PERDIGO

Redesenhando a Operao Logstica de sua cadeia de suprimentos

Este Case foi elaborado pelos Professores Francisco Gracioso e Andr Lus de C. M. Duarte e adaptado para este curso pelo
Prof. Paulo Igncio

Introduo
Este caso apresenta uma empresa do setor de alimentos que busca, em razo do seu crescimento, redesenhar
suas operaes logsticas na tentativa reduzir seus custos logsticos e, acima de tudo, fornecer aos seus
clientes um servio de melhor qualidade.
Em geral, a cadeia de suprimentos definida como o conjunto de atividades e o fluxo de mercadorias desde a
fonte de matria-prima at o consumidor final na ponta da cadeia. H a necessidade de se considerar nesta
definio o fluxo contrrio das informaes e das prprias mercadorias s suas origens em certas condies
especiais, tais como, produtos avariados ou rejeitados. Esta ampla viso permite enxergar as sinergias
existentes entre os vrios elos da cadeia.
Com o movimento de globalizao e conseqente aumento da concorrncia, as empresas se viram obrigadas
a buscar sadas para se tornarem cada vez mais competitivas. Diferente do estabelecido por Porter (1980),
que afirmava que a competio ocorria entre unidades de negcio de maneira isolada, outras teorias mais
recentes afirmam que uma empresa no sobrevive de maneira isolada, e que a grande fora de sua
competitividade est tambm na sua cadeia de suprimentos de maneira conjunta. Assim, atualmente a
competio est ocorrendo no nvel das cadeias produtivas, ou seja, entre diferentes cadeias produtivas.
Segundo Lavalle (1999), a cadeia de suprimentos de alimentos tem experimentado mudanas substanciais na
dcada de 90 em razo do aumento da competio imposta pela abertura do mercado interno e da
estabilidade econmica vivida pelo pas.
Os ganhos financeiros acabavam encobrindo os custos logsticos de uma operao, muitas vezes pouco
eficiente. Com a eliminao dos ganhos inflacionrios, a cadeia de suprimentos passou a ser encarada como
estratgica para as organizaes, podendo ser decisiva para sua competitividade. As empresas tm dado
maior importncia para o relacionamento mais prximo entre todos os elos da cadeia de suprimentos. A
integrao da rede passou a ser vista como objetivo capital para a obteno de ganhos de produtividade no
mbito das empresas. Neste sentido as questes logsticas aparecem na agenda da alta administrao como
parte integrante das estratgias competitivas para fazer frente concorrncia.
Cada vez mais a busca por eficincia de uma cadeia produtiva tem como pr-requisito a alta qualidade dos
servios prestados ao cliente final. No entanto, para atingir plenamente estes objetivos, fundamental que
exista um alto nvel de integrao e coordenao entre os processos logsticos de empresas de uma mesma
cadeia de suprimento. As empresas esto se conscientizando de que no possvel atender s exigncias de
servio dos clientes e, simultaneamente, cumprir com os objetivos de custo da empresa, sem trabalhar de
forma coordenada e integrada com outros participantes da cadeia de suprimento. Aes de uma empresa
afetam de forma positiva ou negativa os custos de outras empresas da cadeia de suprimento.
Neste sentido, a logstica representa um fator chave para a sobrevivncia das empresas no mercado.
Determinar o nvel de servio que ser oferecido, localizar instalaes, estoques e transportes so elementos
primordiais para operao eficiente de qualquer sistema logstico. As decises tomadas referentes a estes
elementos impactam a rentabilidade, o fluxo de caixa e o retorno sobre o investimento da empresa.
A Perdigo: o histrico
A origem da Perdigo data de 1934, quando duas famlias de imigrantes italianos - os Ponzoni e os
Brandalise - inauguraram um pequeno armazm de secos e molhados em Vila das Perdizes, s margens do
Rio do Peixe, meio oeste de Santa Catarina. O armazm foi chamado de Ponzoni, Brandalize & Cia.
Este pequeno comrcio foi crescendo e se diversificando. Em 1939 iniciou suas atividades industriais com
um abatedouro e uma fbrica de produtos sunos. Em 1954 entrou no mercado de aves com a construo da
Granja Santa Gema.
Em 1955, j preocupada com o transporte e distribuio de sua produo, a empresa cria o Expresso
Perdigo. Porm, a precariedade das estradas exigiu a utilizao do transporte areo, fazendo com que a
empresa adquirisse em 1957 dois avies Douglas DC-3 para possibilitar a colocao dos seus produtos no
mercado de So Paulo.

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Em 1958 a empresa passa a se chamar Perdigo S. A. Comrcio e Indstria. A escolha deste nome se deve a
abundncia desta ave (macho da Perdiz) na regio. Com investimentos constantes em distribuio, tecnologia
e produo, a Perdigo foi se transformando num dos maiores complexos agroindustriais do mundo. Suas
principais atividades passaram a ser focadas na criao, produo e abate de aves e sunos e industrializao
e venda de produtos de origem animal e de soja e seus derivados.
Apesar deste crescimento, os anos 90 comearam difceis para a Perdigo. Em 1991 morre Saul Brandalise
um dos fundadores da Perdigo. ngelo Ponzoni, outro fundador, morreria um ano depois. A presso por
melhores resultados levou a empresa, em 1994, a passar seu controle acionrio para um grupo de fundo de
penses, encerrando a fase de administrao familiar.

A Profissionalizao
A partir de 1994, aps sua profissionalizao, a Perdigo passou por uma profunda reestruturao interna,
concentrou seu negcio na produo de alimentos de protena animal, iniciou o Projeto de Otimizao (que
viria a aumentar a capacidade produtiva da empresa em 50% nos trs anos seguintes), lanou o programa de
Qualidade Total e o programa TIP (tecnologia da informao Perdigo) contemplando a instalao do
software de gesto empresarial SAP R/3.
No primeiro semestre de 2000 a Perdigo adquiriu Frigorfico Batvia, 6a empresa brasileira no ranking de
processadoras de carne. Ainda em 2000 iniciou a operao do complexo industrial de Rio Verde (GO) -
Projeto Buriti - composto por uma fbrica de rao, um parque de produo de aves e sunos, por dois
abatedouros com capacidades dirias de 280 mil aves e 3,5 mil sunos e por uma unidade de industrializao
de carnes. Neste mesmo ano a Perdigo foi a primeira empresa brasileira de alimentos a ter suas aes
listadas na bolsa de Nova York.
No perodo 1994-2000, o investimento mdio foi de R$130 milhes de reais, com gerao anual de 1200
novos empregos. No ano de 2000 a companhia investiu R$216 milhes, montante 14% superior ao realizado
no ano anterior (figura 1). Desse total, 71% foram destinados ao projeto Buriti em Rio Verde (GO). Para
2001 esto previstos novos investimentos da ordem de R$100 milhes.
Todos estes investimentos esto dando resultado. A Perdigo alcanou a liderana no mercado de produtos
industrializados, encerrando o ano de 2000 com 22,5% do market share. A figura 2 mostra esta evoluo. A
linha de pratos prontos, lanada em 1998, alcanou 31,9% de market share e as carnes congeladas saltaram
de 31,3%, em 1999, para 32,5%, em 2000. Os ganhos de mercado, aliados evoluo de outros segmentos,
como o mercado institucional, proporcionaram um aumento de 21% no faturamento bruto.
Hoje, a Perdigo emprega mais de 19 mil funcionrios e constitudas por 13 unidades industriais de carnes,
2 de soja, 7 fbricas de rao e 14 incubatrios. A grande maioria destas unidades industrial est localizadas
no sul do pas, nos estados de Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Possui ainda, 3659 produtores integrados
de aves e 2633 produtores integrados de sunos.

Figura 1: Evoluo dos investimentos. Figura 2: Evoluo do Market Share.

Fonte: Relatrio Anual Perdigo 2000 Fonte: Relatrio Anual Perdigo 2000

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 A Estrutura Logstica
A Perdigo atende cerca de 60000 clientes no mercado interno atravs de 30 centros de distribuio (sendo 9
distribuidores terceirizados) estrategicamente espalhados pelo pas. Estes centros de distribuio so
responsveis pelas entregas nos canais de venda dos produtos. As lojas de auto-servio (supermercados)
representam a maior parcela dos clientes da Perdigo com 63,5%. A figura 3 mostra a composio dos
principais canais de distribuio dos produtos Perdigo.
A Perdigo tem no sistema logstico um de seus principais apoios para avanar no mercado. A estrutura
logstica disponvel permite a entrega de qualquer produto, do Rio Grande do Sul ao Amazonas, em apenas
24 horas. Sua frota de veculos totalmente terceirizada, porm, trabalha em regime de exclusividade.

Figura 3: Canais de Distribuio - Perdigo (3o Trimestre 2000)

A figura abaixo mostra a complexidade da cadeia de suprimentos da Perdigo:

Figura 4: Cadeia de Suprimentos da Perdigo

Deve-se destacar o trabalho de integrao da Perdigo com seus produtores. Estes produtores, que tambm
trabalham em regime de exclusividade, recebem apoio total da Perdigo, que oferece garantia de compra de
toda a produo de seus parceiros, colocando a disposio a mais avanada tecnologia e toda assistncia

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tcnica necessria para assegurar ganhos de produtividade e qualidade na criao de aves e sunos de
milhares de pequenas propriedades rurais. Esta proximidade, com fornecedores, permite uma maior
padronizao e controle de sua matria prima. Alm disto, consegue controlar melhor o nvel de estoque em
toda cadeia produtiva.

O Problema Logstico
A rede logstica da Perdigo bastante complexa. So mais de 6000 produtores integrados que abastecem 13
unidades industriais, mais de 400 itens em seu mix de produto e 2400 toneladas produzidas diariamente e
transportadas para 30 centros de distribuio e, na seqncia, distribudas para cerca de 60000 clientes de
todos os pontos do pas. So 640 cargas distribudas para todo o Brasil diariamente.
A complexidade da distribuio aumenta ainda mais pois a Perdigo precisa balancear a equao de
densidade e peso especfico, ou seja, para aproveitar ao mximo o espao de um caminho necessrio
pensar no volume e no peso de toda carga. Alm disto, deve-se levar em conta o tipo do produto (se
congelado viaja a -20o C e se resfriado viaja a 0o C) e a sua validade (um produto resfriado pode ter validade
de apenas 1 ms).
Alm destas caractersticas, outros fatores levaram a Perdigo a repensar sua estratgia de operaes
logsticas conforme explica seu gerente de logstica:
"Todas as unidades industriais da Perdigo estavam localizadas no sul do pas, principalmente nos estados de
Santa Catarina e Rio Grande do Sul (ver mapa no anexo 1). A construo do complexo agroindustrial de Rio
Verde, em Gois, que aumentar em 30% a capacidade produtiva atual da empresa, justifica por si s a
reformulao da nossa operao logstica."
Ele continua:
"Alm disto, outros fatores nos levam a reformular nossas operaes logsticas: a compra do frigorfico
Batvia, que somou rede uma nova unidade industrial no Paran e novos centros de distribuio; o
crescimento das vendas da Perdigo nos ltimos 5 anos; e a estratgia de lanamento de novos produtos
(aumentando o mix de produtos), bastante agressiva nos ltimos anos (figura 5)."
Algo precisava ser feito visando no s a reduo dos custos logsticos, mas principalmente um melhor
atendimento ao consumidor. A diretoria da empresa percebeu que investimentos na rea de logstica eram
fundamentais para que a Perdigo continuasse seu crescimento no mercado.
"A qualidade do servio fundamental para a estratgia da Perdigo", confirma novamente seu gerente de
logstica.

Figura 5: Lanamento de novos produtos.

Dentro deste contexto, a Perdigo procurou uma empresa de consultoria de renome internacional para ajud-
la no redesenho de suas operaes logsticas.

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 Redesenhando a Rede Logstica
Com ajuda da empresa de consultoria a Perdigo est redesenhando sua rede de suprimentos. Sobre isto, o
vice presidente da consultoria contratada afirma:
"Empresas como a Perdigo tm custos associados logstica bastante expressivos, isto ocorre porque, o
supply chain e logstica incluem muito mais do que o transporte, movimentao e armazenagem dos
produtos. H dois outros importantes custos a serem relacionados: o de manter estoques (inventrio) e um
outro ainda mais difcil de mensurar e que usualmente tem um peso grande no tipo de negcio da Perdigo, o
da venda perdida pelo fato da empresa no ter o produto no local e na hora certa."
O primeiro passo deste trabalho foi feito pela empresa de consultoria com o auxlio de um software de
simulao da cadeia de suprimentos (Supply Chain Designer, da Synquest Software). Atravs de modelos
matemticos, este software oferece milhares de combinaes e cenrios, simulando a melhor soluo para
atender o cliente em at 24 horas com o menor custo.
Atravs deste software tomamos decises estratgicas sobre onde devemos investir com a ampliao ou
construo de novos centros de distribuio, e quais devero ser desativados, comentou o gerente de
logstica da Perdigo.
Como resultado deste estudo a Perdigo passou a adotar o conceito de multifiliais, um rezoneamento das
reas de atendimento das filiais de vendas e dos centros de distribuio. Anteriormente, todo centro de
distribuio estava atrelado a uma filial de vendas, ou seja, o centro de distribuio s fazia entregas na sua
regio de vendas. Agora, o programa de gerenciamento de logstica identifica a filial mais prxima ao cliente
para que esta faa a entrega independente de qual filial tenha feito a venda. Assim, um cliente em Una
(MG), que era atendido pelo centro de distribuio de Minas Gerais, ser atendido pelo centro de distribuio
do Distrito Federal que fica em uma menor distncia, ainda que sua filial de vendas seja a de Minas Gerais.
Com o novo sistema, alm de reduzir o tempo de entrega do produto ao cliente, o custo com o frete ser
menor.
Com o novo sistema, a empresa espera racionalizar a distribuio, reduzindo custos de frete e de estocagem
de produtos.
O prximo passo envolver a compra de um software de gerenciamento da cadeia de suprimentos mais
adequado s necessidades da Perdigo. No momento a Perdigo est na fase de escolha deste software que
proporcionar empresa mais um recurso para gerenciamento da rede logstica e para tomada de decises.
Envolvido na escolha deste software o gerente de recursos de informaes da Perdigo explica:
Hoje, o controle da frota de transportes feito por um roteirizador e uma ferramenta prpria de
abastecimento. Com o software de Supply Chain, estaremos integrando nosso processo logstico ao sistema
de gesto empresarial SAP R/3, o que deve agilizar os processos e facilitar as decises estratgicas.
A Perdigo est apenas iniciando um longo trabalho com algumas definies estratgicas. O objetivo deste
trabalho ter um sistema integrado de gesto da cadeia de suprimentos, um raio-x completo de toda a cadeia,
do produtor ao cliente final. Tornar a cadeia de suprimentos ainda mais eficaz no que se refere reduo de
custos e melhoria no nvel de servio nosso objetivo, comenta o gerente de logstica que espera em 2003,
trmino do projeto, reduzir em 6% os custos anuais da empresa em logstica.

Bibliografia
LAVALLE, C. A Organizao Logstica Em Empresas Da Cadeia De Suprimento De Alimentos: Um
Desafio Gerencial, Revista Tecnologstica, Agosto/1999.
PORTER, M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors, Free Press,
New York, NY, 1980.

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