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PROJETOS DE
DESENVOLVIMENTO
Guia de Aprendizagem
2016
AUTORES Rodolfo Siles, PMP e Ernesto Mondelo, PMP.
REVISO TCNICA Harald Modis, PMP; Galileo Sols, PMP; John Cropper,
Prince2; Victoria Galeano, PMP e Roberto Toledo, PMP.
Paraguai
Ada Verna, Adilio Celle, Alcides Moreno, lvaro Carrn, Amado Rivas, Amilcar Cazal, Carmia Fernndez, Carolina
Centurin, Carolina Vera, Cesar David Rodas, Daniel Bogado, Diana Alarcn, Eduardo Feliciangeli, Flix Carballo,
Fernando Santander, Gloria Rojas, Gonzalo Muoz, Hernn Bentez, Hugo Garca, Ignacio Correa, Joaqun Nez,
Jorge Oyamada, Jorge Vergara, Jos Demichelis, Juan Jacquet, Laura Santander, Lourdes Casanello, Luz Cceres,
Mabel Abadiez, Malvina Duarte, Mariano Perales, Marta Corvaln, Marta Duarte, Nelson Figueredo, Nilson Romn,
Noel Teodoro, Nohora Alvarado, Norma Lpez, Norma Ros, Oscar Charotti, Patricia Ruiz, Reinaldo Peralta, Roberto
Bogado, Roberto Camblor, Roco Gonzlez, Simn Zalimben e Sonia Surez.
Bolvia
Alex Saldas, Amelia Lpez, Ana Meneses, Boris Gonzles, Christian Lndstedt, Debbie Morales, Edgar Orellana,
Fernando Portugal, Francisco Zegarra, Freddy Acebey, Freddy Gmez, Gabriela Sandi, Georgia Pelez, Gilberto
Moncada, Gina Pearanda, Gonzalo Huaylla, Hugo Weisser, Ivn Iporre, Jorge Cossio, Joyce Elliot, Karin Daza, Leticia
Flores, Luis Yujra, Marcelino Aliaga, Margarita Ticona, Mara Fernanda Padrn, Mnica Sanabria, Nicols Catacora,
Rommy Verstegui, Rossana Fernndez, Rossina Alba, Salvador Torrico e Santiago Rendn.
El Salvador
Alfonso Salazar, Alirio Gonzlez, Ana Cabrera, Augusto Hernndez, Carla Recinos, Carlos Navarrete, Carmen lvarez,
Carolina Flores, Eduardo Hernndez, Eduardo Rivera, Elsye Guzmn, Felipe Ricas, Fidelina Mendoza, Fidia
Echeverra, Frida Meja, Gabriel Castillo, Gabriela Molina, Jaime Siliezar, Jenny Fuentes, Jorge Hernndez, Juan
Melndez, Karen Fernndez, Karla Sandoval, Lilena Martnez, Luis Barrera, Mario Castaneda, Mario Prez, Nelson
Estrada, Nidia Hidalgo, Orlando Valeriano, Pedro Prez, Rafael Huezo, Regina Cullar, Ricardo Olmos, Ronny
Rodrguez, Santiago Castillo, Susana Castillo e Yolanda Nez.
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ndice de contedos
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Sntese da unidade ............................................................................................................ 60
Unidade 3. Passo III: A curva de utilizao de recursos ........................................................ 61
Objetivos de aprendizagem .................................................................................................... 61
III.1. A curva de utilizao de recursos .................................................................................... 61
III.2. Entradas........................................................................................................................... 62
III.3. Tcnicas ........................................................................................................................... 63
III.4. Sadas............................................................................................................................... 66
Sntese da unidade ............................................................................................................ 69
Referncias bibliogrficas .................................................................................................. 70
ndice de grficos...............................................................................................................71
ndice de tabelas ...............................................................................................................71
CAPTULO 3. FERRAMENTAS DA GESTO DE PROJETOS (PARTE II) ....................................... 72
Unidade 1. Passo IV: A matriz de aquisies ....................................................................... 74
Objetivos de aprendizagem .................................................................................................... 74
I.1. A matriz de aquisies....................................................................................................... 74
I.2. Entradas............................................................................................................................. 75
I.3. Tcnicas ............................................................................................................................. 75
I.4. Sadas................................................................................................................................. 77
Sntese da unidade ............................................................................................................ 78
Unidade 2. Passo V: A matriz de riscos ............................................................................... 79
Objetivos de aprendizagem .................................................................................................... 79
II.1. A matriz de riscos ............................................................................................................. 79
II.2. Entradas............................................................................................................................ 81
II.3. Tcnicas ............................................................................................................................ 81
II.4. Sadas................................................................................................................................ 87
Sntese da unidade ............................................................................................................ 88
Unidade 3. Passo VI: A matriz de comunicaes.................................................................. 89
Objetivos de aprendizagem .................................................................................................... 89
III.1. A matriz de comunicaes .............................................................................................. 89
III.2. Entradas........................................................................................................................... 90
III.3. Tcnicas ........................................................................................................................... 90
III.4. Sadas............................................................................................................................... 92
Sntese da unidade ............................................................................................................ 93
Unidade 4. Passo VII: A matriz de responsabilidades........................................................... 94
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Objetivos da aprendizagem..................................................................................................... 94
IV.1. A atribuio de responsabilidades .................................................................................. 94
IV.2. Entradas .......................................................................................................................... 95
IV.3. Tcnicas ........................................................................................................................... 95
IV.4. Sadas .............................................................................................................................. 97
Sntese da unidade ............................................................................................................ 98
Referncias Bibliogrficas .................................................................................................. 99
ndice de grficos............................................................................................................. 100
ndice de tabelas ............................................................................................................. 100
CAPTULO 4. MONITORAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS ............................................. 101
Unidade 1. O plano de execuo do projeto ..................................................................... 103
Objetivos da aprendizagem................................................................................................... 103
I.1. A matriz de planejamento ............................................................................................... 103
I.2. Entradas........................................................................................................................... 105
I.3. Tcnicas ........................................................................................................................... 105
I.4. Sadas............................................................................................................................... 105
I.5. Plano de execuo do projeto......................................................................................... 106
I.6. Relao com o planejamento orientado para resultados ............................................... 109
Sntese da unidade .......................................................................................................... 112
Unidade 2. Gerenciamento do valor agregado .................................................................. 113
Objetivos de aprendizagem .................................................................................................. 113
II.1. Gerenciamento do valor agregado (GVA) ...................................................................... 113
II.2. Entradas.......................................................................................................................... 113
II.3. Tcnicas .......................................................................................................................... 114
II.4. Sadas.............................................................................................................................. 118
Sntese da unidade .......................................................................................................... 120
Referncias bibliogrficas ................................................................................................ 121
ndice de grficos............................................................................................................. 122
ndice de tabelas ............................................................................................................. 122
GLOSSRIO DE TERMOS ................................................................................................... 123
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MDULO 1
CAPTULO 1. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE
PROYECTOS E INICIO DEL PROYECTO
Introduo ao gerenciamento
de projetos e incio
do projeto
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INTRODUO AO MDULO
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Unidade 1. Gerenciamento de projetos de
desenvolvimento
Objetivos de aprendizagem
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Retorno social: Normalmente, os projetos de desenvolvimento so realizados a partir
das necessidades da(s) comunidade(s) beneficiria(s) e surgem de uma estratgia de
desenvolvimento econmico e social do pas. Seu objetivo melhorar as condies de
vida e o meio ambiente, bem como obter um retorno social, aspecto que no est
necessariamente presente na avaliao dos projetos privados ou corporativos.
Cada pas apresenta uma srie de necessidades e prioridades sociais e econmicas, com base
nas quais prioriza o investimento pblico atravs de projetos de desenvolvimento financiados
com fundos prprios ou externos. Essas necessidades so determinadas e desenvolvidas pelo
governo em uma estratgia de desenvolvimento do pas, que inclui os objetivos de
desenvolvimento, as prioridades estratgicas, o plano de cooperao internacional e a anlise
do mbito socioeconmico. Essa estratgia de cunho peridico, se relaciona aos ciclos de
governo e, em alguns casos, a uma viso de prazo mais longo (10 anos).
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Grfico I.1 Estratgias de desenvolvimento conjuntas
Os projetos de desenvolvimento se constituem nos meios para que o pas consiga melhorar os
ndices de desenvolvimento. Neste sentido, todos os atores de desenvolvimento estabelecem
constantemente contextos de trabalho que facilitam a colaborao e a eficincia de suas aes
para conseguir um impacto maior. Uma das bandeiras atuais que representam esse esforo o
contexto de efetividade no desenvolvimento 1.
Efetividade no desenvolvimento
A efetividade dos investimentos de desenvolvimento medida com base nos resultados que
os projetos conseguem alcanar. As organizaes financiadoras, em sua maioria, foram
desenvolvendo ferramentas para obter mais efetividade no desenvolvimento. Elas permitem
medir os resultados obtidos como os recursos disposio e justificar se os fundos captados
esto obtendo os resultados esperados. Essas ferramentas so usadas pelas organizaes
receptoras do financiamento (entidades executoras dos projetos) no s para cumprir com os
requerimentos estabelecidos pelos prprios financiadores, mas tambm como instrumentos
para medir os resultados e o progresso da obteno das metas de desenvolvimento dos
projetos. As ferramentas do contexto de efetividade no desenvolvimento fazem parte de uma
nova cultura de gerenciamento para resultados, que compreende quatro reas: i)
planejamento estratgico, ii) gerenciamento de riscos, iii) monitoramento do desempenho
com base nos resultados, e iv) avaliao de resultados.
1
Para obter mais informaes, veja a Declarao de Paris (OECD-DAC), em www.oecd.org.
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I.2. O conceito de gerenciamento de projetos de desenvolvimento
Conceitos bsicos
Nos ltimos 20 anos, esse conceito proliferou no mundo dos negcios no mbito global, por
meio do desenvolvimento de vrias organizaes lideradas pelo Project Management Institute
(PMI). Atravs da ampla difuso e da influncia no continente americano, o PMI foi chave para
o desenvolvimento e o crescimento da oferta e da procura de profissionais especializados no
gerenciamento de projetos, avalizados por certificao internacional emitida por essa
instituio.
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A necessidade de contar com metodologias de gerenciamento ou gesto de projetos no setor
de desenvolvimento surgiu principalmente na ltima dcada, como resposta busca de
resultados tanto por parte da comunidade internacional de desenvolvimento quanto dos
pases receptores de auxlio para o desenvolvimento. Atualmente, h vrias organizaes
internacionais dedicadas ao estabelecimento de padres para o gerenciamento de projetos.
Vale mencionar as seguintes organizaes, entre outras, por ordem de relevncia no
continente americano:
Definies
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Projeto: um conjunto de atividades coordenadas e relacionadas entre si que
procuram atingir um objetivo especfico (resultado, produto ou servio) dentro de um
prazo, com custo e escopo definidos. Vale ressaltar que concluir um projeto com
sucesso significa atingir os objetivos dentro do escopo proposto, do custo determinado
e do prazo estabelecido. O sucesso de um projeto tambm medido pela qualidade e
pelo grau de satisfao dos interessados e isso requer que sejam entregues os
benefcios para os quais o projeto fora empreendido.
Gerenciamento de projetos: definido como o uso combinado de ferramentas e
tcnicas derivadas de boas prticas e padres internacionais para garantir a obteno
dos objetivos especficos (resultado, produto ou servio) do projeto dentro do tempo
(cronograma) do custo (oramento) e do escopo planejados.
Programa: Consiste em um conjunto de projetos que tm caractersticas em comum e
que foi agrupado a fim de obter um resultado melhor que aquele que poderia
proporcionar cada projeto de maneira individual. Dessa forma, possvel conseguir
uma melhor coordenao, otimizao de recursos e menos duplicaes.
Portflio: um grupo de projetos e programas realizados em nome de uma
organizao. O foco do gerenciamento do portflio identificar, priorizar, autorizar,
administrar e controlar projetos, programas ou outro tipo de trabalho para atingir os
objetivos estratgicos da organizao.
Gerenciamento para resultados no desenvolvimento (GpRD): uma estratgia focada
nos resultados e nas melhoras de sustentabilidade destes resultados nos pases.
Fornece um contexto coerente em que as informaes sobre o rendimento de
projetos, programas e portflios so usadas para otimizar a tomada de decises. Esse
contexto inclui instrumentos prticos para o planejamento estratgico, o
gerenciamento de riscos, o acompanhamento do progresso e os resultados da
avaliao. Os conceitos subjacentes GpRD indicam que a assistncia internacional ao
desenvolvimento poder ser mais eficaz se houver uma melhora da apropriao por
parte do pas, se a assistncia for alinhada s prioridades do pas, se as polticas e
procedimentos das agncias de desenvolvimento forem harmonizadas e se a ateno
for centrada de forma mais sistemtica para a obteno de resultados de
desenvolvimento.
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O BID utiliza o conceito de Project Portflio para se referir aos projetos que
esto sendo executados na regio ou no pas, em apoio s estratgias de
desenvolvimento regionais ou do pas.
A lgica do projeto
O BID est migrando para uma nova forma de gerenciamento do ciclo de vida do projeto sob
uma lgica por resultados.
2
Para obter mais informaes, consulte BID. 2010. La gestin para resultados en el desarrollo. Avances y desafos en Amrica
Latina y el Caribe. Washington, D.C.: BID.
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no planejamento estratgico, no planejamento participativo e no planejamento operacional
(grfico I.2).
Fonte: BID (2010) La gestin para resultados en el desarrollo. Avances y desafos en Amrica Latina y el Caribe.
Washington, D.C.: BID, p. 23.
Fonte: Vrios autores. (2009) Presentacin Programa de Gestin Integrada de Proyectos (PGIP), Metodologa 7
Pasos. Washington, D.C.: BID.
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Considerando que os projetos de desenvolvimento operam em ambientes complexos cercados
de diversos stakeholders, ambientes operacionais difceis e com limitaes ao acesso de
recursos e tecnologias, necessrio considerar seriamente tais aspectos no momento de
desenhar o projeto.
Para serem eficazes no tratamento das situaes complexas, os responsveis pelas diversas
fases devem ter uma viso holstica do projeto que implique compreender o seu
desenvolvimento durante o ciclo de vida. Contando com essa apreciao, os responsveis
pelos projetos tm mais condies de entender os fatores que afetaro o projeto em um
determinado momento.
Os projetos nunca existem de forma isolada e sempre sofrem a influncia de dois fatores:
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Grfico I.4. As restries do projeto
Fonte: Lewis, James P. (2005) Project Planning, Scheduling & Control, 4 ed. McGraw Hill.
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recursos sero utilizados. O cronograma uma aproximao da durao de todas as
atividades do projeto. medida que o projeto avana e o conhecimento do ambiente
aumenta, no difcil descobrir que os prognsticos iniciais no esto corretos; por
isso, o controle dos tempos e o cronograma so processos iterativos. A equipe do
projeto deve verificar, a qualquer tempo, as restries ou os requisitos especficos de
tempo dos stakeholders no projeto.
Custo: So os recursos financeiros aprovados para a execuo das atividades do
projeto e incluem todas as despesas necessrias para atingir os resultados dentro do
cronograma planejado. Em projetos de desenvolvimento, o mau gerenciamento dos
custos pode ocasionar situaes complexas de devoluo de recursos e de oramento
atribudo para o ano contbil e, consequentemente, pode dificultar a apropriao de
recursos em exerccios contbeis futuros. Em projetos de desenvolvimento, h fatores
importantes a serem considerados: restries oramentrias, polticas de atribuio de
oramento, normas e procedimentos de aquisies, etc. As normas condicionam a
obteno de recursos de pessoal, equipamento, servios e materiais que devem ser
adquiridos pelo projeto. Os responsveis pela execuo e pela superviso do projeto
devem estar informados sobre todas as polticas, diretrizes e procedimentos existentes
para a aquisio dos recursos. As informaes sobre projetos similares anteriores
podem ser teis para melhorar as estratgias de manejo de oramento.
Qualidade: Em projetos de desenvolvimento, normalmente se refere obteno do
impacto esperado pela interveno em termos do cumprimento de metas de
desenvolvimento econmico e social. , portanto, um fator-chave a ser considerado
para avaliar o sucesso do projeto.
Para os projetos de desenvolvimento, no basta entregar um projeto que cumpra com
o escopo, o tempo e o oramento; tambm necessrio atender s necessidades e
expectativas dos stakeholders, que so os juzes definitivos da qualidade do projeto.
Para lidar com tais restries, h necessidade de uma anlise cuidadosa sobre as
prioridades para a organizao, a entidade financeira e os beneficirios finais.
Dependendo desses fatores, um projeto pode enfatizar mais o custo e a qualidade do
que o tempo e o escopo. Esse tipo de deciso e o estabelecimento de prioridades no
incio do projeto tm um impacto fundamental em todas as determinaes e nos
planos subsequentes.
A compreenso da relao entre essas trs restries permitir tomar decises
melhores quando for necessrio fazer mudanas no projeto.
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O ciclo de vida e o ciclo de gerenciamento do projeto de desenvolvimento
Fonte Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide)-
Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 2-8, pgina 39.
O projeto deve concluir cada fase com sucesso antes de passar para a seguinte; isso permite
que o ciclo do projeto tenha um controle melhor e construa os vnculos adequados com o
ambiente interno e com o externo. As fases no devem ser consideradas independentes, mas
devem ser vistas como um esforo contnuo e interdependente, j que os resultados de uma
fase so usados como insumos para a seguinte.
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Grfico I.6. Etapas do gerenciamento do projeto
Fonte: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide)-
Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 2-10, pgina 42.
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Grfico I.7. Nvel de esforo e tempo na fase de implementao e monitoramento e controle
Algumas organizaes padronizam a forma de trabalhar nos projetos, ao passo que outras
permitem que as equipes de projeto determinem se as tarefas a serem realizadas so
consideradas um projeto independente ou uma fase do ciclo de projeto. Por exemplo, um
estudo de viabilidade pode ser tratado como um projeto independente, mas tambm pode ser
considerado como a primeira fase do projeto.
No caso de projetos muito complexos que incluem vrios componentes, cabe a possibilidade
de encontrar vrios ciclos que mantenham entre si uma relao de dependncia, que estejam
de alguma forma condicionados ou que ocorram paralelamente.
A seguir, ser apresentado um exemplo de projeto com dois ciclos. O Grfico I.8 reflete o
princpio e o final do projeto, mas com dois ciclos de planejamento, implementao e
superviso em cada um.
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Grfico I.8. Exemplo de um projeto com dois ciclos
Os projetos grandes ou complexos podem exigir vrios ciclos, que denominaremos fases. Em
alguns casos, o encerramento de uma fase pode dar lugar ao incio da etapa seguinte. Isso
permite a reviso das premissas e supostos originais surgidos durante o desenho do projeto
como um precedente para iniciar a fase seguinte de implementao e incluir melhorias nos
processos de gerenciamento de projetos, sem necessidade de aguardar o final do projeto para
faz-lo. No final de cada fase de implementao, h a oportunidade de aprender, adaptar e
melhorar as prticas, competncias e dinmicas da equipe do projeto.
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Sntese da unidade
Os projetos de desenvolvimento tm por objetivo tentar beneficiar o maior nmero de atores
na sociedade; ou seja, alm de gerar o benefcio econmico, normalmente, qualquer projeto
de desenvolvimento procura produzir o maior impacto ou retorno social. Nesse sentido, os
projetos de desenvolvimento devem estar relacionados s estratgias de desenvolvimento de
cada pas para garantir um impacto maior. As entidades financiadoras contribuem para o
financiamento dos projetos que esto dentro das estratgias de desenvolvimento do pas e das
prioridades programticas setoriais. O gerenciamento de projetos permite comunicar
expectativas e os resultados de forma clara e concisa e proporciona um ambiente de trabalho
em equipe, j que facilita a comunicao com uma linguagem comum e fornece as
ferramentas necessrias para utilizar os recursos do projeto da forma mais eficiente possvel.
Em suma, o gerenciamento de projetos oferece o roteiro de um projeto, com todas as
alternativas para ir de um ponto inicial a um ponto de concluso.
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Unidade 2. Incio do projeto
Objetivos de aprendizagem
Governabilidade do projeto
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Como a governabilidade do projeto construda? Para que um determinado projeto possua a
governabilidade adequada, a alta direo deve definir a estrutura de governabilidade antes do
incio do projeto. A governabilidade descrita no Termo de Abertura do projeto. Esse
documento, criado com base na matriz de resultados e em outros documentos relevantes da
fase de desenho do projeto, autoriza formalmente o incio do projeto ao passo que:
A Diretoria do projeto
a instncia mais alta da estrutura de governabilidade do projeto, formada por pessoas que
tm autoridade para tomar decises de alto nvel. Normalmente, o grupo formado pela
gerncia executiva de uma organizao e pode incluir tanto os representantes das
organizaes financiadoras do projeto quanto as principais partes interessadas. As decises
que ela toma costumam ser estratgicas e no operacionais, j que se trata de uma instncia
de apoio e de facilitao para que a equipe responsvel pelo gerenciamento do projeto conte
com os recursos e com a colaborao interdepartamental necessria para uma boa
implementao. A responsabilidade de garantir que os objetivos do projeto sejam condizentes
com as estratgias e as prioridades definidas durante o processo de desenho e aprovao est
entre as principais atribuies da Diretoria. Outras responsabilidades da Diretoria so:
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Competncias da gerncia do projeto
HABILIDADES DESCRIO
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Primeiras aes da gerncia do projeto
Assim que o novo gerente recebe a confirmao de sua responsabilidade, deve dar os
primeiros passos para iniciar o projeto. Tais passos no esto relacionados implementao,
mas ao planejamento do projeto; ou seja, o desenvolvimento detalhado dos planos de
gerenciamento do projeto. Para tanto, o gerente deve conhecer e entender o projeto em
todas suas dimenses. Em outras palavras, ele dever revisar os documentos do desenho (o
perfil, a proposta, a matriz de resultados, o contrato original, etc.).
O gerente dever comear a reviso dos documentos com a equipe selecionada para participar
do projeto. Em alguns casos, a equipe pode no estar completa; por isso, o gerente dever
incluir temporariamente pessoas dentro da organizao que possam ajudar na reviso e no
desenvolvimento dos planos do projeto.
Definio
A MdR uma ferramenta elaborada durante o desenho do projeto que permite desenvolver e
apresentar a correlao entre os objetivos do projeto e os indicadores dos resultados setoriais
alinhados s metas de desenvolvimento do pas. A MdR proporciona um modelo lgico (em
alguns casos, usa-se o enfoque do contexto lgico) para atingir os resultados do projeto. Trata-
se de uma ferramenta amplamente utilizada entre as organizaes para o Termo de Abertura
do projeto que, como j foi dito, o documento mais utilizado no gerenciamento de projetos.
A MdR tem uma importncia fundamental na etapa de incio da implementao do projeto, j
que proporciona insumos para o processo de planejamento e, simultaneamente, serve como
instrumento de monitoramento e controle.
A MdR fornece informaes relevantes para que a equipe do projeto se familiarize de modo
muito rpido com os objetivos do projeto e possa contribuir estrategicamente durante a
execuo das atividades e a obteno dos resultados. A matriz de resultados formada pelos
seguintes elementos:
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para o qual se espera que o projeto ou programa contribua. O objetivo do projeto
deve responder ao qu e ao para qu do projeto.
2. Indicadores de resultado: Medem o progresso do(s) resultado(s) esperado(s). Os
indicadores devem ser especficos, mensurveis, atingveis, relevantes e localizados no
tempo.
3. Linha de base: Valores ou o estado dos indicadores de resultado no incio do projeto.
Servem para medir as mudanas que o projeto ocasionou.
4. Meta: Valores ou o estado dos indicadores na concluso do projeto; aquilo que o
projeto espera realizar.
5. Componentes:
o produtos: bens de capital ou servios produzidos com a interveno;
o resultados intermedirios: efeitos de uma interveno que leva ao resultado
desejado;
o resultado: eventos, condies ou ocorrncias que indicam a obteno do
objetivo do projeto.
6. Ano: Grau de progresso na entrega ou na execuo do(s) produto(s) no ano durante o
qual o avano registrado.
7. Comentrios: Esclarecimentos sobre os indicadores utilizados ou sobre o grau de
avano ou qualquer tipo de nota de esclarecimento (tambm inclui as premissas do
projeto para atingir o objetivo).
A MdR apresenta e explica como o objetivo de desenvolvimento dever ser atingido; alm
disso, inclui as relaes causais entre a execuo das atividades, a entrega dos produtos e a
obteno dos resultados e prope indicadores, linhas de base e metas para documentar as
realizaes. A matriz um dos insumos ou requisitos para elaborar o plano de riscos. A Tabela
I.2 mostra a relao entre os diversos componentes da MdR.
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Tabela I.2. Matriz de resultados
Objetivo do projeto: o impacto esperado em termos de desenvolvimento fsico, financeiro, institucional, social,
ambiental ou de outra espcie, para o qual se espera que o projeto ou programa contribua. Deve responder s
perguntas do qu e o para qu do projeto ou programa.
INDICADORES DE
LINHA DE BASE META
RESULTADOS
Mede o progresso do(s) Valores ou estado dos indicadores Valores ou estado dos indicadores de
resultado(s) esperado(s). de resultado no incio do projeto. resultado na concluso do projeto.
Produtos, bens Valor ou estado Grau de progresso na entrega ou Valor ou estado Esclarecimentos
de capital ou dos produtos no execuo do(s) produto(s). dos produtos no sobre os
servios incio do final do projeto. indicadores
produzidos projeto. utilizados, o grau
com a de avano ou
interveno. qualquer tipo de
nota de
esclarecimento.
Fonte: Vrios autores (2009) Presentacin Programa de Gestin Integrada de Proyectos (PGIP), Metodologa 7
Pasos. Washington, D.C.: BID.
Os indicadores SMART
Existem vrios fatores que permitem que os projetos atinjam seus resultados: i) os objetivos
devem estar definidos de forma especfica, ii) devem determinar o mbito concreto de
interveno do projeto e iii) devem identificar os beneficirios. Esses fatores deveriam facilitar
a medio e a atribuio dos resultados especficos derivados das atividades do projeto.
Objetivos mal definidos constituem um obstculo para que se obtenha um gerenciamento de
projetos orientados para resultados e para que se avalie se os resultados foram alcanados. Ao
definir os objetivos do projeto, necessrio evitar objetivos vagos e interrupes duvidosas.
Quanto mais detalhado o objetivo for, melhor ser a compreenso e maiores as
probabilidades de que ele seja atingido.
Os objetivos so medidos por meio de indicadores, dentre os quais os SMART, que utilizam os
seguintes princpios bsicos para sua formulao:
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A: Atingveis (Achievable). O objetivo e seu indicador devem ser atingveis dentro das
limitaes do oramento e do tempo do projeto.
R: Realistas (Realistic). O objetivo e seu indicador devem ser realistas e relevantes em
relao ao problema que o projeto procura solucionar.
T: Tempo (Timely). O objetivo e seu indicador devem ter uma data de concluso e
datas intermedirias para a obteno de resultados parciais; ou seja, deve contar com
um calendrio e com uma data de entrega.
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II.3. A matriz de partes interessadas (stakeholders)
Fonte: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide)-
Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 13-2, pgina 393.
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A identificao de partes interessadas (stakeholders)
Cada projeto tem seu grupo de partes interessadas principais, cujo nvel de influncia pode
afetar significativamente o sucesso do projeto. Por isso, o gerente do projeto e a equipe
devem identificar as partes interessadas no incio do projeto e determinar as estratgias de
mitigao das influncias negativas ou as estratgias para maximizar a colaborao e o apoio
dos mesmos.
As partes interessadas podem ser internos (pessoal das unidades executoras, pessoal
administrativo ou executivo da organizao, pessoal das entidades financiadoras com alto nvel
de poder e de influncia no projeto e nos seus recursos) ou externos (beneficirios do projeto,
instituies do setor ou organizaes da sociedade civil, que sero afetados de uma maneira
ou de outra pelos resultados do projeto). Devido ao carter social dos projetos de
desenvolvimento, o envolvimento da sociedade civil no deve ser apenas um exerccio de
comunicao unidirecional, mas uma oportunidade de obter apoio ao projeto.
Durante a tempestade de ideias, o gerente do projeto, sua equipe e qualquer outra pessoa que
tenha informaes relevantes utilizam as informaes produzidas durante o processo de
aprovao do projeto, como o perfil do projeto, a proposta de financiamento, os contratos,
etc. Alm de identificar as pessoas e as organizaes, ser muito importante obter de cada
parte interessada informaes referentes sobre seu interesse, sua influncia ou seu poder
3
O brainstorming uma dinmica de grupo que usada como uma tcnica para resolver problemas
especficos, para desenvolver novas ideias ou projetos, para juntar informao e para estimular o
pensamento criativo.
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sobre o projeto. Qualquer pessoa ou grupo que tenha algum nvel de deciso no projeto
considerado uma parte interessada. As seguintes informaes so necessrias para identific-
los:
A Tabela I.3 mostra a relao dos diversos componentes da matriz de partes interessadas.
Supervisor do projeto
Baixo Baixo
Gerenciamento Positivas: Negativas: Manter o supervisor
Mdio Mdio
de projeto Atingir os Atrasos envolvido em qualquer
Alto Alto
bem-sucedido objetivos avano do projeto,
particularmente em
mudanas e riscos.
Fonte: Vrios autores. (2009) Presentacin Programa de Gestin Integrada de Proyectos (PGIP), Metodologa 7
Pasos. Washington, D.C.: BID.
A matriz de classificao das partes interessadas uma ferramenta de anlise que permite
classificar as partes interessadas no projeto de acordo com seus nveis de interesse e de
influncia nele. Essa matriz facilita a priorizao das partes interessadas mais importantes,
para ento desenvolver as estratgias correspondentes.
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que inicialmente foram identificados com um alto nvel de influncia no projeto podem ser
reclassificados com um nvel mais baixo durante outras instncias do ciclo de vida do projeto.
A anlise de partes interessadas um trabalho permanente durante a implementao do
projeto.
Uma vez concludas as informaes das partes interessadas, o gerente do projeto dever
represent-las graficamente, usando uma matriz de 2 x 2 que permita classificar cada parte
interessada dentro do grupo para o qual sero definidas diversas estratgias (grfico I.10).
Fonte: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide)-
Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 13-4, pgina 397.
Cada um dos quadrantes do grfico contm uma estratgia que permite controlar as relaes
com as partes interessadas.
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colaborao de terceiros que possam influenciar positivamente uma parte interessada;
mitigao das aes negativas de uma parte interessada.
O gerente de projeto dever identificar e classificar tais necessidades para planejar o tempo
necessrio para gerar e distribuir as informaes. A lista a seguir se destina a esse fim e
tambm um insumo para a criao do plano de comunicaes do projeto:
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Responsvel pelo envio ou apresentao das informaes
As partes interessadas precisam de informaes para formar uma opinio sobre o projeto,
decidir seu apoio, coordenar atividades com o projeto e, principalmente, tomar decises a
respeito do projeto. O gerente do projeto deve planejar as atividades de informao com base
nas prioridades das partes interessadas e identificar as pessoas que sero responsveis por
desenvolver e fornecer as informaes. Um dos conceitos mais importantes no gerenciamento
das informaes que elas devem ser corretas e chegar pessoa certa no momento correto.
Nessa instncia, vale ressaltar que, ao mesmo tempo em que todos as partes interessadas
devem estar informadas em vrios nveis, igualmente importante mant-las envolvidas.
Assim, visto que, por exemplo, a sociedade civil ou a participao cidad so elementos
essenciais dos projetos de desenvolvimento, os responsveis pelo projeto no s devem
manter as comunidades afetadas pelo projeto informadas, como tambm tm de fazer com
que se envolvam no processo de estabelecer ou validar os objetivos do projeto, determinar os
indicadores de sucesso, fixar os cronogramas, etc. Quando esses atores envolvidos no tm o
protagonismo adequado ao nvel correspondente de liderana e empoderamento no projeto, a
sustentabilidade das intervenes corre perigo. Dependendo do tipo de projeto, a sociedade
civil pode ser uma das partes interessadas mais importantes e deve permanecer ativa durante
todo o decorrer do projeto.
O Termo de Abertura do projeto oferece uma viso preliminar das funes e das
responsabilidades das principais partes interessadas e define a autoridade do gerente do
projeto. Serve como referncia para o futuro do projeto e para comunicar o propsito do
projeto s diversas partes interessadas. A criao e aprovao do Termo de Abertura pela
Diretoria do incio formal ao projeto e designam a autoridade para utilizar os recursos nas
atividades do projeto.
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Objetivos do projeto: Uma breve descrio dos objetivos do projeto e do impacto
esperado.
Estratgia do projeto:
o breve descrio do modelo de interveno;
o escopo (produtos mais importantes) e limites do escopo (o que o projeto
no produzir);
o cronograma resumido dos marcos;
o oramento resumido;
o riscos, premissas e restries de alto nvel.
Estrutura de governabilidade
Gerncia e equipe
Mecanismo de controle de mudanas e monitoramento
Fonte: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide)-
Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 4-2, pgina 66.
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Na maioria dos casos, o Termo de Abertura criado e aprovado pelo patrocinador do projeto.
O patrocinador a pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto ou
autoriza seu uso. Quando um projeto criado, o patrocinador a pessoa que o prope e
desempenha o papel de porta-voz do projeto junto aos altos nveis de direo da organizao
para obter seu apoio e promover os benefcios que o projeto trar. O patrocinador guia o
projeto atravs do processo de contratao ou de seleo do gerente, at a sua designao
formal e autorizao.
O planejamento no um processo que ocorre somente uma vez durante o projeto, mas um
processo contnuo durante sua implementao, j que todo plano requer mudanas e ajustes e
essas modificaes desde que devidamente autorizadas alteram o planejamento original.
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Grfico I.12 - Fase de planejamento durante dois ciclos do projeto
Este curso apresenta, ao longo dos trs Mdulos seguintes, uma srie de ferramentas bsicas
para o planejamento e para o gerenciamento de projetos de desenvolvimento. Com o fim de
facilitar o uso e a aplicao atravs de um mtodo simples e de fcil aprendizagem, as
ferramentas so implementadas em sete passos que seguem uma sequncia lgica do ponto
de vista de uma unidade executora. Os passos so:
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O sequenciamento desses sete passos permite identificar as entradas, as tcnicas e as sadas
do desenvolvimento de cada uma das ferramentas para o planejamento e para a gesto de
projetos de desenvolvimento.
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Sntese da unidade
A governabilidade do projeto um aspecto fundamental para conduzir com sucesso a tomada
de decises em projetos de desenvolvimento. Essa estrutura facilita uma definio clara de
funes, de responsabilidades e de mecanismos para a prestao de contas sobre os
resultados do projeto:
Alm das trs ferramentas mencionadas acima, neste mdulo aprendemos sobre o conceito
cclico do planejamento; ou seja, procuramos entender o planejamento efetivo dentro do
gerenciamento de projetos como um processo recorrente que vai alm da fase de
planejamento.
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Referncias bibliogrficas
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2009. Washington, D.C.: BID.
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Meredith, Jack, and Samuel Mantel. (2003). Project Management: A Managerial Approach.
New York: John Willey & Sons, Inc.
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ndice de grficos
Grfico I.1 Estratgias de desenvolvimento conjuntas ................................................................. 9
ndice de tabelas
Tabela I. 1. Descrio das habilidades do gerente do projeto ................................................... 25
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MDULO 2
CAPTULO 1. HERRAMIENTAS DE LA GESTIN DE
PROYECTOS (PARTE I)
Ferramentas do gerenciamento
de projetos
(Parte I)
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INTRODUO AO MDULO
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Unidade 1. Passo I: O detalhamento do escopo do
projeto
Objetivos de aprendizagem
A EAP, tambm conhecida como Work Breakdown Structure (WBS), constitui o primeiro passo
no planejamento do projeto. Trata-se de uma ferramenta tcnica que consiste na
decomposio hierrquica do trabalho para atingir os objetivos do projeto e criar os
entregveis necessrios. A EAP organiza e define o escopo total do projeto; porm no
funcional quando se torna uma lista de centenas de atividades que precisaria do trabalho de
uma pessoa ou mais para atualiz-la periodicamente.
O propsito de desenvolver uma EAP utiliz-la como uma ferramenta de trabalho dirio e
no como um documento atualizado uma vez por ano para justificar as despesas do projeto.
Para ser til, a EAP deve ser um documento fcil de modificar, focado em resultados definidos
SMART 4, criado ou ratificado pela equipe responsvel pela implementao do projeto ou pelas
pessoas que devem prestar contas sobre seus resultados. A EAP no deve chegar ao patamar
das atividades (a definio e gerenciamento das atividades so realizadas no cronograma), mas
deve permanecer em um patamar superior, denominado pacote de trabalho. O pacote de
trabalho, ltimo nvel na discriminao da EAP, aquele cuja durao e custo podem ser
estimados e que pode ser monitorado e controlado. Outra caracterstica do pacote de trabalho
que o mesmo pode ser utilizado para designar um responsvel. No que diz respeito ao nvel
de discriminao, no existe uma regra que indique quantos nveis uma EAP deve ter; porm,
recomendvel que possua entre trs e cinco. A equipe do projeto quem deve decidir at que
nvel de detalhe requerido, o qual est muito ligado complexidade do projeto. Uma EAP
4
Como foi visto no Mdulo I, so indicadores que utilizam os seguintes princpios bsicos para sua formulao: Especficos
(Specific); Mensurveis (Measurable); Atingveis( Achievable); Relevantes (Relevant); Delimitados no tempo (Time-bound).
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no representa a sequncia de execuo, mas uma organizao hierrquica dos entregveis
do projeto. Em uma EAP no devem ser utilizados verbos, no possui tempos, custos nem
recursos.
Fonte: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide)-
Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 5-9, pgina 125.
I.2. Entradas
importante entender a lgica da matriz que vai de insumos a produtos j que ela serve
para identificar os objetivos intermedirios e as atividades destinadas a desenvolver o
cronograma e o oramento do projeto.
Outros insumos adicionais para a elaborao da EAP so as informaes histricas, quer dizer,
o gerente do projeto pode usar informaes de projetos anteriores semelhantes que forneam
diretrizes para definir os componentes de trabalho de um objetivo. Isso pode reduzir
significativamente o processo de discriminao.
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I.3. Tcnicas
A criao da EAP no um exerccio ou um trabalho para uma nica pessoa. Para obter uma
EAP efetiva, deve-se contar com a participao do pessoal do projeto e de outros interessados
para que possam identificar os componentes da EAP de acordo com o tipo de trabalho.
Durante esse processo de elaborao, o gerente de projeto deve se certificar de receber a
contribuio das pessoas que melhor conhecem o projeto.
Alm disso, o gerente, juntamente com a equipe e outras partes interessadas ou especialistas
que conhecem os temas do projeto, deve discriminar todos os entregveis, seguindo uma
ordem hierrquica que permita estabelecer a relao de cada elemento com a meta do
projeto.
A equipe do projeto inicia a discriminao das atividades, comeando pelo objetivo final do
projeto at chegar ao nvel de pacotes de trabalho. A estrutura a seguir facilita a ordem dos
diversos nveis da EAP:
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Grfico II.2. Exemplo de um diagrama da ordem hierrquica da EAP
Fonte: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide)-
Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 5-11, pgina 129.
I.4. Sadas
Como resultado, o projeto contar com uma lista hierrquica de todo o trabalho necessrio em
forma de entregveis e pacotes de trabalho. No contexto da EAP, um entregvel o resultado
do esforo, no o esforo em si mesmo. Pelo exposto acima, no devem ser utilizados verbos
na EAP. Esta lista a linha de base que permite fazer uma estimativa dos tempos e do custo do
projeto.
O aspecto mais importante para o desenvolvimento da EAP, alm dos insumos, o processo
de realizao. Esse processo deveria ser participativo e estar focado na obteno de
resultados, e no na enumerao de aes ou tarefas.
Alm disso, a EAP ajuda a estabelecer a correlao de cada pacote de trabalho com a meta
final e a identificar 100% do trabalho necessrio para realizar o projeto.
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Conforme mencionado acima, a EAP o
comum encontrar que os trabalhos primeiro passo no planejamento de um
definidos para um projeto no projeto de desenvolvimento e a base para
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Sntese da unidade
Uma das tcnicas mais teis para o gerenciamento do escopo do trabalho a discriminao
em componentes, de modo a permitir sua execuo, verificao e controle.
A EAP uma ferramenta que permite equipe do projeto definir o escopo do trabalho com
mais exatido, por meio do desmembramento de cada objetivo do projeto em vrios nveis,
at chegar ao nvel em que se pode fazer a estimativa do tempo e custo do trabalho.
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Unidade 2. Passo II: O cronograma do projeto
Objetivos de aprendizagem
O cronograma mais do que a soma dos tempos das atividades de um projeto, j que
apresenta toda a sequncia lgica e os passos a serem seguidos para atingir os resultados.
Considerando que o tempo uma das restries mais importantes do projeto, o cronograma
se torna a ferramenta que o gerente usar mais frequentemente, no s para controlar o
avano do projeto, mas tambm para realizar a anlise e os ajustes necessrios.
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Grfico II.3. Processo para o desenvolvimento do cronograma
Fonte: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide)-
Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 6-16, pgina 173.
II.2. Entradas
II.3. Tcnicas
Com base na lista de pacotes de trabalho identificados na estrutura analtica do projeto (que
corresponde ao nvel mais baixo da EAP), o gerente e a equipe de projeto iniciam a estimativa
da durao de cada atividade. Esse processo no tem necessariamente que ser complexo. As
tcnicas mais frequentes para fazer a estimativa da durao das atividades so:
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Estimativa anloga: uma tcnica para estimar a durao ou o custo de uma atividade
ou um projeto mediante o uso de informaes histricas. Utiliza parmetros de um
projeto similar, como a durao, o oramento e a complexidade. Geralmente, menos
cara que as outras tcnicas, mas tambm menos exata.
Estimativa paramtrica: Utiliza uma relao estatstica entre dados histricos e outras
variveis para calcular uma estimativa de parmetros de uma atividade como o custo e
a durao; por exemplo, horas-homem ou metros quadrados. Com tal tcnica,
possvel obter nveis mais altos de exatido, contudo ela mais demorada e cara.
Estimativa por trs valores: Pode-se obter uma exatido maior, levando em conta o
grau de incerteza e o risco. Para determinar a estimativa, utiliza-se o mtodo PERT 5,
que calcula a durao esperada, utilizando a seguinte frmula:
De = (O + 4M + P) / 6
Onde:
De = durao esperada
O = durao otimista
P = durao pessimista
Alm do mais, para desenvolver as estimaes de durao, necessrio incluir reservas por
contingncia ou de tempo. Estas podem ser uma porcentagem da durao estimada de uma
atividade ou uma qualidade fixa de perodos de trabalho. Podem igualmente ser calculadas por
meio da anlise dos riscos do projeto. medida que mais informaes se tornam disponveis, a
reserva pode ser usada, reduzida ou eliminada. A contingncia deve ser identificada
claramente no cronograma ou includa como um fator nas atividades cuja durao, conforme a
opinio da equipe do projeto difcil de estimar com preciso.
5
The Project Evaluation and Review Technique (PERT) um modelo da gesto de projetos desenhado para analisar e representar
tarefas de um projeto.
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Determinao da sequncia lgica das atividades
O primeiro passo para elaborar o cronograma determinar a sequncia lgica das atividades.
As atividades devem ser ordenadas de forma precisa, pois constituem o suporte de um projeto
realista e factvel. A sequncia tambm determina as dependncias entre as atividades. Por
exemplo, h atividades que somente podem comear aps a concluso da anterior. Existem
trs tipos de dependncias entre atividades:
Com a identificao das dependncias, ser detectada a existncia de atividades que possuem
mltiplas relaes.
Diagrama de precedncias
O diagrama de precedncias uma tcnica para criar um diagrama de rede do projeto. Esse
diagrama utiliza casas ou retngulos, chamadas de ns, para representar as atividades, que so
ligadas por setas para mostrar as dependncias (grfico II.4).
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Diagrama de rede
O diagrama de rede uma tcnica de diagramao que permite visualizar as dependncias das
atividades e calcular a durao total do projeto.
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Tabela II.1. Tipos de dependncia do diagrama de rede
O tipo de relao de precedncia mais utilizado do Trmino para Incio (TI); enquanto que as
relaes do Incio para Trmino (IT) so usadas raramente.
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Grfico II.6. Diagrama de Caminho Crtico
Fonte: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide)-
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Diagrama de Gantt
O diagrama de Gantt uma apresentao grfica muito utilizada, cujo objetivo mostrar o
tempo dedicado previsto para as diversas atividades ao longo do tempo total do projeto.
usado frequentemente para apresentar o cronograma do projeto s partes interessadas
(stakeholders) j que sua apresentao grfica favorece a compreenso. Basicamente, o
diagrama formado por um eixo vertical, onde constam as atividades que constituem o
trabalho a ser executado, e um eixo horizontal, no qual se mostra a durao de cada uma delas
em um calendrio. Cada atividade apresentada na forma de uma barra ou de uma linha que
exibe o incio e o final de cada uma, os grupos de atividades relacionados entre si e as relaes
de dependncias entre ambas. O Grfico II.7 mostra um exemplo do diagrama de Gantt de um
projeto.
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Compresso do cronograma
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II.4. Sadas
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Sntese da unidade
O gerenciamento do cronograma iniciado com a estimativa da durao das atividades
definidas na EAP (passo 1), com a definio das dependncias e com a verificao da
disponibilidade para o uso dos recursos do projeto.
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Unidade 3. Passo III: A curva de utilizao de recursos
Objetivos de aprendizagem
O gerenciamento de custos implica lidar com o custo do projeto de forma efetiva. Para tanto,
necessrio planejar os recursos envolvidos, efetuar a estimativa do custo do seu uso, preparar
o oramento do projeto, cuidar do fluxo de caixa e controlar as variaes nos desembolsos do
oramento. A curva de utilizao de recursos, conhecida como curva S, uma ferramenta que
facilita o gerenciamento de custos. uma representao grfica da utilizao dos recursos em
funo do tempo. Normalmente tem a forma da letra S, visto que, no incio do projeto, as
despesas so baixas; em seguida aumentam e depois diminuem medida que o projeto vai
terminando.
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Grfico II.9. Curva de uso de recursos
Fonte: Adaptao de Miloevi, Dragan Z. (2003) Project Management Toolbox: Tools and Techniques for the
Practicing Project Manager, Figura 7-13. Curva S. New Jersey: John Wiley & Sons.
Fonte: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide)-
Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 7-6, pgina 208.
III.2. Entradas
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Cronograma: Apresenta a estimativa da durao e a sequncia de atividades do
projeto.
Restries: So aquelas que podem limitar o uso dos recursos.
Informaes financeiras da organizao: Inclui os dados histricos sobre os custos de
diversos projetos.
III.3. Tcnicas
Estimativa de custos
O custo total do projeto geralmente estimado durante a fase inicial (fase de desenho se for
um projeto de cooperao internacional), na qual se aprova o oramento do projeto. Nesta
fase, as informaes de custos esto cheias de premissas que exigem reviso detalhada para
garantir que o processo possa iniciar a implementao com um oramento realista.
Tcnicas de estimativa
Embora existam vrias tcnicas de estimativa dos custos de um projeto, as mais comuns e
geralmente usadas so:
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ao pessoal necessrios para concluir uma unidade de trabalho. utilizada em projetos
de construo. O custo unitrio multiplicado pelas instncias da unidade de trabalho
no projeto para determinar o custo total.
Essas tcnicas de estimativa do custo podem ser utilizadas com abordagem descendente ou
ascendente. A abordagem descendente iniciada no nvel dos objetivos ou da meta do projeto
e consiste em partir de um oramento determinado e desmembr-lo com base nos
componentes e nas atividades do projeto. Em outras palavras, procura averiguar quanto se
pode obter com um oramento fixo. Por outro lado, na abordagem ascendente, o incio se d
no nvel da atividade. Para tal, divide-se o projeto em atividades e calcula-se o esforo
necessrio para desenvolver cada uma delas; em seguida, os custos so somados at obter o
oramento total.
Para estimar os custos das atividades, alm das tcnicas anteriores, possvel utilizar as
tcnicas mencionadas na estimativa das duraes das atividades: parecer de especialistas,
estimativa paramtrica e estimativa por trs valores 6.
Os custos podem ser classificados de acordo com vrias categorias; a mais comum considerar
o grau de utilizao. A classificao dos custos ajuda a determinar seu impacto no projeto
durante a fase de implementao. Sendo assim, temos:
6
Semelhante estimativa apresentada anterior para estimar a durao das atividades. Para estimar os
custos, basta substituir durao por custo na frmula apresentada na pgina 54.
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Classificao de acordo com sua atribuio:
o Custos diretos: So os atribudos diretamente a uma atividade. Geralmente,
assemelham-se aos custos variveis.
o Custos indiretos: So os que no podem ser atribudos diretamente a uma
atividade, mas so distribudos entre as diversas atividades atravs de algum
critrio de rateio. Na maioria dos casos, os custos indiretos so fixos.
Contingncias
Quanto maior for a incerteza referente estimao dos custos do projeto, maior ser a
necessidade de contar com contingncias ou reservas. Isso permite evitar surpresas quando o
projeto est na fase de implementao e se detecta que o custo estimado muito inferior ao
custo atual. O montante do oramento atribudo a contingncias pode variar de acordo com o
mtodo utilizado, como anlises estatsticas ou dados sobre a experincia obtida em projetos
semelhantes. As reservas para contingncias s devem ser usadas em caso de mudanas no
planejadas no escopo e no custo do projeto. Para o gerente do projeto, obter a aprovao
antes de utilizar a reserva uma boa prtica.
Determinao da curva S
Aps a concluso dos clculos de todos os custos do projeto, o passo seguinte determinar o
custo em funo das unidades de tempo. Por exemplo, pode-se usar o ms como medida de
tempo para estimar o custo do projeto por cada ms de durao do mesmo. Ao determinar o
custo das atividades a serem realizadas em cada ms, distribui-se o custo total do projeto
como base no uso de recursos.
A tabela II.2 mostra o exemplo de um projeto com um custo total de $174.000 e com durao
de dez meses. O custo mensal obtido, somando os custos de todas as atividades planejadas
durante o perodo. As informaes so acumuladas ms a ms, at chegar ao final do projeto.
Essas informaes servem para representar graficamente a distribuio do uso dos recursos
durante o projeto (grfico II.11).
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Tabela II.2. Distribuio de custos de um projeto
Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Ms 7 Ms 8 Ms 9 Ms 10
5.000 10.000 17.000 25.000 30.000 30.000 25.000 17.000 10.000 5.000
5.000 15.000 32.000 57.000 87.000 117.000 142.000 159.000 169.000 174.000
Fonte: Adaptao de Miloevi, Dragan Z. (2003) Project Management Toolbox: Tools and Techniques for the
Practicing Project Manager, Figura 7-13 Curva S. Nova Jersey: John Wiley & Sons.
O oramento total de um projeto pode ser classificado em trs nveis, de acordo com sua
preciso (tabela II.3). A classificao til no momento de definir as suposies feitas nas
estimativas do projeto.
Fonte: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide)-
Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, pgina 201.
III.4. Sadas
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O resultado do passo 3 a curva S deve ser criado em um formato fcil de usar e de
interpretar, para que funcione como ferramenta de controle de utilizao dos recursos. A cada
ms (ou perodo definido pelo projeto), faz-se uma anlise que permite avaliar o desempenho
do projeto em relao ao planejado para determinar as variaes e tomar decises a respeito
do mesmo. Deve-se ressaltar que um oramento avaliado incorretamente responsabilidade
do gerente de projeto. No caso de variaes materiais, o gerente de projeto deve oferecer
justificativas s partes interessadas (sobretudo aos que aprovam o financiamento e aos que
participam do projeto) e propor solues para ajustar outras restries do projeto (tempo e
escopo) sem afetar o restante do oramento ou negociar o impacto de possveis discrepncias
significativas do oramento.
importante ressaltar que, aps a aprovao do planejamento, como mostra a curva S, ele
fixado como linha de base, consequentemente, o acompanhamento por parte da gerncia do
projeto e os relatrios so feitos com base nesse planejamento, que s pode sofrer mudanas
autorizadas pelo mecanismo de controle estabelecido.
Fonte: Adaptao de Miloevi, Dragan Z. (2003) Project Management Toolbox: Tools and Techniques for the
Practicing Project Manager, Figura 7-13 Curva S. Nova Jersey: John Wiley & Sons.
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A curva S permite visualizar a variao de custos do projeto entre o planejado e o executado.
Com tais informaes, o gerente pode determinar se o desempenho do projeto precisa de
ajustes ou no. A identificao imediata das variaes permite tomar medidas a tempo,
evitando riscos no projeto. Por exemplo, se a curva mostra que as despesas so mais elevadas
do que o planejado, o gerente deve analisar se os clculos de custos do oramento so mais
baixos que os custos reais. O incio das atividades antes da data planejada, algo que tende a
aumentar os gastos iniciais do projeto, pode ser outro motivo de variao.
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Sntese da unidade
O gerenciamento do oramento exige um processo de estimativa e de classificao de custos
que permita avaliar o custo total do projeto e que atue como ferramenta de controle e de
monitoramento.
H vrias tcnicas de estimao, que devem ser usadas de acordo com o tipo de projeto e com
a disponibilidade de informaes.
A curva S o resumo do oramento em relao ao seu uso durante o ciclo de vida do projeto e
uma ferramenta importante para o controle do oramento.
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Referncias bibliogrficas
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Gardiner, Paul. (2005). Project Management: A Strategic Planning Approach. New York:
Palgrave-Macmillan.
Haugan, Gregory T. (2002). Effective Work Breakdown Structures. Vienna, VA: Management
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Meredith, Jack, and Samuel Mantel. (2003). Project Management: A Managerial Approach.
New York: John Willey & Sons, Inc.
Mulcahy, R. (2009). PMP Prep 6th Edition. United States of America: RMC Publications.
Perea Brand, J. (2008). Direccin y gestin de proyectos (2 ed.). Madrid: Ediciones Daz de
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United States of America: PMI.
Project Management Institute. (2013) Gua de los Fundamentos para la Gestin de Proyectos
(Gua del PMBOK)-Quinta Edicin. Estados Unidos: PMI.
Verzuh, Eric. (2007). The Fast Forward MBA in Project Management. New Jersey: John Wiley &
Sons.
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ndice de grficos
Grfico II.1. Processo para o desenvolvimento da EAP............................................................... 46
ndice de tabelas
Tabela II.1. Tipos de dependncia do diagrama de rede ............................................................ 56
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MDULO 3
CAPTULO 3. HERRAMIENTAS DE LA GESTIN DE
PROYECTOS (PARTE II)
Ferramentas do gerenciamento
de projetos
(Parte II)
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INTRODUO AO MDULO
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Unidade 1. Passo IV: A matriz de aquisies
Objetivos de aprendizagem
Juntamente com a equipe, o gerente define e identifica todos os bens e servios que sero
adquiridos para a realizao bem-sucedida do projeto.
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O grfico III.1 mostra o processo para a criao da matriz de aquisies.
Fonte Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide)-
Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 12-2, pgina 358.
I.2. Entradas
I.3. Tcnicas
O gerente do projeto, juntamente com a equipe, identifica todos os bens e servios a serem
adquiridos de terceiros. Essa lista se baseia nas informaes da EAP que identifica os
entregveis do projeto. Em alguns casos, a equipe do projeto pode contar com o apoio de
especialistas para identificar os componentes e as especificaes tcnicas de cada bem ou
servio. A lista ajuda a planejar os tempos para o incio das contrataes e, assim, poder
cumprir o cronograma.
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O projeto dever definir o sistema que ser utilizado para adquirir os bens e servios, o que em
muitos casos depende do montante das aquisies. Os montantes-limite tambm podem estar
sujeitos objeo da unidade de aquisies da organizao e/ou entidade financiadora, cujo
principal objetivo garantir a transparncia, a equidade, a agilidade e a eficincia do processo
de aquisio. Os sistemas de aquisio so os seguintes:
Criar uma lista completa dos bens e servios que o projeto requer.
Determinar o sistema de aquisio.
Designar a porcentagem da fonte de financiamento para a aquisio.
Calcular um oramento estimado.
Fixar a data estimada de publicao da aquisio.
Estabelecer a data da assinatura do contrato.
Estabelecer a data estimada do trmino do contrato.
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Resume-se a matriz em uma lista que facilita o acompanhamento da aquisio dos diversos
bens e servios necessrios para o projeto. Alm do mais, serve de insumo para criar um plano
de aquisies, que deve ser atualizado regularmente mediante consultas unidade de
aquisies e/ou entidades financiadoras sobre qualquer mudana nas datas ou nos
oramentos atribudos.
Equipe Licitao
1.1.1 Servios 1/1/2012 10/1/2012 $50.000,00
capacitada pblica
Planos Licitao
1.1.2 Servios 10/1/2012 10/2/2012 $50.000,00
concludos privada
Portal Contratao
1.1.3 Bens 10/2/2012 20/4/2012 $50.000,00
instalado direta
Contedo Administrao
1.1.4 Servios 21/4/2012 30/6/2012 $50.000,00
publicado direta
I.4. Sadas
Como resultado da anlise dos requisitos, o projeto conta com uma matriz que determina os
sistemas, os montantes, as datas e as fontes de financiamento de cada uma das aquisies
necessrias. A matriz dever ser atualizada regularmente, principalmente na hiptese de
mudanas no cronograma ou no oramento do projeto.
A matriz mais do que uma lista, pois permite identificar a sequncia de atividades para cada
tipo de sistema de aquisies e ajuda a unidade de aquisies da organizao a planejar e a
cumprir com o cronograma do projeto.
Com uma matriz de aquisies, o projeto se beneficia ao contar com informaes de fcil
acesso que servem para alcanar um bom monitoramento do plano de aquisies e para que
ele preencha os requisitos, as normas e as polticas estabelecidas tanto pela organizao
quanto pela entidade financiadora do projeto. A matriz permite manter um nvel de confiana
e segurana no processo de aquisio e evita qualquer risco ligado ao uso indevido dos
recursos do projeto.
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Sntese da unidade
A matriz de aquisies um documento vivo e constitui a ferramenta mais importante para a
preparao do plano de aquisies, j que identifica e define os bens e os servios a serem
obtidos e sua relao com os produtos e/ou entregveis da EAP.
A matriz permite elaborar um plano de aquisies detalhado onde ser possvel planejar os
passos necessrios para obter os bens e servios, seguindo as normas e as polticas de
aquisies, tanto da organizao quanto da entidade financiadora do projeto. A matriz
apresenta de forma agregada as datas de incio do processo de aquisio e de entrega dos
bens e servios.
A matriz igualmente uma ferramenta que comunica a todas as partes interessadas o status
das aquisies e permite coordenar as atividades entre o projeto e a unidade de aquisies da
organizao.
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Unidade 2. Passo V: A matriz de riscos
Objetivos de aprendizagem
Os riscos do projeto
A identificao, a anlise e a classificao dos riscos permitem que o gerente conte com
informaes para detectar imediatamente as causas e as consequncias que eles poderiam ter
sobre os objetivos e os resultados esperados do projeto, a fim de eliminar ou atenuar os riscos
e as consequncias.
Entende-se por gerenciamento de risco o conjunto de processos que permite que as partes
envolvidas nos resultados e nos impactos dos projetos entendam e reconheam os cenrios de
incerteza, avaliem as consequncias desses cenrios e tomem medidas com boa relao custo-
benefcio de forma coordenada para lidar com os riscos e acompanhar as aes.
Entende-se risco como o ou os eventos previstos ou imprevistos que possam afetar a obteno
dos objetivos e dos resultados esperados com o projeto. Costuma ser expresso em termos das
consequncias dos fatos (impacto) e da probabilidade deles acontecerem. Nos projetos de
desenvolvimento, os riscos se originam na incerteza presente em todos os projetos.
7
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK
Guide)- Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, pginas 314-353.
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Em um projeto, o risco um evento ou condio incerta que, caso ocorra, pode ter um efeito
negativo ou positivo em um ou mais dos objetivos do projeto, tais como o escopo, o
cronograma, o custo e a qualidade. por isso que os riscos com impacto negativo tambm so
denominados ameaas e os riscos com impacto positivo, oportunidades. H riscos conhecidos,
ou seja, aqueles que foram identificados, para os quais possvel planejar aes para reduzir o
impacto ou probabilidade. Entretanto, tambm h riscos desconhecidos, impossveis de
gerenciar de modo proativo.
Em alguns casos, os projetos podem considerar certos riscos como oportunidades para
aumentar as possibilidades de sucesso. Por exemplo, o uso de uma metodologia gil 8 de
projetos pode representar o risco de aumentar o custo; porm, por outro lado, o projeto pode
ser concludo antes do planejado. Em tais casos, um gerente de projeto analisa e calcula o
custo-benefcio de uma ao e avalia os riscos em funo dos possveis benefcios.
O impacto o efeito negativo ou positivo que o risco tem sobre os objetivos do projeto e
medido como um fator em funo da sua importncia no projeto. Os objetivos esto
relacionados s restries do projeto:
Custo: Um risco que acarrete um aumento nos custos do projeto ou um risco que
signifique uma poupana.
Tempo: Um risco que signifique um aumento na durao do projeto e,
consequentemente, uma demora na sua concluso, ou um risco que signifique
terminar o projeto antes do planejado.
Escopo: Um risco que afete o escopo do projeto.
Qualidade: no cumprir com os requisitos das partes interessadas.
8
As metodologias tradicionais de gesto entedem que o produto s faz sentido quando entregue em
sua totalidade. O mtodo gil surgiu no ambiente de desenvolvimento de softwares e entendem que os
produtos com um mnimo de funcionalidades j serviro para solucionar parte dos problemas, o que j
representa um valor adicionado ao projeto.
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equipe deve ter o compromisso de tratar o gerenciamento de riscos de forma proativa e
consistente durante todo o ciclo de vida do projeto.
Riscos do projeto
II.2. Entradas
II.3. Tcnicas
A identificao de riscos determina quais so aqueles que podem afetar o projeto de maneira
positiva ou negativa. Essa identificao realizada por meio de um processo participativo no
qual a equipe do projeto, juntamente com os especialistas no assunto ou com outras partes
interessadas, contribui com ideias e com experincia. As tcnicas mais comuns de identificao
de riscos so:
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Tempestade de Ideias (Brainstorming): Em uma reunio ou mais, os participantes
geram uma lista de possveis riscos baseados nos objetivos, no escopo, no
cronograma, no oramento e em outras condies do projeto. Tal lista pode ser
classificada em diversas categorias de riscos.
Anlise SWOT: So analisadas as fortalezas (Strenghts), as oportunidades
(Opportunities), as fraquezas (Weaknesses) e as ameaas (Threats)do projeto para
identificar os riscos.
Tcnica Delphi: O objetivo chegar a um consenso fundamentado nas informaes
fornecidas, de maneira annima, por especialistas atravs de questionrios. As
concluses so tomadas a partir das estatsticas dos dados obtidos.
Cada risco identificado deve contar com informaes sobre suas caractersticas, visto que
ajuda a definir sua probabilidade e a analisar seu impacto no projeto. A classificao dos riscos
fornece uma estrutura que garante um processo completo de identificao sistemtica, com
um nvel de detalhamento uniforme. Alm disso, contribui para a qualidade e para a
efetividade na identificao dos riscos e na sua eventual anlise e quantificao.
Revisar as diversas classificaes durante a identificao dos riscos uma boa prtica.
possvel que seja necessrio adaptar, ajustar ou ampliar as classificaes baseadas em projetos
anteriores para poder usar essas categorias no projeto atual.
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A matriz de riscos
A matriz de riscos permite capturar as informaes mais relevantes dos riscos identificados e
avali-los conforme a probabilidade de ocorrncia e o nvel de impacto no projeto. O Grfico
III.3 mostra o processo de criao da matriz de riscos.
Fonte: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide)-
Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 11-2, pgina 313.
A matriz de riscos apresenta oito colunas, que correspondem aos seguintes elementos:
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Tabela III.2. Matriz de riscos
TIPO DE AVALIAO
N C/P RISCO I P C
RISCO VALOR NVEL
Fonte: Modificao da Tabela GPR Anexo 503. Apresentao no workshop GPR, BID.
Para facilitar a avaliao dos riscos, possvel usar tabelas que permitam empregar valores
para determinar tanto a probabilidade quanto o impacto do risco. Pode-se estabelecer a
quantificao de probabilidade, usando uma simples escala de trs nveis, onde cada nvel tem
um valor predeterminado (Tabela III.3).
O risco poderia se apresentar, porm no existem fatores que indiquem uma alta
Mdio 2
possibilidade de ocorrncia.
Fonte: GPR Anexo 5-3 Apresentao workshop BID, Gesto de Riscos em Projetos com Garantia Soberana, BID.
Pode-se determinar a quantificao de impacto por meio do uso de uma escala de trs nveis
(Tabela III.4).
Fonte: GPR Anexo 5-3. Apresentao Workshop BID, Gesto de Riscos em Projetos com Garantia Soberana, BID.
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Quando a matriz de riscos for concluda e estes tiverem sido identificados e quantificados
conforme o nvel de impacto e de probabilidade, o gerente de projeto dever desenvolver um
mapa de riscos que lhe permitir identificar aqueles que requerem uma resposta. A matriz de
anlise de risco a seguir serve para avaliar os riscos de acordo com os nveis de impacto e de
probabilidade (grfico III.4). Os valores so obtidos, multiplicando-se o valor do impacto por
aquele da probabilidade.
Fonte: Vrios autores. (2009) Presentacin Programa de Gestin Integrada de Proyectos (PGIP), Metodologa 7
Pasos. Washington, D.C.: BID.
Os riscos cujos valores esto classificados nas zonas 6 a 9 devem contar com aes para
eliminar, transferir ou mitigar o impacto do risco no projeto. A tabela III.5 ajuda a determinar
as aes do projeto para os diversos nveis de risco.
NVEL DE
VALOR AES
RISCO
Fonte: GPR Anexo 5-3. Apresentao Workshop BID, Gesto de Riscos em Projetos com Garantia Soberana, BID.
A anlise de riscos permite identificar os riscos que, caso ocorram, teriam um impacto maior
no projeto e, assim, poder desenvolver planos de resposta que incluam opes e aes para
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melhorar as oportunidades e reduzir as ameaas. No prtico nem economicamente vivel
desenvolver planos de resposta para todos os riscos.
Assim que a equipe tiver analisado o projeto segundo os possveis riscos, com base no impacto
e na probabilidade, devero ser desenvolvidos planos de resposta. As decises sobre tais aes
se baseiam, principalmente, em encontrar o equilbrio entre o custo de desenvolver uma
resposta a um risco, de um lado, e seu impacto potencial, do outro. Em muitos casos, o custo
de implementar uma resposta pode ser maior do que o custo do impacto, caso o risco ocorra.
Evitar: Realizar mudanas no plano para eliminar riscos. Isso pode acarretar mudanas
no cronograma ou no escopo do projeto para eliminar a ameaa.
Transferir: Trasladar o impacto de uma ameaa para um terceiro junto com a
responsabilidade da resposta.
Mitigar: Diminuir a probabilidade e/ou impacto de que o risco acontea.
Aceitar: No tomar nenhuma medida, a menos que o risco acontea. Essa estratgia
tem lugar quando no vivel ou rentvel abordar o risco de outra maneira. H dois
tipos de aceitao de uma ameaa: passiva, no fazer nada, e ativa, estabelecer uma
reserva de contingncia em tempo ou dinheiro.
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II.4. Sadas
A matriz de riscos uma ferramenta que fornece informaes com as quais o projeto pode ter
uma abordagem mais estratgica no uso dos recursos para evitar, transferir ou mitigar riscos.
Com uma matriz de riscos completa, o gerente poder planejar as aes necessrias para
gerenciar os riscos de maior prioridade para o projeto. Para tal, o gerente pode usar a matriz
de gerenciamento de riscos (MMR), que permite identificar as medidas a serem tomadas para
evitar, transferir ou mitigar os riscos crticos, determinar os responsveis por realiz-las,
especificar um oramento e um cronograma para a realizao e controlar os resultados das
aes com base nos indicadores de resultado.
Identificao do risco.
Descrio da resposta ao risco.
Oramento atribudo.
Data de incio da ao.
Data estimada para finalizar a ao.
Nome do responsvel pela ao ou do proprietrio da mesma.
Indicador do cumprimento, que determina se as aes foram realizadas corretamente.
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Sntese da unidade
Os riscos de um projeto so eventos ou condies incertas que, se acontecerem, tero um
efeito negativo ou positivo sobre pelo menos uma restrio do projeto: o escopo, o tempo ou
o custo.
A matriz de riscos um instrumento muito til para gerenci-los, j que, com ela, fica mais
fcil identificar e analisar os riscos como parte do planejamento bem como maximizar as
probabilidades de que os riscos sejam enfrentados a tempo. Ou seja, conseguir que as
ameaas causem o menor impacto negativo no projeto e que as oportunidades se
concretizem.
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Unidade 3. Passo VI: A matriz de comunicaes
Objetivos de aprendizagem
Fonte: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide)-
Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 10-2, pgina 289.
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III.2. Entradas
III.3. Tcnicas
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O gerente do projeto entra em contato com as principais partes interessadas para
conhecer os requisitos de comunicao: muitos desses requisitos j podem ter sido
definidos nos documentos do projeto (por exemplo, as obrigaes com o financiador
do projeto). Em outros casos, ser necessrio entrevistar os diversos atores para
determinar suas demandas.
Os requisitos de cada parte interessada so arrolados, inclusive os requisitos internos
de comunicao do projeto. Os requisitos so agrupados nas seguintes reas:
o Objetivo: Inclui a mensagem principal e os dados ou os temas especficos
requeridos na comunicao, ou seja, que comunicamos?. Tambm se
determina por que o projeto deve enviar a comunicao. Em alguns casos,
o motivo o cumprimento das obrigaes do projeto; em outros, dar
apoio s estratgias de manejo das relaes com as diversas partes
interessadas.
o Usurio: Indica o nome da pessoa ou dos grupos que recebero a
comunicao, isto , o destinatrio. Tambm estabelecido o mtodo, ou
seja, descrito o meio a ser utilizado para enviar a comunicao; por
exemplo, e-mail, apresentaes presenciais, gravaes e outros meios que
as partes interessadas ou o projeto tenham definido como padres,
incluindo os formatos de entrega.
o Responsvel: Indica o nome da pessoa ou do membro da equipe do
projeto que ser responsvel por preparar a comunicao, bem como
quem ser o responsvel por envi-la.
o Tempo: Indica a frequncia da comunicao. Isto inclui a data de incio do
envio e a frequncia.
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Tabela III.6. Matriz de comunicaes
Fonte: Vrios autores. (2009) Presentacin Programa de Gestin Integrada de Proyectos (PGIP), Metodologa 7
Pasos. Washington, D.C.: BID.
III.4. Sadas
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Sntese da unidade
O principal objetivo de comunicao fazer com que todas as informaes sobre o projeto
tenham a qualidade e a amplitude adequadas e cheguem s diversas partes interessadas no
momento preciso, de acordo com seus requisitos.
A prtica de identificar os responsveis pela coleta, pela criao e pela distribuio das
informaes um dos aspectos mais importantes do processo de comunicao, pois,
idealmente, as informaes devem ser verificveis e confiveis.
A matriz de comunicaes atua como um guia para suprir as necessidades de comunicao das
vrias partes interessadas do projeto. Por isso, de um modo simples e fcil de usar, apresenta
os requisitos sobre quem precisa de quais informaes, quando, como e por quem elas sero
fornecidas. A identificao correta das necessidades de informao das partes interessadas e o
estabelecimento da forma adequada para suprir essas necessidades so fatores importantes
para o sucesso do projeto.
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Unidade 4. Passo VII: A matriz de responsabilidades
Objetivos da aprendizagem
Fonte: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide)-
Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 9-2, pgina 258.
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IV.2. Entradas
IV.3. Tcnicas
O exerccio de identificar quem faz o trabalho permite determinar quais recursos j existem
dentro das organizaes responsveis pelo projeto e quais devem ser contratados. Vale dizer,
estabelecido quem tem experincia em projetos similares, quais conhecimentos tcnicos
especficos so necessrios, quais so as necessidades de capacitao ou de treinamento
existentes, qual ser o custo e quando sero requeridos. Os detalhes sobre quando realizar tal
atividade ou outras so determinados durante a criao do cronograma.
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Grfico III.7. Organograma do projeto
A matriz de atribuio de responsabilidades (MAR), tambm conhecida como RAM (do ingls
Responsibility Assignment Matrix), uma das ferramentas mais teis no gerenciamento de RH.
A matriz liga o organograma do projeto ou da(s) organizao (es) responsvel (eis) pelo
projeto EAP, para garantir que todos os componentes dos pacotes de trabalho sejam
designados a alguma pessoa do organograma.
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o I: Informado (Informed): Algum que recebe os resultados de um produto
ou entregvel ou informado sobre os avanos.
Dependendo do tipo de projeto, a matriz pode assumir vrias formas: em projetos grandes, o
foco da matriz atribuir responsabilidades para a entrega de resultados ou de componentes;
em projetos pequenos, pode focar-se em pacotes de trabalho.
Outros usos da matriz envolvem a identificao das responsabilidades para a execuo dos
processos internos do projeto, como a aprovao das mudanas, o desenvolvimento e a
entrega de relatrios. A tabela III.7 apresenta um exemplo de formato de matriz RACI.
Plano do projeto A R I I
Requisitos recopilados I A R C
Desenho preliminar I A R C
Provas A I I I
Fonte: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide)-
Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 9-5, pgina 262.
IV.4. Sadas
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todas as pessoas associadas a um trabalho. Deve-se atualizar a lista sempre que houver
mudanas nos trabalhos ou na equipe do projeto.
Sntese da unidade
O aspecto mais importante do gerenciamento de recursos humanos identificar e designar os
melhores recursos humanos disponveis para atingir todos os objetivos do projeto propostos
dentro das respectivas restries de tempo, de escopo e de custo. Pode-se fazer isso por meio
da utilizao de ferramentas, como a matriz de atribuio de responsabilidades (MAR), que
ilustra as ligaes existentes entre o trabalho a ser realizado e os membros da equipe do
projeto e outras partes interessadas.
A matriz liga o organograma do projeto ou da(s) organizao (es) responsvel (eis) pelo
projeto EAP, para garantir que todos os componentes dos pacotes de trabalho sejam
atribudos a alguma pessoa do organograma. A matriz identifica quem so os responsveis
pelos resultados do projeto, para quem se faz a prestao de contas, quem consultado sobre
produtos e entregveis e quem deve ser informado sobre qualquer mudana ou risco no
projeto.
O uso da MAR facilita muito o gerenciamento dos recursos humanos, pois esclarece as
funes, o que costuma ser um dos maiores desafios nos projetos em que no h tal tipo de
ferramenta. A MAR melhora, ainda, a comunicao e reduz os conflitos.
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ndice de grficos
Grfico III.1. Processo para o desenvolvimento da matriz de aquisies ................................... 75
Grfico III.2. Exemplo de uma estrutura analtica dos riscos - EAR ............................................ 82
ndice de tabelas
Tabela III.1. Matriz de aquisies ................................................................................................ 77
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MDULO 4
CAPTULO 4. MONITOREO Y CONTROL DE PROYECTOS
Monitoramento e controle de
projetos
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INTRODUO AO MDULO
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Unidade 1. O plano de execuo do projeto
Objetivos da aprendizagem
Ao longo do curso, foram apresentadas sete ferramentas que constituem a base dos planos do
projeto. A matriz de planejamento o instrumento que consolida as informaes das sete
ferramentas em um formato que facilita a sua aplicao. Trata-se de um dispositivo de
monitoramento operacional que a equipe do projeto utiliza e serve de insumo para preparar e
atualizar o PEP e o POA. Essa matriz desenhada a partir das necessidades do gerente e da
equipe do projeto, e a funo mais importante facilitar o gerenciamento, o monitoramento e
controle do projeto.
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Tabela IV.1. Matriz de planejamento
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I.2. Entradas
I.3. Tcnicas
Componente do projeto.
Produtos do projeto.
Passo 1: Escopo, ou seja, os produtos do projeto.
Passo 2: Tempo (inclui a durao e a data de entrega do resultado).
Passo 3: Custo dos produtos.
Passo 4: Aquisies e montantes atribudos para esse fim.
Passo 5: Riscos (inclui o ndice de probabilidade e impacto e a resposta ao risco).
Passo 6: Comunicaes associadas ao resultado ou ao componente.
Passo 7: Responsveis pelos produtos.
I.4. Sadas
O projeto conta com uma matriz de planejamento, que a base para que o gerente possa
acompanhar o avano do projeto e determinar se as atividades esto sendo realizadas
conforme o estabelecido.
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A equipe do projeto usa a matriz como um guia para dar incio s atividades programadas para
o perodo, uma vez que liga cada resultado a um responsvel por sua execuo. Alm disso, a
matriz usada regularmente nas reunies da equipe do projeto, nas quais cada integrante
relata o avano das atividades programadas para o perodo correspondente. A matriz dever
ser atualizada cada vez que houver mudanas ou modificaes aprovadas.
Organizaes como a Unio Europeia, o Banco Mundial, o Programa das Naes Unidas para o
Desenvolvimento (PNUD), o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e outras
agncias de desenvolvimento utilizam este tipo de abordagem no planejamento dos projetos e
dos programas de desenvolvimento. O resultado um plano que apresenta os principais
resultados, as tarefas, os indicadores, os riscos e as clusulas para permitir a estreita vigilncia
e a superviso da execuo do projeto. Isso feito por meio dos planos operacionais anuais,
que permitem estabelecer os objetivos e os prazos dentro de um perodo de doze meses. A
reviso dos resultados, no final do ano, serve de base para a preparao do prximo ano de
funcionamento. Geralmente, no uma boa prtica realizar a reviso e a avaliao uma vez
por ano. Por isso, acredita-se que a melhor opo faz-lo em forma peridica (no mnimo,
trimestralmente). No entanto, a determinao da melhor frequncia de reviso, de avaliao e
de ajuste depende da complexidade do projeto, da estratgia de planejamento, da
importncia dos recursos, do custo e das pessoas disponveis para realiz-lo.
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Plano de execuo do projeto
O PEP contm principalmente os objetivos e os resultados que o projeto deve atingir em toda
a sua durao. Como o nome indica, ele pode abranger vrios anos de execuo do projeto. O
plano apresenta os detalhes das ferramentas e inclui as informaes necessrias sobre os
objetivos, os custos e os tempos para concluir o projeto. O PEP constitui um marco de
referncia para formular os planos operacionais anuais e a ferramenta usada para realizar o
acompanhamento total do projeto.
Conforme mencionado acima, o plano operacional anual permite a definio detalhada das
aes ou das tarefas necessrias para atingir os resultados esperados para o ano no prazo
previsto e um instrumento-chave para o controle e monitoramento do projeto. Portanto,
no deve ser visto como outra ferramenta de controle, mas como um instrumento para
auxiliar na tomada de decises durante a execuo do projeto.
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Relao entre o PEP e o POA
A relao existente entre o PEP e o POA se baseia em uma conexo dinmica de planejamento
constante no decorrer do projeto. Tanto o PEP quanto o POA devem ser atualizados
periodicamente medida que as informaes mudam. O PEP a base do desenvolvimento do
POA, no entanto ambos esto estreitamente relacionados e no devem ser tratados como
planos independentes. O POA apresenta as mesmas informaes que o PEP, mas est limitado
a um ano de operaes e mais detalhado em relao s atividades do projeto.
O POA no deve ser um exerccio que ocorre no final do ano, mas uma prtica de
planejamento contnuo. O POA no apenas um instrumento para relatar as atividades
planejadas para um ano. O gerente de projeto deve us-lo como uma ferramenta ttica que
lhe permita dirigir o projeto e realizar os ajustes necessrios em caso de desvios.
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I.6. Relao com o planejamento orientado para resultados
Fonte: Garca Lpez, Roberto e Mauricio Garca Moreno (2010) La gestin para resultados en el desarrollo: Avances y
desafos en Amrica Latina y el Caribe. Washington, D.C.: BID
9
Programa para a Implementao do Pilar Externo do Plano de Ao de Mdio Prazo para a Efetividade no Desenvolvimento.
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Grfico IV.4. ndice de gerenciamento de programas e projetos
Fonte: Garca Lpez, Roberto e Mauricio Garca Moreno (2010) La gestin para resultados en el desarrollo: Avances y
desafos en Amrica Latina y el Caribe. Washington, D.C.: BID
O bom gerenciamento de projetos um fator essencial para que um pas possa cumprir suas
metas de desenvolvimento. Dispor de ferramentas que facilitam o planejamento do projeto
um passo adiante na melhoria do gerenciamento de projetos de desenvolvimento.
Geralmente, um projeto que conta com planos completos e atualizados pode aumentar suas
probabilidades de sucesso.
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permite identificar os riscos e os problemas ainda no incio, possibilitando o desenho
de medidas corretivas a tempo;
garante a qualidade, j que entrega resultados condizentes com os requisitos e
adequados para o uso.
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Sntese da unidade
A matriz de planejamento um resumo das sete ferramentas de planejamento, que serve de
insumo para o PEP e o POA e, por sua vez, constitui a base para fazer o monitoramento e o
controle do projeto, adotando a abordagem do gerenciamento do projeto. Sua utilidade reside
no fato de permitir que o gerente e a equipe usem as informaes para iniciar as aes
planejadas e obtenham um controle melhor do projeto.
O PEP um documento que pode incluir vrios anos de durao de um projeto ou todos eles.
O tempo abarcado por ele sua principal caracterstica, pois uma das poucas ferramentas
que permite uma viso global do projeto. Ele mostra, de modo simples, apenas os aspectos de
desempenho mais importantes como os objetivos, os custos e os tempos dos quais seria
possvel perder a perspectiva facilmente se s houvesse documentos anuais.
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Unidade 2. Gerenciamento do valor agregado
Objetivos de aprendizagem
O termo valor agregado procede do conceito de que cada entregvel e/ou produto do
projeto tem um custo associado, que s possvel atribuir ao projeto no momento de sua
entrega. Vale dizer, se um projeto tem de entregar 10 moradias por ms e cada uma delas
custa $ 50.000, somente no momento da entrega da moradia concluda, o projeto pode
contabilizar a gerao do valor correspondente a $ 50.000, independentemente de ter custado
mais (ou menos) do que o planejado. O projeto no pode contabilizar materiais, servios ou
moradias no concludas como parte do valor agregado, visto que tais elementos no so
entregveis e/ou o produto, mas so insumos utilizados para criar o resultado. Assim, o VA
utiliza uma medida livre de interpretaes, pois computa apenas os entregveis e/ou produtos
terminados em sua totalidade e no os parcialmente completos.
II.2. Entradas
Cronograma do projeto.
Informaes contbeis sobre as despesas na data da anlise.
Informaes sobre os entregveis e/ou produtos concludos do projeto.
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Oramento do projeto.
II.3. Tcnicas
A tcnica de gerenciamento do valor agregado usa dados do projeto para comparar o trabalho
planejado e concludo em um determinado momento. O resultado uma medida que indica
qual o valor do avano at o momento e quanto falta para a concluso do projeto. Com essa
tcnica, possvel estimar o tempo e o oramento que ainda so necessrios para o trmino
do projeto, caso as condies sob as quais o projeto foi elaborado sejam mantidas. A tcnica
do valor agregado como sistema de controle requer o uso de trs valores:
Custo Real (AC/Actual Cost): o custo total em que o projeto incorreu at o momento
para obter o valor agregado, obtido do sistema de manejo contbil do projeto.
Valor Planejado (PV/Planned Value): o oramento autorizado que foi atribudo ao
trabalho programado at o momento.
Valor Agregado (EV/Earned Value): o custo orado do trabalho realizado at o
momento.
Estas trs dimenses so utilizadas para calcular e obter os valores das variaes de custo,
cronograma e o desempenho do projeto para poder estabelecer se as atividades esto sendo
realizadas de acordo com o plano:
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ndice de desempenho do custo (CPI/Cost Performance Index): Mede a eficincia do
custo para o trabalho concludo. A frmula de clculo : valor agregado (EV) dividido
pelo custo real do perodo (AC). [CPI = EV/AC]. Se o resultado obtido for inferior a 1,
significa que h um custo excessivo nas estimativas do oramento a respeito do
trabalho concludo, ou seja, h um over budget (acima do oramento). Por exemplo,
CPI = 0,67 significa que por cada dlar aplicado foram gerados 67 centavos de acordo
com o trabalho concludo. Se o valor for maior do que 1, significa um custo inferior a
respeito do desempenho at o momento, ou seja, h um under budget (abaixo do
oramento). O ideal que o CPI seja igual a 1, isso significar que por cada dlar
aplicado, est sendo gerado em valor um dlar.
ndice de desempenho do cronograma (SPI/Schedule Performance Index): Mede a
eficincia do cronograma, reflete como a equipe do projeto est utilizando seu tempo.
calculado por meio da frmula: valor agregado (EV) dividido pelo valor planejado
(PV). [SPI = EV/PV]. Se o valor obtido for inferior a 1, significa que a quantidade de
trabalho realizada menor do que a programada, ou seja, h um atraso. Se o ndice
for maior que 1, significa que a quantidade de trabalho realizada maior que a
programada, ou seja, h um adiantamento. O ideal que o SPI seja igual a 1, o qual
significa que avanamos de acordo com o programado. Por exemplo, SPI = 0,80
significa que h um avano de 80% at o momento, ou um atraso de 20%.
Fonte: Curso Gesto Integrada de Projetos de Desenvolvimento, Grfico de valor agregado, BID.
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Exemplo de aplicao do valor agregado (VA)
Um projeto com um oramento total de $ 1.000.000 tem uma durao de 10 meses. Durante
esse perodo, ele deve entregar 10 escolas uma por ms cujo custo foi orado em $ 100.000
cada uma. Trs meses depois do incio do projeto, o gerente decide fazer uma anlise do valor
agregado, usando os seguintes dados: no fim do terceiro ms esto programadas trs escolas,
portanto, o valor planejado (PV) de $300.000 ($100.000 cada uma). Porm, nesse tempo
foram concludas s duas escolas, motivo pelo qual o valor agregado (EV) de $200.000. Para
construir essas duas escolas, foram gastos (AC) $250.000.
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Representao grfica do valor agregado
O grfico IV.6 representa o exemplo anterior. A curva de oramento total do projeto (BAC, por
sua sigla em ingls Budget at Completion) representa os custos planejados do projeto desde o
incio at a finalizao. A curva AC representa os custos reais ($250.000) em que o projeto
incorreu para concluir as duas escolas at a data da anlise (terceiro ms). A curva EV
($200.000) o valor agregado que representa as duas escolas que o projeto concluiu com um
valor orado de $100.000 cada uma. O projeto tem 20% de avano, calculado da seguinte
maneira: $200.000/$1.000.000 = 20%.
Projees
O gerenciamento do valor agregado tambm permite fazer projees para determinar o custo
ou o tempo necessrio para finalizar o projeto, caso ele mantenha o mesmo ritmo de
execuo. Usando o exemplo anterior, calcula-se o custo para concluir o projeto, empregando
as seguintes frmulas:
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Estimativa de tempo para a concluso (TTC/Time To Completion): Este valor obtido
da seguinte forma: cronograma do projeto (durao total planejada) menos o tempo
transcorrido at o momento, dividido pelo ndice de rendimento do cronograma (SPI).
Isso significa que o projeto, no ritmo em que os trabalhos so realizados, precisar de 10,44
meses para ser concludo. Em outras palavras, o tempo total do projeto ser de 10,44 + 3 =
13,44 meses.
As projees apenas usam as informaes geradas pelo projeto para fazer a estimativa de
valores para o futuro, mas no so uma previso do que realmente acontecer na concluso
do projeto. So teis para determinar os valores futuros do projeto e tomar as medidas
necessrias para melhorar o desempenho.
II.4. Sadas
O valor agregado uma ferramenta de gerenciamento que permite que o gerente faa uma
anlise mais detalhada, com a finalidade de determinar as causas pelas quais o projeto est
atrasado e os motivos pelos quais ele usa mais recursos do que o planejado originalmente.
Uma das reas que o gerente do projeto pode analisar as estimativas originais, j que, em
muitos casos, esse o motivo das variaes em relao ao planejamento. Em alguns casos, as
causas podem estar nas estimaes para concluir as atividades, visto que originalmente o
projeto pode ter sido muito otimista nas estimativas e talvez no tenha considerado fatores
como riscos, atrasos na contratao das empresas e dos consultores, demoras na aprovao
de contratos e mudanas no escopo do projeto, que eventualmente atrasam as atividades.
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Outra rea de anlise constituda pelas informaes contbeis, j que elas devem
representar com preciso as despesas em que se incorreu com o trabalho realizado durante
um perodo de tempo especfico.
Depois que o gerente do projeto identificar as causas das variaes e do desempenho, dever
planejar as aes que lhe permitam reduzi-las. Todas as mudanas propostas devero ser
aprovadas de acordo com o mecanismo de controle estabelecido, j que, em alguns casos, elas
podem ter um impacto importante no custo, no tempo e no escopo.
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Sntese da unidade
O gerenciamento do valor agregado (GVA) compara o trabalho planejado com o que realmente
foi concludo para determinar se os custos e os tempos esto sendo cumpridos de acordo ao
planejado. Dado que o projeto no pode contabilizar insumos, materiais, servios ou
entregveis feitos pela metade, o valor agregado somente deve ser interpretado como a
medida dos trabalhos entregues e terminados em sua totalidade e no os esforos ou
trabalhos incompletos.
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Verzuh, Eric. (2007). The Fast Forward MBA in Project Management. New Jersey: John Wiley &
Sons.
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ndice de grficos
Grfico IV.1. Processo para o desenvolvimento da matriz de planejamento ........................... 104
ndice de tabelas
Tabela IV.1. Matriz de planejamento ........................................................................................ 104
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GLOSSRIO DE TERMOS
Aceitao
recursos que so mobilizados para produzir resultados Ao de dar, receber, processar e interpretar as
especficos. informaes. Pode ser realizada de forma verbal ou no
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verbal, ativa ou passiva, formal ou informal, consciente ou Definio do escopo
inconscientemente.
Diviso dos maiores entregveis do projeto em
Consenso componentes menores e mais gerenciveis para verificar,
desenvolver e controlar um projeto de modo mais fcil. Isso
Acordo unnime entre as pessoas que tomam decises.
pode fazer parte da definio dos requisitos e/ou do
Contexto do projeto desenho.
Documento formal que confere autoridade ao gerente do atividades operacionais, atividades do projeto, tarefas, etc.)
projeto para gerenciar um determinado projeto dentro das so listadas no eixo vertical do diagrama e o tempo, no eixo
no plano do projeto sejam consideradas na tomada de relaes entre as tarefas de um projeto. Essa tcnica
decises, para realizar, adiar ou rejeitar a mudana. permite visualizar as dependncias das atividades do
projeto e calcular sua durao total. Os diagramas de PERT,
Critrios de aceitao
o caminho crtico, as setas e a precedncia so exemplos de
Requisitos para a execuo e para as condies essenciais a diagrama de rede.
serem preenchidas antes que as projees do projeto
Disparador do risco
sejam aceitas.
Indicadores que especificam quando deve ser realizada
Cronograma
uma ao, como a implementao de um plano de
Indicao das datas (absolutas ou relativas) nas quais as contingncia de riscos.
tarefas do projeto sero iniciadas e concludas, dos
Durao
recursos necessrios e dos eventos que sero realizados.
Perodo necessrio ou planejado para a execuo de uma
Declarao do escopo do projeto
atividade em um projeto. medido em unidades de tempo
Descrio concisa e precisa do trabalho, dos produtos e dos de calendrio: dias, semanas, meses.
entregveis esperados. Inclui o trabalho e os produtos que
no sero includos no projeto.
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Efeito Estimados
Resultados de curto ou de mdio prazo esperados ou Uso de uma srie de ferramentas e de tcnicas para
atingidos na interveno; geralmente requerem o esforo produzir projees. Trata-se de uma aproximao aos
coletivo dos beneficirios. Os resultados representam objetivos de cronograma e de oramento, que em seguida
mudanas nas condies de desenvolvimento ocorridas so ajustados durante o ciclo de vida do projeto.
entre a finalizao e a obteno do impacto.
Estimativa anloga
Encerramento
Estimativa com base em projetos ou atividades similares
Processo de obteno, de forma ordenada, da aceitao anteriores para determinar a durao, o esforo e/ou o
formal dos resultados no final de uma fase ou do projeto. custo de um projeto atual. Normalmente usada na
Inclui a criao de arquivos de informaes do projeto e estimativa descendente.
uma avaliao ps-projeto.
Estimativa descendente
Enlace
Aproximao do tamanho (durao e custo) e do risco de
Relao entre duas ou mais tarefas. um projeto (ou uma fase dele), considerando o projeto
como um todo e comparando-o com projetos anteriores e
Escopo
similares. Pode-se fazer a analogia diretamente, usando a
Trabalho a ser realizado para entregar os produtos e estimativa anloga, um algoritmo como na estimativa
entregveis do projeto. paramtrica ou utilizando especialistas em estimativa.
Tempo do recurso humano necessrio para executar uma Avaliao do tamanho (durao e custo) e do risco de um
atividade. medido em termos de hora/pessoa, projeto (ou de uma fase dele) por meio da diviso em
dias/pessoa, etc. atividades, em tarefas e em subreas para fazer a
dos resultados do projeto. Identificao dos passos a serem seguidos para limitar o
especificaes descrevem, de modo geral, os resultados em Lista hierrquica do trabalho criada a partir do
termos de ocorrncias, de restries operacionais e de desmembramento do projeto por meio da diviso de
atributos de qualidade; so a base dos critrios de produtos, entregveis e pacotes de trabalho. A EAP um
aceitao utilizados na verificao do escopo e no controle diagrama (quadro hierrquico) ou uma lista com itens
de qualidade. detalhados e subordinados a outros de nvel mais alto.
Avaliao da durao, do esforo e/ou do custo necessrios Tcnica de compresso do cronograma, que consiste em
para concluir uma tarefa ou um projeto. Considerando que realizar, de forma paralela, atividades que, normalmente,
as estimativas no esto atualizadas, elas devem ser seriam executadas de forma sequencial. Para tal, so
expressas com algum parmetro que indique seu grau de empregados recursos adicionais e o risco pode aumentar.
confiabilidade.
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Fase
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Governabilidade comum e delegar e inspirar as pessoas, para que obtenham
sucesso no projeto. Permite que o projeto se desenvolva
Planejamento e realizao das polticas e dos assuntos do
em um ambiente de mudanas e de incerteza.
projeto.
Linha de base
Governabilidade do gerenciamento do projeto
Plano utilizado como ponto de comparao para os
Trata das reas da governana corporativa relacionadas
relatrios de controle do projeto, ou seja, um ponto de
especificamente s atividades do projeto. A
referncia. Existem trs bases em um projeto: cronograma,
governabilidade efetiva garante que o portflio do projeto
custo e escopo; sua combinao conhecida como base de
de uma organizao esteja alinhado aos objetivos da
medio da execuo.
organizao e seja concludo de forma eficiente e
sustentvel. Marco lgico
Terceira fase do ciclo de vida do projeto, durante a qual o uma delas responsvel) e que todos estejam cientes de
Pessoas que tm determinado interesse no resultado do dos resultados setoriais alinhados s metas de
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abordam aspectos individuais do gerenciamento de Algo a ser alcanado. No gerenciamento de projetos, os
projetos e fazem parte integrante de um mtodo. objetivos so os resultados desejados do projeto ou de
parte dele, em termos de respostas concretas (por
Mitigao
exemplo: servio aprimorado, melhora na agricultura,
Aes executadas para eliminar ou reduzir o risco por meio melhora na sade, etc.).
da reduo da probabilidade e do impacto de alguma
Objetivos do projeto
ocorrncia.
Aquilo que se obtm da atividade de um projeto ou de uma
Modelo de governabilidade
fase dele. Um objetivo bem definido deve ser especfico,
Processos, funes e responsabilidades pactuadas para mensurvel, atingvel, realista e permanente no tempo.
governar o progresso e o rumo do projeto.
Oramento
Monitoramento
Montante atribudo ao projeto, que representa as entradas
Processo rotineiro de coleta, armazenamento, anlise e e as sadas estimadas. Pode ser expresso em termos de
relatrio das informaes do projeto, utilizado para tomar dinheiro ou de unidades de recursos (esforo).
decises a fim de controlar o projeto. O monitoramento
Pacote de trabalho
fornece equipe do projeto e aos interessados as
informaes necessrias para avaliar o progresso do Grupo de atividades que representam o ltimo nvel da
mesmo, identificar as tendncias, os padres ou os desvios estrutura analtica do projeto na qual ele executado.
e manter o cronograma para cumprir as metas esperadas. aquele que pode ser programado e controlado, sendo
estimados seu custo e durao.
Monitoramento e sistemas de avaliao
Geralmente dura uma semana ou mais e realizado por um
Grupo integrado de ferramentas, de processos e de
indivduo ou por um grupo de trabalho pequeno.
mtodos de apoio para lidar com as informaes do
projeto. Deve ser aplicado de forma consistente para dar Parmetros
apoio tomada de decises e s necessidades de
Estimativa que utiliza um algoritmo no qual os parmetros
informao do projeto e de seus interessados.
que representam diversos atributos do projeto so usados
Mudana para calcular o esforo, o custo e/ou a durao do mesmo.
A estimativa com parmetros normalmente usada na
Variao em um evento em funo do valor esperado. As
estimativa descendente.
mudanas mais importantes no gerenciamento de projetos
esto relacionadas definio do escopo, disponibilidade Pedido de mudana
dos recursos, ao cronograma e ao oramento.
Solicitao documentada de uma mudana no escopo ou
Mudana no escopo em outros aspectos do plano.
Objetivo
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Planejamento Projeto
Processo no qual a definio do escopo do projeto, a forma Esforo para fornecer um produto, servio ou resultado
de execuo do projeto (procedimentos e tarefas), as nico dentro de um tempo finito.
funes e as responsabilidades, o tempo e os custos
Recurso
estimados so estabelecidos e mantidos.
Qualquer apoio tangvel (pessoa, ferramenta, item
Plano de execuo do projeto (PEP)
fornecido, etc.) utilizado na execuo de um projeto. Os
Plano que enumera os objetivos, os resultados e os custos recursos humanos so as pessoas.
de um projeto com vrios anos de durao.
Reserva de contingncia
Plano estratgico
Tempo e/ou oramento designado para eventos do projeto
Plano fortemente vinculado misso, viso, aos valores e que no podem ser totalmente previstos.
aos objetivos da organizao. Depende muito do nvel de
Responsabilidade
coordenao e da influncia da gerncia para cumprir suas
metas. Obrigao de executar ou de assumir alguma tarefa,
geralmente com o compromisso de ser responsvel em
Plano operacional anual (POA)
caso de fracasso. A responsabilidade pode ser delegada a
Plano detalhado que mostra os mtodos de outras pessoas, mas a delegao no elimina a
implementao, cronogramas, metas, prazos, objetivos e responsabilidade.
pontos de avaliao temporal.
Resposta ao risco
Portflio
Medidas que podem ser tomadas para lidar com a
Grupo de projetos e programas realizados sob o patrocnio ocorrncia de eventos de risco. Os planos de contingncia
de uma organizao. possvel trabalhar com portflios no so um grupo de respostas ao risco.
mbito organizacional, de programa ou na esfera funcional.
Restrio
Probabilidade
Condio que pode limitar ou afetar o projeto, por
Eventualidade de ocorrncia de um risco. Geralmente exemplo, uma data fixa de entrega pode ser uma restrio
expressa como uma porcentagem ou como uma escala no cronograma. Geralmente, as restries esto fora do
relativa, como baixa, mdia ou alta. escopo da equipe do projeto; por exemplo, um cronograma
pode ser restrito devido limitao de recursos.
Probabilidade de risco
Resultado
Designa a probabilidade de ocorrncia de um risco.
Geralmente expressa como uma porcentagem ou como Qualquer item produzido como fruto de um projeto ou
uma escala relativa, como baixa, mdia ou alta. como qualquer parte dele. O resultado do projeto
diferente dos resultados provisrios derivados das
Processo
atividades nele contidas. O resultado deve ser tangvel e
Srie de passos ou de aes para realizar algo. Uma srie verificvel. Cada elemento da estrutura discriminada do
natural de mudanas ou de ocorrncias. trabalho (atividade ou tarefa) deve ter um resultado ou
Produtos mais.
Programa
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Risco Valor agregado
Eventos previstos ou imprevistos que podem afetar a Custos planejados do trabalho que foi concludo em uma
obteno dos objetivos e dos resultados esperados do determinada data.
projeto. Costuma ser expresso em termos das
consequncias dos fatos (impacto) e da probabilidade de
que aconteam. Em geral, o evento negativo, como o Variao
fracasso do projeto, mas pode ser positivo, como a Diferena entre o custo estimado e a durao ou o esforo
finalizao de uma tarefa antes do tempo previsto. do resultado real da execuo. Tambm pode ser a
Declaraes escritas sobre o projeto que ajudaro a tenham sido concludos satisfatoriamente. Est associada
esclarecer o escopo, os objetivos e outros fatores aceitao do produto pelos beneficirios e pelas entidades
determinado momento.
Tarefa
Tarefa anterior
Tarefas sequenciais
Trabalho em equipe
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