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Capitulo 3 Mercado, segmentacin y posicionamiento para un sistema de Revenue Management

Con el objeto de profundizar algunos conceptos y tcnicas que por lo general se creen internalizadas en
la mente de los gestores de alojamiento turstico y, para la adecuada aplicacin de un sistema de RM, es
necesario conocer en profundidad estas nociones:

Qu es el mercado?
Dejando de lado la anacrnica definicin del mercado como lugar fsico donde ocurre el intercambio entre
compradores y vendedores, una versin ms moderna -y de amplia aceptacin prctica- ha reservado para
el conjunto de oferentes la denominacin de industria y para el grupo de compradores que buscan un
determinado producto la palabra mercado 1 (Munuera Alemn 1998). Segn esta lgica, un mercado viene
a ser el conjunto de compradores que buscan determinado producto. Dos son, entonces las dimensiones
que componen esta definicin de mercado:
Atendiendo a la dimensin producto: el mercado, desde esta concepcin, est formado por el conjunto de
productos que son considerados substitutivos por los consumidores. Se asume como el grupo de
consumidores que acceden a ese mercado, formado por un conjunto especfico de productos. Esta definicin
ayuda fundamentalmente a la identificacin de los competidores actuales y potenciales en trminos de
similitud en: procesos de fabricacin, sistemas de distribucin, materiales o la apariencia fsica del producto.
Atendiendo a la dimensin compradores: son constitutivos de un mercado aquellos individuos que
compran un tipo de producto.
En suma, tradicionalmente los economistas han utilizado el trmino merca do en relacin con los
compradores y vendedores que desean intercambiar un conjunto de productos sustitutivos o clase de
producto (mercado de fruta, mercado inmobiliario, mercado turstico). En ambas definiciones (o nica como
se prefiera) se expresa el lado de la oferta: las dos giran en torno al concepto de clase de productos o
productos sustitutivos en el desempeo de una funcin. De cualquier manera, es ms interesante una
definicin de mercado que se constituya adecuando una referencia competitiva para la empresa. La
utilizacin de este concepto requiere la inclusin en un mismo conjunto de alternativas de compra, todos
aquellos que estima adecuados satisfactores para una misma necesidad.
1 Jos Luis Munuera Alemn, Ana Isabel Rodrguez Escudero Marketing Estratgico Teora y casos Ediciones Pirmide
S.A 1998. Fuente utilizada para el desarrollo del epgrafe merca do y segmentacin.

De este modo podramos decir que un mercado es el conjunto de consumidores que comparten una
necesidad o funcin y que estn dispuestos a satisfacerla a travs del intercambio.

Mercado de Referencia, mercado relevante y producto-mercado

El mercado de referencia se fija en la interseccin de las diversas tecnologas que satisfacen una
necesidad funcin genrica para el total de compradores potenciales. Para determinar el mercado de
referencia en funcin de sus tres dimensiones componentes es crucial: todos los productos sustitutos, todos
los grupos de compradores y globalmente la necesidad genrica que se satisface. Debemos aadir que es
poco frecuente que una empresa pueda operar en todos los producto-mercados que resultan de la
fragmentacin de su mercado de referencia; antes bien, suele hacerlo en una parcela limitada de l, en la
parte del mercado de referencia que denominaremos mercado relevante. Podramos decir que si el mercado
de referencia es el ms adecuado referente competitivo de la empresa. El mercado relevante es aquella
parte del mercado de referencia en el que la empresa realmente compite.
El concepto de producto-mercado surge en la interseccin entre un macro segmento o segmento
estratgico (un grupo concreto de compradores) una necesidad genrica y tecnologa especfica.
Una cosa para resaltar es que, en los mercados maduros, en la que las necesidades de los consumidores
son relativamente conocidas y estables, cobra importancia el conocimiento de los competidores. En cuanto
la hostilidad competitiva, cabe conjeturar que cuanto ms elevada sea la turbulencia del entorno
(caracterstica intrnseca de la industria hotelera) ms difcil es conseguir una ventaja competitiva basada en
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el conocimiento de los competidores. Por el contrario, el conocimiento del consumidor puede suponer una
ventaja mas duradera. Adems, cuando el nmero de competidores es elevado, su conocimiento es ms
dificultoso y potencialmente menos importante; de nuevo; en este caso el conocimiento del consumidor
otorga una ventaja agregada. Finalmente, por lo que se refiere al poder de los competidores, hemos de decir
que cuando este es importante, generalmente tienen claro lo que quieren, por lo que adelantarse a los
competidores es decisivo. Adems cuando la turbulencia de mercado es elevada, las necesidades de los
consumidores son inestables, en cuyo caso son mltiples los cambios que se requieren en la actividad del
marketing de la empresa; de ah que la adopcin de una fuerte orientacin al mercado refuerce los
resultados. En momentos de una elevada intensidad competitiva, la adopcin de una orientacin al mercado,
en la medida que supone un mayor conocimiento del consumidor y de la competencia, refuerza los
resultados positivos de la empresa.

Segmentacin de mercado
Antes de comenzar con su estudio es preciso aclarar que existen diferentes enfoques alternativos a la
hora de enjuiciar la segmentacin de mercado. Por un lado, los que asignan a la segmentacin una
relevancia estratgica que permite el diseo de polticas comerciales ms cercanas a las necesidades del
consumidor y por otro- los que se refieren a la segmentacin como tcnica o herramienta instrumental de
la investigacin de mercados. En cualquier caso, el segundo enfoque, emana y encuentra su ltima
justificacin en el primero, pues las tcnicas y procedimientos de segmentacin del mercado slo son de
inters cuando ayudan a la empresa en el desarrollo de estrategias de marketing eficientes.
La segmentacin del mercado es un proceso encaminado a la identificacin de aquellos consumidores
con similares necesidades o necesidades homogneas a fin de que resulte posible establecer para cada
grupo una oferta comercial diferenciada, orientada de un modo especfico hacia las necesidades, intereses
y preferencias de los consumidores que componen ese grupo o segmento. Podramos decir que es la
estrategia opuesta al ejercicio del marketing de masas en el cual una empresa ofrece un producto bsico
sin distinguir entre diferentes necesidades y caractersticas de los consumidores. Hay varias circunstancias
que han favorecido el desarrollo de un marketing de segmentos frente a un marketing de masas, como son
los cambios econmicos, demogrficos y estilo de vida. El cambio econmico fue el primero en ocurrir, pues
los consumidores con poco poder de compra y con escasos bienes disponibles no estaban en condicin de
ser selectivos. Frente a eso, principalmente en los sectores de los productos de gran consumo, se observa
una tendencia hacia una simplicidad voluntaria, es decir hacia la oferta de producto menos elaborado que
satisfagan meramente una funcin bsica, por la que un consumidor paga un precio bajo.

Importancia de la segmentacin
1- Ayuda a identificar las mejores oportunidades de mercado, a descubrir nichos no servidos, y con
ello al desarrollo y lanzamiento de nuevos productos o a la extensin del rango de los existentes.
2- En mercados maduros o en declive cabe la posibilidad de identificar segmentos especficos
todava en fase de crecimiento
3- Permite establecer un orden de prioridad entre los segmentos, lo que contribuye a una mejor
asignacin de recursos.
4- Diferenca la actuacin comercial de la empresa por segmentos mediante el desarrollo de programas
de marketing que posibiliten una mejor adaptacin a las necesidades de los consumidores.
En suma, cuando se explota la existencia de necesidades diversas en el mercado, una mayor rentabilidad
puede ser la recompensa. En todo caso, hacer caso omiso de esta posibilidad cuando los competidores
directos la aprovechan para mejorar la satisfaccin del consumidor y reforzar su posicin competitiva es
correr un elevado riesgo.
Criterios de segmentacin:
La eleccin de los criterios clave para la identificacin de grupos de consumidores con necesidades
homogneas es compleja, debido a que en cualquier contexto existen innumerables variables para
segmentar un producto. La eleccin de las formas ms prometedoras para definir segmentos raramente
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resulta obvia. No hay un criterio ptimo o insuperable de segmentacin.
Las clasificaciones de los criterios de segmentacin son numerosas. La ms recurrida es aquella en la
que se propone una divisin doble: en criterios objetivos y subjetivos, por un lado, y en nivel de generalidad
de las variables y nivel de especificidad por otro. Podemos enunciar tres grandes criterios de segmentacin:
Criterios relativos a los beneficios buscados:
La segmentacin basada en los beneficios buscados se apoya directamente en aquellas razones por las
cuales el consumidor es atrado al producto. Lo que distingue los segmentos es la importancia relativa
otorgada a los atributos cuando los compradores son inducidos a hacer elecciones entre ellos. La mejor
forma de identificar los segmentos para decisiones de marketing a partir de la definicin de producto. Este
primer grupo de criterios puede ser til para nuevos productos potenciales.
Criterios relativos al comportamiento:
Estos aspectos del comportamiento del consumidor son utilizados por empresas que tienen puesto su inters
en el desarrollo de estrategias para marcas y productos ya existentes y en la determinacin de sus polticas
de marketing. Tanto el comportamiento de compra como el de consumo y las diferentes respuestas a los
elementos de marketing son criterios de segmentacin incluidos en este grupo.
Criterios relativos a las caractersticas del consumidor:
Incluimos en este grupo las medidas objetivas no especficas del marketing como son las caractersticas
demogrficas y socioeconmicas de los consumidores y medidas psicogrficas como el estilo de vida y la
personalidad.
Para que el rasgo demogrfico o socioeconmico sea til a los propsitos de la segmentacin tiene que
implicar diferencias en el comportamiento y en ltima instancia, diferencias en el beneficio buscado y en las
necesidades y deseo de los consumidores. Cuando se utilizan otros criterios de segmentacin se hace como
una aproximacin a estos ltimos aspectos. Esta segmentacin se conoce como segmentacin de primer
orden o segmentacin directa. Por otro lado cuando la segmentacin est basada en caractersticas del
consumidor es una segmentacin indirecta o de segundo orden tambin llamada descriptiva-, dado que el
acento se pone en la descripcin de los individuos que constituyen un segmento, antes que en el anlisis de
los factores que explican su formacin.
Independientemente del nivel en que comience la segmentacin, es interesante que se comience a
segmentar en ambos niveles. Algunos investigadores definen los segmentos de mercado fijndose en las
caractersticas del consumidor; posteriormente observan si esos grupos de compradores buscan distintos
beneficios en el producto y desarrollan respuestas distintas ante el mismo. Otros investigadores optan por
iniciar el proceso con una segmentacin de primer orden y continuarla con una de segundo orden; buscan
segmentos basndose en el beneficio buscado o en las respuestas de los consumidores y una vez
identificados- analizan si a cada uno de ellos se asocian unas caractersticas demogrficas y
socioeconmicas especficas.
Los criterios de segmentacin basados en los beneficios buscados por el consumidor son los mejores
criterios que los del comportamiento, los cuales, junto a los criterios relativos a las caractersticas del
consumidor, proveen de una buena ayuda para el desarrollo del programa de marketing.

Mtodos de segmentacin
Una vez establecidos qu criterios o variables de segmentacin son los ms apropiados para los propsitos
de la empresa, es necesario acudir a mtodos estadsticos que permitan la divisin del mercado en grupos
homogneos de consumidores. A la aplicacin de estos mtodos se refiere el enfoque de la segmentacin
como tcnica o herramienta instrumental de investigacin. Los mtodos que posibilitan la segmentacin del
mercado son los siguientes:
1- Tcnicas de segmentacin o diseos de segmentacin a priori, segn los cuales el investigador selecciona
una variable a explicar antes de realizar el anlisis.
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2- Tcnicas de tipologa o diseos de segmentacin a posteriori segn las cuales los consumidores son
agrupados de acuerdo a la similitud de sus perfiles multivariables. Este tipo de anlisis se adapta a cualquier
clase de variables, continuas o discretas, de investigacin objetiva o perceptual.

Evaluacin de los segmentos

La evaluacin del atractivo de un segmento requiere del anlisis del potencial de ventas, la estabilidad a
medio plazo, el crecimiento, la accesibilidad, la respuesta diferenciada a la accin comercial y las
necesidades de inversin frente a los recursos de la empresa. Veamos cada uno de estos aspectos:
1- Potencial de ventas y estabilidad. El potencial de ventas o tamao del segmento est directamente
relacionado con la rentabilidad que de l se puede obtener. Los segmentos identificados deben
representar un potencial suficiente para justificar el desarrollo de una estrategia de marketing especfica
condicin que no solo afecta al tamao del segmento (en cuantos nmeros o frecuencia de compra de
sus componentes) sino tambin en su estabilidad temporal. No obstante, cabe la posibilidad de que un
segmento relativamente pequeo pueda ser muy rentable si la empresa es capaz de mantener una fuerte
ventaja competitiva.
2- Crecimiento. Un segmento con una posibilidad elevada de atraer un gran nmero de consumidores en el
futuro es preferible al que se muestra estancado en un mercado maduro. No obstante hay peligro en
segmentos con significativo crecimiento, ya que paralelamente crece la posibilidad de atraer
competidores.
3- Identificacin y Accesibilidad. Para conocer a los segmentos es preciso identificar las variables
socioeconmicas de los individuos que los componen. Otro factor determinante de la oportunidad que
representa un segmento es la accesibilidad a los individuos que lo integran. Los criterios socio
demogrficos proporcionan la base fundamental para la eleccin de los medios de comunicacin y los
canales de distribucin que han de posibilitar la llegada a los consumidores. Si un segmento tiene ciertas
caractersticas socio demogrficas distintivas, entonces la accesibilidad puede ser difcil. En este ltimo
caso hay que usar la publicidad en los medios de comunicacin masivos, mecanismo poco eficiente por
la cantidad de recursos econmicos que se desaprovechan al llegar a la comunicacin a muchos
consumidores que no son el mercado objetivo.
4- Respuesta diferenciada a las acciones de marketing. Los segmentos identificados deben ser diferentes
en trminos de su sensibilidad a las acciones de marketing de la empresa. El criterio de segmentacin
elegido tiene que maximizar las diferencias entre segmentos y minimizar las diferencias entre
compradores en el seno del mismo segmento, con el fin de evitar el riesgo del canibalismo que puede
afectar los productos de una misma empresa, sobre todo cuando estas estn destinados a segmentos
diferentes. No obstante, la condicin de homogeneidad entre los compradores de un segmento no implica
necesariamente categoras de compradores mutuamente excluyentes dado que productos
pertenecientes a segmentos diferentes pueden ser comprados por una misma persona, bien para
diferentes miembros del hogar, bien para ocasiones de consumo diferente o simplemente por el deseo
de variedad. Es decir, un segmento no agrupa necesariamente a compradores, sino ms bien a las
situaciones de compra que estos efectan.
5- Recursos de la empresa y necesidades de inversin. Si un segmento rene las anteriores condiciones,
podemos asegurar que es atractivo. Ahora bien, cualquier segmento atractivo del mercado puede no
serlo para una empresa concreta si esta no cuenta con los recursos para hacerle frente. Antes de la
eleccin de un segmento como mercado objetivo la empresa debe estimar los recursos y capacidades
de que dispone para conquistarlo.

La segmentacin de la clientela en el Revenue Management hotelero

Las variables que se debern tener en consideracin en el campo hotelero para la segmentacin son
mltiples, pero algunas son particularmente importantes a saber: la propia relacin calidad-precio, la
sensibilidad a los cambios de precio, la sensibilidad sobre la estacionalidad, sensibilidad sobres las fechas,
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propensin al gasto extra-alojamiento (frigobar, restaurante, bar etc).
La segmentacin del hotel, siempre es un tem relevante durante la aplicacin de un sistema de RM, pero
adquiere particular importancia -resulta imprescindible diramos- en los momentos de alta ocupacin. Ya que
es precisamente en estos momentos donde se deber seleccionar los segmentos ms rentables para el
establecimiento, sin descuidar sus clientes habituales y/o fidelizados. Esto es, orientar los esfuerzos de
comercializacin aquellos segmentos de mayor contribucin, cerrando tarifas hacia aquellos con una
contribucin ms baja.
Hemos repetido a lo largo de las pginas de este trabajo que en baja ocupacin- el objetivo del RM ser
el de lograr un mayor facturado, aumentar la ocupacin y el Revpar. Por esta razn tambin un anlisis de
la segmentacin en perodos de baja ocupacin es tambin muy importante.
Un estudio detallado de la segmentacin llevar al hotel a identificar a sus mejores huspedes, para
concentrar sus energas en estos segmentos ms rediticos, sin descuidar los otros segmentos.
En los prrafos siguientes se har un breve anlisis de los principales segmentos de la industria de la
hospitalidad en base a dos criterios:
El objetivo del viaje: cliente corporativo (de negocios) y cliente tour&travel El canal de reserva utilizado:
directo (walck in, cliente que reserva telefnica- mente) e indirecto ( cliente bajo algn tipo de convencin,
por agencia de viajes y portales de Internet OTAS)

El cliente habitual
El cliente habitual constituye el segmento ms preciado para el hotel. Por lo tanto, ntimamente
relacionadas a las estrategias referidas a este segmento, estn todas las referidas a los procesos de
fidelizacin. La temtica referida a los procesos de fidelizacin, que tienen lugar en el centro de los procesos
de servicio, es compleja. La descripcin y tratamientos de dichos procesos, escapa las posibilidades y
objetivos del presente trabajo. Pero lo que si se puede afirmar es que todos estos procedimientos se basan
en la relacin calidad/precio, que es percibida por el cliente por un lado- por la erogacin de beneficios
personalizados, y el efecto sorpresa por otro.
Personalizar un servicio buscando darle al cliente exactamente aquello que desea/necesita y sorprenderlo
con pequeas atenciones. Esto constituye uno de los aspectos ms importantes del proceso de fidelizacin.
Qu ms all del nexo que se instaura entre las partes involucradas, da lugar al fenmeno del boca a boca
(Word of mouth). Este fenmeno generalmente es activado por el cliente habitual en forma espontnea. En
efecto, hablar bien del hotel es en ltima instancia, hablar bien de si mismo y de las propias elecciones. La
importancia de la accin comercial indirecta del cliente habitual ser mayor en tanto cuanto sea menor, el
rea de referencia geogrfica en la cual el hotel opera. Mientras que en una gran ciudad, el fenmeno se
diluye. En un perodo de alta o altsima ocupacin, decirle a un cliente habitual lo siento estamos llenos, o
no le podemos hacer la tarifa de siempre equivale no solo a perder- lo, sino activar lo que es peor- un
boca a boca negativo. Por esa razn un Revenue Manager que se precie de tal, deber (una vez
seleccionados los clientes habituales) darle a estos la prioridad, independientemente del nivel de ocupacin
o del margen de contribucin que estos generen. No solo, buscara de alojar a estos clientes inclusive en
situaciones de overbooking, situacin bastante frecuente dada la propensin de estos, a efectuar reservas
de ltimo minuto. Pero Qu criterios se toman generalmente para conferirle a un cliente el estatus de
cliente habitual? En el RM la importancia de la clientela fidelizada es funcin a algunas variables como: el
nmero de reservas efectuadas, la propensin del cliente al gasto extra y el efecto multiplicador de su nico
e irrepetible boca oreja.
Al final de cada ejercicio contable, el Revenue Manager har un listado de los clientes individuales que
han pernoctado al menos 5 veces durante el ao en una tabla que completara con los datos a las variables
que hemos mencionado.
Room Night Room Night Valor comercial
Nombre Tarifa ($) Gastos extra
Baja ocupacin Alta ocupacin (de 1 a 5)
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Cliente A 4 9 100 500 5
Cliente B 3 12 150 150 5
Cliente C 3 14 150 90 3
Cliente D 2 9 70 0 2

Del anlisis de la tabla, se puede deducir que el cliente A ocupa el primer lugar en la clasificacin de la
clientela individual para el hotel ya que a una tarifa de $100 ha hecho 4 pernoctes en un perodo importante
de baja ocupacin y 9 en un perodo de alta. El monto total de gastos extra es bastante alto como su potencial
de propagador boca oreja para el hotel. El cliente A es considerado habitual y tendr una habitacin
disponible en cualquier momento y circunstancia en el que haga la reserva.
En el caso del cliente D, considerado por el gran numero de pernoctes en alta temporada, pero con escaso
nmero de rom-nights en temporada baja y la inexistente propensin al gasto. El Revenue Manager podra
no concederle el estatus de cliente habitual. Y por lo tanto hacer fluctuar los tarifas del hotel con este cliente
en funcin de la ocupacin y la demanda del momento.
A los clientes B y C el Revenue Manager seguramente les conceder el estatus de cliente habitual
garantizndoles la misma tarifa en cualquier momento del ao independientemente de la ocupacin o de la
presin de la demanda.
Al finalizar el ao o la estacin, el Revenue Manager podr compartir con los clientes seleccionados este
tipo de anlisis a travs de una carta personalizada donde se le comunica el estatus y posicin de cliente
habitual, que dar lugar a la vertebracin de un plan de fidelizacin en funcin de la tipologa del hotel y del
cliente. Algunos de los beneficios contenidos en este plan seran:
Bloqueo de la tarifa (e inclusive disminucin de la misma)
Nmero determinado de comidas gratuitas durante el ao-temporada (excluida las bebidas)
Ofertas del frigo-bar (cuyo consumo generalmente est inhibido por los precios)
Otorgamiento de un nmero determinados de upgrades ( concesin de una habitacin con categora
superior a la categora habitual) el mismo rgimen tarifario-econmico, reservado para las personas tradas
por el cliente habitual (sujeto a disponibilidad de lugar)
Este tipo de beneficio podr ser otorgado al cliente en forma individual o contemporneamente.

Anlisis del segmento corporativo

El segmento corporativo es uno de los segmentos ms codiciados, ya que en algunos establecimientos
este segmento puede representar un ncleo fuerte a partir del cual impostar la propia poltica comercial.
Mientras que en otros hoteles puede solo representar una oportunidad ms para aumentar la ocupacin o
el Revpar.
El cliente corporativo se desplaza fundamentalmente por razones de trabajo. Vive estos viajes y
desplazamientos sin mucho entusiasmo, debido a que forman parte de su trabajo y debe aceptarlos s o si.
Esto hace que no quiera perder mucho tiempo en largas conversaciones telefnicas con el departamento de
reserva y si es muy sensible a la rigidez o flexibilidad de las fechas. Tiene una sensibilidad muy fluctuante
al precio y una escasa propensin al cambio de hotel si encuentra las condiciones adecuadas. Es sensible
a ventajas que el hotel le pueda conceder (piscina, Spa, cercana a lugares de esparcimiento)
Estas son las caractersticas fundamentales sobre las cuales el Revenue Manager impostar las polticas
y estrategias en este segmento. El cliente corporativo habitual que ya conoce el hotel y lo frecuenta querr
limitar al mnimo las conversaciones y agradecer ser tratado por el propio nombre.

Segmento tour and travel

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El segmento tour & travel se diferencia del corporativo fundamentalmente por el motivo de su
desplazamiento: relax, evasin, deseo de conocer otros lugares, experimentar el contra-cotidiano.
El segmento tour & travel es de vital importancia para la economa del hotel, independientemente del
origen geogrfico o de los motivos del viaje.
Este segmento es muy sensible a los cambios de precios y tiene una cierta propensin a la flexibilidad
con las fechas. Bajo la ptica de un Revenue Management estas caractersticas se deben traducir en
oportunidades de mejorar la facturacin del hotel.

El segmento Walk in y el de reserva telefnica

El Walk in -quiz el segmento menos estudiado y predecible de todos- es aquel que no hace reservas,
simplemente entra en el hotel y pide una habitacin. Siendo para el hotelero imposible en un primer
momento- conocer las razones de su eleccin y motivacin, se buscar conquistar este tipo de cliente,
considerando que su sensibilidad al precio es funcin de una serie de variables. Unas objetivas, como seran
el horario de llegada, o la cantidad de hoteles en la zona y otras subjetivas como el cansancio de la persona,
o la percepcin (buena o mala) que tuvo luego de haber entrado al hotel y pedido informacin. En lneas
generales diremos que cuando un walk in entra en el hotel preguntando disponibilidad de habitaciones y
precio, hay que tener en cuenta una serie de puntos a los que este segmento es sensible:
Estar informados sobre las tarifas de la competencia, sea en zona, sea online.
Eventualmente de acuerdo el punto anterior, ms los datos previstos de la demanda elaborar diariamente
una tarifa aplicable a los walk-in.
La tarifa debe ser comunicada con conviccin, en caso de objeciones practicar el downselling.
A pesar de los avances tecnolgicos en el campo de internet y el e-commerce el telfono sigue siendo un
instrumento clave en la gestin de reservas y ventas de un hotel. Al punto que los clientes telefnicos
pueden constituir un segmento en s mismo.
Desde el punto de vista de la gestin de la reserva, una correcta impostacin de la conversacin telefnica,
permite crear ptimas situaciones de venta. El tono de la voz, el uso de un speech de venta ya protocolizado,
con sus respectivos cierres de venta resultan muy importantes. Considerando que la respuesta telefnica
da la primera impresin en el cliente potencial, es absolutamente importante prev cmo y en qu forma se
va a atender el telfono
-Buenos das / noches Hotel del Plata, mi nombre es Octavio Cmo puedo ayudarlo?
Las grandes cadenas hoteleras saben de la importancia de la venta telefnica y ms all de seleccionar
el personal con mejores requisitos para ella, lo forman luego de manera especfica. Dicha formacin viene
materializada a travs de un programa llamado STAR (Sales Training for Agents in Reservation) este
programa selecciona el mejor personal de acuerdo a las siguientes caractersticas:
Tonalidad y timbre de voz
Motivacin hacia las ventas y a trabajar por objetivos
La cortesa
La preparacin y formacin
La gestin ordinaria de la venta telefnica a este tipo de cliente sigue una serie de pasos que no dudamos
de calificar como inevitables.
El saludo: hay una sola oportunidad para dar una buena y esta puede ser el momento del saludo ya que
puede condicionar positiva o negativamente al cliente. La respuesta que siga al saludo tiene que ser clara
concisa y acompaada de una sonrisa (el cliente siempre escucha la sonrisa) que transmitir calidez y
cortesa. Apenas se pueda se debe utilizar el nombre del cliente y escuchar con atencin las propuestas del
mismo.
Detectar los deseos/necesidades del cliente: tratar de entender cules son las motivaciones que llevan al
cliente al propio hotel a travs de preguntas, matizadas con propuestas que transmitan el profundo
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conocimiento del producto que se est vendiendo, dicindole al cliente que se le est preguntando para
tratar de entenderlo y darle las mejores opciones de acuerdo a sus exigencias.
Hacer la propuesta de venta: despus de haber comprendido las exigencias del cliente se le propone un
tipo de habitacin el precio que se considere idneo, obviamente bajo la ptica del revenue management.
Esto significa que un no durante algunos perodos del ao puede ser una respuesta aceptable. Se
propondr, por lo tanto, una alternativa a un precio que se considerar en lnea con las exigencias del cliente
y los objetivos de venta del hotel (dowselling)
Cierre: la ltima impresin, as como la primera, es muy importante por lo cual el cierre de la reserva debe
ser cuidadoso, an si no se logra una venta. Un buen cierre deja un buen recuerdo en la mente del prospecto.

El segmento agencias de viaje y tour operadores

La relacin entre el hotel y las agencias de viaje y los tour operadores (mayoristas) se perfecciona a travs
de los contratos de allotment referido a la asignacin mediante contrato, por parte del hotel, de un cupo
permanente de habitaciones a un tercero. O a travs de los acuerdos on request (a pedido), este tipo de
acuerdos se realizan una y otra vez entre las partes, y en funcin de la ocupacin del momento, de la presin
de la demanda y de la bondad (o menos) de la relacin comercial.
En lo referido a los contratos de allotment, el Revenue Management deber decidir con mucho tiempo de
anticipacin, tarifas y cantidad de habitaciones que ceder al tour operador en cuestin y por cunto tiempo.
Las ventajas obtenidas por este ltimo est representada por las tarifas muy bajas que le permitirn armar
paquetes o productos donde incluir diversos factores. Para el hotel, la ventaja est dada por el hecho de
asegurarse una cuota de ocupacin y de ventas en baja estacin. Tambin por el hecho de usufrutuar de la
capacidad publicitaria y distributiva de un mayorista. Es claro que para el hotel representa una ventaja en
perodos de alta estacin y una desventaja en baja.
La tarea del Revenue Manager ser aquel de decidir la cantidad total (y eventual) del allotment o cupo a
ceder a los tour operadores y por supuesto- al precio.

Eficiencia de los contratos de allotment, el CEA o ndice Grasso

El profesor Franco Grasso (2010) ha creado un ndice para monitorear la eficiencia de los distintos
contratos de alltoment realizados por el hotel con los tour operadores al que llama CEA (Coeficiente de
Eficiencia de Allotment). Su clculo se basa en el facturado total producido por el hotel no solo por un contrato
de este tipo durante el ejercicio comercial bajo examen, ya que este dato en s mismo resultara insuficiente.
El facturado dentro de este tipo de contexto es funcin de las habitaciones dadas en cupo por el hotel al
mayorista, por lo cual, un contrato que ceda pocas habitaciones en allotment tendr obviamente- un
facturado bajo. 10 habitaciones diarias
Con el fin de realizar un correcto anlisis de cunto le rinde al hotel, la materializacin de este y otros
contratos de allotment. Lo haremos a travs de un ejemplo, referido por Grasso en su libro:
Ejemplo de clculo de CEA o ndice Grasso: Supongamos que un hotel tenga una tarifa rack de $ 180, y que
suscriba un contrato de allotment con un tour operador que prev la cesin de diez habitaciones diarias para
la baja estacin a $80 y diez habitaciones diarias en la temporada alta de $130. Ahora bien, supongamos
que el porcentaje de materializacin del contrato se verifica en un 40% en baja estacin (cuatro habitaciones
vendidas diariamente por el tour-operador) y 90% en alta estacin (nueve habitaciones vendidas
diariamente), el CEA se calcular de la siguiente manera.
Se calculara el facturado total producido por cada tour operador para el perodo considerado:
$80 x 4 = $320 (total facturacin tour operador en baja estacin)
$130 x 9 = $1.170 (total facturacin tour operador en alta estacin)
$320 + $ 1.170 (total facturacin producida por el tour- operador)
A continuacin se calcular el facturado hipottico que el hotel hubiera podido tener sin el contrato de
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allotment. Consideraremos que en baja estacin el hotel por s mismo no vendera ninguna habitacin. Y
que en alta estacin el facturado hipottico del hotel sin ningn contrato sera:
$ 180 x 9 = $ 1620 (facturado hipottico del hotel en alta estacin)
El clculo del coeficiente resultar de la siguiente manera:
CEA= $1.490 (facturado hotel con allotment) = 0,92
$1.620 (facturado del hotel sin allotment)
Analicemos el significado de este ndice. Un hotel con un CEA igual a 1 significa que el contrato de
allotment est produciendo un resultado a la par del que se hubiera obtenido sin firmar el contrato. De
cualquier manera un CEA igual a 1 es bueno ya que recordemos- estamos comparando facturado real
contra facturado hipottico. En el caso del ejemplo el rendimiento del contrato de allotment esta a un 92%
esto es a un 0,08 (1-0,92 = 0,08) del rendimiento ideal.
Veamos otro ejemplo: Supongamos ahora que un hotel tenga una tarifa rack de $ 150, y que suscriba un
contrato de allotment con un tour operador que prev la cesin de diez habitaciones diarias para la baja
estacin a $60 y diez habitaciones diarias en la temporada alta de $120. En caso de venta total de las
habitaciones en los perodos considerados se tendr:
$120 x 10 = $1200 (total facturacin tour operador en baja estacin)
$60 X 10 = $60 (total facturacin tour operador en alta estacin)
$1200 + $600 = $1.800 (total facturacin producida por el tour- operador)
Ahora supongamos que el facturado hipottico sin contrato de allotment ser el producto de la tarifa rack
$ 150 multiplicado por 10 habitaciones, que el hotel pretendera vender sin problemas en alta ocupacin. O
sea $ 150 x 10 = $ 1500
El clculo del coeficiente resultar de la siguente manera:
CEA= $1.800 (facturado hotel con allotment) = 1,2
$1.500 (facturado del hotel sin allotment)
Un CEA del 1,2 nos est diciendo que el contrato de allottment realizado por el hotel con ese operador
supera en un 20% nuestras hipotesis ms optimistas de venta por cuenta propia.
El CMEA
Se lo define como la media o el promedio de todos los CEA obtenidos en la evaluacin de los contratos
de allotment de un hotel para el perodo de anlisis. Veamos un ejemplo:
Sean los Hoteles A, B; C, y D con los respectivos CEA A= 1,2; B= 1; C= 0,88 y D= 1,60 el CMEA
resultar de calcular la media o el promedio de los CER o sea:
CMEA= 1,2 + 1 +0,88 + 1,60 = 1,17
4
Un CMEA igual a 1,17 nos est indicando que la cantidad de contratos en allotment con distintos
operadores tursticos le est dando al hotel un rendimiento ms que positivo, respeto de lo que el mismo
vendera en la ms optimista de las hiptesis. Hagamos otro ejemplo:
Supongamos ahora que los respectivos CEA de los hoteles antes menciona- dos sean los que siguen A=
0,64; B= 0,61; C= 0,92 y D= 0,75 el CMEA resultar de calcular la media o el promedio de los CEA o sea:
CMEA= 0,64 + 0,61 +0,92 + 0,75 = 0,73
4
Un CMEA menor que 1 indica que los cuatro contratos de allotment suscriptos con los operadores, estn
teniendo un rendimiento por debajo del ideal. El Revenue Manager en este caso podra reducir el cupo de
habitaciones dadas por contrato cada uno de estos operadores e integrarla total o parcialmente con otros
operadores.
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Posicionamiento
Una vez que la empresa ha seleccionado el segmento o los segmentos del mercado correspondientes, el
siguiente paso es el establecimiento de la posicin del producto en el mercado objetivo con el fin de
confeccionar su programa de marketing y de esta forma establecer su estructura tarifaria en armona con
dicho plan. Conocido el o los segmentos y la posicin elegida frente a los competido- res, los consumidores
podrn identificar y diferenciar la oferta de la empresa de las otras ofertas existentes en el mercado.
Cuando se habla de posicionamiento bsicamente nos estamos refiriendo a dos cosas:
1) a la localizacin del producto a partir de sus caractersticas fsicas
2) a la posicin que el producto ocupa en la mente de los consumidores en funcin de las percepciones
de los mismos.
En el primer caso se habla de posicionamiento objetivo. Este posicionamiento no es til a menos que las
caractersticas del producto coincidan totalmente con las percepciones que los consumidores poseen del
producto lo cual es improbable. Muchos productos con caractersticas fsicas idnticas son percibidos como
distintitos, sin embargo, otros muy diferentes son percibidos como idnticos si sus caractersticas
diferenciales carecen de importancia para el consumidor. Por lo tanto el posicionamiento basado en las
caractersticas fsicas solo tiene importancia si se extiende al campo de las percepciones de los
consumidores.
Cabra agregar que actualmente el posicionamiento perceptual (y no el objetivo) es el que determina la
intensidad de la competencia entre los actores del mercado. El posicionamiento toma como punto de partida,
por un lado, el anlisis del segmento objetivo y, por otro, el de la competencia para llegar a la decisin final
de servir a su mercado con un programa de marketing especficamente adaptado a los intereses y
expectativas de los usuarios potenciales. Podramos decir que la segmentacin en sentido amplio se
completa con la eleccin de una determinada posicin en el mercado. No obstante esto, adems, para llegar
a esta posicin es preciso recorrer las fases de:
1- Identificacin de la competencia o del set competitivo que entran en competencia directa con
nosotros
2- Determinacin de la posicin de los competidores en el mercado
3- Determinacin de las dimensiones competitivas (cuotas de mercado, grado penetracin del mismo,
nivel de facturacin)
4- Anlisis de las posiciones de los consumidores para finalmente adoptar una posicin en el
mercado.
El posicionamiento facilitar el diseo de la estrategia de marketing en cuanto a que necesidades y deseos
de los clientes se deben intentar satisfacer, con que productos, combinacin de atributos y tarifas se puede
conseguir esto logran- do una ventaja competitiva. La decisin del posicionamiento es clave ya que por un
lado arranca del proceso de anlisis de la situacin (necesidades del mercado y competencia) a partir de la
cual se produce una necesaria reflexin que debe llevar a una definicin de la posicin del mercado. Por
otro, constituye la base a partir de la cual se va a establecer un plan de actuacin sobre el mercado.
En cualquier caso el concepto de posicionamiento presupone:
Que hay mltiples fuentes de beneficios o beneficios buscados en los productos
Que raramente las empresas pueden proporcionar una ventaja relativa en todos ellos
Que cada uno de los segmentos de mercados busca uno o varios de esos beneficios
Y que las habilidades de las empresas difieren a la hora de ofrecer cada uno de ellos.
Con el posicionamiento se trata de identificar primero y aplicar despus las ventajas y satisfacciones que
el producto puede proporcionar al consumidor. Adems del posicionamiento centrado en el consumidor,
debemos mencionar al posicionamiento centrado en la competencia. Dicho posicionamiento consiste en
poner nfasis sobre las ventajas que posee el producto respecto a sus competidores directos a fin de
proporcionar un producto de referencia que permita diferenciar la marca.