365 RISQUES EN ENTREPRISE

UNE ANNE EN RISK MANAGEMENT

dition 2012

Ouvrage conu et ralis sous la direction de Catherine FOURMOND

Auteur :
Jean-David DARSA

Suivi ditoral, conception graphique : GERESO dition

GERESO dition 2012

26 rue Xavier Bichat - 72018 LeMans Cedex 2 - France
Tl. 0243 23 03 53
Fax 04 43 28 40 67

www.gereso.com/edition
e-mail : edition@gereso.fr

Reproduction, traduction, adaptation interdites

Tous droits rservs pour tous pays
Loi du 11mars 1957

Dpt lgal : mars2012

ISBN : 978-2-35953-098-8
EAN 13 : 9782359530988

GERESO SAS au capital de 160 640euros - RCS LeMANS B 311 975 577
Sige social: 28 rue Xavier Bichat - 72018 LeMans Cedex 2 - France
INTRODUCTION

Dans la continuit de prcdentes publications consacres lenjeu de la gestion

des risques et des crises en entreprise, parues aux ditions GERESO, je vous propose
aujourdhui un ouvrage rsolument diffrent.

La dmarche de cette nouvelle publication?

Un support volontairement oprationnel, rsolument pratico-pratique, labor partir

dune ide simple: comment sensibiliser les dirigeants, les quipes de direction, les
cadres et les acteurs oprationnels des organisations lenjeu du risque en entreprise?
sa criticit? son imprieuse prgnance quotidienne?

Comment, chaque jour, contribuer renforcer la vigilance de tous sur le sujet de la matrise
ncessaire des risques en entreprise? Comment proposer une approche rsolument
innovante et pdagogique sur un sujet a priori complexe, voire peu engageant?

Comment, de manire pragmatique, proposer la rflexion un univers des possibles

quasiment infini, mais qui doit ncessairement tre considr sur la base denjeux simples,
prioritaires et limits?

Lide mest alors venue de prsenter les principaux risques individuels auxquels
toute organisation est potentiellement expose, de manire simple, oprationnelle et
pragmatique, en ne considrant que les risques essentiels, lappui de lexprience que je
consolide, anne aprs anne, au quotidien, au sein de RISKEAL.

Je me suis attach essayer de prsenter ces multiples risques de faon simple et

ludique, sur la base dun nombre limit mais symbolique de risques en prsence Bref,
sur la base dune anne 365 risques en entreprise. en somme, Une anne de risk
management!

365 risques, 365 jours 365 risques identifier, comprendre et matriser au quotidien,
365 enjeux individuels considrer, chaque jour, jour aprs jour

365 risques en entreprise 9

 Attention!
Il ne sagit pas de considrer que les risques ne se concrtisent que certains jours dans
lanne! La dmarche consiste rappeler que la gestion des risques en entreprise
constitue un travail quotidien, de chaque instant. Chaque jour, chaque moment, un risque
concrtis peut remettre en cause la prennit de lorganisation, en fonction de la capacit
de lentreprise le dtecter, de sa svrit et de son occurrence.

Lide me semble sduisante, car elle permet surtout de vous sensibiliser plusieurs ides
sous-jacentes, au-del de leffet attractif de la formule de prsentation de 365 jours
pardon! 365 risques individuels:
1. la gestion des risques en entreprise ncessite une rflexion constante, permanente,
ternellement renouvele, et surtout quotidienne. Chaque jour, lentreprise doit interroger
ses pratiques et la qualit de ses dispositifs didentification, de prise, de dtection, de
gestion et de contrle des risques. Et de ses cots dopportunit associs faire ou
ne pas faire
2. il existe plusieurs centaines, pour ne pas dire plusieurs milliers de risques qui menacent,
au quotidien, les entreprises. Essayons den retenir les principaux et de les traiter de la
manire la plus pertinente possible, avec lucidit et pragmatisme
3. chaque jour, du 1erjanvier au 31dcembre de chaque anne, la prennit de toute
organisation peut tre remise en cause suite la concrtisation dun ou de plusieurs
risques. Et ce, quels que soient sa taille, son activit, son anciennet, ses points forts et
faibles La ncessaire rflexion prventive du risque simpose toutes les entreprises,
tout moment. Sa prennit en dpend.

Je vous invite dsormais parcourir une anne en Risk Management. Une anne de
prise de risque, une anne de gestion - et je lespre - de matrise des risques et de leurs
cots associs. Sans prise de risque, il ny a pas de cration de valeur. Mais cette prise
de risque doit tre matrise. Raison de plus pour se questionner sur les 365 risques
individuels qui nous apparaissent essentiels considrer!

Vous voici dsormais face une anne de gestion des risques en entreprise, en esprant
que cet ouvrage contribue, une nouvelle fois, vous sensibiliser lenjeu pour toutes les
annes suivantes et quil contribue renforcer la prennit de vos structures pour les
prochaines dcennies!

Bonne lecture et bienvenue en anne Risk Management!

Jean-David DARSA

Saint-Malo janvier2012

10 Introduction 365 risques en entreprise

DMARCHE MTHODOLOGIQUE RETENUE

Chaque risque prsent de manire individuelle au cours des pages suivantes est structur
et organis selon la dmarche spcifiquement mise en uvre au sein de la socit RISKEAL.

Fondamentalement, et comme prsent dans mes prcdents ouvrages, les risques

dentreprise sont prsents autour de 13 grandes classes distinctes.
Chaque classe de risque propose comporte un certain nombre de risques individuels
qui vous sont prsents ci-aprs. La distribution du nombre de risques par classe de
risques est variable et/ou alatoire, ne traduisant pas une importance plus ou moins
relative de lenjeu considr. La diversit des risques sous-jacents traits ne prempte pas
limportance de la classe: elle illustre simplement une frquence de thmes plus marque,
en fonction des classes de risques en prsence (de 5 30).

Les classes de risques sont prsentes ci-aprs selon la dmarche dite de la pyramide,
telle que prsente lors des prcdentes publications (La gestion des risques en entreprise,
dition GERESO rdite en fin danne 2011).

Les risques en prsence sont en consquence organiss autour des treize classes
suivantes:
-- Risques gopolitiques
-- Risques conomiques
-- Risques stratgiques
-- Risques financiers
-- Risques oprationnels
-- Risques industriels
-- Risques juridiques
-- Risques informatiques
-- Risques ressources humaines
-- Risques dimage et/ou de rputation
-- Risque de gestion de la connaissance
-- Autres risques (surqualit, pilotage, gouvernance, environnement)
-- Risque dintgrit

365 risques en entreprise 11

 Chaque classe de risque est visuellement diffrencie, page aprs page.
Pour chaque risque individuel, plusieurs botes de contenus:
-- la classe de risque de rfrence (1)
-- la rfrence du risque (numro) (2)
-- le nom du risque, sa description (3)
-- la dfinition du risque (4)
-- les principales causes de survenance du risque (5)
-- les principales consquences du risque en cas de survenance (6)
-- les indications de critrisation de dtectabilit, de svrit, doccurrence, ainsi que le
cot du risque envisager (7)
-- les actions prventives et correctives envisager, les stratgies de couverture
privilgier (8)
-- les dmarches de pilotage et de suivi du risque envisager (9)
-- une rflexion essentielle considrer la lecture du risque (10)
-- suis-je concern? (11)

Risque
38 (2) (3) GOGRAPHIQUEMENT
MARCH DISPERS Risques
stratgiques (1) (1) Risques
stratgiques MARCH INSOLVABLE (3) (2) Risque
39

Positionnement des clients et des prospects trop loign des Profil dbiteur des clients souhaits insolvable, rendant
bases natives et/ou souhaites de commercialisation de loffre inoprant le modle conomique in fine sur le long terme

Dfinition Cause(s) Dfinition Cause(s)

Difficult commercialiser loffre compte Mauvaise analyse des segments Les clients ou prospects cibls sont par Offre inadapte aux clients solvables,
tenu de la dispersion gographique de la stratgiques cibls ; incapacit nature insolvables, ou prsentent des taux rendant de facto le modle stratgique
base client/prospect commercialiser loffre initiale sur la de sinistralit largement suprieur la propos ddi aux clients insolvables ou en
base client espre par dficit de moyenne grande difficult financire
moyens (ressources, canaux, contenus) ;
inadquation ressources commerciales/
cible mal identifie gographiquement
(local, rgional, national, international)
(4) (5) (4) (5)
Consquence(s) D.S.O / Cot du risque Consquence(s) D.S.O / Cot du risque
Incapacit commercialiser loffre ; sous- D : variable Taux de crances douteuses et D : en fonction des dlais de paiements
estimation des cots de commercialisation ; S : potentiellement majeur contentieuses trs lev, obrant la qualit consentis ! Quelques mois -
surestimation des niveaux dactivit, de CA O : la hauteur des zones gographiques du chiffre daffaires ralis ; niveaux de S : majeur
ou de marge esprs relles identifier et travailler rellement pertes et de provisions clients excessives, O : la hauteur du taux dimpay observ !
engendrant un niveau de perte financire
Cot du risque : potentiellement majeur inadapte ; cot dopportunit servir Cot du risque : peut tre majeur (5%, 8%,
des mauvais clients en lieu et place de 10% du CA)
clients solvables pour lesquels les capacit

(6) (7) (6)

de commercialisation, de production ou de
service ne sont plus disponibles (7)
Actions / Couverture Pilotage / Suivi Actions / Couverture Pilotage / Suivi
Analyse fine de la structure des segments valuation permanente de ladquation Structuration budgtaire autorisant des Taux de crances douteuses et
clients cibls ; identification gographique ressources commerciales/moyens/ niveaux de provisionnement client lev contentieuses ; niveaux de frais juridiques
prcises du dimensionnement et de besoins rels, dun point de vue ; mcanismes robustes de relance et de ; taux de rotation clients ; nombre et
la localisation de la demande, et de sa gographique ; mesure des taux de recouvrement ; division du risque crdit montants des litiges commerciaux
cohrence nominale avec loffre propose concrtisation commerciale par segment client par limitation des montants et des
produit/service, par segment client encours ; prise de garantie. Stratgie de
rduction, dvitement, dacceptation

(8) (9) (8) (9)

Vrifiez en permanence la cohrence entre Suis-je concern ? Faire du chiffre daffaires, cest bien. Faire du Suis-je concern ?
segment stratgique, dimensionnement Toutes les entreprises sont concernes ! chiffre daffaire encaiss, cest mieux ! Toutes les entreprises sont concernes !
et localisation des marchs cibls en
comparaison avec leffort de commercialisation

(10) (11) (10) (11)

consenti et/ ou envisag

56 Classe 3 : Risques stratgiques 365 risques en entreprises 365 risques en entreprises Classe 3 : Risques stratgiques 57

Critrisation:
Afin de prioriser et de catgoriser les risques, nous prconisons de qualifier trois critres
diffrents: la dtectabilit, la svrit et loccurrence du risque individuel.
La multiplication de ces trois critres permet de calculer un facteur risque, sur lequel nous
reviendrons dans le cadre dune prochaine publication, et qui permettra de qualifier et
critriser tout risque individuel en prsence.

12
Dmarche mthodologique retenue 
365 risques en entreprise
Le facteur Risque R =D x S x O :
-- D pour Dtectabilit:
mesure de la capacit dun systme organisationnel dtecter le risque entrant.
-- S pour Svrit:
chiffrage de limpact du risque, en cas dmergence. Il sagit du cot du risque
considrer, intgrant tant le cot des dispositifs amont quaval.
-- O pour Occurrence:
mesure de la probabilit dapparition du risque identifi dans le systme. Cette
occurrence statistique est valorise de manire empirique ou statistique.
La qualification de la dtectabilit, de la svrit et de loccurrence dun risque peut tre
ralise de multiples manires: statistique, mathmatique, empirique, etc.. Je laisse
chaque lecteur le soin de sapproprier la mthode qui lui convient le mieux.
Nous indiquons ainsi un ressenti, le fruit dune exprience en entreprise, une perception
personnelle. Les qualificatifs utiliss (souvent, rare, dlicat, complexe, frquent etc.) sont
indicatifs et ne prsument en rien de la manire dont vous, lecteur, allez qualifier pour votre
propre entreprise le degr de svrit, de gravit et/ou doccurrence du risque considr.

Stratgie de couverture:
Face au risque, quel quil soit, la posture de lentreprise sarticule autour de six stratgies
que nous avons proposes dans nos ouvrages prcdents.
Les risques peuvent donc tre accepts, rduits, vits, contourns, accepts avec
rduction ou transfrs vers des tiers (via refinancement, vente ou assurance). L encore,
les indications donnes ne sont que parcellaires, elles illustrent simplement des ides de
stratgies de couverture qui apparaissent les plus appropries lenjeu dcrit.

Au final, chaque risque doit tre critris, et, compte tenu de la raret et de la pnurie des
ressources, des arbitrages seront mettre en uvre en permanence afin de ne traiter
que les enjeux prioritaires. Le facteur risque constitue un critre factuel de qualification
pertinente du risque et de son enjeu traiter, quil vous appartiendra, le cas chant
dvaluer et de calculer.

Lobjet de cet ouvrage consiste donc vous proposer une sorte dinventaire des risques
en prsence ne pas ngliger, afin dassurer la prennit de votre entreprise ou de votre
projet. Ainsi que des cls de comprhension pour en critriser les enjeux de priorisation
ventuelle.
Il manque bien videmment des centaines, pour ne pas dire des milliers dautres risques
potentiellement en prsence. Mais il fallait bien faire des choix, qui furent parfois douloureux!

Jose esprer que si vous commencez par travailler lenjeu du risk management dans
votre entreprise par ceux dcrits ci-aprs, cest un bon dbut pour envisager plus serei
nement la gestion des risques qui vous restent dcouvrir!

Je vous inviterai, dans une publication prochaine, calculer effectivement le Facteur Risque
de votre entreprise. Et de le suivre dans la dure.
Mais avant de le faire, il est temps didentifier les 365 risques en prsence qui menacent,
au quotidien, votre prennit.

365
risques en entreprise Dmarche mthodologique retenue  13
Risques
Gopolitiques RISQUE PAYS
Instabilit politique (risque de guerre, de terrorisme, de conflit
local, dattentats)
Dfinition
Risque de perte dactivit ou de rentabilit
ralise hors frontire naturelle de
lentreprise, suite instabilit gopolitique
de la zone de prsence.
Consquence(s)
Remise en cause de la scurit des
personnes et des biens.
Perte de C.A., de rentabilit.
Pertes conomiques et financires.
Risque image; risque de dfaillance de
lentreprise.
Actions / Couverture
Connaissance fine du pays considr et de
ses risques propres associs.
Matrise des enjeux gopolitiques de la zone
gographique dexposition.
Rduction de la prsence,
repositionnement des processus critiques,
sortie de zone.
Stratgie dvitement, de rduction
Surveiller la prsence locale des concurrents
et des banques: ce sont de bons indicateurs
de stabilit ou didentification de risques
mergents en zone gographique sensible!
365 risques en entreprise Classe 1 : Risques Gopolitiques 17
Risque
1
Cause(s)
Guerre, terrorisme, conflit local, attentat.
D.S.O / Cot du risque
D: aise
S: majeure
O: la hauteur de lexposition
internationale de lentreprise et de sa
prsence gographique internationale en
zone sensible
Cot du risque: majeur
Pilotage / Suivi
Tous indicateurs gopolitiques
disponibles, multisources (Ministres,
Banques, Institutions internationales).
Suivi de la situation locale et rgionale,
micromanagement sur site.
Suis-je concern ?
Oui, partir du moment o lentreprise
est prsente linternational, quel
que soit lenjeu: client, prospect,
fournisseur, partenaire, sous-traitant, filiale,
reprsentation
Risques Risque
conomiques RISQUES CONJONCTURELS 12

Conjoncture conomique dfavorable impactant la dynamique

dactivit de lentreprise: inflation, ralentissement, baisse ou
rgression du PIB, chmage
Dfinition Cause(s)
Dgradation des conditions conomiques Crise conomique dimpact local, rgional,
de ralisation des activits de lentreprise. national ou mondial; chmage, baisse du
pouvoir dachat BtB ou BtC, dgradation
des comptes publics, surendettement,
dfaillance conomique dun secteur
dactivit (directe ou indirecte).

Consquence(s) D.S.O / Cot du risque

Perte de C.A., de dbouchs commerciaux,
de parts de marchs relatives ou
absolues, dopportunit de dveloppement
commercial, insolvabilit clients.
D: a priori aise
S: peut remettre en cause la prennit
du modle conomique de lentreprise
O: dpend des frquences de cycles
conomiques

Cot du risque: potentiellement majeur

Actions / Couverture Pilotage / Suivi

Adaptabilit et flexibilit du modle
stratgique et de production de
lentreprise: ractivit de loffre lvolution
de la demande, adaptation de la structure
de production et de cot de loffre, stratgie
de rduction du risque privilgier.
Taux de croissance du C.A.
Taux de rotation de loffre.
Taux dchecs sur lancement de nouvelles
offres.
Pilotage fin des niveaux dactivit de
lentreprise (cycle de production, de
stockage, de consommation).

Le contexte conomique est subi. Par contre, Suis-je concern ?

lagilit de la structure ragir, la clairvoyance
de la vision et linstinct de lquipe dirigeante
feront la diffrence
Oui, quel que soit le secteur dactivit
concern: le contexte conomique aura
sans nul doute un impact, direct ou indirect,
plus ou moins longue chance, sur le niveau
dactivit donc de performance de lentreprise.

365 risques en entreprise Classe 2 : Risques conomiques 31

Risques Risque
Stratgiques MODLE STRATGIQUE 19

Identification ou mauvaise dfinition des segments stratgiques

constitutifs du modle stratgique de lentreprise

Dfinition
Dtermination errone des segments
composant le modle stratgique de
lentreprise vers lesquels est dploye
loffre commerciale.
Cause(s)
Mauvaise connaissance du march,
segmentation errone des bases clients/
prospect, inadquation de loffre au(x)
segment(s) stratgique(s).

Consquence(s) D.S.O / Cot du risque

Incapacit de commercialisation de D: a priori aise
loffre produite sur les segments clients S: peut remettre en cause la prennit
souhaits, perte de chiffre daffaires, O: la hauteur des segments clients/
dgradation des conditions conomiques prospects considrs
de lentreprise.
Cot du risque: majeur

Actions / Couverture Pilotage / Suivi

Analyse prcise du march vis, des
segments anticips et des profils clients
composant chaque segment stratgique.
Identification prcise des besoins
spcifiques de chaque client, et mise en
cohrence de loffre leur destination.
Stratgie de contournement ou de
rduction.
Taux de russite de commercialisation de
loffre par segment stratgique.
Nombre de segments stratgiques.
Dimensionnement et cohrence valide du
modle stratgique de lentreprise.

Dcouper lentreprise en segments Suis-je concern ?

stratgiques par typologie client/prospect Oui, quel que soit le secteur dactivit
cohrente ou le mtier. Lapproche des segments
Clients est imprative, compte tenu du risque
stratgique encouru

365 risques en entreprise Classe 3 : Risques Stratgiques 41

Risques
Financiers LIQUIDIT
Rupture de trsorerie courante de lentreprise
Dfinition
Incapacit de lentreprise faire face
lchance qui se prsente, par dficit de
liquidit.
Consquence(s)
Impays, tensions de trsorerie, pouvant
conduire une situation de cessation des
paiements engendrant louverture dune
procdure de redressement judiciaire ou
de liquidation judiciaire.
Actions / Couverture
laboration dun prvisionnel prcis de
trsorerie; matrise absolue du besoin en
fonds de roulement; mise en place des
solutions de financement CT (dcouvert,
affacturage, escompte); renforcement
des fonds propres; mise en place dun
endettement appropri de financement
long terme; apports en comptes courants.
Il sagit du risque financier essentiel de
chaque entreprise. matriser au mieux et en
permanence!
365 risques en entreprise Classe 4 : Risques Financiers 73
Risque
48
Cause(s)
Mauvaise matrise du BFR; insuffisance
structurelle du haut de bilan; absence
de prvisionnel de trsorerie appropri;
rupture significative dune chance client;
indisponibilit de solutions de financement
court terme adaptes.
D.S.O / Cot du risque
D: aise et immdiate
S: majeure
O: en fonction de la situation structurelle
courante de trsorerie de lentreprise
Cot du risque: majeur
Pilotage / Suivi
Situation quotidienne de la situation de
trsorerie courante; prvisionnels de
trsorerie; nombre de jours et montants
des dpassements anticips ventuels;
taux et degr dusage des dispositifs de
financement court terme.
Suis-je concern ?
Toutes les entreprises sont concernes!
Risques Risque
Oprationnels INFRASTRUCTURE 66

Accs - Scurisation des approvisionnements -

Scurit nergie: lectricit, eau, chauffage
(accs - inondation - sismique - Cf. environnement)
Dfinition Cause(s)
Inscurit ou indisponibilit des Indisponibilit des ressources en nergie
approvisionnements en nergie de de lentreprise: lectricit, chauffage, eau,
lentreprise. nergies autres.

Consquence(s) D.S.O / Cot du risque

Rupture dapprovisionnement des D: immdiat
sources en nergie: vnements naturels S: peut tre majeur
(inondation, sismes), rupture de O: hauteur de la frquence des
prestation fournisseur (direct ou indirect). vnements

Cot de risque: peut tre non ngligeable

Actions / Couverture Pilotage / Suivi

Identification des nergies critiques, mise Frquence et dure des indisponibilits en
en place des dispositifs alternatifs et des nergie, par type de ressource.
mcanismes de processus dgrads (plan
de continuit, plan de reprise dactivit).
Stratgie de contournement ou de
rduction.

Dfinir les enjeux oprationnels prioritaires Suis-je concern ?

prserver en cas de non-accs une ressource Toutes les entreprises sont concernes!
critique

365 risques en entreprise Classe 5 : Risques Oprationnels 95

Risques
Industriels RISQUES INDUSTRIELS
Risque de perte de qualit sur processus industriel
Dfinition
Dgradation qualitative dun processus
industriel.
Consquence(s)
Perte de qualit des lments de sortie du
processus industriel, remettant en cause
les niveaux dexigence qualitative requis;
perte de confiance, mise en inscurit
des produits; pertes conomiques
et financires (traitement des non-
conformits, perte de qualit).
Actions / Couverture
Stabilisation des pratiques oprationnelles
et renforcement des dispositifs de contrle
qualit et de mesure de lexigence;
formation et sensibilisation aux enjeux
qualit; refonte des processus inoprants.
Stratgie de rduction.
La perte de qualit dun processus industriel
doit tre identifie et matrise au plus vite: la
prennit de lentreprise en dpend
365 risques en entreprise Classe 6 : Risques Industriels 161
Risque
128
Cause(s)
Dfaillance de formation ou de comptence
des acteurs en charge de la ralisation
industrielle; dfaillance technique; contrle
interne et/ou qualit inoprant.
D.S.O / Cot du risque
D: parfois dlicate
S: peut tre majeure
O: relativement frquente
Cot du risque: peut devenir significatif.
Pilotage / Suivi
Mesure des taux de dfaut qualit;
volumtrie et typologie des non-conformits
qualit rencontres, par processus et sous-
processus industriels; mise en uvre des
dmarches mthodologiques appropries
de matrise qualit (ISO, Six Sigma, Lean
Sigma).
Suis-je concern ?
Toutes les entreprises sont concernes!
Risques Risque
Juridiques CONTRATS 149

Qualit des contrats commerciaux/CLIENTS

Dfinition Cause(s)
Qualit intrinsque dfaillante des contrats Inutilit des contrats commerciaux signs,
commerciaux. par absence de clauses ncessaires,
par prsence de clauses lonines, par
dfaillance dapplicabilit rglementaire, par
dfaut de signataire ligible

Consquence(s) D.S.O / Cot du risque

Pertes financires et conomiques, risque D: parfois complexe
dimage, risques juridiques. S: rarement significative
O: relativement frquente

Cot du risque: parfois lev

Actions / Couverture Pilotage / Suivi

Relecture des conditions gnrales Nombre de litiges commerciaux ou
contractuelles proposes aux clients. juridiques sur contrats clients.
Limitation du nombre des versions
contractuelles existantes.
Vrification frquente de lligibilit et de la
lgalit des clauses contractuelles signes.
Stratgie de rduction.

Ne ngligez pas les conditions gnrales de Suis-je concern ?

vos contrats clients! Toutes les entreprises sont concernes!

365 risques en entreprise Classe 7 : Risques Juridiques 185

Risques
Informatiques MAINTENANCE
Arrt de maintenance des logiciels, par disparition
de la SSII/du Fournisseur concepteur de la solution
Dfinition
Incapacit temporaire ou permanente
dvolutivit ou de tierce maintenance
applicatives des solutions dployes par
dfaillance du fournisseur ou du prestataire
en charge.
Consquence(s)
Impossibilit dvolution, de dveloppement
ou de maintenance corrective des
applications et solutions logicielles de
lentreprise; stagnation et/ou rgression
des outils utiliss; risques oprationnels,
conomiques, informatiques et financiers;
risque dimage (absence de dveloppement,
rgression ou dimension fonctionnelle
inoprante).
Actions / Couverture
Identification prcise de la technologie
utiliser pour le dveloppement dapplications.
Choix slectif des fournisseurs et des
prestataires (solidit financire, notorit,
rputation, historique, fiabilit).
Acquisition de solutions sur tagres, en
langage de programmation courant.
Documentation fine de la connaissance
(codes sources).
Stratgie dvitement, de rduction ou de
contournement.
Le choix dun langage de programmation dune
application nest pas anodin, ni pure affaire de
spcialistes: comprenez lenvironnement de
dveloppement et la prennit des applications
informatiques de lentreprise
365 risques en entreprise Classe 8 : Risques Informatiques 217
Risque
178
Cause(s)
Indisponibilit ou dficit de comptences
ou de connaissances du mainteneur;
dfaillance financire du prestataire;
technologie ou langage hybride ou atypique
non maintenu; spcificits techniques ou
logicielles non repliables ou non volutives;
gestion de la connaissance ou de la
documentation applicative (technique ou
fonctionnelle) inapproprie.
D.S.O / Cot du risque
D: parfois dlicate ou brutale
S: peut tre majeure
O: la hauteur du nombre de prestataires
et dapplications informatiques
Cot du risque: peut tre lev si
ncessit de changement ou de migration
dapplication ncessaire
Pilotage / Suivi
Nombre de fournisseurs, de prestataires,
de langages informatiques, dapplications et
de structuration des solutions IT dployes
dans lentreprise.
Degr de mobilit, dagilit et de flexibilit
des systmes et des langages.
Nombre, frquence et facilit des
oprations de maintenance corrective ou
de dveloppement.
Veille technologique.
Suis-je concern ?
Oui, partir du moment o lentreprise
utilise des applications informatiques
autres que bureautiques standard
Risques Risque
Ressources CLIMAT SOCIAL 204
Humaines

Risques potentiels du climat social: grves

Dfinition Cause(s)
Dclenchement dune grve dans Climat social dltre, absence de dialogue
lentreprise. social, dficit de communication, conflits
latents ou dclars entre acteurs, enjeux
politiques, financiers ou organisationnels
sous-jacents.

Consquence(s) D.S.O / Cot du risque

Dstabilisation partielle ou globale, D: logiquement aise
temporaire ou longue de lactivit de S: peut tre majeure
lentreprise; dgradation des conditions O: relativement rare
dexcution dun processus oprationnel
critique; risque dimage interne/externe; Cot du risque: majeur
risques sociaux et psychosociaux.

Actions / Couverture Pilotage / Suivi

Mise en place, animation et pilotage des
dispositifs adapts de communication
et de veille sociale; maintien du dialogue
et de la qualit des changes avec les
salaris et les instances de reprsentation;
coute salaris, accompagnement externe
prventif ou curatif.
Stratgie de rduction par dfaut.
Nombre, typologie, frquence et nature des
grves subies et/ou vites.
Volumtrie, typologie et rsolution des
alertes sociales rencontres; qualit
des indicateurs sociaux disponibles
(absentisme, absence maladie, conflits
internes).

Le dirigeant qui dcouvre avec surprise un Suis-je concern ?

mouvement social dans son entreprise est un Toutes les entreprises sont concernes!
mauvais dirigeant!

365 risques en entreprise Classe 9 : Risques Ressources Humaines 247

Risque Image Risque
Rputation GOUVERNANCE 249

Fonctionnement de la gouvernance et du rle des mandataires -

CA - AG - Corporate Gouvernance

Dfinition
Dfaillance du rle et des responsabilits
entre les acteurs dcisionnaires et de
gouvernance de lentreprise.
Cause(s)
Divergence de vues stratgiques;
incompatibilit dhumeur entre
mandataires; articulation dfaillante des
missions, des primtres dactions et de
responsabilit au sein des dispositifs de
gouvernance.

Consquence(s) D.S.O / Cot du risque

Inefficacit oprationnelle, managriale,
stratgique ou financire de lentreprise;
climat social perfectible au sein de
la Direction de lentreprise; risques
conomiques et financiers.
D: a priori aise mais complexe
S: majeure
O: relativement limite
Cot du risque: peut tre majeur

Actions / Couverture Pilotage / Suivi

laboration et adhsion de la vision Cas de blocage ou de friction au titre
de lentreprise par lensemble des dune dfaillance des mcanismes de
composantes de la gouvernance; gouvernance de lentreprise.
rvaluation frquente des pratiques de
gouvernance; dfinition prcise des rgles
de prise de dcision et dactions; mise en
uvre dune gouvernance proactive de
lentreprise.

De la qualit de la gouvernance repose bien Suis-je concern ?

souvent la performance de lentreprise Toutes les entreprises sont concernes

365 risques en entreprise Classe 10 : Risque Image Rputation 295

Risque Risque
Gestion de la DOCUMENTATION 263
Connaissance

Risque li la documentation des procdures et processus

dans lentreprise: homognisation des supports

Dfinition Cause(s)
Htrognit des supports documentaires Absence de dfinition de dispositifs
dcrivant les pratiques oprationnelles de consolids et pertinents de documentation
lentreprise. et de gestion de la connaissance; multitude
de pratiques spcifiques; absence de
traabilit des actions relles ralises au
titre de la gestion documentaire.

Consquence(s) D.S.O / Cot du risque

Incapacit dexploitation rapide et D: aise
oprationnelle de procdures, de processus S: secondaire
ou de modes opratoires; impossibilit O: trs frquente en entreprise
de dploiement de la connaissance
documente; gestion impossible des Cot du risque: pas si marginal que cela!
supports documents (indexation, lisibilit,
intelligibilit).

Actions / Couverture Pilotage / Suivi

Dfinition prcise des cadres de rfrence Mesure de la performance qualitative
de documentation de la connaissance et quantitative de la connaissance
(indexation, formalisme, processus documente lappui dun formalisme
de dfinition, validation, dploiement, stabilis.
ractualisation); mise en uvre dun point
central de gestion de la connaissance et
dune vritable politique de capitalisation, de
gestion et de maintien de la connaissance
formalise dans lentreprise.
Stratgie de rduction.

Assurez la cohrence des supports de Suis-je concern ?

documentation de la connaissance de Et comment!
lentreprise.
Pensez lindexation, au libell des supports
avec grand soin !

365 risques en entreprise Classe 11 : Risque Gestion de la Connaissance 313


Autres Risques
Risque de surqualit (inadquation produit/cot/VA/besoin)
=>Cot dopportunit
Dfinition
Risque de cots dopportunit produire
ou commercialiser une offre de surqualit
par rapport au besoin client rel.
Consquence(s)
Pertes conomiques et financires suite
incohrence entre besoin, offre et
moyens mis en uvre; risque dimage;
insatisfaction client; risques stratgiques;
risques oprationnels.
Actions / Couverture
Validation fine de la cohrence et des
composantes du modle, des segments
stratgiques.
Dfinition de la surqualit associe loffre.
Validation du niveau de besoin latent
maximal proposer au client/prospect.
Stratgie de rduction.
Questionnez votre modle stratgique: mon
client a-t-il rellement besoin de ce niveau de
performance, de scurit, de qualit etc.?
365 risques en entreprise Classe 12 : Autres Risques 327
Risque
SURQUALIT 274
Cause(s)
Mauvaise qualification des besoins
explicites, implicites et latents des
prospects/clients; incohrence entre
loffre et le besoin; surqualit de loffre;
surdimensionnement des moyens de mise
en uvre.
D.S.O / Cot du risque
D: parfois trs difficile
S: majeure
O: trs frquente
Cot du risque: lev Aller au-del
du besoin latent cote TRS cher pour
lentreprise
Pilotage / Suivi
Indicateurs de performance conomique
de lentreprise: matrise de la chane de
valeur, performance commerciale.
Calcul du cot de la qualit et de la
surqualit, et mesure des volutions.
Suis-je concern ?
Toutes les entreprises sont concernes
Risque Risque
dIntgrit INTGRIT QUIPE 360

Risque individuel dintgrit des acteurs oprationnels

de lorganisation (non-respect des dispositifs existants, violation
de conformit, vol, fraude, comportements dlictueux)
Dfinition Cause(s)
Risque dintgrit individuelle des acteurs Violation individuelle des rgles
de lentreprise. dentreprise; non-respect des droits et
obligations; dpassement des dlgations
remises; malveillance; ngligence;
mconnaissance; absence de moyens;
incomptence.

Consquence(s) D.S.O / Cot du risque

Risques juridiques, conomiques, D: parfois complexe
financiers; risque dimage; risques sociaux S: majeure
et/ou psychosociaux; risque de dfaillance O: rare
de lentreprise.
Cot du risque: peut tre lev

Actions / Couverture Pilotage / Suivi

Formation et sensibilisation des acteurs Nombre, nature et frquence des cas de
lintgrit. violation dintgrit relevs.
Mise en uvre des dispositifs appropris Cot du risque dintgrit dans lentreprise.
de veille rglementaire.
Documentation et actualisation des
pratiques oprationnelles ligibles.
Mise en place des mcanismes de
dtection des risques dintgrit.
Stratgie de rduction.

Le risque le plus important de lentreprise est Suis-je concern ?

le risque individuel dintgrit Du dirigeant au niveau hirarchique le plus
humble, tout le monde est concern par
lintgrit!

365 risques en entreprise Classe 13 : Risque dIntgrit 417