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CAPACIDADES ESTRATGICAS DE LAS ORGANIZACIONES

Entendemos por capacidad estratgica la capacidad de formular la estrategia


ajustada a los requerimientos del entorno y, simultneamente, la capacidad de
implementarla correctamente. Lo que significa, por una parte, que la empresa
resuelve bien los problemas de rivalidad o cooperacin con competidores,
proveedores o clientes (o ms en general, sus problemas de relacin con el
entorno); y por otra parte que hay un perfecto ajuste -o un ajuste suficiente- entre
los directivos que formulan la estrategia y el conjunto de la organizacin que tiene
que aplicarla.

Con palabras de Miles y Snow (1984: 10), [l]as organizaciones de xito alcanzan
el ajuste estratgico con su entorno y sostienen sus estrategias con estructuras y
procesos de direccin adecuadamente diseados. El alto nivel de ajuste externo e
interno se asocia con la excelencia; y el descubrimiento de formas de articulacin
y ajuste superiores entre estrategia, estructura y procesos, lleva a la renovacin e
innovacin organizativa que puede suponer avances superiores a los que se
derivan de la innovacin tcnica.
La capacidad estratgica se refiere a la capacidad de una empresa para
implementar con xito las estrategias competitivas que le permiten
sobrevivir y aumentar su valor con el tiempo. Mientras que la capacidad
estratgica tiene en cuenta las estrategias que utiliza una empresa, esta se centra
en los activos de la organizacin, los recursos y la situacin del mercado,
proyectando lo bien que va a ser capaz de emplear estrategias en el futuro. No
existe un mtodo nico o universal cuantificable para medir o sealar la capacidad
estratgica.

Significado:

La capacidad estratgica de un negocio es un componente importante para que


permanezca econmicamente viable y en crecimiento a pesar de la presencia de
competidores en el mercado. Muchos grupos de partes interesadas tratan de
medir y controlar la capacidad estratgica. Entre estos estn los inversionistas que
quieren invertir su dinero en empresas con posibilidades razonables de
crecimiento y xito futuro. Los empleados tambin se preocupan por la capacidad
estratgica, ya que identifican si las empresas son estables y es poco probable
que tenga problemas o que se necesita reducir costos a travs de despidos. Los
lderes empresariales hacen seguimiento a la capacidad estratgica, no slo por
sus propias empresas, sino tambin por los competidores para entender mejor los
mercados en los que funcionan. Por ltimo, los analistas financieros y las agencias
reguladoras del gobierno tienen intereses en la capacidad estratgica, ya que
juega un papel en la valoracin y el seguimiento a las compaas.

Elementos:

Muchos elementos pueden contribuir potencialmente a la capacidad estratgica de


una empresa. Los activos tales como el efectivo, los bienes y las patentes,
contribuyen a la capacidad de una empresa para formular y emplear las
estrategias. Otros elementos de la capacidad estratgica incluyen los recursos
humanos y la estructura organizativa, ya que las habilidades del empleado y los
mecanismos de liderazgo, ayudan a la competitividad de una empresa. Los
precios tambin pueden ser una parte de la capacidad estratgica, ya que las
empresas que saben cmo manipular los precios para maximizar los beneficios
tienen ventajas estratgicas sobre los competidores que tienen problemas para
llegar a puntos de precios rentables para sus productos.

Abarcando todos los elementos relevantes en cualquiera de esas dos


dimensiones. En la externa, deben tenerse en cuenta todos los elementos del
anlisis de la industria propuestos por Porter (1980); en la interna deben
considerarse las actividades que realiza la empresa y su influencia sobre la
estrategia (proceso estratgico) (Johnson et al.), y los diversos modos de abordar
los problemas de la organizacin.

Anlisis de valor estratgico

La evaluacin de la capacidad estratgica es un proceso complejo, en parte


debido al nmero de factores que se deben abordar. El proceso de evaluacin de
la capacidad estratgica de una empresa se conoce como anlisis de valor
estratgico. Se basa en datos de los informes anuales, encuestas pblicas y las
tendencias del mercado para determinar qu empresas de una determinada
industria tiene las capacidades estratgicas que otras no tienen. Dado que las
empresas cambian y adquieren recursos adicionales, los analistas deben realizar
continuamente nuevos anlisis de valor estratgico.
EMPRESAS BASADAS EN HABILIDADES ESTRATGICAS: DOS CASOS DE XITO

Aunque en los negocios no siempre se gana, es indispensable tener en cuenta


que las organizaciones que hacen algo mejor, de manera localizada y consistente,
logran el xito la gran mayora de las veces. Segn el profesor Martnez, este es el
caso de Frito Lay y AB InBev, dos grandes conglomerados empresariales, que han
puesto en marcha una dinmica operacional basada en capacidades estratgicas.
En primer lugar, el profesor Mart- nez destac el caso de Frito Lay, empresa lder
en el mundo en la produccin y comercializacin de pasabocas (snacks), y que
hace parte del grupo Pepsico. Frito Lay cubre en Mxico un milln de tiendas a las
que visita dos o tres veces a la semana, y es hoy el lder mundial en esta
categora de productos con una participacin diez veces superior a su inmediato
competidor. Esta empresa se ha caracterizado por fortalecer aspectos como la
entrega directa de los productos en las tiendas, la innovacin continua y el
marketing del consumidor. A travs de la alineacin de estos tres factores, Frito
Lay ha logrado la creacin de nuevos productos y sabores de la manera ms
rpida; se ha diferenciado por el entendimiento de sus clientes, haciendo de la
entrega directa en los establecimientos comerciales un medio para obtener
informacin til sobre el negocio de manera inmediata y para medir, a su vez, el
mercado; ha diseado promociones locales de gran alcance, y ha logrado
incrementar rpidamente la demanda despus de la prueba, lo que refuerza su
relacin con los minoristas. Como consecuencia, el pleno conocimiento del
mercado y de las tiendas en las que venden sus productos facilita la generacin
exitosa de nuevos lanzamientos permanentemente. Por otro lado, el Profesor
Martnez destac el caso de AB InBev, compaa belga que actualmente se
posiciona como la principal productora de cerveza en el mundo. Esta multinacional
se ha centrado en crear valor aumentando los ingresos y, especialmente,
aumentando la productividad de sus compaas y marcas. Su poder de generacin
de valor se basa en sus capacidades estratgicas diferenciadas: el manejo
estratgico de marcas (globales, internacionales, locales), el mejor talento y su
cultura organizacional, la disciplina estricta de costos y el establecimiento de
posiciones locales dominantes. La compaa maneja de forma exitosa su
portafolio de marcas e identifica cules marcas deben ser el foco de la inversin y
de qu manera deben posicionarse: algunas se establecern para los mercados
locales, otras sern internacionales y unas pocas se proyectarn globalmente. Es
as como AB InBev rompi el paradigma de que el mercado cervecero es local. El
profesor Martnez destac, adems, que a nivel interno se presentan algunos
factores claves del xito de esta empresa, por ejemplo, la meritocracia como
soporte del funcionamiento de la organizacin. As se hace una seleccin rigurosa
del talento y se ofrecen todas las garantas para que los colaboradores crezcan
profesionalmente con el patrocinio de programas de posgrado y de programas de
entrenamiento en temas de gestin. En ambos casos, es posible ver que, tanto a
nivel interno como externo, las compaas han sabido definir cules son sus
capacidades estratgicas para ganar en el mercado en el que juegan. Por un lado,
Frito Lay se ha convertido en un proveedor indispensable para las tiendas, a las
que les ofrece un valor agregado que sus clientes aprecian, y, por otro, AB InBev
se ha basado en un manejo estratgico de su portafolio de marcas y en una
disciplina estricta en costos para ser ganador en el juego de la adquisicin y fusin
de compaas como estrategia para lograr ser el lder mundial en el mercado
cervecero. Esta sesin especial conjunta de los programas Presidentes de
Empresa y Alta Gerencia de la Universidad de Los Andes enriqueci la
perspectiva estratgica de los ejecutivos que participaron en ella y con seguridad
gener reflexiones que llevaron a sus respectivas organizaciones.
Referencias bibliogrficas:

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