Planificación de La Imagen Corporativa Herramienta Externa

29/10/2017 Bidireccional
Por qu medir la ReputacinMeditica?
Como muchos de Ustedes seguramente ya saben, en los ltimos aos he focalizado gran
parte de mi dedicacin acadmica y profesional en la medicin y evaluacin de la
Reputacin Meditica, impulsando la metodologa #MAINMEDIA e implantando el
modelo MAINMEDIA en proyectos de Espaa, Mxico, Argentina, Colombia y Chile.
Muchos amigos y conocidos, colegas de profesin y del mundo acadmico, me

preguntan repetidamente por qu te dedicas ahora a analizar la Reputacin Meditica,
cuando lo importante en estos momentos es medir las redes sociales, y los medios
tradicionales estn a punto de morir? (cito en cursiva porque suele ser la expresin ms o
menos exacta que utilizan).
Las razones esenciales de la muerte anunciada de los medios tradicionales que indican
los gurs digitales suele estar basada en 3 premisas principales (hay muchas ms, pero
las ms repetidas son estas 3):
La cada sostenida de las ventas de diarios y de consumo de TV y radio, y el aumento

paulatino del consumo de Internet y de plataformas online.
La disminucin constante de los ingresos publicitarios en los medios tradicionales y el
creciente aumento de la inversin publicitaria en Internet.
https://paulcapriotti.wordpress.com/ 1/30
La gente en general, y sobre todo la gente ms joven, consume cada vez menos
medios tradicionales y utilizan cada vez ms los medios online (y por lo tanto los 2
puntos anteriores irn en aumento en los prximos aos).
Ante estos datos, es bastante difcil sostener y defender la importancia de los medios
tradicionales.Sin embargo, estas tendencias y evidencias no indican que dejamos de
consumir noticias, sino que seala que las noticias se consumen de manera diferente al
sistema tradicional de medios masivos.
La famosa crisis de los medios es, pues, bsicamente una crisis de negocio (menos
bene cios de las empresas periodsticas) y de soporte (el papel y las ondas hertzianas),
pero no es una crisis de la funcin esencial de los medios: dar a la gente informacin e
interpretacin de lo que pasa en el mundo (algo que ya dijo W. Lippmann en 1922).
De hecho, con Internet se consumen ms noticias que nunca. Nunca antes los medios
tradicionales haban tenido tanta audiencia. Si se suman los usuarios de los soportes
tradicionales de los medios y los usuarios de los nuevos soportes de los medios, nunca
en la historia ha habido tanta gente consumiendo noticias.
En realidad, la situacin actual es slo un reajuste del ecosistema meditico, como ya

pas con la aparicin de la radio, de la TV abierta, de la TV por cable/satlite, etc. Y que
volver a pasar seguramente en la prximas dcadas como pas en las anteriores.
En cualquier caso, la evolucin de Internet y de las redes sociales en los ltimos 10 aos
y su relacin con los medios tradicionales (desde la guerra con Google News hasta la
colaboracin con Facebook), as como los resultados de mltiples estudios e
investigaciones (muchos de ellos realizados por el Pew Research Centery el Reuters
Institute) sobre el consumo de noticias por parte de las personas me han llevado a
a rmar repetidas veces la siguiente frase (y de ellos hay constancia en mis muros de
Facebook y Twitter):
Cambian las formas, pero no el fondo: la gente consume noticias, no

medios.
Estas tendencias indicadas en los prrafos anteriores slo sealan que cambiamos el
lugar donde vamos a buscar las noticias y la forma en que las consumimos. Es decir, la
gente no compra un determinado diario, sino que paga por informacin para poder
analizar e interpretar el mundo que est ms all de nuestros sentidos y tambin para
evaluar el mundo al alcance de nuestros sentidos (vuelvo otra vez a Lippmann, 1922). En
el siglo XXusbamos los formatos tradicionales de los medios masivos (prensa, radio, TV,
etc.) para consumir noticias. Y quizs en el siglo XXI estamos virando nuestra manera de
consumir informacin hacia otros formatos y modelos. Pero necesitamos la informacin
y, de hecho, necesitamos cada vez ms informacin porque nuestro mundo personal,
familiar, laboral, etc., ha ido ampliando sus fronteras.
En este sentido, los cambios no necesariamente implicarn la muerte de los viejos

medios tradicionales, sino la necesaria actualizacin hacia nuevas formatos, para
adaptarse al nuevo entorno (ya lo dijo Darwin en 1885 en El origen de las especies, y en la
actualidad hay muchos autores que hablan de Darwinismo Digital). Carlos Scolari habla
habitualmente de ecologa de los medios, donde una de las ideas centrales es la
#MediaEvolution, la adaptacin necesaria de los viejos medios ante la llegada de nuevos
actores y de nuevas formas de consumo de la informacin en el ecosistema meditico.
Por otra parte, a pesar de la muerte anunciada (desde hace dcadas) de los medios
masivos, podemos observar que hay algunos aspectos que cuestionan esa a rmacin e
indican la relevancia actual de los medios tradicionales (los medios, no los soportes) en la
construccin de la agenda pblica actual:
Los websites de los medios tradicionales ms relevantes de cada pas se encuentran

habitualmente entre los sitios ms visitados (normalmente estn entre las 100
primeras webs del pas segn el Ranking Alexa). Por ejemplo,El Pas est en el puesto
13 en Espaa, el New York Times est en el puesto 31 de USA, Clarn est en el puesto
11 de Argentina, etc.)
Los medios tradicionales tambin tienen un altsimo nmero de seguidores en las
principales redes sociales, que son los lugares donde actualmente mucha gente busca
las noticias (la gente que ya no compra el peridico o no ve la TV). Por ejemplo, el New
York Timestiene 28 millones en Twitter, el Wall Street Journaltiene ms de 11 millones,
El Pas tiene 5,5 millones, The Guardian tiene 5,6 millones, etc. As, los medios
tradicionales son uno de los principales In uencers en el mundo online. De hecho,
segn datos de Twitter, alrededor del 70% de los trending topics se constituyen como
tal a partir de que algn medio tradicional tuitea y/o retuitea un determinado tema.
Cuando se busca informacin en los motores de bsqueda (Google, Bing, etc.) sobre
una determinada noticia o hecho/acontecimiento noticioso, los principales resultados
en las bsquedas suelen presentar mayoritariamente links hacia noticias de las webs
de los principales medios de comunicacin tradicionales.
Las versiones online de los medios tradicionales (prensa escrita, radio y TV) son
actualmente una de las principales fuentes de informacin que alimenta el timeline de
muchsimos In uencersy tambin sirven de referencia en el debate en las redes
sociales (Twitter, Facebook, LinkedIn, etc). Es decir, son In uencers de In uencers
(reIn uencers / recontraIn uencers?) . Quizs no seguimos a ningn medio de
comunicacin, pero seguimos a personas que leen, difunden y nos recomiendan
artculos de los medios tradicionales.
As, los medios tradicionales siguen siendo actores claves en la construccin de la agenda
pblica (ahora altamente digitalizada). Aunque ahora el proceso de construccin de la
agenda pblica y los ujos de seleccin de noticias (gatekeeping) se han hecho ms
complejos: muchas personas oIn uencers son social media gatekeepers que
seleccionan, difunden, comentan y reconstruyen online muchos de sus contenidos a
partir de las noticias seleccionadas por los medios masivos (los gatekeepers
tradicionales). As, accedemos a un men personalizado de noticias en nuestros
timelines, que se construye a partir de varios procesos consecutivos de gatekeeping:
por parte de los gatekeepers tradicionales (los medios masivos) y los nuevos social
media gatekeepers (personas e In uencers digitales).
Esto supone todo un reto para los estudiosos actuales de la agenda-setting, el framing y
dems teoras del impacto de los medios en la opinin pblica. Y tambin debera
suponer todo un reto para los profesionales implicados en la gestin de Media Relations y
en la medicin y evaluacin de la Reputacin Meditica.
Finalmente, una razn clave para justi car (ms an si cabe) la medicin y evaluacin de
la Reputacin Meditica:
Lo que no se mide no se puede gestionar.
Si no medimos la Reputacin Meditica, no podremos plani car nuestra accin sobre

ella. Y si la medimos tcticamente, slo la podemos gestionar tcticamente. Si queremos
gestionar de forma estratgica nuestra Media Relations, deberemos medirla y evaluarla
estratgicamente. En este sentido, debemos avanzar en mtricas ms modernas,
innovadoras y estratgicas, que vayan ms all de la tradicional medicin cuantitativa de
menciones y sentimiento/tonodel clipping de noticias (anlisis sintctico bsico de
identi cacin de palabras en las noticias), para evaluar de forma cualitativa y en
profundidad los atributos de identidad y los issues claves difundidos sobre la
organizacin y/o sus marcas (anlisis semntico complejo de estructuras de sentido), que
permitan establecer los objetivos y lineamientos claves para la gestin estratgica de la
Reputacin Meditica.
Extras
Aqu les dejo algunos posts previos con re exiones vinculadas con Medicin y Evaluacin
Estratgica de Reputacin Meditica, que pueden orientar sobre los indicadores claves y
dar pistas sobre las mtricas adecuadas para la gestin estratgica de Media Relations.
Media Reputation Metrics: Tctica + Estrategia.
Media Reputation Metrics (2): Innovacin en Medicin.
Media Reputation Metrics (3): KPI de Notoriedad Meditica.
Media Reputation Metrics (4): KPI de Favorabilidad Meditica.
Media Reputation Metrics (5): del Valor Publicitario al Impacto Periodstico.
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7 julio, 2016 / Acadmico/Profesional,Estrategia,Internet/Redes

Sociales,Investigacin,Mainmedia,Medicin,Reputacin Meditica / comunicacin
corporativa,estrategia,internet,mainmedia,media relations,medicin/evaluacin,redes sociales,relaciones
pblicas,reputacin meditica,web 2.0 / 1 comentario
De BP a VW: la muerte de la RSE? (tal como laconocemos).
El caso Volkswagen ha puesto otra vez sobre la mesa el debate sobre la RSE (o
Sostenibilidad, o como la quieran llamar), su importancia para las empresas y el impacto
que tiene en su negocio y en la cuenta de resultados, y va camino de convertirse en un
nuevo hito en el campo de la RSE (con lo fueron en su momento los casos Enron o
WorldCom a nales de los aos 90 y principios del 2000) y BP hace pocos aos, por citar
algunos de los ejemplos ms signi cativos.
Queda la RSE en entredicho? Se con rman los postuladosde los descredos, acerca de
que la RSE era slo una cuestin de imagen y de maquillaje? Es slo un caso aislado
(como plantean los defensores de la RSE) o es una prctica general en las empresas?
Creo que el caso VW tiene un componente clave para la evolucin futura de la actividad
de RSE en las empresas.
La clave esencial del caso VW no es que los coches contaminaran ms de lo permitido (lo
cual es un atentado grave a los principios de respeto al medio ambiente) sino que afecta
principalmente a la integridad, tica o moral de los directivos de la empresa, que
disearon conscientemente una estrategia para hacer trampas y saltarse la ley.
Hace unos aos, tanto en el caso BP (el vertido de crudo en el Golfo de Mxico) como en
el caso Fukuyima (la explosin del reactor nuclear en Japn), las consecuencias
medioambientales de ambos casos terminaron por eclipsar (al menos meditica y
pblicamente) el debate sobre la integridad o tica directiva que implicaba (en ambos
casos) la falta de inversiones y de preocupacin por las normas ptimas de seguridad
como forma de optimizar o maximizar el bene cio o la rentabilidad de las instalaciones.
En el caso VW, al no ser las consecuencias ambientales tan graves (al menos no tanto
como en los casos citados) el debate se est centrando ahora (creo yo que
merecidamente) en el centro neurlgico de la RSE: el compromiso moral o tico asumido
por los directivos de la compaa a la hora de impulsar, desarrollar, implementar y
aceptar conscientemente prcticas no responsables para mejorar la actividad de negocio
y su competitividad, bene cios o resultados. Y al mismo tiempo hacer alarde y difusin
de las ventajas competitivas obtenidas con dichas prcticas. Y no estamos hablando de
un comportamiento poco tico de 4 ingenieros aislados (como intentan hacernos creer),
ya que alcanza a la empresa a nivel global y a millones de coches manipulados. Est claro
que es un fraude urdido, aprobado y/o consentido a nivel de direccin a escala
internacional. Y que si no hubiera sido descubierto por las autoridades en USA se

hubiera continuado haciendo sin ningn tipo de pesar por parte de la alta direccin de la
empresa.
Desde la perspectiva de Comunicacin, el reto es muy interesante, estimulante y

atractivo: Funcionarn las estrategias de crisis habituales? Se desarrollarn nuevos
enfoques o parmetros para gestionar la comunicacin durante la crisis? Ser una crisis
puntual y concreta o generar nuevos issues sobre la empresa? Se extender el issue a
otras empresas del sector o de otros sectores (ya estn circulando rumores)? La
comunicacin servir como una herramienta de maquillaje o ser un verdadero
instrumento de cambio organizacional y de gestin de relaciones?
Desde la perspectiva de Imagen/Reputacin, el caso tambin es apasionante: El impacto

sobre la Reputacin afectar realmente al negocio? Se cumplirn los peores presagios
de los expertos en Reputacin Corporativa y de RSE que sealan el alcance de los riesgos
de no ser socialmente responsables?
Prdida de competitividad (o de liderazgo en el sector ante otras empresas ms

responsables).
Prdida de con anza por los consumidores (cada importante de ventas futuras y
aumento de reclamaciones).
Prdida de con anza de los inversores (cada sostenida del valor burstil).
Prdida de Reputacin (cada de la valoracin de los Stakeholders y prdida de
posiciones en los rankings).
Prdida de la licencia para operar (por penalizaciones legales y falta de con anza
general de los Stakeholders).
Veremos en los prximos meses (o quizs aos) si esto es realmente as (y pone en

peligro la competitividad y/o supervivencia de la empresa) o se queda slo en una cada
puntual trimestral/anual de ingresos o bene cios, que se recuperan y compensan
rpidamente en los siguientes trimestres o aos (y que habitualmente se soluciona con
despidos masivos de trabajadores o recortes de inversin, como ya estn anunciando).
Si se da slo una cada puntual de reputacin, ingresos, bene cios, etc., y no hay una
penalizacin mayor por parte del mercado, de los inversores, de las autoridades y de la
sociedad, entonces las empresas tendrn un mensaje claramente identi cado: no se

preocupen si engaan o son unos irresponsables: todo es cuestin de ingeniera nanciera y
clculo de riesgo econmico. O sea, hablando en nmeros: el engao es rentable, si se ha
logrado generar en los ltimos aos unos ingresos o bene cios superiores del xxx% y obtenido
una posicin de liderazgo en la industria, y la penalizacin ser de un xxx% inferior a dichos
resultados, ingresos o bene cios. Slo es cuestin de anlisis de riesgos, como hacen los
bancos cuando pedimos un crdito o una hipoteca (el bene cio de los intereses a lograr
en relacin con la probabilidad de impago del crdito).
Estoy de acuerdo con Enrique Dansy con Ricardo Fernndez Garca sobre el hecho de
que la RSE y la gura del DIRSE (Director de RSE) queda tocada (aunque no s si hundida)
con el caso VW. Si el DIRSE de VW estaba entre el grupo de directivos que conoca y
decida sobre esa prctica, su papel queda totalmente desvirtuado e invalidado. Si no
saba sobre la manipulacin realizada, quiere decir que no estaba en el equipo que toma
las decisiones clave de la empresa y por lo tanto su funcin no iba ms all de algunas
funciones soft en la empresa, o incluso como una funcin meramente cosmtica de la
RSE en relacin con las actividades hard de la compaa.
Est claro que ser necesaria una mayor regulacin y control sobre la actuacin
responsable de las empresas por parte de entidades o instituciones independientes ms
all de la propia entidad(lo cual es algo contradictorio con la idea de que la RSE debe ser
autorregulada), pero tambin parece claro que la autorregulacin no est funcionando
adecuadamente. Y tambin que debe regularse claramente la responsabilidad penal (y
no slo moral como hasta ahora) de las conductas irresponsables de los directivos.
Creo que no es el n de la RSE (ni del DIRSE), puesto que es una perspectiva ya
consolidada en muchsimas empresas. Pero s creo que es la defuncin de la RSE tal
como la hemos conocido hasta ahora. La RSE del futuro debera asumir que cualquier
planteamiento social o medioambiental de una organizacin pasa primero por aceptar e
interiorizar unos principios de integridad y tica profesional por parte de los directivos,
que son los mximos responsables de impulsar y promover la implantacin de un
modelo de negociosustentable en una organizacin.
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28 octubre, 2015 / Acadmico/Profesional,Reputacin/Imagen,RSE / tica,comunicacin,comunicacin

corporativa,crisis,empresas,imagen/reputacin,relaciones pblicas,RSE / 4 comentarios
Storytelling: Tctica oEstrategia?
Detrs de un gran Storytelling siempre hay una gran idea o concepto clave, recuerdo que
dije en un evento donde las palabras Storytelling y Estrategia se estaban usando casi
como sinnimos y pareca que el Storytelling era, en s, la estrategia comunicativa de una
organizacin o marca.
En los ltimos aos, la creacin de contenidos se ha vuelto una actividad de moda no

slo en Relaciones Pblicas, sino tambin en Marketing, Publicidad e incluso entre los
ingenieros metidos a Content Managers. Y directamente vinculado a ello, el Storytelling se
ha convertido en algo as como un must comunicacional, que toda empresa debe
realizar y toda agencia debe ofrecer si no quieren ser consideradas como obsoletas.Por
eso, si en lugar de hablar de Storytelling hablas de idea fuerza, mensaje clave o incluso
atributos de identidad, parece que ests out, vetusto, obsoleto y que perteneces a una
generacin anterior a las de nidas con las ltimas letras del abecedario.
Sin embargo, en este post voy a reivindicar algunos de esos viejos conceptos, a la vez
que intentar poner un poco de distancia re exiva sobre el tema del Storytelling.
Y comienzo por la conclusin: desde mi punto de vista, el Storytelling no es ms que

una Tctica Comunicativa que responde a unos planteamientos estratgicos
previos en la plani cacin de comunicacin. Una tctica tan buena o tan mala, tan til
o intil, tan necesaria o innecesaria, como cualquier otra. As, el Storytelling no es una
estrategia comunicativa, ni hacer Storytelling es hacer estrategias de comunicacin,
sino que es una herramienta tctica espec ca dentro de la estrategia comunicativa de
una organizacin/marca.En las prximas lneas intentar re exionar sobre esta idea.
Mi buen amigo Carlos Scolari escribi hace ya varios aos un excelente captulo en un
libro que tuve la suerte de coordinar y participar (Gestin de Marca Corporativa, La Cruja,
Buenos Aires, 2007). En ese texto explicaba de forma muy didctica lo que es la
Estructura Semitica de 3 niveles del Discurso Corporativo. Me aprovechar de sus ideas
(y de toda la experiencia acumulada por la inmensa legin de semiticos) para
re exionar sobre la naturaleza del Storytelling.
Scolari describe los 3 niveles de la siguiente manera (Scolari, 2007, p.62-63):
Nivel Profundo/Axiolgico: espacio donde se relacionan y oponen entre s unos pocos

elementos abstractos (libertad/represin, urbano/rural, etc.) (p.62).
Nivel Narrativo: los elementos bsicos se narrativizan, se organizan en secuencias de
acciones y per lan algunos rasgos fundamentales (los sujetos y objetos de la
narracin) (p.62).
Nivel Super cial: las secuencias narrativas se tematizan, se de nen en detalle y
asumen un carcter concreto y espec co (p.62).
Esta estructura de 3 niveles puede asociarse con los 3 niveles habituales de la

plani cacin de comunicacin: estratgico, tctico y operativo. Y vincularlos con las
decisiones relacionadas con el Discurso de una Organizacin o Marca.
El Nivel Profundo/Axiolgico correspondera a las decisiones estratgicas de

comunicacin: en este caso, a la identi cacin y seleccin de los atributos de identidad
de la organizacin/marca (el Per l de Identidad). Los atributos, valores o principios
fundamentales con los que se identi ca la organizacin/marca y quiere ser reconocida y
diferenciada por sus pblicos. Son las ideas nucleares que permanecen estables a travs
del tiempo, y que no necesariamente aparecen en los mensajes o historias desarrolladas
nivel discursivo, pero que determinan, marcan y guan la seleccin de las mismas. As,
este nivel de decisiones es previo al Storytelling.
El Nivel Narrativo se vinculara con las decisiones tcticas de comunicacin: la

eleccin de los aspectos claves del Storytelling. La seleccin de aquellos elementos que
de nen las historias que explican el Per l de Identidad: el mensaje clave que debe
transmitirse as como la estructura central de las historias (el guin). Al ser una cuestin
tctica, el Storytelling se adapta a las necesidades puntuales y a las circunstancias
concretas de la organizacin/marca, pero siempre condicionado por los atributos de
identidad de nidos en el nivel estratgico. En este sentido, se pueden desarrollar
diversas historias (en paralelo o consecutivas), se pueden modi car o cambiar historias,
se pueden eliminar o incluir nuevas historias, para facilitar la adaptacin a las diferentes
situaciones concretas en las que se encuentre la organizacin/marca que permitan la
adecuada comunicacin de los atributos de identidad.
El Nivel Super cial responde a los aspectos operativos de comunicacin: la

tangibilizacin del Storytelling. El desarrollo concretode las historias, implementadas a
travs de diversas acciones, actividades, herramientas, medios o soportes. Y la
adaptacin de las historias a los diferentes cdigos, estilos, formatos, etc., espec cos de
cada uno de ellos. Aqu es donde el Storytelling se relaciona con otro concepto de moda:
el Crossmedia, ya que las historias se pueden vertebrar (apoyarse, continuarse,
reforzarse, ampliarse, etc.) a travs de diversos medios, formatos o soportes, incluso
utilizando aquellos que no son usuales o estn alejados de las prcticas comunicativas
organizacionales habituales, como podran ser los cmics, las series, las performances
artsticas, etc. Aqu conviene aclarar que estamos hablando de Crossmedia y no de
Transmedia, puesto que este ltimo es un concepto mucho ms amplio y complejo
(aunque muchas veces en el mbito de la Comunicacin Estratgica se suelen utilizar
como sinnimos, de forma errnea. pero esto da para otro post).
As pues, el Storytelling es la puesta en escena del Per l de Identidad de una

organizacin/marca, y por lo tanto responde a aspectos tcticos dentro de la
plani cacin de comunicacin. Esto no implica restarle importancia, sino asignarle el
lugar adecuado. Sin duda, los niveles tctico y operativo del Storytelling son muy
importantes para la adecuada comunicacin de los atributos de identidad de una
organizacin/marca.
Porque un buen Storytelling sin una idea clave detrs es slo literatura.
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4 junio, 2015 / Acadmico/Profesional,Conceptos,Estrategia / branding,comunicacin

corporativa,empresas,estrategia,instituciones,management,organizaciones,plani cacin/gestin,relaciones
pblicas / 1 comentario
La Pirmide de las NecesidadesCorporativas
Ya coment en un post anterior que, en los ltimos tiempos, hay mucho gur y experto
que ha enfocado el ROI de Comunicacin desde una perspectiva puramente
transaccional, limitando el retorno sobre la inversin a la generacin de ventas y
considerando como poco valiosas (o de menor relevancia) otros contribuciones de la
Comunicacin hacia la organizacin.
En este post pretendo (y espero) poder aportar mi granito de arena al debate sobre
cmo la comunicacin puede contribuir a la organizacin, yendo ms all (pero sin
excluir) el aumento de ventas.
La pregunta clave de todo esto es para qu nos pagan a los comunicadores?. Ante esta
pregunta, casi nadie me responde para vender ms, o para generar cash o cualquier
cosa similar. Si esta hubiera sido tu respuesta, creo que te has equivocado de profesin y
no necesitas seguir leyendo este post, sino realizar un Mster en Ventas o un curso de
Dale Carnagie. La mayora de las respuestas que escucho estn relacionadas con la
actividad o las acciones cotidianas que desarrollan las personas en una Agencia o
Departamento de Comunicacin. Las ms habituales suelen estar en la lnea de: para
planear y desarrollar campaas de comunicacin, para crear buena publicidad, para
organizar eventos, para hacer relaciones con los medios o cosas ms trendies como
para gestionar las redes sociales de la empresa o para hacer Storytelling. Si estas han
sido tus respuestas, tu perspectiva de comunicacin se orienta alo tctico/operativo, y
ests centrado en pensar y desarrollar solamente los outputs (lo que haces
cotidianamente) y no en los outcomes (el resultado a lograr).
Desde mi punto de vista, a la gente que estamos en el mbito de la Comunicacin en las

Organizaciones nos pagan para contribuir al logro de los objetivos o necesidades
organizacionales estableciendo vnculos con los Stakeholders/Pblicos mediante la
comunicacin. Esta respuesta a la pregunta parece muy bsica y simple, y quizs por ello
no suele ser muy habitual escucharla, aunque suele salir luego de un rato de debate.
Partiendo de esta respuesta a la pregunta inicial, la nueva pregunta que surge sera:
Cules son los objetivos o necesidades fundamentales de las organizaciones?.
Basndome en la ya famosa Pirmide de las necesidades humanas de A. Maslow, me he
permitido realizar un ejercicio (poco creativo pero bastante efectivo) de robo intelectual
de la estructura piramidal de Maslow, para plantear una Pirmide de las Necesidades
Organizacionales. As que ahora, adems de la Pirmide de Maslow, tambin estara la

Pirmide de Capriotti, jajajaja.
La Pirmide de las Necesidades Organizacionales tendra 2 grandes niveles de

necesidades: las primarias o bsicas y las secundarias o discrecionales.
Las necesidades primarias seran aquellas esenciales para la subsistencia de la

organizacin, y por lo tanto deben ser cubiertas de forma adecuada para que la entidad
pueda mantener su capacidad para operar. Podramos distinguir 2 tipos de necesidades
bsicas: Existencia y Competitividad.
La primera necesidad bsica, la base de la pirmide, sera la de Existencia. Esta

necesidad normalmente no es identi cada como tal, hasta que llega alguna grave crisis
que pone en jaque la supervivencia de la organizacin. Est vinculada con todas las
acciones de la organizacin dirigidas a lograr, mantener y reforzar la licencia para operar
de la organizacin. Esta es una necesidad eminentemente social, y no de mercado,
puesto que la licencia para operar va ms all de los consumidores, implicando a
muchos otros pblicos y agentes sociales. Los comunicadores debemos contribuir a ella
generando, manteniendo y fortaleciendo buenas relaciones con los diversos
pblicos/stakeholders que pueden in uir en el apoyo o cancelacin de la licencia para
operar de la organizacin. As, una adecuada gestin de una grave crisis o de los asuntos
pblicos puede contribuir de forma decisiva a mantener o reforzar la licencia para operar
de una organizacin, ya que en muchos casos, la correcta gestin de la crisis o de la
problemtica de los Asuntos Pblicos puede afectar a la continuidad del negocio, al
mantenimiento de la actividad y/o a la viabilidad de la organizacin.
La segunda necesidad bsica sera la de Competitividad. Est asociada a la

comercializacin de los productos, servicios y/o marcas de la organizacin, que permita
generar ingresos y bene cios para mantener y ampliar su capacidad competitiva. Es
decir, est relacionada directamente con la actividad de negocio fundamental de la
organizacin. Los comunicadores podemos contribuir a cubrir esta necesidad ayudando
a dar a conocer, diferenciar y posicionar los productos, servicios o marcas de la
organizacin en los consumidores o usuarios para lograr su compra o uso. Y tambin a
lograr una buena relacin o vinculacin con todos los pblicos vinculados con la cadena
de negocio de la organizacin. Todas las campaas o acciones de comunicacin dirigidas
a presentar las caractersticas diferenciales de nuestros productos, servicios y marcas

estaran vinculadas a esta necesidad, pero tambin todas las acciones para captar,
motivar y retener el talento dentro de la organizacin o las acciones dirigidas a fortalecer
y ampliar la vinculacin con accionistas o inversores. Es decir, se re ere a todos los
planes, programas y actividades orientadas a impulsar nuestra capacidad competitiva en
los mercados en los que opera la organizacin.
Por otra parte, las necesidades secundarias seran aquellas relacionadas con el
reconocimiento de negocio y aceptacin social de la organizacin. Estas seran las
necesidades de carcter aspiracional de la organizacin y por ellos son discrecionales
(pueden aspirar a ellas o no). De forma habitual, estas necesidades suelen estar
identi cadas en la misin y visin de la organizacin. Aqu tambin podemos identi car 2
tipos de necesidades: Liderazgo e Integracin.
La necesidad de Liderazgo se re ere al inters de la organizacin por situarse como un

referente dentro de su sector o mbito de negocio: es una necesidad de reconocimiento
dentro del mercado. No slo a nivel de resultados econmicos o market share, sino
tambin de liderazgo general (en innovacin, talento, estrategias, sostenibilidad, etc.). Es
decir, la organizacin no slo compite por un market share, sino que puede trabajar para
liderar el share of mind y para ser identi cada y reconocida como la entidad de referencia
en su negocio. Esto le permitir, por supuesto, aspirar a tener mejores resultados. Por
ejemplo, Apple es la empresa lder del mercado de dispositivos tecnolgicos vinculados
al entretenimiento. Quizs no es la empresa con mayor market share en hardware
(probablemente sea Samsung) ni en software (quizs sea Google con Android). Pero sin
duda Apple es la empresa de referencia y lder en innovacin en el sector. Y eso le
permite tener importantes bene cios (mayores mrgenes, mejor acceso a nuevas
categoras, etc.) e incluso ser considerada la marca ms valiosa del mundo. Los
comunicadores debemos contribuir a satisfacer esta necesidad impulsando y
fortaleciendo una imagen o reputacin fuerte de la organizacin en sus pblicos, que le
permita ser reconocida y valorada como una entidad lder, slida, innovadora y de
referencia en el sector o rea de negocio.
La necesidad de Integracin es la cspide de la pirmide. Esta orientada a la vinculacin

de la organizacin con el tejido social (la comunidad prxima en la que opera y la
sociedad en general en la que se encuentra) para alcanzar y fortalecer el reconocimiento
social de la organizacin. Es una necesidad de tipo social puesto que no est vinculada
directamente con su actividad de negocio, sino que implica una interaccin relevante con
los pblicos claves del entorno general. As, la base y la cspide de la Pirmide de las
Necesidades Corporativas son necesidades de tipo social. Los comunicadores podemos
contribuir a esta necesidad a travs de nuestros planes y acciones para gestionar la
comunicacin y la relacin adecuada con esos pblicos claves del entorno social, que nos
permita obtener la aceptacin y el reconocimiento social. Muchos de los programas de
RSE diseados por las organizaciones estn orientados a impulsar y consolidar esta
necesidad (ademas de la necesidad bsica de Existencia).
Las 4 necesidades planteadas se estructuran como un proceso de pasos sucesivos

lgicos desde la base hacia la cspide de la pirmide, desde las necesidades ms bsicas
hasta las necesidades ms discrecionales. Sin embargo, no todas las organizaciones
tienen la necesidad de cubrirlas todas, ni tampoco todas las necesidades tienes el mismo
peso o relevancia para las diferentes entidades. Al igual que las personas, las
organizaciones reconocen sus propias necesidades y le dan su propia jerarquizacion e
importancia. Y en funcin de ello plani can y actan. Por lo tanto, la jerarqua de las
necesidades en nuestra Pirmide sigue una lgica racional que no necesariamente
siguen las organizaciones.Pero ms all del orden y relevancia que se le pueda otorgar a
cada una de ellas, estas 4 necesidades representan los objetivos bsicos sobre los que
debera trabajar el comunicador.
As pues, los comunicadores podemos contribuir de diversas maneras a alcanzar los

objetivos de la organizacin y/o cubrir sus necesidades. Y la aportacin a la generacin
de ventas es uno ms de los objetivos (y no necesariamente el ms importante) que
tiene el rea de Comunicacin de una organizacin. Por lo tanto, el ROI de Comunicacin
debera ser interpretado en trminos de Existencia, Competitividad, Liderazgo e Integracin
para demostrar la contribucin que la Comunicacin realiza a los objetivos
organizacionales. Y debemos ser capaces de demostrar esa contribucin a la Direccin
General de la organizacin en trminos cualitativos y cuantitativos, desarrollando e
implementando mtricas que expliquen dicha contribucin. Porque si no hay
demostracin, no hay contribucin. Pero ese ya es otro post
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6 mayo, 2015 / Acadmico/Profesional,Conceptos,Estrategia,Investigacin /

branding,comunicacin,comunicacin
corporativa,empresas,estrategia,imagen/reputacin,management,organizaciones,plani cacin/gestin,relacio
nes pblicas,reputacin meditica / 1 comentario
Pongamos que hablodeROI
Parece que en los

ltimos tiempos esto
del ROI se ha
convertido en el
santo grial de
cualquier
conversacin o
debate sobre
Comunicacin Estratgica en las redes sociales. Si no hablas de ROI parece que ests
out.Parafrasear el nombre de la clebre cancin de Joaqun Sabina en el ttulo espero
que me inspire para hablar del tema (jajaja).
En este post voy a empezar por el nal, por la conclusin: los comunicadores (Relaciones
Pblicas, Publicistas, Diseadores, unos cuantos marketineros que ahora hablan de
comunicacin y todos aquellos que en los ltimos aos se han subido al carro de la
Comunicacin) NO entendemos bien lo que signi ca ROI.
A la pregunta Qu es el ROI? muchos profesionales y acadmicos responden como

muchos de mis alumnos: es el Return On Investment, o sea el Retorno sobre la
Inversin. Pero yo no pregunt que signi ca la sigla sino si saben lo que es, o sea, si
entienden el concepto de ROI.
La Wikipedia (por tomar una de nicin accesible a todos) de ne el ROI como una razn
nanciera que compara el bene cioo la utilidad obtenida en relacin a la
inversinrealizada,es decir, representa una herramienta para analizar el rendimiento que la
empresa tiene desde el punto de vista nanciero.O sea que es un indicador netamente
nanciero del rendimiento global de una entidad.
Al ser un instrumento eminentemente nanciero que hemos adoptado en el campo de la

Comunicacinsin ningn tipo de re exin o criterio(no se si por necesidad, por moda o
por qu diablos), muchos asumen que el ROI es la conversin en ventas (otra gran
palabreja importada ltimamente de los gurs del marketing digital) de todas nuestras
acciones, campaas o planes de comunicacin. Algunos profesionales lo justi can por el
hecho de que la conversin en ventas permite tangibilizar los resultados de la accin de
comunicacin (ser porque alguien debe creer que todo lo que hacemos es
intangible?).
Adems, la justi cacin del uso de este signi cado del trmino ROI tambin est
relacionado con una frase que se ha puesto de moda en los ltimos tiempos en el
mbito de la Comunicacin: debemos hablar el lenguaje de la Direccin. Como si el
discurso del CEO o del Comit Directivo fuera puramente monetario. Si fuera as, el nico
interlocutor vlido sera el Jefe de Ventas. O sea,el CEO no se cree nada de toda esa
jerga comunicativa de Reputacin, Imagen, Notoriedad, Sostenibilidad, etc.? Acaso al
Director de Marketing le pasa lo mismo con cuestiones como Posicionamiento,
Segmentacin, Nicho, etc.? Y al Director de RRHH tampoco nadie lo entiende cuando
habla de motivacin, cultura corporativa, clima laboral, etc.? En los ltimos 10 aos debe
haber habido una gran involucin en los directivos de los Comits Ejecutivos, porque yo
recuerdo (de mi poca de Dircom) que nos entendamos perfectamente en las reuniones
aunque cada uno hablara en su lenguaje.
Pero la clave de todo este debate alrededor del ROI se traduce en la siguiente pregunta:
Podemos traducir directamente nuestra accin de comunicacin en trminos de
conversin a ventas?Podemos asegurar que la accin de comunicacin generar

determinada conversin a ventas? O si lo quieren plantear desde una implicacin mucho
ms personal: Ests tan seguro/a que tus acciones, campaa o plan llevarn a la
conversin a ventas? Estaras dispuesto/a a prometer en tus objetivos de
comunicacin la conversin a ventas? Apostaras tu sueldo, tu puesto de trabajo o tu
contrato con un cliente asegurando que tu accin in uir directamente en la conversin
a ventas?. En mi (antigua) etapa como Dircom, cuando una agencia me realizaba un
planteamiento muy seguro de conversin a ventas en una propuesta de campaa, mi
contraoferta era: Ok, si ests tan convencido de ello, cobrars en funcin de los resultados
obtenidos y si no logramos los resultados de ventas establecidos, no cobras. Nadie estaba
dispuesto a aceptar dicha oferta.
Aceptar esta perspectiva de conversin directa a ventas o resultados monetarios de

nuestra accin de comunicacin es establecer una Relacin Causal (as la llaman los
cient cos serios a esa vinculacin) entre comunicacin y ventas.Pero si asumimos esa
relacin causal ser para lo bueno y tambin para lo malo: si aseguramos que se
aumentaron las ventas a causa de nuestra buena o efectiva accin de comunicacin,
tambin debemos asumir que si las ventas no aumentaron fue a causa de nuestra mala
o ine caz accin de comunicacin. Estoy convencido que a todos les parece muy bien la
primera opcin, pero nadie est dispuesto a asumir la segunda situacin. Adems, la
Relacin Causal implica asumir que si la comunicacin genera directamente conversin a
ventas, deberamos ser capaces de marcar objetivos espec cos de ventas basadas en la
comunicacin y posteriormente demostrar de forma clara (mediante la evaluacin) los
resultados. Y asumir las consecuencias de alcanzar (o no) las ventas marcadas como
objetivos.
Mi experiencia (profesional y acadmica) me dice que cuando las ventas aumentan,

todos asumimos que es por nuestra accin (o sea, es ROI nuestro). Y tambin lo asumen
como propio el Departamento de Marketing, el de Ventas, el de Servicio al Cliente e
incluso la seora del bar que nos trae el caf y las galletas. Pero si las ventas no son las
previstas (que es lo habitual), las culpas son siempre de algn otro departamento Y casi
seguro que todos nos ponemos de acuerdo y terminamos asignando la culpa a la seora
del bar (porque el caf estaba tibio y las galletas estaban viejas, jajaja). O sea que eso del
ROI slo lo aplicamos si nos interesa y nos va bien.
La realidad es que el aumento o disminucin de las ventas est vinculado a un conjunto

muy amplio de decisiones que van ms all de las acciones o estrategias de
comunicacin, y tienen que ver con el conjunto de decisiones de la empresa: puede ser
que haya buenas decisiones de Comunicacin pero malas decisiones de Marketing, o
buenas decisiones de Marketing pero malas decisiones de Recursos Humanos, etc., que
pueden llevar a que las ventas disminuyan, no aumenten o que no crezcan de acuerdo a
los objetivos marcados.
La conversin a ventas implica volver al viejo modelo de psicologa conductista de

estmulo-respuesta, que al ser tan desfasado y simplista hasta tiene un cierto aroma
naf. Pero es que an hoy hay alguien que piensa que las decisiones de compra se
toman en base a un nico estmulo? Puede ser que antes de darle un clic a un banner,
post o tweet una persona haya tenido 50 interacciones en relacin con un producto (y no
necesariamente digitales) las cuales seguramente son ms importantes que la pieza de
comunicacin. Pero en nuestro anlisis le asignamos la conversin a ventas a dicho clic.
Lo dicho: totalmente simplista y naf (aunque queda muy bien en el informe y en el
powerpoint de resultados).
Podra darse el caso de que con nuestra estrategia de comunicacin logremos un mayor
nivel de notoriedad en nuestros pblicos,una imagen o reputacin positiva a nivel
comunitario o social, un gran reconocimiento de nuestros atributos en los consumidores,
un mayor nivel de implicacin en nuestros empleados y colaboradores,una buena
relacin con nuestrospblicosclave, etc., etc., etc. Pero y si an as no se aumentaron
las ventas? nuestro ROI sera malo o negativo?
Yo en mis clases siempre pongo el mismo ejemplo en relacin con este tema.
Imaginemos que una empresa tiene una crisis muy importante (desde denuncias por
corrupcin hasta contaminacin ambiental, etc.). Y gracias a una accin rpida del
Departamento o de la Agencia de Comunicacin se logra contener y/o minimizar el
impacto de la crisis. Si la empresa mantiene su nivel de ventas o tiene una cada leve
Cmo se calcula el ROI de la accin de comunicacin? Cmo se calcula la no cada de
ventas, es decir, las posibles ventas que no se perdieron con el apogeo de la crisis?
Cuntas ventas ha salvado la accin de comunicacin? Y si la crisis pusiera en duda la
viabilidad de la empresa y llevara a su posible cierre? Si la accin de Comunicacin de
Crisis ayuda a salvar el cierre de la empresa todas las ventas y los bene cios futuros los
asignaremos como ROI del Departamento de Comunicacin por su efectiva gestin de

crisis? Eso signi cara que tendramos un altsimo ROI eterno (al menos mientras siga
existiendo la empresa). Tcnicamente debera ser as, pero nadie se plantea tal
barbaridad no?.
El ROI de Comunicacin debe estar vinculado (y objetivado en trminos de medicin de

resultados) a la creacin de valor o contribucin al logro de los objetivos o la misin de la
organizacin. En este sentido, la aportacin no tiene por qu ser necesariamente de
ventas, sino que deben generarse resultados que faciliten el logro de los objetivos o
necesidades organizacionales. Si se mejora la reputacin o imagen de la empresa se est
creando valor para la entidad, si se establecen buenas relaciones y vinculaciones con los
pblicosclaves tambin se est creando valor para la compaa. Y as un largo etctera. Y
por supuesto que todo ello no es slo consecuencia de una accin puntual ni de una
campaa concreta de comunicacin de la organizacin, sino de un trabajo continuado en
el tiempo.
O sea, puedo decirlo ms alto pero no ms claro: el ROI no es slo conversin a ventas,
sino que esa es una posibilidad entre muchas de generar retorno sobre la inversin de
comunicacin (y en muchas ocasiones, ni siquiera es la ms importante).
Quizs debemos educar al CEO (y a todo el equipo directivo) sobre el alcance real de la
accin de comunicacin, y cual es ROI real que podemos generar. Y no dejarnos seducir
por los cantos de sirena de algunos/as que solamente predican desde cmodas
posiciones de conferenciantes, o an peor, desde las confortables tribunas tuiteras. Pero,
antes que nada, tal vez debemos educarnos a nosotros mismos (a los comunicadores y a
todos los recin llegados al campo de la Comunicacin) para reconocer el alcance real de
nuestra accin de comunicacin.
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16 febrero, 2015 / Acadmico/Profesional,Conceptos,Estrategia / comunicacin

corporativa,estrategia,management,plani cacin/gestin,relaciones pblicas / 1 comentario
Mirando la bola de cristal: tendencias y predicciones anuales

enComunicacin.
Como sucede cada

ao, principalmente
durante diciembre y
enero, nos
encontramos en las
diferentes redes
sociales con los ya
tradicionales informes
de tendencias para el ao xxxx, los cuales intentan sealarnos las tendencias y darnos las
predicciones de lo que suceder durante el ao en temas de comunicacin. Lo que
leemos son una serie de re exiones sobre lo que ser relevante en el ao, y
encontramos cosas como la consolidacin de las redes sociales como canal de
comunicacin de las empresas con sus pblicos, la comunicacin multistakeholder ganar
presencia en las empresas, los contenidos sern la clave de la accin de las empresaso
a rmaciones de ese tipo.Y todos comentamos y compartimos dichos trabajos e ideas,
con rmando, refutando, apoyando o criticando, y por lo tanto participamos activamente
en su proceso de difusin y viralizacin.
La mayor parte de esas predicciones o tendencias que se identi can son ya realidades
consumadas o bien pequeos ajustes dentro de las tendencias dominantes (mainstream)
sin ningn cambio signi cativo respecto al ao anterior. Y es lgico, puesto que una
perspectiva de pocos meses (o incluso, semanas) no permite grandes cambios de
tendencia. A menos que haya algn hecho muy signi cativo que modi que
sustancialmente las reglas del juego e implique cambios de gran calado (como sucedi
con el accidente nuclear de Fukuyima en abril de 2011 y su impacto sobre la imagen de la
energa nuclear y sobre las empresas nucleares).
Por eso, la mayora de las predicciones para el 2015 acertarn y muy pocas fallarn,
puesto que la mayora de las predicciones realizadas son con rmaciones de procesos ya
en marcha. Adems cubren todo el espectro posible de situaciones, con lo cual la
probabilidad de acierto es muy alta. Incluso, en algunos casos, las predicciones o
tendencias funcionan como profecas autocumplidas, ya que cuando leemos y asumimos
dicha prediccin, contribuimos a desarrollarla y con rmarla. Por ejemplo, si algn gur
seala como una tendencia clave que Instagram ser la red social clave para las empresas
en 2015, es probable que muchos profesionales que trabajan en la gestin de la
comunicacin digital decidan abrir un per l de su empresa en dicha red social para no
quedar rezagados de las ltimas tendencias de comunicacin digital corporativa y de esa
manera estaremos contribuyendo a cumplir la prediccin.
Cuando se habla de tendencias, los expertos y analistas serios suele pensar en cambios
signi cativos a largo plazo. El anlisis de las tendencias sociales, econmicas,
tecnolgicas, etc., (y por qu no, tambin de comunicacin) suele ser una re exin con
una mirada puesta en como ser el futuro en 5, 10, 15 o 20 aos, que permita
reconocer diversos escenarios probables, valorar las posibles oportunidades y amenazas
para los diferentes actores y trazar diversas estrategias de adaptacin a esos posibles
escenarios.
Unas tendencias para el 2015 (o para cualquier ao en curso) indicaran, desde mi

punto de vista, una doble cuestin preocupante: por una parte, que algunas personas
consideran que el medio/largo plazo (el futuro) son, como mucho, 12 meses, lo cual
implica una perspectiva y una visin muy limitada y ligada esencialmente a lo
tctico/operativo, al da a da. Y por otra parte, ms que tendencias de futuro son
realidades de presente, lo que revela poca capacidad para abstraerse de los
signos/marcas de los acontecimientos cotidianos, para valorar aspectos disruptivos o de
valor estratgico de medio/largo plazo.
Para emular a tantos gurs, estaba pensando en hacer mis propias Tendencias y
Predicciones Capriotti de comunicacin para 2015. Pero no las voy a hacer, porque mi ritmo
de produccin bloguera es tan lento que las predicciones llegaran en octubre 2015. Y
tambin para evitar que algunos tengan la tentacin de relacionarmecon el ya
legendario pulpo Paul.
Extras
Anlisis estratgico de Escenarios (F.J. Garrido)
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26 enero, 2015 / Acadmico/Profesional,Conceptos,per l profesional / comunicacin

corporativa,empresas,estrategia,organizaciones,per les profesionales,plani cacin/gestin,relaciones
pblicas / Deja un comentario
Media Reputation Metrics (5): del Valor Publicitario al

ImpactoPeriodstico
En este post vamos a complementar las re exiones que vengo haciendo en posts
anteriores sobre los KPI de Reputacin Meditica, y contribuir nuevamente a la iniciativa
#carnavalRRPP que est impulsando en esta edicin la re exin sobre medicin en
comunicacin.
Hoy quiero comentar uno de los indicadores ms habituales en los informes

tradicionales del clipping de medios, quizs el ms controvertido, pero an as uno de los
ms utilizados en la
medicin de
resultados de Media
Relations.
Valor Publicitario o
Impacto Periodstico
de las noticias?
Esto se re ere al uso

de parmetros publicitarios para medir el valor de los resultados de Media Relations.
Porque#Noeslomismo sumar el valor publicitario de las noticias que evaluar la
relevancia periodstica del sujeto estudiado.
Uno de los sistemas ms utilizados en el anlisis tradicional del clipping de medios para
medir la importancia de las apariciones en los medios es lo que se conoce como
equivalencia de valor publicitario o valor publicitario estimado (en adelante, EVP). O
sea:cunto nos hemos ahorrado si esos espacios los hubiramos comprado para
publicidad?.
El uso de este indicador no slo es obsoleto, sino muy poco recomendable, como
sealan entidades como AMEC. La declaracin de Barcelona (de 2010) de AMEC seala
de forma taxativa y mani esta que el EVP are not the value of Public Relations.
El EVP es un mtodo inadecuado por muchas razones, pero slo voy a sealar las 3 que
considero muy importantes:
Si el EVP se hiciera correctamente, las noticias positivas deberan sumar valor

econmico, las noticias negativas deberan restarlo y las neutras ni sumar ni
restar. Pero en la actualidad se suma todo (sean del tono que sean). Con lo cual
puede darse el caso de una marca o empresa que est siendo masacrada por la
prensa, y que al mismo tiempo el Dircom (o la persona responsable de Media
Relations) se encuentre a rmando que la accin de Media Relations ha generado valor
por una cantidad de xxxx euros/dlares.
El EVP slo mide en trminos monetarios el espacio o dimensin de la noticia. Pero no

considera otros aspectos importantes para la relevancia de la noticia como la inclusin
de imgenes, las citas, el protagonismo del sujeto, etc.
Adems, el EVP tiene un grave error metodolgico, al intentar medir resultados de

noticias con criterios de publicidad. Esto es como pesar manzanas en litros. Los
criterios de impacto publicitario no necesariamente estn relacionados con los
aspectos de impacto periodstico.
Pero por que an las agencias lo siguen ofreciendo y las empresas o Dircoms lo siguen
solicitando?.Tanto las agencias como los Dircoms saben desde hace mucho tiempo que
ese indicador no sirve para nada, pero an as sigue apareciendo en un lugar destacado
en los informes.
La excusa de las agencias es la misma desde hace aos: es que los clientes me lo siguen
pidiendo. Pero y donde queda la pedagoga profesional o el asesoramiento estratgico
al cliente? Es interesante constatar como algunas agencias que adhieren fervientemente
a los principios de AMEC, luego ofrecen el EVP como indicador o incluso como producto
en s mismo (business is business, s?)
Por otra parte, muchos Dircoms lo siguen empleando como un indicador nanciero,
porque creen que con esta resultados le estn dando valor o contribucin nanciera
(ROI) a su actividad de comunicacin y a la organizacin en general. Nada ms
equivocado. Imagino que todava no le han explicado al Director General o al Director
Financiero como funciona ese sistema de medicin, porque de lo contrario se reiran de
nuestras mtricas.
Hace algn tiempo, en una reunin en Mxico, un Dircom de una gran empresa me
preguntabay si no usamos ese criterio, que usamos?. Ahora tenemos otros indicadores y
mtricas espec cas que nos permiten evaluar la importancia y la probabilidad de
impacto de las noticias.
Con MAINMEDIA hemos eliminado cualquier vinculacin de la EVP en la evaluacin de la

Reputacin Meditica, y hemos desarrollado mtricas y KPI que evalan la importancia
en trminos periodsticos, a partir de las diferentes variables que miden el impacto o
probabilidad de consumo (readability) de las noticias en los medios, combinando y

ponderando diversas variables, como la dimensin, el formato, el emplazamiento, etc.En
este sentido, se pueden utilizar los diferentes indicadores de la Reputacin Meditica
(comentados en mis posts anteriores) para obtener el Posicionamiento y la Reputacin
Meditica del sujeto analizado.
El Posicionamiento Meditico es la representacin visual de la relacin entre Notoriedad

y Favorabilidad Meditica de un sujeto (ya comentamos estos KPI en otros posts previos),
tanto a nivel general como de sus temas o issues. As, se puede visualizar la situacin
actual a nivel meditico y plani car objetivos y estrategias de posicionamiento meditico
futuro a medio y largo plazo.
Por otra parte, el Nivel de Reputacin Meditica es la combinacin ponderada de todos

los indicadores y mtricas, que permite sealar la situacin global de Reputacin
Meditica de un sujeto, en una escala que va desde la Debilidad Reputacional hasta la
Fortaleza Reputacional. Este indicador permite establecer objetivos concretos de accin
para cambiar, mejorar o fortalecer la Reputacin Meditica del sujeto, en funcin de los
resultados obtenidos en los diferentes indicadores.
De esta manera, ahora es posible disponer de indicadores espec cos que permiten
demostrar el valor creado por el rea de Media Relations en trminos de Reputacin
Corporativa. Y establecer objetivos estratgicos, plani car la accin futura y
posteriormentemedir la e cacia de la accin comparando la evolucin lograda en un
determinado perodo de tiempo.
Extras
Declaracin de Barcelona (AMEC, pdf)
Por qu no sirve equiparar informacin y publicidad para medir (Podcast

#carnavalRRPP)
Es fcil medir el sexo; es difcil medir el amor (Post, Alfonso Gonzlez Herrero)
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4 noviembre, 2014 /
Acadmico/Profesional,Artculos,Conceptos,Investigacin,Mainmedia,Medicin,Reputacin Meditica /
comunicacin corporativa,imagen/reputacin,mainmedia,media relations,medicin/evaluacin,relaciones
pblicas,reputacin meditica / 3 comentarios

Planificación de La Imagen Corporativa Herramienta Externa

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Planificación de La Imagen Corporativa Herramienta Externa

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29/10/2017 Bidireccional

Por qu medir la ReputacinMeditica?

Muchos amigos y conocidos, colegas de profesin y del mundo acadmico, me

La cada sostenida de las ventas de diarios y de consumo de TV y radio, y el aumento

En realidad, la situacin actual es slo un reajuste del ecosistema meditico, como ya

Cambian las formas, pero no el fondo: la gente consume noticias, no

En este sentido, los cambios no necesariamente implicarn la muerte de los viejos

Los websites de los medios tradicionales ms relevantes de cada pas se encuentran

Lo que no se mide no se puede gestionar.

Si no medimos la Reputacin Meditica, no podremos plani car nuestra accin sobre

Media Reputation Metrics: Tctica + Estrategia.

Media Reputation Metrics (2): Innovacin en Medicin.

Media Reputation Metrics (3): KPI de Notoriedad Meditica.

Media Reputation Metrics (4): KPI de Favorabilidad Meditica.

Media Reputation Metrics (5): del Valor Publicitario al Impacto Periodstico.

EUDE Business EUDE Business

7 julio, 2016 / Acadmico/Profesional,Estrategia,Internet/Redes

De BP a VW: la muerte de la RSE? (tal como laconocemos).

internacional. Y que si no hubiera sido descubierto por las autoridades en USA se

Desde la perspectiva de Comunicacin, el reto es muy interesante, estimulante y

Desde la perspectiva de Imagen/Reputacin, el caso tambin es apasionante: El impacto

Prdida de competitividad (o de liderazgo en el sector ante otras empresas ms

Veremos en los prximos meses (o quizs aos) si esto es realmente as (y pone en

sociedad, entonces las empresas tendrn un mensaje claramente identi cado: no se

28 octubre, 2015 / Acadmico/Profesional,Reputacin/Imagen,RSE / tica,comunicacin,comunicacin

Storytelling: Tctica oEstrategia?

En los ltimos aos, la creacin de contenidos se ha vuelto una actividad de moda no

Y comienzo por la conclusin: desde mi punto de vista, el Storytelling no es ms que

Scolari describe los 3 niveles de la siguiente manera (Scolari, 2007, p.62-63):

Nivel Profundo/Axiolgico: espacio donde se relacionan y oponen entre s unos pocos

Esta estructura de 3 niveles puede asociarse con los 3 niveles habituales de la

El Nivel Profundo/Axiolgico correspondera a las decisiones estratgicas de

El Nivel Narrativo se vinculara con las decisiones tcticas de comunicacin: la

El Nivel Super cial responde a los aspectos operativos de comunicacin: la

As pues, el Storytelling es la puesta en escena del Per l de Identidad de una

4 junio, 2015 / Acadmico/Profesional,Conceptos,Estrategia / branding,comunicacin

La Pirmide de las NecesidadesCorporativas

Desde mi punto de vista, a la gente que estamos en el mbito de la Comunicacin en las

Organizacionales. As que ahora, adems de la Pirmide de Maslow, tambin estara la

La Pirmide de las Necesidades Organizacionales tendra 2 grandes niveles de

Las necesidades primarias seran aquellas esenciales para la subsistencia de la

La primera necesidad bsica, la base de la pirmide, sera la de Existencia. Esta

La segunda necesidad bsica sera la de Competitividad. Est asociada a la

a presentar las caractersticas diferenciales de nuestros productos, servicios y marcas

La necesidad de Liderazgo se re ere al inters de la organizacin por situarse como un

La necesidad de Integracin es la cspide de la pirmide. Esta orientada a la vinculacin

Las 4 necesidades planteadas se estructuran como un proceso de pasos sucesivos

As pues, los comunicadores podemos contribuir de diversas maneras a alcanzar los

6 mayo, 2015 / Acadmico/Profesional,Conceptos,Estrategia,Investigacin /

Pongamos que hablodeROI

Parece que en los

A la pregunta Qu es el ROI? muchos profesionales y acadmicos responden como

Al ser un instrumento eminentemente nanciero que hemos adoptado en el campo de la

conversin a ventas?Podemos asegurar que la accin de comunicacin generar

Aceptar esta perspectiva de conversin directa a ventas o resultados monetarios de

Mi experiencia (profesional y acadmica) me dice que cuando las ventas aumentan,

La realidad es que el aumento o disminucin de las ventas est vinculado a un conjunto

La conversin a ventas implica volver al viejo modelo de psicologa conductista de

asignaremos como ROI del Departamento de Comunicacin por su efectiva gestin de

El ROI de Comunicacin debe estar vinculado (y objetivado en trminos de medicin de

16 febrero, 2015 / Acadmico/Profesional,Conceptos,Estrategia / comunicacin

Mirando la bola de cristal: tendencias y predicciones anuales

Como sucede cada

Unas tendencias para el 2015 (o para cualquier ao en curso) indicaran, desde mi