Universidad Arcis

Universidad Autnoma de Barcelona

Imgenes de Sujeto y de Organizacin implcitas en las

Narrativas sobre Prcticas de Gestin de Recursos Humanos
en Chile.

Tesis para optar al Grado de Magster en Psicologa Social

Mayo de 2008

Alumno Tesista: Carlos Canales Ureta

Profesor Gua: Vicente Sisto Campos
 ndice

ndice Pgina 01
Planteamiento del Problema Pgina 02
Introduccin Pgina 02
Fundamentacin Pgina 02
Pregunta de Investigacin Pgina 03
Objetivos Pgina 04
Marco Terico Pgina 05
Teoras organizacionales Pgina 05
Tradicin Cognitivo-Funcionalista Pgina 05
La Administracin Cientfica: un primer hito Pgina 05
La Introduccin del Funcionalismo: segundo hito Pgina 09
La Escuela de Relaciones Humanas: tercer hito Pgina 12
nfasis en la Cognicin: cuarto hito Pgina 13
La organizacin como Sistema Abierto: quinto Pgina 15
hito
Tradicin Sistmico-Constructivista Pgina 16
Los inicios: un poco de historia Pgina 17
El inicio formal Pgina 17
Otros aportes Pgina 20
Un cercano aporte Pgina 23
Un aporte no tan lejano Pgina 24
Aplicaciones a la teora organizacional Pgina 26
De imgenes, metforas y analogas Pgina 33
Imgenes de Organizaciones Pgina 36
Otras imgenes Pgina 45
Un intento de hablar de sujeto organizacional, Pgina 47
organizacin y prcticas de recursos humanos
en Chile
Marco Metodolgico Pgina 50
Tipo de estudio Pgina 50
Diseo de la investigacin Pgina 50
Tcnicas de produccin y anlisis de la Pgina 51
Informacin
Caractersticas de la Muestra Pgina 51
Plan de Anlisis de la Informacin Pgina 54
Presentacin de Resultados Pgina 56
Anlisis y Discusin de Resultados Pgina 64
Conclusin y Sugerencias Pgina 82
Bibliografa Pgina 86
Anexo: Entrevistas Pgina 89

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Planteamiento del Problema

Introduccin

La prctica de gestin y de desarrollo de los recursos humanos en Chile ha venido,

especialmente durante los ltimos 25 aos, asumiendo diferentes modas. Estas modas,

que se transan en el mercado como modelos, estilos, paradigmas, gures etc., se ofertan

y compran como herramientas o tcnicas de manera ingenua (Prez, 1996), es decir

como si fueran intercambiables, movibles y fcilmente implementables. Como las

herramientas del carpintero, que puede requerir un martillo, para luego darse cuenta de

lo que necesita es un alicate. Estos modelos dibujan o requieren ciertas construcciones

de sujeto y organizacin que les sean tiles, coherentes y/o convenientes. Lo anterior,

creo es una manera de ver las cosas; punto de vista conveniente para algunos. Este

planteamiento o forma de ver las cosas, pienso debe o puede ser visto desde un punto de

vista crtico, es decir, pasar de la ingenuidad a una posicin activa de deconstruccin de

aquellas imgenes de sujeto y organizacin dibujadas o implcitas en las narrativas de

actores de la gestin de recursos humanos en Chile. La opcin crtica se funda en que

necesariamente tales prcticas promueven o emergen de imgenes construidas de cmo

debe ser o es una organizacin y adems dibujan unas imgenes de sujeto y no otras,

imgenes que aparecen implcitas, pero que quiero explicitar.

Fundamentacin

Las prcticas humanas son contingentes e histricas, es decir podran ser otras

(Rodrguez, 2001), es la pregunta por las otras posibilidades (Luhmann, 1997; p.

XIII) y ocurren en un determinado espacio y tiempo, irremediablemente entrelazadas a

2
una cultura y sociedad particulares. La accin organizacional, como prctica humana

tambin lo es. Lo anterior es relevante, pues implica asumir responsablemente que en el

hacer organizacional se procede desde algn lugar y tiempo.

Aqu es necesario detenerse para definir y/o delimitar ciertos conceptos que sern

utilizados en la presente tesis. Cuando se hable de prcticas de gestin o accin

organizacional se incluir a todas aquellas prcticas, metodologas y/o mtodos de

gestin y desarrollo de los recursos humanos en cualquier organizacin. Por otro lado,

cuando se hable de imagen de sujeto se querr implicar a las concepciones sobre su

modo de operar e interactuar en las organizaciones definidas (o deducidas) de las

tradiciones de pensamiento ms adelante detalladas y analizadas. Lo anterior,

evidentemente, emerger de las narrativas de los sujetos estudiados.

El hacer organizacional necesariamente dibuja imgenes de sujeto y de organizacin.

Estas imgenes dibujadas se podran caracterizar como representantes de tradiciones

filosficas y epistemolgicas particulares, tradiciones que derivan en modelos y teoras

de aplicacin organizacional. Me interesa focalizar el anlisis de esta investigacin

centrndome en dos tradiciones, por un lado la tradicin o escuela de pensamiento

conocida o nombrada como cognitivo-funcionalista, y por otro la tradicin o escuela de

pensamiento conocida o nombrada como sistmico-constructivista. Me interesan stas y

no otras pues, producto de mi experiencia profesional, tanto como Consultor o Docente,

creo son las ms representativas de las prcticas organizacionales actuales.

Me gustara investigar cules son las imgenes de sujeto y de organizacin implcitas

en las narrativas referidas a prcticas de gestin de recursos humanos en Chile?

3
Los objetivos de la investigacin son:

Describir y analizar las imgenes de sujeto que dibujan las narrativas sobre
prcticas de gestin de recursos humanos utilizados en Chile.

Describir y analizar las imgenes de organizacin que dibujan las narrativas

sobre prcticas de gestin de recursos humanos utilizadas en Chile.

Identificar las posibles consecuencias que para la subjetividad del trabajador

chileno podran tener las imgenes de sujeto y organizacin derivadas de las
narrativas emergentes.

Describir y analizar las posibles consecuencias que para la gestin y desarrollo

de los recursos humanos podran tener las imgenes de sujeto y organizacin
derivadas de las narrativas emergentes.

Me parece relevante llevar a cabo esta investigacin pues considero necesario explorar

la posibilidad de instalar la idea de que la prctica de gestionar los recursos humanos,

como cualquier otra prctica, es una accin tico-poltica, en donde las miradas

utilitaristas, pragmticas o eficientistas de la gestin no son las nicas y que stas

representan o soportan cierto ideario socio-poltico conveniente para ciertos grupos de

poder.

Tambin aparece como relevante constatar o al menos explorar si la prctica de gestin

de los recursos humanos en Chile contempla o visualiza las nuevas formas de

construccin, tanto de sujeto como de organizacin, implcitas en los desarrollos ms

recientes a nivel de la teora de organizaciones. Por ltimo, an considerando como

posibilidad que estos nuevos desarrollos sean conocidos por los directivos encargados

de estas prcticas, sera interesante tambin explorar si son trasladados a las prcticas

reales y efectivas que ejecutan.

4
Marco Terico

Teoras organizacionales

En este captulo se revisar el desarrollo que ha tenido la teora organizacional. Se

estructura en base a los dos discursos relevantes para la presente investigacin, el

discurso cognitivo-funcionalista y el discurso sistmico-constructivista.

Tradicin Cognitivo-Funcionalista

Veremos a continuacin como se va configurando esta tradicin de pensamiento, para lo

cual analizaremos cinco hitos que van gestando una mirada particular del sujeto

organizacional y de la organizacin, mirada que apareci durante gran parte del siglo

pasado como la visin dominante de administracin.

La Administracin Cientfica: un primer hito

En Robbins (1999; p. 2) encontramos quizs una de las definiciones ms conocidas y

citadas de organizacin: una unidad social conscientemente coordinada, compuesta por

dos o ms personas, que funciona de manera relativamente continua para alcanzar una

meta o conjunto de metas comunes.

Esta famosa definicin, segn Sisto (2004; p. 25) materializa la principal

conceptualizacin terica realizada en torno a las organizaciones por parte de las

ciencias sociales en el siglo XX.

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Sostiene el autor que esta conceptualizacin se tradujo en la dominante y se la present

como la nica forma de representar, analizar e intervenir sobre lo organizacional.

Podramos agregar que contiene una particular manera de mirar el proceso

organizacional y que ha permitido la construccin de ciertas imgenes de sujeto y

organizacin y, por lo mismo ciertas formas de relacionamiento entre las personas y

entre stas y la organizacin.

Si seguimos la definicin, sta alude a una coordinacin consciente de actividades, con

lo que lo inconsciente o lo implcito no tiene lugar en la organizacin (p. 26). Se va

asociando la actividad en una organizacin con lo racional. Sostiene Sisto (2004; p. 26)

que se va dibujando una imagen unificada de organizacin, homognea, dirigida al

logro de metas compartidas por todos sus componentes, una orientacin garantizada por

las diversas formas de racionalizacin de la conducta y de la coordinacin entre

personas que constituyen la labor de la administracin. Entonces administrar fue

entendido como racionalizar.

As aparecen los primeros autores que hablan de las organizaciones desde una

perspectiva racional.

El mas conocido de estos es quizs Frederick W. Taylor, quien con su administracin

cientfica quiso, y segn algunos logr, resolver el problema de la productividad en las

empresas (Echeverra, R.; 2000).

6
Los principales autores de esta escuela son, para Rodrguez (2001), Frederick Taylor,

Henri Fayol, Luther Gulick y Lyndall Urwick, pero nos centraremos en Taylor por ser

su miembro fundador y ms famoso expositor.

La escuela fundada por Taylor, la de Administracin Cientfica, fue desarrollada, segn

Rodrguez (2001; p. 34), con la intencin explcita de lograr un sistema de reglas y

leyes de comportamiento que al ser aplicado llevara al mximo de eficiencia al sistema

organizacional() Taylor sostena que no haba trabajo humano, por sencillo que

pareciera, que no pudiera ser subdividido, simplificado y racionalizado.

Esta manera de concebir las organizaciones necesariamente contiene o permite dibujar

imgenes del tipo de ser humano necesario y por ende del tipo de organizacin

requerida; en este sentido es importante considerar cmo el autor racionaliza al ser

humano, a la accin sobre l y a la relacin de ste con los administradores. Tambin es

importante acotar cmo, si bien se va considerando al hombre como factor productivo

crtico, ste es concebido con una subjetividad coartada (de emociones, sentimientos,

corporalidad, sociabilidad); subjetividad sospechosamente conveniente para los

sostenedores del modelo. Por ltimo, es posible agregar que lo coartado tambin tiene

otro efecto: el de impedir otras maneras de considerar la subjetividad, las relaciones

entre las personas y la construccin de organizacin.

Siguiendo a Rodrguez (2001; p. 32), contemporneamente a Taylor y en Europa otra

figura fundamental de la teora de organizaciones, Max Weber, propuso una serie de

caractersticas respecto de las organizaciones que es preciso revisar. En sus estudios

sobre la burocracia, Weber distingue cuatro tipos principales de accin social:

7
 Accin racional orientada a fines (medios y fines escogidos racionalmente).
Accin racional orientada a valores (el fin puede ser no racional).
Accin afectiva o emocional, que no considera evaluacin ni de medios ni de
fines.
Accin tradicional, el siempre ha sido as.

Siguiendo al autor, para Weber el desarrollo evolutivo de la sociedad occidental se

caracteriz por el paso progresivo hacia un comportamiento cada vez ms racional
orientado a fines, en tanto antes fue orientado a valores o por el afecto o la tradicin
(p. 32).

Para Weber, en todas las esferas de la sociedad moderna (poltica, economa, leyes,
relaciones interpersonales) se impone esta forma de accin social. Para l el hombre ha
racionalizado, hecho calculable y predecible lo que antes pareca gobernado por la
suerte, los sentimientos o la pasin... (Rodrguez, 2001; p. 32).

Al igual que con Taylor, con Weber se va gestando una subjetividad coartada de
sentimientos o de pasin, que podramos caracterizar de racional, calculable y
predecible, es decir, una subjetividad reducida en complejidad, reducida
convenientemente para hacerla calzar con sus principios de organizacin burocrtica.

En la esfera de la operacin de las empresas se impone, entonces la forma burocrtica

de organizacin, que se organiza bajo principios racionales:

Divisin de funciones.
Puestos ordenados jerrquicamente e impersonales.
La calificacin tcnica es el criterio bsico de seleccin.
Registro por escrito de actos administrativos, reglas y decisiones. (Rodrguez,
2001; p. 33).

Sin embargo, el propio Weber, segn Rodrguez (2001), an reconociendo las ventajas
de la burocracia y de su proceso bsico de la racionalizacin, es capaz de reflexionar
sobre el impacto que esta despersonalizacin traer en el hombre. Esto es importante

8
pues esta despersonalizacin sugiere que aunque, a travs de esta mirada o conjunto de
supuestos se posibilita o empuja una imagen de ser humano y de organizacin
racionales, ya se esboza una crtica a la imagen dominante de sujeto, podramos decir
que se abre una oportunidad para otras consideraciones de sujeto y de organizacin.

La introduccin del Funcionalismo: segundo hito

Sostiene Sisto (2004; p. 38) que las ideas de Weber van a ser tradas al campo de lo

organizacional por el socilogo Talcott Parsons.

La burocracia de Weber, descrita en el apartado anterior, sera, la racionalizacin de

la coordinacin social, racionalizacin que se basa en la intencin de generar un orden

lgico que regule las relaciones sociales para obtener una cada vez ms alta

productividad... (Sisto, 2004; p. 38).

Para Sisto (2004; p. 38) Parsons compila y sintetiza muchas de las ideas de Weber en

torno a su concepcin de las organizaciones que coinciden en caracterizarlas como

sistemas sociales que han ordenado racionalmente sus tareas y funciones, estableciendo

mediante esa ordenacin sus lmites. Tambin que las organizaciones involucran

relaciones sociales, es decir, los individuos interactan dentro de la organizacin y en su

interaccin definen la constitucin de sta. Sin embargo, contina el autor, como

sugiere la referencia a fronteras cerradas o limitadas, estos individuos estn en contacto

entre s slo bajo un cierto orden; es este orden el que determina que la organizacin

incluya slo algunas partes de la sociedad, excluyendo a otras (p. 39).

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Una importante caracterstica que Sisto (2004; p. 39) llama a considerar es que los

patrones de interaccin sealados no son una propiedad emergente de las mismas

interacciones. La organizacin es una imposicin de estructuracin sobre y en la

interaccin, las organizaciones contienen una jerarqua de autoridad y una divisin del

trabajo al realizar sus funciones, esa jerarqua y divisin funcional impuesta por reglas

es la que determina las relaciones sociales.

Agrega Sisto (2004; p. 38) que para Weber la organizacin son interacciones sociales

regidas por reglas, administradas y salvaguardadas por personal especfico, que

garantizan que estas interacciones se orienten a resultados especficos. Esta nocin de

resultados enfatiza que las organizaciones estn diseadas para hacer algo.

Considerando entonces estas ideas recin sealadas, Parsons (Sisto, 2004; p. 40) va

configurando un discurso con nfasis en el funcionamiento de las organizaciones. Es as

que, siguiendo al autor citado, define a las organizaciones como un sistema social

orientado al logro de metas relativamente especficas, las cuales contribuyen a un mejor

funcionamiento de un sistema ms comprensivo, por lo general, la sociedad misma.

Entonces, concluye Sisto (2004; p. 40). el foco de las ciencias administrativas y/u

organizacionales queda puesto en el buen funcionamiento de la organizacin, lo que

permite el mejor funcionamiento del sistema social como un todo

La metfora principal que utilizar Parsons para representar a los sistemas sociales, y,

de paso, a los organizacionales, ser el de sistemas biolgicos vivos. Para l los sistemas

vivos buscan sobrevivir, y esto lo hacen satisfaciendo necesidades; las partes del

10
sistema se orientan a satisfacer estas necesidades, esa es su funcin y razn de

existencia; de esta forma la satisfaccin de las necesidades por parte del sistema ser

comprendida como una forma de equilibracin con el medio (Sisto, 2004; p. 40).

Para el mismo autor citado entonces el funcionamiento de la organizacin es evaluado

segn su adaptacin al medio. A su vez las partes deben regular su accin orientndolas

hacia la satisfaccin de las necesidades de la organizacin. Estas ideas son de capital

importancia para los fines de la presente investigacin pues van configurando un

escenario que posibilita la creacin de una subjetividad adecuada a esta manera de

teorizar, cuyo fin se define como la de adaptarse a una realidad que por el momento no

se cuestiona. De esta manera se podra hablar de que la gestin de la subjetividad del ser

humano es procurar que se adapte y no que participe de la construccin de alguna

realidad. Se constituye, podramos sugerir, un dispositivo de poder que plantea las

posibilidades y limitaciones de la subjetividad del hombre, que a la vez cierran la

posibilidad de abrir otras alternativas de construccin de subjetividad.

Estas ideas junto a las expuestas por Frederick W. Taylor impulsan bajo argumentos

cientficos una racionalidad para la administracin de las organizaciones que va a

generar una fuerte respuesta de parte de movimientos sociales y polticos. La

orientacin tcnico econmica de las indicaciones de Taylor deriv en una

administracin que tendi a negar la complejidad subjetiva del trabajador,

visualizndolo como un ente bruto, maqunico, que trabaja slo por recompensas

monetarias (Hoppenhayn, 1985, en Sisto, 2004; p. 42).

11
Las organizaciones quedan comprendidas como una serie de funciones

compartimentalizadas que se concretan en puestos organizados, es una jerarqua cargo-

valor, donde los sujetos deben ajustarse a las funciones de cada cargo, ejecutando la

ciencia que regula las actividades propias de su puesto. El sujeto, por lo tanto queda

subordinado al cumplimiento de las funciones planeadas racionalmente para cada cargo.

La motivacin para cumplir con esto estar dada por la remuneracin: se rinde segn

remuneracin (Hoppenhayn, 1985, en Sisto, 2004; p. 42).

Para cerrar podemos agregar que los modelos propuestos por Weber, por una parte, y

por Taylor y Fayol, por otra, habran coincidido en presentar al ser humano como una

mera mquina, sometido a un tipo de racionalidad cientfica o a una norma impuesta

(Rodrguez, 1999; p. 58, en Sisto, 2004; p. 43).

La Escuela de Relaciones Humanas: tercer hito

Ya a finales de la dcada de 1920 aparece en la teora organizacional la llamada Escuela

de las Relaciones Humanas, que surge como una reaccin a la Escuela Cientfica y

aboga por una humanizacin del trabajo y del trabajador (Rodrguez, 2001; Sisto, 2004).

Segn Rodrguez (2001; p. 40), los principales exponentes de la escuela de relaciones

humanas son Elton Mayo, Kurt Lewin, Fritz Roethlisberger, William Dickson, Douglas

Mc Gregor y Abraham Maslow.

Podramos afirmar que los principales postulados de esta escuela son:

La influencia del grupo sobre el comportamiento individual.

12
 La cantidad de trabajo que puede un hombre hacer descansar en su capacidad
social (cunto le importa ser miembro de un grupo) y no en su capacidad fsica.
Las recompensas no econmicas son muy importantes en la motivacin de los
trabajadores.
El lder no necesariamente es el designado como jefe.
La organizacin racionalmente planificada es slo un aspecto de lo que ocurre
en la organizacin. (extradas y resumidas de Rodrguez, 2001; p. 40).

En sntesis, si la escuela clsica o cientfica haba considerado al hombre primero como

una unidad productora, luego como ente fisiolgico y finalmente como un ser dotado de

una psiquis; la escuela de relaciones humanas sobre todo destaca la importancia del

grupo, es decir, la comprensin del hombre como ser social.

nfasis en la Cognicin: cuarto hito

A estas alturas, desde finales de la dcada del cuarenta y hasta principios de la del

cincuenta del siglo pasado estaba instalada la idea de que una organizacin es una

asociacin compleja de individuos, en donde cada uno de ellos aporta sus metas,

necesidades, aspiraciones o talentos (Sisto, 2004; p. 58).

En esta poca, especficamente en 1958, se publica el libro Organizations de James

March y Herbert Simon (Sisto, 2004, p. 58). Para comprender cmo son tomadas las

decisiones y son fijadas las metas es necesario considerar las caractersticas

individuales. Siguiendo con esto, March y Simon (1958) definen explcitamente esas

caractersticas en tanto propiedades cognitivas individuales. Son las mentes de los

individuos que componen la organizacin las que determinan el actuar organizacional,

y si bien la organizacin, mediante las medidas administrativas, pretende generar un

13
comportamiento racional, las mentes individuales en las que se funda este

comportamiento tienen una racionalidad limitada (Sisto, 2004; p. 59).

Es interesante observar como se refuerza la idea ya antes expresada por Weber de

criticar la imagen dominante de sujeto; se comienza a afianzar la idea de que la

racionalidad es limitada, lo que al menos sugiere la idea de otros componentes crticos

en la subjetividad, con lo que se podra estar sugiriendo que tal subjetividad es

probablemente ms compleja, menos calculable y tambin menos predecible.

Efectivamente los lmites de la racionalidad individual afectan a las organizaciones y a

la sociedad completa, limitando la racionalidad de las decisiones que son tomadas por

stas. As ante los lmites de la racionalidad propios del sistema de procesamiento de

informacin psicolgico individual, sern esquemas de procesamiento cada vez ms

abstractos por parte del sujeto psicolgico los que facilitarn una decisin ms racional

(March y Simon, 1958, en Sisto, 2004; p. 59).

De este modo, la teora organizacional seala a su objeto como determinado y

constituido en personas, seres humanos dotados de subjetividad e intersubjetividad que

debe ser conocida y controlada para maximizar los resultados organizacionales,

sealndose, por tanto, a la organizacin como determinada por las caractersticas de

esa subjetividad descrita en trminos de procesos cognoscitivos que conducen la accin

organizacional, imponiendo sus posibilidades y lmites (Sisto, 2004; p. 64).

14
La Organizacin como Sistema Abierto: quinto hito

Sostiene Sisto (2004; p. 64) que en la teora organizacional la conceptualizacin del

entorno como componente de la dinmica organizacional ser responsabilidad de los

tericos organizacionales autodenominados como sistmicos.

La organizacin, como sistema, es vista como una interrelacin de elementos, los que a

su vez pueden entenderse como subsistemas, estos sistemas mantienen relaciones

constitutivas con su entorno, obteniendo de l los elementos necesarios para su

funcionamiento, y entregndole a ste los diversos productos de su funcionar (Sisto,

2004; p. 64).

Para Rodrguez (2001) la comprensin sistmica de las organizaciones se desarrollar

paralelamente a la teora general de sistemas. Las organizaciones fueron vistas como un

mbito adecuado para aplicar los conceptos tericos sistmicos, buscando utilizar en

este campo, y con pretensiones globalizadoras, los conceptos provenientes de esta teora

general. Sern Katz y Kahn (1966) los principales autores en la traduccin de las ideas

sistmicas al campo de lo organizacional. Para ellos, los sistemas organizacionales

constantemente importan energa de un entorno; no hay sistemas sociales

autosuficientes, por lo tanto la organizacin debe relacionarse con su entorno para

sobrevivir; de l obtiene los insumos necesarios para su vida como sistema. El insumo

es alterado por el trabajo de la organizacin, he ah el proceso organizacional, el que

determina la generacin de productos. Se comprendern como productos a todo tipo de

efectos del funcionamiento organizacional sobre el entorno. Ese producto exportado al

entorno es, adems, la base para la fuente energtica que le permitir repetir el ciclo.

15
As, desde la perspectiva sistmica incorporada a la teorizacin y tecnologizacin

organizacional, la organizacin resulta comprendida en un entramado de interacciones

con el medio. Incluso sus propios elementos internos son importados del medio (Sisto,

2004; p. 67).

De esta forma vimos como se va configurando esta mirada cognitivo-funcionalista que

dibuja una visin de sujeto y organizacin particulares, marcadas por una

administracin cientfica y funcionalista de la organizacin, con un nfasis en la

adaptacin tanto de la organizacin como del sujeto en esta ltima, una visin

racionalista necesaria entre los sujetos y la organizacin y entre ellos mismos; tambin

por una respuesta a la pretensin mecanicista dada por la humanizacin del trabajo

propia de la escuela de relaciones humanas, es decir con la aparicin de una

subjetividad ms compleja, la que se ve nombrada como cognitiva despus, para

finalmente considerar que la organizacin es un sistema abierto al intercambio con el

medio.

Tradicin Sistmico-Constructivista

Una vez vista la tradicin llamada cognitivo-funcionalista se hace necesario revisar y

analizar esta otra tradicin de pensamiento, la que ser presentada en funcin de hitos e

ideas crticas que marcaron y configuraron su particular visin de sujeto y de

organizacin, que en muchos aspectos, como veremos, se opone a la anterior.

16
Los inicios: un poco de historia

El origen de la idea sistmico-constructivista la podemos ubicar lejana en el tiempo.

Para Rodrguez y Arnold (1990; p. 19) Aristteles, en el siglo IV A.C., no slo haba

intuido el problema (de interdependencia e interrelacin) sino que haba trabajado ste

en el campo de lo social. Tambin, para estos autores, es posible encontrar esbozos de

perspectivas sistmicas en el pensamiento filosfico escolstico (ss. VII-XVII). Ms

recientemente, se seala a Montesquieu (1689-1755) la primera aplicacin coherente de

estas nociones al interior de las sociedades.

Para los mismos autores, sin embargo, el inters cientfico de la Ilustracin en el

siglo XIX, junto al Racionalismo y el Positivismo, condujo a que el concepto de sistema

fuera olvidado casi por completo. Prevaleci el modo de conocimiento propiamente

cientfico, que consiste en la parcializacin de su objeto en reas claramente delimitadas

de investigacin, propias de ciencias particulares (p. 19).

El inicio formal

No fue sino hasta la dcada del 30 del siglo pasado cuando las ideas sistmicas fueron

retomadas con fuerza. Es gracias al trabajo de Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) que

ello ocurre.

Este autor, como una respuesta al modelo o tradicin cognitvo-funcionalista, segn

Rodrguez y Arnold (1990), critica la idea de explicar fenmenos en base al anlisis y

suma de sus partes constituyentes (caractersticas analtica y aditiva de la ciencia

17
oficial). Pero no slo critica sino que propone una nueva mirada para estudiar la

realidad.

Sostienen los autores que Bertalanffy estaba interesado en desarrollar una forma de

aproximacin para poder hacer comprensible lo propio de los seres vivos. Entre los

principios enunciados por ste cabe destacar:

El concepto de ser vivo como un todo, en contraposicin con el planteamiento

analtico y aditivo.

El concepto dinmico, en contraposicin con el esttico y el terico mecanicista.

El concepto de organismo como actividad primaria, en contraste con el concepto

de su reactividad primaria. (p. 37).

Con su propuesta Bertalanffy involucraba un modelo de sistema abierto, en un proceso

constante de intercambio con el entorno.

Esta declaracin queda mejor esbozada si revisamos algunos de las caractersticas que

segn Bertalanffy poseen los sistemas abiertos (Rodrguez y Arnold, 1990). Estas ideas

son de vital importancia para los fines de esta tesis pues sugieren otras miradas posibles

para construir organizacin.

Entre las principales est la de sinergia o totalidad, que alude a que los sistemas tienen

una identidad de tipo propio que no es posible reducirla a las propiedades o

caractersticas de sus componentes. Lo importante entonces no es la nocin de cantidad,

sino la de relacin (p. 38).

18
Otra caracterstica, importante y capital, no slo para su perspectiva sino tambin como

crtica a la idea de causalidad lineal del funcionalismo, es la equifinalidad, que sera la

capacidad demostrada por los sistemas de llegar a un mismo fin a partir de puntos

iniciales distintos (p. 39).

Otras dos caractersticas relevantes son la diferenciacin y la negentropa; en la primera

de ellas se alude a que el desarrollo de un sistema se entiende como especializacin

funcional, es decir, como un proceso de elaboracin de partes, en donde las pautas

globales difusas se reemplazan por funciones especializadas (p. 39). Y la segunda

alude a que al parecer los sistemas vivientes parecen contradecir la ley entrpica al

conservarse su organizacin en un estado de alta improbabilidad (p. 39).

El desarrollo y acopio de estas ideas va produciendo un estado de cosas en donde las

imgenes de sujeto y de organizacin dibujadas por la tradicin funcionalista no son

posibles, es decir nos alejamos de las imgenes de racionalidad, aislamiento y pasividad

y pasamos a considerar otras imgenes alternativas. Tambin se introduce la posibilidad

de otras consideraciones de organizacin; lo interesante es que se va asentando la idea

de que la construccin, tanto de sujeto como de organizacin, es histrica. Como

veremos no se trata solamente de cambiar una imagen por otra, por ejemplo porque ella

sea simplemente ms adecuada, se trata en verdad, de que se est configurando otra

manera de concebir la construccin de subjetividad y de organizacin.

Para Rodrguez y Arnold (1990; p. 41), la diferencia central entre la epistemologa

sistmica y la del positivismo lgico o del empirismo, propia de la primera tradicin

revisada, no se encuentra en la actitud cientfica (que para ambos es la misma), sino en

19
que la epistemologa sistmica tiene una visin perspectivista, esto es de que no trata

de descomponer lo observado en sus elementos bsicos ni de buscar explicaciones en

trminos de causalidad lineal, sino de que busca la comprensin de todos organizados

de muchas variables. Una perspectiva no acapara todo el conocimiento.

En este sentido, para Bertalanffy la percepcin no es un reflejo de las cosas reales, ni el

conocimiento una aproximacin a la verdad o realidad, es una interaccin entre lo

conocido y el que conoce dependiente de una multiplicidad de factores (Rodrguez y

Arnold, 1990; p. 41).

Otros aportes

Otros aportes que ayudan a configurar esta tradicin de pensamiento los podemos

encontrar en la Ciberntica. Revisaremos sintticamente el aporte que a este respecto

hicieron Norbert Wiener, Magoroh Maruyama y Heinz von Foerster, por la importancia

que para la posterior conceptualizacin sistmico-constructivista tuvieron.

La ciberntica, en cualquiera de sus perodos reconocidos en el siglo pasado,

Ciberntica de primer. Orden, reflexin explicitada en la obra de Norbert Wiener, y

Ciberntica de segundo. Orden, reflexin sobre la reflexin de la Ciberntica

(Jutorn, 1994; p. 16), nos provee un caudal de ideas, conceptos y miradas que hacen

posible concebir la construccin de subjetividad y organizacin diferentes de las

sealadas como propias del paradigma anteriormente revisado.

Por ejemplo con Norbert Wiener (1948), quien para Rodrguez y Arnold (1990; p. 43),

fue quien inici esta nueva rea de investigacin vinculada a la automatizacin, a los

20
procesos autocorrectivos, a la computacin y a la tecnologa de la inteligencia

artificial, podemos encontrar una manera de mirar los sistemas y, por extensin, a las

organizaciones, ya no como construcciones aisladas que operan en el vaco, sino como

construcciones irremediablemente enlazadas con su ambiente.

Esto lo podemos fundar en que Wiener, utiliza el principio de retroalimentacin o

feedback haciendo referencia a un mecanismo que reintroduce en el sistema los

resultados de su desempeo. De esta manera la informacin sobre los efectos retroacta

sobre las causas convirtiendo el proceso de lineal en circular (Jutorn, 1994; p17). La

idea de circularidad aqu declarada nos aleja de la idea de causalidad lineal propia de la

tradicin de pensamiento antes analizada, por lo que no slo se impacta la construccin

de organizacin o sistema, sino que tambin la de sujeto o subjetividad, pues las ideas

de un sujeto predecible, racional y mensurable no conversan con la idea de circularidad,

que soporta otro ideario, ste es, el de un sujeto activo, contingente y por lo mismo

impredecible.

Esta idea de la retroalimentacin como caracterstica central de los sistemas es adems,

desde la crtica, reforzada por Magoroh Maruyama quien critic la excesiva

importancia que se le ha dado en ciberntica a los procesos de retroalimentacin

negativa, olvidndose de los importantes procesos de retroalimentacin positiva,

amplificadores de la desviacin (Rodrguez y Arnold, 1990; p. 45). Con ello

Maruyama va consolidando esta manera de pensar las organizaciones como sistemas

activos en constante interaccin con el entorno.

Posteriormente, con las ideas expresadas en la ciberntica de segundo orden, que se

diferenciara de la de primer orden en que pertenecera, en palabras de Arnold (1990; p.

21
1) a las emergentes epistemologas del observador; observamos una vez ms que el

escenario para otras construcciones de sujeto y organizacin se va cimentando.

Para von Foerster, padre de la ciberntica de segundo orden, la reintroduccin del

observador, la prdida de la neutralidad y de la objetividad, son requisitos

fundamentales para una epistemologa de los sistemas vivientes (Jutorn, 1994; p. 19).

Es decir, ya no slo es posible y conveniente considerar otras construcciones de

organizacin, sino que sobre todo cambia radicalmente la forma de mirar-construir al

sujeto, ya no lo nombramos neutro, objetivo y receptculo de impresiones sensoriales

producidas por una realidad independiente de l, sino que es posible complejizar su

subjetividad al proponer que es un activo constructor de realidades

La ciberntica de segundo orden nos introduce en la observacin del observador. El

objeto de estudio pasa a constituirse en el observador observando su propia

observacin; cibernticamente hablando, la ciberntica se transforma en ciberntica de

la ciberntica, o ciberntica de segundo orden (Jutorn, 1994; p. 20).

Con estos avances en el pensamiento sistmico y ciberntico se va provocando la

posibilidad de la aparicin de otras maneras de ver el mundo, de otras epistemologas y

de otras imgenes de sujeto. Conceptos como causalidad circular, sujeto como actividad

primaria, reflexibidad, crticas a la representacionalidad de la percepcin, sugieren otra

subjetividad, definitivamente ms compleja y contingente, otras organizaciones y otras

relaciones posibles entre los actores. Aqu entonces situamos la aparicin del

constructivismo que ya implic un cambio, o al menos la aparicin, segn Ramrez,

(2004), de un nuevo consenso epistemolgico: el histrico.

22
Las ideas anteriormente planteadas se ven reforzadas por la aparicin del

constructivismo, el que para Jutorn (1994; p 21) considera que hay un contnuo

proceso circular y repetitivo en el que la epistemologa determina lo que vemos; esto

establece lo que hacemos; a la vez nuestras acciones organizan lo que sucede en nuestro

mundo, que luego determina nuestra epistemologa. Con estas ideas es posible pensar

otra imagen de sujeto: uno activo y comprometido, pero tambin constructor de su

mundo. Esta idea ciertamente requerir imgenes de organizacin diferentes. Nos

alejamos de las concepciones de racionalidad, de mensuracin matemtica, de

predictibilidad del comportamiento, de un sujeto receptculo de mensajes, en fin, nos

alejamos de las imgenes propuestas y/o sugeridas por la tradicin cognitivo-

funcionalista.

Un cercano aporte

Otro autor relevante para comprender esta tradicin de pensamiento es el chileno

Humberto Maturana.

Para Jutorn (1994; p. 24), Maturana desarrolla una teora sobre la organizacin de

los seres vivientes y la naturaleza del fenmeno del conocer basada en la autonoma

operacional del ser vivo, proponiendo una descripcin del operar cognoscitivo del ser

vivo sin referencia a una realidad externa. Se dibuja claramente otra imagen de sujeto,

una que es capaz de actuar en clausura operacional, estructuralmente acoplado a su

entorno.

En su trabajo sobre la organizacin de los seres vivos Maturana, con la colaboracin de

Francisco Varela, propone que stos se constituyen y operan como sistemas cerrados

de producciones moleculares abiertos al flujo material y energtico. Maturana acua el

23
trmino autopoiesis para referirse a la organizacin que define y constituye a los seres

vivos (autos = si mismo; poiesis = producir) (Jutorn, 1994; p. 25).

Continua la autora afirmando que Maturana da origen a un giro fundamental en la

comprensin de las relaciones humanas al aceptar como condicin constitutiva de lo

humano el no acceso a una realidad independiente del observador y su observar (p. 28).

Revisemos ahora brevemente qu es el constructivismo? o ms bien qu

entenderemos por l? para los efectos de esta tesis.

Una de las caractersticas fundamentales del constructivismo es el reemplazo de la

nocin de descubrimiento por la de construccin o invencin. Como nos dice Arnold

(1990; p. 2) nos relacionamos con el entorno a travs de experiencias activas que

involucran, coparticipativamente, observadores con observaciones. En donde la

investigacin deja de concebirse en tanto una reproduccin en el vaco de la realidad

entendida como el entorno en s, sino como resultado de una actividad objetivante,

dependiente de las perspectivas de un observador.

Desde esta posicin se sostiene que no es posible un acceso directo a una realidad

independiente del observador y que no es necesario presuponer la existencia

independiente de un mundo externo para explicarlo.

Un aporte no tan lejano

Un discurso que no podemos obviar en este captulo de constitucin del pensamiento

sistmico-constructivista lo encontramos en Niklas Luhmann, quien para Rodrguez (en

24
Luhmann, 1997; p.VIII-IX) constituye el trabajo terico de mayor envergadura que

haya sido elaborado en la sociologa del presente siglo.

La obra de Luhmann (1997) es prolfica tanto en profundidad como en extensin,

abarcando una serie de tpicos (Rodrguez & Arnold, 1990), como la poltica, la

administracin pblica, entre otras. Por razones de espacio y por la necesidad de

focalizarnos en los fines de la presente tesis slo diremos que Luhmann aplica sus ideas

al campo de los sistemas y con ello a los sistemas organizacionales al declarar, segn

Rodrguez (en Luhmann, 1997; p.XIII) que es la funcin la que antecede a la estructura

() con esto () es posible preguntarse por la construccin de un sistema dado. Esta

funcin, seala Luhmann (1997), consiste en la comprensin y reduccin de la

complejidad. Por lo tanto un sistema surge en un proceso de reduccin de

complejidad; es menos complejo que su entorno y sus lmites no son fsicos, sino de

sentido.

Para el autor, esta manera de conceptuar los sistemas organizacionales promueve o

soporta cierta subjetividad que es caracterizada por Rodrguez (en Luhmann, 1997; p.

IX) como sigue: En esta propuesta el sujeto es reemplazado por el observador y el

objeto por lo observado, pero no se trata ya ms de un observador que (como una placa

fotogrfica) limita su accin a la mera pasividad, al simple hecho de dejarse impresionar

por el objeto observado. El observador reconoce en esta teora una posicin ms activa,

conoce mediante esquemas de distincin, que ha incorporado autorreferencialmente y

que le permiten establecer diferencias recibiendo, por tanto, noticias de diferencia.

25
Hay otra serie de interesantes aportes del autor, como por ejemplo su teora de la

comunicacin y su concepto de la doble contingencia organizacional, pero la revisin la

dejamos hasta aqu por las razones ya enunciadas; no sin antes sugerir que la visin de

organizacin y sujeto propuestas por l son claramente distintas del paradigma

cognitivo-funcionalista, al proponer un sujeto protagonista, un observador activo que

otorga sentido a su entorno.

Aplicaciones a la teora organizacional

Sisto (2004; p. 98) seala que la teora organizacional cognitivo-funcionalista se

caracteriza por dirigir su racionalidad hacia el logro de una sostenible estabilidad del

sistema organizativo, intentando as, generar mayor eficiencia en el uso de sus recursos

y eficacia en el logro de sus objetivos. Sin embargo, paulatinamente comienza a

producirse un creciente descontento en torno a las posibilidades de la teora

funcionalista.

Contina el autor citado diciendo que ante estabilidad, homogeneidad y continuidad, se

proponen paradoja e incertidumbre (Handy, 1996), as como cambio y fragmentacin

(Eisenhardt, 2000; Leana y Barry, 2000), demandando una comprensin de

organizacin capaz de abordar estas nuevas dimensiones en las cuales hay que

organizar. Se entiende al proceso de organizamiento como un proceso cada vez ms

dinmico, en constante movimiento; nica forma de responder a los actuales contextos

organizativos (Jimnez, 1997), entendidos como propios de una poca postmoderna

(Hassard, 1993) (p. 98-99).

26
Es necesario preguntarse tambin si las imgenes de sujeto y organizacin presentes en

la tradicin cognitivo-funcionalista se ajustan o no a este escenario tan distinto, marcado

por la complejidad, la flexibilidad y el dinamismo.

Digamos sintticamente, sin entrar en el debate de fondo, dados los objetivos del

estudio, que esta tradicin, la cognitiva-funcionalista se sostiene y/o emerge en la

llamada modernidad, es ms podramos afirmar que slo es concebible en ese momento

histrico particular y no en otro. Parafraseando a Gorz (1991), lo que nosotros

llamamos organizacin es una invencin de la modernidad. La organizacin

comprendida como unidad coherente en la cual sus miembros comparten objetivos en

torno al cual coordinan acciones es consistente con una comprensin racional de la

integracin social (Sisto, 2004; p. 27-28).

Para apoyar las apreciaciones podemos citar a Carlos Prez (1996) quien caracteriza

este periodo, al que llamaremos la modernidad, como de estricta aplicacin de la razn

cientfica; este perodo sera, ms que un mtodo, una manera de ver el mundo,

caracterstica de una poca (p. 14). De este modo, para el autor, la ciencia se ha

convertido progresivamente en el fundamento y en el paradigma de la razn moderna,

de toda una forma de las relaciones del hombre con la naturaleza y de las relaciones de

los hombres entre s (p. 14).

En este mismo sentido Ibez (2001; p. 92) seala que la modernidad entronca

conlos primeros pasos de la constitucin de la razn cientfica, agrega adems que

no es separable de la constitucin de esa enorme empresa que representa la ciencia, y

de los enormes efectos que sta ha producido sobre nuestra forma de ser, nuestra forma

27
de vivir, y de nuestra forma de pensar. Contina afirmando que la modernidad emerge

conjuntamente con una serie de innovaciones tecnolgicas que provocan un nuevo

modo de produccin, ste se ir configurando lentamente como el modo de produccin

capitalista dando luz al proceso de la industrializacin.

Entonces es posible afirmar que slo en este escenario y con este acopio de ideas se hizo

posible generar y construir imgenes de sujeto y de organizacin como las descritas

para la tradicin cognitivo-funcionalista.

Veamos a continuacin cules podran ser los desarrollos a nivel de construccin de

subjetividad, organizaciones y prcticas organizacionales concordantes con las ideas

expuestas y de qu manera y cmo se pueden inscribir en la tradicin sistmico-

constructivista.

Sostiene Sisto (2004; p. 111) que Cooper y Law (1995) declaran que el punto crtico

ms relevante de la aproximacin modernista a las organizaciones, aqu tratada como

cognitivo funcionalista, dice relacin con que sta trata con resultados y/o estados

organizados, ms que con los complejos procesos sociales que sustentan esos resultados

o efectos. De acuerdo a estos autores, a partir de esto se puede comprender que para la

teora organizacional moderna, lo quieto, estable y homogneo resulte deseable. El

cambio aparece considerado como un evento accidental, transitorio, y algunas veces,

disfuncional, siempre considerado como un aspecto secundario.

Agrega el autor citado que efectivamente, la ontologa modernista basada en entidades

estables y permanentes, en que un sujeto racional es capaz de representar un mundo que

28
est ah afuera no sera capaz de entregar una visin de lo complejo y cambiante, en el

cual la misma investigacin debe ser reformulada, comprendida bajos nuevos trminos.

Esta demanda por una nueva ontologa no es explcita en todos los autores, s la

demanda por nuevos enfoques y prcticas (p. 112).

La perspectiva postmoderna que cuestiona fundamentalmente a la perspectiva llamada

moderna en teora organizacional sealar que el mundo no es representado por el

lenguaje, sino constituido por el lenguaje. Por lo tanto el lenguaje tomar un rol central

para el estudio de las organizaciones (Sisto, 2004; p. 119).

Para el autor citado el giro hacia el lenguaje, versus la representacin, propia de la

perspectiva cognitivista, generar una reconceptualizacin radical de la teora

organizacional, replantendose las bases ontolgicas y epistemolgicas.

Para los fines de esta tesis estas declaraciones aparecen como crticas, pues se

fundamenta y describe una poca histrica distinta, que hace necesario repensar la

accin y gestin organizacionales.

Si el cognitivismo consideraba como principal funcin del lenguaje servir como

vehculo de representacin, la pragmtica de Austin y Searle dirn que ms que

describir, su principal funcin es hacer cosas, poniendo su nfasis en las consecuencias

del uso del lenguaje (Sisto, 2004; p. 119).

29
Entonces, contina el autor, el lenguaje contextualizado ya no puede ser ofrecido como

una estructura abstracta, fundamento seguro, ahistrico y estable para el conocimiento.

La lengua es descubierta como un artilugio de poder (p. 121).

En este sentido, sostiene Sisto (2004; p. 122) los sujetos en tanto entidades constituidas

lingsticamente, quedan comprendidos como entidades constitutivamente sociales. El

conocimiento no est en la mente de los individuos, ni las palabras son reflejo ni de la

mente ni de una naturaleza preexistente. Estas ideas cambian radicalmente el modo de

construir subjetividad; ya no sern mentes individuales el objeto de la gestin de los

recursos humanos, sino entramados sociales insertos en redes conversacionales en

permanente coordinacin.

Si la ontologa modernista asign un estatus privilegiado a individuos y organizaciones

como entidades estables y delimitadas, la posicin postmoderna en teora organizacional

comprender a dichas entidades ya no como entidades, propiamente tal, sino como

procesos de organizamiento y de individualizacin (Cha, 1995, en Sisto, 2004; p.

128).

Sisto (2004; p. 132) menciona los puntos comunes de encuentro entre las distintas

versiones tericas postmodernas de las organizaciones:

nfasis en la constitucin procesual de la organizacin y

cuestionamiento de lo estable.

Reemplazo de la racionalidad individual por la construccin comunal y

social de la organizacin.

30
 Se remarca la funcin socioprctica del lenguaje en la construccin

comunal de la organizacin.

Reconceptualizacin de las metodologas de estudio cuestionando las

posibilidades representativas de stas, y demanda de tecnologas

cualitativas y hermenuticas para la penetracin en las construcciones

comunales que constituyen organizacin.

Sisto (2004) propone dos lneas de trabajo que, adems de autodenominarse ambas

como perspectivas organizacionales postmodernas, coinciden fundamentalmente con la

descripcin con como se ha caracterizado a las teoras organizacionales postmodernas;

stas son la Gestin Social del Conocimiento y las Teoras Discursivas de organizacin.

Para el autor, la primera de ellas emerge asociada a la bsqueda de ventajas

competitivas aprovechando los saberes existentes en las distintas posiciones de la

organizacin a travs del llamado aprendizaje organizacional (p. 144); claramente en

este discurso se sugiere un sujeto ya no pasivo y receptculo, sino activo y propositito,

enlazado en redes sociales y no aislado en la nada.

Por otro lado, sostiene Sisto (2004; p. 144) que para las teoras discursivas de

organizacin las organizaciones son comprendidas como una construccin social,

constituidas as en el discurso. El discurso no slo se transforma en el objeto

fundamental para el anlisis, sino que tambin para la intervencin y para la

administracin, reconocindose en el discurso una herramienta estratgica, la cual puede

ser utilizada por el administrador, como autor prctico.

31
Para Sisto (2004) esta nocin de organizacin como construccin social gestada

mediante conversaciones tambin se encuentra en los trabajos de Fernando Flores

(1995) y Rafael Echeverra (2000), quienes reconocen en el lenguaje un rol productivo.

En palabras de Echeverra (2000), el lenguaje tiene un papel activo y generativo. Es lo

que llamamos el poder transformador de la palabra...a travs de l generamos nuevos

objetos y productos, transformamos el mundo, abrimos o cerramos posibilidades,

construimos futuros diferentes (p. 37). Siguindose de lo anterior las organizaciones

son concebidas como redes conversacionales (Flores, 1995). Es a travs de los actos de

habla en tanto conversaciones que se producen las redes, las coordinaciones y

compromisos hacia fines, determinando el contorno de la organizacin, sus lmites y

posibilidades. Por lo anterior la gestacin y administracin del conocimiento que

constituye a las organizaciones debe considerar la especificacin de los actores, los

participantes en las conversaciones sociales en las cuales y mediante las cuales se

producir y circular el saber.

Por ltimo, siguiendo a Sisto (2004) podemos encontrar otra prctica para el nuevo

escenario que aparece ligada a la gestin social del conocimiento: la gestin por

competencias, que se ofrece como una tecnologa de administracin de recursos

humanos centrada en la produccin de conocimiento y desempeo organizacional. Si el

conocimiento y desempeo organizacional ya no reside en lo individual, sino en la

interaccin, la gestin por competencias justamente intenta producir redes de

interaccin flexibles y precarias en las cuales emerja el conocimiento que ser la ventaja

competitiva de la organizacin en la sociedad, y que le permitir su sobrevivencia. Por

lo anterior la gestin por competencias considera las competencias individuales,

conocimientos, cualidades y aptitudes; pero las considera en el contexto social

32
organizacional en el cual stas formarn parte, mediante la actividad del individuo como

actor de la red organizacional (p. 158-159).

En este escenario de cambios a nivel ontolgico, epistemolgico y metodolgico en que

se problematizan las pretensiones del modo tradicional de hacer empresa, me refiero a la

tradicin cognitivo-funcionalista, que ha sido fuertemente criticada, si no ya

abandonada, en sus pilares esenciales, aparece como sensato u obvio hacer un intento de

mirar y/o analizar la construccin de sujeto organizacional y de organizacin desde

perspectivas distintas, que podran permitir el estudio de realidades cambiantes,

flexibles, dinmicas y azarosas. Por ello se ha optado por el uso de la analoga, la

metfora y las imgenes para tratar los desafos de la presente tesis. Por lo tanto a

continuacin revisaremos esta particular manera de analizar.

De imgenes, metforas y analogas

Cuando hablamos de organizaciones as como de cualquier otro fenmeno, lo podemos

hacer de distintas maneras. Una primera aproximacin nos podra hablar de la

organizacin como sistema tcnico, es decir, formada por reas funcionales, estamentos,

cargos y por supuesto personas, encargados de cumplir tcnicamente un set de

funciones. Otra manera es considerarla un sistema socio-tcnico, es decir, agregando a

lo anterior el carcter social del sistema. Incluso, las podemos considerar (a las

organizaciones) sistemas polticos, como lo hacen Fernando Flores y Rafael Echeverra,

entre otros, es decir poniendo el nfasis en la red de relaciones lingsticas y de poder

que de ellas emergen.

33
Sin la pretensin de la exhaustividad, al examinar estas maneras posibles de conceptuar

a las organizaciones nos damos cuenta de que quienes las proponen no estn,

necesariamente, queriendo dar a entender de que cada organizacin concreta es como

un sistema tcnico o poltico, o incluso como un sistema. Sin duda asistimos, ms bien,

al uso de recursos lingsticos, especficamente retricos: la metfora y la analoga para

referirnos a las organizaciones.

Segn Carrillo (2003) la analoga y la metfora constituyen recursos metodolgicos

adecuados para describir y comprender aspectos centrales de la dinmica

organizacional, no accesibles por otros mtodos.

Es interesante este punto de vista y la ltima distincin expuesta pues en la psicologa

en general, as como en la psicologa organizacional en particular, como tambin en la

administracin encontramos ideas o fenmenos no fcilmente analizables mediante

mtodos racionales. En palabras de Carrillo (2003): no siempre todas las observaciones

y planteamientos pueden extraerse de mtodos incontrovertibles que conduzcan a

teoremas demostrables mediante una lgica operatoria, ni es posible someter la totalidad

de los problemas al anlisis experimental riguroso o al registro estadstico sistemtico

como pre-requisito para su examen.

Por lo tanto, el valor argumentativo de un razonamiento no se deriva de una

probabilidad calculable sino de su razonabilidad. Con ello se nos abre un amplio

campo de situaciones y problemas de estudio en donde no es posible demostrar nada, en

el sentido matemtico, sino solamente argumentar y hacerlo en forma tal que se logre la

aceptacin o el rechazo de la tesis debatida (Carrillo, 2003).

34
En este mismo sentido para Montero (1995), en Cceres (2005), se hace necesario

introducir perspectivas psicosociales, holsticas y contextuales para estudiar los actuales

fenmenos organizacionales.

Parafraseando, a propsito de metforas y analogas, a Salazar y Pinto (1999)

Entendemos que la ciencia, si ha sido y es, no puede seguir siendo una forma de

poder. Una cpula o una autoridad que monopoliza la produccin y sentido de la

verdad. Porque la produccin de conocimiento no es un proceso privado, sino pblico;

no un trabajo abstracto, sino concreto, y no un hermtico privilegio profesional, sino

una experiencia social e histrica abierta, permanente, en la que todos (de diverso modo

pero en comunicacin) participamos o debemos participar. Los cientistas sociales, por

ello, no deberan diferenciar entre iniciados y profanos, ni asumir que su tarea es

producir y ofrecer verdades definitivas, terminadas, que a la masa de lectores slo

compete aceptar, memorizar y aplicar. Las verdades, en tanto sociales, segn muestra la

propia historia, no se clausuran. Estn siempre en trmite de remodelacin.

Los autores no hacen otra cosa que invitarnos a explorar la subjetividad, a abrirnos a

considerar el discurso y sus caractersticas y dimensiones como elemento crtico de

estudio, en este caso particular para estudiar las organizaciones.

Es en este escenario entonces en donde ubicaremos a la analoga y a la metfora como

metodologas de investigacin.

35
Sostiene Carrillo (2003) que el razonamiento analgico ha sido ampliamente utilizado

en filosofa, en ciencias sociales y tambin en las naturales, como un valioso recurso

que permite expresar mejor el sentido de una afirmacin, con propsitos tanto

persuasivos como pedaggicos.

Segn Perelman (1998) en Carrillo (2003) la analoga puede entenderse como un smil

cuya forma ms general es A es a B como C es a D, en donde ms que una relacin de

semejanza hay una semejanza de relacin. La relacin entre A y B es denominada por

Perelman el Tema mientras que la existente entre C y D es el Foro. Entonces la analoga

cumple su cometido gracias a que el foro es mejor conocido que el tema.

Finalmente, el autor identifica algunos requisitos para que se d la analoga: uno es la

asimetra de conocimiento entre tema y foro; otro el que pertenezcan a campos

diferentes, puesto que si provienen del mismo estaremos frente a una simple semejanza,

un ejemplo o una ilustracin, pero no una analoga propiamente dicha.

Imgenes de Organizaciones

Como hemos visto el uso de imgenes, metforas y analogas es corriente en el mundo

de las ciencias sociales y nos permite acceder a ideas o fenmenos no accesibles a

travs de mtodos ms convencionales.

En el mundo del anlisis organizacional quien ha destacado por el uso de las imgenes

de manera preeminente es Gareth Morgan, que con su obra Imgenes de la

Organizacin (1991) abri todo un mundo de posibilidades para mirar, analizar e

36
intervenir las organizaciones. Nos detendremos en este aporte pues fue el elegido para

realizar el anlisis de la informacin de esta investigacin y que permiti dar cuenta de

los objetivos planteados.

En un interesante artculo Antonio Prez Garca (2004) presenta un resumen de las

imgenes de organizacin que nos presenta Morgan (1991). Las distintas imgenes que

nos presenta el autor nos hacen pensar que lo imaginado como (organizacin) se

comporta o se parece a la imagen de que se trate. Revisemos estas imgenes.

La organizacin como Mquina: Dice el autor que cuando hablamos de una

organizacin tenemos generalmente en el pensamiento un conjunto de relaciones

ordenadas entre las partes diferentes. Aunque la imagen no es muy explcita estamos

hablando sobre un conjunto de relaciones mecanicistas. En este punto se hace casi

indefendible de que estamos hablando de las organizaciones como si fueran mquinas y

por tanto tendemos a esperar que trabajen como tales de una forma rutinaria, eficiente,

exacta y predecible. El punto es para Morgan (Prez Garca, 2004) en que muchas

organizaciones se burocratizan en algn grado por el modo mecanicista del pensamiento

que conforma nuestro concepto bsico de lo relativo a una organizacin.

Parafraseando al autor citado, es entonces que, dependiendo de los conceptos bsicos

desde los que miramos o imaginamos a una organizacin, ser el cmo configuramos o

dibujamos una organizacin tangible, con actores y sucesos concretos, que

evidentemente debern hacerse eco de aquellos conceptos bsicos mencionados. Es

decir, sern dibujados ciertos sujetos y aceptadas (por analoga del sujeto dibujado)

ciertas prcticas de intervencin organizacional y no otras.

37
Para Prez Garca (2004) resulta relevante preguntarse si esta metfora funciona. Para

responderse cita al propio Morgan, quien dice que las frmulas mecanicistas de la

organizacin han resultado increblemente populares, en parte a causa de su eficacia en

la realizacin de numerosas tareas, pero tambin por su capacidad de reforzar y

sustentar particulares modelos de poder y control. La metfora de la mquina tiene un

atractivo especial entre los grupos e individuos que desean ejercer un estrecho control

sobre las personas y sus actividades. Para Morgan (1991) en ciertas circunstancias un

modelo mecanicista de organizacin puede conseguir las bases de la operacin efectiva,

pero en otros casos puede traer consecuencias desafortunadas.

Frederick Taylor aparece inmediatamente cuando evocamos la imagen mecanicista, que

se ven claramente reflejados en sus cinco principios:

Delegar toda la responsabilidad de la organizacin del trabajo que ha de hacer el

trabajador al directivo.

Utilizar mtodos cientficos para determinar el modo ms eficiente de realizar el

trabajo.

Seleccionar la mejor persona para el trabajo analizado.

Instruir al trabajador para hacer el trabajo eficientemente.

Controlar el rendimiento del trabajador para asegurar que se han seguido los

procedimientos adecuados del trabajo.

El autor se pregunta si esta imagen funciona, se responde como sigue: la

formulacin mecanicista de una organizacin trabajar bien solamente en las

condiciones en las cuales las mquinas trabajan bien (Prez Garca, 2004; p. 2):

38
 Cuando hay una tarea lineal que realizar.

Cuando hay un entorno que asegure que el producto realizado ser el esperado.

Cuando se desea producir exactamente el mismo producto una y otra vez.

Cuando la precisin es una premisa.

Cuando la parte humana de la mquina sea obediente y se comporte como se le

ha asignado.

Tambin seala el autor las limitaciones derivadas de esta imagen, las que refieren a las

dificultades de adaptacin, el exceso de burocracia y los posibles efectos

deshumanizadores sobre los empleados.

Finalmente seala que puede haber una pequea duda sobre la creciente tasa de flujos y

cambios sociales que traern muchos problemas a las organizaciones basadas en diseos

mecanicistas.

La organizacin como Organismo: Para Morgan (Prez Garca, 2004) la alternativa

ms inmediata es la que ofrece un tipo de sistema que parece despegarse de las

connotaciones menos aceptables del mecanicismo: la de un ser viviente, de un

organismo. Al trabajar con esta imagen pensamos en las organizaciones como sistemas

vivos, existiendo en un medio ambiente del cual dependen para satisfacer sus variadas

necesidades. La biologa acude prestamente a cerrar la brecha que las insuficiencias del

mecanicismo fisicalista deja abiertas a la crtica, sin poner en peligro el aura cientificista

que rodea a la primera imagen, esto es que los organismos son sistemas abiertos.

39
Esta metfora, afirma el autor, es multivalente pues calza como guante con el

descubrimiento de las relaciones entre los individuos y su ambiente laboral, as como

con la bsqueda de cules son las necesidades humanas que las organizaciones deben

satisfacer para motivar a los trabajadores, pero tambin para entender el cambio en la

organizacin como funcin de sus relaciones con el ambiente social ms amplio, o para

concebir sin dificultad diversas especies de organizaciones, as como los procesos

evolutivos de los que emergen.

Las rigideces del mecanicismo comienzan a quedar por el camino; sistema abierto,

homeostasis, entropa y negentropa, estructura, funcin, diferenciacin e

integracin, equifinalidad, entre otros, pasan a ser trminos usuales en los lenguajes

que nacen de la imagen del organismo.

El autor, citando a Morgan, seala que las ventajas de esta metfora residen en el hecho

de que se pone nfasis en las relaciones organizacin-entorno, la atencin a las

necesidades que deben ser satisfechas para que la organizacin sobreviva, la visin de

procesos interactivos, la idea de que existen especies de organizaciones y la

contribucin que hace la metfora a la teora y prctica del desarrollo organizacional.

La organizacin como Cerebro: El cerebro se ofrece por si mismo como una metfora

obvia de organizacin y particularmente si lo que deseamos es mejorar las capacidades

de inteligencia organizacional. Mucha de la literatura sobre planificacin corporativa y

planificacin de estrategias utiliza la metfora del cerebro en un sentido, comprobando

el proceso de direccin de estrategia y control como el equivalente al cerebro y sistema

40
nervioso central de un organismo. Adems y en otro sentido la metfora de que la

organizacin sea una especie de cerebro es mucho ms rica en posibilidades.

Contina el autor declarando que si concebimos el cerebro como un procesador de

informacin capaz de mejorar su desempeo mediante el aprende a aprender, la

cuestin de los procesos decisorios pasa a primer plano como lo vio Herbert A. Simon.

Su hiptesis sobre las restricciones a la racionalidad de las decisiones es la piedra

angular de buena parte de los desarrollos ms recientes en teora de la organizacin. Las

aplicaciones de la ciberntica al campo de las organizaciones se construyen sobre este

mismo sustrato metafrico y conducen a la nocin clave de autoorganizacin.

Estas ltimas ideas, adems de la de permitirnos ir ms all de la racionalidad limitada

que caracteriza a tantas organizaciones actuales, son segn el autor, para Morgan las

principales ventajas de esta tercera imagen. Entre las desventajas nombra dos

principales, la primera es que podra haber un peligro de pasar por alto conflictos

importantes entre los requerimientos del aprendizaje y la autoorganizacin por una parte

y las realidades de poder y control por otra. La segunda apunta a que esta mirada exige

o exigira un verdadero cambio de personalidad a la organizacin, proceso que slo

puede obtenerse en un largo periodo de tiempo.

La organizacin como Cultura: Para el autor el aspecto de mayor inters en el anlisis

que ofrece Morgan de esta metfora es el que nos pone en presencia de la operacin

mediante la cual al reconocer que cumplimos y representamos la realidad del mundo

cotidiano tenemos un potente medio para pensar en nuestra cultura. As debemos

comprender la cultura como un progresivo y actual proceso de construccin de la

41
realidad que nos lleva a un completo fenmeno de cultura viva, por ello no puede verse

a la cultura slo como una simple variedad de sociedades de organizacin que la forman

sino como un fenmeno activo y vivo a travs del cual cada persona crea y recrea el

mundo en que vive. En este nfasis debemos enraizar nuestro entendimiento de la

organizacin en el proceso que produce los sistemas de significados compartidos.

Para Morgan, afirma el autor, la mayor fuerza de esta metfora reside en el hecho de

que dirige la atencin al significado simblico, e incluso mgico, de muchos de los

aspectos ms racionales de la vida de la organizacin, es decir, dirige el foco a la fuerza

de la subjetividad para entender la organizacin. La principal desventaja reside en el

hecho de que se podra manipular la interpretacin de los sistemas simblicos de

cdigos con objetivos no siempre claros y probablemente en contra de los derechos de

los colaboradores.

La organizacin como Sistemas de Gobierno: claramente aparece el poder en escena y

a nuestra imaginacin le puede costar reconocer a las organizaciones como polticas,

implicando actividades de dominadores y dominados. Para el autor, Morgan en su

anlisis se ve llevado a reconocer equivalentes organizacionales de los regmenes

polticos; sin pretender una enumeracin taxativa, destaca los siguientes:

Autocracia: gobierno absoluto donde el poder es ejercido por un individuo o

grupo pequeo sostenido por el control de recursos crticos.

Burocracia: rgimen ejercido a travs de textos escritos, que proporcionan

labores para un tipo racional-legal de autoridad.

Tecnocracia: dominio ejercido a travs del uso del conocimiento, la experiencia

del poder y la capacidad de resolver los problemas relevantes.

42
 Cogestin: dominio donde las partes opuestas comparten la direccin de los

intereses mutuos.

Democracia representativa: rgimen ejercido a travs de elecciones de

mandatarios oficiales que actan en nombre del electorado.

Democracia directa: el sistema donde todos tienen derecho a gobernar y esto

implica toda la toma de decisiones. Esta poltica fomenta el principio de

autoorganizacin como modelo clave.

A la hora de hablar de ventajas y limitaciones, podemos citar entre las primeras la idea

de que el papel y uso del poder queda en el centro del anlisis; adems nos ayuda a

desenterrar el mito de la racionalidad de la organizacin. Otra ventaja citada alude a que

esta metfora nos ayuda a encontrar la manera de vencer las limitaciones de la idea de

que las organizaciones son sistemas funcionalmente integrados, y adems est el hecho

de que politiza nuestro conocimiento de la conducta humana de las organizaciones.

Entre las desventajas se cita que este modo de conceptualizacin podra llevar a una

creciente politizacin de la organizacin.

La organizacin como Prisiones Psquicas: Para el autor, con esta metfora, Morgan

procura llamarnos la atencin sobre la posibilidad de que los actores estn atrapados no

ya en una red poltica, sino en una estructuracin de su pensamiento que opera sobre

cada uno inadvertidamente, desde las remotas regiones del inconsciente. Para Morgan,

segn el autor, esta metfora asocia la idea de que las organizaciones son un fenmeno

psquico, en el sentido de que estn creadas y alimentadas en ltima instancia por

procesos conscientes e inconscientes, con la nocin de que la gente puede llegar a estar

realmente influida o limitada por las imgenes, ideas, pensamientos y acciones a las

43
cuales estos procesos dan cabida. Esta metfora, adems presenta un conjunto de

perspectivas para examinar los significados ocultos de nuestras cosas dadas por

sentadas. Tambin nos muestra que hemos racionalizado en exceso nuestro

entendimiento de la organizacin.

Frente a estas ventajas, tambin el autor nos cita algunas limitaciones. Entre las ms

importantes se encuentra aquella sobre poner demasiado nfasis en el proceso

cognoscitivo al crear, mantener y cambiar las organizaciones y la sociedad.

La organizacin como Sistemas Dinmicos: El autor relata que Morgan explica tres

imgenes diferentes del cambio (idea fundamental de esta metfora) que proporcionan

un modo de explorar cmo la realidad de la organizacin puede embeberse en la lgica

del cambio en si misma. La primera versa sobre el enfoque de sistemas de autopoiesis o

auto-productores. La segunda esboza ideas cibernticas que sugieren que la lgica del

cambio se pliega por fuerzas y tensiones encerradas en una relacin cclica o circular.

La tercera sugiere que el cambio es el producto de las relaciones dialcticas entre

fuerzas opuestas.

Una de las mayores ventajas de estas imgenes es que intentan penetrar en la naturaleza

y origen del cambio, as como comprender su lgica.

La organizacin como Procesos de Dominacin: Para el autor, Morgan explica que a

travs de la historia la organizacin ha sido asociada con los procesos de dominacin

social, donde los individuos o grupos han encontrado el medio de imponer su voluntad a

44
los dems. Se dibujan unas relaciones de poder asimtricas que resultan de la mayora

trabajando para los intereses de unos pocos.

Otras imgenes

Ya revisadas las imgenes de organizacin propuestas por Morgan, pasaremos a

exponer otras que se dibujan en el discurso de Rafael Echeverra, quien no ya desde la

perspectiva especfica de la analoga o la metfora, nos propone dos clases o categoras,

muchas veces opuestas, de empresas: la empresa tradicional y la empresa emergente, las

que pasaremos a analizar.

Para Rafael Echeverra (2000) el modo tradicional de hacer empresa se origina en la

contribucin efectuada por un hombre para resolver el problema de la productividad del

trabajo manual; este hombre fue Frederick Taylor (1856-1915).

Para el autor, las distinciones, ideas, mtodos y procedimientos desarrollados,

implementados y propuestos por Taylor configuraron un sentido de hacer empresa que

se caracterizara por una serie de condiciones que nos presenta en el siguiente cuadro, al

que llama Los Parmetros de la Empresa Tradicional.

Criterios Empresa tradicional

Trabajo preponderante Trabajo manual

Fundamento del trabajo Destreza fsica

Clave de la productividad Movimientos y tiempos

Mecanismo de coordinacin Lnea de ensamblaje

45
Locus reflexivo Localizado: el ingeniero

Mecanismo de regulacin Mando y control

Carcter de la regulacin Techo

Emocionalidad de base Miedo

Perfil de autoridad Capataz

Tipo de organizacin Piramidal y jerrquica

Criterio gua Estandarizacin

Sin embargo, para el autor este modo de organizacin, la empresa tradicional, que fue

un potente motor del desarrollo econmico de la primera mitad del siglo pasado, entr

en crisis por variados elementos que no es preciso aqu discutir pero que podramos

resumir en dos puntos:

1. Dado el escenario de globalizacin actual, la estructura piramidal y jerrquica de

la empresa tradicional demuestra ser lenta y poco eficaz para tomar decisiones,
lo que afecta su capacidad competitiva.

2. Con las nuevas tecnologas de informacin, la estructura tradicional a su vez se

ha vuelto obsoleta como red de flujos de informacin.

Entonces, considerando lo anterior nos seala Echeverra (2000) aparece o se hace

necesario otro modo de organizacin al que llama la empresa emergente que pasamos a

describir en el siguiente cuadro, que mantiene los parmetros anteriores para facilitar la

comparacin:

46
 CRITERIOS EMPRESA EMPRESA
TRADICIONAL EMERGENTE
Trabajo preponderante Trabajo manual Trabajo no manual
Fundamento del trabajo Destreza fsica La palabra
Clave de la productividad Movimientos y tiempos Competencias
Mecanismo de coordinacin Lnea de ensamblaje Rediseo de procesos
Locus reflexivo Localizado: ingeniero Difuso: cualquiera
Mecanismo de regulacin Mando y control Autonoma responsable
Carcter de la regulacin Techo Piso
Emocionalidad de base Miedo Confianza
Perfil de autoridad Capataz Coach
Tipo de organizacin Piramidal y jerrquica Horizontal y flexible
Criterio gua Estandarizacin Aprendizaje org.

Un intento de hablar de sujeto organizacional, organizacin y prcticas de

recursos humanos en Chile

Ya revisados los discursos objeto de esta tesis, se hace necesario revisar, aunque sea

someramente, qu pasa en Chile al respecto? Conviene preguntarse si hay una

subjetividad particular e imgenes organizacionales particulares en nuestro pas. Para

ello recurriremos a un interesante artculo aparecido en el texto Cultura en

Organizaciones Latinas, libro coordinado por Anabella Dvila y Nora Martnez (1999).

El artculo referido se titula Aspectos culturales de la gestin en empresas chilenas y

fue escrito por Daro Rodrguez, Nicols Majluf, Nureya Abarca e Ivn Bassa (1999).

47
Sostienen los autores que la mayora de los modelos de gestin no han considerado el

factor cultural. Se definen prcticas universales que se suponen aplicables a cualquier

lugar del mundo,por lo mismo se hace necesario conocer la realidad nacional

para poder implementar crticamente modelos de gestin organizacionales que se

adapten de mejor manera a la cultura chilena (Rodrguez, Majluf, Abarca & Bassa,

1999; p. 225; en Dvila & Martnez, 1999).

Para ello los autores realizan un estudio aplicado en 29 de las 500 empresas

econmicamente ms relevantes del pas. Nos dicen los autores que lo primero que

destac de los resultados es la gran cantidad de rasgos culturales que sealan

variaciones (Rodrguez, Majluf, Abarca & Bassa, 1999; p. 238; en Dvila & Martnez,

1999). Nombran caractersticas tales como el paternalismo y la improvisacin, que se

supona eran rasgos instalados pero que ahora aparecen cuestionados.

Otros resultados relevantes sealados por los autores, referidos a como se caracteriza a

la persona, tienen que ver con un cambio en la seguridad sentida actualmente por los

trabajadores chilenos para asumir responsabilidades y tomar decisiones; en relacin a la

supuesta adversidad a la crtica de ste, si bien se seala que no se obtuvo suficiente

evidencia ara sealar tendencias importantes, s se encontr una relacin entre la

confianza con los superiores y una mayor tolerancia a la crtica (Rodrguez, Majluf,

Abarca & Bassa, 1999; p. 239; en Dvila & Martnez, 1999). Otro aspecto habla de que,

si bien la mayora de las personas busca establecer normas, se aprecia actualmente una

mejor disposicin a saltarse las reglas cuando sea necesario, lo que se acenta en las

personas con ms educacin. Tambin se destaca que la intuicin es la herramienta

ms importante dentro de las organizaciones chilenas, aunque las personas de mayor

48
educacin difieren de esta tendencia (Rodrguez, Majluf, Abarca & Bassa, 1999; p.

240; en Dvila & Martnez, 1999). Por ltimo, se refiere que el chileno es inconformista

en el mbito laboral, salvo aquellas personas con menos educacin que se muestran ms

conformistas.

Por otro lado y ahora referido a las relaciones interpersonales se seala en primer lugar

que no se encontr evidencia suficiente para ratificar si en las organizaciones

estudiadas las personas tratan de conformar un vnculo jefe-empleado ms all de lo

establecido por sus funciones (Rodrguez, Majluf, Abarca & Bassa, 1999; p. 240; en

Dvila & Martnez, 1999); tambin que las diferencias sociales estn legitimadas por

aspectos tcnicos de logro ms que por adscripcin, contactos o posicin social, aunque

se mantiene un trato jerrquico y se establece una definicin clara de mbitos

(Rodrguez, Majluf, Abarca & Bassa, 1999; p. 241; en Dvila & Martnez, 1999). Otros

aspectos importantes sealados son que se observa una mayor movilidad social y una

mayor delegacin junto a una mayor autonoma para asumir una toma de decisin.

Tambin que se mantiene el preocuparse de la persona de manera integral.

Finalmente, en relacin a la organizacin, los autores sealan como aspectos relevantes

encontrados el que los chilenos valoran permanecer en una organizacin, prefieren la

estabilidad por sobre la innovacin y que demanda un trato basado en el respeto. Un

aspecto final seala que la incorporacin de tcnicas de direccin de personas ha ido

despersonalizando la gestin de las empresas chilenas (Rodrguez, Majluf, Abarca &

Bassa, 1999; p. 243; en Dvila & Martnez, 1999).

49
Marco Metodolgico

Tipo de estudio

La investigacin fue de tipo exploratoria, pues el objetivo fue examinar un tema o

problema de investigacin poco estudiado o que no ha sido abordado antes (Hernndez,

Fernndez, Baptista, 2003; p. 115). Los estudios exploratorios sirven para

familiarizarnos con fenmenos relativamente desconocidos (p. 116) y, aunque en

pocas ocasiones constituyen un fin en s mismos, generalmente determinan tendencias,

identifican reas, ambientes, contextos y situaciones de estudio (p. 117).

Diseo de la investigacin

El diseo se inscribe dentro de la metodologa cualitativa. Esta metodologa se

concentra en la observacin de objetos codificados, que es necesario traducir; de esta

forma el investigador cualitativo se mueve en el orden de los significados y sus reglas

de significacin: los cdigos y los documentos, o significaciones. Metodolgicamente el

punto es como posibilitar una reproduccin de la comunidad o colectivo de hablantes de

una lengua comn para su anlisis y comprensin de lo que se trata entones es de

alcanzar la estructura de la observacin del otro... As es posible representar o conocer

a la sociedad como cdigos que regulan la significacin, que circulan o se comparten en

redes intersubjetivas (Canales, 2006; p. 19).

Puede definirse adems que el diseo es de tipo transeccional o transversal, pues la

recoleccin de datos se har en un solo momento, en un tiempo nico. Su propsito es

50
describir variables y analizar su incidencia e interrelacin en un momento dado

(Hernndez, Fernndez, Baptista, 2003; p. 270).

Tcnicas de produccin y anlisis de la Informacin

Para la produccin de la informacin se utiliz la entrevista en profundidad individual,

que para Canales (2006; p. 219-220) es una tcnica social que pone en relacin de

comunicacin directa cara a cara a un investigador/entrevistador y a un individuo

entrevistado con lo cual se establece una relacin peculiar de conocimiento que es

dialgica, espontnea, concentrada y de intensidad variable.

Para el anlisis de la informacin se us el Anlisis de Contenido Categorial Temtico

que implica, partiendo de datos textuales, ir descomponiendo el texto en unidades para,

posteriormente, proceder a su agrupamiento en categoras siguiendo el criterio de una

analoga, es decir, considerando las similitudes o semejanzas que existen entre stas en

funcin de criterios preestablecidos segn los objetivos predefinidos (Vsquez, 1994;

p. 1). Se us la variante de anlisis de contenido categorial temtico, pues como sostiene

el mismo autor alude al trabajo con temas provenientes de declaraciones manifiestas y

directas (p. 2), aunque es importante considerar que uno de los elementos

constitutivos del anlisis de contenido es la realizacin de inferencias (p. 2).

Caractersticas de la Muestra

La muestra se obtuvo a partir de contactos con ejecutivos y/o gerentes de recursos

humanos y el criterio muestral fue que fueran responsables o al menos participaran en la

51
decisin de la implementacin de prcticas de gestin de recursos humanos. Por lo tanto

el muestreo fue del tipo muestra dirigida por teora o muestra por criterios

(Hernndez, Fernndez, Baptista, 2003; p. 330). Una vez contactados se procedi a

concertar una entrevista con ellos.

Finalmente, se entrevist a cuatro personas que cumplan con el criterio definido,

alcanzando con sus narrativas el nivel mnimo de saturacin definido para dar cuenta de

los objetivos de investigacin, es decir, contar con los contenidos emergentes de las

narrativas que permitieran inferir las imgenes de sujeto y organizacin construidas por

los hablantes.

La muestra estuvo compuesta por cuatro personas, tres mujeres y un hombre, cuya

caracterizacin se presenta a continuacin.

Entrevistada 1:

Razn social de la Empresa Elaboracin, comercializacin,

exportacin e importacin de productos
qumicos.
Nmero de empleados 153 permanentes + 120 externos
Cargo Gerente de Recursos Humanos para Chile
y Per
Reporta directamente a Gerente General
Educacin Psicologa
MBA
Tiempo en el cargo 18 meses
Tiempo en la empresa 18 meses
Rango etario 50 a 60 aos
Gnero Femenino
Empresa de tipo Multinacional

52
Entrevistada 2:

Razn social de la empresa Produccin y comercializacin de semillas

de hortalizas.
Nmero de empleados 43
Cargo Jefe de Recursos Humanos
Reporta directamente a Gerente de Administracin y Finanzas
Educacin Contador Auditor
Diplomado en Legislacin Laboral
Tiempo en el cargo 12 meses
Tiempo en la empresa 12 meses
Rango etario 30 a 40 aos
Gnero Femenino
Empresa de tipo Multinacional

Entrevistada 3:

Razn social de la empresa Servicios financieros

Nmero de empleados 186
Cargo Subgerente de Recursos Humanos y
Administracin
Reporta directamente a Gerente de Administracin y Finanzas
Educacin Contador Auditor
Psicloga
Tiempo en el cargo 24 meses
Tiempo en la empresa 14 aos
Rango etario 30 a 40 aos
Gnero Femenino
Empresa de tipo Nacional

53
Entrevistado 4:

Razn social de la empresa Servicios informticos

Nmero de empleados 383
Cargo Gerente de Recursos Humanos
Reporta directamente a Gerente General
Educacin Psiclogo
Diplomado en Desarrollo de Personas
Tiempo en el cargo 12 meses
Tiempo en la empresa 12 meses
Rango etario 40 a 50 aos
Gnero Masculino
Empresa de tipo Internacional

Plan de Anlisis de la Informacin

Una vez realizadas las entrevistas en profundidad se procedi a su transcripcin. Luego

fueron ledas numerosas y sucesivas veces para familiarizarse con el contenido de ellas.

Posteriormente se procedi a identificar unidades de registro y unidades de contexto

emergentes de las narrativas; es decir delimitar o seccionar el contenido en un

segmento con significacin y considerando tambin el segmento que permite la

comprensin de la unidad de registro (Vsquez, 1994; p. 4-5). El foco estuvo puesto en

la identificacin/construccin de imgenes emergentes tanto de sujeto como de

organizacin presentes en las narrativas. Luego de esto se configuraron las categoras

emergentes que cumplieron las caractersticas sealadas por Vsquez (1994; p. 7) de

claridad, no ambigedad y consistencia. Estas resultaron de la agrupacin sistemtica

de las unidades de registro, las que fueron finalmente cuatro:

54
 Categora 1: Estados de nimo, emociones y sentimientos de los trabajadores.

Categora 2: Conductas y comportamientos de los trabajadores.

Categora 3: Tipo de relacin entre la administracin y los trabajadores.

Categora 4: Caractersticas de la organizacin.

55
Presentacin de Resultados

A continuacin se presentarn las cuatro de categoras mediante las cuales se analiz y

discuti la informacin obtenida en funcin de los objetivos perseguidos y del marco

terico construido.

Categora 1: Estados de nimo, emociones y sentimientos de los trabajadores.

Se entender por estados de nimo, emociones y sentimientos de los trabajadores a las

opiniones, caractersticas y/o descripciones que emergen del discurso del entrevistado

en referencia a lo que sienten los trabajadores de su organizacin por y con las prcticas

de gestin de recursos humanos implementadas.

Los trabajadores son vistos inmersos en una cultura de desencanto, con sentimientos y

emociones de desencanto y resentimiento. Tambin son descritos como poseedores de

sentimientos de orgullo, lo que es caracterizado como algo antiguo, lo que podra

implicar que un aspecto de su subjetividad es despreciado sealndolo como fuera de

poca, como no posibilidad. Sobresalen tambin descripciones que hablan de estados de

nimo de frustracin e insatisfaccin, pero no emerge desde las narrativas, ni menos

explcitamente, comprensin de estos sentimientos, emociones y/o estados de nimo,

son sealados como propios de los sujetos, como propios de una subjetividad aislada.

No hay comprensin ni acogida pues no se los concibe como emergentes de las

relaciones sino que aparecen ms bien como responsabilidad (y por qu no culpa) de

ellos.

56
esto ha sido difcil pues hay prdida de credibilidad en la herramienta y los

procesos, hay una cultura de desencanto con recursos humanos I.10

es como un poco de insatisfaccinpuede serpero es como insatisfaccin por una

parteinsatisfaccin con lo localpues uno puede sentir proyeccin internacionalno

s. II.19.3

hay un desencanto generalizadotambin hay una cosa de orgulloantiguano se

ha modernizado I.20.1.

estn frustrados por cuestin de lucasfrustracin sera una imagen I.23.

es que como antes eramos poquitoscomo 15 o 20esto era como una familia

III.18.

Categora 2: Conductas y comportamientos de los trabajadores.

Se entender por conductas y comportamientos de los trabajadores a las opiniones,

caractersticas y/o descripciones que emergen del discurso del entrevistado en referencia

a cmo actan los trabajadores de su organizacin en relacin a las prcticas de gestin

de recursos humanos implementadas.

Los trabajadores son descritos con conductas y/o comportamientos anquilosados en

paradigmas antiguos. Al igual que en la categora anterior aparecen, ahora las

57
conductas, como hechos propios de los trabajadores y por lo tanto aislados de las

prcticas o concepciones de subjetividad y organizacin de esta ltima. Llama la

atencin que, desde las narrativas analizadas, no se consideren como desafos de la

gestin, ms bien se los seala como defecto, tara o mal congnito. Lo mismo ocurre

con otras conductas emergentes de los discursos analizados: se los seala lentos y

resistentes al cambio, pero una vez ms se hecha de menos asumir responsabilidades,

por parte de los narradores, en la generacin y/o mantencin de tales comportamientos,

Pareciera, considerando las narrativas, que el gestor de recursos humanos est para

otras cosas, no para, paradojalmente, hacerse cargo de conductas y comportamientos

(podramos agregar tambin emociones, sentimientos y estados de nimo) propios y

constitutivos de la emergente relacin subjetividad-organizacin.

Aparecen otros comportamientos, como por ejemplo, que son aperrados, que esconden

el descontento, agradecidos de los beneficios, pero que ninguno se siente bien pagado.

Esto, adems de resultar abiertamente paternalista, nos habla de maneras de actuar del

recurso humano propias, independientes y aisladas de las prcticas de gestin

contingentes. Las ltimas conductas que aqu consideramos: paternalismo, alto grado

de compromiso, temor, prepotencia, racionales, que funcionan por

instrucciones, que no se comunican, individualistas, no comprometidos, nos

hablan de lo mismo y adems apoyan fuertemente la idea de que la imagen de sujeto

emergente de las narrativas analizadas se corresponde ms bien con los preceptos del

modelo cognitivo-funcionalista que del sistmico-constructivista.

ah, hicimos un taller de trabajo en equipoporque la gente no se comunicahay

como parcelas super marcadas II.14

58
Separara en doslos que apoyan, un 40%...hay otro grupo tambin un 40% que son

estticosque son de visin paternalistaque estn esperandoy hay un 20% ni

chicha ni limonla metfora para minsistoo sea la persona fiel, el perro fiel y el

que se rasca con sus propias uasotros dicen si mi jefe no me lo dice no lo hagoel

tema del paternalismofalta muchas veces el compromisos entienden pero no lo

aplicanse quejan pero no hacen nada por salir. IV.15

es como si la gente funcionara con instrucciones I.11.3.

como que estn anquilosados en paradigmascomo lentos, con resistencia

I.16.1.

pero de repente cada uno toma su caminocomo su ramitacachai II.19.2

Categora 3: Tipo de relacin entre la administracin y los trabajadores.

Se entender por tipo de relacin entre la administracin y los trabajadores a las formas

de interaccin que emergen del discurso del entrevistado en referencia a la simetra o

asimetra del contacto entre ambos estamentos.

El tipo de relacin que emerge de los discursos habla de relaciones asimtricas en

donde, si bien se demanda comunicacin, coordinacin y/o retroalimentacin, se duda

que eso ocurra. Se los refiere como su gente, como que necesitan algo y el jefe

decide, por ejemplo capacitacin; el jefe los manda, en relacin por ejemplo a un

59
curso de formacin; se dibuja tambin una imagen de relacin paternalista: para que no

pierdan oportunidades afuera o los premiamos; sobreprotectora sobre las

posibilidades, pues son otros los que definen la carrera, las necesidades y posibilidades

del trabajador. La relacin que emerge de las narrativas resulta asimtrica, pues el

control de las oportunidades, prcticas y finalidad de stas son decididas por otra

instancia, jerrquicamente ms poderosa y no pareciera haber espacio para que el propio

sujeto participe de su futuro. Pareciera que las imgenes de sujeto y organizacin

instaladas en los hablantes entrevistados dan por hecho y no problematizan la asimetra

de la relacin. No sera responsabilidad, al parecer, de la instancia gestora de los

recursos humanos el cambiar, suavizar u optimizar en funcin de los trabajadores las

actuales formas de relacin.

el jefe debe analizar y definir con el empleado cules son los cambios necesarios en

su rendimientodebe haber un acuerdoluego, como te deca antes, tiene que haber

feed-backo seano puede pasar que no hablen durante el periodoaunque t

sabesestoy segura de que a veces pasa I.11.1

su jefe directo con consulta a Estados Unidos se lo asignaah en el caso de la

capacitacin interna la empresa tiene un programa diseadoentonces el gerente

propone y los manda. II.11 2

o sea el jefeest a cargol define en su gente los niveles de capacitacin y

formacin que deben tener IV.8.

60
los mejores son obligados a tener programa de desarrollo y los 3 niveles ms bajos

deben hacer un plan de mejora IV.10.

bueno sdurante el ao se van viendo cules son los requerimientos de las

personaslos gerentes dicen que tal o cual persona necesita hacer algo II.9.

Categora 4: Caractersticas de la organizacin.

Se entender por caractersticas de la organizacin a las opiniones, descripciones e

imgenes, sobre la organizacin que emergen del discurso del entrevistado.

Las opiniones, descripciones e imgenes sobre la organizacin que emergen de los

discursos de los entrevistados dibujan organizaciones caracterizadas como industriales,

es decir, insertas en el paradigma industrial, con un nfasis en el pago de sueldos por

sobre prcticas de desarrollo de recursos humanos. Claramente estas imgenes son

consistentes con lo expresado en las descripciones de las dos primeras categoras, en el

sentido de que la gestin de recursos humanos est instalada como prctica para lidiar

con subjetividades convenientemente reducidas y coartadas, simples y predecibles.

Aparece tambin, en las narrativas analizadas, la imagen de que al gestionar los recursos

humanos se consideran mandatos de hacer cosas y no, por ejemplo, polticas de

desarrollo de recursos humanos. Desde ellos, los hablantes analizados, pareciera haber

una aceptacin tcita de que ello se debe hacer y no emergen ideas que sugieran que

este deber ser se entrelaza con la gestin o desarrollo de las personas. Este deber ser

adems trae consigo estructuras y procesos que dejan poco tiempo para lo importante,

61
de lo que resulta que el recurso humano no es lo ms importante. Adems, emergen

otras imgenes tales como: burocrticas, sin programas claros, establecidos o

sistemticos, informales, como un rbol con las ramas dispersas, con hojas que no

se cruzan, en paales respecto a gestin de recursos humanos, que nos hablan

claramente de una forma de construir organizacin propia del paradigma cognitivo-

funcionalista. Incluso, cuando se usan imgenes que podramos considerar ms

progresistas en esta materia, tales como matriciales de libro, se las menciona o refiere

en trminos de la dificultad de coordinarse y no en trminos de las posibles ventajas de

esa forma de estructurarse.

Buenohay un mandato desde la regin, que es cambiante en cuanto a plazos, pero

hay que hacerlos. I.9

a veresta organizacin es matricial, de libroac nos pasa a todos que tenemos

ms de un lder, ms de un coordinadorse generan problemas para tomar decisiones

puntualesa veces ocurre que se enlentecen las decisioneshay un problema en tratar

de asesorar y agilizar los temasse enlentece IV.13

Bueno, como es una empresa industrial, lo ms importante es la administracin de

personal, pago de sueldos, aunque desde Brasil se ha impulsado la gestin de

personas I.4.

sia versiento que es como un rbol con las ramas dispersascomo que las

hojas no se cruzanse trata de crear sinergia II.19.1.

62
Es como un gran elefante blancoes una lucha constante por hacer entender a la

organizacin de las necesidades que tenemos en Chilepor ser multinacional, el

porcentaje de Chile en Latinoamricanuestro aporte es muy bajoen definitiva tengo

que coachear al lder para que consiga lo que necesita. IV.14.

63
Anlisis y Discusin de Resultados

En este apartado sern analizadas las categoras emergentes de las narrativas de los

entrevistados a la luz de los objetivos planteados en la presente investigacin y del

marco terico construido.

Lo anterior permitir dar respuesta a la pregunta de investigacin que gui el estudio:

cules son las imgenes de sujeto y de organizacin implcitas en las narrativas

referidas a prcticas de gestin de recursos humanos en Chile?

Respecto del primer objetivo planteado, es decir, describir y analizar las imgenes de

sujeto que dibujan las narrativas sobre prcticas de gestin de recursos humanos

utilizados en Chile, emergen del discurso de los entrevistados descripciones e ideas que

nos hablan de un sujeto con sentimientos que conformaran una cultura de desencanto,

esto ha sido difcil pues hay prdida de credibilidad en la herramienta y los

procesos, hay una cultura de desencanto con recursos humanos I.10, tambin con

una sensacin de desencanto y con resentimiento pero, creo que hay un sensacin

de desencanto a nivel generalizado I.14.

Aqu se nos aparece la visin de sujeto propia de la mirada cognitivo-funcionalista pues,

si suponemos que esos estados de nimo, sentimientos y/o emociones se relacionan o

emergen de las relaciones del sujeto con otros y con la organizacin, es esperable que

ellos sean ms probables en la medida en que el sujeto es visto e intervenido de acuerdo

a cual fue la pretensin de la escuela cientfica de administracin: en palabras de

Rodrguez (2001; p.34), lograr un sistema de reglas y leyes de comportamiento que

64
al ser aplicado llevara al mximo de eficiencia al sistema organizacional, Taylor

sostena que no haba trabajo humano, por sencillo que pareciera, que no pudiera ser

subdividido, simplificado y racionalizado.

Del mismo modo son ms esperables estos estados de nimo, emociones y sentimientos

si se sita al sujeto en una organizacin significada como unificada, homognea,

dirigida al logro de metas compartidas por todos sus componentes, (con) una

orientacin garantizada por las diversas formas de racionalizacin de la conducta y de la

coordinacin entre personas que constituyen la labor de la administracin (Sisto, 2004;

p. 26). En palabras de Rodrguez (1999; p. 58, en Sisto, 2004; p. 43) para cerrar

podemos agregar que los modelos propuestos por Weber, por una parte, y por Taylor y

Fayol, por otra, habran coincidido en presentar al ser humano como una mera

mquina, sometido a un tipo de racionalidad cientfica o a una norma impuesta.

La relacin sugerida podra exponerse mejor como sigue: en la medida en que la

subjetividad es pensada en un tipo de organizacin unificada, homognea, normada para

racionalizar la conducta de los trabajadores, regidos stos adems por leyes y reglas que

regulan estrictamente su comportamiento, considerados como meras mquinas, es

esperable, ciertamente con mayor probabilidad, estos estados de nimo. No se intenta

establecer una relacin de causalidad lineal entre ambas variables consideradas, lo que

se propone establecer es al menos una relacin emergente y contingente entre ellas. La

particular manera de pensar a la organizacin, al sujeto y a las relaciones entre ellos

hace ms probable esos estados de nimo, sentimientos y/o emociones y no otros.

65
Lo anterior quizs adquiere ms sentido cuando agregamos que ellos tambin son

descritos como poseedores de sentimientos de orgullo, pero esto es caracterizado como

fuera de poca, con lo que se desprecia una parte de su subjetividad; tambin se los

seala frustrados, hay un desencanto generalizadotambin hay una cosa de

orgulloantiguano se ha modernizado I.20.1, algunos muy frustradosme

refiero a los que funcionan en el paradigma de servicios I.22.2, estn frustrados

por cuestin de lucasfrustracin sera una imagen I.23.

Es importante sealar que de las narrativas no emerge ninguna idea sobre el hacerse

cargo o de responsabilidad sobre estos sentimientos, como si ellos fueran propios de los

trabajadores, privados y aislados del entorno. Tambin aparece el sentimiento de

insatisfaccin, pero lo mismo, es visto o significado, desde las narrativas, como un

hecho propio de ellos, lo que resulta paradojal si consideramos que justamente uno de

los desafos, que al menos se espera, de la gestin de recursos humanos, es administrar

el nivel de satisfaccin de los trabajadores.

A nivel de las descripciones de la conducta de los sujetos que emergen de las narrativas

encontramos que ellos son descritos con conductas anquilosadas en paradigmas

antiguos, lentos, resistentes, como que estn anquilosados en paradigmascomo

lentos, con resistencia. I.16.1. Es importante destacar, lo que de paso nos habla del

tipo de gestin que tendra recursos humanos, que estas imgenes de sujeto no son

vistas, desde las narrativas analizadas, como desafos de la gestin, ms bien se los

nombra en el sentido de defectos, de cosas que no debieran ser, nos hablan de que los

actores-gestores del recurso humano conciben, necesitan o les conviene construir una

subjetividad abortada y coartada de sentimientos, estados de nimo y/o emociones.

66
Quizs de esta manera es ms eficiente administrar las relaciones laborales, la razn

de gestionar los recursos humanos aparece as ligada solamente a la bsqueda de la

rentabilidad del capital.

Lo anterior alude, claramente podramos aventurar, a visiones propias del paradigma

cognitivo-funcionalista en el sentido de que sera necesario dirigirlos, activarlos, es

decir se les supone una subjetividad simplificada y reducida, es como si la gente

funcionara con instrucciones I.11.3, por lo que adquirira sentido considerar el

modo burocrtico de organizacin sealado por Weber (Rodrguez, 2001) que enfatiza

la divisin de funciones y la ordenacin jerrquica e impersonal de los puestos de

trabajo. Tambin podemos ver expresada estas imgenes en la declaracin de

Hoppenhayn (1985), (en Sisto, 2004; p. 42) en relacin a que la orientacin tcnico

econmica de las indicaciones de Taylor deriv en una administracin que tendi a

negar la complejidad subjetiva del trabajador, visualizndolo como un ente bruto,

maqunico, que trabaja slo por recompensas monetarias.

Sera importante preguntarse, a quin le conviene o convendra construir

subjetividades como las descritas por el paradigma cognitivo-funcionalista? Ciertamente

no al trabajador, sino a aquellos tecncratas, gerentes o cabezas de empresas o reas

funcionales de ellas, que, probablemente, tienen instaladas imgenes de subjetividad

ms bien mecanicistas y racionales. Si esta respuesta no satisface la curiosidad de

aquellos ms suspicaces, podramos esgrimir otra: que a los tecncratas les conviene

polticamente hablando, trabajar con seres racionales que no manifiestan ms

necesidades que cobrar su salario a fin de mes y que adems deben estar agradecidos y,

comportarse consecuentemente, con recibir el trabajo que tienen. Se sugiere la idea de

67
que no habra un contrato entre dos partes interesadas (ambas con deberes y derechos)

sino ms bien un contrato unilateral que el trabajador slo tiene el deber de cumplir.

Esta ltima idea podra deberse, ms que a modelos de gestin, a una prctica

histricamente chilena, nos referimos a una famosa frase de Diego Portales (1793-

1837), en palabras de Jocelyn-Holt (1997; p. 27) no importaba mucho qu tipo de

gobierno se adoptaba, o si las leyes, constituciones o instituciones estaban de hecho

funcionando; lo que realmente importaba era lo que l (se refiere a Portales) denomin

el peso de la noche, esto es, la sumisin social de las clases populares, el orden

seorial y jerrquico que verdaderamente presida y gobernaba al pas.

Tambin se dice de ellos que son aperrados, que esconden el descontento, agradecidos

de los beneficios aunque nadie se siente bien pagado, dira que la gente es

aperradaque esconde el descontentoque estn agradecidos de los

beneficiosehnadie se siente bien pagadohay paternalismoel empleado viene a

recursos humanos a pedir certificados y ayudas familiarespero habemos otros con

una visin diferentecomo con un paradigma del servicioaunque el tema del cliente

interno cuesta mucho I.17.2. Se dibuja una imagen paternalista desde las narrativas,

pero adems estas conductas son significadas como privadas del trabajador y no

relacionables en algn sentido con la relacin subjetividad-prcticas de gestin. Otra

vez se nos aparece la idea de la conveniencia de tales ideas.

Al respecto, dice Hoppenhayn (1985), (en Sisto, 2004; p. 42) las organizaciones

quedan comprendidas como una serie de funciones compartimentalizadas que se

concretan en puestos organizados es una jerarqua cargo-valor, donde los sujetos deben

ajustarse a las funciones de cada cargo, ejecutando la ciencia que regula las

68
actividades propias de su puesto. El sujeto, por lo tanto queda subordinado al

cumplimiento de las funciones planeadas racionalmente para cada cargo. La motivacin

para cumplir con esto estar dada por la remuneracin: se rinde segn remuneracin.

Emerge tambin de las narrativas estudiadas que hay paternalismo, situacin que no se

ajusta a lo expresado por Rodrguez, Majluf, Abarca & Bassa (1999) (en Dvila &

Martnez, 1999) en el sentido de que el paternalismo ya no sera un rasgo asentado en la

cultura laboral chilena; tambin emerge la imagen de que la mayora de los trabajadores

presenta alto grado de compromiso, pero llama la atencin que no se mencione o aborde

el tema del compromiso de la empresa hacia el trabajador, lo que suena a servilismo o a

una actitud condescendiente con el patrn, de agradecimiento por el favor que le hace

al darle trabajo. Pareciera que la idea de reciprocidad o de contrato mutuo, al menos en

las narrativas analizadas, no est presente, por lo que se configurara una relacin de

poder unilateral, restando de facto derechos a los trabajadores, derechos tanto de

expresin e individuacin como de asociacin.

Respecto al temor y la prepotencia con que son vistos nos lleva a pensar en sujetos que

operan en empresas tradicionales (Echeverra, 2000), pues segn el autor en esta

categora de empresas es justamente el temor el estado de nimo predominante, temor,

no slo a ser despedido, sino tambin a cometer errores, lo que nos permite dudar de

que sea una manera adecuada de pensar al sujeto actual, considerando que esta poca

histrica pareciera requerir ms bien sujetos en condiciones para hacer frente, ms que

a la estabilidad, a la paradoja e incertidumbre (Handy, 1996, en Sisto, 2004), as como

tambin al cambio y la fragmentacin (Eisenhardt, 2000; Leana y Barry, 2000, en

Sisto, 2004; p. 98-99). Agrega Sisto (2004; p. 112) que efectivamente, la ontologa

69
modernista basada en entidades estables y permanentes, en que un sujeto racional es

capaz de representar un mundo que est ah afuera no sera capaz de entregar una visin

de lo complejo y cambiante.

Es paradojal mencionar aqu al cartesianismo, que concibe a los seres humanos como

seres racionales (Echeverra, 2003; p. 24), que considera al pensamiento como lo

bsico del ser humano, en palabras del mismo autor refirindose al cartesianismo: la

razn es lo que nos hace humanos (p. 25); decimos que es paradojal pues esta manera

de pensar al hombre, enunciada en los principios de la modernidad, se nos aparezca tan

actual en este Chile del siglo XXI.

Quizs cuando miramos las siguientes imgenes se hace ms fuerte la relacin con la

tradicin cognitiva-funcionalista: seres racionales, que funcionan por instrucciones,

que no se comunican, individualistas, no comprometidos.

Cuando ponemos atencin a las relaciones entre los sujetos y la organizacin vemos

claramente que emerge de las narrativas un tipo de relacin asimtrica en donde, si bien

se demanda comunicacin, coordinacin y/o retroalimentacin, se duda que eso ocurra,

el jefe debe analizar y definir con el empleado cules son los cambios necesarios en

su rendimientodebe haber un acuerdoluego, como te deca antes, tiene que haber

feed-backo seano puede pasar que no hablen durante el periodoaunque t

sabesestoy segura de que a veces pasa I.11.1. Se los refiere como su gente,

como que necesitan algo y el jefe decide, por ejemplo capacitacin; el jefe los

manda, en relacin por ejemplo a un curso de formacin; esto puede implicar una

cosificacin o ms bien un reificar la subjetividad del trabajador lo que sugiere una

70
simplificacin de la subjetividad del otro, no considerarla o no querer considerarla,

su jefe directo con consulta a Estados Unidos se lo asignaah en el caso de la

capacitacin interna la empresa tiene un programa diseadoentonces el gerente

propone y los manda II.11 2; en palabras de Sisto (2004; p. 42) el taylorismo va

a ser visualizado como mecanicista: el hombre debe ajustarse a una funcin, tanto en el

sentido de especialidad, como de relacin de variables (tiempo-movimiento) ()

Ejecutar las rdenes hasta el ms mnimo detalle y dejar a un lado todas las iniciativas

propias es la premisa que Taylor postula una y otra vez () las personas deben

acomodarse a las necesidades de la organizacin, mientras las ordenes van en estricto

sentido vertical (Hoppenhayn, 1985; en Sisto, 2004; p. 42).

En este sentido, es cosa esperable, que emerja del discurso analizado la idea de una

relacin paternalista: para que no pierdan oportunidades afuera o los premiamos,

sobreprotectora sobre las posibilidades, pues son otros quienes definen la carrera, las

necesidades y posibilidades del trabajador. Asimtricas se ven las relaciones pues el

control de las oportunidades, prcticas y finalidad de stas son decididas por otra

instancia, jerrquicamente ms poderosa, o sea el jefeest a cargol define en su

gente los niveles de capacitacin y formacin que deben tener. IV.8. Este tipo de

relacin podra coincidir con lo declarado por Rodrguez, Majluf, Abarca & Bassa,

(1999; p. 241; en Dvila & Martnez, 1999) en trminos de que se mantiene un trato

jerrquico y se establece una definicin clara de mbitos.

En estas imgenes no pareciera haber espacio para que el propio sujeto participe de su

futuro, ms bien sugieren que las imgenes de sujeto y organizacin instaladas en los

hablantes entrevistados dan por hecho y no problematizan la asimetra de la relacin. No

71
sera responsabilidad, al parecer, de la instancia gestora de los recursos humanos el

cambiar, suavizar u optimizar en funcin de los trabajadores las actuales formas de

relacin. No se instala o se teme, quizs, el intervenir, sugerir o proponer otras formas

de relacin, por ejemplo, ms democrticas o al menos ms participativas, en fin que

soporten la complejidad de la subjetividad sostenida por la tradicin de pensamiento

sistmico-constructivista.

Respecto del segundo objetivo planteado, es decir, describir y analizar las imgenes de

organizacin que dibujan las narrativas sobre prcticas de gestin de recursos

humanos utilizadas en Chile, emergen del discurso de los entrevistados opiniones,

descripciones o imgenes que dibujan las organizaciones como industriales, bajo el

alero del paradigma industrial, prevaleceehel paradigma de empresa

industrialen donde recursos humanos slo paga sueldosentonces como mi visin

vena del retailesdistintael principal activo no son frmulas ni productosha

costado introducir la visin de serviciose ha impuesto el paradigma industrial

I.17.1. Esta imagen coincide con la analoga que hace Morgan (1991) (Prez Garca,

2004) de la organizacin como Mquina que nos lleva a pensar en un conjunto de

relaciones ordenadas entre las partes diferentes, un conjunto de relaciones mecanicistas,

hablamos de las organizaciones como si fueran mquinas y por tanto tendemos a esperar

que trabajen como tales de una forma rutinaria, eficiente, exacta y predecible.

Para Prez Garca (2004) resulta relevante preguntarse si esta metfora funciona. Para

responderse cita al propio Morgan, quien dice que las frmulas mecanicistas de la

organizacin han resultado increblemente populares, en parte a causa de su eficacia en

la realizacin de numerosas tareas, pero tambin por su capacidad de reforzar y

72
sustentar particulares modelos de poder y control. La metfora de la mquina tiene un

atractivo especial entre los grupos e individuos que desean ejercer un estrecho control

sobre las personas y sus actividades.

Aparece entonces como conveniente pensar, dibujar y/o suponer al trabajador como

racional, resentido, desconfiado, poco comprometido, es ms si lo pensamos as es casi

necesario, lgico y racional, incluso en el sentido de cientfico, actuar con l como

se ha descrito y relacionarse con l en la misma direccin unilateral, autoritaria,

sobreprotectora y paternalista.

Entonces, se propone, la gestin del recurso humano, mirada ahora como instancia de

desarrollo, implica impactar las ideas de cmo deben ser las organizaciones y los sujetos

instaladas en la miradas de los gerentes actuales y no simplemente presentarlas como

tcnicas alternativas, aqu llamada visin eficientista e instrumental. El impacto,

entonces, debiera darse a nivel epistemolgico y no tcnico.

Para Morgan (1991) (en Prez Garca, 2004) la imagen de mquina funcionar o

trabajar bien solamente en las condiciones en las cuales las mquinas trabajan bien, por

ejemplo se seala una que aparece muy reveladora, aquella que demanda que la parte

humana de la mquina sea obediente y se comporte como se le ha asignado.

Siguiendo la misma lnea, es importante destacar que otras condiciones a las que refiere

el autor aluden a la estabilidad y a la linealidad, caractersticas que, como hemos visto,

no seran ya propias del hacer organizacional, es decir, lo que caracterizara al mercado

actual sera ms bien la inestabilidad, la prdida de certezas y la idea de circularidad en

73
las relaciones emergentes. Esta idea se ajusta a lo expresado por Morgan (1991) cuando

seala las probables limitaciones de esta imagen: dificultades de adaptacin, exceso de

burocracia y los posibles efectos deshumanizadores sobre los empleados.

Tambin encontramos elementos, en las narrativas de los entrevistados, que llevan a

considerar otras dos metforas de Morgan, estas son la organizacin como sistemas de

gobierno y la organizacin como procesos de dominacin; con la primera de las

analogas claramente aparece el poder en escena, dice Morgan (1991). Agrega que se ve

llevado a reconocer equivalentes organizacionales de los regmenes polticos. En

relacin a esta afirmacin, considerando el anlisis realizado, emergen contenidos que

podran hablar de dos de los tipos mencionados, la Autocracia, que sera el gobierno

absoluto donde el poder es ejercido por un individuo o grupo pequeo sostenido por el

control de recursos crticos y la Burocracia, donde existe un rgimen ejercido a travs

de textos escritos, que proporcionan labores para un tipo racional-legal de autoridad

(Prez Garca, 2004). Encontramos citas como estas: aqu en la oficina la gente

viene a trabajarpero como que no est contenta ni comprometidahay falta de

claridad en las directricestoma de decisiones no muy clarasse genera conflicto

II.21; o esta adems hay problemas acinternosentre gerentesluchas de

poderhay distintas partes donde reportanhay comoehluchas de poder que no se

veneh ellos no se dan cuenta II.25. Quiz las citas no son todo lo explcitas que

podra esperarse pero hay elementos de contexto, desde y cmo se efectu el relato de

los entrevistados que llevan a pensar en esto, como dice Vsquez (1994; p. 1) en el

anlisis de contenido cualitativoel contexto ocupa un lugar central ya que slo

mediante su consideracin ser posible hacer una interpretacinal referirnos al

74
contexto lo hacemos en un doble sentido. Por un lado, el contexto del texto. Por otro, el

contexto social.

Considerando, tanto las citas tradas desde las narrativas de los entrevistados como la de

Vsquez (1994), podramos coincidir con Morgan cuando se refiere a que a travs de la

historia la organizacin ha sido asociada con los procesos de dominacin social, donde

los individuos o grupos han encontrado el medio de imponer su voluntad a los dems.

Con esto es escasa la probabilidad de instalar otras formas de gobierno, que estimulen o

soporten mayor participacin de los trabajadores. Al respecto es interesante considerar

el bajsimo porcentaje de la fuerza laboral chilena que est sindicalizada.

Estas imgenes revisadas ms las propias de la segunda metfora, la referida a los

procesos de dominacin, dibujan entonces unas relaciones de poder asimtricas que

resultan de la mayora trabajando para los intereses de unos pocos (Prez Garca, 2004).

Es importante aqu considerar la alta coincidencia cuando nos enfocamos concretamente

en la tercera de las categoras emergentes: tipo de relacin entre la administracin y los

trabajadores.

Continuando el anlisis, emergen otras imgenes de los discursos de los entrevistados

respecto a las organizaciones: que funcionan con un nfasis en el pago de sueldos y

no en el desarrollo de recursos humanos, lo que nos hablara ms bien de sistemas de

gestin tradicionales de recursos humanos, propios del paradigma cognitivo-

funcionalista, pues simplifican la subjetividad del trabajador al que consideran

motivado por dinero, desconociendo los aspectos emocionales al menos, que aportara

una visin integral de la persona.

75
Encontramos, sin embargo, que hay imgenes emergentes en el discurso de los

entrevistados que no se corresponden exactamente con la analoga de la mquina, pues

nos hablan de informalidad, sin programas de desarrollo claros, establecidos o

sistemticos, No tenemos un programa como claropor decirlo as, lo ms fijo es la

capacitacin en ingls II.8, lo que da la idea de improvisacin, que no se ajusta a lo

expresado por Rodrguez, Majluf, Abarca & Bassa (1999) (en Dvila & Martnez, 1999)

en el sentido de que justamente la improvisacin sera un rasgo cultural que apareca

consolidado y ahora es cuestionado en la cultura chilena.

Esto podra relacionarse con que el discurso analizado refiere especficamente a

recursos humanos y podra darse que esta rea funcional en las empresas estudiadas

tenga un lugar secundario, que no est consolidada y por lo tanto no participe, en

igualdad de condiciones de exigencia o expectativas, que las dems reas funcionales de

cualquier organizacin; yo vena con la idea de hacer labores de alta gerencia,

perobuenohay muchas actividades que quitan tiempo I.12.2; Antes no haba

nadaChile est como en paales II.24; la encargada de hacer estas

cosascosas de recursos humanosevidentemente que reportando a mi gerente.

III.2.

Lo anterior podra mejor fundarse si consideramos otras imgenes emergentes en los

discursos analizados, que nos hablan de hacer cosas, pero con la aceptacin tcita de

que se deben hacer por sobre la idea de asociar la gestin al desarrollo, con

estructuras y procesos; tambin con la idea de que las cosas dejan poco tiempo para lo

importante; es casi obvio pensar entonces que el recurso humano no es lo ms

76
importante. Por ejemplo consideremos la siguiente cita: en paales respecto a gestin

de recursos humanos.

Por ltimo, de las narrativas analizadas emerge la imagen de organizacin como

empresa tradicional (Echeverra, 2000) especficamente en lo referido a que es el

ingeniero (jefe-gerente) el que decide, en la emocionalidad del miedo como emocin

dominante, en el perfil de autoridad, caracterizado en la figura del capataz y en el tipo

de organizacin, es decir, piramidal y jerrquica. Vemos que estos aspectos

considerados son concordantes con las declaraciones del paradigma cognitivo-

funcionalista en relacin a la imagen de organizacin y de sujeto que implica.

Respecto al tercer objetivo planteado, es decir, identificar las posibles consecuencias

que para la subjetividad del trabajador chileno podran tener las imgenes de sujeto y

organizacin derivadas de las narrativas emergentes, es preciso sealar que si

consideramos las imgenes, tanto de sujeto como de organizacin, derivadas y/o

emergentes de las narrativas analizadas el panorama no es alentador.

De las narrativas estudiadas emergen imgenes que configuran un sujeto mecnico,

resentido, lento, anquilosado, racional, que slo debe hacer lo que se le dice; a todas

luces una subjetividad limitada y simplificada, abortada y coartada en trminos de

disponer de instancias y espacios para promover, desde sus distinciones, una carrera o

identidad particular y autnoma. Por otro lado las imgenes de organizacin emergentes

nos hablan de organizaciones industriales, asimilables a la imagen de mquina, con

sistemas de gobiernos autocrticos y burocrticos, en donde se espera que sus elementos

componentes operen de manera ordenada, planificada y predecible. Tambin podramos

77
acotar que las relaciones entre los estamentos en cuestin (trabajadores y organizacin)

son caracterizadas desde los discursos como asimtricas y paternalistas.

Este estado de cosas permite suponer que para el trabajador chileno, para su

subjetividad es esperable una serie de estados de nimo conducentes a la frustracin, el

desnimo, el resentimiento, la falta de compromiso, el temor y la desconfianza, lo que

seguramente, de alguna manera, confirma la subjetividad instalada en la organizacin,

generndose un crculo vicioso al provocar, como podemos ver, los mismos estados de

nimo en el trabajador. Aqu es preciso traer a colacin las palabras de Weber

(Rodrguez, 2001) en trminos de advertir sobre el impacto que esta despersonalizacin

traer al hombre. Tampoco podemos olvidar, es ms se actualizan con fuerza, la fuerte

respuesta de movimientos sociales y polticos ante las ideas racionalizadoras tanto de

Taylor como de Weber (Hoppenhayn, 1985, en Sisto, 2004).

Con la informacin generada desde los discursos analizados no se vislumbran posibles

soluciones o cambios en el estado de las cosas, pues es necesario agregar que tambin la

propia subjetividad del hablante analizado nos indica la presencia de estados de nimo

de frustracin y desencanto, de poseer poco tiempo para lo importante y, quizs si nos

permitimos ir ms all, de certeza de que su labor, como ejecutivos a la cabeza de

recursos humanos, no es prioritaria en la gestin de empresas en el Chile de hoy.

Estas ideas nos introducen en el que fue el cuarto y ltimo objetivo de esta tesis,

describir y analizar las posibles consecuencias que para la gestin y desarrollo de los

recursos humanos podran tener las imgenes de sujeto y organizacin derivadas de las

narrativas emergentes.

78
Resultar claro que el panorama, si integramos y sistematizamos lo construido en este

captulo, es bastante desesperanzador pues no se ha instalado la prctica permanente de

una gestin con nfasis en el desarrollo de las personas, ni menos se han construido

imgenes de sujeto y organizacin que permitieran hacer emerger prcticas de

desarrollo que integren y soporten sujetos con mltiples intereses, activos y proposititos,

motivados y creadores de sus posibilidades, como propone el paradigma sistmico-

constructivista.

Adems, en la medida de que los actuales gerentes no sean capaces o sea poco

conveniente seducir a la alta direccin de las empresas sobre su potencial rol,

probablemente continuar esta rea en segundo plano.

A pesar de los cambios acaecidos en la teora de la organizacin, parece que ellos no

han sido llevados a las prcticas habituales de recursos humanos, an cuando puedan ser

conocidos por muchos ejecutivos de empresas, lo que resulta por lo menos sospechoso y

conveniente para ciertos grupos de poder. En este sentido llama la atencin que en las

narrativas analizadas no estn presentes, ni implcita ni explcitamente, conceptos o

ideas propias del paradigma sistmico-constructivista, ni referencias a la complejidad de

las situaciones de mercado y organizaciones expuestas anteriormente.

Sospechoso y conveniente para ciertos grupos de poder pues construir o al menos

sugerir, ya no digamos permitir abiertamente, la construccin de sujeto y organizacin

tal como se describieron en el apartado que trata de la tradicin de pensamiento

sistmico-constructivista implicara aceptar sujetos como un todo, en contraposicin con

79
el planteamiento analtico y aditivo, dinmicos, en contraposicin con el esttico y el

terico mecanicista, como actividad primaria, en contraste con el concepto de su

reactividad primaria (Bertalanffy, en Rodrguez y Arnold, 1990). Estas imgenes

requeriran, por cierto, construcciones de organizacin capaces de soportar estas

imgenes de sujeto, por ejemplo promovedoras de confianza y no de miedo (Echeverra,

2000), con autonoma para la autoorganizacin y considerar otras formas de gobierno

(Morgan, en Prez Garca, 2004).

Estas ideas indudablemente aparecen impensadas en el Chile de hoy, dominado por una

economa neoliberal que no permite (al menos abiertamente) otras formas de

organizacin, en palabras de Hinkelammert (2001; p. 28) en nombre de este

mercado total, se sostiene hoy, que no existe ninguna alternativapero sostiene a la vez

ser la nica alternativa para la cual no existe ninguna otrapretende ser el fin de la

historia, la solucin total de la historia, la sociedad, que no conoce sino cambios

cuantitativos, pero que ya no tiene historia.

En el contexto de hacer empresa, Parker (2002) (en Sisto, 2004; p. 365) lo manifiesta

as: la nocin gerencial de organizar no es la nica alternativa posible.

En este escenario de construccin de organizaciones socio-tcnicas (propias del

paradigma cognitivo-funcionalista tan funcional a esta sociedad neoliberal), se pueden

derivar los valores ticos, solamente lo que es eficiente, tiene valor o lo tiene

potencialmente. Lo que no es eficiente, (por ejemplo la aceptacin o sugerencia de

otras maneras de conceptuar al sujeto y a la organizacin), no es admisible en cuanto

valor tico (Hinkelammert, 2001; p. 30).

80
Para McChesney (en Chomsky, 2000; p. 7) El neoliberalismo es la poltica que define

el paradigma econmico de nuestro tiempo: se trata de las polticas y los procedimientos

mediante los que se permite que un nmero relativamente pequeo de intereses privados

controle todo lo posible la vida social con objeto de maximizar sus beneficios

particulares; con esta declaracin queda al menos sugerida la estrecha relacin entre el

modo de pensar al sujeto y a la organizacin cognitivo-funcionalista y la sociedad

neoliberal propia de nuestra sociedad.

De esto resulta que podra ser ineficiente pensar al hombre y a la organizacin como

algo distinto, es conveniente (y eficiente) pensarlo como un ser racional, pasivo, aislado

y a-histrico, obligado a cumplir su rol con una subjetividad restringida a los intereses y

necesidades de otros. En palabras de Chomsky (2000; p. 48) la poblacin debe ser

espectadora pero no participante.

81
Conclusin y Sugerencias

En este escenario se hace difcil pensar, al menos, en una gestin de los recursos

humanos que integre y contemple las formas actuales y renovadas de pensar tanto al

hombre como a la organizacin.

Pareciera que las formas ms conservadoras son permitidas para disear, planear y

ejecutar prcticas de gestin de recursos humanos. Como que las nuevas formas,

esbozadas aqu como tradicin o paradigma sistmico-constructivista, no se ajustan a

los criterios tcnico-econmicos imperantes; podra ser que aparezcan como

revolucionarios, esto es, que aceptar a un sujeto propositivo, complejo y con mltiples

intereses o considerar otras formas de gobierno organizacional escapen a los intereses

utilitaristas y monetaristas de la actual gestin de empresas en Chile. Al respecto dice

Chomsky (2001; p. 14) las corporaciones (conglomerados de empresas) son de por

s organizaciones autoritarias que siguen lneas de actuacin no democrticas. Que

nuestro sistema econmico est centrado en estas instituciones compromete gravemente

la posibilidad de acceder a una sociedad democrtica, es ms, podra decirse y

extenderse, al hecho de acceder a subjetividades y formas de organizacin ms

democrticas.

De este modo, esta discusin se podra o necesitara situarse en otro nivel de discusin,

me refiero al nivel ideolgico, pues desde la opcin tcnica quizs los caminos de

renovacin se encuentren cerrados.

82
Ideolgica, en el sentido de que la conversacin, pensando en nuevas subjetividades y

posibilidades de construccin de organizacin, podra focalizarse en la ontologa y

epistemologa a la base de las actuales y nuevas construcciones tanto de sujeto como de

organizacin.

Si en las instancias que toman decisiones sobre la gestin de organizaciones se puede

instalar nuevas ontologas y epistemologas, es decir, actuar a nivel lgico, me refiero a

las formas de estructurar el pensamiento, s cabe la posibilidad de construir otros sujetos

y alternativas imgenes de organizacin.

El actor de recursos humanos, gerente, consultor, jefe u otro, debiera ser un agente de

cambio ideolgico, ms que un tcnico experto en gestin de recursos humanos.

Tal vez si situamos esta discusin en el acontecer nacional ser posible darle un carcter

crtico y de propuesta de cambio social o, al menos, ofrecer un marco conceptual que

ofrezca soluciones comprensivas alternativas. Si atendemos a la contingente discusin

sobre el salario mnimo o la ley de subcontratacin laboral, vemos en escena a algunos

actores que abogan por potenciar sus derechos y otros que abogan por mantener el

estado de las cosas; llama la atencin incluso que la iglesia catlica, a travs, del

presidente de la conferencia episcopal haya intervenido en la discusin, razn por la

cual no podemos restringir la misma slo al lenguaje e instancias tcnicas,

necesariamente con ello se sale de esta esfera y entra en otras que, al menos, no son

tcnicas. Palabras o conceptos tales como salario tico o salario digno

definitivamente nos sacan del escenario tecnocrtico oficial y nos alejan de la idea de

organizacin como una entidad aislada de su entorno y estructurada de manera tcnica.

83
Una importante caracterstica del paradigma cognitivo-funcionalista es que considera a

la realidad como algo que existe en s misma y es independiente de quien la observe,

por lo que podramos sugerir que la funcin de la gestin de personas sea lograr que las

personas se adapten-ajusten (pasivamente por cierto) a una realidad incuestionable, con

lo que las imgenes de sujeto y organizacin declarados por esta tradicin de

pensamiento resultan obviamente convenientes.

Por otro lado, la pretensin de que la realidad es construida o co-construida o

emergente, etc., resulta de un carcter revolucionario inadmisible para el actual modelo

social y evidentemente para el modelo gerencial subsecuente.

Como nos dice Hinkelammert (2001; p. 31) el sistema (social) que gan es aquel

sistema que sostiene, con razn, que no hay alternativa para l y que su eficiencia

determina con razn a la tica a la cual hay que seguir.

Las ideas aqu expresadas quedan mejor establecidas por McChesney (en Chomsky,

2000; p. 12) cuando expresa que el resultado neto (se refiere a la imposicin de la

democracia neoliberal) es una sociedad atomizada, compuesta de individuos inconexos

que se sienten desmoralizados y socialmente impotentes.

En este mismo sentido, Sassen (2003; p. 16) declara que, refirindose a la poltica

creciente de globalizacin econmica, esta es una poltica que descansa en la

interseccin de 1) la participacin econmica actual de muchos trabajadores en

desventaja en la economa global y 2) sistemas y retricas polticas que slo pueden

84
representar y valorizar a los actores corporativos como participantes. Con esto se

reafirma que nuestro sistema de organizacin econmico social slo o preferentemente

promueve aquellas subjetividades que representan intereses corporativos, que

finalmente sern los intereses de las grandes corporaciones.

Finalmente y considerando las ideas trabajadas en los dos ltimos captulos se sugiere

ampliar la investigacin sobre construccin de subjetividad y organizacin a otros

actores, tanto empleados como ejecutivos; ampliarla en diversos sentidos, como por

ejemplo a otros tipos de empresa, a otros niveles jerrquicos, investigar por ejemplo el

nivel de consecuencia entre la instalacin de ideas y la transferencia a las prcticas.

Se hace necesario tambin indagar sobre la calidad de vida del actual trabajador chileno,

considerando que no tiene ya instancias colectivas de expresin de su descontento o de

proposicin de ideas que pudieran mejorar su situacin asimtrica en relacin a las

organizaciones en que trabaja.

85
 BIBLIOGRAFA

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86
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Vsquez, F. (1994). Anlisis de Contenido Categorial: el anlisis temtico Unidad

de Psicologa Social, Universidad Autnoma de Barcelona.

88
ANEXO: Entrevistas

ENTREVISTA I

A) Datos Generales
Razn social de la Empresa Elaboracin, comercializacin,
exportacin e importacin de productos
qumicos.
Nmero de empleados 153 permanentes + 120 externos
Cargo Gerente de Recursos Humanos para Chile
y Per
Reporta directamente a Gerente General
Educacin Psicologa
MBA
Tiempo en el cargo 18 meses
Tiempo en la empresa 18 meses
Rango etario 50 a 60 aos
Gnero Femenino
Empresa de tipo Multinacional

B) Reactivos

1. Tiene responsabilidad directa sobre la inversin y prctica de desarrollo de

recursos humanos?
S.

2. Mencione las prcticas habituales de recursos humanos en su organizacin.

Bueno, como es una empresa industrial, lo ms importante es la administracin
de personal, pago de sueldos, aunque desde Brasil se ha impulsado la gestin de
personas; es una lucha permanente de que agregue valor, las remuneraciones quitan
tiempo. Son prcticas regionales, la evaluacin de desempeo, la seleccin interna, el
cdigo de comportamiento, entrenamiento y capacitacin, programas de desarrollo
educacional y de idiomas. Ehreclutamiento y seleccin especializada,
implementacin de competencias bien sui generis

3. Por qu sui generis?

89
 Porque son slo competencias transversales que deben tener todos los
cargosprograma de retencin de talentos, asignacin de grados HAY para evaluacin
de cargos y remuneracionesyadems comunicaciones corporativas; negociacin
colectivacomunicaciones internasms las revistaspara esto tengo una persona de
apoyo, un analista de recursos humanosy el servicio de remuneraciones que es malo,
es externopolticas de remuneraciones, fijas y variables. Tambin encuestas de clima,
ms coaching a mis pares y consultora interna.

4. De aqu en adelante nos enfocaremos en las prcticas de desarrollo.

Ok.

5. Estas prcticas, cmo las realizan?

Buenohay un mandato desde la regin, que es cambiante en cuanto a plazos,
pero hay que hacerlos, me refiero a gestin del desempeo, retencin de talentos y
capacitacinllega un plan con fechas para el PDI, luego tengo que establecer
comunicados, unificar criterios, administrar el proceso y el resultado, tambin
realizamos una DNC y el desarrollo del plan de capacitacin del ao. Ademsdebo
participar de todas las decisiones de definicin de dotacin, tenemos una escala para
operarios y bodega que la evala el jefe, una para profesionales tcnicos y
administrativos en la que se integra la autoevaluacin con la del jefe, otra para los
gerentes locales, que tambin funciona como la anterior y una para los gerente s
globales que opera desde Suiza.

6. Ms concretamente, en trminos de acciones Cmo las realizan?

Lo plante como un proceso, primero el jefe le hace coaching de jefe a
empleado, hay eventos de feed-backy reuniones de seguimiento, la meta es que se
instale como proceso en el mediano y largo plazo,esto ha sido difcil pues hay prdida
de credibilidad en la herramienta y los procesos, hay una cultura de desencanto con
recursos humanos.

7. Para qu hacen lo que hacen? qu esperan conseguir?

La orientacin es la bsqueda de una cultura de alto rendimiento, se hace porque
Brasil dice que hay que hacerlo, como una forma de objetivar el desarrollo de la
genteaqu no exista la cultura de hacer feed-backes un buen diagnstico del estado
y nivel de desarrollo de las brechasmmmyo vena con la idea de hacer labores de
alta gerencia, perobuenohay muchas actividades que quitan tiempoa veces es
muy operativoalgo que buscamos es que valoren la gestin de recursos humanos, que
la vean como rea que les aporta al desarrollano sque no sea el tema de la
dedocraciaya verque funcione la meritocraciaque se les reconozcatambin
espero que los gestores, as se les llama aqu a los jefes, asuman sus responsabilidades
en el desarrollo de su gente.

8. Cmo evalan o se percatan que hubo cambios?

Me doy cuenta en el mismo PDIel colaborador o el gestor hacen
comentariosen los comits de gerencia yo siempre insisto en que hagan
seguimientopero, creo que hay un sensacin de desencanto a nivel generalizadola
prctica del PDI es nuevayo mejorara el instrumentopor ejemploehcon
preguntas ms asociadas a las competencias de los cargosno s.

90
 9. Hbleme de la organizacin, a qu se parece? con qu imgenes la
relaciona?
A verbuena preguntacon cosas ambivalentes, son gente que quiero
muchobuen ambientecomo que estn anquilosados en paradigmascomo lentos,
con resistencialo que pasa es que hay mucho resentimiento con el ex gerente
generalprevaleceehel paradigma de empresa industrialen donde recursos
humanos slo paga sueldosentonces como mi visin vena del
retailesdistintael principal activo no son frmulas ni productosha costado
introducir la visin de serviciose ha impuesto el paradigma industrialel paradigma
industrial dira que la gente es aperradaque esconde el descontentoque estn
agradecidos de los beneficiosehnadie se siente bien pagadohay paternalismoel
empleado viene a recursos humanos a pedir certificados y ayudas familiarespero
habemos otros con una visin diferentecomo con un paradigma del serviciodonde
la gente es aperrada, pero falta tiempo, se redujo a la mitad la dotacinla gente
querra hacer mscreo que hay compromisos con los clientesaunque el tema del
cliente interno cuesta mucho.

10. Hbleme de la gente que trabaja aqu, a qu se parecen? con qu

imgenes las relaciona?
El grado de compromiso es alto en la mayoratal vez debieran serehes
una mezcla entre el temor y la prepotenciahay una cuestin muy jerrquica y tambin
hay mucha prepotenciacomo decirlohay mucha diferencia entre los de
administracin y los de atrslos de atrs son los de produccin, bodegahay
resentimiento en las reas de atrsah es ms industrialyo creo que el 65 o 70% de
la gente funciona es este paradigma.

11. Con qu otras imgenes asocia la organizacin?

ehesta organizacin eses comoes demasiado paraltica de anlisises
tan analtica que llega a la parlisishay un desencanto generalizadotambin hay una
cosa de orgulloantiguano se ha modernizadohay un tira y afloja entre los que
tiran el cambio y los cmodoses como esa imagen del TAT donde hay dos grupos
tirando una cuerdayo les digo que el enemigo est afuera y no adentrose busca el
chivo expiatoriocomo algo lentocon decisiones lentasveo temor al riesgo.

12. Con qu otras imgenes asocia a los colaboradores?

Buenotendra que dividirlos entre los de la administracin y los de atrs, en
general son buena gentealgunos muy frustradosme refiero a los que funcionan en el
paradigma de servicioshay otros que no cachan nadalos del otro paradigma estn
frustrados por cuestin de lucasfrustracin sera una imagenhay orgullo por la
empresapero la falta de tiempo no te permite hacerlo bien.

91
ENTREVISTA II

A) Datos Generales
Razn social de la empresa Produccin y comercializacin de semillas
de hortalizas.
Nmero de empleados 43
Cargo Jefe de Recursos Humanos
Reporta directamente a Gerente de Administracin y Finanzas
Educacin Contador Auditor
Diplomado en Legislacin Laboral
Tiempo en el cargo 12 meses
Tiempo en la empresa 12 meses
Rango etario 30 a 40 aos
Gnero Femenino
Empresa de tipo Multinacional

B) Reactivos

1. Tiene responsabilidad directa sobre la inversin y prctica de desarrollo de

recursos humanos?
S.

2. Mencione las prcticas habituales de recursos humanos en su organizacin.

A verte nombro todas ciertoseleccin de personal,
capacitacinremuneraciones, evaluacin de desempeoque se usa para asignar
bonos por metas y productividadmmmseguridad y prevencin de riesgosbueno
tambin acciones de administracincomo vacaciones, licencias mdicas, organizacin
de las fiestascomunicacin internatambin generacin y envo de reportes..ah
tambin participacin en reuniones del grupo de recursos humanos regional o
mundialyorganizacin y logstica de entrenamiento interno fuera y dentro de
Chileeso.

3. De aqu en adelante nos enfocaremos en las prcticas de desarrollo.

Ok.

4. Estas prcticas, cmo las realizan?

No tenemos un programa como claropor decirlo as, lo ms fijo es la
capacitacin en inglsahora durante el ao se van viendo cules son los
requerimientos de las personaslos gerentes dicen que tal o cual persona necesita hacer
algoyo controlo la asistencia y al final me llega un certificadolo que pasa es que

92
nosotros no tenemos relacionados estos cursos con objetivos concretos, pero ellos saben
que tienen que manejar el inglsmirapor otro lado el proceso de evaluacin del
desempeo est super normadotenemos un treceavo sueldo que se da en
diciembre...el bono de desempeo se da de acuerdo al nivel HAYde acuerdo a eso se
da un porcentaje del mximo del rangosu jefe directo con consulta a Estados Unidos
se lo asignaah en el caso de la capacitacin interna la empresa tiene un programa
diseadoentonces el gerente propone y los manda.

5. Para qu hacen lo que hacen? qu esperan conseguir?

Bueno lo que queremos es entregar habilidades a las personas para que tengan
un buen desempeo en su labormmmun factor motivacional tambinprimero
para entregar habilidades y segundariamente se motiva.

6. Cmo evalan o se percatan que hubo cambios?

No lo spara lo interno s, las reuniones en ingls sirven para eso.

7. Las acciones, son obligatorias o por invitacin?

Los internos son por invitaciny los otros son en
realidadbuenodependiendo del nivel se lo manda o el colaborador lo requiere.

8. Hbleme de la organizacin, a qu se parece? con qu imgenes la

relaciona?
Uffinformalidad primero que todono s si eso sea bueno o malosi bien
es sto trabajamos pocopero siento que es como un rbol con las ramas
dispersascomo que las hojas no se cruzanse trata de crear sinergiapero de repente
cada uno toma su caminocomo su ramitacachaies como un poco de
insatisfaccinpuede serpero es como insatisfaccin por una parteinsatisfaccin
con lo localpues uno puede sentir proyeccin internacionalno s.

9. Hbleme de la gente que trabaja aqu, a qu se parecen? con qu

imgenes las relaciona?
Yo siento que la gentea verno quiero ser tan drsticapero es lo que
veoes lo ms cercano a maqu en la oficina la gente viene a trabajarpero como
que no est contenta ni comprometidahay falta de claridad en las directricestoma
de decisiones no muy clarasse genera conflicto

10. Cmo tienen que ser las personas?

tendran que serpara m el compromiso es fundamentalcmo lo hago no
spero debiera ser ashonestoscomunicadores de lo que les pasano s si decir
buen humor o tolerantesdispuestos tal vezcon buena disposicincomo el monito
seguritoas como contentoscomo todos happycachai.

11. Cmo deben actuar las personas?

Antes no haba nadaChile est como en paaleslos objetivos para nosotros
se los comunicael liderazgo tambinehtrabajar en equipopor tiempo no he
podido abordarlos.

93
ENTREVISTA III

A) Datos Generales
Razn social de la empresa Servicios financieros
Nmero de empleados 186
Cargo Subgerente de Recursos Humanos y
Administracin
Reporta directamente a Gerente de Administracin y Finanzas
Educacin Contador Auditor
Psicloga
Tiempo en el cargo 24 meses
Tiempo en la empresa 14 aos
Rango etario 30 a 40 aos
Gnero Femenino
Empresa de tipo Nacional

B) Reactivos

1. Tiene responsabilidad directa sobre la inversin y prctica de desarrollo de

recursos humanos?
S.

2. Mencione las prcticas habituales de recursos humanos en su organizacin.

seleccin, desarrollo organizacionalcapacitacinpoltica d
remuneracionesbueno tambin el proceso de remuneraciones, el clculo,
etcteraclima organizacionalevaluacin del desempeocomunicacin
internaymmmservicios generales y todo lo que tiene que ver con la higiene de la
oficina.

3. De aqu en adelante nos enfocaremos en las prcticas de desarrollo.

Bueno.

4. Estas prcticas, cmo las realizan?

Todo lo que es desarrollo de personas y capacitacinnosotros tenemos una
poltica y est separada en capacitacin para el cargo y empleabilidadpara que no
pierdan oportunidades afueraentonces pueden optar a carreras, postgradoslo
primero es para disminuir las brechasesta poltica la defin yo hace dos
aosincorporamos el tema del concurso internotambin hay cosas emergentes es
cosas para el cargoa principios de ao hacemos una DNC,mucho tiene que ver con

94
tecnologadirectamente los vemos con el supervisortambin hay cosas que propone
recursos humanos.

5. Para qu hacen lo que hacen? qu esperan conseguir?

En muchas cosas para mantenero sea retencin de talentosen otras cuando
pensamos que tienen excelente desempeo los premiamosyo te dira que adems
como compensacin de que no hay desarrollo de carrera.

6. Cmo evalan o se percatan que hubo cambios?

Evaluamosnosotros tenemostres meses despus pasamos una encuesta al
jefe y a la personay si el jefe not cambios.

7. Las acciones, son obligatorias o por invitacin?

Depende...de los doshay por invitacinlas de competencias son obligatorias.

8. Hbleme de la organizacin, a qu se parece? con qu imgenes la

relaciona?
con estrsnosotros trabajamos con la idea de que aqu no se puede cometer
errorestambin confianza, transparenciaseguridad, estabilidadsomos
tremendamente preocupados por las personasde verdad, es de coraznpor ejemplo,
un fulano tiene un problemahacemos cosas, hacemos seguimientos.

9. Hbleme de la gente que trabaja aqu, cmo son las personas?

Super exigentes, no te pods equivocarhay comouna sobrevaloracin de lo
tcnicoun poco de manga ancha

10. Pero eso no se condice con lo de ser impecables, con no cometer errores
buenome refiero a los horarios de llegadacon los horarios del almuerzo

11. Cmo son las personas en relacin a cmo debieran ser?

Son super profesionalesde hecho el 85% son profesionalesestresadosson
clidosmuy educados...eternos disconformes

12. Con qu imgenes de animales, por ejemplo, asocias a las personas?

ay que divertidoimgenes de animalesehmira yo creo quehay de dos
tiposhay jaguares que se creen jaguaresel cerebrose creen los inteligentesy yo
creo que tambin estn los gatosde segunda claseindependientes, haciendo sus
cosas.

13. Con qu imgenes de animales, por ejemplo, asocias a la empresa?

es que esta empresa es tan importantela gente, el pblico no lo sabeyo
dira que esta empresamira la analoga que voy a haceres como una leonano
como el lenpero la leona es la que sale a buscar la comida.

14. Qu relacin podra haber entre las prcticas de recursos humanos y

como es la gente?
nuestras prcticas de recursos humanos se han adaptado a los que es la
gentetenemos un pblico super exigentey los administrativos se han tenido que
adaptar a esonos hemos validado por la impecabilidad.

95
ENTREVISTA IV

A) Datos Generales
Razn social de la empresa Servicios informticos
Nmero de empleados 383
Cargo Gerente de Recursos Humanos
Reporta directamente a Gerente General
Educacin Psiclogo
Diplomado en Desarrollo de Personas
Tiempo en el cargo 12 meses
Tiempo en la empresa 12 meses
Rango etario 40 a 50 aos
Gnero Masculino
Empresa de tipo Internacional

B) Reactivos

1. Tiene responsabilidad directa sobre la inversin y prctica de desarrollo de

recursos humanos?
S.

2. Mencione las prcticas habituales de recursos humanos en su organizacin.

Recursos humanos est separada en cuatro funcionesuna es Business
Partnerotra es Operaciones de recursos humanos y Pay RolCompensacin y
Beneficios, y Capacitacin y Desarrollo...yo respondo por los dos primeros 100% en
Chiley las otras dos soy Coordinador en Chilebueno en BPdebemos asesorar a la
lnea en todos los temas de recursos humanospor ejemplotemas legales, ley de
subcontratacinen temas comerciales, para nuevos contratosen Operaciones tienen
que ver con el ciclo de vida de las personas, excepto reclutamientoya que mi
responsabilidad empieza una vez que la persona est contratadaluego el ingreso a los
sistemas de remuneraciones, de induccin, etcterair viendo beneficios asociados, con
su estadaen compensacin y beneficios tiene que ver con la aplicacin correcta de
beneficiospor ejemplosala cuna, tickets de almuerzo, aumentos de remuneracin
en capacitacin y desarrolloaqu hay programas de desarrollo, dependiendo del nivel
de la personacomo BP converso con los lderes en qu capacitarlos y le pido a Global
Learning que los ejecutepor ejemplo en liderazgoaqu recursos humanos es
asesorel responsable de las personas es el lder del reatambin tengo la
representacin a nivel legal laboral en la inspeccin del trabajo

3. De aqu en adelante nos enfocaremos en las prcticas de desarrollo.

Ok.

96
 4. Estas prcticas, cmo las realizan?
Por ejemplo el ldero sea el jefeest a cargol define en su gente los
niveles de capacitacin y formacin que deben tenerla formacin tcnica la ve
directamente el lderdonde viene la consulta a recursos humanos es en los temas de
retencin, remuneraciones y capacitacin de lderes.

5. Para qu hacen lo que hacen? qu esperan conseguir?

Principalmente los objetivos son la retencines un importante tema dado que
tenemos posiciones muy especficasque sale ms caro salir a buscarel tema en
generalehes el desarrollo de las personasel servicio al cliente, que el cliente se
sienta satisfecho.

6. Cmo evalan o se percatan que hubo cambios?

La evaluacin de la genteaqu hay una herramienta de evaluacin que obliga a
evaluar a todas las personas cada seis mesescada lder lo hace a su gente en 180 o 360
gradossurgen dos temasse fuerza una gauss con cinco niveleslos mejores son
obligados a tener programa de desarrollo y los 3 niveles ms bajos deben hacer un plan
de mejorade mejora del desfaseah la persona tiene seis meses para recibir feed-
back.

7. Las acciones, se corresponden con un plan o emergen segn necesidades

puntuales?
Ambosel 60% corresponde al plan, pero hay un 40% dedicado a temas
emergentesdepende por ejemplo de clientes nuevos.

8. Las acciones, son obligatorias o por invitacin?

Cada persona que trabaja ac tiene por obligacin cumplir con cuarenta horas
anuales de capacitacinpero dentro de un plan que es definido con su ldersobre
eso viene ms bien el tema de expectativas personales y profesionalesel eslogan es
cada persona es duea de su propio desempeo.

9. Hbleme de la organizacin, a qu se parece? con qu imgenes la

relaciona?
a veresta organizacin es matricial, de libroac nos pasa a todos que
tenemos ms de un lder, ms de un coordinadorse generan problemas para tomar
decisiones puntualesa veces ocurre que se endentecen las decisioneshay un
problema en tratar de asesorar y agilizar los temasse enlentece

10. Con qu otras imgenes relaciona la organizacin?

Es como un gran elefante blancoes una lucha constante por hacer entender a la
organizacin de las necesidades que tenemos en Chilepor ser multinacional, el
porcentaje de Chile en Latinoamricanuestro aporte es muy bajoen definitiva tengo
que coachear al lder para que consiga lo que necesita.

11. Hbleme de la gente que trabaja aqu, cmo son las personas?
Separara en doslos que apoyan, un 40%...hay otro grupo tambin un 40% que
son estticosque son de visin paternalistaque estn esperandoy hay un 20% ni
chicha ni limonla metfora para minsistoo sea la persona fiel, el perro fiel y el

97
que se rasca con sus propias uasotros dicen si mi jefe no me lo dice no lo hagoel
tema del paternalismofalta muchas veces el compromisos entienden pero no lo
aplicanse quejan pero no hacen nada por salir

98