ventas, Unidad de mayoreo.
UNIDAD ORGANIZATIVA: SERVICIO POST-VENTA
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO DE TRABAJO: ATENCION AL CLIENTE.
OBJETIVO DEL PROCEDIMIENTO: Lograr la satisfaccin del cliente tanto del

producto adquirido como tambin de la atencin prestada.
Saludo e identificacin 1 Jefatura de distribucin.
Entrega de factura 2 Jefatura de distribucin.
Verificacin de factura 3 Cliente

Manejo de objeciones o dudas. 4 Distribucin.
Entrega del producto 5 Distribucin.
Supervisar estado del producto. 6 Cliente
Indicar las reas de instalacin 7 Cliente.

Instalar el producto 8 Distribucin.
Retirar envases 9 Distribucin.
Despedida 10 Distribucin.
CONCLUSIONES
Los manuales en las empresas son necesarios para disear en forma sistemtica los
procedimientos operativos y para que sirvan de apoyo administrativo a las diferentes
reas de trabajo para que sean utilizados en la ejecucin de los distintos procesos de
trabajo, para una buena coordinacin general de las actividades que se encaminan al
logro de los objetivos.
Estos permitirn que los empleados tengan bien claro cuales son las actividades que
deben realizar, y como hacerla cumpliendo con las polticas de la empresa, y tambin
cuando se tenga una plaza vaca se tenga bien claro cuales son los requisitos que
deben exigirse para que una persona pueda ocupas la plaza sin complicaciones y
hacer bien el trabajo.
Pero es necesario que estos manuales se estn revisando y actualizando para

asegurarse que sean realistas.
RECOMENDACIONES
Despus de haber finalizado la elaboracin de este manual se recomienda a la

empresa lo siguiente:
- Llevar a cabo un proceso de evaluacin permanente encaminado a la mejora

de los procesos productivos, administrativos y operativos de la organizacin,
con el fin de cumplir con el comportamiento sistemtico de toda empresa y
como una fuente de retroalimentacin para la sana gestin de Agua cero S.A
de C.V.
- El presente manual administrativo es de aplicacin general para la Gerencia de

Ventas y sus unidades inherentes, por lo que se recomienda extender su
elaboracin hacia otras Unidades de la empresa.
- En la estructura de la Gerencia de Ventas se recomienda seguir una forma

descentralizada de la Unidad de Salas de Ventas, por lo que debe estar a un
nivel diferente al de las otras unidades de esta gerencia y separada por una
lnea intermitente que marque este efecto de la unidad y sus salas de ventas.
BIBLIOGRAFA
FRANKLIN; Enrique Benjamn, Organizacin de Empresas: Anlisis, diseo y

estructura.1 edicin, Editorial McGraw Hill, Mxico 1998, 341p.
http://www.monografias.com
http://www.gestiopolis.com
ANEXOS
DIAGRAMAS DE FLUJO.
INICIO
Se revisa el pedido.
Informe a Gerencia
de produccin Se verifican existencias.
Se enva los productos.
Elabora informe
de ventas. Reciben los productos.
fin
Enva informes de
Pedidos
Recibe los pedidos de sala

de ventas y unidad de mayoreo.
Revisa el informe del
proceso de ventas
Analiza los resultados de

cada rea
INICIO
VENTAS
Elaborar listado
de clientes
Contactar al prospecto.
Ofrecer el producto.
Aclaracin de dudas
Realiza el pedido.
Cierre de la venta
Emitir la factura
INICIO
ATENCION AL
CLIENTE.
Entrega de factura
Verificacin de factura
Manejo de objeciones o
dudas.
Entrega del producto
Supervisar estado del

producto.
Indicar las reas de

instalacin
Instalar el producto
Retirar envases
Despedida
Anexo No 1
FORMATO PARA MANUAL DE ORGANIZACION
Unidad organizativa:
Dependencia jerrquica:
Relaciones externas:
Relaciones Internas:
Objetivo General:
Funciones y responsabilidades.
Anexo No 2
CUESTIONARIO PARA UN CARGO ESPECFICO
1. IDENTIFICACION:
Nombre del empleado: _______________________________________________.
Oficina: ___________________________________________________________.
Lugar de Trabajo: ___________________________________________________.
Divisin: __________________________________________________________.
Sub-Divisin: ______________________________________________________.
Departamento: ______________________________________________________.
Seccin: __________________________________________________________.
Nombre del Cargo: __________________________________________________.
Otros Nombres: ____________________________________________________.
Encasillamiento o Actividad: __________________________________________.
Cargo y Nombre del Jefe inmediato: ____________________________________

_________________________________________________________________.
Indicar el Cargo y Nombre de la persona que lo reemplaza en ausencia ocasional (por
enfermedad, vacaciones, etc.).
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
__.
2. RESUMEN DEL CARGO:

(Resuma en forma general las funciones principales del cargo)
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
____________________________________________________________.
3. DESCRIPCIN: (Asegrese de incluir todas las actividades que realiza el

trabajador indicando: Qu hace?, Cmo lo hace? Y Por qu lo hace?)
DEBERES Y RESPONSABILIDADES
Frecuencias: Peridicas: Aqullas realizadas semanal o mensualmente
Ocasionales: Aqullas realizadas a intervalos irregulares y con

frecuencia menor que una vez al mes.
Actividad: Qu hace?
Descripcin: Cmo lo hace? Y Por qu lo hace?

A. Actividad: ________________________ Frecue Diaria Peridi Ocasio
ncia ca nal
Descripcin:___________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_____________________________________________________________.
B. Actividad: ________________________ Frecue Diaria Peridi Ocasio

ncia ca nal
Descripcin:___________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_____________________________________________________________.
C. Actividad: ________________________ Frecue Diaria Peridi Ocasio

ncia ca nal
Descripcin:___________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_____________________________________________________________.
D. Actividad: ________________________ Frecue Diaria Peridi Ocasio

ncia ca nal
Descripcin:___________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_____________________________________________________________.
E. Actividad: ________________________ Frecue Diaria Peridi Ocasio

ncia ca nal
Descripcin:___________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_____________________________________________________________.
F. Actividad: ________________________ Frecue Diaria Peridi Ocasio

ncia ca nal
Descripcin:___________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_____________________________________________________________.
G. Actividad: ________________________ Frecue Diaria Peridi Ocasio

ncia ca nal
Descripcin:___________________________
ESPECIFICACIONES
1. REQUERIMIENTOS FSICOS:

__________ Caminar.
__________ Estar en pie.
__________ Darse vuelta frecuentemente.
__________ Agacharse.
__________ Arrodillarse o encuclillarse.
__________ Tenderse.
__________ Destreza de pies o piernas.
__________ Trabajar rpidamente.
__________ Atencin auditiva.
__________ Distincin de colores o formas.
__________ Sentido del olfato.
__________ Levantar _____ kilos promedios.
__________ Transportar _____ kilos promedio.
__________ Tirar _____ kilos promedio.
__________ Manejar palancas, pedales o timn

__________ Otros.

2. REQUERIMIENTOS INTELECTUALES:
__________ Planear.
__________ Controlar.
__________ Organizar.
__________ Dirigir.
__________ Analizar.
__________ Calcular.
__________ Deducir
__________ Concentracin.
__________ Coordinar.
__________ Tomar decisiones.
__________ Otros.

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
____________________________________________________________.
3. CONDICIONES AMBIENTALES:
OCASIONA PERMANENT
L E
Trabaja en:
- Oficina __________ __________

- Bodega __________ __________
- Taller __________ __________
- Intemperie __________ __________
Expuesto a:
- Calor ambiental __________ __________

- Fro ambiental __________ __________
- Temperatura adecuada __________ __________
- Cambios bruscos temperatura __________ __________
- Humedad ambiental __________ __________
- Ambiente seco __________ __________
- Necesidad de mojarse __________ __________
- Lugar polvoriento __________ __________
- Suciedad __________ __________
- Hedor __________ __________
- Ruido intenso __________ __________
- Vibraciones __________ __________
- Emanaciones txicas __________ __________
- Ventilacin adecuada __________ __________
- Mala iluminacin __________ __________
- Materiales explosivos __________ __________
- Lugar aislado __________ __________
- Otros. __________ __________

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_____
4. CONOCIMIENTOS QUE REQUIERE EL CARGO:
Conocimientos especiales necesarios:
__________ Idiomas Cules? ______________________________.
__________ Estudios Cul? ______________________________.
__________ Administracin y Finanzas.
__________ Contabilidad.
__________ Comercializacin y ventas.
__________ Computacin.
__________ Otros.

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
____________________________________________________________.
5. EXPERIENCIA Y ENTRENAMIENTO:
(A) Experiencia previa necesaria:

__________ No se requiere experiencia.
__________ S, en qu cargo y/o campos.
De a 3 meses 3 a 12 meses 12 o ms meses
- ____________________ __________ __________ __________
- ____________________ __________ __________ __________
- ____________________ __________ __________ __________
(B) Entrenamiento
__________ No se requiere entrenamiento.
__________ S, de qu tipo?
__________ Terico.
__________ Prctico en qu? _____________
___________________________.
(C) Otras caractersticas del entrenamiento: ______________________________

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_____________________________________________________________.
6. SUPERVISION Y RELACIONES:
(A)
1. Tipo de instrucciones necesarias: Cargo del Supervisor
__________ Instrucciones especficas. ____________________
__________ Instrucciones generales. ____________________
__________ Informacin de polticas de la ____________________

empresa.
2. Tipo de controles necesarios: Cargo del Supervisor
__________ Verificacin de resultados. ____________________
__________ Verificacin de procedimientos. ____________________
__________ Verificacin de instrucciones ____________________

especficas.
_________ Otros controles. ____________________
En caso de otros controles especificar: __________________________________

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_______________________________________________________________.
3. Frecuencia de los controles:

__________ Permanente.
__________ Diarios.
__________ Mensuales.
__________ Semanales.
(B) Ejerce supervisin:
__________ S __________ No (Pase al punto C)
2. Extensin de la supervisin:
Cargos supervisados N de personas
(a) ______________________________ ____________________
(b) ______________________________ ____________________
(c) ______________________________ ____________________
(d) ______________________________ ____________________
(e) ______________________________ ____________________

(f) ______________________________ ____________________
(g) ______________________________ ____________________
(h) ______________________________ ____________________
(i) ______________________________ ____________________
Coloque la letra correspondiente al cargo frente al tipo de instrucciones impartidas,

control y frecuencia.
(C) Relaciones con otros cargos:
__________ S __________ No
Cargos con los que se relaciona (que no supervisa): ________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_____________________________________________________________.
Tipos de relaciones:
__________ Asesora.
__________ Forma parte de equipo o comit.

__________ Colabora con tareas especficas.
__________ Otros.
En caso de otros tipos de relaciones especificar: ___________________________

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_____________________________________________________________.
(D) Caractersticas del cargo:
- Trabajo individual. __________
- Trabajo en equipo. __________
- Supervisin o mando. __________
- Accin controladora. __________
- Organizacin. __________
- Otras. __________
En caso de otras caractersticas del cargo especificar: ______________________

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_____________________________________________________________.
(E) Naturaleza del cargo:
7. RESPONSABILIDADES EXIGIDAS POR EL CARGO:

Describa las responsabilidades a las que est sujeto su puesto de trabajo:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
____
Anexo No 3
FORMATO PARA DESCRIPCION DE PUESTOS
Fecha de
actualizacin
___/___/___
__
30) LOCALIZACION DEL PUESTO:

Nombre del puesto:
Puesto del que depende jerrquicamente:
Puestos que supervisa directamente:
Se relaciona internamente con:
Se relaciona externamente con:
31) DESCRIPCION GENERAL DEL PUESTO:
32) OBJETIVO GENERAL DEL PUESTO:
33) DESCRIPCION DE TAREAS:
34) Tareas continuas:
a.
b.
35) Tareas peridicas:
a.
b.
c.
d.
e. .
36) Tareas eventuales:
a.
b.
37) PERFIL OCUPACIONAL:


40)
42)
43)
45)
46)
47)
48) Esfuerzo


Anexo No 4
FORMATO PARA DESCRIPCIN DE PROCEDIMIENTOS
UNIDAD ORGANIZATIVA:
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO DE TRABAJO:
OBJETIVO DEL PROCEDIMIENTO:


Trabajo O y M

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ORGANIZACION Y METODOS

ANALISIS Y PROPUESTA DE MEJORA A LA ESTRUCTURA

PROYECTO ELABORADO POR:

CATEDRATICO: CESAR ANTONIO RODRIGUEZ GOMEZ

Martes 24 de octubre, 2017

En el presente trabajo realizaremos un anlisis estructural organizativo a la industria

AGUACERO S.A. de C.V. nace el 02 de junio del ao 2006, surge mediante la

En la actualidad del se generan 46 empleos directos y ms indirectos lo cual esto

Nombre: INDUSTRIA AGUACERO S.A. de C.V.

DEFINICION DEL PROBLEMA

El anlisis estructural realizado a la empresa AGUACERO S.A. de C.V. Esta enfocado

Una estructura organizativa mal diseada.

El anlisis de la estructura es de suma importancia ya que por medio de el se estudian

Analizar la estructura organizativa existente de industrias AGUACERO S.A de C.V.

Modificar su estructura organizativa, con el proposito de disminuir los problemas que

Las industrias constituyen parte fundamental en el crecimiento econmico de nuestro

En el presente analisis a la estructura organizativa de AGUACECERO S.A. de C.V.

Como parte de los criterios tenemos:

Frenar malos resultados

Mejora de los resultados.

Tomando en cuenta a industria AGUACERO S.A. de C.V. Como Organizacin formal

Enfoque de AGUACERO como nueva organizacin funcional.

ANALISIS DE DESARROLLO DE LA NUEVA ESTRUTURA

El primero de los principios est relacionado con la fragmentacin de las tareas

El segundo de los principios es la creacion o fusion de areas, lleva al

La agrupacin y la necesaria integracin, que es ms que agrupacin empieza por la

Evitar la jerarqua piramidal de autoridad. Debe establecerse la autoridad sobre la

Metodologa para la modificacion de la estructura.

El metodo de trabajo para nuestro nuevo de diseo de la estructura organizativa

1. Debe elaborarse en interrelacin con la estrategia y los objetivos de la

a) Aumentar el papel del trabajador y principalmente del operario, como regulador de

Nueva estructura organizacional.

Auditoria externa Asesoria legal y financiera

Entre los sociales, la variedad e inters en el trabajo, la participacin en la adopcin

contexto Relacion ntre puesto

1. En cuanto a los propositos de la creacion de la nueva estructura organizativa, es

El presente proyecto esta enfocado en el analisis estructural de la organizacion

Alhama,B.R., Alonso, A.F.,y Martnez,N.T. (2006): Dimensin Social de la Empresa.

Esencia de las Nuevas Formas Organizativas. La Habana, Editorial Ciencias Sociales.

Galan, J. I. y Suarez, I. (1997): Estrategia y estructura organizativa: capitulo II,

Desarrollar una herramienta de gestin administrativa para la Gerencia de Ventas de

Ser instrumento til para la orientacin e informacin de los procesos,

Facilitar el aprovechamiento de los recursos con los que cuenta la Gerencia

Propiciar el mejoramiento de la productividad y calidad de la Gerencia

Establecer lineamientos de accin generales para la Gerencia de Ventas.

MANUAL ADMINISTRATIVO DE LA GERENCIA DE VENTAS DE LA EMPRESA

AGUACERO S.A. de C.V. nace el 02 de junio del ao 2006, surge mediante la

AGUACERO S.A. de C.V. En su comienzo de producciones obtuvo gran demanda en

En la actualidad del se generan 36 empleos directos y mas indirectos lo cual esto

Debido a que cada empresa es un sistema con caractersticas particulares, se hace

Tambin el conocimiento de la estructura organizativa de la Gerencia de Ventas

La elaboracin de la descripcin de puestos es de gran utilidad dentro de ella para el

POLTICAS GENERALES DE LA EMPRESA

- La Junta General de Accionistas ser el rgano supremo de la sociedad segn

- La Junta Directiva, puede estar conformada por uno o ms miembros de la

- La planeacin estratgica se revisar al trmino de cada ao, segn los

- Las plazas operativas de la Gerencia de Produccin podrn ser de carcter

- El anlisis de los puestos se llevar a cabo por la Gerencia de Recursos

- Se llevarn a cabo auto-evaluacin semestral de los puestos a nivel de

- Cuando se produzca alguna modificacin al perfil de un puesto, su implantacin

- Los procedimientos relacionados a cada una de las jefaturas de planta se

- Ningn cliente debe esperar ms de un da por la entrega de su pedido

- Se revisar, actualizar y modificara los procedimientos de compra y recepcin