CAPTULO 1 HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

SIN EL PASADO, EL FUTURO QUE SE QUIERE NO TIENE SIGNIFICADO LOREN EISLEY-

TODA CIENCIA SOLO ES UN REFINAMIENTO DEL PENSAR COTIDIANO ALBERT

EINSTEN-

NADA ES MAS PRCTICO QUE UNA BUENA TEORA

-K. LEWIN-

OBJETIVO: El alumno conocer el desarrollo de las teoras administrativas a travs de la historia a

las funciones del proceso administrativo: planeacin, organizacin, integracin,
direccin y control. Adquirir el juicio crtico para aplicar los principios de la
administracin a un grupo social.

1.1 DESARROLLO DE LA TEORA DE LA ADMINISTRACIN

La administracin se inicia con el hombre inteligente y nace desde el momento en que

necesita organizarse en grupo para alcanzar lo que no puede hacer de manera individual.

La administracin es una forma de actuar, en la cual las personas trabajan en grupos y son
guiados para alcanzar eficazmente y eficientemente ciertas metas colectivas, dentro de un
ambiente dinmico.

Conocer la historia de la administracin nos ayuda a entender las teoras y el ejercicio de la

administracin actual. Podemos localizar el origen y la evolucin de muchos conceptos
contemporneos de acuerdo con las necesidades cambiantes de las organizaciones y de la
sociedad en general.

PREHISTORIA.
Cazar a los enormes mamuts, dirigindolos a un precipicio y lograr el objetivo previsto de
aprovechar su carne.
HISTORIA.
Se encuentran vestigios de avances en el pensamiento administrativo desde el ao 5,000 antes de
cristo (a.c) con los sumerios en la Mesopotamia como la invencin de la escritura y la
conservacin de registros.

El cdigo Hammurabi del ao 1800 a.c. reconoca que la responsabilidad

no puede transferirse.
Los egipcios en el ao 1,300 a.c. utilizaban procedimientos
administrativos definidos y sistemticos.
En el oriente, en china, hacia el ao 1,000 a.c. se sita la Constitucin de
Chow que establece reglamentos administrativos.
En la antigua Grecia y en el imperio Romano, con la aparicin de la
esclavitud, se ejerce una estricta supervisin del trabajo, se manifiesta el
conocimiento administrativo en los tribunales, la organizacin militar, los
esfuerzos de unidad de grupo y la autoridad.
En la Amrica prehispnica y particularmente en Mxico por el ao 1325,
se encuentran vestigios de administracin entre los cuales sobresalen las
acertadas directivas de Tlacael, consejero de 3 gobernantes Aztecas
(Ixcoatl, Moctezuma Ilhuicamina y Axayacatl ) y del celebre
Netzahualcoyotl rey de Texcoco, quines con orden y prcticas
adecuadas llevaron a sus pueblos a mejores niveles de vida.
La iglesia catlica ha sido la organizacin formal ms eficaz en la historia de la civilizacin
occidental por medio de la formacin de una estructura orgnica mundial y por el uso efectivo de la
autoridad en la tarea administrativa; junto con la
iglesia.
Las organizaciones militares han aportado algunos principios y prcticas importantes en la
administracin moderna.

No fue hasta hace un poco mas de 200 aos, sobre todo en el siglo xx, cuando la administracin
se volvi objeto de investigaciones sistemticas que se convirti en una disciplina formal.

Las pirmides de Egipto,- cada una de las cuales ocup a mas de 100 000 personas durante 20
aos- , fueron grandes obras de construccin de la antigedad que requirieron ser administradas.

Cronologa de la Administracin

5000 a. de J.C. Sumerios Escritura; conservacin de registros.

4000 Egipcios Se reconoce la necesidad de planear, organizar y regular.

2700 Egipcios Se reconoce la necesidad de la honestidad o juego limpio en la

administracin. Terapia de la entrevista- no lo retenga,
explselo.

2600 Egipcios Organizacin descentralizada.

2000 Egipcios Se reconoce la necesidad de la respuesta por escrito. Uso de un

cuerpo de consejeros.

1800 Hammurabi Control por el uso de testimonios y escritura: establecimiento

del salario mnimo; reconocimiento de que la responsabilidad
no puede transferirse.

1600 Egipcios Centralizacin en la organizacin.

1491 Hebreos Concepto de organizacin, principio de jerarquizacin,

principio de delegacin.

1100 China Se reconoce la necesidad de la organizacin, planeacin,

direccin y control.

600 Nabucodonosor Control de produccin y salario incentivo.

500 Mencius Reconocimiento de la necesidad de los sistemas y estndares.

China Reconocimiento del principio de especializacin.

Sun Tsu Reconocimiento de la necesidad de planear, dirigir y organizar.

400 Scrates Enunciacin de la universalidad de la administracin.

400 Jenofonte Reconocimiento de que la administracin es un arte separado.

Ciro Reconocimiento de la necesidad de relaciones humanas. Uso

del estudio de materiales

350 Griegos Mtodo cientfico aplicado. Uso de mtodos de trabajo y

tiempo.
325 Platn Enunciacin del principio de especializacin.
Alejandro el Grande Uso del estado mayor (Staff).

321 Kautilya Ciencia y arte del gobierno.

(India)
175 Catn Uso de la descripcin de tareas.
SO Varrn Uso de especificacin de tareas.
20 a, de J.C. Jesucristo Unidad de mando. Regla de oro. Relaciones humanas.
284 Diocleciano Delegacin de autoridad.
900 Alfarabi Enlistado de las caractersticas de un lder.
1100 Ghazali Enlistado de las caractersticas de un administrador.
1340 L. Pacioli Contabilidad por partida doble.
(Gnova)
1395 Francisco Di Marco Prcticas de contabilidad de costos.
1410 Los hermanos Uso del diario y libro mayor.
Soranzo
1418 Barbarigo Formas de organizacin de los negocios; trabajos sobre
procesos contables usados.

1436 Arsenal de Venecia Contabilidad de costos; facturas y balances para control;

numeracin de partes inventariadas; intercambiabilidad de
partes; uso de la administracin de personal; estandarizacin de
partes; control de inventarios; control de costos.

1500 Sir Toms Moro Llamado a la especializacin; denuncia de las faltas por
administracin y jefatura pobres.

1525 Nicols Machiavelo Principio de la confianza en el consentimiento de las masas; se

reconoce la necesidad de la cohesividad en la organizacin;
enunciacin de las cualidades del jefe.

1767 Sir James Steuart Teora de la fuente de autoridad; impacto de la automocin.

1776 Adam Smith Aplicacin del principio de especializacin a los trabajadores

manufactureros; conceptos sobre control cmputo de
devoluciones.

1785 Thomas Jefferson Llam la atencin sobre el concepto de partes intercambiables.

1799 EIi Whitney Mtodo cientfico; uso de contabilidad de costos y control de

calidad; aplic el concepto de partes intercambiables;
reconocimiento del campo de la administracin.
1800 James Watt Matthew Procedimientos pauta de operacin; especificaciones; mtodos
Boulton Soho, de trabajo; salarios incentivos; tiempos normales; datos
England normales; reuniones navideas de empleados; gratificaciones
notificadas en Navidad; sociedad mutualista de seguros para
empleados; uso de auditoras.

1810 Robert Owen New Necesidad de prcticas (relaciones) de personal reconocidas y

Lanark Scotland aplicadas; se asume la responsabilidad de adiestrar a los
trabajadores; construccin de conjuntos de casas limpias para
los trabajadores.

1820 James Mili Anlisis y sntesis de movimientos humanos.

1832 Charles Babbage nfasis en el enfoque cientfico; nfasis en la especializacin;

divisin del trabajo; estudio de tiempos y movimientos;
contabilidad de costos; efectos de los colores sobre la eficiencia
del empleado.

1835 Marshall, Laughlin, Reconocimiento y discusin de la importancia relativa de las

et al funciones de la administracin.

1850 Mili, et al Campo del control; unidad de mando; control de materiales y

trabajo; especializacin-divisin del trabajo; salarios
incentivos.

1855 Henry Poor Principios de organizacin, comunicacin e informacin

aplicada a los ferrocarriles.

1856 Daniel C. McCallum Uso del organigrama para mostrar la estructura de la

administracin. Aplicacin de administracin sistemtica a los
ferrocarriles

1871 William S. Jevons Estudio de movimientos en el uso de la azada; estudio de los

efectos sobre el trabajador de empleo de diferentes
herramientas; estudios de fatiga.

1881 Joseph Wharton Estableci a nivel universitario un curso de administracin de

negocios.

1886 Henry Metcalfe Arte de la administracin, ciencia de la administracin.

Henry R. Towne Ciencia de la administracin.

1891 Frederick Halsey Plan de premios sobre los salarios pagados.

1900 Frederick W. Taylor Administracin cientfica; aplicacin de sistemas; manejo de
personal; cooperacin entre trabajo y administracin; salarios
altos; carga igual entre trabajo y administracin; organizacin
funcional; principio de delegacin aplicado al mercadeo;
sistema de costos; estudio de mtodos; estudio de tiempo;
definicin de administracin cientfica; nfasis sobre tareas del
gerente; nfasis en la investigacin, modelos, planeacin,
control y cooperacin.

1901 Frank B. Gilbreth Ciencia del estudio de movimientos; therbligs.

Henry L. Gantt Sistema de tarea y bonificacin; enfoque humanstico al

trabajo; Grficas de Gantt; responsabilidad de la administracin
por el adiestramiento de los trabajadores.

1910 Hugo Munsterberg Aplicacin de la psicologa a los gerentes y a los trabajadores.

Walter Dill Scott Aplicacin de la psicologa a la propaganda y al personal.

Harrington Emerson Eficiencia de la ingeniera; principios de eficiencia.

Hugo Diemer Texto pionero en la administracin de la fbrica.

1911 Harlow S. Person Inici en Estados Unidos la primera conferencia en

administracin cientfica; dio reconocimiento acadmico a la
administracin cientfica.

John C. Duncan Texto comprensivo a nivel universitario en administracin.

1915 Horace B. Drury Crtica de la administracin cientfica-reafirmacin de las ideas

inciales.

Robert F. Hoxie Crtica de la administracin cientfica-reafirmacin de las ideas

iniciales.

F. W. Harris Modelo econmico para el tamao del lote.

Toms A. Edison Mecanismo de un juego blico para evadir y destruir

submarinos.

Henri Fayol Primera teora completa de la administracin; principios de la

administracin; reconocimiento de la necesidad para que la
administracin sea enseada en las escuelas.

Alexander H. Church Concepto funcional de la administracin; primer americano que

explica la totalidad de los conceptos administrativos
relacionando cada componente al todo.
 A. K. Erlang Anticip la teora de las colas.

1917 William H.
Leffingwell Administracin cientfica aplicada a la oficina.

Meyer Bloomfield Fundador del movimiento de la administracin del personal.

1918 Carl C. Parsons Se reconoce la necesidad de aplicar la administracin cientfica

a las oficinas.

1919 Ordway Tead Aplicacin de la psicologa a la industria.

Monis L. Cooke Diversas aplicaciones de la administracin cientfica.

1923 Oliver Sheldon Desarroll una filosofa de la administracin; principios de

administracin.

1924 H. G. Dodge Uso de la teora de la inferencia y probabilidad estadsticas en

H. G. Roming la inspeccin por muestras y en el control de calidad por
W. A. Shewhart medios estadsticos.

1925 Ronald A. Fisher Diversos mtodos modernos estadsticos incluyendo la prueba

chi-cuadrada, estadsticas Bayesianas, teora de la muestra y
diseo de experimentos.

1927 Elton Mayo Concepto sociolgico de grupos de trabajo.

1928 T. C. Fry Fundamento estadstico de la teora de las colas.

1930 Mary P. Follet Filosofa de la administracin basada en la motivacin

individual. Enfoque del grupo operacional para resolver
problemas de administracin.

1931 James D. Mooney Se reconoce como universales a los principios de organizacin,

1938 Chester 1. Barnard Teora de la organizacin; aspectos sociolgicos de la

administracin; necesidad de la comunicacin.

P. M. S. Blacket, et al Investigacin de operaciones.

1943 Lyndall Urwick Coleccin, consolidacin y correlacin de los principios de

administracin.

1947 Max Weber En la teora de la organizacin se enfatiz en psicologa,

Rensis Likert psicologa social e investigacin en relaciones humanas;
Cris Argyris incorporacin de un sistema-abierto en la teora de la
 organizacin.

1949 Norbert Wiener Se enfatiz en la administracin en el anlisis de sistemas y en

Claude Shannon la teora de la informacin.

1951 Frank Abrams Reintroduccin en el pensamiento administrativo de la poltica

Benjamn M. administrativa.
Selekman

1955 Herbert Simon Se enfatiz en la conducta humana en la toma de decisiones,

Harold J. Leavitt vindola como una operacin identificable, observable y
Robert Schlaifer mensurable; se acrecent la atencin en la psicologa
administrativa.
LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS PONE NFASIS EN LOS
ELEMENTOS EMOCIONALES INCONSCIENTES
 INCLUSO IRRACIONALES- DEL COMPORTAMIENTO
HUMANO.

La oposicin de la teora de las relaciones humanas- con su profundo nfasis en las personas- a la
teora clsica- con su profundo nfasis en las tareas y la estructura de la organizacin- deriv
hacia una segunda etapa: la teora del comportamiento que represent un nuevo intento para
sintetizar la teora de la organizacin formal con la escuela de las relaciones humanas.
Con la llegada de este enfoque el nfasis de la estructura se desplaz hacia los procesos y la
dinmica de las organizaciones, es decir, hacia el comportamiento de las personas en las
organizaciones (desarrollo organizacional).

HERBERT A. SIMON

Ganador del premio Nobel de economa en 1978, que en 1947 escribi el libro El
Comportamiento Administrativo donde atacaba los principios de la escuela clsica y aceptaba-
con correcciones- las principales ideas de la teora de las relaciones humanas

Otros representantes de esta segunda etapa son:

RENSIS LIKERT (1903-1981) Economista y socilogo de la Universidad de Mchigan, quien

elabor un modelo normativo, el perfil de Likert, para el diagnstico en la consultora en desarrollo
organizacional.

Este modelo es til para proporcionar una evaluacin externa y objetiva de una organizacin, en
cambio, la cuadrcula de Blake y Mouton ofrece una estructura para examinar el estilo gerencial.

Clasifica a las organizaciones en 4 sistemas gerenciales:

1) Sistema explotador- autoritario. Gerencia autocrtica, imperativa, donde las decisiones
se imponen a los subordinados, la motivacin se caracteriza por amenazas, los altos
niveles gerenciales tienen las grandes responsabilidades mientras que los niveles mas
bajos no tienen prcticamente ninguna muy poca comunicacin y no se logra el trabajo
en equipo.
2) Sistema benevolente-autoritario. Gerencia autocrtica benevolente, todava imperativa,
pero no explotadora, donde el liderazgo se logra mediante una condescendiente forma
de confianza entre patrn y sirviente, la motivacin es principalmente mediante
recompensas, el personal gerencial siente responsabilidad pero niveles mas bajos no,
hay poca comunicacin y poco trabajo en equipo.
3) Sistema consultivo. Se consulta a los empleados respecto a problemas y decisiones,
pero la alta gerencia es la que sigue tomando las decisiones, el liderazgo lo tienen
mandos superiores que tienen algo de confianza en sus subordinados, la motivacin es
mediante recompensas y un cierto grado de involucramiento, con una alta proporcin de
personal que siente responsabilidad para alcanzar las metas de la organizacin. Hay
alguna comunicacin- tanto vertical como horizontal- y una moderada cantidad de
trabajo en equipo.
4) Sistema participativo de grupo. Las decisiones fundamentales se toman en grupo- por
consenso-,El liderazgo lo ejercen superiores que tienen completa confianza en sus
subordinados, la motivacin es por medio de recompensas econmicas basadas en
logro de metas de las que se ha sido partcipe, el personala todos los niveles-siente
 una responsabilidad real por las metas de la organizacin, existe mucha comunicacin y
una substancial cantidad de trabajo en equipo.
Dice que este cuarto sistema es el ideal.
Posteriormente agreg un quinto sistema
5) Sistema de organizacin en red y no piramidal. Cuando surgen conflictos, los miembros
contribuyen a su solucin, los empleados son considerados como socios y se eliminan
los ttulos formales en la organizacin.
Escribi el libro Una Tcnica para la medida de las Actitudes (1932)

Cris Argiris (1923 )

Philip Selznick.

III ESCUELA NEOCLSICA.

ES LA REIVINDICACIN DE LA ESCUELA CLSICA, ACTUALIZADA Y REDIMENSIONADA

DE ACUERDO A LOS PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS Y AL TAMAO DE LAS EMPRESAS
ACTUALES, DENTRO DE UN ECLECTICISMO QUE APROVECHA LA CONTRIBUCIN DE
TODAS LAS DEMS TEORAS ADMINISTRATIVAS.

PETER F. DRUCKER (1909-2000) (AUSTRALIA).

Consultor en administracin. Sus ideas son el reflejo de todos los mtodos de direccin que han
significado el xito de las empresas norteamericanas de los ltimos 35 aos.
"The practice of management" (1954) y "Management for results (1964)", son su publicaciones
principales.
Para Drucker la empresa es una institucin concebida para crear cambios y ello significa satisfacer
a las personas de afuera y obtener resultados afuera, satisfacer a los miembros de la organizacin
no es la tarea principal ni el desafo de las organizaciones.
Otras personas que pueden considerarse dentro de este enfoque son Ernest Dale y Harold Koontz

La Teora Neoclsica se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos prcticos de la
administracin, la reafirmacin relativa de los principios clsicos, nfasis en los objetivos y en los
resultados; y eclecticismo que toma contenidos de casi todas las teoras administrativas

IV ESCUELA ESTRUCTURALISTA (TEORA DE LA BUROCRACIA)

A partir de la dcada de 1940 las crticas a la Escuela Clsica- por su mecanicismo- como a la
Escuela de las Relaciones Humanas por su romanticismo- dieron paso a una nueva teora de la
organizacin inspirada en los escritos de del economista y socilogo alemn, ya entonces
fallecido, Max Weber.

Max Weber (1864-1920). As como a Taylor le interesaba la administracin en el taller- lo que

actualmente se llama trabajo del supervisor- y a Fayol le interesaba centrarse en las funciones de
la administracin general, Weber formul una teora de las estructuras de la autoridad y describi
las actividades de las organizaciones basadas en relaciones de autoridad.

Describi una organizacin ideal que llam burocracia. Trat de combinar la estructura formal
 con aspectos del comportamiento humano y la conexin de la organizacin con todo
el sistema social.

Se incluyen en esta escuela estructuralista algunos autores que en forma humorstica e irreverente
critican a la organizacin, aunque no proponen ninguna solucin y pecan de exageracin.

CYRIL N. PARKINSON (1909)

Profesor de ciencias polticas se hizo famoso por sus crticas humorsticas a los defectos de
funcionamiento de las grandes organizaciones burocrticas.

Su libro "la ley de parkinson" seala con gran humor que la multiplicacin de empleados se
efecta de acuerdo a normas constantes.

a) los hombres ms ocupados son los que disponen ms tiempo sobrante.

b) no existe la menor relacin entre una determinada tarea y el tiempo que deba absorber.

c) la tarea pendiente va adquiriendo mayor importancia y complejidad en razn directa al tiempo

disponible.

d) el nmero de funcionarios y la cantidad de trabajo no tienen relacin.

e) un funcionario necesita multiplicar subordinados, no rivales.

f) los funcionarios se justifican dndose trabajo unos a otros.

La paradoja de la administracin es que, si hubiera menos personal directivo, habra menos

trabajo por hacer.

LAURENCE J. PETER (1919)

Es un psiclogo, profesor de educacin de la Universidad de California del Sur. Intenta demostrar

que la accin administrativa revela la bsqueda de justificaciones para el desempeo ineficiente.

Su libro "Principio de Peter" (1965) habla de la necesidad de conocer nuestros propios lmites y
niveles de incompetencia.

a) con el tiempo todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para
desempear obligaciones.

Quienes han alcanzado su nivel de incompetencia tratan de paliar su ineficiencia contratando ms

personal pero, como parkinson, no encuentra relacin directa entre el nmero de empleados y el
volumen de trabajo realizado.

La nica manera de contrarrestar el principio de Peter es rechazar un ascenso, dar la impresin de

que ya se alcanz el nivel de incompetencia, situacin llamada por Laurence J. Peter
"Incompetencia creadora".

ARTHUR BLOCH.
Su libro "Ley de Murphy y otras razones por que las cosas salen mal", indica que s algo puede
fallar, fallar

Corolarios:

1. nada es tan fcil como parece serlo.

2. todo tiene necesidad de ms tiempo del que usted piensa.

3. si existe alguna posibilidad de que varias cosas puedan salir mal, saldr mal aquello que
cause el mayor dao.

4. si se dejan al azar las cosas, tendern a ir de mal en peor.

5. cada solucin genera nuevos problemas.

6. es imposible hacer algo a prueba de tontos, por que stos son muy ingeniosos.

Ley de Gresham (enemiga de la planeacin)

Los asuntos sin importancia se resuelven rpidamente, (el dinero malo desplaza al bueno).

LEY DE PARETO (80/20)

20 por ciento de los conceptos de trabajo representan el 80 por ciento del importe del presupuesto.

20 por ciento de los clientes representan el 80 por ciento de las ventas.

20 por ciento de las gentes reciben el 80 por ciento de los ingresos.

LEY DE WEILER

Nada es imposible para el hombre que no debe desempear ese trabajo.

LEY DE KATZ
Los hombres y las naciones actuarn razonablemente cuando se agoten las dems posibilidades.

V ESCUELA SISTMICA

Es una consecuencia de la teora general de sistemas desarrollada en la dcada de 1950 por

el bilogo alemn Ludwing Von Bertalanffy. Esta teora interdisciplinaria trasciende los
problemas exclusivos de cada ciencia y proporciona principios- sean fsicos, matemticos,
biolgicos, psicolgicos, etc.- y modelos generales para todas las ciencias involucradas, de
modo que los descubrimientos efectuados en cada ciencia puedan utilizarlos las dems. De
este modo, las diversas ramas del conocimiento- hasta entonces divorciadas unas de otras por
su gran especializacin- consideraron que sus objetos de estudios eran sistemas, incluso la
administracin.

Un sistema es el conjunto de piezas interdependientes, relacionadas entre si y ordenadas

de modo que producen un todo unificado.

Hay dos tipos de sistemas:

1) los sistemas cerrados. no estn sujetos a la influencia de su entorno ni interactan con el.
2) los sistemas abiertos. reconocen la interaccin dinmica entre el sistema y su entorno.

Sistema
Entorno
Sistema

Sistema
Lmite

Propsito o misin
Transformacin o
Materiales de Materiales de
* Objetivos
entrada o salida o *
Proceso del negocio

(-)

(+)

SUPRASISTEMA
S S
 ELABORACIN DE
PROYECTOS EJECUTIVOS
ADMINISTRACIN DE
CONTRATOS DE OBRA

S
 ACTIVIDADES PARA EL
FUNCIONAMIENTO
INTERNO DE LA EMPRESA

SISTEM ANALIZAR LA
REVISAR EL
PROYECTO
SOLICITUD EFECTIVO

IDENTIFICAR
COMPLETAR
INFORMACIN
CONOCER LA SOLICITUD FALTANTE TRABAJOS
Y EL PROYECTO
EJECUTIVO
CONOCER LA SOLICITUD
Y EL PROYECTO REVISAR
EJECUTIVO VISITAR SITIO EXISTENCIA DE
TRABAJOS
CONOCER LA SOLICITUD DE OBRA
Y EL PROYECTO PLEMENTARIOS
EJECUTIVO
CONOCER LA SOLICITUD
Y EL PROYECTO CONOCER LA SOLICITUD
SUBSISTEMA
EJECUTIVO

Y EL PROYECTO
EJECUTIVO
CONOCER LA SOLICITUD
Y EL PROYECTO
EJECUTIVO
CONOCER LA SOLICITUD
Y EL PROYECTO
EJECUTIVO
El comportamiento de las organizaciones es probabilista y no determinista, por formar parte de
un sistema mayor.

Las organizaciones no operan en forma aislada. Su supervivencia depende de la interaccin

correcta con el entorno, el cual abarca la situacin econmica, los mercados globales, las
actividades polticas, los avances tecnolgicos, las costumbres sociales y el trato con los grupos
de inters de la organizacin.

Esta escuela incluye al enfoque cuantitativo (investigacin de operaciones) y requiere todava de

mejor sistematizacin y elaboracin para su aplicacin prctica.

Algunos representantes de esta escuela son:

Norbert Wiener y Herbert Simon (1916 )

VI ESCUELA SITUACIONAL ( o contingente)

La administracin, como la vida misma, no parte de principios simples. Las compaas de

seguros y los mdicos saben que no todo el mundo tiene las mismas probabilidades de padecer
una enfermedad grave, factores como la edad, la condicin fsica, y el consumo de tabaco son
contingencias que influyen en la salud personal.

Este enfoque toma cosas de todas las escuelas comentadas en los apartados I a V. sostiene que
la eficacia de las organizaciones no se alcanza siguiendo un modelo administrativo nico,
depende de su interrelacin con el entorno. No hay nada absoluto en las organizaciones ni en las
teoras administrativas, todo es relativo y depende de variables contingentes como el tamao de la
organizacin, lo rutinario de su tecnologa en sus tareas, la incertidumbre del entorno y las
diferencias individuales, ( como inters por crecer, tolerancia a la ambigedad y a la autonoma).

Con el advenimiento de la teora situacional se desplaza la observacin desde adentro hacia

fuera de la organizacin.
Los principales representantes son:

KURT LEWIN (1890-1947)

Realiz investigaciones en la universidad de Iowa
para determinar las conductas que hacan
exitoso a un lder y encontr 3 estilos:
autocrtico
democrtico
permisivo

ALFRED D. CHANDLER JR.

En 1962 realiz una de las mas serias investigaciones histricas sobre los cambios estructurales
de las grandes organizaciones (DuPont, General Motors, Standard Oil y Sears) y los relacion
con la estrategia de negocios. El cambio del entorno es el factor principal para la eleccin de la
estructura adecuada.

PAUL R. LAWRENCE Y JAY W. LORSCH

Primeros tericos de la contingencia. En 1972 hicieron una investigacin sobre la relacin causa
efecto entre lo bien que la estructura interna de una organizacin se adapta a las exigencias
ambientales y cun bien alcanza la organizacin sus metas y objetivos: Esta hiptesis origin la
teora situacional. Preocupados por las caractersticas que deben tener las empresas para
enfrentar las diferentes condiciones externas, tecnolgicas y de mercado; compararon 10
empresas en 3 sectores industriales (plsticos, alimentos empacados y contenedores).
Concluyeron que los conceptos primordiales de su teora son dos estados opuestos y antagnicos : la
diferenciacin- divisin en subsistemas o departamentos- y la integracin proceso opuesto para
unificar los esfuerzos y la coordinacin de los departamentos o subsistemas generados por presiones
provenientes del entorno-. Cuanto mayor sea la complejidad ambiental, mas complejo deber ser el
diseo interno. La solucin no es que una organizacin deba estar altamente diferenciada o altamente
integrada, sino en que las dos tengan ambos atributos.

La teora situacional plante nuevos aspectos respecto a los conceptos de eficiencia y eficacia.
Casi todas las teoras administrativas de enfoque prescriptivo y normativo, siguiendo el modelo de
sistema cerrado se preocuparon nicamente por la eficiencia. La eficiencia no se preocupa por los
fines sino slo por los medios. Conseguir los objetivos fijados es competencia de la eficacia. La
eficacia organizacional es la habilidad de la empresa para explorar su entorno, ya sea para
obtener recursos o para llevarle sus productos.

LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

Durante los primeros 60 aos del siglo XX predomin el enfoque prescriptivo y normativo, sin una
base adecuada de comprobacin prctica. En las dos siguientes dcadas el enfoque prescriptivo
fue sustituyndose por otro descriptivo y explicativo. En los ltimos 20 aos la tendencia es
retomar el diseo prescriptivo, pero fundado en bases mas slidas. Esto ocurre con el movimiento
para la calidad total (TQM),las certificaciones ISO 9000 e ISO 14000, el proceso de Desarrollo
Organizacional (DO),los premios nacionales de calidad, el Benchmarking, la Reingeniera (BPR),
que parecen esquemas de trabajo prescriptivos y normativos, por que imponen ciertos principios
o esquemas de actuacin, pero tambin son contingenciales en esencia por que dejan tomar en
cuenta las variables involucradas en cada organizacin y se ajustan a las necesidades de cada
una.

W. EDWARDS DEMING (1900 -1993).

En 1950 un hombre dedicado a la estadstica, que haba trabajado en la Bell Systems con Walter
Shewhart, fue invitado a hablar ante los principales hombres de negocios del Japn, quienes
estaban interesados en la reconstruccin de su pas en la posguerra. Intentaban entrar en los
mercados extranjeros y cambiar la reputacin del Japn de producir artculos sin calidad. Este
hombre, Deming los convenci de que la calidad japonesa podra convertirse en la mejor del
mundo al instituirse los mtodos que l propona.

Los industriales japoneses siguieron las enseanzas del Dr. Deming y la calidad
japonesa, la productividad y su posicin competitiva se mejoraron y se reforzaron de
forma increble.

En su libro Out of the Crisis (salida de la crisis), publicado en 1986, expone su teora sobre
la administracin para alcanzar el mejoramiento de la calidad, la productividad y la posicin
competitiva. En sus catorce puntos el Dr. W. Edwards Deming hizo operativa su teora de la
administracin de la calidad. La teora de Deming de la Administracin incluye el uso de
herramientas estadsticas y tcnicas del comportamiento.

JOSEPH M. JURAN
De nacionalidad rumana, se ha desarrollado en Estados Unidos y ha brindado asesora
tambin a los japoneses. En 1954 fue invitado al Japn para explicar a administradores de
nivel superior y medio el papel que les tocaba desempear en la obtencin de actividades
del control de la calidad.
 En uno de los libros mas importantes, Managerial Breakthrough (Adelanto
Administrativo), el Dr. Juran responde la pregunta de muchos administradores, para qu
estoy aqu?. El explica que los administradores tienen dos funciones bsicas:

a.- Romper los procesos existentes para llegar a nuevos niveles de rendimiento, y
b.- Mantener los procesos mejorando en sus nuevos niveles de rendimiento.

El enfoque situacional es eminentemente eclctico e integrador, asimila los conceptos de las

diversas teoras administrativas para ampliar los horizontes y mostrar que nada es absoluto.

AKIO MORITA

Legendario empresario Japons que hizo de la empresa electrnica Sony un gigante. Se centr en
la mercadotecnia y su afn de ofrecer los productos ms avanzados.

Su publicacin principal es "Made in Japan" (1986).

WILIAM OUCHI

Nacido en Hawai, de origen Japons, su libro Teora Z" (1980), elaborada mediante el estudio de
grandes empresas Japonesas le lleva a identificar sus caractersticas comunes:

a) Gran identificacin de la empresa con sus empleados.

b) Tratamiento cuidadoso de la empresa a los empleados.

c) Lealtad de los colaboradores hacia la empresa.

d) Sistema de empleo de por vida.

e) Baja rotacin de personal.

f) Enorme motivacin por buenos resultados de productividad.

g) Participacin personal intensiva en todos los procesos administrativos.

THOMAS J. PETERS Y ROBERT H. WATERMAN. De acuerdo a la investigacin que realizaron en

empresas Norteamericanas obtienen un comn denominador de las empresas excelentes:

a) Ser el mejor.

b) Saber hacer el trabajo bien.

c) Recordar siempre la importancia del ser humano.

d) Lograr calidad en el producto y su servicio.

Su publicacin principal es "In search of excellence" (1982)

KAORU ISHIKAWA

Le da gran importancia al concepto de calidad total, que abarque a toda la institucin, para lo cual
se deben crear comits Interfuncionales y grupos de proyectos (crculos de calidad).

EL ENFOQUE SITUACIONAL ES EMINENTEMENTE ECLCTICO E

INTEGRADOR, ASIMILA LOS CONCEPTOS DE LAS
DIVERSAS TEORAS ADMINISTRATIVAS PARA AMPLIAR
LOS HORIZONTES Y MOSTRAR QUE NADA ES
ABSOLUTO.
ESQUEMA PARA RESUMIR LA EVOLUCION DE LAS TEORIAS DE GESTION

Las antiguas teoras de la gestin de empresas eran atractivas porque no presentaban

ambigedad ni paradojas; pero el mundo real no es as.

La ciencia es ms fcil de comprender cuando podemos captar sus principios mediante metforas
procedentes del mundo que conocemos como el atractivo del modelo atmico de Niels Bohr. Esta
imagen nos llev ms lejos a la comprensin del tomo, aunque este se parece gran cosa al
Sistema Solar. Anlogamente el mundo de la gestin pareca ms fcil cuando establecimos
paralelos con el mundo militar. Al tratar de comprender algo ms complejo, como por ejemplo, el
comportamiento de un batalln en combate ya no funciona. La nueva ola doctrinal nos conduce a
un mundo ambiguo y paradjico, como en la ciencia; y las empresas sobresalientes saben como
gestionar la paradoja.

En el esquema de Richard Scott de la Universidad de Stanford existen cuatro pocas principales

en el desarrollo terico - prctico de la gestin de las organizaciones. Van en una matriz de dos
dimensiones; por un lado lo "cerrado", idea mecnica de las organizaciones, que atiende
nicamente a optimizar la asignacin de recursos teniendo en cuenta slo lo que ocurre en el
interior de la empresa; a lo "abierto", en donde se reconoce que la dinmica de la organizacin
interna esta conformada por acontecimientos externos como: ambiente, competencia, mercado.

Por otro lado de la matriz va de lo "racional" a lo "social". Lo racional indica que las empresas
tienen fines y objetivos claros que pueden determinarse sin dificultad alguna.

Lo social reconoce la anarqua en la determinacin de los fines y que su seleccin no es muy

directa ni deductiva. El punto de vista social supone que las decisiones acerca de los objetivos son
opciones de valores, no mecnicas, que se ejercitan no slo por el pensamiento lgico sino
tambin por el consenso social, las pautas de comportamiento ya establecidas y otras fuerzas que
afectan a las personas que trabajan en grupos.

Las cuatro pocas distintas surgen cuando se yuxtaponen los dos ejes.

La primera va de 1900 a 1930 y es la poca del "Sistema cerrado y el actor racional", la

representan Max Weber y Frederick Taylor.

Vimos que Weber fue un socilogo alemn que mantuvo el punto de vista de que la burocracia -
orden mediante reglas- era la forma ms eficaz de organizacin humana.

Taylor contrast las teoras de Weber con los estudios de tiempos y movimientos.

De 1930 a 1960 se pas a la segunda etapa de: "Sistema cerrado y actor social". Sus autores
representativos fueron Elton Mayo, Douglas Mc Gregor, Chester Barnard y Philip Selznick.
 Recordemos que Mayo fue un psiclogo clnico de la Escuela de Administracin de Empresas de
Harvard que realiz los famosos experimentos de Hawtorne, en los cuales se demostr que una
atencin positiva a las personas influye en la productividad.

Mc Gregor hizo una aportacin importante, con el desarrollo de sus teoras X e Y, a la Escuela de
Relaciones Humanas" que cay en descrdito debido a que no se consider un contrapeso para
los excesos del modelo racional, fracas por sus excesos igualmente absurdos (administracin
democrtica).

Barnard sostuvo que los valores y la finalidad organizativa se define ms por lo que hacen que por
lo que dicen sus ejecutivos, puso nfasis en la "Administracin totalizadora", equilibrando los
aspectos econmicos, cientficos y tecnolgicos.

Selznick diez aos despus expuso una teora similar agregando la "Competencia diferenciadora"
- aquello en lo que determinada empresa destaca singularmente y la mayora de las otras no- y el
"carcter organizativo"- en la que se anticipaba a la idea de las organizaciones como culturas y
que las organizaciones se convierten en instituciones a medida que se les infunden valores.

La tercera etapa, que dur aproximadamente de 1960 a 1970, fue a la vez un paso atrs y otro
hacia adelante, la del "Sistema abierto y actor racional". Volvi a los supuestos mecanicstas
acerca del hombre, pero dio un paso adelante al considerar a la empresa como parte de un
mercado competitivo, conformado y moldeado por fuerzas exteriores a la empresa.

Alfred Chandler en su libro "Strategy and Structure" observ que las estructuras organizativas de
grandes empresas como la Du Pont, Sears, General Motor y General Electric estn sujetas a las
variaciones del mercado.

Vimos que Paul Lawrance y Joy Lorsch (profesores de la Universidad de Harvard) siguieron en
1967 las huellas de Chandler con su libro "Organization and Enviroment" y dieron nombre a la
teora contingente cuyas dos ms amplias conclusiones son:

a) No existe una estructura de organizacin que sea la mejor de todas.

b) Las estructuras de organizacin no son igualmente eficaces.

Por ltimo, la cuarta poca empieza alrededor de 1970 y contina hasta el presente, se describe
como "Sistema abierto y actor Social", en ambas dimensiones domina la confusin. En opinin de
los principales tericos actuales, todo es flexible; fines, medios y cambios externos, entre ellos
estn Karl Weick, de la Universidad de Cornell y James March de la Universidad de Stanford,
quienes afirman que el individuo debe estar motivado para que participe y sea efectivo, pero el
comportamiento individual depende de distintos factores externos e internos.

James G. March. Evala la teora de la administracin con base en la ingeniera indicando que no
es posible que se conozcan todas las alternativas para solucionar un problema, existe conflicto
para el individuo por:

a) Falta de certeza, bsqueda difcil de datos sueltos.

b) Soluciones no aceptables.

c) Soluciones no comparables, por no existir una experiencia anterior.

Dice que hace falta una teora rectificada para estudiar las opciones en una organizacin, las
condiciones de aprendizaje en un contexto de ambigedad y la transformacin de las reglas de
atencin en una empresa.

March escribi "Ambiguity and Choice in organizations", en 1976 y Wieck "Social Psychology of
organizing".

El pensamiento dominante de esta poca, enfatiza la informalidad, la iniciativa individual y la

evolucin. En lugar de las metforas militares usuales, figuran otras
como: la navegacin a vela, la jovialidad, la necedad, los campeonatos.

SISTEMA SISTEMA
CERRADO ABIERTO

I. III.

ACTOR 1900 1930 1960 - 1970

RACIONAL
Weber Chandler
Taylor Lawrence
Lorsch

II. IV.

ACTOR 1930 - 1960 1970 -

SOCIAL
Mayo Weick
Mc Gregor March
Barnard
Selznick

RESUMEN
Cada una de las teoras administrativas presentadas tiene un enfoque diferente. Reflejan los
fenmenos histricos, sociales, culturales y econmicos de su poca. No se puede decir que una
es mas acertada que otra. Cada teora presenta la solucin o soluciones encontradas para
determinadas circunstancias, teniendo en cuenta las variables identificadas y los temas mas
importantes.

Hemos visto las escuelas principales del pensamiento administrativo que han contribuido para que
los gerentes comprendan las organizaciones y aprendan a manejarlas. Cada una ofrece una
perspectiva distinta para definir los problemas, las oportunidades y desarrolla distintas maneras de
hacerles frente. En las condiciones actuales las dos primeras, la clsica y la de relaciones
humanas, pasan por alto o tratan inadecuadamente algunos aspectos importantes de las
organizaciones.

Los enfoques ms recientes: la escuela neoclsica analiza la administracin a travs de la

experiencia, algunas veces con la intencin de hacer generalizaciones, con su tpica enseanza
de la poltica administrativa mediante el estudio y anlisis de casos prcticos; el orden de la
escuela estructuralista; La escuela sistmica que ve a la organizacin como un sistema
unificado que tiene un propsito y se compone de partes interdependientes relacionadas entre si
(procesos), y como parte del ambiente externo, en vez de tratar cada parte por separado, con su
rama basada en las matemticas y en la lgica simblica, que concibe a la administracin como
un sistema de modelos y procesos matemticos; y la escuela situacional que incluye al reciente
enfoque basado en la excelencia empresarial y la calidad.

Administracin
cientfica
Tarea
Teora Y tecnologa
Clsica Estructura
formal
Teora de las
Estructura
Relaciones humanas
informal
Teora de la Sistema
Burocracia Social
Exigencias
Teora ambientales Teora
Teora
Estructuralista de sistemas situacional
Objetivos
organizacionales
Teora neoclsica
Fuerzas del
comportamiento
Teora del
Proceso
Comportamiento decisorio
Equilibrio
Teora organiz.-ambiente
Matemtica

Ciberntica y teora 4.7

general de sistemas Conclusiones

La condicin actual de la administracin incluye ideas introducidas hace decenas, centenas y a

veces miles de aos. Los conceptos de una poca no remplazan completamente a los de una
poca anterior, por el contrario, extienden y modifican ideas anteriores.

Cada una de las teoras administrativas presentadas tiene un enfoque diferente. reflejan los
fenmenos histricos, sociales, culturales y econmicos de su poca. no se puede decir que una
es mas acertada que otra. Cada teora presenta la solucin o soluciones encontradas para
determinadas circunstancias, teniendo en cuenta las variables identificadas y los temas ms
importantes.
Hemos visto las escuelas principales del pensamiento administrativo que han contribuido para que
los gerentes comprendan las organizaciones y aprendan a manejarlas. Cada una ofrece una
perspectiva distinta para definir los problemas, las oportunidades y desarrolla distintas maneras de
hacerles frente.

En las condiciones actuales las dos primeras, la clsica y la de relaciones humanas, pasan por
alto o tratan inadecuadamente algunos aspectos importantes de las organizaciones.

Los enfoques ms recientes: la escuela neoclsica analiza la administracin a travs de la

experiencia, algunas veces con la intencin de hacer generalizaciones, con su tpica enseanza
de la poltica administrativa mediante el estudio y anlisis de casos prcticos.

El orden de la escuela estructuralista.

La escuela sistmica que ve a la organizacin como un sistema unificado que tiene un propsito y
se compone de partes interdependientes relacionadas entre si (procesos), y como parte del
ambiente externo, en vez de tratar cada parte por separado, con su rama basada en las
matemticas y en la lgica simblica, que concibe a la administracin como un sistema de
modelos y procesos matemticos.

La escuela situacional, que incluye al reciente enfoque basado en la excelencia empresarial y la

calidad, la que establece que la administracin se debe estudiar y aplicar en un marco de
contingencias

Todas estas teoras se han desarrollado y ofrecen valiosas ideas al ingeniero que administra
empresas constructoras. Parece que las fronteras entre las diversas escuelas se estn esfumando
poco a poco al tomar prestadas ideas y conceptos unas de otras. Es posible que nunca aparezca
una teora decisiva, en tal caso los gerentes tendrn que seguir escogiendo para cada situacin
las perspectivas ms apropiadas, es posible que se pierdan en la selva de teoras administrativas,
pero es igualmente posible encontrar utilidad en esa gran multiplicidad de teoras.

La administracin utiliza conocimientos fundamentales organizados - La ciencia- y los aplica de

acuerdo a la realidad para obtener los resultados deseados. El arte es saber como lograr un
resultado concreto.

La ciencia y el arte no se excluyen, se complementan.

Un mdico que no tiene el conocimiento de la ciencia, se parece mas a un brujo. Con la ciencia,
puede ser un artista de la ciruga.

Los ingenieros que tratan de administrar una empresa sin teora y sin un conocimiento
estructurado deben confiar en la suerte, la intuicin o en sus experiencias anteriores. Los
conocimientos organizados pueden encontrar una solucin mejor a los problemas administrativos.

La complejidad de la sociedad actual exige resultados ptimos de la gestin pblica y privada de

los recursos para beneficio de la poblacin. Los principios de administracin se aplican a toda
actividad emprendida por un conjunto de personas empeadas en alcanzar determinado objetivo.

Vemos, tanto en el sector pblico como en el privado, deficiencias administrativas como: invasin,
duplicidad y multiplicidad de funciones; falta de coordinacin; instrucciones poco claras;
prepotencia en el puesto, abuso de autoridad, controles inadecuado; entre otras, que dan por
resultado baja eficiencia, poca eficacia y falta de logro de los objetivos que la organizacin busca

La administracin, con su larga evolucin histrica es el instrumento indispensable para cumplir el

compromiso de obtener resultados ptimos en la utilizacin de los recursos disponibles.
Por eso uno de los tericos de la administracin moderna, Peter Drucker, afirma que "No hay
pases subdesarrollados, slo subadministrados".

Lo nico que se puede ensear como ciencia de la administracin es una metodologa de

la decisin. Con ella se puede llegar a ser un administrador. Sin ella solo se puede
deambular por el mundo tratando de encontrar problemas resueltos por nuestros
antecesores, si es que publicaron la receta de sus xitos. Hay una excepcin.... los genios.
- Peter Drucker-

LA TAREA DE LA ADMINISTRACIN ES LA DE DISEAR UN MARCO TAL QUE PERMITA AL

INDIVIDUO TOMAR DECISIONES, ACERCNDOSE TANTO COMO SEA FACTIBLE A LA
RACIONALIDAD (JUZGADA EN TRMINOS DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN)
-HERBERT A. SIMON-

CAPTULO 2 LA ADMINISTRACIN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO

2.1 ADMINISTRACIN

A) DEFINICIONES
El trmino administracin tiene varios significados en lengua espaola.

Etimolgicamente viene del prefijo latn "ad" (direccin, tendencia) y de "minister" (subordinacin,
obediencia).

"minister", que significa menor, es diametralmente opuesto a "magister", que significa mayor.

Nos da la idea del que realiza una funcin bajo el mando de otro (subordinacin) y de un servicio
que se presta a otro.

El significado original de esta palabra, aplicada a quien cuidaba los bienes de un propietario, a
quien daba cuente de los resultados obtenidos, tuvo una radical transformacin.

De las definiciones que dan diversos autores se pueden encontrar sus elementos bsicos.

C.P. TERRY. . .
"LOGRAR UN OBJETIVO PREDETERMINADO MEDIANTE EL ESFUERZO AJENO".

KOONTZ Y O'DONNELL . . .
LA DIRECCIN DE UN ORGANISMO SOCIAL Y SU EFECTIVIDAD EN ALCANZAR SUS
OBJETIVOS, FUNDADA EN LA HABILIDAD DE CONDUCIR A SUS INTEGRANTES.
 HENRY FAYOL, A QUIEN SE DEBE LA DIFUSIN DEL TRMINO ADMINISTRACIN
(MANAGEMENT EN INGLS) . . . "ADMINISTRAR ES PLANEAR, ORGANIZAR, MANDAR,
COORDINAR Y CONTROLAR".

ESTA DEFINICIN, CON ALGUNAS VARIANTES, SUBSISTE ACTUALMENTE.

DEFINICIN DE ADMINISTRACIN:

"ES EL PROCESO DE PLANEAR, ORGANIZAR, DIRIGIR Y CONTROLAR A TRAVS DE

OTRAS PERSONAS Y JUNTO CON ELLAS, EL USO DE LOS RECURSOS, EN UN
SISTEMA ABIERTO, PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN CON LA
MXIMA EFICACIA Y EFICIENCIA

DEFINICIN DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS:

"ES EL PROCESO PARA LOGRAR RESULTADOS DE MXIMA EFICACIA Y EFICIENCIA

EN LA COORDINACIN DE LAS COSAS Y PERSONAS QUE INTEGRAN UN EMPRESA".

DEFINICIN DE TRMINOS:

Sistema. Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan.

Proceso. Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales

transforman elementos de entrada en resultados.

Social Poltica Valores humanos

RECURSOS PROCESO ADECUADO RESULTADOS

Hombres Trabajo Individuales
Materiales Lugar De Grupo
Tiempo Para la Compaa
Mquinas
Mtodo Para la Comunidad
Mtodos
Dinero

Innovacin Tecnologa Economa

Eficiencia. Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. Es una relacin tcnica
entre los resultados de un proceso (productos) y los elementos de entrada (insumos). Es una
relacin entre los beneficios y los costos. Es una medida normativa para ver la utilizacin de los
recursos disponibles en el proceso.

Eficacia. Extensin en la que se realizan las actividades planeadas y se alcanzan los resultados
planeados. En trminos econmicos la eficacia de una organizacin se refiere a su capacidad de
satisfacer una necesidad de la sociedad mediante el suministro de productos (bienes o servicios)
que requiere. Es una medida normativa para alcanzar los resultados. la consecucin de los
objetivos fijados no es competencia de la eficiencia, sino de la eficacia.
 EFICIENCIA
Baja Alta

El directivo elige las metas

El directivo elige metas
correctas y hace buen uso de
correctas pero utiliza mal los
Alta los recursos para lograrlas.
recursos para lograrlos.
Resultado: Un producto que
Resultados: Un producto que
el cliente quiere con una
el cliente desea pero es
calidad y precio tal que
demasiado caro.
EFICACIA

pueden adquirirlo.

El directivo elige metas

El directivo elige metas
equivocadas pero hace buen
equivocadas y hace mal uso
uso de los recursos para
Baja de los recursos.
lograrlas.
Resultado: Un producto de
Resultado: Un producto de
mala calidad y que el cliente
alto grado de calidad pero
no lo quiere.
que el cliente no quiere.
 b) clases de administracin.- atendiendo al sector econmico a que pertenece hay tres grandes
tipos de administracin:

i) administracin publica. Ocurre en los organismos sociales de orden pblico

 que se encargan, por mandato legal, de tramitar los
negocios pblicos que les han asignado. Le
concierne fundamentalmente al poder ejecutivo, que
es el encargado de llevar a cabo las funciones
gubernamentales, pero se da tambin en las ramas
legislativa y judicial. la compulsin sobre las
personas es posible, la autoridad emana
unilateralmente de la ley para lograr el bien social.
Ejemplos de este tipo de administracin son: el cobro
de impuestos, la condena de un criminal, la ejecucin
de obras pblicas.
ii) administracin privada. Cuando se da en un organismo social de orden privado. En este caso es
ms importante la capacidad de convencer y
entusiasmar. la fuente inmediata de obligatoriedad es
haber celebrado expresa o tcitamente un convenio
aunque su exigibilidad esta fundada en una ley.
Persigue la obtencin de utilidades. la industria y el
comercio son los ejemplos mas obvios, pero la
encontramos tambin en los organismos
eclesisticos y en las instituciones educativas.

iii) administracin mixta En organismos que estn bajo la jurisdiccin tanto

del poder publico como del sector privado, como en
el caso de las empresas de participacin estatal
mayoritaria, y organismos descentralizados o
autnomos.

C). RELACIN CON OTRAS CIENCIAS O TCNICAS.

La administracin no puede permanecer sola como campo reconocido de conocimiento. Es una

disciplina integral se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y tcnicas.

I. ciencias sociales y humanas. Son aquellas cuyo objeto y mtodo se aplica al

fenmeno social.

No puede haber administracin fuera de la sociedad humana.

a) Sociologa. es la ciencia que trata de la constitucin y desarrollo de las

sociedades humanas.
La administracin aprovecha las leyes y anlisis de la sociologa para la
coordinacin de personas y cosas.

b) Derecho. Es el conjunto de ordenamientos legales y jurdicos que rigen a la

sociedad y regulan la conducta social de los individuos. Forman la estructura
necesaria en que descansa el orden social. Slo sobre la base de una justicia
establecida por el derecho puede quedar asentada firmemente esa estructura.

Existen diferentes ramas del derecho, de acuerdo a las actividades que regulan:
 civil, mercantil, laboral, fiscal y constitucional.

c) Economa. Es la ciencia que trata de la produccin, distribucin y consumo de los

bienes y servicios.
En la economa tuvo su origen la ley de obtener el mximo de resultados con el
mnimo de esfuerzos (concepto de productividad)

d) psicologa. Para el manejo de las "personas" se auxilia de la psicologa, la ciencia

que explica como opera la motivacin en los actos humanos y consecuentemente
la forma de predecirlos. Presta valiosa ayuda proporcionando el conocimiento de
los factores de la personalidad del hombre.En la psicologa se estudia la conducta
humana en general y en la administracin se aplican las tcnicas psicolgicas
para obtener de los hombres eficacia y la mxima eficiencia en la empresa.
II. Moral. la moral dicta reglas supremas a las que debe someterse la actividad humana, no con
relacin a un fin prximo, sino en razn del fin ltimo al que toda accin del hombre
es dirigida: el logro de su felicidad.

Ejemplos de actitudes contrarias a la tica son: oferta de productos intiles, publicidad falsa,
sobornos, evasin de impuestos, malos manejos de fondos, inmoralidad con los empleados,
entre otros.(caso Enrn de contabilidad creativa)
III. otras disciplinas.-

a. Lgica.- esta ciencia estudia los conceptos los enunciados y las argumentaciones;
nos ensea su manejo para pensar ordenadamente y con verdad. la
administracin se fundamenta en los principios lgicos en todos y cada uno de sus
enunciados.

b. Matemticas y estadstica.- las ciencias de los nmeros ha permitido grandes

avances de la administracin, sobre todo en la funcin de control. en cuanto a la
estadstica se refiere no slo al registro de datos, sino a:
 1) modelos deterministas
2) modelos probabilsticos
3) simulacin

c. Historia.- es el estudio de los hechos que han influido de algn modo en los
acontecimientos posteriores.

d. Medicina.- influyen en la administracin en lo relativo a pruebas de seleccin y en

la debida conservacin del vigor fsico de los empleados.

e. Contabilidad.- es un instrumento de la administracin que se utiliza para registrar

e informar de las operaciones financieras realizadas por las empresas.

2.2 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN

Es difcil dividir el proceso administrativo, por que sus diferentes aspectos se dan en forma
continua y simultnea; pero desde un punto de vista meramente conceptual y metodolgico, con el
fin de estudiar, comprender y aplicar mejor la administracin, es conveniente separar aquellas
funciones que en una circunstancia dada puedan predominar. en esta forma se pueden establecer
mejor sus principios y las tcnicas aplicables.

Se puede definir el trmino funcin, desde el punto de vista de la fisiologa, como la actividad
ejecutada por un elemento vivo, rgano o clula.

Fases o etapas bsicas.- podemos distinguir, la "mecnica administrativa" en la que se

estructura el organismo social y la "dinmica administrativa" en la que se desarrolla las actividades
que le son propias.

A) MECNICA ADMINISTRATIVA.

1) Planeacin. Determinacin del curso concreto de accin (misin,

visin, polticas, metas, objetivos procedimientos, mtodos y
programas). el gato de Cheshire en el libro de Lewis Carol Alicia en
el pas de las maravillas dice: si uno no tiene inters en ir a alguna
parte, entonces no importa el camino que siga.

2) Organizacin. Estructuracin tcnica de las relaciones entre las

jerarquas, funciones y obligaciones.

Jerarquas, autoridad y responsabilidad de cada nivel.

Funciones. Como se dividen las grandes actividades

especializadas.

Obligaciones. Lo que tiene que hacer cada unidad de trabajo,

susceptible de ser desempeado por una persona. La alta direccin
debe definir la estructura de la organizacin.
B) DINMICA ADMINISTRATIVA.

3) Integracin. Procedimiento para dotar al organismo social de todos

los medios que la mecnica administrativa seala como ms
necesarios para su eficiente funcionamiento.

4) Direccin. Impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro

del grupo con el fin de que el conjunto de todos ellos realice del modo
ms eficaz los planes sealados (mando, autoridad, comunicacin y
supervisin).

5) Control. Establecimiento de procedimientos que nos permitan medir los

resultados, compararlos con lo planeado y, en caso de desviaciones,
tomar las medidas correctivas para volver al buen camino.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Funciones
fundamentales de
Preguntas Resultado la administracin
que se emplearon
Qu es lo que Planeacin Objetivos,
se necesita? polticas,
Qu cursos de procedimientos y
accin deben mtodos
adoptarse, como
y cuando deben
seguirse?
Cundo deben Organizacin Divisin del
tener lugar las trabajo,
acciones?Cmo distribucin del
debe hacer ese trabajo y
trabajo? delegacin de
autoridad
Por qu y cmo Jefatura,
ejecutan sus comunicacin e
tareas los incentivos
miembros de
grupo?
Estn siendo Control Informes,
ejecutadas las comparaciones,
acciones costos y
cundo, dnde y presupuestos
cmo de
acuerdo con los
planes?
 4.2.4(a)

IV CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN

a) busca realizar un objetivo

b) ejerce influencia en la vida humana.

c) est asociada con los esfuerzos de un grupo.

d) se logra con y mediante los esfuerzos de otros.

e) es un proceso, no es una persona o grupo de personas.

f) la efectividad administrativa requiere el uso de ciertos procedimientos, aptitudes y

prcticas.

g) es intangible, slo se ve por el resultado de sus esfuerzos.

h) los que la practican pueden ser diferentes a los propietarios de la empresa.

IV CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN

a) busca realizar un objetivo

b) ejerce influencia en la vida humana.
c) est asociada con los esfuerzos de un grupo.
d) se logra con y mediante los esfuerzos de otros.
e) es un proceso, no es una persona o grupo de personas.
f) la efectividad administrativa requiere el uso de ciertos
procedimientos, aptitudes y prcticas.
g) es intangible, slo se ve por el resultado de sus esfuerzos.
h) los que la practican pueden ser diferentes a los propietarios de la empresa.

V IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN

Ninguna empresa puede subsistir sin una administracin efectiva.

 El reto a la administracin moderna es la tarea de construir una sociedad econmica mejor,
normas sociales mejoradas y un gobierno ms eficaz.

La administracin pone en orden los esfuerzos.

NIVEL LA DIRECCIN SE
AMDTVO. CARACTERIZA POR

ALTA
PLANEACIN ORGANIZACIN EJECUCIN CONTROL
GERENCIA AMPLIA Y CREATIVA

REGULARMENTE
AMPLIA Y CREATIVA.
GERENCIA
MEDIA
LIMITADA Y ALGO

RUTINARIA.

SUPERVISIN DETALLES Y
RUTINARIA
4.2.5(a)

4.2.5(b)

LAPERCEPCIN DE QUE NO EXISTE UN TIPO DE SISTEMA

DE GESTIN PTIMO ES EL COMIENZO DE LA SABIDURA
ADMINISTRATIVA TOM BURNS-
 INCUMBE AL ADMINISTRADOR LA TAREA DE CREAR UN TODO GENUINO
QUE ES MAYOR QUE LA SUMA DE SUS PARTES, UNA UNIDAD PRODUCTORA
QUE RESULTA SER MAS QUE LA SUMA DE LOS RECURSOS INVERTIDOS EN ELLA
PETER DRUCKER-

PLANEAR ES VIVIR CICERN-

HAZ UN MODELO ANTES DE CONSTRUIR A.N. WHITEHEAD-

SI USTED NO SABE HACIA DNDE VA, NINGN CAMINO PODR LLEVARLO -DAVID
CAMPBELL-

MAS VALE PREVENIR QUE LAMENTAR ANNIMO-

CAPTULO 3 PLANEACIN
LA FUNCIN FUNDAMENTAL

El proceso administrativo se inicia por la planeacin; que es una actividad intelectual mediante la
cual se definen, en forma consciente, los objetivos o metas de la empresa, se establece una
estrategia general para alcanzar esas metas y se preparan los planes para integrar y coordinar las
actividades, en forma eficiente y eficaz.

Planear es decidir de antemano que hacer (los fines), como se har (los medios) y cuando
hacerlo.

Sin la planeacin no es posible establecer un sistema de control que nos permite revisar los
resultados, evaluarlos, compararlos con los objetivos y tomar las medidas correctivas necesarias.

Toda accin resulta ms efectiva cuando se realiza anticipadamente en la mente. A esta actividad
se le puede llamar previsin (ver anticipadamente). Puede definirse como la "parte de la
planeacin en la que con base en las condiciones futuras en que una empresa habr de
encontrarse, reveladas por una investigacin tcnica, se definen los principales cursos de
accin que nos permitirn realizar sus objetivos".

3.1 DEFINICIN DE PLANEACIN

"La planeacin es la funcin de la administracin que tiene por objeto el

establecimiento de objetivos, el estudio y seleccin de
alternativas para fijar un curso concreto de accin,
determinando los principios que habrn de orientarlo, la
secuencia de operaciones y el tiempo para realizarlo".
La planeacin se relaciona con implicaciones futuras de decisiones
actuales.

3.2. PRINCIPIOS
 3.2.1) Principio de la previsibilidad.- "Las previsiones administrativas deben realizarse
tomando en cuenta que nunca se alcanzar una certeza absoluta". Tampoco es
vlido decir que una empresa constituye un evento totalmente incierto. Siempre
existir un riesgo.
Existen 3 situaciones bsicas:

a) Certeza.- Excluye el temor de equivocarse.

b) Incertidumbre.- Cuando se carece absolutamente de elementos para predecir

como se presentarn los acontecimientos en el futuro. Se da cuando no somos
capaces de llegar a conclusin alguna sobre lo que podr ocurrir.

c) Probabilidad.- Sin estar seguros sobre el sentido en que ocurrir un hecho, tenemos
motivos serios y fundados para concluir que hay mayores posibilidades de que ocurra en un
sentido o en otro. La probabilidad puede ser mayor o menor, puede ir desde una casi total
incertidumbre hasta una enorme certeza.

3.2.2) Principio de la objetividad.- "Las previsiones deben descansar en hechos ms bien

que en opiniones subjetivas". El xito de una empresa o una operacin depende la
cantidad y calidad de la informacin de que disponga, por ejemplo: la elaboracin
de presupuestos tomando como base los hechos de aos anteriores.

3.2.3) Principio de la medicin.- "Las previsiones sern tanto ms seguras cuanto ms

podamos apreciarlas, no solo cualitativamente, sino en forma cuantitativa o
susceptible de medirse". La estadstica nos permite medir hechos y determinar
tendencias. En los casos en que no es posible la medicin directa se recurre al
procedimiento de fijar estndares, por medio de un definicin ptima, por ejemplo
los rendimientos de maquinaria.

3.2.4) Principio de la precisin.- "Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y
genricas, deben ser precisos, porque van a regir acciones concretas". Si
carecemos de planes precisos, cualquier negocio es una aventura.

3.2.5) Principio de la flexibilidad. "Dentro de la precisin, establecida en el principio

anterior, todo plan debe dejar un margen para cambios en razn de partes
imprevisibles o porque las circunstancias cambien".

Flexibilidad es lo que tiene una direccin bsica pero que permite adaptaciones
momentneas y puede volver despus a su direccin inicial; vuelve a su forma
inicial cuando cesa la presin que la flexiona.

3. 2.6) Principio de la Unidad.- "los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que
existe uno solo para cada rea y todos deben estar coordinados e integrados para que pueda
decirse que existe un slo plan general para la empresa". Los planes deben coordinarse en orden
jerrquico, hasta formar finalmente uno solo.
3.3. TCNICAS DE PLANEACIN
Hay tantas tcnicas, como formas diversas de planes. Las mas usadas son las siguientes.

3.3.1 PLANEACIN ESTRATGICA

Antes del ao de 1970 los administradores hacan planes a largo plazo proyectando
simplemente hacia el futuro lo que haba ocurrido en el pasado.
La crisis del petrleo, la desregulacin, la aceleracin de los cambios tecnolgicos, el
aumento de la competencia global y la conciencia ambiental de las dcadas de
1970 y 1980 cambiaron ese enfoque.
Los gerentes se vieron obligados a desarrollar un medio sistemtico para analizar el entorno,
evaluar las fuerzas y debilidades de su empresa y detectar oportunidades que les
pudieran dar una ventaja competitiva. Entonces comenz a aceptarse la
importancia de pensar en forma estratgica.
El proceso de planeacin estratgica consta de 7 pasos:

1) Identificar la misin, visin, metas, objetivos, y estrategias de la empresa

La misin
Es el fin ltimo, razn de ser, por el que se inicia un negocio. No tiene que ver con el dinero por
que las utilidades son un requisito de la empresa. La misin no puede expresarse
 con ganar tanto dinero al mes, ese es, en todo caso, un objetivo. Debe ser mas
sutil y trascendente, por ejemplo: mantener los automviles de mis clientes
funcionando siempre.
Expresa los propsitos de la organizacin, la distingue de otras de su tipo e
involucra a los actores y gentes que deben participar en el logro de los planes
concretos.
La visin
Es el conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que dan el marco de referencia
de lo que una organizacin es y quiere ser en el futuro. Sirve de gua para la formulacin de los
objetivos. Es un sueo posible y a largo plazo.
Tiene 4 elementos indispensables:
a) Debe ser formulada por el lder
b) Ser comprendida y aceptada por todos los dems
c) Ser amplia
d) Ser positiva y alentadora

Metas
Dan a las actividades de la organizacin el sentido bsico de la direccin. Cumplir una meta
(como anotar un gol en un partido de futbol), no es todava lograr el objetivo (ganar el partido o el
campeonato.)

Objetivos (de ob-jactum)

Implica la idea de algo hacia lo cual se lanzan o se dirigen nuestras acciones. Representa lo que
se espera alcanzar como resultado del proceso administrativo". Los objetivos son la razn del ser
de la administracin, los puntos terminales de la misin. Debe fijarse por escrito para los casos de
mayor importancia y aplicarle las seis preguntas: que, como, quien, donde, cuando y por que.
(what, how, who, where, when, why.)
Para que los objetivos sean eficaces deben tener las siguientes caractersticas:
a) poder medirse, para evaluar el cumplimiento, utilizando cifras como pesos, unidades o
porcentajes, por ejemplo: aumentar las utilidades un 5%;
b) tener un plazo, mensual, semestral, anual , etc., por ejemplo: aumentar las utilidades un
5% al final del presente ao;
c) deben ser susceptibles de realizar;
d) proporcionar direccin o lnea de accin al negocio disendolos a corto, mediano y largo
plazo;
e) Establecer por lo menos un objetivo para cada una de las funciones bsicas de la
empresa (mercadotecnia, innovacin, finanzas, produccin, recursos fsicos, rentabilidad,
empleados.)

La concepcin empresarial del futuro debe ser definida por la alta direccin, quien debe
difundirla y hacerla operar en los dems niveles de la organizacin. Su tarea ser definir la
misin, visin, metas y los objetivos y estrategias que harn una institucin fuerte y de
constante crecimiento.
 CLASIFICACIN Y CRITERIOS PARA DEFINIR OBJETIVOS
Clases de Objetivos Descripcin
Qu se pretende alcanzar y en qu tiempo respecto de su
mercado:
1. De Mercado. Ejemplo: Crecimiento en ventas
Incrementar las ventas Participacin
en 80% a diciembre de Nuevos mercados/productos
2004 Conservacin y satisfaccin de Clientes
Nuevos negocios
Otros rubros
Qu y cunto se pretende producir, en qu procesos y en
qu tiempo:
Nueva Tecnologa
2. De Operaciones. Especificaciones y normas
Ejemplo: Desarrollar Materiales substitutos
nuevos productos 15p. a
Utilizacin de recursos
junio de 2004
Velocidades y tiempos
Inventarios
Otros rubros
Qu se pretende invertir, qu se busca como retorno y en
qu tiempo:
Utilidades
3. Financieros. Ejemplo: Adquisiciones
Disminuir das cartera
Ampliaciones
20d. para marzo de 2004
Retorno sobre inversin
Recuperacin de cartera
Otros rubros
Qu aspectos son necesarios para desarrollar a sus recursos
4. De Colaboradores. humanos:
Ejemplo: Entrenar a todo Vida y Carrera
el personal 50 Entrenamiento
horas/hombre a Desempeo y su evaluacin
diciembre de 2004 Certificacin de puestos
Otros rubros
CRITERIOS PARA DEFINIR OBJETIVOS
Un Objetivo planteado correctamente contiene:
1. Un Verbo de accin 2. Un Enunciado que lo describe

3. Una Meta que lo cuantifica 4. Una Flecha para alcanzar su meta

Estrategia
Arte o ciencia de dirigir fuerzas militares

Define el modo o plan de accin para asignar recursos escasos, con el propsito de obtener
una ventaja competitiva y lograr metas u objetivos con un nivel de riesgo aceptable.

Es una mezcla de las metas y polticas principales que nos van a servir para ganar la guerra.

2) Analizar el entorno

Se necesita revisar cantidades importantes de informacin para detectar tendencias

emergentes, por ejemplo: que pretenden sus competidores, que leyes en proyecto pueden
afectarlas, que desean sus clientes y como es la oferta de trabajo en el lugar donde operan.

3) Identificar las oportunidades-factores positivos-y amenazas-factores negativos- del entorno.

4) Analizar los recursos de la organizacin

Ver que habilidades y capacidades tienen sus empleados, que liquidez tiene la empresa, como
perciben los clientes su imagen y la calidad de sus servicios.

3) Identificar las fortalezas recursos que tiene la empresa o lo que esta hace bien- y las
debilidades recursos que la empresa no tiene o lo que no hace bien-.
4)
6) Volver a evaluar la misin , visin y objetivos de la empresa- Anlisis FODA-

El propsito es encontrar un nicho estratgico que se pueda explotar y ver si son realistas la
misin , visin y objetivos. De no ser as, se modifican. En este momento ya se pueden empezar
a formular las estrategias.

7) Formulacin de estrategias

Existen 4 estrategias bsicas:

a) Crecimiento. Elevar la cantidad de operaciones.

b) Estabilidad. Ausencia de cambios significativos.
c) Atrincheramiento. Empresa que reduce su tamao, generalmente en un entorno
declinante.
d) Combinacin de estrategias. Partes de la empresa siguen al mismo tiempo dos o mas de
las estrategias anteriores.
 3.3.2 PPM

Polticas

Son los "criterios generales que tiene por objetivo orientar la accin, dejando a los Jefes de
campo las decisiones que les corresponde tomar". Son normas genricas. Deben existir por
escrito, difundirse y revisarse peridicamente.

a) Segn su nivel pueden ser:

a.1 Bsicas. Afectan a toda la organizacin

a.2 Generales. Afectan a grandes secciones de la organizacin.
 a.3 Departamentales. Se aplican a las actividades diarias.

b) Por rea de trabajo

b.1Ventas. (seleccin de precios)

b.2Produccin. (decisin de fabricacin, eleccin del sitio).
b.3Finanzas. (Obtencin del capital, mtodos de depreciacin).
b.4Personal. (seleccin del personal, desarrollo)

Procedimientos

"Descripcin cronolgica de los pasos que se deben seguir para obtener los mejores resultados en
cada funcin concreta de la empresa". Sealan como deben de ejecutarse las labores, cuando y
quien debe realizarlas.

Deben existir por escrito o en forma de grficas y revisar que no se dupliquen.

Mtodos

Es la "descripcin de como debe realizarse un paso en un procedimiento". Son eminentemente de

carcter tcnico.

3.3.3 Programas.

El programa "es el plan que incluye el uso futuro de diferentes recursos en un patrn integrado y
que establece una secuencia cronolgica de acciones requeridas". Puede incluir objetivos,
polticas, procedimientos y mtodos.

3.3.4 Presupuestos.

"Son una modalidad especial de los programas, cuya caracterstica esencial es la determinacin
cuantitativa de los elementos programados".

Pueden ser:

a) Financieros. Si se cuantifican en unidades monetarias

b) No financieros. Si se cuantifican en otras unidades (horas-hombre, produccin, etc.)

3.3.5 Investigacin de operaciones.

Procedimiento que busca las bases objetivas y cuantitativas para apreciar mejor los diversos
factores o variables que intervienen en un problema, analizando su relacin, a travs de un
modelo, para encontrar una solucin ptima entre varias posibles. Surgi durante la segunda
guerra mundial para determinar el mejor aprovechamiento de la limitada fuerza area britnica.

Entre las principales variantes de investigacin de operaciones se puede mencionar:

a) Programacin lineal. Busca determinar la combinacin ptima de recursos limitados para lograr
un objetivo, bajo la base de que existe una relacin entre las variables que puede
 ser expresada mediante una ecuacin lineal. (costos de transportacin, de
mantenimiento de almacenes, etc.)

b) Simulacin Montecarlo. Se emplea el muestreo al azar para tomar en cuenta la

probabilidad de que el evento suceda (averas a las mquinas,
posibilidades de compras, etc.)

c) Teora de colas. Utiliza frmulas matemticas para equilibrar el costo de las colas (lneas de
espera) con el costo de suprimirlas mediante el mejoramiento del servicio.

d) Teora de los Juegos. Sirve principalmente para el anlisis y previsin de los problemas de
competencia. Se basa en que todo hombre, que acta en forma racional, procura
maximizar sus ganancias y minimizar sus prdidas y por lo tanto, la accin de todo
competidor se podr predecir de algn modo.

3.4. PRINCIPALES INSTRUMENTOS.

3.4.1 Manual.
Es un documento en el que se concentran, en forma sistemtica, una serie de elementos
administrativos para orientar y uniformar la conducta entre cada grupo humano de la empresa.
Existen diferentes clases de manuales: de polticas, de procedimientos, de organizacin, etc.

3.4.2 Diagramas de proceso y de flujo.

Se usan para representar, analizar, explicar y mejorar un proceso. (tiempos y movimientos).Los
pasos esenciales de todo proceso son cinco: operacin, transporte, inspeccin, demora y
almacenamiento.
3.4.3 Diagrama de Gantt.

La nica herramienta usada hasta 1957 para la programacin del trabajo, era el diagrama de
barras o diagrama de Gantt, el cual consiste en:

a) Determinar los trabajos o actividades principales del proceso.

b) Hacer una estimacin de la duracin efectiva de cada actividad.

c) Representar cada actividad mediante una barra recta cuya longitud es, a cierta escala, la
duracin efectiva de la actividad.

d) Enlistar las actividades de manera que a cada actividad corresponda un rengln de la lista
y estableciendo el orden de ejecucin de stas, se sita la barra que representa cada una
de las actividades a lo largo de una escala de tiempos efectivos, que se coloca en la
 misma direccin de los renglones y que es comn a todas las actividades.

Este sistema de programacin tiene dos grandes deficiencias:

1. No es posible decidir que actividades controlan la duracin del proyecto, es decir, todas
son aparentemente de igual importancia para definir su duracin, este hecho provoca que
cuando alguna de las actividades principales incluidas en el programa se retrasa un cierto
tiempo, se tengan nicamente dos soluciones posibles:

a) Retrasar la terminacin del proceso un tiempo estimado.

b) Acelerar todas las actividades para tratar de compensar el retraso y cumplir con el
programa.

Este ltimo criterio se emplea tambin cuando, por alguna causa, es conveniente reducir
la duracin del proceso a partir del tiempo programado.

2. Con el programa de barras es imposible prever con cierta seguridad los recursos (material,
personal, equipo, capital, etc.) requeridos para realizarlo, este hecho provoca con
frecuencia que el proceso se retrase por no tener los recursos que se necesitan en un
momento dado. Por la misma causa, sucede que la distribucin de dichos recursos en el
tiempo que dura la ejecucin del proyecto, puede ser muy irregular: en ciertas pocas se
necesitan grandes cantidades de recursos, y en el da cercano a ellas, algunos de dichos
recursos pueden no requerirse, como resultado de esta situacin puede suceder.

a) Que se tenga una cantidad innecesaria de material almacenado.

b) Que se tenga equipo desocupado.

c) Que haya necesidad de despedir personal que se requiera posteriormente.

Estos hechos, evidentemente, incrementan el costo de ejecucin del proyecto haciendo

inconveniente su utilizacin.

Sin embargo, el diagrama de barras como representacin de un programa es, sin duda, una
herramienta muy til ya que muestra objetivamente las duraciones, las fechas de iniciacin y
terminacin posible para cada actividad en que se considera dividido el proyecto.
3.4.4 Redes.

Reconociendo las deficiencias del mtodo tradicional para la programacin de procesos

productivos, se han ideado dos mtodos:

a) Mtodo de la Trayectoria Crtica (Critical Path Method" o "C.P.M Method")

b) Mtodo P.E.R.T. (Program evaluation and review technique)

El mtodo C.P.M. fue desarrollado a principios de 1957 por los Ingenieros Morgan R. Walker y
Jaime I. Killer Jr. quines pusieron a prueba el mtodo en la construccin de una planta qumica
para la Compaa Dupont, donde se obtuvieron excelentes resultados; desde entonces, debido a
las bondades del mtodo, su difusin ha sido mundial y su aplicacin, a problemas de muy diversa
naturaleza.

En Mxico el mtodo C.P.M. ha sido usado por diversos organismos gubernamentales y

compaas constructoras con muy buenos resultados.

En 1958, se desarrollo para la marina de Estados Unidos el mtodo P.E.R.T. por investigadores de
la firma Booz, Allen y Hamilton de Chicago, para controlar el programa de lanzamiento del proyectil
"Polaris", obteniendose una reduccin en la duracin del proyecto de 2 aos.

No existe diferencia radical entre el mtodo C.P.M. y P.E.R.T. salvo que el segundo presupone un
estudio probabilstico que estime tres duraciones a la actividad: optimista, ms probable y
pesimista.

El sistema de programacin de estos mtodos es el siguiente:

a) Determinacin de las actividades componentes.

b) Determinacin de la secuencia de ejecucin de las actividades componente.

c) Representacin del plan mediante un diagrama de flechas, de precedencias.

d) Valuacin de tiempo de las actividades.

e) Obtencin de la ruta crtica.

Estos mtodos representan las siguientes ventajas:

1. Permiten descomponer un proceso productivo en actividades de diferentes ordenes de

importancia.
2. Permiten determinar cuales son las actividades de un proceso que controlan su duracin
(actividades crticas).

3. Permite determinar de antemano con la precisin que se desee los recursos (materiales,
personal, equipo, capital) requeridos en cualquier momento durante la ejecucin del
proceso.

4. Permiten analizar el efecto de cualquier situacin imprevista y tomar medidas correctivas

eficientes.

Los mtodos C.P.M. y P.E.R.T. y sus variaciones, no son otra cosa que una herramienta de trabajo
para la programacin, ahora bien, estos mtodos indudablemente no desechan el programa de
barras, simplemente lo mejoran para hacer de l, la resultante de una programacin lgica y de
fcil comprensin.

3.4.5 Presupuestos
Son instrumentos tanto de planeacin como de control. En el caso de la construccin, se
establecen los conceptos de trabajo, las cantidades de obra, los costos y las utilidades.

Hay quienes hacen que las cosas ocurran a quienes las cosas ocurren; quienes quieren que
las cosas ocurran y quienes no saben siquiera que las cosas estn ocurriendo L. Appley-

Nadie hace planes para fracasar, pero muchas personas fracasan por que no hacen planes-
Annimo-

El ochenta por ciento de los problemas del cliente son causados por los malos sistemas, no por
el personal deficiente John Goodman-

Si el empleado falla en repartir el trabajo entre sus colaboradores, es muy probable que
uno duplique el trabajo de otro. -Alvin Brown-

CAPTULO 4 ORGANIZACIN

LA FUNCIN DEL ORDEN

Vimos que la planeacin es "proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo".
Es algo que hacemos antes de efectuar una accin, es una toma de decisin anticipada.

Con ella hacemos que suceda algo, que sin eso, lo ms probable es que no ocurrira.

El valor principal de la planeacin no es su producto, sino el proceso de producirlo.

Pero un plan tiene poco valor si no existe un sistema que permita una utilizacin equilibrada de los
recursos para realizarlo.
La organizacin es bsicamente un proceso de divisin del trabajo, aplicada por Adam Smith en
1776, hace mas de dos siglos. El propsito es establecer una relacin entre el trabajo y las
personas que lo debe ejecutar.
El trabajo se puede dividir verticalmente estableciendo niveles de autoridad- u Horizontalmente
por especializacin del trabajo -.
La organizacin se debe enfocar a los siguientes objetivos:

a) Identificar las tareas fsicas y mentales que deben realizarse.

b) Agrupar las tareas en trabajos que se puedan realizar bien y responsabilizar de ellas a
algn individuo o grupo. Asignar las funciones y responsabilidades.

c) Proporcionar a los trabajadores a todos los niveles:

1. La informacin y los recursos necesarios para desempear sus labores con el

mximo de eficiencia.

2. Las medidas de rendimiento de acuerdo a los objetivos y metas fijadas.

3. La motivacin para desarrollarlas lo mejor posible.

Hay que tomar en cuenta que la organizacin es el elemento final del aspecto terico, por lo
tanto se presta a confusiones con respecto a la integracin, ya que sta es el primer
aspecto prctico de la Administracin.

Es decir, se debe precisar primero como debera ser nuestra organizacin y despus integrarla
como resulte ms conveniente, de acuerdo con los elementos de que disponemos, pero
sin perder de vista aquello a que deberemos tender.

4.1. DEFINICIONES
Etimolgicamente viene del Griego "organon", que significa instrumento.
Existen usos diferentes de este trmino en los textos de
administracin. Un primer significado es:
Conjunto de personas e instalaciones con una disposicin de responsabilidades,
autoridades y relaciones- ISO 9000:1994-

Es equivalente a empresa, compaa, corporacin, institucin y asociacin

El otro significado, que se define al final de este apartado, es el que se utiliza para la segunda
de las funciones del proceso administrativo. Se recomienda, al leer los textos, que se analice
cual de los dos significados es el correcto.

Organizacin:
"Es el conjunto de normas, bajo las cuales un grupo grande de personas,
demasiadas para permitir el trato directo entre todas y cada una de ellas, y que
efectan un trabajo complejo, se relacionan entre ellos en forma consciente,
sistemtica y establecida, para lograr un propsito comn aceptado por todos
ellos".- Basada en conceptos de Max Weber-

Los elementos fundamentales son:

- La existencia de normas establecidas
- Un grupo de personas de gran tamao
- Complejidad del trabajo
- La existencia de una o varias metas comunes
 "Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia y eficacia dentro de
los planes y objetivos sealados.- Agustn Reyes Ponce-

DEFINICIN DE ORGANIZACIN:

Es la funcin de la administracin en donde se determina la estructura

tcnica para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la
agrupacin de actividades y la determinacin de jerarquas, con el fin
de realizar los objetivos del grupo social

4.2. PRINCIPIOS

2.1 Principio de especializacin

"Cuanto ms se divide el trabajo dedicando cada empleado a una actividad mas limitada y
concreta, se obtiene mayor eficiencia".

La divisin de trabajo es el medio para obtener una mayor especializacin y con ella mayor
precisin, profundidad de conocimiento, destreza y perfeccin en cada una de las personas
dedicadas a cada actividad.

* La especializacin slo es til cuando se tiene conocimiento general del campo de que
dicha especializacin es parte.

* La especializacin tiene como lmites los que impone la naturaleza humana del trabajo.
Los primeros partidarios de la especializacin del trabajo pensaban que esto poda
llegar a continuos incrementos de la productividad, pero las cosas buenas tienen
tambin un lmite. Existe un punto en donde se reduce la productividad debido a la
especializacin excesiva, por ejemplo el aburrimiento, la fatiga, el estrs.
4.2.2 Principio de la unidad de mando

"Para cada funcin debe existir un slo superior jefe".

En este principio se establece la necesidad de que cada subordinado no reciba ordenes

sobre una misma materia de dos personas distintas. Ningn hombre puede servir a dos
amos.
El concepto rgido de la cadena de mando de una organizacin lineal tena su lgica
cuando las organizaciones eran relativamente sencillas y sigue siendo una buena idea para
las pequeas empresas contemporneas.

No va en contra de este principio el sistema de organizacin "funcional" que se estudiar

ms adelante, porque aunque varios jefes mandan sobre un mismo grupo, lo hacen sobre
materia o funciones distintas.

4.2.3 Principio de equilibrio de Autoridad Responsabilidad (paridad)

"Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel

jerrquico, establecindose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella".
La autoridad y la responsabilidad deben coincidir. La administracin debe delegar la
autoridad suficiente para que el subordinado pueda realizar su trabajo.
La autoridad se ejerce de arriba hacia abajo, la responsabilidad se ejerce en sentido
opuesto, sobre la misma lnea. La autoridad sin responsabilidad trastorna la organizacin,
pero es peor la responsabilidad conferida sin darle la autoridad para que pueda tomar
decisiones sobre lo que se le ha encomendado, la autoridad de una persona est
relacionada con el puesto que ocupa. La expresin El rey ha muerto, viva el rey ilustra
este principio.

4.2.4 Principio de equilibrio de Direccin - Control

"A cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de los controles

adecuados para asegurar la unidad de mando".

La autoridad se delega, mientras que la responsabilidad se comparte, por lo tanto el

delegante debe conocer la forma en que est actuando el delegado para corregir errores,
orientar su accin o en ltimo trmino remover al subordinado.

4.2.5 Principio de escalafn ( cadena de mando)

La autoridad pasa por un eslabn a la vez a travs de la cadena de superiores clasificados

desde el rango mas alto al mas bajo.
Es un error apartarse sin necesidad de una lnea de autoridad, pero es un error mayor
mantenerse en ella cuando se perjudica el negocio puede haber atajos-.
4.2.6 Principio del tramo de control

El nmero de subordinados debe ser el que un administrador pueda dirigir efectivamente

El lmite de cinco o seis subordinados, que estableci en 1933 V.A. Graicunas, en trminos de
una frmula matemtica, y apoy Lyndall Urwick en 1938, ha sido revisado y se encontr
que en situaciones de trabajo sencillas y repetitivas, con gente bien preparada, el tramo de
control puede ser muy grande. Muchas empresas, como General Electric, estn ampliando
su tramo de control al doble del de hace 15 aos. Mientras mas capacitacin y experiencia
tengan los trabajadores, menos supervisin directa necesitan.
En otras situaciones que comprendan un trabajo altamente diversificado y tcnico, el tramo de
control puede bajar a tres o cuatro.

4.2.7 Principio de la excepcin

Un administrador debera concentrar sus esfuerzos en asuntos que se desvan bastante de lo

normal y dejar a sus subordinados manejar los asuntos rutinarios.

4.3.- TCNICAS DE LA ORGANIZACIN

4. 3.1-DISEO DE LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIN

La estructura de una organizacin define como las tareas del trabajo son divididas, agrupadas y
coordinadas formalmente.

Algunas personas creen que el buen empleado debera ser capaz de trabajar satisfactoriamente
aunque la estructura de la organizacin no sea la correcta.

La verdad es que una estructura de organizacin adecuada es un prerrequisito para un buen

desempeo de los empleados.

Existen seis elementos clave para disear la estructura de la organizacin. Pueden ser
combinados para crear diferentes opciones estructurales:
La especializacin del trabajo. El grado en que las tareas en la empresa se subdividen
en trabajos separados.
La departamentalizacin correcta. Despus que se ha dividido el trabajo, es necesario
agrupar las actividades para que las tareas comunes puedan ser coordinadas. Las
empresas eligen algunos de los siguientes enfoques de acuerdo con el tipo de actividad
desarrollada, de sus objetivos y de las relaciones de cada departamento con el propsito
de la empresa:
a) Por funcin (Las funciones bsicas de cualquier organizacin son: produccin, ventas y
financiamiento)
b) Por productos. Se organiza alrededor de determinados productos o lneas de productos
( aceite, lentes, cinta adhesiva)
c) Por clientes. Cuando se quiere reflejar un gran inters por los clientes (PEMEX, SCT,
CFE)
d) Por territorio. Se divide el trabajo en departamentos de acuerdo a localidades o reas
geogrficas (norte, sur, costa este)
e) Por procesos o equipos. Cuando las mquinas o el equipo empleado requieren de
aptitud especial para su manejo o son de gran capacidad (Trmite de licencia)
 combinada

Cadena de mando. Es la lnea continua de autoridad desde lo alto de la empresa, hasta

el ltimo nivel.
tramo de control. Cuantos subordinados puede dirigir un gerente de manera eficiente y
eficaz.
Centralizacin- descentralizacin. Nos indica en donde se toman las decisiones
formalizacin. Es el grado en el cual los trabajos de una empresa estn estandarizados.

Las empresas disean una estructura para facilitar la coordinacin de las actividades y controlar
los actos de los miembros. Los ttulos y las relaciones envan mensajes claros a los
empleados acerca de las prioridades de la empresa y pueden afectar su desempeo y
compromiso.

Muchos gerentes buscan una estructura ideal, pero tal cosa no existe. No hay una sola
estructura que dure para siempre. El resultado del diseo no es simplemente un
organigrama sino un proceso estable que permita modificar la estructura de la organizacin
y aclarar las relaciones de subordinacin, las responsabilidades y los sistemas de control.

La estructura de la organizacin debe definir la responsabilidad y los roles; ayudar a los

empleados; a responder a las necesidades de los clientes; y comunicar a los empleados y a las
partes interesadas los objetivos de la empresa.

Pueden identificarse varios tipos de estructuras:

1. Organizacin lineal ( simple )

2. Organizacin funcional ( ya obsoleta)

3. Organizacin lineal y staff (burocracia )

4. Organizacin matricial

5. Otras

La estructura de organizacin lineal y staff estuvo en la cspide de la popularidad en la dcada de

los aos 1960 y as estaban organizadas las grandes corporaciones del mundo. Actualmente ya
tratan de hacerlas menos rgidas y mas emprendedoras, pero prcticamente casi todas las
empresas constructoras grandes de Mxico tienen esa estructura.

1 Organizacin lineal

Es la mas sencilla, donde la autoridad y responsabilidad se transmiten ntegramente por

una sola lnea para cada persona o grupo (cada individuo tiene un slo jefe). El trabajo de
un grupo o departamento representa un fin en si mismo, su propsito no es ayudar a otro
departamento.
As empiezan las micro y las pequeas

empresas Ventajas:
 * Es muy sencilla y clara.

* No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.

* Se facilita la rapidez de accin.

* Es ms fcil y til en la pequea empresa.

* Cada jefe adquiere toda su autoridad, ya que para sus subordinados es el nico que la
posee.

Desventajas:

* Se carece casi totalmente de los beneficios de la especializacin.

* Es difcil capacitar a un jefe en todos los aspectos que deben coordinar.

* Los jefes estn siempre cargados de detalles.

* Se carece de flexibilidad para el crecimiento.

* La organizacin descansa en "hombres".

SISTEMA DE ORGANIZACIN LINEAL

ASAMBLEA DE ACCIONISTAS
CONSEJO

GERENTE

Contralor Gerente de Gerente

Produccin Comercial

Encargado Contador Cajero Jefe Jefe Jefe Jefe Ventas Jefe Ventas
Cobranzas General Almacn Montaje Acabado Locales Forneas

2 Organizacin Funcional o de Taylor

El trabajo se divide entre especialistas de cada actividad y cada uno de ellos tiene
autoridad, en su propio campo sobre la totalidad del personal.
 Observando las desventajas del sistema de organizacin lineal, Taylor se dio cuenta que el
jefe a niveles operativos debe tener conocimiento de por lo menos 8 campos.

1. Tomar tiempos y determinar costos.

2. Hacer programas.

3. Establecer itinerarios de trabajo.

4. Vigilar la disciplina del frente.

5. Cuidar el establecimiento oportuno de materiales, maquinaria, etc.

6. Dar adiestramiento.

7. Llevar el control de calidad

8. Cuidar el mantenimiento y reparacin.

Esto es casi imposible para una persona. De aqu surgi la idea de Taylor para aliviar el
trabajo a los jefes de cada rea, dividiendo el rea entre 8 especialistas, uno de cada
actividad sealada y que los 8 tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la
totalidad del personal.

Ventajas:

* Mayor capacidad de los jefes por razn de su especializacin y por lo mismo, mayor
eficiencia.

* Descomposicin de un trabajo de direccin, complejo y difcil, en varios elementos

simples.

* Posibilidad de rpida adaptacin, en caso de cambios.

Desventajas:

* Es muy difcil diferenciar y definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los

aspectos que son comunes a varios.

* Se da por ello con mucha frecuencia duplicidad de mando.

* Surge por lo mismo fugas de responsabilidad.

* Se reduce la iniciativa para acciones comunes.

* Existen fcilmente quebrantamientos de la disciplina y numerosos conflictos.

Por sus desventajas, este tipo de organizacin ya no se utiliza
 SISTEMA DE ORGANIZACIONES DE TAYLOR
O DE MAYORDOMOSFUNCIONALES

Mayordomo

Tiempos y Tarjetas de Itinerarios Disciplina

costos Instruccin de trabajo

Abastecimientos Instruccin Reparaciones Inspeccin

Obreros

SISTEMA DE ORGANIZACIN FUNCIONAL

ASAMBLEA DE ACCIONISTAS
CONSEJO DIRECTIVO

GERENTE

Gerente de Gerente Gerente de Gerente de

Personal Contralor de Comercial Organizacin

Enc. Contador Cajera Jefe Jefe Jefe Jefe Jefe

3 Organizacin lineal y Staff. (Organizacin lineal y de asesora)

Trata de aprovechar las ventajas y evitar las desventajas de los dos sistemas anteriores. Se
adicionan tcnicos especializados a una organizacin lineal.

a) De la organizacin lineal conserva la autoridad y responsabilidad ntegramente

transmitida a travs de un solo jefe para cada funcin.

b) Pero la autoridad de lnea recibe asesoramiento y servicio de tcnicos especializados

para cada funcin.

Este sistema de organizacin es el ms utilizado por las empresas constructoras grandes,

est unificada (forma U) en el sentido de que solo puede existir como unidad, no puede
existir por si sola una seccin de la empresa (fabricacin sin diseo, ventas sin fabricacin).

Lo ms importante es que el Jefe Staff haga notar constantemente que no obra con
autoridad propia, sino delegada; que lo hace a nombre y en representacin de los jefes de
lnea.

Por consiguiente, asume la responsabilidad de conseguir en el mayor grado posible la

autorizacin de los Jefes de lnea.

No obstante las ventajas que supone la combinacin de los sistemas lineal y funcional, el
Sistema de Organizacin Lineal y Staff tiene ciertas desventajas:

- Se confunde a veces los campos de autoridad lineal y Staff.

- Los jefes de lnea tratan de nulificar a los jefes Staff, considerndolos como intrusos y
tericos.

- Los funcionarios Staff, por su parte consideran como incompetentes a los jefes lineales.

Ejemplos de Departamentos Staff:

Staff ser la vigilancia y el departamento de maquinaria, ya que prestan un servicio a la

obra.

Para la empresa constructora un staff ser la contralora la cual constar de auditoria

externa y supervisin de almacenes.
 SISTEMA DE ORGANIZACIN LINEAL Y STAFF

ASAMBLEA DE ACCIONISTAS
CONSEJO DIRECTIVO

GERENTE GENERAL

Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de

Personal Contralor Produccin Comercial Organizacin

Enc. Contador Cajera Jefe Jefe Jefe Jefe Ventas Jefe Ventas
Cobranza General Almacn Montaje Acabado Locales Forneas

Actividad Lineal
Actividad Staff
4 Organizacin matricial. (Tambin llamada Organizacin por malla o organizacin de
proyecto).

Muchos de los tericos modernos de la organizacin critican la estricta adhesin a las

estructuras tradicionales, sostienen que deben modificarse de acuerdo a las teoras del
comportamiento y de sistemas. La organizacin matricial o de proyectos es una muestra
hbrida de este pensamiento, abarca un fluido equipo provisional de trabajo dentro de la
estructura piramidal de la organizacin formal.

La esencia de la organizacin matricial consiste en combinar dos formas de

departamentalizacin- la departamentalizacin por funciones y la departamentalizacin por
producto o por proyecto- en la misma estructura organizacional.Une los dos tipos de
departamentalizacin,ante lo cual el principio de unidad de mando pierde espacio y se crea
un delicado equilibrio de doble poder.

Cada departamento tiene una doble subordinacin, sigue la orientacin de los gerentes
funcionales y de los gerentes de producto (o de proyecto) simultneamente.

Lo mas importante de este tipo de estructura es que sus unidades operativas son
parcialmente independientes, por que cada una de ellas fabrica un bien o presta un servicio
distinto; sin embargo, todas comparten algunos recursos comunes como tecnologa o
conocimientos. Hay un equilibrio entre la autonoma de las divisiones y el control central
sobre ellas. La organizacin funciona solo si mantiene un equilibrio. No debe frenar la
iniciativa individual de los jefes de la divisin, pero debe fomentar una atmsfera de
colaboracin y no de rivalidad, por que puede degenerar en una pesada burocracia. Una
organizacin matricial es complicada y depende de la Cooperacin de la definicin clara
de rolesy responsabilidades y de una apreciacin sana de las necesidades y presiones
de las diferentes partes.

Este concepto surgi del Departamento de la Defensa y de la Administracin Nacional de

Aeronutica y del Espacio de los Estados Unidos (NASA). Fue necesario desarrollar nuevas
tcnicas de administracin y organizacin que se pudieran utilizar a travs de lneas
departamentales para llenar cometidos especficos y complejos para desarrollar un sistema
de proyectiles. En 1970 la Chevrolet us este concepto de organizacin para desarrollar y
comercializar el modelo Vega, una seccin asumi la responsabilidad total del carro de
principio a fin.
La organizacin matricial se emplea para productos altamente tcnicos y en los casos de
empresas de productos mltiples, que aunque se consideran diferentes de los dems
muchos de ellos emplean recursos comunes para la produccin y las ventas.

Recientemente se desarroll como una manera de formar equipos de proyectos dentro de

una organizacin lineal y staff tradicional. El concepto de proyecto, dentro de este contexto
es :Una combinacin de recursos humanos y materiales reunidos en una
organizacin temporal para lograr un propsito especfico.

La mercadotecnia de un producto nuevo ola construccin de una planta industrial son

ejemplos de proyectos. Bajo la estructura matricial las personas que trabajan en un
proyecto se asignan oficialmente a este sin dejar de pertenecer a su departamento original
o base. Se designa a un Gerente de Proyecto al que se le da autoridad y se le
responsabiliza de satisfacer los objetivos de calidad, costo, cantidad y tiempo de
terminacin. En este sistema el Gerente del Proyecto asigna y evala al personal funcional
mientras estos trabajan en el proyecto y al completarse ste o al hacer sus contribuciones
especficas, regresa a sus departamentos funcionales.
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 Ventajas:

- Utilizacin mejor de los recursos. La combinacin de gentes y recursos se puede

cambiar fcilmente para que correspondan a las condiciones cambiantes del proyecto.

- Responde a presiones conflictivas del entorno

- Estimula la innovacin y la flexibilidad

- Mayor capacidad de comunicacin. Coordinacin lateral de los departamentos

funcionales

Desventajas:

- El personal de los niveles intermedios depende de dos jefes y existe confusin acerca
de quien se depende y un sentido resultante de no depender de nadie. Al violar el
 principio de la unidad de mando debilita la cadena de mando y la coordinacin vertical,
para intentar mejorar la coordinacin lateral.

- Luchas excesivas por el poder; los gerentes funcionales y los gerentes de proyecto (o
producto) luchan por el dominio. La solucin consiste en definir claramente la
autoridad, responsabilidad y facultades de cada uno. El administrador del proyecto
especifica lo que se debe hacer y el departamento funcional debe ocuparse de la forma
de hacerlo.

- Demasiadas reuniones y demasiada toma de decisiones en grupo. No se debe implicar

a los participantes en detalles que no les interesa o que ignoran hasta el punto de que
dejan de ser tiles.

Las caractersticas de una organizacin matricial son:

1. La autoridad del administrador de proyectos es la combinacin de la pericia tcnica, el

carisma, la eficiencia poltica y la autoridad formal. Debe ser capaz de cimentar
alianzas con sus iguales y superiores.

2. Esa autoridad sale de la organizacin y abarca las relaciones con proveedores,

subcontratistas; y organismos gubernamentales.

3. El proyecto es finito en duracin. Si tiene xito. Puede ser el principio de una divisin en
la organizacin formal.

4. La introduccin del diseo matricial debe ser gradual, nunca de improviso, para permitir
la adaptacin del personal a una nueva mentalidad y a un nuevo tipo de
comportamiento en la organizacin. En rigor, se impone una nueva cultura
organizacional.

Existen estructuras basadas en variantes de la organizacin matricial, como:

la Organizacin por Equipos, que difiere de una organizacin matricial en dos aspectos:
a) los empleados son permanentemente asignados a un equipo y
b) se elimina el depender de dos jefes.
c) Se descentraliza la toma de decisiones hasta el nivel de equipos de trabajo.
d) Es una organizacin mas horizontal que vertical.

La Organizacin de Comit, donde un grupo de directivos de diferentes departamentosse

renen para realizar una tarea de la organizacin. En realidad los comits son una forma de la
organizacin matricial en cuanto a que estn insertados en la estructura formal de la organizacin.
Desaparecen las barreras departamentales.

5 LA ORGANIZACIN VIRTUAL.( modular)

Es un pequeo nmero de personas en una organizacin central que contrata externamente las
funciones principales del negocio. Es altamente centralizada y muestra muy poca o ninguna
departamentalizacin. El ejemplo son las empresas productoras cinematogrficas actuales y
empresas como Nike Reebok y Dell Computer.
 6 LA ORGANIZACIN SIN FRONTERAS
Busca eliminar la cadena de mando, Poseer un tramo de control ilimitado y remplazar los
departamentos con equipos facultados. Trata de derribar las fronteras horizontales y verticales, las
barreras externas y las creadas por la geografa. Su filosofa es permitir que las grandes empresas
acten como si fueran pequeas.
4.4. PRINCIPALES INSTRUMENTOS.
4.4.1 ORGANIGRAMAS

En la organizacin de una empresa es importante que su organizacin se refleje por medio de

Organigramas, ya que estos nos indican:

1. La divisin de funciones.

2. Los niveles jerrquicos.

3. Las lneas de autoridad y responsabilidad.

4. Los canales formales de comunicacin

5. La naturaleza lineal o staff del departamento.

6. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

7. Las relaciones que existen entre los diversos puestos de empresa y en cada departamento
o seccin.

Consisten en diagramas en los que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro que
encierra el nombre de ese puesto, (y en ocasiones de quien lo ocupa) representndose, por
la unin de los cuadros mediante lneas, los canales de autoridad y responsabilidad.

Tratar de representar en ellos a base e colores, lneas gruesas, etc., otras muchas caractersticas,
como seran las de comunicacin interdepartamental, limitaciones, facultades, etc., slo los hace a
nuestro juicio, confusos. Los otros elementos mencionados quedan ordinariamente consignados
en los Manuales de Organizacin y los Anlisis de Puestos, a los cuales se deben ligar los
organigramas.

Clases de Organigramas.

a) Organigramas verticales
Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aqul por
lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del
segundo nivel se sacan lneas que indican la comunicacin de autoridad y responsabilidad a los
puestos que dependen de l y as sucesivamente.

Ventajas:
Ms usados y fciles de comprender
Indica objetivamente la jerarqua del personal
b) Organigramas
horizontales

Representan los mismos

elementos de los anteriores
y en la misma forma, slo
que comenzando
el nivel mximo jerrquico a la
izquierda y hacindose
los dems niveles
sucesivamente hacia la
derecha.

Ventajas:

Siguen la forma natural

de leer
Disminuyen el efecto de
triangulacin
c)

Organigramas circulares.

Estn formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima en la empresa;
alrededor de el se trazan crculos concntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de
organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con
lneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad.

Ventajas:
Disminuyen la idea del status mas alto o bajo
Permiten colocar mayor numero de puestos en el mismo nivel
d) Organigramas escalares.

En ellos lo diferentes niveles se representan con sangras.

Ventajas:
Son sencillos, pero se usan poco por que no encuadran el nombre del puesto.

4.4.2 MANUAL DE ORGANIZACIN

Es un documento que contiene en forma
ordenada y sistemtica informacin de la
empresa, su organizacin, polticas y procedimientos
necesarios para la mejor ejecucin del trabajo.

Expone con detalle la estructura de la empresa,

seala los puestos y la relacin que existe entre ellos para el logro de los objetivos. Explica la
jerarqua, los grados de autoridad y responsabilidad, las funciones y actividades de los rganos de
la empresa.

Puede contener lo siguiente:

2) Objetivos
3) Polticas
4) Organigramas
5) Autoridad y responsabilidad de cada uno de los puestos
6) Comunicacin
7) Instructivos generales de funciones
8) Agenda de labores (funciones por puesto)
9) Procedimientos

ORGANIZACIN DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA

El organigrama y las funciones de los puestos que a continuacin se muestra, son comunes en las
empresas constructoras.

A Funciones del superintendente

1. Analiza y aprueba o modifica la planeacin detallada de la obra.

2. Coordina las actividades de la obra con el cliente.

3. Formula las estimaciones con el cliente.

4. Formula precios unitarios y reclamos.

5. Coordina el requerimiento de recursos de la obra con oficina matriz o con el jefe de

superintendente.

6. Somete a la consideracin y aprobacin del jefe de superintendentes todo aquello que

requiere el visto bueno de ste.

7. Formula los informes peridicos de obra para su presentacin al jefe de

superintendente, vigila el control administrativo contable de la obra, autorizando todos
los movimientos.

8. Toma decisiones sobre modificaciones que mejoren el resultado de la obra.

9. Es responsable de la imagen de la empresa ante el cliente.

10. Comunica al personal las polticas de empresa.

11. Preside las reuniones peridicas que se celebran en la obra con objeto de revisar la
marcha de la misma.
 12. Revisa la utilizacin adecuada de los recursos asignados a su obra.

a) Maquinaria
b) Efectivo
c) Materiales
d) Personal

B Funciones
del jefe de obra

1. Revisa y autoriza la planeacin de los frentes en la elaboracin del proforma.

2. Consolida la planeacin de los frentes para someterla a la aprobacin del

Superintendente.

3. Coordina y supervisa la actividad de los frentes.

4. Verifica que la aplicacin de los recursos en los frentes sea la prevista.

5. Visita y revisa los frentes.

 6. Autoriza las plantillas de los frentes; las bonificaciones del personal; los cambios de
puestos; los pedidos de los frentes; las solicitudes de equipo; los programas de
utilizacin, etc.

7. Recibe y concentra la informacin de los frentes para su presentacin al

superintendente.

8. Atiende al cliente en ausencia del superintendente.

9. Informa de lo realizado en la obra al superintendente.

10. Comunica a los jefes de frente las estrategias y situaciones de la obra y de la empresa.

11. Canaliza las instrucciones del superintendente a los frentes.

12. Participa en la elaboracin de los informes peridicos.

13. Revisa con el superintendente los estados financieros mensuales.

C Funciones del jefe de frente

1. Planea las actividades de su frente, sometiendo su propsito al jefe de obra para su

aprobacin, correccin y modificacin.

2. Coordina y supervisa las actividades aprobadas de su frente.

3. Controla la aplicacin y utilizacin correctas de los recursos puestos en sus manos,

recursos por los cuales es responsabilizado.

4. Informa de lo realizado y ejecutado en su frente al jefe de obra.

A) Actividades de planeacin del jefe de frente

1. Recorrer el frente que se le asign para conocerlo.

2. Leer y comprender la parte del concurso que corresponda a su frente.

3. Enlistar las especificaciones generales y complementarias que correspondan a los

conceptos de trabajo de frente.

4. Estudiar los precios unitarios con objeto de familiarizarse con ellos.

5. Estudiar las especificaciones generales y complementarias que correspondan a los

conceptos de trabajo de su frente.

6. Desglosar los precios de concursos en mano de obra, maquinaria, materiales, sub-

contratistas, fletes, varios, gastos generales de obra y de oficinas centrales, impuestos
y utilidad.

7. Con base en el desglose anterior, determinar cuales son sus gastos fijos para tener una
idea del punto de equilibrio del frente.
 8. Formular un programa de ejecucin de obra, con base en el punto de equilibrio
determinado.

9. Verificar si el programa formulado es congruente con el programa general de la obra o

con el de concurso.

10. Determinar, con base en el programa formulado, los recursos necesarios para llevarlo a
cabo.

11. Obtener el visto bueno del jefe de la obra de lo hasta aqu planeado.

12. Una vez aprobada su planeacin, presupuestar con datos actualizados, cada uno de
los conceptos de trabajo por realizar.

13. Solicitar al jefe de obra el equipo, personal y material necesario.

14. Determinar sus costos y resultados.

15. Resumir la obra mensual por ejecutar, el costo directo, gastos generales del frente y el
resultado a su nivel.

16. Formular programa de suministros para el frente.

17. Formular programa de utilizacin de equipo.

18. Formular programa de reparacin mayores y menores de equipo.

19. Formular programa de necesidades de efectivo.

20. Determinar existencias mnimas en almacn para su frente.

21. Proyectar las instalaciones de equipo necesarias.

22. Proponer tabla de bonificaciones.

23. Proponer plantilla de personal por mes.

C.1 Actividades de coordinacin supervisin y control, del jefe de frente.

1. Discutir con el sobrestante el programa de actividades semanal.

2. Verificar la informacin proporcionada por topografa en el campo.

3. Recorrer diariamente el frente.

4. Observar rendimientos instantneos de equipo y personal.

5. Analizar diariamente los avances reportados.

6. Vigilar la entrada y salida del personal.

 7. Recibir la visita del jefe de obra, mostrndole avances y costos, parciales y
acumulados.

8. Solicitar autorizacin del jefe de obra, para realizar modificaciones a lo preestablecido.

9 Calcular las bonificaciones semanales y solicitar su autorizacin.

10. Revisar diariamente los reportes de tiempo extra.

11. Revisar y autorizar diariamente los vales de salida de almacn.

12. Clasificar semanalmente la lista de raya.

13. Obtener los datos necesarios para la formulacin de nuevos precios unitarios.

14. Revisar bitcoras de maquinaria.

15. Verificar si los costos de erogaciones van de acuerdo a lo planeado.

16. Implementar controles de acuerdo a las necesidades de su frente.

17. Verificar si la operacin del equipo es correcto.

18. Comentar con el personal a su cargo las modificaciones que, en las actividades diarias,
son susceptible de llevar a cabo.

C.2 Actividades del Jefe de frente.

1. Comunicar al personal a su cargo las polticas de obra de empresa que le sean

comunicadas a l.

2. Informar en forma somera, al personal de la situacin de la obra y de la empresa.

3. Informar al jefe de obra, semanal y mensualmente.

a) Cantidades de obra ejecutadas.

b) Costos por conceptos de obra.
c) Comparaciones de lo realizado con lo programado.
d) Avance tentativo del frente.
e) Probables reclamos.

D Funciones del Ingeniero mecnico

D.1 Recepcin de equipo

1. Recibir el equipo que llegue a la obra.

2. Revisar que los datos de envo coincidan con los datos fsicos

3. Elaborar los controles de recepcin y calidad.

4. Solicitar, en caso faltante, documentacin del equipo.

 5. Efectuar y supervisar los avalos de llantas. (recepcin y envo).

D.2 Maquinaria en obra

1. Elabora y supervisa los programas de utilizacin del equipo.

2. Disea la plantilla de personal, equipo auxiliar y herramienta.

3. Elabora el programa de mantenimiento preventivo diario y semanal.

4. Coordina las actividades del campo diariamente.

5. Coordina el buen funcionamiento y operacin del equipo.

6. Coordina los movimientos internos de la maquinaria mayor.

7. Supervisa las reparaciones importantes.

8. Es el responsable de los vehculos en obra y su programa de mantenimiento mensual

9. Elabora programa utilizacin de equipo valorizado.

10. Elabora programa de envo de muestras al laboratorio. De anlisis de aceite.

11. Supervisa bitcora de equipo.

12. Revisa horas trabajadas y tiempos perdidos diariamente.

13. Reporta al jefe inmediato los avances del trabajo.

14. Formula provisin renta maquinaria.

15. Revisa los cargos de equipo y rechaza rentas inapropiadas.

16. Obtiene mensualmente los costos horarios de equipo mayor.

17. Coordina y pide autorizacin para bajas y ventas de equipo.

18. Elabora prorrateo de costo taller mecnico.

19. Es responsable de los fletes y seguros de envo de la maquinaria.

E Funciones del jefe administrativo

1. Control Supervisin y Representacin.

De comn acuerdo con el contador de la obra, se fijarn polticas para el desarrollo

adecuado de toda la contabilidad, respetando el proceso que fija oficina matriz, planear
 adems las funciones de los jefes departamento y auxiliares, haciendo hincapi en
cada trabajo que tengan que desarrollar as como el tiempo para su entrega.

2. Pedido de Efectivo

Se enviar a oficina matriz los lunes de cada semana un programa de necesidades

econmicas de la obra, utilizando las formas que para tal efecto existen, solicitando a
fin de semana el monto autorizado y fecha de depsito para proceder a formular el
programa de pagos en obras.

3. Pagos a Proveedores.

Se recibirn las facturas para su revisin en la caja de la obra y se entregar un contra-

recibo el cual se exigir al momento del pago de la factura. El programa de pagos se
elaborar en funcin del efectivo enviado por oficina matriz y la antigedad de la
factura.

4. Crditos con Proveedores.

Estos se abrirn aprovechando las relaciones existentes de la empresa y sern a 30,

60 y 90 das, dependiendo de las condiciones y necesidades de la obra y de acuerdos
a los materiales que surta cada proveedor. En lo que respecta a los combustibles y
lubricantes, generalmente los concesionarios de PEMEX solicitan un fondo y pago
semanal,

5. Relaciones.

Se mantendrn relaciones con las autoridades Municipales, Estatales y Federales, etc.

con el fin de darle solucin a los problemas cuando se presenten.

6. Firma de Cheques.

Los cheques formulados para ser entregados a su beneficiario, debern ser firmados
por el Superintendente de la Obra y por el Jefe Administrativo u otra persona
autorizada para tal efecto debiendo llevar siempre la firma del Superintendente.

Las plizas de Egresos sern firmadas por el Jefe Administrativo cuando estas ya
hayan sido revisadas por el contador y posteriormente sern autorizadas por el
Superintendente.

F Funciones del Contador

1. Revisin de: plizas de diario, plizas de egresos, plizas de ingresos, plizas de

almacn, etc. y la formulacin y envo oportuno de los cargos y abonos a oficina matriz.

2. Vigilar el pago oportuno de impuestos municipales, estatales, federales, IMSS, etc.

3. Control de saldos de proveedores, control de archivo, conciliacin mensual del costo

de maquinaria, conciliaciones bancarias y elaboracin de balanza mensual.
G Funciones del cajero

1. Se establecer un fondo fijo para pagos menores e imprevistos, siempre se conservar

dicho fondo por medio de justificaciones de acuerdo a la reposicin del efectivo. Y
nicamente se dispondr del fondo fijo con la autorizacin de la superintendencia y en
ausencia de ste, del Jefe Administrativo.

2. La caja cubrir nicamente los pagos de:

Lista de raya, liquidaciones, pago a proveedores y compras menores.

3. Se pagarn documentos debidamente autorizados y revisar los requisitos fiscales

tales como, registro federal de causantes, cdula de empadronamiento, contra factura
membretada con folio.

4. Los pagos sern operados con cargo a las cuentas correspondientes y al ser pagados
debern tener la clasificacin contable adems de las firmas autorizadas para el caso.

5. En las plizas de egresos se anexarn todos los comprobantes justificando el importe

del pago.

6. Al tener formulados los cheques para pago de proveedores, deber avisarles

telefnicamente a cada uno de ellos para que pasen a cobrarlos.

7. Los cheques que no sean cobrados por el proveedor en un plazo no mayor de tres das
debern cancelarse y disponer del efectivo para pagar otros proveedores.

8. Deber llenar un control de aviso a proveedores anotando hora y fecha del aviso de
cobro, para aclaracin posterior con el proveedor.

9. Los salarios que no sean cobrados por el trabajador, se depositarn en el banco

despus de dos das de la fecha de pago, y en la ficha de depsito se anotarn los
nombre de los beneficiarios.

10. Todos los cheques sern protegidos por la mquina protectora y si es posible cruzarlos,
considerando que el proveedor o beneficiario tiene cuenta bancaria.

11. En ningn caso e firmarn cheques en blanco y el cajero (a) ser responsable de la
chequera bancaria.

12. Llevar un libro auxiliar de bancos, en el cual anotar los ingresos y egresos debiendo
reportar diariamente al Jefe Administrativo los saldos de banco.

13. Al cancelarse un cheque se proceder a recortar el folio correspondiente y se anexar

al libro auxiliar, registrando la cancelacin y reportando el nuevo saldo.

14. El cheque de lista de raya se formular al nombre del cajero (a) o persona responsable,
quin lo justificara por medio de los recibos de pago debidamente firmados por los
trabajadores y depositando el sueldo de los no pagados.

15. El Jefe Administrativo o Contador ejecutarn arqueos de caja por lo menos dos veces
al mes, sin ser obligatorio una fecha y hora determinada.
H Funciones del jefe de personal.

1. Establecer programas y controlar actividades del departamento.

2. Altas y bajas del personal.

3. Elaboracin de listas de raya.

4. Formulacin de la pliza semanal de rayas, las cuales debern ser entregadas a mas
tardar los lunes de cada semana.

5. Elaboracin de recibos prstamos, justificaciones, etc.

6. Chequeos peridicamente con el tomador de tiempo, para verificar asistencias fsicas

contra lo anotado en libretas de tiempo.

7. Revisar los campamentos y poner solucin a las anomalas encontradas.

8. Elaboracin de libretas de tiempo y tarjetas semanales.

9. Comprobar la atencin medica a los trabajadores.

10. Comprobar aritmticamente las horas extras reportadas por los Jefes de Frente.

11. Control general de Impuestos como: sobre productos del trabajo (I.S.P.T)., etc.

12. Elaboracin bimestral del pago al INFONAVIT.

13. Elaboracin anual del I.S.P.T. e INFONAVIT.

14. Sostener relaciones cordiales con los servicios mdicos.

15. Las listas de raya se elaborarn de martes a mircoles y debern ser entregadas a la
caja los jueves por la tarde.

Para la aplicacin del tiempo extra y bonificaciones sern necesaria una relacin
presentada por el Jefe de Frente y autorizada por el Superintendente de la obra,
debiendo aparecer en lista de raya nicamente "horas extras".

Las listas de raya debern estar firmadas y autorizadas por la Superintendencia, antes
de proceder al pago.

Para dar de alta a un trabajador se requieren lo siguientes documentos:

a) Solicitud de personal.
b) Examen de Aptitud autorizado.
c) Examen mdico.
d) Afiliacin al sindicato.
e) Registro Federal de Causantes
f) Licencia de Manejo (en su caso)
I Funciones del Jefe de Almacn.

1. Controlar bsicamente lo siguiente:

a) Materiales.
b) Refacciones.
c) Artculos de consumo.
d) Inversiones amortizables.
e) Mobiliario y equipo de oficina.

2. Formular pedidos de materiales y refacciones indicadas en los Stocks de mximos y

mnimos proporcionados por los departamentos de produccin y maquinaria.

3. Contabilizar decenalmente las entradas y salidas de almacn reportando a

contabilidad los saldos existentes para comprobar alguna diferencia que pudiera existir.

4. Al momento de formular algn pedido el departamento de produccin o maquinaria,

comprobar en sus existencias si alguna partida se encuentra en almacn e indicar en
el pedido que ir a compras "Surte Almacn" en la partida correspondiente y firmar la
requisicin en el rengln de control de almacn.

J Funciones de Jefe de Compras.

1.. Solo surtir pedidos debidamente autorizados por la Superintendencia.

2. Verificar con almacn si los materiales o refacciones solicitados no se encuentran en

obra y si as indicar al solicitante que dichos artculos los surtir almacn.

3. Cotizar los pedidos con varios proveedores seleccionando al ms adecuado en

cuanto a precios, calidad y tiempos de entrega, procediendo a surtir el o los pedidos.

4. Entregar al almacn los artculos con sus respectivas notas de entrega, copia del
pedido y valorizacin de las notas de entrada quedndose con una copia de entrada
debidamente firmada por el almacenista.

5. Existen dos tipos de compras:, "Compras al Contado" y "Compras a Crdito" en las

compras a crdito proceder como se indica en el punto anterior y las compras de
contado deber recabar del almacenista la nota de entrada respectiva acompaada del
original de la factura o remisin, para justificar el gasto efectuado y le sea reembolsado
el importe.

6. Se llevar un directorio de proveedores (Preciario) indicando el precio de los artculos

surtidos por cada proveedor y poder verificar las diferencias que existen con otros
proveedores.

La estructura de las organizaciones del maana sern mas planas y menos

jerrquicas, mas descentralizadas (como las orquestas sinfnicas), menos complejas y
menos formalistas. Los administradores, igual que los directores de orquesta, tendrn que
proporcionar la partitura y dirigir al grupo con sutileza.-Peter Drucker-
Entre menos burros mas olotes Annimo-
Sears (12 niveles) VS Walmart ( 3 niveles)
Hasta hace pocos aos se quera resolver la complejidad de
los problemas en las empresas haciendo a su vez mas compleja
la organizacin. Cada nuevo problema pareca exigir un
nuevo nivel o un nuevo departamento organizativo.
Fueron Peters y Waterman los que advirtieron del divorcio entre complejidad y excelencia. A partir
de eso empez a surgir el aprecio por
las organizaciones sencillas hasta
llegar al clmax de la teora K: la creacin
de un departamento que cuide de que no
se cree ningn otro departamento , ni
ningn otro nivel para que se mantenga
simple la organizacin.
SI USTED INCORPORA
PERSONAL EXCELENTE,
MUY BIEN ENTRENADO Y
MOTIVADO, A
UN SISTEMA
DEFICIENTE,
ESTE LTIMO

PREVALECER- GEARY RUMMLER-

 CAPITULO5

INTEGRACIN DE RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS

LA FUNCIN VINCULADORA Y DE MATERIALIZACON

Antes de adentrarnos en la direccin, es importante que veamos otra funcin de la administracin:

La Integracin.

Las siguientes funciones de la administracin, la Integracin, la Direccin y el Control, tienen por

objeto manejar, hacer actuar y operar el organismo social ya construido tericamente. Integramos,
dirigimos y controlamos lo que realmente ya existe.

La integracin no la vamos a considerar como parte de la direccin ni tampoco de la organizacin,

sino como una etapa intermedia. Es la iniciacin de la dinmica administrativa.

Hasta aqu hemos visto dos funciones: Planeacin, es la que nos dice principalmente: que debe
hacerse y cuando debe hacerse, y la Organizacin nos ha sealado quienes, dnde y como
deben realizarlo en ellas predomina lo terico, lo que debe ser -.

Falta an obtener los elementos materiales y humanos que llenen los cuadros tericos formados
por la Planeacin y la Organizacin, funcin que les corresponde a la Integracin.

5.1. DEFINICIN:

La integracin es la funcin de la administracin que tiene como objeto obtener y articular los
elementos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan como
necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.
Es el punto de contacto entre lo esttico y lo dinmico; lo terico y lo prctico.
Aunque ocurre en forma mas amplia al constituir una empresa, es una funcin
permanente (crecimiento, diversificacin).

5.2a PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIN DE PERSONAS

5.2.1. Principio de adecuacin de los hombres a las funciones

Los hombres que han de desempear una funcin en la empresa deben buscarse entre los
que renan los requisitos mnimos para desempearla adecuadamente.

Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres; lo
racional es adaptar la llave a la cerradura y no al contrario.

Si no cumple los requisitos se les puede capacitar, si los excede tambin es malo, se le
debe reubicar.

.
5.2.2. Principio de provisin de elementos administrativos.

Se deben proporcionar a cada miembro de la empresa los elementos administrativos

necesarios para enfrentar eficientemente las obligaciones de su puesto.

Se logra con un adiestramiento sistemtico, dndole ordenes precisas y adecuadas,

delegndole autoridad adecuada a sus responsabilidades.

Un Jefe no puede hacer frente a sus responsabilidades sin delegacin de autoridad, ni puede
permanecer adicto a la empresa s no ve posibilidades de progreso.

5.2.3 Principio de la
 introduccin adecuada:

Es muy importante el momento en que los elementos humanos se integran a la empresa.

S una fbrica depende de la articulacin de las diversas partes, una empresa debe considerarse
como la articulacin social de los hombres que la forman.

5.2b PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIN DE LAS COSAS.

5.2.1 Principio del carcter administrativo de la integracin de las cosas.

Es necesario coordinar los elementos tcnicos entre s y con las personas.

Aunque parezca un problema tcnico estudiar sistemas de produccin, ventas, finanzas y

otros, se encuentran elementos esencialmente administrativos, porque requieren de una
coordinacin.

5.2.2 Principio del abastecimiento Oportuno

Los elementos materiales representan una inversin, por lo tanto, debe disponerse en cada
momento de los precisamente necesarios dentro de los mrgenes fijados en la planeacin y
la organizacin, para que no falten, restando eficiencia, ni sobren, incrementando los
costos.

Por ejemplo, una inadecuada integracin financiera produce una sobrecapitalizacin que
innecesariamente aumenta costos o imposibilita hacer frente a demandas extraordinarias de
produccin.

5.2.3.3. Principio de la instalacin y mantenimiento

Deben planearse cuidadosamente porque representan perodos improductivos, que

deben reducirse al mnimo.

El mantenimiento, s no es preventivo, origina interrupciones de la produccin muy costosas.

5.3a TCNICAS PARA LA INTEGRACIN DE PERSONAS

La integracin hace, de personas totalmente ajenas a la empresa, miembros
debidamente articulados en su puesto. Para ello se requieren cuatro pasos:

5.3.1. Reclutamiento:

Hacer de personas extraas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto.

Las fuentes de abastecimiento pueden ser:

a) El Sindicato. Proporciona todo el personal, excepto el de

confianza.

b) Las escuelas

c) Las agencias de colocaciones

 d) Personas recomendadas por trabajadores actuales

e) La puerta de la calle. Personal atrado por la fama de la

empresa.

5.3.2. Seleccin:

Escoger, entre diversos candidatos, aquellos que sean los ms aptos para ocupar un
puesto concreto.

Los medios ms usados y el orden seguido es el que se seala a continuacin:

a) Hoja de solicitud. Comprende datos generales del solicitante,

trabajos anteriores, conocimientos adquiridos.

b) Entrevista. Aclarar los datos de la hoja de solicitud y obtener informacin

adicional.

c) Pruebas psicotcnicas y/o prcticas. Se refieren a obtener

resultados sobre la cualidad que se trata de investigar.

d) Encuestas. Para comprobar los antecedentes de trabajo,

escolares, penales, y an sociales obtenidos en las etapas
anteriores.

e) Examen mdico. Slo debe efectuarse a quienes han calificado en las

dems etapas del proceso.

5.3.3 Introduccin:

Hacer del buen candidato un empleado, armonizando el nuevo elemento al grupo.

Los pasos son los siguientes:

a) Firma del contrato de trabajo e integracin de su expediente.

b) Informarle, con base en los manuales de organizacin, de las

polticas de la empresa.

c) Presentacin con los principales jefes con que va a tratar, y con su

inmediato superior.

d) Explicacin detallada de su trabajo, a base de la descripcin del

puesto y presentacin a sus compaeros de trabajo.

5.3.4. Desarrollo:

Hacer del empleado, un buen empleado; aumentandosus cualidades:

 Esto se hace mediante:

a) Capacitacin. Preparacin terica necesaria para su puesto, que puede ser

fuera o dentro de la empresa.

b) Adiestramiento. Prctica indispensable para que sean tiles los

conocimientos tericos. Puede hacerse mediante rotacin planeada o
estudio de casos.

OBJETIVOS DE LA EMPRESA Y DEL TRABAJADOR

Lo que la empresa busca es:

a) Obtener la mxima capacidad de todo el personal - que pueda realizar sus labores -.

b) Obtener su plena colaboracin - que quiera poner sus capacidadesal servicio de la

empresa -.

Lo que un trabajador busca es:

a) Obtener un salario justo y proporcionado a la

importancia de sus labores.

b) Trato y condiciones de trabajo adecuadas.

c) Seguridad y progreso, a veces acepta salarios ms bajos a

cambio de seguridad.

.
La tarea de la integracin de personas es coordinar los fines de la empresa con
los del trabajador.

5.3.5 RELACIONES PBLICAS

La integracin de las personas, desde el punto de vista interno, se logra con las tcnicas
anteriores y desde el punto de vista externo se realiza en las relaciones pblicas. Mediante
ellas la empresa se integra con el medio social.

DEFINICIN
Es el esfuerzo planeado para influenciar la opinin por medio de la actuacin aceptable y de
la comunicacin reciproca

Con ellas se integra a la empresa con el medio social en que vive y del cual vive: clientes,
proveedores, autoridades, medios de publicidad, para lograr:

a) Que la empresa y sus objetivos sean conocidos.

b) Que sean bien interpretados
c) Que sean apreciados.
Lo que para una persona fsica es la buena fama, son las relaciones pblicas para una empresa.
Constituyen un elemento esencial para la buena administracin.

5. 3b TCNICAS FUNDAMENTALES PARA LA INTEGRACIN DE COSAS EN LA

ADMINISTRACIN

Se mencionan a continuacin las principales tcnicas para la administracin de las

cosas. Algunas de ellas se vern en este curso, otras, estn contenidas en otras materias
de la maestra.

5.3.1. Tcnicas Financieras

A Adquisicin de capitales y estructuracin

financiera: a) Mercado de Capitales
b) Polticas Financieras
c) Emisin y Colocacin de Acciones y Obligaciones.
d) Fuente de Recursos Externos.
e) Expansin Financiera- Interna y
Externa-, reinversiones.
f) Ampliaciones de Capital.
g) Prstamos.

B Manejo Financiero:

a) Rotacin adecuada del capital.

b) Utilizacin de los estados financieros y de costos para tomar
decisiones.
c) Crditos y Cobranzas.
d) Problemas de flujo de efectivo.
e) Inventarios y su rotacin apropiada.
f) Programa de gastos.
g) Problemas de Impuestos.
h) Custodia de Fondos.
i) Auditorias.
j) Control Presupuestal.

5.3.2 Tcnicas de Produccin:

A Instalacin:

a) Ubicacin de la planta.
b) Seleccin de Maquinaria y Equipo.
c) Distribucin de la Planta.

B Operacin

a) Almacenes
b) Planeacin y Control de Produccin.
c) Ingeniera de Mtodos (simplificacin y medicin del
trabajo).
d) Control de Calidad
e) Manejo de Materiales.

C Desarrollo:

a) Investigacin Industrial.
b) Desarrollo del Producto (Normalizacin,
Densificacin, etc.)

5.3.3 Tcnicas de Mercadotecnia

a) Investigacin del Mercado.

b) Medicin de la fuerza de la competencia.
c) Pronstico de ventas.
d) Prediccin y Promocin de Ventas.
e) Precios

5.3.4. Tcnicas de Conservacin:

a) Mantenimiento Preventivo
b) Seguridad Industrial.
c) Seguros Diversos.

5.3.5. Tcnicas de Compras:

a) Sistemas de informacin sobre abastecimientos y su

requisicin.
b) Catlogo de proveedores (calidad, precios, condiciones
de pago).
c) Procedimientos de Compra.
d) Control de Tiempos de Entrega.
e) Trmites de Importacin.
f) Inspeccin de lo Comprado.
g) Sistemas de Almacenamiento.
h) Control de Inventarios.

LA VISIN SIN ACCIN ES UN FANTASMA INALCANZABLE, LA ACCIN SIN VISIN ES UNA

ACTIVIDAD AZAROSA. LA VISIN Y LA ACCIN JUNTAS PUEDEN CAMBIAR AL MUNDO.-
JOEL BARKER- FUTUROLOGO

EL RECONOCIMIENTO IMPULSA AL MOTOR HUMANO-LEONARD BERRY-

LA PRIMERA TAREA DE LA DIRECCIN ES ORDENAR LA SITUACIN EN TAL FORMA QUE

LA GENTE PUEDA COOPERAR FCILMENTE POR SU PROPIA DECISIN-MARY PARKER
FOLLET-
La visin sin accin es un fantasma inalcanzable, la accin sin visin es una
actividad azarosa. La visin y la accin juntas pueden cambiar al mundo.-
Joel Barker- Futurologo

El reconocimiento impulsa al motor humano-Leonard Berry-

La primera tarea de la direccin es ordenar la situacin en tal forma que la
gente pueda cooperar fcilmente por su propia decisin -Mary Parker Follet-

CAPITULO 6

DIRECCIN
LA FUNCIN DEL MOVIMIENTO
La direccin es otro componente de la administracin. Los administradores estn dirigiendo
cuando motivan a sus empleados, coordinan las actividades de otros, eligen el canal mas eficaz
de comunicacin y resuelven conflictos entre los miembros.

Una vez constituido el grupo social se le hace funcionar para obtener los resultados planeados,
para lo cual se ha organizado e integrado.

Hay dos estratos distintos para obtener estos resultados:

a) Nivel de ejecucin: Obreros, empleados, tcnicos que llevan a cabo acciones

productivas.

b) Nivel administrativo: Los jefes que dirigen, no ejecutan sino que hacen que otros
ejecuten.

La direccin pasa por cuatro fases o etapas

a) Que se delegue autoridad. (Hacer a travs de otros).
b) Que ejerza esa autoridad. Deben precisarse los tipos de autoridad.
c) Que se establezcan los canales de comunicacin. Para ejercerla y controlar sus
resultados.
d) Que se supervise el ejercicio de la autoridad en forma simultnea a la ejecucin de
las ordenes.

6.1. DEFINICIN:

Etimologa: Viene del verbo dirigere, formado a su

vez del prefijo di, intensivo y
regere, regir, gobernar.

Definicin: La direccin es la funcin de la administracin en la que se logra la

realizacin efectiva de todo lo planeado, cuando se pone en funcionamiento al organismo
social debidamente integrado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida con
base en decisiones y vigilando que se cumplan las ordenes emitidas.

6.2. PRINCIPIOS

6.2.1. Principio de la coordinacin de Intereses

Al realizar los objetivos comunes de la empresa, se deben tambin satisfacer los intereses de
grupo y an los individuales.

Los objetivos de la empresa se logran en forma mas eficiente cuando los subordinados se
interesan en ellos.

6.2.2. Principio de la impersonalidad de Mando

La autoridad en una empresa debe ejercerse como producto de una necesidad del organismo
social y no como resultado exclusivo de la voluntad o arbitrio del que manda.
La autoridad y su ejercicio surgen de la necesidad de la empresa por cumplir sus objetivos.

6.2.3. Principio de la va Jerrquica

Al transmitir una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jams saltarlos
sin razn y nunca en forma constante.

Se deben respetar los canales formales de comunicacin para evitar conflictos y prdida de
tiempo.

6.2.4. Principio de resolucin de los Conflictos

Cuando aparezcan se resuelvan lo ms pronto posible y de modo que sin lesionar la disciplina,
pueda producir el menor disgusto a las partes.

No dejarlos que se resuelvan por s solos. Con el transcurso del tiempo, solo van a crecer
como bola de nieve que provoca una avalancha.

La solucin de un conflicto puede darse:

a) Por Dominacin.- Una de las partes obtiene todo

lo quedesea. (un juicio).

b) Por Conciliacin.- Ambas partes ceden algo

de sus pretensiones.

c) Por Integracin o Coordinacin.- Ambas

partes logran realizar sus pretensiones,
aparentemente antagnicas, en base a
replantear el problema, por ejemplo: mayor salario
con mayor productividad.

6.2.5. Principio de aprovechamiento del

Conflicto

Debe procurarse aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones.

Como la friccin que puede ser aprovechada para el movimiento de un vehculo, un obstculo o
problema obliga al administrador a pensar en alternativas o visualizar nuevas estrategias .

6.3 TECNICAS DE LA DIRECCIN

6.3.1 PERCEPCIN

DEFINICIN:
Es el proceso que usan las personas para organizar e interpretar sus impresiones sensoriales,
con el fin de encontrar significado a su entorno. Interpretamos lo que percibimos y le llamamos
realidad.

La gente acta de acuerdo a sus percepciones, no de acuerdo a la realidad.

Fuerzas actuando para distorsionar las
percepciones: -el perceptor,
-el objeto,
-el
contexto,

Por eso diferente gente puede percibir la misma cosa de manera diferente. La gente a
menudo interpreta equivocadamente los eventos y actividades, si est tratando de predecir el
comportamiento de alguien.

La Teora de las Atribuciones es una forma para explicar el hecho de que juzgamos a las personas
de distinta manera, dependiendo del significado que atribuyamos a un comportamiento
determinado.
- si el origen es interno, lo controla la persona; - si es externo, no lo
controla.

Uno de sus resultados mas interesantes es que los errores o

sesgos distorsionan las atribuciones.
selectividad,
presunta similitud,
estereotipos, efecto de halo
y profeca que se cumple)
Los gerentes deben saber que sus empleados reaccionan a
las percepciones y no a la realidad.

6.3.2 COMUNICACIN

Es el sistema nervioso de la Direccin, viene del latn cum, con y munos, don.
 Significa algo que se participa a otros, a la manera de un regalo;
algo que era propio, despus de la comunicacin es de todos.

Definicin:

Es un proceso por el cual nuestros conocimientos, tendencias y sentimientos son

conocidos y aceptados por otros.

Sus elementos son:

a) Fuente de Comunicacin: Es aquella persona o el grupo en el que se origina la

comunicacin. Dirige y controla el proceso.

b) Receptor. Es la persona o grupo a quien va dirigida la comunicacin. La fuente debe

adaptarse al nivel del receptor, para que la comunicacin sea eficiente (por ejemplo: el
idioma).

c) Canal: Medio por el cual la palabra hablada o escrita, los gestos o actitudes se transmiten.
Cuanto ms largos sean los canales, se debilita o distorsiona la claridad, precisin, energa
y fidelidad de la comunicacin.

d) Contenido: Es el mensaje que queremos transmitir.

e) Respuesta: Toda comunicacin requiere forzosamente una reaccin o respuesta. La fuente

se convierte en receptor y viceversa.

f) Ambiente: Son las relaciones entre la fuente y el receptor, la claridad, la fidelidad y las
reacciones dependen en gran parte del estado en que se encuentran esas relaciones.
Algunas comunicaciones no conviene hacerlas en momentos de tensin.

La comunicacin se clasifica
as:

1. Por razn de los canales que sigue y de su contenido se divide en formal e informal.

a) Comunicacin Formal: Es la que lleva un contenido deseado y ordenado por la empresa, a

travs de los canales sealados por sta.
b) Comunicacin Informal: Es la que no se refiere a las cosas que la empresa desea se
comuniquen, ni se siguen los canales fijados. Por ejemplo: los comentarios y los chismes.
Es ms rpida, enrgica y ms difusiva que la formal.

2. Por razn del receptor, puede ser individual o genrica segn vaya dirigida a persona
concreta o en general a un grupo.

3. Por razn de la obligatoriedad que se espera en la respuesta, puede ser: imperativa,

exhortativa o informativa.

a) Imperativa: Exige una respuesta precisa, una accin, una omisin, un cambio de actividad.

b) Exhortativa: Espera alguna accin sin imponerla obligatoriamente.

c) Informativa: Simplemente comunica algo, sin sealar en concreto nada que se espera, al
menos en un plazo inmediato.

4. Por razn de su forma puede ser: oral, escrita y grfica, principalmente. Hay que utilizar la
ms adecuada.

5. Por su sentido puede vertical u horizontal, segn se realiza dentro de una lnea de mando o
entre varias lneas.

a) La vertical se divide en ascendente y descendente.

La comunicacin vertical descendente est formada por:

- Polticas
- Reglas
- Instrucciones
- Ordenes
- Manuales de Organizacin.
- Informaciones, avisos en tableros, folletos,
revistas, internas, pelculas.

La comunicacin vertical ascendente puede comprender aspectos tales como:

- Reportes
- Informes
- Sugestiones
- Quejas
- Entrevistas: De ingreso, de ajuste, de salida.
- Encuestas de actitud.

b) La comunicacin horizontal comprende:

- Juntas
- Comits
- Consejos
- Mesas Redondas.
 - Asambleas, etc.

6.3.3 PODER, AUTORIDAD Y MANDO.

1 Poder
Es un concepto ntimamente relacionado con la autoridad. El poder es la habilidad de mandar o
aplicar la fuerza. Una persona con poder tiene la capacidad para afectar el pensamiento, las
acciones o las emociones de una persona o grupo. Un individuo A tiene poder sobre B, en
cuanto logre que este haga algo que no hara de otra manera. El poder que emana de una
posicin administrativa usualmente es clasificada como autoridad. Quienes ostentan autoridad
tienen poder pero el poder no siempre denota autoridad, por que un subordinado puede no tener
autoridad y sin embargo, tener gran poder.

2 Autoridad

Facultad o derecho de mandar y asignar recursos. Lo acompaa la obligacin correlativa

de ser obedecido por otros.

Es la forma del poder sin aplicar la fuerza. Las directrices y ordenes se cumplan por que se
cree que deben ser cumplidas.

El origen de la autoridad es el convenio y el derecho de propiedad de los bienes

productivos.

Las lneas de autoridad sirven para unir los diferentes componentes de la

organizacin. a. AUTORIDAD
DIRECTOR GENERAL
 R
F e
i h
u
TIPOS DE AUTORIDAD:

A) Autoridad Jurdica: Es el tipo de la mayor parte de las relaciones de poder de las

organizaciones, se basa en el derecho de mandar y asignar recursos que tienen sobre los
subalternos los que ocupan los cargos ms altos.

Se impone por obligacin:

Se divide en:

a) Formal: Es la que se recibe de un jefe superior para ser ejercida en subordinados.

Constituye una cadena.

1. Esta se divide en: Lineal. Por un jefe sobre una persona o grupo de trabajo.

2. Funcional. Ejercida por varios jefes en un mismo grupo para funciones distintas.

b) Operativa: No se ejerce directamente sobre personas, sino sobre actos, como: autoridad
para comprar, lanzar un producto, cerrar una venta, ejercer un cobro.

B) Autoridad Moral: Se deriva de las caractersticas personales que tiene un determinado

portador del poder.

Se impone por convencimiento.

Se divide en:

a) Tcnica: Por el prestigio y la capacidad que dan los conocimientos, como la del mdico,
abogado, contador; es la que sostiene a los Jefes de Staff.

b) Personal: Por sus cualidades morales, sociales y psicolgicas se adquiere un ascendiente

sobre los dems; es lo que da el liderazgo, tema que tanto apasiona actualmente para su
estudio.
 El liderazgo es una forma especial de autoridad. Es el proceso de influenciar en las
actividades de un individuo o un grupo en el esfuerzo de lograr metas para llegar a una
situacin dada.

La autoridad formal y operativa necesita fortalecerse y complementarse con la autoridad

tcnica y personal.

3 Mando.- Mandar es ejercer la autoridad para gobernar, dirigir, ordenar y dar instrucciones.

El poder de mandar incluye 3 elementos:

a) Determinar lo que debe hacerse funcin directiva-. Emite normas. En una

empresa est vinculada al Consejo directivo.

b) Establecer cmo debe hacerse funcin administrativa propiamente dicha-.

Reglamenta las normas para su aplicacin prctica. En la empresa corresponde a
la Gerencia General y a su cuerpo de auxiliares inmediatos.

c) Vigilar que lo que debe hacerse se haga

- funcin supervisoria-. Ve que esa aplicacin se haga conforme las
normas dadas .En una empresa corresponde a los
supervisores inmediatos.

Urwick seala que esta divisin corresponde a los 3 poderes que integran la autoridad
poltica:

a) Legislativo, b) Ejecutivo y, c) Judicial.

FORMAS DE MANDO:

Existen dos formas bsicas para ejercer el mando:

a) Ordenes: Un superior transmite a un subordinado la

indicacin de que una situacin particular y
concreta debe ser modificada.
Emisin - Ejecucin - Verificacin.

b) Instrucciones:
No se refiere a una situacin concreta, sino a la
norma o procedimiento que se aplica en una serie
de casos similares que presentan en forma -
repetitiva. Suelen tener ms importancia que la
orden y deben darse por escrito.
Los auxiliares tcnicos del mando, que ayudan a mandar con mayor eficacia, son los siguientes:

6.3.4 Disciplina
Es el mantenimiento del orden o su restitucin por dos medios: convencimiento o,
anuncio de sanciones.

Existen dos tipos: Positiva y Negativa.

1.- Positiva: Orden que se obtiene por obediencia

espontnea de autocontrol. Las recompensas deben
estructurarse para que constituyan un estimulo permanente.

2.- Negativa: Sanciones Castigos: Son los medios

auxiliares del mando menos recomendables. Implica
que la disciplina positiva ha fallado. Slo es
necesaria en ltimo trmino.

6.3.5 Calificacin de Mritos

Es la apreciacin sistemtica y analtica de la calidad de la realizacin personal del trabajo

de cada empleado.
El comportamiento se compara con lo que se fija en el anlisis de puestos.

6.3.6 Sistemas de Sugerencias y Quejas

Se puede establecer y de ese modo reducir las objeciones de
los subordinados para obedecer.

Tipos de Quejas:

1. Objetivas: Motivadas por hechos concretos que

pueden confirmarse.

2. Subjetivas: Basadas en la apreciacin del quejoso o

en su interpretacin de
determinados hechos.

3. Mixtas: Basadas en hechos comprobables, pero fundadas en

interpretaciones
subjetivas.

6.4 TOMA DE DECISIONES

Las decisiones deben ser tomadas en el mas bajo nivel posible para
que los altos niveles de gestin conserven su eficacia- Saxon Tate-
 Decidir es escoger entre diversas alternativas.

La toma de decisiones es la llave final de todo el proceso administrativo, ningn control, ningn
sistema administrativo tiene efecto mientras no se tome una decisin.

Se debe:

a) Identificar con claridad el problema.

b) Tener la informacin necesaria para poder decidir.

Las decisiones estratgicas son las fundamentales.

Las decisiones tcticas son las rutinarias y variables para acomodarse a las
circunstancias.

c) Plantear con claridad las posibilidades de accin y

ponderarlas.

d) Eliminar alternativas de acuerdo a su menor valor

prctico.

e) Tomar decisiones complementarias.

f) Establecer controles de resultados.

6.5 DELEGACIN:

Es dar a otra persona nuestra autoridad y

responsabilidad para que haga nuestras veces.

1. Permite quitarse detalles.

2. Favorece la especializacin
3. Las decisiones se hacen en la realidad
del Conocimiento.

La desventaja es que se puede perder el control y la

 unidad de mando si no se maneja
adecuadamente.

6.6 LIDERAZGO

Pagar mas por la habilidad de

tratar con gente que por cualquier
otra habilidad bajo el sol John D.
Rockefeller-
Con frecuencia se usan indistintamente los trminos: jefe y lder, Pero no son iguales. Los jefes
son nombrados, tienen el poder legtimo que les permite premiar y sancionar. Su capacidad para
influir est basada en la autoridad formal del puesto. En cambio, el lder puede ser nombrado o
surgir del interior de un grupo. Los lderes son capaces de influir en otros para que , con sus
acciones, lleguen mas all de la autoridad formal.

Las empresas sobresalientes son el fruto de la gestin de un equipo directivo en el

que predomina un estilo adecuado de liderazgo.

1 DEFINICIN:

Liderazgo es un proceso de interaccin entre

personas, en el cual una de ellas planea y conduce, mediante
su influencia personal y poder, las energas, potencialidades
y actividades de un grupo, para alcanzar la meta de
satisfacer las necesidades de las personas y de la
organizacin.
El Lder es la persona capaz de influir en otros y que tiene autoridad
administrativa. Es aquel que crea aptitudes y equipos; alienta, ensea, escucha, facilita el
trabajo de todas sus personas bajo su mando, sabe escoger a la gente ms adecuada para el
trabajo, sabe dirigir a la gente hacia su mejor esfuerzo, tiene el Carisma que le confiere
capacidad para atraer la confianza y respeto de la gente.

Si bien la transformacin de la empresa corresponde a todos, es natural que sea una

responsabilidad inicial de quienes ya ocupan posiciones de mando y decisin. A ellos
corresponden, en primer lugar, desarrollar la visin, encontrar la fuerza y las habilidades para
influir en su medio y transformar su rea de trabajo y su empresa. Hoy en da no basta ejercer el
mando de la manera tradicional, actuando como jefe, ni ser nicamente un gerente, capaz de
planificar, administrar los recursos y controlar los resultados.

El liderazgo requerido en la empresa, descansa sobre dos

ideas fundamentales:

Actualmente, las organizaciones no slo requieren de jefes capaces, sino, sobre todo
de lderes que no se conformen ni satisfagan con las rutinas y las formas habituales de hacer
las cosas; que puedan desafiar lo establecido, influir sobre los dems, transformar con energa
su entorno e inspirar a sus compaeros y colaboradores.

TAREAS DEL JEFE. TAREAS DEL LDER.

Planifica. Desarrolla una visin del futuro.

Administra los recursos. Crea una estrategia para llegar a ella.

 Organiza el trabajo. Inspira a otros.

Controla los resultados. Construye relaciones de apoyo.

Como encargado de un rea determinada de la organizacin, el jefe debe asegurarse de

controlar el proceso para que se cumplan las tareas encomendadas; sin embargo, cuando adems
de jefe se es lder, tambin debe ocuparse de las personas y de los grupos.

Ser jefe y lder significa reconocer tres reas de resultados igualmente importantes.
1. Tarea: donde se trata del lograr resultados especficos, en la cantidad, con la calidad y la
oportunidad requeridas. El reto es asegurar mayor productividad y calidad.

2. Personas: donde se requiere ocuparse de los individuos a su cargo para asegurar su

capacitacin, motivacin y progreso. El reto es lograr mayor preparacin, involucramiento y
responsabilidad de los subordinados.

3. Grupos: donde debe asegurarse su integracin y desarrollo, as como un clima de

comunicacin y colaboracin. El reto es conseguir una mayor participacin y trabajo en
equipo.

Lograr lo anterior implica, por supuesto, cambios en las actitudes y enfoques, trabajar
bajo un estilo de direccin, lo que representa conductas tales como:

a) Desafiar el proceso. El lder es quien tiene la capacidad para detectar aquellos procesos de
trabajo, polticas de accin o productos o servicios que impiden el logro de los objetivos de la
empresa, y proponen soluciones de cambio. Slo el que conoce el proceso puede proponer
cambios que realmente sean eficaces. Adems ste se compromete a que se haga efectiva la
solucin que propone, asume los riesgos con responsabilidad y trabaja efectivamente para
que los cambios conduzcan a la obtencin de los resultados positivos que se esperan. La
aplicacin de un nuevo proceso, de una nueva poltica o el lanzamiento de un nuevo bien o
servicio, no estn exentos de riesgos o resultados no esperados. El lder que se compromete
debe estar atento a corregir el rumbo a tiempo.

b) Inspirar confianza en su gente. Cambiar la actitud tradicional de intervenir para dar

instrucciones y corregir, a otra capaz de inspirar una visin comn, modelar con el ejemplo,
reconocer y recompensar por los esfuerzos. Esta es la nica va para ganar la confianza de su
gente y, por tanto reforzar constantemente el cambio.

c) Centrarse en las personas. Dejar de considerar a las personas como cosa o simplemente
como recursos humanos y responder a las necesidades que cada individuo tiene como ser
humano.

d) Desarrollar un equipo. Derribar las barreras entre departamentos, trabajar en forma conjunta,
aumentar la participacin y ser capaz de utilizar y fomentar los mejores recursos del grupo. Son
habilidades indispensables de un lder empeado en mejorar la calidad y la productividad.
 JEFE LDER

TAREAS TAREAS PERSONAS GRUPO

ASEGURAR LA ASEGURAR LA ASEGURAR LA ASEGURAR UN

CANTIDAD, CANTIDAD, CAPACITACIN, CLIMA DE
CALIDAD Y CALIDAD Y MOTIVACIN Y EL COMUNICACIN,
OPORTUNIDAD. OPORTUNIDAD. PROGRESO. COLABORACIN,
DESARROLLO.

MS EFICIENCIA MS PREPARACIN, MS
MS CALIDAD. MS PARTICIPACIN,
INVOLUCRAMIENTO, MS TRABAJO
MS EFECTIVO EN
RESPONSABILIDAD. EQUIPO.

Responsabilidades del lder.

e) Generar un clima motivador. Los procesos de calidad se basan en la participacin de la gente

y en estimular su iniciativa para que acten con responsabilidad sin necesidad de vigilancia.
El lder autntico verifica continuamente el nivel de motivacin de sus colaboradores les
transmite confianza en torno a sus capacidades para alcanzar el fin propuesto. Reconoce las
contribuciones individuales y de grupo y celebra con ellos el logro de las metas intermedias.
La comunicacin permanente con los colaboradores nuevos permite reconocer los problemas
o factores que puedan desmotivarlos y, al mismo tiempo buscan soluciones para impedir que
esos problemas incidan en su nimo o en el rendimiento de su trabajo. La recompensa por el

LDER
JEFE

GRUPO
TAREAS TAREAS PERSONAS

ASEGURAR LA ASEGURAR LA ASEGURAR UN

CANTIDAD, CAPACITACIN, CLIMA DE
ASEGURAR LA CANTIDAD,
CALIDAD Y MOTIVACIN Y EL COMUNICACIN,
CALIDAD Y OPORTUNIDAD.
OPORTUNIDAD. PROGRESO. COLABORACIN,
DESARROLLO.

buen desempeo o por el alcance de metas estimula a las personas que han cumplido, y
sirve de ejemplo motivador para otros colaboradores.
 MS MS PREPARACIN, MS
EFICIENCIA MS PARTICIPACIN,
MS CALIDAD. INVOLUCRAMIENTO, MS TRABAJO
MS EFECTIVO EN
RESPONSABILIDAD. EQUIPO.

2 ESTILOS DE LIDERAZGO

El estilo de liderazgo se refiere a una serie de comportamientos relativamente duraderos

en la forma de dirigir, que caracteriza al administrador.

Un estudio muy completo de los estilos de liderazgo, fue realizado

inicialmente por Robert Blake y Jean Mouton, quienes con el cuadro gerencial
Grid dieron una visin bidimensional de los estilos de direccin.
Posteriormente fue ampliado por el mismo Blake y por McCanse en 1992.

Como puede observarse en la grfica del modelo Grid, existen dos intereses bsicos en
todo gerente; uno es la produccin y otro son las personas que lo rodean, ya sean jefes, colegas o
subalternos. El inters por las personas corresponde al eje vertical del Grid y el inters por la
produccin al eje horizontal. En ambos ejes existen 9 puntos en donde el nmero 9 corresponde al
grado ms alto y el 1 al grado ms bajo.

Esta grfica muestra que predominan cinco estilos bsicos de direccin. Por otra parte, los
cinco estilos son predominantes aunque no nicos ya que stos pueden manifestarse solos o
combinados. As dos estilos de liderazgo adicionales son combinaciones de estos cinco primeros.
 9 (1,9)
CLUB CAMPESTRE.
Inters por las necesidades de
la gente para tener relaciones
satisfactorias, conduce a un
8 ambiente y a ritmo de
comodidad y sociabilidad
muy agradable en el trabajo.
7
INTERS
POR LA
(9,9)
TRABAJO EN EQUIPOS.
La realizacin del trabajo se
debe a la dedicacin plena de la
gente. Interdependencia de una
meta comn dentro de la
empresa, conduce a relaciones
de respeto y confianza.

HOMBRE DE ORGANIZACIN.
GENTE

(5,5)
6 Es posible obtener un nivel adecuado de
produccin estableciendo un equilibrio entre
la necesidad de obtener utilidades y la de
mantener la moral del personal en un nivel
satisfactorio.
 AUTORID
MANDO AD-
EMPOBRE OBEDIENC
CIDO. IA.
El mnimo Condiciones
esfuerzo para del trabajo
obtener el organizadas
trabajo de tal forma
requerido es que la
suficiente produccin
se consigue a
travs
 5

1 (1,1) (9,1)

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Bajo INTERS POR LA PRODUCCIN Alto

Fuente: R. Blake y A. McCanse. Soluciones Grid a Dilemas de
Liderazgo. Diana, E.U. 1992, Pg. 41.

El Paternalismo es un eslabonamiento del estilo de produccin 9 del Grid 9,1 con el

estilo de gente 9 del Grid 1,9. Un nombre alternativo de Paternalismo es 9+9 para demostrar
que es un estilo aditivo que combina aspectos de los otros dos estilos del Grid.

El otro estilo de combinacin del Grid es el Oportunismo, que incorpora a varios de los
estilos de Grid, o a todos ellos, incluyendo el Paternalismo. El conocimiento de los estilos de
liderazgo predominantes en una empresa, es una herramienta indispensable para entender la
cultura empresarial y obtener la excelencia.

1. Autoridad-obediencia o Estilo 9,1. Caracterizado por un alto inters por la produccin y los
resultados pero con una mnima preocupacin por la gente. Un lder con esta orientacin es
un capataz exigente que sabe perfectamente qu hacer para que se realice el trabajo. Hay un
solo propsito y a corto plazo, y consiste en obtener resultados. Resuelve los conflictos
imponiendo su opinin, o por medio de la represin, lo que origina descontentos no explcitos
pero que en corto tiempo se manifiestan en baja productividad y obstaculizacin del trabajo. El
trabajo se dispone de tal modo que se elimina la necesidad de que los subordinados piensen.

2. Club Campestre o Estilo 1,9. Hace un gran nfasis en la gente y muy poco en los resultados.
Le proporciona a la gente toda clase de prestaciones y sistemas de incentivos. El lder con
este estilo evita imponer su voluntad a sus subordinados, diciendo: no es posible presionar a
las personas para que hagan las cosas, naturalmente se resisten a que se les trate as. Por
otro lado, si se les trata bien, harn cualquier cosa que se les pida. Sin embargo, la psicologa
y la experiencia demuestran que el hombre es un ser insatisfecho, y que en la medida en que
 se le otorgan satisfactores materiales, crecern sus expectativas y considerara que la
empresa tiene la obligacin de concederle cada vez mayores estmulos para producir.

3. Mando empobrecido o Estilo 1,1. El que no se compromete y no tiene inters ni por la gente ni
por la produccin. Tiene los ndices de productividad ms bajos de todos los estilos; el
personal se torna indiferente, flojo y poco productivo. El comportamiento ms comn es el
juego de la farsa en el cual un individuo hace todo por parecer involucrado, siendo que no se
tiene ningn compromiso real. El objetivo es estar visible, pero mentalmente esta persona est
ausente.

4. Hombre de organizacin o Estilo 5,5. Es justo pero firme, hace concesiones a cambio de
resultados, soluciona los conflictos mediante la negociacin de un acuerdo intermedio,
promueve la productividad y la insatisfaccin de los empleados a nivel promedio pero no logra
el ptimo de resultados porque al ser una negociacin, la relacin jefe-subordinado nunca
logra el compromiso total.

5. Equipo o Estilo 9,9. Se distingue por un alto grado de inters por la produccin unida a un gran
inters por la gente, por lo que este estilo ofrece el mayor beneficio en trminos de provecho
para el individuo que acta de esta manera con cierta consistencia. Hay un fuerte deseo de
lograr resultados dentro de la organizacin por que esto genera un sentimiento de realizacin
a travs de la contribucin. Las personas con esta orientacin saben que su presencia en la
organizacin ha hecho que las cosas sean diferentes, han dejado su huella y han ayudado a
otras personas a hacer lo mismo. Los desacuerdos y problemas se estudian y se solucionan
de manera abierta, lo que da por resultado una comprensin mutua y un compromiso total de
todos los miembros de la organizacin hacia la consecucin de las metas. Es el ms
adecuado para lograr la mxima productividad. Los lderes que se conducen con ste estilo,
tienden a gozar de la mayor ganancia en trminos de progreso en su carrera y de
percepciones econmicas.

6. Paternalista o Estilo 9 + 9. La orientacin paternalista es un ejercicio simultneo de los estilos

1,9 y 9,1. Se representa numricamente mediante 9 + 9. Se utilizan elementos de estos dos
estilos de manera simultnea o en una sucesin tan rpida que se mezclan en un nuevo
estilo, diferente a los estilos 1,9 9,1 puros. Es una forma de hacer que la gente produzca a
travs de la recompensa y el castigo, siendo firme y exigente a la manera 9,1, pero al mismo
tiempo bondadoso y benvolo a la manera de 1,9. Esto es muy diferente del estilo 9,9, que
busca integrar las dos preocupaciones: La preocupacin por la produccin y la preocupacin
por la gente. Esta persona puede desbordarse elogiando el comportamiento de los su-
bordinados y luego criticar las mismas acciones. Los subordinados pronto descubren que no
importa lo que hagan, sencillamente no es suficientemente bueno. El paternalista le puede
delegar trabajo a los subordinados, pero luego no les da autonoma para sacarlo adelante. A
menudo el paternalista est mirando por encima de los hombros de los subordinados,
corrigiendo o advirtiendo de posibles errores, en lugar de explicarles cmo deberan estar
desempendose si realmente les preocupara hacer un trabajo excelente. El enunciado que
tipifica a esta persona es: Soy tu dueo y me siento muy responsable por ti. Quiero ayudante
en tu carrera, casi como si fueras mi hijo o hija. Es por eso que espero tu lealtad como algo
natural. Esto da lugar a una atmsfera familiar que hace hincapi en valores de equipo y
corporativos.
 INTERS POR LA GENTE
(1,9)

1,9
+ 9,1

(9,1)
 INTERS POR LA PRODUCCIN
Fuente: R. Blake y A. McCanse. Soluciones Grid a Dilemas de
Liderazgo. Diana, E.U. 1992, Pg. 47.

En la administracin Paternalista 9 + 9, a la gente se

le otorgan recompensas y aprobacin a cambio de lealtad
y obediencia; el incumplimiento da lugar a castigo.

7. Estilo Oportunista. El oportunismo, es un estilo que se entiende mejor respondiendo a la

pregunta: Quin es la otra persona con quien est tratando el oportunista? . El oportunista
usa una combinacin de otros estilos del Grid con base en lo que tiene probabilidades de
obtener ms adelante. La pregunta que hay que contestar es: Qu estilo de interaccin
funciona mejor con esta otra persona para lograr que haga lo que yo quiero? , Lo importante
es la persona con quien se est tratando. El oportunista lee el estilo del Grid de la otra
persona y se amolda a l, cambia el comportamiento con base en las circunstancias. Puede
verse en relacin con aprovechar una oportunidad. Se entiende y es saludable que la vida
comercial ofrezca muchas oportunidades. Estas a menudo estn ah, esperando que alguien
las tome y haga algo con ellas. Aprovechar una oportunidad y hacerlo correcta y
abiertamente refleja un cierto espritu empresarial. Cuando se hace as, la organizacin se
beneficia de la iniciativa ejercida al avanzar. Es posible que el individuo tambin se beneficie
con una recompensa justa y equitativa por la contribucin efectuada.
 Fuente: R. Blake y A. McCanse. Soluciones Grid a Dilemas de
Liderazgo. Diana, E.U. 1992, Pg. 47.

Gerencia Oportunista: la gente se adapta a la

situacin para obtener de ella la mayor ventaja.

La fachada es decir, el extremo del oportunismo, se refiere a una apariencia, una cubierta,
que guarda el enfoque real que hay detrs. La apariencia oscurece las verdaderas
intenciones que permanecen ocultas. Por consiguiente, una fachada gerencial es engaosa.
La fachada es una extensin del oportunismo en la cual la meta consiste en lograr por medios
indirectos o vagos algo que de otra manera no est disponible o se considera inalcanzable.
De aqu la emocin del riesgo y el juego. El enfoque es manipulador y el lado negativo es el
temor a ser puesto en evidencia o a ser descubierto. Esto incita tcticas manipuladoras,
decepcin, distorsin, negacin, mentiras, engaos; se hace todo lo que sea necesario para
ganar.

Estilos del Grid dominante y suplente.

La gente que trabaja se puede caracterizar por uno de estos siete estilos de Grid
principales, pero esto no quiere decir que actuemos igual todo el tiempo. Un estilo suplente se
revela a s mismo en situaciones en las que el estilo dominante no se puede aplicar, o en
situaciones en las cuales un individuo se siente inseguro en cuanto a operar de acuerdo con el
modo dominante. Por ejemplo, una persona puede retroceder a un estilo suplente cuando est
bajo presin, tensin o en situaciones de conflicto que no se puedan resolver de inmediato. No hay
ninguna regla en particular por la cual un estilo pueda respaldar a otro. Una persona de
orientacin 1,9, por ejemplo, puede preferir la opcin de ceder y diferir, pero cuando la presin se
torna demasiado grande, puede volverse obstinada y exigente, adoptando un estilo 9,1.

Los que han estudiado el fenmeno del liderazgo tienen cada vez mas claro que la
posibilidad de predecir el xito de un lder es mas complejo que nicamente identificar rasgos o
comportamientos deseables; por lo tanto, surgieron otros enfoques dirigidos hacia las influencias
de la situacin. Hay cuatro que han merecido mayor reconocimiento: el modelo de las
contingencias del liderazgo, de Fielder; el modelo de la ruta- meta, de Robert House; el modelo del
lder y la participacin, de Vroom y Yetton; y la teora del liderazgo situacional, de Hersey y
Blanchard.

Tres corrientes nuevas en el tema son: El liderazgo carismtico, el liderazgo visionario y el

liderazgo transaccional comparado con el transformacional.

3 SUPERVISIN

Supervisar es: Ver que las cosas

se hagan como fueron ordenadas.

Predomina en los niveles inferiores, es una actividad precedente a la funcin de

Control y no debe confundirse con sta por que la supervisin es simultnea a la
ejecucin y el control es posterior.

El nuevo lder, bajo un paraguas de visiones y un conjunto de valores, debe ser experto en
asignar recursos y compartir el poder - David Tager- Presidente de la United Research.

El secreto de la motivacin humana se puede encontrar en los deportes:

1 Las metas y objetivos, son claros.
2 Los mtodos y las reglas, son claras.
3 Todos conocen el marcador
3 El reconocimiento por el resultado es inmediato.
4 El tiempo de juego es limitado. (tensin positiva)
5 Hay competencia.

Est permitido liberar todo el

potencial. - Yoshio Kondo-
-
 - El negocio es la combinacin de la guerra con el deporte Andre Maurois-

Hay que agarrar el toro por los cuernos Annimo-

No dejes para maana lo que puedas hacer hoy .-Annimo-

Hay que agarrar el toro por los cuernos annimo-

No dejes para maana lo que puedas hacer hoy .-annimo-

Las cuentas claras y el chocolate espeso annimo-

CAPTULO 7C O N T R O L

LA FUNCIN DE RESTRICCIN

La planeacin y el control son etapas interdependientes ntimamente relacionadas entre s. El

control es un proceso para conocer lo que est pasando realmente, en comparacin con los
objetivos predeterminados en la planeacin.

En las actividades de las empresas constructoras, por ms cuidadosa y estricta que sea la
planeacin de una obra, aunque exista la estructura de la organizacin que facilite el logro de los
objetivos con eficiencia y podemos dirigir y motivar a los empleados, no existe garanta de que las
actividades se estn realizando de acuerdo a los programas, ni de que estemos alcanzando los
objetivos de la planeacin.

El desarrollo de nuestros proyectos estar afectado por una serie de factores imprevistos, que
resultan muy difciles de tomar en cuenta o medir en el momento en el que realizamos la
planeacin. Dentro de estos factores podemos mencionar: entrega tarda de materiales, huelgas,
devaluacin de la moneda, lluvias extraordinarias, etc.

Por todo esto, es necesario que la Direccin de la empresa constructora est constante y
detalladamente informada del desarrollo real de la obra y con base en esta informacin verificar si
el proyecto se est llevando a cabo de acuerdo a lo previsto, tanto en el aspecto tiempo de
ejecucin, como en los costos y conformidad con normas de calidad.

Esta informacin provendr, lgicamente, del lugar de la obra y con una determinada periodicidad;
ya que resultara intil ver s el proyecto se llev a cabo en cuanto a tiempo, costo y calidad una
vez que ha sido terminado. Un Sistema de Control de Obra nos muestra claramente la realidad.

7.1. DEFINICIN:

El control es la funcin de la administracin que tiene por objeto la comparacin

continua de los resultados obtenidos, contra los resultados que esperbamos
obtener en la etapa de planeacin, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos
planes para asegurar la realizacin de los objetivos del organismo social.
 En la planeacin: Se determinan esos planes y objetivos.

En la organizacin: Se determina la estructura de la empresa o partes de la empresa.

En la Integracin: Se elige el personal, se hace la evaluacin de puestos y se obtienen los

recursos materiales.

En la Direccin: Se ponen en marcha los elementos anteriores, mediante ordenes.

Con el control se cierra el ciclo y a la vez se inicia una nueva planeacin. El control
proporciona a la empresa el mecanismo que le permite su adaptacin y por lo tanto, su
supervivencia y desarrollo.

7.2. PRINCIPIOS:

7.2.1 Principio de los estndares ( Comparacin )

El control es imposible si no existen estndares prefijados, y ser mejor mientras ms precisos y
cuantitativos sean. Toda meta y objetivo, toda poltica, procedimiento e incluso el presupuesto
pueden ser transformados en horas o cualquier otra cifra para medir el desempeo.

7.2.2 Principio del carcter Medial

Un control slo deber usarse si su costo se justifica con los beneficios que de l se esperan.

7.2.3 Principio de excepcin

El control administrativo es mucho ms eficaz y rpido, cuando se concentra en los casos en que
no se logr lo previsto, ms bien que en los resultados que se obtuvieron como se haba
planeado.

Se considera el cumplimiento como normal y las desviaciones de los planes es lo excepcional, los
reportes sobre las desviaciones o los cambios sern los que deben informarse.

7.2.4 Principio de utilidad

Las cifras e informes empleados con propsitos de control varan en
utilidad en forma directa con lo adecuado de la determinacin del perodo
que habrn de cubrir y el tiempo transcurrido entre la fecha que cubre el
perodo y aquella en que se utilice

7.3 TECNICAS DEL CONTROL

El proceso de control consta de 3 pasos:

a) Medir el desempeo real

b) Comparar el desempeo real con algn estndar
c) Tomar medidas para corregir las desviaciones o los estndares incorrectos, en su caso.

Las caractersticas de los sistemas eficaces de control son:

1 Exactitud. La informacin inexacta puede dar como resultado que el gerente no tome las
medidas en el momento oportuno o que responda a un problema que no existe.

2 Oportunidad. La mejor de las informaciones valdr poco si es obsoleta. Nunca pueden

actuar modificando hechos ocurridos, su misin es influir en el presente y en el futuro, eliminando
las causas de discrepancia entre lo planeado y lo que se est logrando o va a lograrse.

3 Economa. Debe justificar los beneficios en relacin con los costos que representa.

4 Flexibilidad. Deben ser flexibles y consistentes, adecundose a las circunstancias

variables por que atraviesa toda la empresa. Muchos estn contra el empleo de controles por su
inflexibilidad.
Un ejemplo son los presupuestos flexibles, utilizando la grfica de punto de equilibrio.

5 Inteligibilidad. Deben ser fciles de entender por quien los usa y por quien los opera.
Debe existir un reporte para cada uno de los diversos niveles administrativos o tcnicos.

6 Criterios razonables. Los parmetros de control deben ser razonables y alcanzables.

7 Colocacin estratgica. Deben controlar puntos estratgicos, donde se llame la atencin

hacia las excepciones..
El lenguaje de los controles debe indicar rpidamente las desviaciones entre lo planeado y lo
ejecutado, los puntos donde ocurren esas desviaciones, los responsables de ellas, y las diferentes
alternativas que como medidas correctivas deben aplicarse.

8 Medidas correctivas.Es la base para establecer nuevos planes de uso futuro.

9 Reflejar la estructura de la organizacin de la empresa. La organizacin es la expresin de

los planes y a la vez un medio de control. Cuando el control rompe los canales de la organizacin,
esta se trastorna y distorsiona. Cada jefe debe ejercer el control de su rea.

10 Tomar en cuenta la naturaleza propia de la actividad controlada. El sistema de control

de un conjunto habitacional ser muy diferente al requerido para la construccin de una
presa.

11 Deben tener constancia absoluta.

Existen diferentes reas de control: Control de Ventas, Controles de Produccin,

(Inventarios, Mantenimiento, etc.), Controles Contables y Financieros (Estados
Financieros, Contabilidad de Costos, etc.); Controles de Calidad de la Administracin,
Controles de Desempeo General(Auditorias Generales), etc. y se utilizan bsicamente los
mismos instrumentos que se vieron en la funcin de planeacin.

7.4 PRINCIPALES INSTRUMENTOS

CONTROL DE OBRAS:

El primer paso dentro del control de obras es la elaboracin de los estndares o patrones. Estos
no son otra cosa sino un modelo de comportamiento, anteriores a la existencia de una
determinada situacin. Estos patrones se formulan con base en especulaciones, experiencia e
informacin anterior.
En cualquier proyecto constructivo elaboraremos los siguientes estndares:

b. De calidad.
c. De tiempo.
d. De costo

7.4.1. Control de Calidad (calidad del producto):

Los requerimientos de calidad para una obra se definen en el contrato y sus anexos. Uno de
estos anexos estar integrado por las normas y especificaciones, as como por los planos
pare la construccin. Estos elementos cumplen una doble funcin al ser tambin parte del
instrumento legal que norma las relaciones del cliente con el contratista.

Una especificacin es fundamentalmente un documento que relaciona los materiales y la

mano de obra con un cierto grado de calidad. Esto puede hacerse citando normas o marcas
especficas o tambin indicando mtodos y/o procedimientos.

Existir una especificacin para cada uno de los trabajos parciales que componen el
proyecto (conceptos de trabajo).Es fundamental establecer el rango de variacin
aceptable, lo cual puede hacerse con la utilizacin de grficas de control. Las desviaciones
que se salgan de rango tienen que ser atendidas.

La especificacin contiene generalmente los siguientes apartados:

1. Ttulo, que ndica el tipo de trabajo.

2. Descripcin detallada del trabajo que se va a realizar, enumerando todas las caractersticas
posibles relacionadas con su calidad, dimensiones, variaciones permisibles,
colocacin, tipo de material a usar. Algunas veces se dan algunas indicaciones
acerca del procedimiento constructivo.

3. Por ltimo, se define el sistema que se usar para su medicin, as como para su pago.

Conocidas las especificaciones procedemos a la elaboracin de nuestro sistema de control

de calidad, que no es otra cosa sino la manera como revisaremos que la calidad de los
trabajos en ejecucin sea realmente la esperada.

Muchas veces las mismas especificaciones incluyen el criterio del constructor y es entonces
cuando debemos disear un Sistema de Control de Calidad que satisfaga todas las
caractersticas antes sealadas. Este diseo depender bsicamente de la cantidad y tipo
de obra a realizar entre otros factores importantes.

Lo usual es que independientemente del Control de Calidad por parte del constructor exista
un control por parte del cliente.

Esta situacin tiene sus problemas, como podra ser el hecho de que al tener dos controles
actuando sobre la misma obra y considerando las caractersticas aleatorias del control de
 calidad, es muy probable que los resultados no coincidan y se originen problemas en las
relaciones del Supervisor con el Constructor.

Una manera de solucionar la situacin anteriormente planteada podra ser la contratacin

de una tercera persona, ya bien un laboratorio reconocido por ambas partes y que sea la
encargada de llevar el control.

Esta tercera persona podr hacer las veces de rbitro en cualquier diferencia que existiese
entre cliente y contratista.

Otra posible solucin consistira en que el contratista se apegara y aceptase como buenos
los resultados obtenidos por el contratante.

7.4.2. Control del Tiempo de Ejecucin:

El estndar correspondiente a este control es el programa de trabajo, elaborado y

representado de acuerdo a cualquiera de los mtodos planteados al hablar de la
planeacin.

Al definir el Programa de Obra, implcitamente estamos elaborando el Programa de Mano

de Obra y el de Equipo; recursos ntimamente relacionados con el recurso tiempo.

Consecuentemente, el llevar el control sobre el Programa de Obra, o lo que es lo mismo

controlar el tiempo de ejecucin de los trabajos, significar necesariamente llevar un control
sobre la Mano de Obra y sobre el equipo.

La finalidad de este sistema de control es la de poder descubrir desviaciones respecto a lo

supuesto originalmente y poder tomar una decisin al respecto. Al trabajar con los mtodos
de programacin asociados a redes podemos determinar fcilmente las consecuencias o
efectos de una situacin particular sobre el resto del proyecto. An ms, podremos ver que
parte del proyecto es la que necesita realmente una correccin y cules pueden, por alguna
razn prescindir de stas. Lo anterior, constituye una gran ventaja de los sistemas de
programacin asociados con redes, cuando se les compara con el tradicional diagrama de
Gantt, ya que al usar este ltimo y estar retrasados respecto al programa original se ven
afectados todos los trabajos pendientes, cosa que no sucede al usar los sistemas asociados
con redes.

Dentro de la mecnica de este control, el primer paso es la obtencin del llamado avance
de obra. Este, no es otra cosa ms que el estado real de la obra en una fecha determinada
y asentado o recopilado en formatos especiales. Lgicamente se obtiene en el lugar de las
obras.

A continuacin se nos plantean las dos siguientes preguntas: qu datos debe contener
nuestro avance de obra?, con qu periodicidad debemos obtenerlos?

Para poder responder satisfactoriamente debemos recordar una de las caractersticas

propias de un eficiente sistema de control y que enumeramos al principio de este captulo.
La caracterstica que debemos considerar, es aquella que hace referencia a la naturaleza
propia de cada proyecto. Es por esto que dividiremos los proyectos de construccin de la
siguiente manera:
 Grupo 1:

Proyectos con un gran nmero de actividades, todas de relativamente poca duracin -

proyectos de edificacin bsicamente. - Consideramos dentro de este primer grupo los
proyectos con un nmero mayor de 40 actividades principales.

Grupo 2:

Proyectos con pocas actividades, pero cada una de ellas de gran duracin: construccin de
presas, puentes, oleoductos, caminos, etc.

Hecha esta divisin estamos en disposicin de contestar a las dos preguntas anteriores.

PROYECTOS DEL GRUPO 1:

El formato para llevar a cabo el avance de obra de todos los proyectos clasificados en el Grupo 1
es el siguiente (Tabla 1):

Los datos requeridos en las columnas (1), (2), (3), (4) y (5) provendrn del programa de
obra, que se plante inicialmente, y se asentarn antes de obtener el avance de obra. En el
campo se obtendrn los valores correspondientes a la columna (6), para posteriormente
calcular el atraso, columna (7).

Conocido el avance de obra analizaremos los efectos que sobre el programa original,
produce la nueva situacin, dando preferencia a las actividades crticas, con lo cual
sabremos en primera instancia si estamos atrasados o adelantados, o si vamos de acuerdo
a lo programado.

A continuacin verificamos las fechas de inicio y de terminacin de las actividades no

crticas; ya que como sabemos el que exista un retraso en estas actividades no
necesariamente quiere decir que se retrase todo el proyecto, ya que podemos hacer uso de
las holguras.

En el momento en el que si este retraso sea mayor a la holgura en cuestin, la ruta crtica
podr cambiar, lo que nos obliga a procesar nuevamente la red.

CONSTRUCTORA X
OBRA: REPORTE DE AVANCE DE OBRA
AL:

ACTIVIDAD FPI. FPT. DUR. AVANCE AVANCE ATRASO OBSERVA.

PROG. REAL
FORMUL: REVIS:
TABLA 1

Ahora bien, si este retraso es mayor que un lmite aceptable, previamente fijado, tenemos
dos posibles cursos de accin:

1. Dejar la situacin como est, aceptando el retraso.

2. Tratar de recuperar el tiempo perdido para terminar la obra de acuerdo al plazo original.

Esta ltima decisin implica, lgicamente, un aumento de recursos, que podran a su vez
caer dentro de alguno o varios de los casos siguientes:

a. Aumento de personal en los turnos existentes, habilitar uno o varios turnos ms, trabajar horas
extras.

b. Aumento o substitucin del equipo de construccin.

El decidirnos por cualquiera de estas medidas correctivas, tendr como base un anlisis de tipo
econmico y an ms, podemos optar por una recuperacin del tiempo perdido a largo plazo,
en lugar de tratar de recuperarlo inmediatamente, ya que podemos caer en el caso de que este
retraso afecte tan slo a unas cuantas actividades, de tal manera que las modificaciones a
nuestro programa de obra, como a los programa colaterales, sean mnimas y econmicamente
nos convenga recuperar el tiempo perdido, por decir algo, en una semana y no inmediatamente.

Con respecto a la periodicidad de estos reportes de avance de obra, un plazo de 15 das

sera aceptable en este tipo de proyectos, sobre todo si no se cuenta con equipo electrnico
para el procesamiento de la informacin. Pueden existir otros tipos de factores - requisitos
por parte del cliente, objetivos de la empresa constructora, importancia de la obra, etc. - que
nos obliguen a elaborar este reporte con una periodicidad diferente.

Aceptando como bueno el hecho de que realizaremos el reporte quincenalmente, surge una
tercera pregunta: no resulta muy grande este intervalo?. Durante este perodo pueden
 pasar muchas cosas, que podran afectar notablemente el desarrollo del proyecto y cuando
queramos corregir la situacin sea ya, demasiado tarde.

Este tipo de situaciones implica una toma de decisiones inmediatas, fundamentadas en

nuestro programa. Para tomar atinadamente estas decisiones, no podemos esperar a
obtener el avance quincenal y detectar las desviaciones, para posteriormente decidir el
curso de las acciones.

Por medio de un reporte de avance diario (Tabla 2), podremos darnos cuenta rpidamente
y en el momento oportuno de cualquier desviacin, que conforme a lo planeado se
presente, y lo ms importante de todo podremos tomar decisiones oportunas.

Un formato para llevar a cabo este tipo de reportes es el que se presenta a continuacin:

REPORTE DE AVANCE DIARIO

Es conveniente reportar los tres tipos de actividades: Actividades terminadas, actividades en

proceso y actividades por iniciar.

Empresa: Obra: Responsable:

Frente: Fecha:

CLAVE ACTIVIDADES U EJECUTAD FECHA DE OBSERVACIONES

TERMINADAS O TERMINACI
N

CLAVE ACTIVIDADES EN U VOLUMEN AVANCE RECURSOS

PROCESO TOTAL REAL % ASIGNADOS
 ACTIVIDADES POR UVOLUMEN FECHA DE RECURSOS
CLAVE INICIAR POR INICIO NECESARIOS
(EN UN PLAZO DE 6 DAS) EJECT.

TABLA 2

Para que este reporte sea realmente eficaz, se tiene que comparar la informacin asentada
en ste contra la del programa de obra.

El reporte est dividido en 3 partes. La primera de ellas nos informar de las actividades
que se terminaron el da de su elaboracin y sobre las cuales no hay mucho que discutir, ya
que si hubo algn retraso en stas, debemos ver como nos puede afectar en el resto del
proyecto y si es necesario, recuperar el tiempo perdido en las actividades siguientes:

Las actividades en proceso, sern aquellas que se iniciaron por lo menos el da anterior a
la fecha en la que se obtenga el reporte, o tambin: las que sern terminadas al menos el
da siguiente a la fecha de la elaboracin del reporte.

En esta parte, anotaremos los recursos asignados realmente a nuestra actividad. Esto de
gran importancia, ya que al compararlo con nuestras - asignaciones tericas de recursos,
podremos saber si se atrasarn o no; de esta manera podremos achacar el retraso a una
causa real y comprobable: falta de recursos.

Otro dato de importancia lo constituye el valor del avance real, ya que basados en nuestro
programa original y con los datos de recursos asignados, nuestra decisin estar mejor
fundamentada.

Al llevar un control de este tipo podemos obtener informacin real y particular de esa obra.
Por ejemplo: al terminar la actividad muros de tabique, y con base en los reportes diarios
podremos conocer la duracin real de la actividad, as como los recursos que le fueron
asignados. Dividiendo la cantidad total de obra ejecutada (M2) entre el nmero de jornales
totales, obtendremos el rendimiento real y particular para esta obra.
La utilidad de conocer las actividades iniciadas diariamente es inobjetable, ya que al
tenerlas enlistadas podemos comparar stas contra el programa correspondiente y decidir
rpidamente que medidas son convenientes para la situacin que se nos plantea.

Resulta, no slo interesante, sino tambin til conocer los recursos asignados a esta
actividad, ya que con estos datos podremos saber si se desarrollar de acuerdo a lo
previsto y si no es as poder medir las consecuencias de esta situacin y actuar
oportunamente.

Por ltimo, hemos incluido una parte para anotar, de acuerdo a nuestro programa de obra y
antes de elaborar el reporte, las actividades que debern iniciarse en un plazo no mayor de
6 das. Pero, con qu objeto?. nicamente para que nuestro personal tenga una
mentalidad futurista en cuanto a las actividades inmediatas. En otras palabras: hacer ver el
efecto inmediato de las decisiones a tomar durante el da.

El reporte de avance diario nos explicar las causas de un posible retraso de la obra en el
momento de analizar el reporte de avance quincenal, el cual slo nos indicar el estado de
la obra en un momento dado, pero que no explica las causas del retraso.

En este momento es cuando debemos darle importancia primordial al rengln de

observaciones, ya que las anotaciones hechas en esta parte harn que las decisiones
sean las adecuadas.

De acuerdo a las caractersticas deseables de un buen sistema de control, el reporte de

avance diario estara a un nivel organizacional del Jefe de Frente, ya que este es el ms
interesado en investigar por qu no lleg a tiempo tal o cual material? o por qu no se
presentaron a trabajar determinados obreros?, o s la obra se qued sin energa elctrica
durante la maana.

Por otro lado, al superintendente no le interesar conocer si no hubo suministro de energa

elctrica porque accidentalmente se desconectaron unos cables, lo que se descubri dos
horas despus; tampoco le interesar que el albail no se present a trabajar por motivos
familiares. Lo que le interesa conocer y comprobar es que el estado de cada uno de los
frentes vaya de acuerdo a lo previsto originalmente en cuanto Tiempo, Costo y Calidad; le
interesar que se mantenga un buen ritmo de reproduccin, mantener los costos indirectos
dentro de lo previsto; tomar decisiones de mayor responsabilidad como son: solicitar un
nuevo equipo, cambiar un procedimiento constructivo, ser el responsable de la elaboracin
y aceptacin de las estimaciones.

Si consideramos al Superintendente como un coordinador lgicamente necesita conocer la

situacin real de la obra, pero no con el grado de detalle que lo necesitan o deben conocer
los Jefes de Frente. Es aqu en donde surge una nueva pregunta: es necesario elaborar
un tipo especial de reporte para el superintendente?. Tericamente sera lo ms adecuado,
pero en la prctica resultara complicado y tal vez ineficaz. Por esto mismo se recomienda,
que el revisar al final de la jornada los reportes de avance diario de cada uno de los
frentes es ms que suficiente para que el superintendente tenga una idea completa de la
evolucin del proyecto.

En pocas palabras: el superintendente sera el encargado de evaluar la informacin

proveniente de estos reportes y al mismo tiempo deber vigilar su correcta elaboracin.

El hecho de realizar este tipo de reportes presenta una ventaja adicional: al elaborar su
reporte, el Jefe de Frente est haciendo consciente, de cierta manera, el hecho de que se
pudo haber hecho ms que hoy, y probablemente el da de maana se esforzar por hacer
 las cosas mejor. An a pesar de que estuviera falseando los datos de produccin, es
recomendable la elaboracin de estos reportes por lo comentado anteriormente y que quiz
haga a estas personas ms responsables y entusiastas.

Posteriormente, esta informacin deber pasar a un nivel organizacional superior al del

superintendente, el cual podra corresponder al del Gerente de Construccin. Esta persona
necesitar la informacin, pero de una manera ms concreta, lo cual se satisface con el
reporte quincenal de obra, discutido anteriormente.

De esta manera, iramos elaborando un reporte o informe para cada uno de los puestos de
nuestra empresa, hasta llegar al Consejo Directivo a los que les interesar conocer en que
condiciones - prdida o ganancia - est operando la empresa.

Proyectos del Grupo 2:

Los proyectos incluidos en este segundo grupo emplean por lo general gran cantidad de
equipo de construccin como son: tractores, motoescrepas, tendedoras de asfalto,
cargadores, equipos de perforacin, etc. De estos elementos dependen en gran parte el
buen desarrollo de la obra.

En este tipo de obras es bueno el formato propuesto con anterioridad para llevar a cabo el
Reporte Quincenal de Avance. Asimismo, el formato para el Reporte de Avance Diario,
es inadecuado por razones obvias.

En este tipo de proyectos se recomienda proceder de la manera siguiente:

1. Elaborar para las actividades significativas una grfica de tiempo-produccin (TABLA 3 Y

GRAFICA 1), con base en la informacin usada en la elaboracin de nuestro programa de
trabajos, equipo asignado, rendimientos y condiciones propias de trabajo. Una grfica de
este tipo se muestra a continuacin.

2. Dibujar en ella la grfica de produccin real-tiempo. Esta se obtiene con base en la

informacin proveniente del campo.

La utilizacin de esta forma es sumamente sencilla ya que slo asentaremos el dato

correspondiente a la columna nmero 3 o sea el valor de la produccin o avance logrado
durante el da, a partir de este valor obtendremos el resto de la informacin o sea la
produccin acumulada y la produccin por ejecutar.
 CONSTRUCTORA X

CONTROL DE LA PRODUCCIN

OBRA: ACTIVIDAD:

FRENTE: CANT. A EJECUTAR:

FPI: DUR: FPT:
FECHA REAL DE INICIO:

DA FECHA PRO DUC CI O N OBSERVACIONES

HBIL
DEL DA ACUMULADA POR EJECUTAR
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
 27
28
29
30
31
TABLA 3

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
TIEMPO
SIMBOLOGA:

PRODUCCIN PROGRAMADA
PRODUCCIN REAL
GRAFICA 1

Posteriormente, estos valores se graficarn comparativamente con la grfica

produccin-tiempo obtenida en un principio y de manera terica. Pero Cmo
obtendremos el valor de la produccin diaria real?. La respuesta es sencilla:
Con base en los reportes de trabajo de cada mquina que estn asignadas a esa actividad.
Estos reportes sern elaborados al terminar la jornada o el turno de trabajo
correspondiente, y en ellos se asentar detalladamente el uso que se le dio a esta mquina
durante la jornada, mencionando datos como: identificacin, operador, hora de entrada y de
salida, adems de una informacin muy importante: los tiempos ociosos y las causas que
los originaron. Conociendo el tiempo real de trabajo y la produccin horaria real podremos
deducir la produccin durante la jornada.

Si en la ejecucin de esta actividad existiesen varias mquinas, lgicamente la suma de las

producciones individuales nos determinar la produccin total para nuestra actividad. Se
muestra a continuacin un formato para el reporte de los trabajos de los diferentes equipos;
Reporte Diario de Maquinaria.
REPORTE DIARIO DE MAQUINARIA MAYOR
Obra: Maquina: Fecha:
No. Econ.:
Operador: Turno
De A las Descripcin del u Cantidad Hormetro Hr. Efect Hr. Hr. Hr. Hr. En Hr. total
las trabajo ociosa Engrase Rerpara. Transp.
Lec. Lec.
inicial final

Observaciones:

Operador: Vo. Bo. Sobrestante Vo. Bo. Jefe de frente

Nombre Firma
 7.4.3 Control de Costos:

Este debe llevarse mediante mtodos de contabilidad de costos.

Se deben distinguir 2 etapas:

a) Se predetermina el costo antes de construir una obra,

(presupuesto).

b) Mediante un sistema contable basado en la partida doble, se determinan los costos reales para
la realizacin de un proyecto.

4.3.1. Cuenta de Clientes.- Es un reporte de gran utilidad para el control de las obras. Su utilizacin
se muestra a continuacin. (tabla 4)

Nos sirve para evitar que las cuentas cambien de sexo y se conviertan en cuentos.
CUENTA DE CLIENTES POR MES

Cantida Obra Importe ejecutado Cantida estimad Importe estimado Saldo Cliente
d d a de
Concepto Unidad Precio Del mes Acumu Del mes Acumulad Del mes Acumula Del mes Acumulad Cantida Importe
de trabajo Unitario lado o do o d

1.2 M3 $4,100 15,000 35,000 1500,000 3500,000 10,000 30,000 1000,000 3000,000 5,000 500,000
DESPALM
E
M3 $300 50,000 250,000 15000,000 75000,000 100,000 300,000 30000,000 90000,000 (50,000) (15000,000)
1.3
EXCAVACI
N EN
CORTE M3 $500 1,000 6,000 500,000 3000,000 0 0 0 0 6,000 3000,000

TRITURAC
IN

ETC.

SUMA AVANCE AVANCE

VS VS
COSTO COSTO
17000,000 81500,000
VS VS 31000,000 93000,000 (11500,000)
15300,000 75000,000

1. El saldo de clientes no debera ser ms del importe de la obra ejecutada mensual

2. El resultado de la obra se obtiene de comparar el importe ejecutado de las
columnas 6 y 7 (avance), contra el costo registrado contablemente.
 TABLA 4

Al ojo del amo engorda el caballo. Annimo-

SDD/ago/2011